Руководство для молодого сотрудника

Руководство, написанное представителями компании Web Industries, поможет вам обучить сотрудников корпоративным правилам менее чем за 4 недели.

Программа обучения? Присутствовавшие на встрече сотрудники непонимающе посмотрели друг на друга и расхохотались.

Да, все верно. Программа обучения. Компания Web Industries Inc. занимается нарезкой материалов для других фирм-изготовителей. Уровень корпоративного обучения в ней всегда был невероятно низким. Вновь принятые сотрудники сразу же приступали к своей работе и были вынуждены решать возникавшие проблемы самостоятельно. Руководители показывали им, как работает офисное оборудование, а коллеги предоставляли информацию о предоставляемых бонусах. Все остальное им приходилось осваивать самостоятельно, включая вопросы технического и этического характера. Разумеется, у всех это получалось по-разному.

Логика вполне объяснима: быстро развивающиеся компании часто не могут найти время, ресурсы или потребность в программах обучения, которые охватывают все аспекты работы в организации. Но в Web Industries Inc. такой подход начал меняться около двух лет назад. «В офисе Атланты у нас появился новый генеральный директор», —  говорит Чарльз Эдмансон, вице-президент по производству, работающий в корпоративном офисе Web Industries Inc. в Вестбороу, штат Массачусетс. – «Он пришел к нам из другой компании, в отличие от тех, кто начинал свою карьеру с низших ступеней, и был вынужден принять руководство, не обладая знаниями о нашей корпоративной культуре».

Как многие до него, новый генеральный директор потратил несколько месяцев на изучение особенностей работы в компании, однако впоследствии именно он предложил методичную систему обучения новых сотрудников. Руководство признало, что оно было слишком занято для того, чтобы тратить время на обучение, однако впоследствии им приходилось затрачивать массу усилий на решение возникавших проблем.

Эдмансон созвал общее собрание и опросил сотрудников, а затем занялся разработкой плана. Вот что получилось в конечном итоге:

* 20 часовых занятий, проводимых ежедневно в течение четырех недель;

* инструкторы из числа штатных сотрудников, включая генеральных директоров, руководителей предприятия, представителей отдела по обслуживанию клиентов, операторов производственных станков, обслуживающего персонала и офисных клерков;

* подробные письменные рекомендации для инструкторов и новых сотрудников компании.

«Мы можем назначить инструктором любого штатного сотрудника, временно освободив его от должностных обязанностей», — поясняет Эдмансон.

Используя примерное содержание руководства для сотрудников, Эдмансон рассказывает подробности о программе, которая была запущена в конце 90-х гг. и принесла его компании существенную пользу.

• Первая неделя
• Вторая неделя
• Третья неделя
• Четвертая неделя

1.1. Добро пожаловать!

• Назначение руководства
• Цели компании
• Обязанности компании перед сотрудниками
• Обязанности сотрудников перед компанией
• Процедура приема
• Описание производственных объектов

2.1. О компании

• Описание первой недели обучения
• Видеоматериал
• Чем занимается компания
• Как мы обслуживаем клиентов

3.1. Развитие компании

• Описание второй недели обучения
• Основы корпоративной культуры
• Организационная структура

4.1. Ваше будущее в компании

• История компании
• Владельцы компании
• Акционеры
• Полномочия сторон

1.2. Работа в компании

• Цели и задачи
• Должностные обязанности
• Профессиональная компетентность
• Явка на рабочее место
• Правила поведения в офисе

2.2. Командная работа

• Общие принципы командной работы
• Учимся работать в команде
• Взаимоотношения между членами команды
• Культура работы в команде

3.2. Безопасность

• Безопасность
• Административно-хозяйственные вопросы
• Техника безопасности при работе с оборудованием

4.2. Усовершенствования

• Качество
• Производительность
• Реализация творческих идей
• Административно-хозяйственные вопросы

1.3. Техническое задание

• О важности выполнения требований
• Как работать с техническим заданием
• Описание складских помещений
• Установленная форма одежды

2.3. Проведение расчетов

• Снятие мерок
• Использование вычислительных приборов
• Математические термины
• Нарезка втулок

3.3. Обзор технического задания

• Словарь терминов
• Нанесение меток
• Проверка материала

4.3. Обзор расчетной части

• Словарь математических терминов
• Измерительные инструменты
• Вычислительные приборы
• Нарезка втулок

1.4. Ведение документации

• Словарь терминов
• Как заполнить бланк на упаковку
• Таблицы масштабов

2.4. Стандарты упаковки

• Типы упаковки
• Хранение упаковочных материалов
• Использование поддонов

3.4. Ведение учетной документации

• Отметка об упаковке
• Использование обрезков и сработанных рулонов
• Документооборот отчетности

4.4. Упаковка

• Как правильно упаковать товар
• Растягивающаяся пленка
• Цены на упаковку

1.5. Привилегии

• Политика оплаты труда
• Привилегии
• Страховка
• Разделение прибыли
• Обзор руководства

2.5. Технические работы

• Ежедневная проверка
• Проверка исправности рабочих инструментов
• Уборка
• Стоимость деталей оборудования

3.5. Как завоевать доверие клиентов

• Цены и производительность
• Ответственность
• Качество

***

Детальное описание

Чтобы систематизировать процесс обучения на каждой из пяти фабрик Web Industries Inc., Эдмансон составил подробные планы занятий и раздал их участникам программы. Инструкторы могли приводить свои наглядные примеры, однако им было запрещено менять структуру и тематику занятий.  По мнению Эдмансона, программа не должна нести на себе отпечаток личности инструктора, поскольку она изменяется со временем, а все изменения должны быть тщательно задокументированы.

Текст программы был написан простым языком без использования профессионального жаргона. Многие инструкторы начинали свою работу с чтения заготовленного текста, постепенно заучивали его или излагали материал своими словами.

Приоритеты

«Откровенно говоря, если бы мне предложили выбрать, кого обучать в первую очередь, я бы сделал ставку на офисных сотрудников. Рабочим на производстве все более-менее понятно, а если они чего-то не знают, то всегда смогут спросить. Персонал, который работает с клиентами, должен быть осведомлен о задачах и ценностях компании, в противном случае успех будет недостижим», — говорит Эдмансон.

В ходе реализации программы обучения на двух фабриках  Web Industries Inc. некоторые сотрудники заметили различия между информацией, излагаемой инструктором, и тем, что рассказывали им коллеги. «Такие недостатки должны быть немедленно устранены», — говорит Эдмансон. – «Необходимо обеспечить единообразие материалов, предоставляемых вновь прибывшим сотрудникам».

Оплата

«Когда человек обучает кого-то еще, он прежде всего обучается сам. Если в процессе обучения участвует большая часть коллектива, все они поневоле становятся самыми преданными последователями программы. Мы считаем, что это особенно полезно в отношении раздела 2.2 (Командная работа). Поскольку в Web Industries Inc. около 20% акций принадлежит сотрудникам, они лично заинтересованы в успехе предприятия. Когда в коллектив приходит новый сотрудник, ему следует узнать об этом как можно быстрее. Эта задача является одной из первостепенных, и программа нацелена на то, чтобы весь коллектив способствовал успеху новых сотрудников».

