Руководство для it стартапа

Время на прочтение
3 мин

Количество просмотров 28K

Для разработки своего IT стартапа (рекрутинговая веб-платформа) по крупицам создал детальную структуру бизнес-плана. Далее, проработав каждый пункт, получил ясную и понятную картину будущего Бизнеса. Структура охватывает все важные направления как для создателя, так и для инвестора. Адаптировано для рынков США и Европы.
Шерю для всех.

1.) Коротко о проекте (Что привносит проект на рынок?)
1.1.) Почему? (Мечта, видение, причина, вера, главная цель Бизнеса)
1.2.) Как? (миссия)
1.3.) Краткое описание сути Проекта
1.4.) Детальное описание Проекта
1.5.) Решаемые Проектом проблемы
1.6.) Долгосрочные цели проекта
1.7.) Бизнес-концепт: обзор проекта / описание ноу-хау

2). Функционал (Технологическое решение проекта)
2.1.) Краткое описание платформы
2.2.) Детальное описание платформы
2.3.) Дополнительные модули, услуги
2.4.) Тех. задание – веб платформа

3). Для кого (Рынок, пользователи, клиенты проекта)
3.1.) Портрет целевой аудитории
3.2.) Характеристики целевого рынка аналогичных продуктов / услуг

• Структура рынка (размер и сегментация) Динамика.
• Наиболее важные сегменты потребителей
• Ключевой вывод по структуре
• Прогноз по целевым сегментам рынка.
• Ключевой вывод по трендам целевых сегментов
• Проблемы и потребности рынка, взаимоотношения основных участников рынка
• Ключевой вывод по ключевым вызовам
• Ключевой вывод о ситуации на целевом рынке

3.3.) Уникальное торговое предложение

4. Обзор бизнес-модели
4.1.) Деятельность

• В чем заключается деятельности компании?

4.2.) Ценность для потребителей

• Какой набор продуктов/услуг предоставляется потребителям?
• Какую ценность проект несет для потребителей?
• Какие потребности и проблемы потребителей решает проект?

4.3.) Сегменты потребителей

• Все целевые сегменты потребителей
• Наиболее важные сегменты потребителей

4.4.) Ресурсы

• Какие ресурсы используются для создания ценности?

4.5.) Отношения с клиентами

• Какие типы коммуникаций планируется выстроить для каждого сегмента потребителей?
• Какой уровень сервиса?

4.6.) Дистрибуция

• Каналы продаж
• Стоимость каналов продаж
• Приоритизация каналов продаж

4.7.) Партнеры

• Партнеры
• Поставщики
• Ресурсы, получаемые от партнеров
• Основные активности партнеров

4.8.) Структура расходов

• Постоянные издержки, переменные издержки
• Какие ресурсы наиболее затратные?

4.9.) Потоки доходов

• За что готовы платить потребители?
• Какие способы оплаты возможны?
• Какие потоки доходов наиболее прибыльные?

4.10.) Основные бизнес процессы

5.) Конкуренция. Преимущества
5.1.) Список основных конкурентов
5.2.) Что обычно предлагают конкуренты на рынке?
5.3.) Что предлагает проект?
5.4.) Сводный анализ конкерентов
5.5.) Анализ лучшей практики (ряд примеров использования аналогичных бизнес-решений (возможно, из других отраслей)

6.) Модель монетизации для каждого продукта
6.1.) Принципы монетизации
6.2.) Ключевые цели и методы
6.3.) Количество потенциальных пользователей
6.4.) Маржинальность

7.) Стратегический потенциал проекта (Почему проект будет успешен в будущем)

8.) Ключевые факторы успеха
8.1.) Внешние факторы
8.2.) Внутренние факторы

9.) Команда проекта
9.1.) Ключевые лидеры
9.2.) Команда
9.3.) Советники

10.) Статус проекта
10.1.) Хронология (История развития)
10.2.) Текущий статус (Что уже сделано — статистика финансовых и других измеримых показателей деятельности)
10.3.) Достижения на данный момент

11.) Направления развития проекта. Цели. (Направления деятельности в рамках проекта, по которым запланирована или уже ведется работа)

12.) Дорожная карта (План реализации проекта. Основные вехи)
12.1.) Период
12.2.) Фокус

13.) Прогноз продаж, лежащий в основе финансовой модели (Сценарии)

14.) Инвестиционно-финансовые показатели проекта
14.1.) Прогноз чистых денежных потоков
14.2.) Необходимый объем инвестиций
14.3.) Период окупаемости
14.4.) IRR

15.) Долгосрочная инвестиционная стратегия (Стратегия развития / выхода)

16.) Инвестиционное предложение
16.1.) Условия участия

• Оценка проекта
• Необходимый объем инвестиций
• Долевое участие инвестора
• Структура бюджета
• Финансирование

16.2.) Показатели

• Годовой оборот компании через 3 года
• Оценка компании через 3 года

16.3.) Раунды финансирования (транши)
16.4.) Сроки (подачи заявок, закрытия сделки)

17.) Фин. модель

18.) Маркетинг. Медиаплан

19.) Модель управления

20.) Система KPI

21.) Стратегия выхода

22.) Юридические аспекты

23.) Разное

Этапы пути

У каждой успешной компании есть своя уникальная история, однако большая часть предпринимателей всё же проходит общие шаги на пути к процветанию их детища. IT-стартапы тут не исключение.

