Руководство бизнес группы по принципу финансового холдинга предполагает что

В чем преимущества холдинга как схемы управления бизнесом?

Как повысить рентабельность производства путем создания группы компаний?

Что нужно учитывать при налоговом планировании в холдинге?

Как избежать споров с налоговиками при проверке налоговых операции компаний холдинга?

Как применять системный подход к налоговому планированию внутри холдинга?

Преимущества холдинга как схема управления бизнесом

В России холдинги — одна из самых распространенных и самых эффективных форм предпринимательской деятельности для среднего и крупного бизнеса.

Но в законодательстве есть только понятие «банковский холдинг» и «банковская группа»[1].

В отношении юридических лиц небанковской сферы законодательного определения понятий «холдинг» и «группа компаний» нет. При этом на практике эти понятия часто употребляются: под холдингом подразумевается группа компаний, ведущих согласованную предпринимательскую деятельность и связанных между собой отношениями собственности и экономической зависимости. Хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом.

Преобладающее участие предполагает, что основное общество (товарищество) обладает таким количеством акций или долей в уставном капитале дочернего общества, которое позволяет предопределять результаты голосования на общем собрании участников.

К сведению

На практике преобладающим участием обычно считается такая доля участия в хозяйственном обществе, которая составляет более чем 50 % голосующих акций АО или уставного капитала ООО.

Основные элементы холдинга:

• головное предприятие, которое управляет подчиненными компаниями;

• мелкие структуры, зависящие от основной организации (например, дилеры, поставщики, представительства);

• зависимые дочерние хозяйственные общества, которые не обладают статусом юридического лица.

Преимущества холдинговых структур

Преимущества интеграции предприятий в холдинговую структуру:

• повышается стабильность, устойчивость организации;

• проще контролировать риски;

• можно контролировать деятельность дочернего общества;

• проще осуществлять финансовое и налоговое планирование.

Каких-либо требований к структуре или составу холдинга или группы компаний в законодательстве нет, как нет и требований к порядку их образования и регистрации.

Холдинговую структуру обычно используют, когда собственникам необходимо организовать контроль над группой активов. Для этого организуется управляющая (головная) компания, которая разрабатывает и применяет систему управления всеми дочерними компаниями и контролирует участников холдинга посредством участия в уставном капитале.

Основное условие, которое позволяет признать соответствующее общество дочерним предприятием, — наличие у другого (основного) общества возможности определять решения, принимаемые таким обществом (п. 1 ст. 105 ГК РФ).

Роль дочерних компаний в структуре холдинга

Как альтернатива системе холдинга закон предусматривает возможность создания филиалов или обособленных подразделений в рамках одного юридического лица. Но нередко дочерние компании в структуре холдинга оказываются более гибкими. Они могут действовать удобными для них методами и средствами, вести отчетность силами своей бухгалтерии. Часто «дочки» более самостоятельны и независимы от центрального офиса, чем обособленные подразделения, в том числе в налоговых вопросах.

Основные налоги за филиалы платит головная организация по месту ее нахождения и постановки на учет, тогда как дочерние компании отчитываются по месту своей регистрации. Благодаря этому они получают доступ к региональным преференциям по налогам, могут избежать высоких налоговых ставок и попасть под ряд местных финансовых льгот и привилегий, тем самым сокращая налоговую нагрузку на группу компаний в целом.

При этом юридически компании холдинга в любом случае подконтрольны центральному офису. Для этого в холдинге разрабатываются системы управления различными сегментами деятельности: доходами, расходами, кадрами, инвестициями, чистой прибылью.

Единой системы управления, подходящей всем и сразу, нет. Она разрабатывается исходя из цели создания, охвата видов деятельности. Учет этих факторов позволяет минимизировать ошибки в планировании деятельности холдинга.

Как повысить рентабельность производства путем создания группы компаний

Важную роль в общей системе планирования в холдингах занимает планирование расходов. Плановый расчет и оптимальное значение расходов в процессе работы гарантируют прибыльность деятельности всех компаний группы. А это, в свою очередь, позволяет минимизировать претензии налоговых органов, которые всегда возникают, если компании холдинга убыточны.