О важности основ

Большая часть работы в Web Industries Inc. работы заключается в нарезке  материалов на очень тонкие полосы с точностью до 0005 дюймов. По словам Эдмансона, очень многим сотрудникам требуются разъяснения, которые касаются деления на части и десятичных чисел, у них отсутствуют навыки пользования калькуляторами и измерительными лентами (раздел 2.3). «Никогда нельзя быть уверенным в том, что знают и чего не знают люди», — считает Эдмансон.

«Мы также попытались включить в руководство описание работы с техническими заданиями (раздел 1.3). Поскольку эта часть руководства уникальна для каждой компании; мы позаботились о том, чтобы в этом вопросе недосказанностей не оставалось».

Очевидное? Нет!

«У нас есть распорные детали для станков в одну восьмую дюйма шириной, отшлифованные на точный размер, их стоимость составляет 25-30 долларов. Они выглядят как прокладки для шлангов. Новый сотрудник, не знающий об истинной ценности детали, может попросту выбросить ее в мусорное ведро (см. раздел 2.5). То же самое касается лишних коробок, стоимость которых может доходить до 1,5 долларов (см. раздел 4.4). Все это может стоить вам значительной части прибыли».

Акцент на обслуживании клиентов

«При обучении сотрудников мы всячески подчеркиваем всю важность конкуренции. Мы способны превзойти своих соперников за счет качества обслуживания (раздел 3.5). Пытаясь удовлетворить запросы потребителей, мы обязаны предоставлять им в точности то, что им нужно. Мы поставляем готовую к использованию продукцию и несем за нее ответственность».

Обновление информации

В конце каждой четырехнедельной сессии обучающихся спрашивают о том, каким образом можно улучшить программу. Программа уже была однажды обновлена. «Изменения касались прежде всего расчетных разделов, которые нуждались в дополнении, а также разделов, затрагивающих вопросы обработки заказов и документации. Не все могут сразу усвоить эту информацию».

«В конечном счете, в конце первого года работы каждого сотрудника я планировал провести повторное занятие длиной в один час. Это необходимо для повторения изученного материала, однако в настоящее время у нас нет возможности это осуществить».

Подготовка к обсуждению

Эдмансон говорит, что количество занятий было определено произвольно, однако проведение обсуждений именно на заключительной неделе считается обязательным. «Мы думаем, что к концу обучения сотрудники чувствуют себя более расслабленно и могут изложить свою точку зрения на некоторые вопросы – к примеру, внести предложения, касающиеся производительности труда и творческого подхода к решению производственных задач (см. раздел 4.2). Только тогда обучение имеет практическую ценность».

Сложности

Одной из возможных проблем в реализации программы является отсутствие у большинства штатных сотрудников каких бы то ни было педагогических навыков. «Тем не менее, суть обучения заключается в общении и обмене опытом, а это эффективно только в том случае, если люди разбираются в том, о чем они говорят», — утверждает Эдмансон.

Другой проблемой может стать законодательная регламентация процесса обучения. Для тестирования программа была запущена на трех из пяти фабрик Web Industries Inc. Обучение было успешно организовано на двух предприятиях, а на третьей проект провалился, поскольку менеджер, ответственный за его запуск, находился на больничном. «Для успешной реализации программы необходимо, чтобы все мероприятия проводились четко по плану», — считает Эдмансон. — «Кроме того, 1991г. на фабрике в Атланте выдался ударным, рекрутеры нанимали больше сотрудников, чем мы успевали обучать. Нам пришлось адаптироваться, однако система работает до сих пор, и наш персонал чувствует, что о нем заботятся».

Результаты

«На большинстве фабрик теперь ежемесячно проводятся общие собрания, на которых рассматриваются отчеты о прибылях и убытках. Каждый сотрудник может узнать подробности о финансовой стороне дела, осведомлен о стоимости имущества и считает себя совладельцем компании, что поддерживает в нем сознательное отношение к работе».

Первая публикация: 2013-10-27



В статье анализируются проблемы психологического обеспечения адаптации молодых работников. Необходимость анализа связана с отсутствием единого подхода к вопросам адаптации молодого специалиста. Рассматривается необходимость психологического обследования не только нового работника, но и назначенного ему наставника.

Ключевые слова


:

молодой специалист, психологическая адаптация молодых сотрудников, работа, наставник

.

Проблема качественного кадрового обеспечения организаций, в том числе государственных и муниципальных, является краеугольной в вопросах обеспечения эффективной работы в как в области управления и контроля, так и в области производства и реализации продукции, услуг, работ. Значимым становится развитие предприятий посредством привлечения профессионально подготовленных молодых специалистов.

Скорость вхождения и адаптации молодых работников в новую для них среду во многом зависит не только от уровня мотивации и личностных особенностей данной категории лиц, но и от уровня организации работы на данном предприятии. Указанное особенно важным в период усиленной, а во многих случаях и вынужденной «цифровизации» трудовых отношений в связи ухудшением эпидемиологической обстановки. При подборе молодых специалистов важно значение придается наличию необходимой базы знаний, уровня мобильности, стрессоустойчивости, обучаемости, которые повлияют на эффективность деятельности коллектива организации.

В настоящее время в связи с внедрением возможности дистанционной работы, транспортной доступности мобильность граждан, а в особенности молодых работников, повысилась. Вместе с тем, качественная адаптация молодых специалистов, требует не только определенных финансовых, временных затрат, но и привлечения специалистов-психологов, которые смогут обеспечить их эффективное вхождение в должности.

Как показывает практика, руководителями организаций не всегда придается значение необходимости индивидуального подхода к молодому специалисту и не учитываются факторы, ухудшающие эффективность его вхождения в должность, считая размер заработной платы их единственным мотиватором деятельности. Подобное отношение к мотивации молодых специалистов может не только снизить качество работы, но и негативно отразится на состоянии морально-психологического климата всего коллектива. Некоторые аспекты, относящиеся к проблеме психологической адаптации молодых сотрудников, затрагивали в своих работах Михалкина Е. В., Цветков В. Л., Караяни А. Г., Котенев И. О., Агапова Е. П., Деточенко Л. С., Раховская Ю. И., Волкова Н. В., Лисовского Е. А., Лобачева А. С., Маслова A. B., Дикая Л. Г., Климова В. Т. Журавлев А. Л., Занковский А. Н.

Следует отметить, что в государственных учреждениях, в частности, относящихся к правоохранительным органам, ведется на императивном уровне работа с молодыми специалистами, разрабатывается соответствующая нормативная и методическая документация с обязательным участием кадровых работников и психологов.

Целью исследования является анализ проблем и перспектив психологической адаптации молодых сотрудников, рассмотрение вопроса необходимости их психологического сопровождения в период адаптации.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

— проанализировать современное состояние практики психологической адаптации молодых сотрудников в организациях;

— выявить проблемные моменты в сфере психологической адаптации молодых сотрудников;

— выделить ключевые направления повышения эффективности психологической адаптации молодых сотрудников с участием наставников;

— разработать рекомендации по совершенствованию психологической адаптации молодых сотрудников.