Так, любая компания начинается с идеи, которую впоследствии стартап будет совершенствовать и превращать в свой продукт. Чтобы это делать, каждому продукту нужна команда. Поэтому приходится искать сотрудников. Если на первом этапе с работами могут справиться два сооснователя, то чем дальше будет расширяться компания, тем отчаяннее она станет нуждаться в кадрах.

Когда команда собрана и идет работа над первыми итерациями, уже необходимо искать потенциальных клиентов, которые не только могли бы помочь компании деньгами на стадии предзаказов, но и дать предпринимателю обратную связь по продукту.

Затем необходимо отшлифовать идею и создать минимальный жизнеспособный прототип, или MVP, который можно показывать потенциальным партнерам. Подробно обо всех этих стадиях — далее.

Как найти идею

Многие начинающие предприниматели сталкивались с проблемой — где найти идею для бизнеса. Кажется, что все удачные бизнес-решения уже используются другими компаниями. Однако это не так.

Чтобы убедиться в этом, достаточно обернуться вокруг, обратить внимание на окружающий мир и его проблемы. Практически в любой области есть что-то, что необходимо улучшить или оптимизировать, в частности, с помощью IT. Приложения, помогающие людям с ограниченными возможностями здоровья заниматься творчеством, площадка для обучения абитуриентов физике — перечислять примеры можно долго. Чем важнее проблема и чем больше людей с ней сталкиваются, тем крупнее бизнес можно построить на ее решении. 

Если, оглядевшись вокруг себя, начинающий предприниматель не видит такой проблемы — это не время отчаиваться. Стоит почитать журналы и специализированные сайты, поискать информацию о том, какие стартапы запускаются сейчас в мире. Быть может, это натолкнет на собственную идею. Или у начинающего предпринимателя возникнет мысль, например, как адаптировать канадское приложение для борьбы с последствиями снегопадов так, чтобы его аналог успешно работал в России.

Также необходимо постоянно общаться с людьми, узнавать, какие у них есть проблемы. Может, у человека, собирающегося основать стартап, есть друг-иллюстратор, который давно мечтает об «умных» очках, которые позволят ему с помощью голоса делать виртуальные наброски. Или идею может подать родственник-строитель, удивляющийся, почему кто-то до сих пор не придумал аналог Uber для строительных кранов.

Наконец, сам будущий предприниматель может специализироваться в какой-то области — логистике, финансах, рекламе — и у него самого есть проблема, которую необходимо решить. Это время действовать. 

«Наша команда много лет занималась разработкой продукта в EdTech, одним из элементов которого был интернет вещей (IoT), — вспоминает основатель проекта VAIS Виталий Чащин. — Причем это было абсолютно новой для нас сферой, однако команда достаточно быстро вникла в проблематику, и мы создали собственную платформу на мультиагентной системе, которая не была ранее представлена на рынке. В ходе работы мы постоянно общались с клиентами и партнерами и в какой-то момент поняли, что наш подход применим в моделировании и автоматизации бизнес-процессов. Так, мы с одной и той же технологией перешли из EdTech в автоматизацию бизнес-процессов. И так появился проект VAIS. Совершенно разные индустрии, но мы увидели, что наш подход универсален для любой из них».

Где искать людей

Идея лишь половина дела. Как говорят некоторые профессионалы, отличная команда с хорошей идеей имеет больше шансов на успех, чем хорошая команда с отличной идеей.

На первом этапе важно, кто станет сооснователем компании. В идеале люди должны друг друга дополнять. Так, один специалист может хорошо разбираться в бизнесе, а второй — в технической части. Это увеличит шансы на успех.

Однако чем дальше стартап будет продвигаться, тем важнее привлекать новых специалистов. Ведь на старте любая внезапная командировка или болезнь кого-то из сооснователей может перечеркнуть все начинания.

Для студентов искать людей легче: следует просто обратить свой взгляд на однокурсников. Даже если у них сейчас нет всех компетенций, можно получить их вне зависимости от стартапа, просто ходя на занятия. Поэтому важно искать именно жадных до знаний и способных развиваться людей.

«Я всегда ищу хороших, адекватных людей и даю им шанс вырасти. Это всегда работает. Возможно, я просто очень хорошо разбираюсь в людях или мне так везёт, но в любом случае этот навык и насмотренность на хороших людей надо тренировать.  Задачи и роли нужно распределять исходя из особенностей людей, то есть не только исходя из hard skills, но учитывать и soft skills тоже. Только так можно достичь хорошего выполнения поставленных задач и работать на результат», — рассказывает Алексей Соломатин, директор Акселератора ИТМО.