Кроме этого, рентабельность продаж и конкурентоспособность прямо связаны с уровнем расходов — он не должен превышать среднеотраслевой.

Рассмотрим на примере, как повысить рентабельность производства, создав группу компаний.

Компания А работает на общей системе налогообложения (ОСНО) и занимается следующими видами деятельности:

• выпекает хлебобулочные изделия;

• разрабатывает и производит упаковочные материалы для пищевых продуктов собственного производства;

• проводит маркетинговые исследования новых направлений в развитии пищевой промышленности для собственных целей.

Основные показатели финансовой деятельности компании за 2021 г. удовлетворительные (табл. 1).

В декабре 2021 г. компания проанализировала перспективы развития в своем регионе производства пищевой упаковки и проведения маркетинговых исследований. Как показали результаты анализа, эти виды деятельности в регионе являются перспективными, спрос на услуги выше, чем предложение. Поэтому решили создать холдинг, в состав которого войдут:

• материнская компания А;

• дочерняя компания Б. Вид деятельности — производство пищевой упаковки. Работает на упрощенной системе налогообложения (УСН), объект налогообложения «доходы, уменьшенные на величину расходов» по ставке 15 %). Доля участия материнской компании А — 15 %. Оборудование передано от материнской компании по договору лизинга;

• дочерняя компания В. Вид деятельности — исследования конъюнктуры рынка. Работает на УСН, объект налогообложения «доходы» по ставке 6 %. Доля участия материнской компании А — 10 %. Оргтехника передана от материнской компании по договору лизинга.

Дочерние компании Б и В будут оказывать услуги материнской компании А и сторонним потребителям. Работа на УСН позволяет им не увеличивать стоимость своих услуг на НДС 20 % и благодаря этому иметь преимущество перед конкурентами.

Основные показатели финансовой деятельности группы компаний в результате создания холдинга представлены в табл. 2.

Вывод

Создание холдинговой структуры принесло компании А определенные выгоды:

1. Применение в дочерних компаниях УСН позволило увеличить прибыль на 19 000 000 руб. При этом в самой материнской компании А за 2022 г. объем выручки и себестоимость продукции не изменились.

2. Благодаря работе на льготной системе налогообложения новых клиентов компании Б и В смогли привлекать без дополнительного налогового обременения по НДС в размере 20 %.

3. Так как оборудование, кадровые резервы изначально были у материнской компании, то начало деятельности дочерних компаний не требовало внешних инвестиций.

4. Налоговые риски по спорам с налоговыми органами по искусственному делению бизнеса минимальны, так как дочерние компании реализуют услуги не только материнской компании, но и иным независимым организациям. При этом расценки для всех заказчиков едины.

5. Так как дочерние компании часть прибыли перечислят материнской в виде дивидендов, то компания А получит дополнительную прибыль от дочерних структур.

Что нужно учитывать при налоговом планировании в холдинге

При налоговом планировании в группе компаний важно учитывать то, что в составе группы есть организации, применяющие как общие, так и специальные системы налогообложения.

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что такое финансовая структура компании?
• Как подготовиться к формированию финансовой структуры предприятия?
• Как выстроить финансовую структуру предприятия?
• Какие инструменты использовать для автоматизации управления финансовой структурой предприятия?

Иногда на предприятиях остро ощущается потребность в упорядочении управленческих процессов, формировании системы планирования и отслеживания результатов. Тогда не обойтись без системы управленческого учета и бюджетирования. Поскольку ее основой является финансовая структура, далее поговорим именно о том, как выстроить финансовую структуру компании.

Что собой представляет финансовая структура компании

Финансовой структурой называют иерархическую систему центров финансовой ответственности. Такой подход к работе предприятия позволяет создать жесткий порядок получения финансовых результатов и разделения ответственности за определенные итоги работы.

Благодаря структуризации становятся возможны ведение внутренней учетной политики, отслеживание движения ресурсов в пределах фирмы, оценка эффективности бизнеса, а также его элементов. Говоря проще, финансовая структура дает руководству возможность понимать, с кого и за какие процессы спрашивать, позволяет контролировать работу отделов. Также этот метод работы необходим, чтобы эффективно мотивировать персонал. 