Термин «адаптация» психологами понимается как приспособление человека к пребыванию в обществе с учетом интересов общества, а также собственных потребностей, интересов. Одними из способов достижения успешной адаптации личности являются образование и профессиональная подготовка.

Имеют немаловажное значение наличие определенного жизненного опыта, уровень интеллектуального развития, мировоззрение, коммуникабельность, умение эмоционально понимать окружающих, самоконтроль, эмоциональная уравновешенность, способность правильно воспринимать критику в свой адрес.

Для кандидатов на должность, желающих получить работу, принятых на стажировку в организацию, молодых специалистов, стремящихся к развитию в профессиональном плане, критически важно качественно адаптироваться в организации. Им требуется проделать большую работу по получению новых знаний, навыков для успешной деятельности по выбранной профессии. Термин «молодой специалист» трактуется широко, несмотря на возможность нормативного способа раскрытия данного статуса работника.

Понятие «молодой специалист» указано в статье 2 Федерального закона от 30 декабря 2020 г. № 489-ФЗ «О молодежной политике в Российской Федерации» — «молодой специалист — гражданин Российской Федерации в возрасте до 35 лет включительно (за исключением случаев, предусмотренных частью 3 статьи 6 настоящего Федерального закона), завершивший обучение по основным профессиональным образовательным программам и (или) по программам профессионального обучения, впервые устраивающийся на работу в соответствии с полученной квалификацией». Часть 3 статьи 6 данного закона позволяет другими федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, законами субъектов Российской Федерации, актами высших должностных лиц субъектов Российской Федерации (руководителей высших исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации), актами высших исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации при реализации молодежной политики, в том числе при установлении мер поддержки отдельным категориям молодых граждан, молодых семей, молодых специалистов, может устанавливаться иной максимальный возраст.

Вместе с тем порядок работы с молодыми специалистами определяется работодателем на свое усмотрение. В государственных организациях и крупных коммерческих компаниях привлекаются психологи для разработки методик, позволяющих подобрать оптимальный срок адаптации новых специалистов для обеспечения наиболее благополучных условий, позволяющих создать предпосылки для успешной деятельности молодого работника. Часто этот срок составляет от 3 месяцев до 5 лет в зависимости от направления деятельности организации, в которую трудоустроился работник.

Соответствующие методики по работе с молодыми специалистами реализуются в правоохранительных органах, таких как органы внутренних дел, служба исполнения наказаний, органы прокуратуры, органы принудительного исполнения, войска национальной гвардии. Широкое распространение получили программы поддержки и адаптации молодых специалистов в образовании, и здравоохранении, в компаниях, занятых в информационно-коммуникационной и топливно-энергетической отраслях.

Методики представляют собой инструкции для руководителей и кадровых работников (психологов) организаций по поэтапному повышению эффективности работы молодого специалиста в новой для себя среде.

Реализация большей части методик поручается психологам, на которых возлагается обязанность по профессиональному психологическому отбору на работу и сопровождению работников на срок адаптации. Указанная работа может быть одновременно направлена и на повышение профессиональной эффективности трудового коллектива с учетом нового рабочего «звена».

Для качественной адаптации молодого работника требуется раскрытие его личностных ресурсов, профилактика стрессовых состояний как самого специалиста, так и коллектива, предупреждение профессиональной деформации.

Работа по психологической адаптации может включать в себя несколько последовательных направлений деятельности:

1) сбор информации о кандидате — будущем молодом специалисте. Он осуществляется посредством изучения представленных им документов, бесед, выполнения им тестов и методик, а также изучения мнений бывших преподавателей (по возможности). В последние годы дополнительно изучаются сведения, содержащие в сети Интернет, в том числе в социальных сетях, форумах, что позволяет выявлять данные, о которых претендент на должность не заявлял;

2) анализ информации о кандидате. На данной стадии составляется социально-психологический портрет кандидата с указанием соответствия или несоответствия его личностных качеств требуемым для успешного вхождения в должность и дальнейшей эффективной работы;

3) в случае принятия положительного кадрового решения осуществляется ритуал прием на работу путем представления молодого специалиста коллективу, вручения подтверждающего прием на работу документа, памяток, продукции с символикой организации (например, канцелярские товары, форменная одежда, экземпляр ключа от кабинета и т. д.);

4) назначение новому работнику наставника, разъяснение порядка дальнейшей деятельности, постановка целей и задач;

5) проведение с работником и его наставником индивидуальных бесед по вопросам адаптации в коллективе и возможным проблемам в профессиональной деятельности, при необходимости осуществляется коррекционная работа;

6) проведение с коллективом, в который входит молодой специалист, бесед по вопросам его вхождения в должность, выявление межличностных проблем, подготовка рекомендаций руководителю коллектива и наставнику;

7) обеспечение участия молодого специалиста в проводимых

в организации, трудовом коллективе совместных общественно-полезных, спортивных мероприятиях, конкурсах;

9) сопровождение молодого специалиста, психологическое обследование и коррекционная работа (при необходимости) до завершения установленного периода его адаптации.

Многие организации, в том числе государственные на общероссийском уровне проводят конкурсы, олимпиады, в основные задачи которых входит и адаптация молодых специалистов. В частности, Федеральной налоговой службы Российской Федерации с 2020 года проводится ежегодная олимпиада «Налоговый Олимп».

В частности, в открытое акционерное общество «Российские железные дороги» действует с 2017 года положение о молодом специалисте ОАО «РЖД», предусматривающее отнесение к категории «молодой специалист» выпускников образовательных организаций очной формы обучения в возрасте до 30 лет. Данным положением предусмотрено оформление и ведение паспорта молодого специалиста, и оценка уровня развития корпоративных компетенций, выплата единовременного пособия в размере месячного должностного оклада, оплата расходов при необходимости переезда, иные материальные и служебные льготы.

Вместе с тем, данным положение предусматривается необходимость оценка данной категории работников только его руководителем и самим работником без привлечения психолога. Указанное не позволит качественно оценить сильные и слабые стороны личности молодого специалиста.

Кроме того, государственной важности стабильной качественной деятельности данной организации требует постоянное снижение уровня вероятности возникновения внештатных ситуаций, что невозможно в случае направления молодого специалиста с профессионально неизученными особенностями поведения на ответственный участок работы, например, на объекты в отдаленной местности с отсутствующей или неразвитой социальной инфраструктурой.

Министерством топлива и энергетики Российской Федерации так же издан приказ от 21.12.1999 № 432 «О мерах по развитию системы повышения квалификации и профессионального роста персонала предприятий и организаций энергетики топливно-энергетического комплекса Российской Федерации», предусматривающий необходимость ускорения адаптации молодых кадров путем организации обучения в группе начальной подготовки на предприятии, в Петербургском энергетическом институте повышения квалификации руководящих работников и специалистов Минтопэнерго России или в других образовательных учреждениях.