Философия компании 

Когда команда создана, необходимо выстраивать внутри нее отношения, если угодно — внутреннюю философию будущей компании. Это может избавить от многих проблем и недопониманий в будущем.

Кто-то предпочитает с самого начала создавать строгую иерархию. Некоторые отцы-основатели стартапов берут за образцы жестких руководителей-гуру, которые требуют от себя и других максимум. Правда, в этом случае нужно быть готовым к тому, что не все захотят работать в таком стартапе.

Некоторые компании, напротив, выстраивают максимально горизонтальную систему, где программисты могут знать, как идут дела с потенциальными клиентами, а продажники получают информацию о всех технических сложностях и дорожной карте по их решению.

«Во время работы в одной анимационной студии в руководстве были люди с достаточно жестким типом менеджмента, — вспоминает Кристина Федорова, CEO MeowLanguage AR, — рядовым сотрудникам не разрешалось предлагать свои идеи. Более того, от нас даже скрывали отрисовки по мультфильму, над которыми мы все работали. Сейчас в моем стартапе мы всегда стараемся вместе всё обсуждать и генерировать новые идеи для проекта. Разносторонний взгляд на вещи помогает стартапу сохранять динамику развития».

От прототипа до продукта

IT-стартап может двигаться быстрее, чем компании, связанные с производством. Хотя в каждом конкретном случае ситуация отличается. Иногда люди делают продукт, время которого еще не пришло.

Превращение идеи в прототип не должно быть закрытым процессом. Не стоит становиться перфекционистами и пытаться представить публике сразу готовый продукт. Скорее всего, будут проблемы, которые команда просто не учтет.  

Напротив, необходимо постоянно показывать каждую новую итерацию будущего продукта потенциальным пользователям и клиентам. Сначала это могут быть друзья и знакомые стартаперов. Затем — более широкий круг людей. Когда основной принцип будет оттестирован, необходимо переходить к созданию MVP. Он не зря расшифровывается как минимально жизнеспособный прототип. В нем должны иметься все основные части будущего продукта (интерфейс, back и front), но он не обязан быть фактически конечным продуктом.

«Основная философия — двигаться быстро в понимании того, какой продукт нужен рынку, в создании этого продукта и начать продажи как можно скорее. Если они есть, значит, продукт кому-то нужен; если есть деньги, то есть время и возможности совершать ошибки и исправлять их. Не зацикливайтесь на продукте, быстрее выходите на продажи с MVP. А он не должен быть сильно сложным, с набором большого функционала, он обязан решать проблему клиента. Но и совсем плохим MVP быть тоже не должен», — объясняет Алексей Соломатин. 

Как только MVP готов, его также необходимо показывать потенциальным клиентам. Возможно, потребуется не один прототип, а несколько разных. В этом нет ничего плохого. Многих ошибок можно будет избежать, если провести качественное общение с клиентами и глубоко понять проблематику, проведя множество проблемных интервью с потенциальными потребителями продукта.

Один из лучших способов избежать типичных ошибок на большинстве этапов работы — участвовать в акселерационных и преакселерационных программах, таких как предлагает Технопарк Университета ИТМО. Здесь можно пообщаться с другими стартаперами, найти команду, получить обратную связь, помощь в поиске инвесторов и в подаче заявок на различные гранты.

К началу

{«id»:13925,»url»:»/distributions/13925/click?bit=1&hash=055b3e8afd33bc45757d2e2df9715a019e422661be07de7e1f411b5945682403″,»title»:»u041au0443u0434u0430 u0432u044bu0433u043eu0434u043du0435u0435 u0432u043bu043eu0436u0438u0442u044c u0434u0435u043du044cu0433u0438 u2014 u0432 u043eu0444u0438u0441, u0441u043au043bu0430u0434 u0438u043bu0438 u043fu0430u0440u043au043eu0432u043au0443?»,»buttonText»:»u0420u0430u0437u043eu0431u0440u0430u0442u044cu0441u044f»,»imageUuid»:»acb2d5c3-d1c5-5b14-b7b2-b27b6acae0b2″,»isPaidAndBannersEnabled»:false}

Предприниматель и видеоблогер Дмитрий Портнягин собирается в 2019 году запустить IT-проект. Готовясь к этому, он пообщался со многими предпринимателями и игроками digital-индустрии. О том, что следует учесть при создании высокотехнологичного стартапа, Дмитрий Портнягин рассказал в своей книге «Трансформатор 2. Как развить скорость в бизнесе и не сгореть». С разрешения издательства «Бомбора», выпустившего эту книгу, мы публикуем некоторые её ключевые идеи.

 

Отличие IT-стартапа от классического бизнеса

В 2019 году я запускаю большой IT-стартап, в котором являюсь единственным инвестором и главным сооснователем. У меня есть ещё два партнера, и пока я не буду называть их имена. Пока не буду говорить о том, что это за бизнес и в какой он сфере. Объясню, почему традиционный бизнес — это гораздо проще, чем то, что я сейчас создаю. 