На картинке ниже вы видите базовые типы центров финансовой ответственности, чьей основной характеристикой считаются достигаемые целевые показатели.

Далее вы видите ключевые факторы финансовой структуры компании, способствующие эффективной работе, и направления ее использования:

Обычно говорят о пяти типах ЦФО, это центры:

• инвестиций;
• прибыли;
• маржинального дохода;
• дохода;
• затрат.

Помимо них, стоит отдельно сказать о:

• венчурном центре;
• центре финансового учета (маржинальной прибыли, доходов/затрат).

Прежде чем переходить к вопросу о том, как выстроить финансовую структуру компании, остановимся более подробно на назначении каждого из центров.

Центр инвестиций. Речь идет о структурном подразделении, распоряжающимся внеоборотными активами, то есть осуществляющем инвестиции и дезинвестиции. Помимо этого, данный центр отвечает за ROI (размер отдачи от вложенных средств).

Пример. Управляющая компания в группе компаний/собрание учредителей предприятия, не относящегося к группе компаний, могут инвестировать средства в разные сферы. Также у них есть возможность производить дезинвестиции, то есть ликвидировать имеющиеся сферы ведения бизнеса организации.

Центр прибыли. Он несет ответственность за объем прибыли, получаемой в процессе его работы. Иными словами, речь идет о разнице между выручкой и общими затратами.

Пример. Предприятие входит в группу компаний/совет директоров независимого предприятия. Оно может вести деятельность, вносить изменения в направления своей работы, не превышая установленные границы. Однако оно лишено возможности вкладывать существенные суммы в какие-либо сферы деятельности организации или отказываться от них.

Центр маржинального дохода. От него зависит маржинальный доход, то есть разница между выручкой и прямыми затратами.

Пример. Департамент, отдел продаж предприятия, розничная сеть, пр., то есть те, кто занимаются реализацией товара. Они могут воздействовать на цены, используемые способы продвижения, затраты на реализацию товара.

Центр дохода. Данный центр отвечает за средства, которые фирма получает от его работы.

Пример. Департамент/отдел продаж предприятия, розничная сеть, фирменный магазин, которые продают выпускаемые фирмой товары по заранее установленным ценам, не могут изменять затраты на реализацию.

Центр затрат. Этот отдел несет ответственность исключительно за расходы.

Пример. Речь идет о большей части функциональных подразделений, таких как цеха, вспомогательные производства, службы, администрация, чья работа невозможна без расходования средств. Вполне логично, что все они могут определять объемы затрат.

После того как удалось выстроить финансовую структуру компании, формируется иерархия ЦФО. Ее возглавляет управляющий холдинга, он отвечает за прибыльное ведение бизнеса перед владельцами (учредителями, вкладчиками). За ним идут несколько функциональных и/или штабных подразделений, тоже являющихся ЦФО, их также можно выстроить из секций, подсекций либо они могут быть представлены отдельными сотрудниками.

Венчурный центр. Он считается центром затрат, пока не достигнут заданный уровень доходности, далее он становится центром инвестиций либо прибыли.

Пример. Подразделение предприятия развивает новое направление, поэтому ему выделяют целевые средства, и оно может определять уровень затрат в своей сфере.

Центр финансового учета (ЦФУ). Он фиксирует установленные сверху показатели доходов и/или расходов, при этом не несет ответственности за их размеры.

Пример. К ЦФУ относятся бухгалтерия, конструкторы, технологи, которые не имеют права определять уровень затрат на свою деятельность.

Назовем ключевые отличия финансовой и организационной структур:

• Основой построения первого типа структуры являются экономические, финансовые отношения между ЦФО. Тогда как для организационной структуры эту роль играет функциональная специализация подразделений компании. Так, центр затрат отвечает за издержки определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, работа с которыми невозможна без некоторого набора профессиональных компетенций.
• Финансовая структура представляет собой иерархию ответственности за достигаемые результаты, связанные с деньгами. Организационную структуру удается выстроить за счет иерархии подчиненности.
• Если нужно выстроить организационную структуру, нередко допускаются компромиссы, сильно воздействие личностных факторов. В случае с финансовой системой учитываются исключительно требования бизнеса.