По иному пути работы с молодыми специалистами идут Федеральная служба государственной статистики, Министерство промышленности и торговли Российской Федерации, Федеральная нотариальная палата, определившие ответственными за соответствующую работу по адаптации указанных категорий работникам, соответственно, Молодежному совету статистиков центрального аппарата Федеральной службы государственной статистики, Совете молодежи министерства промышленности и торговли Российской Федерации, Совет молодых нотариусов Федеральной нотариальной палаты. Указанные органы являются лишь совещательными и призваны вырабатывать предложения и рекомендации.

Согласно ГОСТ Р 58544–2019. Национальный стандарт Российской Федерации. Менеджмент знаний. Руководство по развитию компетенций и организации обучения на малых и средних предприятиях, утвержденного и введенного в действие Приказом Росстандарта от 20.09.2019 № 732-с, наставничество — это ограниченный по времени процесс, характеризующийся индивидуальным или коллективным руководством более опытных сотрудников над более молодыми сотрудниками или их группами; используется в качестве профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации. Оно может осуществляться аккредитованными преподавателями (внешними или внутренними), а также частично входить в обязанности штатных линейных менеджеров или технических специалистов.

Осознавая актуальность наставничества в государственной гражданской службе, Правительства Российской Федерации утверждено постановлением от 7 октября 2019 г. № 1296 положение о наставничестве на государственной гражданской службе Российской Федерации. В целях методологического обеспечения деятельности кадровых служб государственных органов по реализации, Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации был разработан Методический инструментарий по осуществлению наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации. Данные акты содержат рекомендации, которые могут быть усовершенствованы государственными органами в процессе внедрения наставничества с учетом особенностей и специфики их деятельности.

Кроме того, некоторыми организациями разработаны дополнительные условия деятельности наставников. В частности, Федеральной службой по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека издан приказ от 12.11.2012 № 1088 «Об организации наставничества в территориальных органах Роспотребнадзора и подведомственных организациях», которым определен порядок оказания помощи молодым специалистам в приобретении профессиональных навыков, ускорения процесса их профессиональной и психологической адаптации к условиям служебной и трудовой деятельности, развития способностей самостоятельно и качественно выполнять свои служебные (должностные) обязанности.

Указанный правовой акт предусматривает использование наставничества как основной способ содействия молодым специалистам в профессиональной и психологической адаптации к условиям выполнения служебных (должностных) обязанностей, оказании моральной и психологической поддержки в преодолении профессиональных трудностей.

Наставникам предписывается всесторонне изучать профессиональные и психологические качества специалиста, позитивно влиять на их укрепление и развитие, формировать ответственное отношение к своим должностным (служебным) обязанностям, а также внимательное отношение к коллегам.

Вместе с тем, необходимо отметить, что вышеуказанные организациями не предусмотрено разовое, многократное или постоянное привлечение психологов к работе по вопросам изучения психологических качеств личности новых работников. В связи с чем, несвойственной деятельностью вынуждены заниматься штатные специалисты в области промышленности, торговли, права, статистики, гигиены, эпидемиологии и другие.

Наставник непосредственно взаимодействует с молодым специалистом на период его адаптации, обучение и вхождения в должность, целесообразно осуществлять из числа сотрудников, имеющих большой стаж работы без действующих дисциплинарных взысканий и иных негативно характеризующих данное лицо факторов.

Наставник периодически проводит с молодым специалистом беседы, проверяет деятельность работника, уделяет время для содействия в решении проблемных профессиональных вопросов. Считается целесообразным знакомство с членами семьи молодого специалиста, выяснение имеющих у них традиций, особенностей воспитания подотчетного, бытовых условий его проживания.

Наставнику необходимо учесть, что молодому специалисту свойственно теряться в новой обстановке, не знать все аспекты действующий в организации норм поведения, не знать какого стиля поведения следует придерживаться, важность формирования положительного мнения о себе в коллективе.

Значимым представляется осуществление предварительного отбора наставника с использованием психодиагностического обследования для составления мнения о его психологической совместимости с молодым специалистом и уменьшения вероятности их неэффективного взаимодействия.

Межличностные отношения между «учителем» и «учеником» существенно влияют на уровень профессиональной подготовки молодого специалиста в период его адаптации, а также могут как положительно, так и отрицательно воздействовать на мнение коллектива. Создание атмосферы чуткого, внимательного, позитивного отношения в коллективе важно в том числе и для обеспечения условий для честной, добросовестной трудовой деятельности.

В связи вышеизложенным может быть рекомендовано осуществлять подбор наставников из числа работников, имеющих не только высокий профессиональный уровень и устойчивый положительный авторитет в коллективе, но и обладающих педагогическими навыками, терпением, внимательностью, осознающих важность качественного воспитания нового члена коллектива.

Вместе с тем, во многих организациях считается, что наставником всегда должен быть руководитель организации или иной работник, относящийся к категории руководителей. Представляется данное мнение ошибочным, так как в данном случае, возможно, не будет достигнут уровень психологического комфорта, необходимый для открытого и равноправного сотрудничества, общения, за исключением случаев установления психологической совместимости данных лиц по результатам психодиагностического обследования.

Необходимо отметить, что задача наставника не только содействовать получению молодым специалистом навыков работы, но гарантировать помощь, информацию, недопущение боязни компетентности, ошибок в работе, защиту от интриг в коллективе. В первые месяцы работы вполне естественно для молодого специалиста, даже имеющего немалый опыт работы в иной организации, появления чувства неуверенности в себе даже при выполнении простых задач, которые не вызывали бы затруднений при иных условиях. Наставник может понять наступление этой ситуации при росте числа вопросов от «ученика» и увеличении времени ожидания ответа на вопросы. Молодой специалист может начать считать себя отчасти некомпетентным, хотя может иметь достаточный уровень базовых знаний и навыков. Впоследствии, начинает постоянно негативно думать о своих ошибках и допускать новые упущения в работе, возможно сужение сознания и стремление к сокрытию допущенных ошибок.

В данном случае наставнику необходимо помочь работнику в преодолении ошибок, ни в коем случае не использовать публичную критику.

Допущенные ошибки должны быть преподнесены исключительно как полезный опыт и один из способов для обучения. Вместе с тем, в целях недопущения существенных нарушений в работе подразделения, организации первые задания молодому специалисту должны быть пробными, сложность и важность ставящихся перед ним задач рекомендуется наращивать по мере выполнения предыдущих заданий.

С учетом пункта 2.2 Методического инструментария по осуществлению наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации психологу, кадровому работнику руководителю необходимо учитывать, что при выборе наставника рекомендовано избегать значительной разницы в возрасте наставника и наставляемого, непосредственный руководитель гражданского служащего, в отношении которого осуществляется наставничество, не может являться наставником.

Следует отметить, что во многих организациях такое направление деятельности как наставничество дополнительно оплачивается и учитывается при принятии кадровых решений в отношении наставников.