Я постоянно пытаюсь выяснить, что будет в тренде не только в ближайшей, но и в очень далёкой перспективе. Сегодня ставки делаются на высокотехнологичные продукты и стартапы на их основе. Под словом «стартап» я имею в виду digital-продукт с очень гибкой масштабируемой бизнес-моделью. Для запуска обычно выбирается большой рынок, так как digital-платформы доступны в каждом городе и любой стране 24/7, и задача органично развивающегося стартапа на ранней стадии — агрессивно его захватывать, быстро увеличивая количество пользователей в разы. 

Хочу предупредить, что бизнес — это всегда «чёрный ящик». В случае стартапа — чёрный ящик, который размещен внутри тёмной комнаты, в городе без освещения. 

IT-стартап — это такой продукт, который имеет сильно больший рынок, чем любой из локальных бизнесов. IT-стартап имеет смысл создавать, если твой потенциальный рынок сбыта больше, чем аудитория твоего района или города. Как правило, здесь рынок измеряется масштабами региона, страны или мира. 

IT-стартап не обязательно должен приносить деньги сразу: он может быть неприбыльным даже в течение нескольких лет. И подобный расклад учитывается ещё на этапе планирования и проектирования продукта. То есть стартап в данном случае – настоящий марафон. Именно поэтому его создатели находятся в постоянном поиске инвестиций, чтобы продукт имел возможность развиваться до того момента, пока рынок не оценит его капитализацию в круглую сумму. 

Это нормальная история для IT-стартапа, когда ты очень долго его делаешь, не позволяешь себе вынимать из него деньги, получаешь относительно небольшую, как основатель, зарплату, работаешь на перспективу, и вдруг спустя три-четыре года оказывается, что твоё личное состояние — сотни миллионов долларов. И это очень хороший путь, довольно распространённый успешный кейс. 

Обычный – традиционный — бизнес гораздо прагматичнее. Он делается быстрее. Люди же, запустившие не один стартап, авторитетно заявляют, что сроки создания продукта могут варьироваться от четырёх месяцев до нескольких лет. Но лично я понял, что, например, за год вполне реально сделать достойный продукт. В то же время классический бизнес в большинстве случаев может быть запущен за пару месяцев. Два-три месяца — и ты уже имеешь что-то, с чем можешь работать. И, скорее всего, ты уже зарабатываешь какие-то деньги, выходишь на плановую окупаемость. В то время как IT-стартап — это всегда значительно большая, чем даже в классическом бизнесе, неопределённость. 

Если ты планируешь запускать какое-то IT-решение, платформу, приложение, что угодно — тебе нужно ориентироваться сразу на весь рынок СНГ или даже на мир. Не на свой город, не на свой регион, а именно на максимально большой рынок. С этой мыслью ты должен формировать свою идею, от неё отталкиваться. 

Есть ещё одно очень серьёзное отличие любой IT-платформы от классического бизнеса. Я его называю нулевой логистикой. Давай в качестве примера среди российских продуктов выберем, например, онлайн-кинотеатр Ivi. Если человек в любой точке мира захочет посмотреть фильм на ivi.ru и сделает это, то сервису не нужно платить за доставку такого фильма. То есть владелец ivi.ru платит за логистику ровно 0 рублей. Конечно, накладные расходы есть, но они несущественные. И ещё одна ключевая мысль здесь в том, что потребитель получает услугу практически моментально. 

Соответственно, проводя параллель, можно сказать, что практически любая digital-услуга может быть доставлена моментально, прямо сейчас и бесплатно человеку в любой уголок России, СНГ и мира. И, исходя из этой истины, нужно стараться воспитывать в себе глобальное мышление, чтобы создавать такие проекты. 

Наверное, ещё одно отличие — высокий порог входа. Почему каждый не делает IT-стартап? Чтобы сделать абсолютно любой стартап в IT, вне зависимости от того, на какой позиции ты находишься, необходимо понимать весь процесс разработки, иметь достаточно высокий уровень компетенций в IT, в креативе, где-то даже немного в философии. Данная работа очень многоплановая. Причём варианта её автоматизировать, делегировать кому-либо, запустить чужими силами — практически нет. 

Ты обязан разбираться и получать компетенцию конкретно в IT. В то время как практически любой классический бизнес достаточно понятен интуитивно, и если у тебя есть ресурс, то ты можешь в нём сильно не разбираться или разобраться по-быстрому, потому что многие тематики его довольно простые, например цветочный ларёк, магазинчик на рынке или франшиза. 

Возможные факторы неудачи

Почему многие IT-стартапы не доживают до запуска? Тому есть несколько причин. Основная причина — человеческий фактор. Большинство людей привыкли получать результаты быстро. Многие предприниматели, которые приходят в IT-сферу после классических бизнесов, привыкли, что за два-три месяца, проявив активность, они могут создать что-то и через несколько недель начать получать прибыль. Тогда как практически любой IT-проект — бег на длинную дистанцию. То есть ты будешь пребывать несколько месяцев, до года, в полной неизвестности, будет тяжело, будет давить ответственность перед командой, перед инвесторами — и к этому нужно просто привыкнуть. 