Все перечисленные особенности приводят к тому, что названные структуры оказываются разными в одной организации. Наличие серьезного расхождения вызывает немалые проблемы в области управления. 

С чего начать выстраивание финансовой структуры компании

Создание финансовой структуры ведется на базе организационной. Для этого все подразделения распределяются по видам доходов/расходов, получаемых в процессе их работы, им дается статус соответствующего ЦФО.

Благодаря данной логике не образуется двоевластие, то есть ситуация, в которой функциональное управление осуществляется через организационную структуру, а финансовое – через финансовую. Такого результата достигают при помощи совмещения функциональной и финансовой ответственности в лице руководителя ЦФО, образованного из подразделения либо их группы.

Но стоит отметить, что и этот подход может не дать необходимого эффекта, так как роль источника прибыли играет не организационная структура, а конкретный бизнес.

Главным критерием выделения бизнеса (бизнес-направления, процесса) является продукт, то есть способность адекватно отвечать на запрос клиентов. Обязательным требованием к бизнес-процессу считается наличие полного цикла производства: от налаженных взаимоотношений с внешней средой для инициирования изготовления товара до его передачи клиенту. 

Поэтому если требуется выстроить систему бюджетного управления, лучше выбрать процессный подход к структуризации работы организации. Дело в том, что его основная идея состоит в описании взаимодействия процессов и потоков для получения необходимого итога.

Согласно идеологии процессного подхода, работа компании – это система взаимосвязанных процессов, входы и выходы которых представляют собой не что иное как финансовые, материальные, информационные, людские потоки. Процессы можно выстроить и в дальнейшем управлять, и одна из их основных черт – это необходимость в материальных и человеческих ресурсах.

Результаты функционирования процессов обязательно планируются, контролируются. Поэтому ответственность за получение и передачу результата должна возлагаться на определенного человека/группу людей.

Процессы при необходимости делятся на подпроцессы, согласно принципу декомпозиции бюджетов. Глубокая детализация подразумевает выход на уровень статей бюджетов, то есть элементарных операций, влияющих на итоги работы компании.

Если выстроить все именно таким образом, финансовая и бюджетная структура смогут в полной мере подходить под логику бизнес-процессов организации.

Если в компании существует не менее двух направлений деятельности, которые являются отдельным бизнесом, может получиться, что организационная структура не поддерживает данное разделение. Иными словами, одно структурное подразделение работает на все бизнесы компании, или подразделения одного бизнес-процесса (в рамках единого производственного цикла) относятся к различным вертикалям управленческой структуры и сгруппированы по функциональной принадлежности (производство, сбыт, пр.).

Подчеркнем, что критично важно не допускать серьезных отличий в организационной и финансовой структурах компании. Представим, что первая не соответствует бизнес-процессам, в этом случае все остальные структуры тоже не смогут им соответствовать.

Поэтому начните с того, что определите модель бизнесов предприятия, далее проанализируйте организационную структуру, чтобы понять, соответствует ли она модели бизнесов. Если анализ не покажет несоответствия, вам нужно придерживаться такой последовательности действий:

1. Спроектировать наиболее подходящую в вашем случае финансовую структуру, опираясь на выделяемые бизнес-процессы.
2. Разработать бюджетную структуру при помощи анализа подпроцессов в финансовой системе.

И другая ситуация: при анализе обнаружены отклонения, например, у разных бизнесов компании есть общие подразделения. В этом случае используется другая последовательность действий:

1. Выработать рекомендации по приведению организационной структуры в соответствие с бизнес-процессами.
2. Спроектировать финансовую структуру на основе организационной.
3. Подготовить бюджетную структуру на основе анализа подпроцессов в финансовой.

Принципы формирования ЦФО как основы финансовой структуры компании

Выстроить ЦФО можно на базе нескольких принципов, а именно по:

• видам деятельности/бизнесам;
• процессам/функциям;
• группам продуктов/услуг;
• группам покупателей;
• каналам сбыта;
• регионам.