Одним из способов повышения эффективности деятельности наставников по вхождению в должность молодых специалистов можно считать проводимые в некоторых организациях конкурсы среди молодых работников. Немаловажное значение имеют и коллективные семинары для обмена опытом не только самих наставников и молодых специалистов, которые позволяют проводить анализ проделанной работы, избежать чужих ошибок, выявления причин, снижающих эффективность адаптации.

Трудности в период адаптации неизбежны и могут быть связаны не только с проблемами межличностного характера, но значительным объемом новой работы. В связи с изложенным целесообразно не привлекать данную категорию работников в дисциплинарной ответственности, предусматриваемой статьей 192 Трудового кодекса Российской Федерации, а лишать элементов материального стимулирования как провинившегося работника, так и его наставника, не обеспечившего должный контроль.

В целях обеспечения контроля за процессом адаптации молодого специалиста используется план или программа адаптации, где указываются «шаги» — этапы изучения правовых актов, инструкций, списка сотрудников, с которыми осуществляется постоянное взаимодействие, памяток, графиков, навыков и умений. В обязательном порядке указываются контрольные сроки принятия наставником «зачетов» у работника.

В качестве образца для плана можно использовать чек-лист или «дорожную карту», включающие в себя в себе ключевые моменты пошагового хронологического введения в должность: какие знания и навыки должны быть изучены и в какой последовательности, информация об организации, ее целях и задачах, условиях работы, схема размещения необходимых помещений, оборудования, сведения о коллективе, руководителе организации, непосредственном руководителе, наставнике, порядок проверки деятельности молодого специалиста в период адаптации, контактные данные лиц, ответственных за его вхождение в должность, а также собственные задачи и цели на работе.

Пример чек-листа на первый месяц работы

«1. Январь 2021 года:

— получение: пропуска и ключа к кабинету, мебели, техники, паролей доступа к информационным системам, программному обеспечению, требованиям безопасности;

— получение образцов подготавливаемых документов, материалов, изучение требований к их созданию, проверке соответствия;

— знакомство с коллективом, например, по время кофе-брейка, изучение имен коллег, их особенностей;

— изучение расположения кабинетов, помещений, пожарных выходов;

— выяснение целей и задач в непосредственной работе получение первых заданий.

— изучение документов, уяснение условий эффективного выполнения первых заданий;

— беседа с наставником по итогам первого месяца работы, проверка прохождения чек-листа, обсуждение способов повышения эффективности работы как молодого специалиста, так и всего коллектива».

По прохождению чек-листа ставятся отметки о выполнении, предусматривается возможность досрочного прохождения работником чек-листа.

С указанным документом целесообразно ознакомить нового работника под роспись, выдать ему копию, а экземпляр чек-листа разместить на стенде или в локальной компьютерной сети организации.

Указанная мера публичности процесса вхождения в должность позволит обеспечить не только контролировать его прохождение со стороны руководства и наставника, но внимание коллектива к молодому специалисту, что безусловно должно усилить мотивацию к его качественному вхождению в должность.

Кроме того, создаются условия для неформального вовлечения в процесс адаптации нового работника иных членов коллектива и появляется возможность сформирования «группу поддержки» молодого специалиста.

Задача по адаптации молодого специалиста может считаться выполненной если в конце адаптационного периода имеются признаки увлеченности работой, удовлетворения своим местом работы и считает себя неотъемлемой частью коллектива предприятия.

Важным условием успешной адаптации работника с привлечением наставника является их психологическая совместимость. В первую очередь, кандидат в наставники должен хотеть быть наставником и понимать, что данная деятельность — это нагрузка к уже исполняемым им должностным обязанностям. При выборе наставника необходимо с участием представителей коллектива определить круг лиц, к которым чаще обращаются за советом в работе. Наставник должен проявлять следующие психотипологические и экстравертивные качества: уравновешенность твердость, воля, наблюдательность, самообладание, саморегулирование, смелость, альтруизм, коммуникативность, доброжелательность, коммуникативность.

Психологическая диагностика молодого специалиста и его наставника может осуществляться с помощью следующих методик:

 многоуровневый личностный опросник «Адаптивность»

 (МЛО-АМ) А. Г. Маклакова и С. В. Чермянина;

 методика самооценки тревожности, ригидности и экстравертированности (по Д. Моудсли);

 опросник EPI — методика Г. Айзенка, адаптированная А. Г. Шмелёвым;

 тест-опросник Г. Шмишека;

 методика оценки коммуникативных и организаторских способностей личности В. Синявского и Б. А. Федоришина;

 методика «Ценностные ориентации» М. Рокича;

 диагностика мотивации достижения А. Мехрабиан;

 методика исследования стиля поведения «Конструктивный рисунок человека из геометрических фигур»;

 изучение стиля поведения в конфликте (Методика Кеннета Томаса — Ральфа Килманна в адаптации Н. В. Гришиной).

В качестве дополнительного способа выявления свойств личности испытуемых может быть рекомендовано использовать цветовой тест отношений для выявления особенностей осознаваемых и неосознаваемых ценностных предпочтений, дефектов.

Выявлять у молодого специалиста удовлетворенность потребностей, отношение к себе, коллективу, работе, а также вытесняемые из сознания переживания и источники стресса может быть рекомендовано с использованием среди подразделения, в котором он работает, методики определения интегральной удовлетворённости трудом» Батаршева А. В. и модифицированной экспресс-методики по изучению психологического климата в трудовом коллективе Михайлюка О. С. и Шалыто А. Ю., методика цветовых метафор Соломина И. Л., а также посредством групповых и индивидуальных бесед.

Литература:

1. Карпов, A. B. Психология профессиональной адаптации: монография / A. B. Карпов, В. Е. Орел, В. Я. Тернопол. — Ярославль, 2003. — 161 с.
2. Алексеевский А. А. Социально-профессиональная адаптация молодых специалистов: факторы влияния, критерии и показатели // Символ науки. — 2015. — № 6 // Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс].
3. Ачимова Е. А. Проблемы адаптации молодых специалистов// Актуальные вопросы экономических наук. — 2016. — № 10 // Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс].
4. Балл Г. А. Понятие адаптации и его значение для психологии личности // Вопросы психологии, No 1, 2015. — с. 92–100.
5. Шаманюк Т. Н. Проблема целеполагания в профессионально-психологической подготовке сотрудников ОВО // Психопедагогика в правоохранительных органах. 2006. № 1. С. 113–117.
6. Галиакберова Р. Ф. Особенности психологической адаптации молодых специалистов // Актуальные вопросы экономических наук. — 2017. — № 32 // Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс].
7. Мысак Е. В. Организация работы по адаптации молодых сотрудников к службе //Психопедагогика в правоохранительных органах. 2006. № 2. С. 144–146.
8. Игонина Е. Н. Совершенствование эффективности управления адаптацией и вовлеченностью молодых специалистов на предприятии// Транспортное дело России. — 2016. — № 2 // Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс].
9. Шляпников В. Н. Роль волевой регуляции в процессе профессиональной адаптации молодых специалистов/ В. Н. Шляпников // Вопросы психологии. — 2010. — № 6. — С. 78–90.
10. Фалкина С. А. Психологическое обеспечение подготовки к профессиональной деятельности кадров для органов прокуратуры Российской Федерации // Интернет-журнал «Мир науки» 2017, Том 5, номер 5.
11. Карагулова, Р. Ф. Психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников на предприятии (в организации) / Р. Ф. Карагулова. // Молодой ученый. — 2021. — № 44 (386). — С. 198–199.
12. Краснорядцева О. М. Психолого-образовательное сопровождение подготовки специалиста // Вестник Томского государственного университета. 2007. № 305. С. 165–168.