Это абсолютно нормально. Нормально инвестировать время для получения намного большего результата. Потому что IT, как правило, даёт намного серьёзные перспективы, чем классический бизнес регионального или городского уровня. То есть первое, из-за чего не доживают до старта: из-за отсутствия привычки входить в проекты долгосрочно. 

Второе — процесс разработки. Есть отдельная часть в digital-стартапах, она так и называется — разработка. В ней заняты самые разные специалисты: инженеры, аналитики, программисты, дизайнеры, верстальщики. Тут целый новый мир для любого классического предпринимателя. В большинстве своём это достаточно сложные люди, с которыми нужно находить общий язык. И очень часто, если ты не можешь говорить с ними на одном языке, тебе нужно либо искать партнёра, который может, и параллельно разбираться всё-таки и самому, либо ты этот стартап, скорее всего, не сделаешь. 

Основные правила создания IT-стартапа

Нужно родить идею. Стартап не берётся из ниоткуда. Как и в классическом бизнесе, тебе нужно определить свою идею, понять, куда ты хочешь двигаться. Я не буду рассказывать, как придумывать идеи, — здесь каждому своё. Лучше расскажу, как отсеивать плохие идеи, сквозь какую призму на них смотреть. 

Первый совет тривиален: лучше, чтобы идея была в том поле, в котором ты хорошо разбираешься. Здесь продукт будет создан максимально гладко. Например, если ты занимаешься логистикой, как я, найти идею в логистике и попробуй раскрутить её в IT-платформу — вот это максимально правильный вариант. 

Я не говорю, что ты легко сможешь просчитать все параметры будущего бизнеса, но основную их часть ты (в том числе примерив на себя роль собственного клиента) можешь предвидеть и прикинуть. И такой подход я бы советовал всем. Будет намного проще, если ты хорошо разберёшься в теме, прежде чем начнёшь вкладывать в неё деньги. 

Большинство бизнес-книг советует перед запуском провести интервью с потенциальными покупателями для того, чтобы узнать, интересна им будет твоя тема или нет. Здесь хочу дать совет: не принимай критику за чистую монету и не руби сплеча свои идеи после первого же негативного комментария. Пока человек не видит твоего продукта, он часто будет давать совет с позиции критикана. 

Если ты сам относишься к целевой аудитории своего продукта и уверен в том, что он выстрелит, — запускай его. Можно пообщаться и с потенциальными клиентами, такими же, как ты, чью проблему решает данный продукт. Но не стоит принимать их, быть может негативную, оценку близко к сердцу. Потому что не все люди видят в момент общения с тобой именно ту «картину», которую ты собираешься создать. По факту ты можешь создать продукт, показать его тому же человеку, который тебя критиковал, и он, к твоему удивлению, скажет: «Так это же совсем другое дело, я буду этим пользоваться, я буду платить деньги за этот сервис». А ты ему скажешь: «Но ты же говорил мне, что это не сработает». А он просто не видел всей картины. 

Как показывает практика, часто запускают стартапы и достигают успеха не самые умные люди, а люди с пуленепробиваемой уверенностью в своём успехе. Уверенность в себе максимально важна. Потому что, как бы ты ни был умён, как бы сильны ни были твои аналитические способности, мыслить — это одно, а делать бизнес — совсем другое. 

Я узнал, что в стартапах есть такой термин — «пивот» (pivot – с английского «разворот»). Он характеризует следующую картинку. Продукт выходит на определённый рынок, с рекламной и PR-поддержкой, естественно, а пользователи берут и используют только две его функции из десяти. То есть всё остальное им просто не нужно или кажется неинтересным. Или они используют продукт вообще как-то по-другому, не так, как основатели рассчитывали. Например, Facebook трансформировался в социальную сеть из сайта знакомств просто потому, что Цукерберг увидел, что люди используют сервис как-то по-другому, не так, как он планировал. И у тебя тоже будет способ адаптировать свой продукт под то, что на самом деле нужно рынку. Не прогляди свой пивот — точку, где необходимо сверить маршрут и при необходимости его скорректировать, а то и совершить крутой разворот. 

Самое сложное в стартапах — начальный период: от сбора команды и поиска партнёров до запуска первой минимально жизнеспособной версии продукта. Здесь проваливаются 98 процентов стартаперов — по разным причинам. 

Профессионалы данного рынка рассказывали мне, что они испытывали большие трудности и после запуска. Но эти проблемы в основном длились месяц, максимум три. В то время как делать продукт, изначально не зная, насколько может затянуться процесс разработки, — очень тяжело. Ты действуешь в условиях неизвестности, у тебя дефицит финансов, вся твоя команда ждёт, чтобы ты её мотивировал, отовсюду сыплются сомнения в твоей идее, вообще всё сложно. Но потом будет проще. Твоя цель — дотянуть до старта. И тогда ты войдёшь в те самые 2%, которые всё-таки сделали это! 