Формирование ЦФО по видам деятельности. Когда бизнес компании идет сразу по нескольким направлениям, каждая бизнес-единица («дивизион») рассматривается как ЦФО со статусом центра прибыли или центра инвестиций. И это вполне логично, поскольку у каждого бизнеса есть свои клиенты, поставщики, конкуренты, а также предложения, структура доходов и расходов и возможность распоряжаться своими ресурсами.

Поэтому его можно назвать ЦФО, который, по меньшей мере, отвечает за валовую прибыль от своего направления деятельности. Если говорить о максимальных полномочиях, то бизнес может получить возможность принимать инвестиционные решения. В этом случае он превращается в центр инвестиций.

Допустим, в компании торговые, производственные, логистические и монтажные подразделения через какое-то время отделились от материнской компании и превратились в независимые бизнес-единицы. Они сотрудничают друг с другом, но самостоятельно действуют на рынке. В такой ситуации удалось выстроить множественную бизнес-модель с четырьмя бизнес-единицами: торговый дом, производство, логистика и монтаж.

Если все обеспечивающие процессы (финансы, персонал, пр.) со своими накладными расходами остались на уровне управляющей компании, то каждая бизнес-единица станет центром прибыли, то есть будет отвечать за валовую прибыль от своей деятельности. А это выручка минус все прямые затраты.

Формирование ЦФО по процессам. В пределах одной бизнес-единицы ЦФО могут выделяться по типам бизнес-процессов, которые за ними закреплены. Что это значит? Фактически, систему удалось выстроить так, что за исполнение определенных процессов отвечают административные подразделения, такие как отдел маркетинга, логистики, служба персонала, пр. Исходя из этого принципа, все подразделения могут быть наделены статусом ЦФО: отдел продаж становится ЦФО «Продажи», производственный департамент – ЦФО «Производство».

Но этого не произойдет, если у отдела отсутствуют полномочия или возможности влиять на получаемый объем средств от собственной работы. Тогда его называют ЦФУ. Обычно именно так определяют ЦФО и ЦФУ, копируя финансовую структуру с административной. Но это большая ошибка, если вы думаете о том, как выстроить финансовую структуру компании. Есть и иные принципы выделения ЦФО, а финансовая структура может быть не такой простой, как административная.

Как тогда выстроить финансовую структуру компании, не допустив промаха?

Формирование ЦФО по продуктам. В рамках бизнес-модели предприятия может одновременно идти работа по нескольким направлениям, тогда каждое из них играет роль центра дохода или центра маржинальной прибыли. Например, компания предлагает следующие продукты: «Сантехническое оборудование», «Инженерное оборудование», «Монтажные услуги». Каждый из них можно считать центром дохода или прибыли и вести отдельный учет выручки или маржинальной прибыли.

Последняя представляет собой выручку от продажи данного продукта за вычетом прямых переменных затрат на его закупку или производство. В итоге становится сложнее управленческий учет, а чтобы грамотно выстроить административное устройство фирмы, нужно предусмотреть отдельных людей, который бы несли ответственность за выручку или маржинальную прибыль от продуктов. Иначе ЦФО превратится в ЦФУ.

Формирование ЦФО по клиентам. Бизнес-модель компании удалось выстроить так, что здесь обслуживаются сразу несколько групп клиентов – по каждой из них можно сформировать отдельный ЦФО. В финансовой структуре они будут представлять собой центры доходов или центры маржинальной прибыли.

Итак, у определенной компании есть три целевые группы клиентов: строительные компании, бюджетные организации и физические лица. Для каждой нужно выстроить отдельный ЦФО и назначить людей, которые будут отвечать за доходы или маржу от своей группы потребителей. Допустим, в отделах оптовых продаж можно закрепить менеджеров по сбыту за строительными компаниями и бюджетными организациями. Тогда как за взаимодействие с частными лицами пусть отвечает розничный отдел, то есть открытый на территории компании магазинчик.

Формирование ЦФО по каналам сбыта. Этот способ образования ЦФО может стать ответом на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, если административная предполагает наличие подразделений или лиц, работающих с каналами сбыта. Тогда, с финансовой точки зрения, они будут выступать в роли центров доходов/маржинальной прибыли.