Что собой представляет наставнический стиль руководства, когда эти приемы наиболее эффективны, расскажем далее.

Особенности наставнического руководства

Эту модель руководства применяют для молодых сотрудников, когда в них нужно «вложить» немало знаний о тонкостях работы. У молодого специалиста уровень мотивации достаточно высокий, а это немаловажный аспект для его развития как профессионала и достижения поставленных задач. Наставническое руководство включает в себя несколько важных критериев:

• Детальное объяснение сути задач компании.
• Целенаправленное курирование процесса работы молодого сотрудника.
• Постоянные подсказки и непосредственная помощь в начале работы.

Руководитель-наставник для специалиста – это личный «гуру», который помогает ему подняться как в личном плане, так и в профессиональном. Личный рост – это умение держаться в коллективе, отстаивание своего мнения, навыки коммуникации с партнерами. Профессиональный – это нарабатывание навыков в своей области, получение опыта. Нередко при такой модели менеджмента руководители заключают с подчиненными контракт, который позволяет компании не сомневаться в дальнейшем сотрудничестве с подчиненным.

Руководитель-наставник для специалиста – это личный «гуру», который помогает ему подняться как в личном плане, так и в профессиональном.

Какие приемы используют руководители-наставники?

Наставнический стиль неэффективен, если в компании имеется экономический или идейный кризис. В этом случае лучше подбирать профессиональный персонал, который поможет фирме выйти из затруднительного положения. Чтобы «создать» для компании успешного и сильного специалиста, используют представленный метод.

Менеджер-наставник – это человек, который занимается «воспитанием» будущих специалистов. Именно поэтому руководитель должен быть компетентен и опытен, дабы вложить в подчиненных необходимые для компании знания.

Базис для работы с персоналом:

1. Профессиональный рост. Менеджер должен объяснить возможные перспективы развития сотрудника в компании. Это основная мотивация молодого специалиста.
2. Сильные, слабые стороны. Руководитель в процессе работы обязан указать на лучшие и неуспешные стороны сотрудника, чтобы скорректировать его навыки, умения.
3. Повышение трудового потенциала. Молодой специалист – не значит глупый специалист. Позволяйте ему внедряться в непосредственную работу компании, сначала как созерцателю со стороны, а после вовлекайте в индивидуальные проекты.
4. Расширение возможностей сотрудника. Немаловажным аспектом в наставническом руководстве является реклама молодого сотрудника. Нагружайте его начальной работой, представляйте его персоналу и партнерам как хорошего специалиста.

Если руководитель может конструктивно и адекватно оценить достоинства и пробелы подчиненного, а главное, понятно и грамотно ему это разъяснить, есть высокая вероятность того, что вы «воспитаете» потенциально высокопрофессионального сотрудника-специалиста, который сможет принести пользу в первую очередь компании и себе.

Большинство молодых сотрудников рассчитывают на своих руководителей, когда речь идет о профессиональном росте и обучении. Именно поэтому компании должны с радостью принимать это стремление к постоянному росту и амбиции молодых работников, желающие добиться успеха.

В соответствии с недавним исследованием, примерно 74 процента работников из поколения Z (то есть родившихся после 1996 года) заявили, что в своем обучении они уделяют много внимания развитию так называемых софт скиллов, а именно критическому мышлению, умению анализировать, общаться с людьми и решать проблемы.

При ответе на вопрос о различных способах повышения квалификации и профессиональной переподготовки респонденты ответили, что их интересует следующее:

• Развитие лидерских качеств (умение общаться, навыки менеджмента и критического мышления важны для 43 процентов опрошенных).
• 33 процента людей заявили о важности технических навыков, связанных с наукой, высокими технологиями, инженерным делом, разработкой ПО и дизайном).
• 13 процентов отметили важность профессиональной гибкости, умения открывать новые возможности для сотрудничества, постоянных экспериментов и обучения.
• Наконец, 11 процентов работников заинтересованы в изучении новых языков.

К сожалению, многие менеджеры не осознают важность профессионального развития на рабочем месте, в результате чего компания теряет потенциальную прибыль. Если организация не тратит достаточно времени на привлечение молодых талантов и развитие их способностей, это – колоссальная ошибка в сфере менеджмента. Наличие квалифицированного персонала, готового учиться и выполнять сложные задачи, открывает широкие перспективы для любой компании.

Руководитель должен уделять достаточно внимания обучению молодых специалистов – для этого можно устраивать курсы, лекции и семинары, вебинары и интересные конференции.

Итак, предположим, что компания поняла, что молодые и амбициозные сотрудники – это один из ключей к успеху в бизнесе. Какие стратегии можно использовать для их обучения и профессионального развития.

Советы по управлению молодыми сотрудниками

Приведем полезные рекомендации, которые помогут руководителям и менеджерам:

1. Дайте молодому работнику понять, что это нормально – время от времени терпеть неудачи, пока еще идет процесс обучения. Вы должны четко сформулировать цели для работников и обозначить наилучшие пути для их достижения. Это означает, что лучше задавать больше вопросов, чем сразу предоставлять сотруднику готовые ответы. Поэтому иногда будет полезным позволить человеку использовать стратегию, которую вы не могли бы порекомендовать. Если она окажется провальной, обязательно укажите, что именно привело к неудаче, и как не допустить ее в следующий раз.

При этом большинство экспертов отмечают, что они никогда бы не доверили крупных проектов новичкам в первые же дни. Лучше всего начать с обучения основным задачам, после чего переходить к самостоятельной работе над некоторыми проектами, постепенно усложняя цели.