Как собрать команду

Западные авторы советуют брать в партнёры программиста. Но здесь я не совсем согласен. По моему опыту, партнёр-программист не готов к запуску проекта превратиться в менеджера. Он остаётся тем же разработчиком, который уже не нужен. 

Где искать партнёра? Это хороший вопрос. В классическом бизнесе в партнёрство часто вступают похожие люди, и им хорошо. Например, два финансиста. И таких примеров много. В IT-стартапе обязательно, чтобы были закрыты все важные компетенции. 

В западной методологии есть классическая модель, как искать партнёров для стартапа, -hipster, hustler, hacker. Это те роли, которые должны быть распределены. Человек, который занимается маркетингом, продвижением, аналитикой и управлением проектом, — хипстер — один мой партнёр. Другой партнёр — человек, который знает, как делается «внутрянка» проекта, его техническая часть, разработка, — это хакер. И, наконец, я — хастлер — то самое лицо, которое подарит продукту жизнь, сделает на этом хайп и займётся креативной частью. Люди должны видеть, что продукт имеет лицо. 

Я понял, что на старте очень важно иметь не более трёх партнеров. Больше не нужно 

План-минимум по команде: у тебя должен быть один разработчик, один дизайнер и ты со своим партнёром (не важно, кто вы). С одним разработчиком без дизайнера будет сложно и неправильно. С одним дизайнером без разработчика вообще невозможно ничего сделать. 

Где их искать? Нужно сформировать идею и обязательно каким-либо образом её презентовать. Если ты презентуешь плохо, тебе нужно срочно научиться это делать. Как founder (основатель), вне зависимости от того, какую роль ты себе взял, ты должен продавать этот продукт всем, в том числе продавать его своей команде. 

Когда идея сформирована, когда ты горишь ею, когда ты можешь описать её другим людям во всех красках и со всей страстью, тебе нужно идти на поиск команды – разработчика и дизайнера. Посещай тематические форумы, похожие мероприятия, пробивай по знакомым, нет ли у них кого на примете. Описывая свою идею потенциальным сотрудникам, говори, что «вы становитесь частью моей ранней команды, и для вас я сделаю так, что, когда мы запустимся, ваши зарплаты будут значительно выше рыночных, ваш статус в компании — высоким, поверьте мне, эта идея завоюет рынок, и мы её с вами воплотим в жизнь!» 

Любой достаточно опытный разработчик или дизайнер оценивает, когда ты продаёшь ему свою идею, можно ли с тобой пойти по твоему пути, действительно ли всё будет хорошо. То есть им нужна вера в тебя. И чем лучше у человека навык продаж идеи, чем круче сама идея, чем больше эта идея заходит твоему первому инженеру или дизайнеру, тем меньше они будут требовать оплату и тем больше будут тебе верить. 

• Мне сейчас проще: меня все знают, со мной хотят работать и мне требуется всего 30 минут на встречу, чтобы человек согласился войти в команду. Это отличное преимущество персонального бренда. В твоём случае так тоже возможно, но только за несколько встреч и с хорошо подготовленной презентацией. 

Ищи людей в моменте. Тех, кого интересует программирование и дизайн прямо сейчас. У кого ещё горят глаза. Кого цепляет твоя идея. На этом пути ты можешь перебрать не один десяток людей, но своих найдёшь точно. 

Вера — основополагающее понятие. Веру команды нужно подпитывать результатами. Если долгое время проект стагнирует и света в конце тоннеля так и не видно, тебе отказывают инвесторы, в идее обнаружились критические несоответствия, горят сроки — ты всегда должен быть человеком, который внушает уверенность в том, что справится со всем этим. Покажи себя человеком, на которого может положиться вся твоя команда! 

Как продавать идею и продукт

Чтобы понять, будет ли идея кому-то интересной, уже на раннем этапе нужно пробовать её продать. Чем чаще — тем лучше. Вопрос — кому? Твоя мама, друзья, жена, муж — их мнение бесценно, только когда они твои потенциальные клиенты или пользователи. 

Близкие желают тебе лучшего, но подумай, ты же можешь так и не начать действовать из-за того, что твою идею зарубили те, для кого она не представляет ценности. Или, наоборот, перехвалили твою идею, но не стали пользоваться твоим продуктом после старта. 

Вот так предательство, да? На самом деле нет. Во-первых, люди покупают иррационально. Кто готов ответить, почему купил эти шикарные олдскульные кроссовки по завышенной цене? Или заплатил $300 за подписку на онлайн-игру на несколько месяцев? Большинство компаний, потребителями которых мы являемся сегодня, не прошли бы этап валидации идеи потенциальными покупателями. 

Человек мало что знает о причинах своих поступков, это задача предпринимателя -действовать в темноте и верить, что он на правильном пути. Во время твоих опросов никто не видит полной картины, как именно ты собираешься воплотить свою идею. Как этот продукт будет выглядеть? Что будет происходить с ним на уровне ощущений? 