Например, бизнес-модель компании предполагает пять каналов сбыта: прямые оптовые продажи в офисе, прямые оптовые продажи на выставке, тендерные торги, розничные сети и аналогичные продажи на территории офиса. Система выстроена так, что за первые четыре канала отвечают такие подразделения, как отдел городских продаж и отдел региональных продаж, а за розничные продажи из офиса – розничный отдел. Все их можно рассматривать как ЦФО, несущие ответственность за свои каналы сбыта.

Формирование ЦФО по регионам. Вполне логично, что можно выстроить отдельные ЦФО в соответствии с регионами, на территории которых идет деятельность компании. Если у организации несколько филиалов в других городах (странах), каждый их них – это центр прибыли. Если же таковых нет, можно выделить подразделение для регионов. Это могут быть отдел городских продаж и отдел региональных продаж, каждый из которых будут считаться центром доходов. Внутри этих подразделений могут выделяться свои ЦФО, работающие с продажами в разных районах города или областях.

Как вы поняли, существует множество ответов на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, и вариантов формирования ЦФО. Причем деление ЦФО может происходить как по отдельным признакам, так и по их сочетаниям. Допустим, продукты-клиенты, продукты-регионы, продукты-каналы сбыта, клиенты-регионы, пр. На их пересечении могут появляться не такие большие ЦФО, входящие в состав более серьезных по размерам, – тогда можно говорить о матричных финансовых структурах.

Этот подход имеет право на существование, поскольку он позволяет отслеживать финансовые показатели по разным «проекциям» бизнес-модели и находить слабые места и драйверы успеха предприятия. Но не стоит пытаться выстроить слишком много мелких ЦФО и чрезмерно детализировать строение фирмы, поскольку это вызовет усложнение управленческого учета и в результате станет невыполнимой для компании задачей. 

Для чего нужна автоматизация финансовой структуры компании

Любая компания стремится выстроить свою работу так, чтобы ее деятельность была максимально эффективной при как можно более низких трудозатратах. Помочь в этом случае может комплексная автоматизация учета организации. Чтобы сделать управление средствами предприятия более простым, необходима эффективная система управления деятельностью компании, в которую входит автоматизация финансов.

Финансы предприятия включают в себя прибыль, доходы и расходы, чистый денежный поток, циркулирующий внутри и вне предприятия. Чтобы обеспечить развитие и рост бизнеса, важно с максимальной эффективностью применять денежные потоки. За счет грамотного управления средствами удастся повысить прибыль организации, вот почему нужно подходить как можно более ответственно к вопросу автоматизации работы.

Чтобы оптимизировать работу в сфере финансов, компания должна автоматизировать свою финансовую деятельность. За счет этого ускоряется и становится более эффективной работа предприятия. Чтобы добиться таких результатов проводят автоматизацию финансового учета, анализа и планирования. То есть применяют весь комплекс мер, базирующихся на экономико-математических методах и показателях эффективности.

Программы по автоматизации финансовой деятельности позволяют проводить систематизацию, оформление, сбор, обработку и анализ финансовых сведений. Подобная программа автоматически учитывает любые притоки средств, которые формируют доход предприятия. В соответствии с вашими настройками, программа будет выделять некоторую сумму из дохода на запланированные расходы и выводить прибыль предприятия.

Благодаря внедрению автоматизации сотрудникам не придется выполнять рутинную работу. А значит, снизятся административные расходы, кроме того, это положительно скажется на эффективности деятельности каждого специалиста и принятии им управленческих решений.

Если правильно подобрать и выстроить работу программы, автоматически будут производиться расчет оплат с поставщиками и подрядчиками, расчет налогов с прибыли и прочих обязательных платежей в бюджет, расчет заработной платы, выплата дивидендов и немало других действий.

Проведя автоматизацию процессов, компания сможет оперативно формировать готовую отчетность для госорганов, учредителей, директоров, финансового отдела и топ-менеджеров. Используя все эти данные, компания получает возможность своевременно прогнозировать планы по развитию бизнеса, вовремя замечать слабые места и оперативно справляться с проблемами.

Основная задача построения финансовой структуры – это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура – это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.

 Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня – это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня – это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня – это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня – это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов – подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за:

• своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
• обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
• достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
• обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
• ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
• качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

Источник: материалы сайта alfaseminar.ru