2. Будьте терпеливыми. Главный совет при обучении молодых сотрудников – проявить терпение и учитывать, что новички только начинают осваивать профессиональные обязанности. Новые молодые сотрудники не обладают достаточным опытом по сравнению с их старшими коллегами. Именно поэтому важно не формировать нереалистичные ожидания и не обескураживать работника бесконечным списком непонятных задач.
3. Учитывайте уровень знаний сотрудника при разработке методов обучения. Обучение и профессиональное воспитание молодых двадцатилетних сотрудников могут и должны отличаться от обучения опытных коллег, так как у вторых образование будет опираться на уже усвоенные знания и навыки. Так как у двадцатилетнего человека практически нет опыта за плечами, его обучение должно протекать более медленно, а информация должна быть более детализированной.
4. Умейте извлекать выгоду из сильных сторон молодого работника. Иногда полезно дать таким сотрудникам задачи посложнее, которые бросают им вызов и позволяют обнажать свои лучшие профессиональные стороны. Наоборот, если вы знаете, что у работника есть пробелы в знаниях, подскажите ему, как их восполнить. Например, сотрудник может записаться на полезные дополнительные курсы или воспользоваться помощью наставника, который поможет исправить ошибки и даст нужные советы.
5. Давайте обратную связь. Хороший менеджер всегда дает обратную связь начинающим (и не только) работникам. Поколение Z особенно ценит это, и неважно – хороший это отзыв или плохой. Обратная связь мотивирует их работать лучше и усерднее. При этом важно понимать, что новички при поступлении на должность переживают непростой период, а значит, и к обучению нужно применять особый подход. Эффективные программы обучения помогут сотруднику понять, чего именно хочет компания, и какого их место в этой организации.
6. Узнайте, насколько результативно ваше обучение. Менеджеры должны регулярно общаться со старшими коллегами из отдела, где работают новички, и уточнять, как именно начинающие справляются с возложенными на них обязанностями.

Остальные сотрудники отдела могут представить менеджеру важную информацию, из которой становятся понятны основные пробелы и недостатки. Они опишут слабые и сильные стороны молодого сотрудника, сравнят их работу с другими членами команды, что поможет выявить общие тенденции в профессиональном развитии новичков.

7. Определите лучших сотрудников и будущих лидеров. Эксперты обнаружили, что существует определенный набор предпосылок к тому, чтобы молодой работник впоследствии мог занять руководящую должность. Зачастую такие члены команды не боятся брать на себя ответственность за проект, предварительно получив разрешение от текущего руководства. Кроме того, они не стесняются спрашивать других сотрудников компании, в чем именно они могут помочь, если видят у них пробелы в знаниях и навыках.

Тревожный признак для менеджера – видеть, что молодой работник не делает ровным счетом ничего во время простоя или неудачи, а также берется за заведомо провальные проекты, которые не принесут пользы компании и не стоят потраченного времени.

Кроме того, не стоит забывать о том, что успех в отдельных, независимых проектах еще не означает, что вы – отличный менеджер.

Некоторые люди гораздо эффективнее работают в одиночку, чем под присмотром менеджера, и это совершенно нормально. Для таких сотрудников также нужно предлагать свои пути для продвижения и профессионального развития.

Если кто-то хочет стать менеджером, рекомендуется изначально предлагать ему задачи, связанные с управлением персоналом, прежде чем этот человек получит свое повышение. Такой специалист может работать над обучением сотрудников или управлением крупным групповым проектом. Некоторые члены команды становятся весьма успешными в управлении собственными проектами, однако им по-прежнему трудно управлять другими людьми. Это означает, что такие специалисты еще не готовы стать хорошими менеджерами, поэтому их обучение должно продолжаться.

Таким образом, молодые сотрудники поколения Z – это перспективная рабочая сила, которая поможет вашей компании выйти на новый уровень, найти новые пути для развития. Вопреки распространенному мнению, такие специалисты – не безответственные и инфантильные люди, а амбициозные работники, готовые выполнять сложные задачи и работать над нестандартными проектами. Самое главное – уделить достаточно внимания развитию их профессиональных навыков и софт-скиллов, вовремя отвечать на их вопросы, давать обратную связь и полезные рекомендации на этапе адаптации к жизни компании.

Все вливаются в новый коллектив по-разному. Один через три дня уже душа компании, неформальный лидер и всеобщий любимец. Но это редкость. Обычно для новичка первое время на новом месте — тот еще стресс. Человек никого не знает, в работу еще не вник. Давайте вместе разбираться, как помочь новому сотруднику адаптироваться в коллективе, разобраться в особенностях работы и стать частью команды. Вперед!

Работа с адаптацией состоит из двух больших частей. Часть первая — помочь новому работнику влиться в коллектив. Вторая — освоиться с профессиональными обязанностями. Эти части можно и нужно совмещать — все должно происходить параллельно. Начнем с социализации.

Социализация

Правило первое — начните с себя

В первый день на новом месте пригласите человека к себе и проведите с ним беседу. Расскажите о компании, ее структуре, корпоративной культуре, особенностях направления работы. Проведите его по отделам, покажите, где и что находится. Это вам как руководителю понятно и известно, где отдел кадров, где бухгалтерия, а где уборная. А новенькому — нет! Не нужно, чтобы он тратил время на поиски необходимого кабинета — пусть лучше займется изучением должностных обязанностей.

Правило второе — представьте нового сотрудника коллективу

Как руководитель, это тоже должны сделать вы. Сразу предостережем от распространенной ошибки. Не используйте школьный формат, когда новенького ставят к доске и говорят всему классу: “Познакомьтесь, это Маша, наша новая ученица”. Такое знакомство — сильнейший стресс. А начинать знакомство со стресса — не самая лучшая идея. Поэтому мы советуем поступить по-другому.

На первое время лучше закрепить нового работника за опытным наставником. К этому вопросы мы вернемся чуть ниже, когда будем рассказывать о профессиональной адаптации. А сейчас главное — знакомство. Пригласите обоих к себе в кабинет и представьте их друг другу. И пусть идут работать. Поверьте: дальше сами разберутся и без вас. И перезнакомятся, и общий язык найдут. Это тонкий психологический момент — в присутствии начальника подчиненные ведут себя иначе, чем без него. Они чувствуют себя свободнее и раскованнее. Поэтому знакомство произойдет в самой легкой форме.

Правило третье — вовлекайте нового сотрудника в неформальную жизнь коллектива

Итак, первое знакомство прошло, новый сотрудник уже некоторое время работает в коллективе. Чтобы закрепить эффект и ускорить адаптацию, переходим к следующему этапу. Мы уже писали о том, как важны неформальные мероприятия для формирования командного духа. Корпоративы, выезды на природу, спортивные состязания — все это способствует сплочению сотрудников. Поэтому сразу же приглашайте новых работников на такие мероприятия. И постарайтесь, чтобы им было максимально комфортно. Не дело, когда новичок стоит у стеночки и скучает.

Правило четвертое — оградите человека от токсичных сотрудников

На первых порах новички рады любому знакомству в коллективе. И могут подружиться с теми, кто не очень хорошо на них повлияет, изначально задав негативный настрой. Почти в каждой команде есть те, кто вечно ноет о маленькой зарплате, некомпетентности руководства, субъективном отношении и так далее. Мы уже писали про токсичных сотрудников — оградите новеньких от их влияния.

Вы как руководитель как никто другой знаете коллектив. Поэтому постарайтесь мягко направлять нового сотрудника в его первых знакомствах. Опишите, кто что из себя представляет. Мол, это Иван Иванов, наш лучший работник месяца. А это Петр Петров, он первый кандидат на увольнение. Делай выводы сам, чувак. Если чувак умен — он поймет ваши тонкие намеки.

Делать это надо максимально мягко. Скорее всего, ваши слова дойдут до всех — работники любят потрепаться и пообсуждать слова руководителя за перекуром или обедом.

Теперь перейдем к более важной части — профессиональной адаптации. Здесь также есть несколько правил.