• Бывало, знакомые «рубили» мои идеи в зачатке, но после нескольких месяцев работы я показывал результат — и они говорили: «Вау, я даже не думал, что это может выглядеть так! Это же совсем другое дело!» Нет, ребята, дело то же самое, я так и планировал. Просто вы не видели это моими глазами. С другой стороны, иногда мой дар убеждения настолько велик, что выходит мне боком: я рассказывал о своём продукте так, что все вокруг говорили: «Гениально!», «Дима, как ты до этого додумался?!», «Это сто процентов выстрелит!». Но по факту выходило совсем не так.

Независимо от твоей роли в стартапе тебе нужно научиться его продавать на всех этапах — от идеи до запуска и развития. Как подойти к продаже? Пока у тебя на руках только идея, потренируйся с устной презентацией, собери «ядро» стартапа у себя в голове, назначь сам себе встречи и задавай правильные вопросы. 

Вместо резюме

Целься на мир или хотя бы на страну. Если идея твоего стартапа работоспособна только в рамках одного города или региона — подумай дважды. Посмотри, с кем ты будешь конкурировать. Посмотри, кто уже «играет по-крупному» на этом рынке. Если такие игроки есть, это хорошо. Большие компании, как правило, очень неповоротливы из-за

огромного штата, инертности и ещё потому, что давно перешли из режима «бурного роста» в режим «сохранения ресурсов». Найди, какие потребности своих клиентов они не могут или не хотят удовлетворять. 

Смело делай свой стартап. В будущем, при успешной проверке гипотезы, в твой офис придут представители корпораций с предложением о покупке, и ты сможешь продать бизнес, если тебе будет это интересно. 

Начинай думать о цифрах. На старте ты, скорее всего, не почувствуешь огромной разницы между 10 и 100 миллиардами рублей, в которые в перспективе могут оценить твой бизнес. Эти цифры кажутся недостижимо далекими, пока ты не заставишь себя их осознать и проанализировать как реальную перспективу. Для твоего продукта они важны. Попробуй мыслить как успешный, опытный предприниматель. Воспользуйся открытыми источниками. В каждой отрасли есть хотя бы одна компания, которая предоставляет открытую актуальную аналитику рынка. Посмотри на её обороты, эта информация на 100% будет тебе полезна. 

Начни действовать, привлекая ресурсы. Сейчас мы говорим о бутстрэппинге, модели запуска стартапа, в которой твой собственный ресурс ограничен. Вообще ресурс всегда ограничен, но сейчас — особенно. Что делать? Ещё несколько лет назад я бы со стопроцентной уверенностью сказал, что стоит посмотреть на акселерационные

программы, разобраться с тем, как работает венчурный капитал. Но время вносит свои поправки в моё мировоззрение. Для начала, венчурные инвесторы стали намного более разборчивыми в вопросе, кому давать инвестиции. И если раньше все начинающие стартап-предприниматели верили в модель, согласно которой ты не стартуешь, пока не получишь финансирование, то сейчас нужно сильно постараться, чтобы в тебя инвестировали. Инвесторам есть из чего выбирать. И более того, чем дальше ты продвинулся в разработке продукта, тем меньше доля инвестора. 

В конечном итоге твой продукт должен получиться таким, чтобы его полюбили потребители. Поэтому основное внимание должно быть направлено на то, как удовлетворить потребности клиентов, а не на то, как обскакать своих конкурентов. У бизнеса всегда должен быть вектор дальнейшего роста. В нём помогает неподдельная страсть к изобретательству и желание постоянно улучшать уровень обслуживания. 

Конечно, он при этом должен давать хороший финансовый результат. И ещё, всегда думай про будущее. Чем дальше ты научишься планировать, а главное — претворять свои задумки в жизнь, тем более крутым окажется твой стартап. 

Больше советов о ведении бизнеса в книге Дмитрия Портнягина
«Трансформатор 2. Как развить скорость в бизнесе и не сгореть».

 

Читайте также: 

«Трансформатор»: ключевые идеи книги Дмитрия Портнягина.
Только вперёд: какие качества необходимы фаундеру успешного стартапа.
Как основатель Qlean запустил стартап по уходу за пожилыми людьми.

Тем, кто задумывается о запуске своего стартапа, но никак не может на это решиться, я могу сказать, что все пути пока открыты. Успешный бизнес можно начать сегодня же, это реалистично. В России, да и в мире, полно пустых ниш с дешевым входом. Есть много стартапов, которые были запущены на коленке, а идеи для них были подсказаны какими-то аналогами. Долгое время работая со стартапами, я сделал три важных вывода, которые могут оказаться полезными в запуске успешного бизнеса.

Совет №1: Делай!

Главное, что отличает любой успешный стартап от неуспешного, состоит в том, что основатель что-то делает. Если сидеть и ничего не делать, то ничего и не будет происходить. Это даже важнее, чем думать. Если посмотреть на список единорогов (компаний с оценкой больше $1 млрд) за 2018 года, то примерно каждый второй реализует тривиальнейшую идею.

Вот несколько примеров. Oyo Rooms – индийская сеть для гостиниц, помогающая организовать интернет-маркетинг и привлекать клиентов. DoorDash – сервис доставки еды из ресторанов, не побоявшийся запуститься, когда рынок доставки уже переходил в зрелую стадию, и доказал свою прибыльность. Meicai – китайский маркетплейс, который за маржу облегчает ресторанам и фермерам закупки и продажи. AiHuishou – сервис по покупке и перепродаже с наценкой подержанных телефонов. PolicyBazaar – маркетплейс страховок.

Каждый из этих проектов уже стоит более $1 млрд и был запущен недавно. При этом в России нет даже их клонов, за исключением доставки еды, которая на нашем рынке уже стала высококонкурентным бизнесом, где борьбу ведут Delivery Club, Yandex, другие сети. Есть зачатки аналогов PolicyBazaar и AiHuishou и совершенно нет аналогов Oyo Rooms и Meicai. Любой из этих проектов можно запустить хоть завтра. Тем не менее, единорогов в России рождается довольно мало, потому что у нас мало что делается.

Совет №2: Думай о бизнесе, а не о коде

Людей часто пугает технологическая сложность. Основатель боится, что без специальных знаний в области искусственного интеллекта, машинного обучения и так далее, он не сможет реализовать идею. Но технологии зачастую не играют существенной роли в успехе бизнеса, именно так обстоят дела у единорогов, приведенных в качестве примеров выше. Они не используют никаких космических технологий, и не в них состоит суть бизнеса, особенно на старте. Запускаться можно не будучи программистом и ничего в этом не понимая. Многие говорят о том, что успешные компании зачастую создают именно программисты – Гейтс, Цукерберг, Брин и т.д. Однако, на это можно взглянуть по-другому: программистами стремятся стать многие умные люди, это интеллектуальная и модная профессия с большим количеством математики. И одновременно умных тянет к успеху, возможно, дело именно в этом.

Даже когда бизнес уже большой, IT не определяет конкуренцию. Так, Яндекс.Такси со своими сложными алгоритмами, над которыми работают сотни программистов, конкурирует с такси «Максим», которые далеко не такие технологичные. При этом конкурируют они ценовой политикой, а не улучшением технологий. Даже самые новые технологии, которые только появились, не решают успех бизнеса. Если кому-то интересно глубже погрузиться в эту тему, я советую обратить внимание на книгу Николаса Карра «Does IT Matter?».

Совет №3: Берите только правильные инвестиции

Правильные инвестиции – это инвестиции, полученные в правильное время, от правильных инвесторов, в правильном размере. Надо помнить, что брать деньги – это сложно, вы берете на себя много рисков, когда берете инвестиции. Это должен быть очень осознанный шаг и выбор, сколько, когда и от кого. Естественное желание основателя – получить как можно больше инвестиций для роста, и это желание подстегивается сложностью их получения.

Пример Яндекса хорошо показывает, что большие вложения позволяют побеждать на рынке конкурентов, у которых мало денег. Однако слишком большие инвестиции могут оказаться губительными для компании. Очень ярким примером этого является история американской компании Beepi. В начале своего развития ей удалось получить инвестиции в $150 млн при оценке в $500 млн, гораздо выше справедливой. Когда деньги заканчивались, основатели пошли за новым раундом. Разумная оценка к тому времени выросла, скажем, до $200 млн, а основатели хотели $1 млрд, и попытка закончилась неудачей. Основатели решили понизить ставку, что насторожило инвесторов и в итоге завело переговоры в тупик. Компания не выжила, и все потому, что основатели изначально взяли слишком большие инвестиции при слишком высокой оценке.

Еще один хороший пример – история американской компании Blue Apron (аналог российской «Шефмаркет»), которая доставляет наборы для самостоятельной готовки по рецептам. Аудитория была относительно небольшая, но компания росла в своей целевой нише и привлекла очередные инвестиции при довольно большой оценке в $2 млрд. Инвесторы решили, что при такой оценке нужно расширять целевой рынок, рассказав всем американцам об услуге, предлагаемой Blue Apron, и устроив агрессивную рекламную и маркетинговую кампанию. Так, компания стала привлекать большое количество некачественных клиентов, которые, вдохновленные навязчивой рекламой, пробовали услугу, но не возвращались за ней вновь, поскольку не нуждались в таком сервисе. При этом прибыльность и экономика бизнеса падали, потому что огромные средства тратились на рекламу. Компания показывала формальный рост, поскольку увеличивалось количество пробных пользователей. Чтобы поддержать темпы роста, Blue Apron давала все больше рекламы и получала все более некачественных пользователей, которые уходили еще быстрее. В итоге, Blue Apron провела IPO, но собрала лишь $600 млн. Инвестор, который пришел не с тем пониманием рынка и повлиял на политику компании, очень навредил этому бизнесу.

Александр Горный, директор по стратегии и анализу Mail.Ru Group, автор и основатель телеграм-канала «Стартап дня».