Профессиональная адаптация

Правило первое — оцените компетентность сотрудника

Даже если новый работник — профессионал, каких мало, тонкостей именно вашей деятельности он не знает. В первые же дни работы выберите время и подробно пообщайтесь. Объясните суть задач и поинтересуйтесь, все ли человеку понятно в его работе. Не спрашивайте прямо — часто работник, не желая ударить в грязь лицом, говорит, что ему все понятно, а на самом деле просто боится, что его сочтут некомпетентным. Используйте обходные пути. Вопросы формулируйте примерно так:

• какие задачи из тех, которыми мы занимаемся, вызывают у вас наибольшие (наименьшие) сложности?
• чем из того, что мы здесь делаем, вам раньше не приходилось заниматься?
• чему бы вы хотели научиться?

Ну и так далее. По ответам станет понятно, где у нового сотрудника пробелы в навыках и умениях.

Отдельно поговорите с членами коллектива, с которыми работает новичок. Но тоже не сразу, а через некоторое время, когда остальные работники уже присмотрятся к нему.

Если вы закрепили нового работника за опытным специалистом — спросите у него. А дальше делайте выводы: какую работу поручать новичку, а какую еще рановато, куда направить его учиться и так далее.

Правило второе — всегда отвечайте на вопросы нового сотрудника касательно его профессиональных обязанностей

Повторимся: большинство работников боятся показаться некомпетентными. Поэтому неохотно задают вопросы, особенно руководителю, и варятся в собственном соку. Проходит время, ответы на вопросы так и не найдены и спрашивать уже неудобно. Есть риск, что могут ответить: “Да ты уже полгода работаешь, а элементарных вещей не знаешь! Ну ты даешь!”

Поэтому сразу дайте понять, что новый сотрудник всегда может задать свой вопрос и получить на него ответ. Можно прямо вот так: “Вы только что устроились и мы понимаем, что у вас есть вопросы. Сейчас вы можете спрашивать все — это будет уместным. Через год что-то спрашивать будет стыдно”.

Если не можете ответить сами — попросите разобраться в задаче других работников.

Правило третье — первое время будьте снисходительны

На первых порах новички будут ошибаться. И спрашивать с них так же, как и с опытных сотрудников, в корне неправильно. Если новичок допустил оплошность — не лишайте его премии и не наказывайте, а вместе разберитесь в ситуации: почему она произошла и как сделать так, чтобы это не повторялось впредь.

Пусть у человека будет какой-то период, когда ему позволительны мелкие ошибки. Которые, разумеется, были допущены неумышленно. В зависимости от специфики работы этот период может быть до одного года. Понятно, что грузчик или дворник с первого дня должен работать, как и все остальные. А вот программисту, да еще и только после университета, времени потребуется намного больше.

Правило четвертое — обучайте всех новых сотрудников

Вне зависимости от рода вашей деятельности — будь то интернет-торговля, производственное предприятие или салон красоты, вы должны постоянно проводить обучение сотрудников. В идеале — в учебных центрах. Либо отправлять их на семинары, конференции и лекции. И все новички должны находиться первыми в списках на обучение. Очень часто бывает так, что работодатель посылает учиться одних и тех же. Это в корне неправильно. Появляется расслоение в коллективе. Причем недовольны все — и те, кто вечно учится (“Да почему опять я-то?!”) и те, кого прокачиваться не отправляют. Да и для работы это плохо: в коллективе есть один прокачанный специалист и все остальные.

Если не можете организовать обучение на стороне — вполне можно провести его самостоятельно. Подготовьте материал, распечатайте наглядные пособия и картинки и вперед. Есть еще одна распространенная практика. Сначала посылают учиться одного работника. Он едет на курсы, а потом обучает всех остальных. Так экономится и время, и деньги.

Правило пятое — интересуйтесь, как у сотрудника идут дела на новом месте

Проявляйте интерес к его успехам, вместе разбирайте ошибки. Человек должен чувствовать, что его не бросили в новом коллективе на произвол судьбы. Через недельку после начала трудовой деятельности пригласите его к себе и разберите эти несколько дней. Что нравится, что — не очень, какие вопросы вызывают наибольшие трудности.

Не стоит ограничиваться дежурным “Ну, как дела? Осваиваешься? Ок”. Разбирайте все подробно, но не перебарщивайте. Иначе можно получить абсолютно несамостоятельного сотрудника, который потом будет бегать к вам с каждой бумажкой. К тому, что начальник решает все проблемы сам, работники привыкают очень быстро и начинают этим злоупотреблять. Помните статью про делегирование полномочий? Перечитайте еще раз.

Сразу приучите человека к тому, чтобы он приходил к вам с вариантами решения проблемы, а не с вопросом “А как тут делать?”.

Правило шестое — интересуйтесь мнением работника

Для вас новый сотрудник — отличная возможность выявить слабые стороны вашей компании или отдела. Человек всегда приходит со свежим взглядом на вещи и видит, что можно улучшить. Тем более, если он до вас работал еще в нескольких местах. Возможно, у прежнего работодателя какие-то моменты были проработаны лучше, чем у вас. Дайте новичку высказаться на эту тему. Тем самым вы убьете двух зайцев: во первых, новый работник будет знать, что его мнение что-то значит, а во-вторых, узнаете о своих упущениях.

Правило седьмое — сразу давайте новичку право голоса

Это вытекает из предыдущего пункта. Не стоит думать, что раз работник новый, то он ничего не понимает и не даст ценный совет. Очень даже понимает и очень даже даст. Поэтому при обсуждениях и принятии решений интересуйтесь и мнением новичка. Если специалист только после университета или колледжа — вообще красота. Дело в том, что такие люди будут стараться все делать по учебнику, то есть правильно. Вы-то, как и большая часть коллектива, давно махнули рукой на мелкие нарушения, ошибки и неправильную организацию работ. Или просто их не замечаете — это называется “глаз замылился”.

Только что отучившийся работник эти вещи видит сразу. Больше того, у многих это вызывает справедливое возмущение — учили то их другому, а тут все не так. Потому с помощью новичка можно устранить многие упущения — достаточно только давать ему право голоса и прислушиваться к его мнению.

Несколько общих советов напоследок

1. Будьте открыты и доброжелательны. Это правило касается не только новичков, но и всех остальных сотрудников.
2. Будьте честны. Сразу раскройте сотруднику все карты: размер зарплаты, возможные наказания за нарушения, негласные правила компании.
3. Своевременно корректируйте поведение работника. Если человек что-то делает не так и вы это видите — говорите об этом сразу. Человеческая натура такова, что все сразу чувствуют слабину начальства. Не наказали пару раз за опоздание — будьте уверены: они быстро войдут в привычку.
4. Вовремя принимайте решения о судьбе нового работника. Если человек находится на испытательном сроке и вы видите, что вам не по пути, то лучше расстаться сразу. Именно для этого и дается пробный период.

А вы как поступаете, когда в коллектив приходит новый сотрудник? Напишите нам в комментариях в соцсетях — обсудим вместе!

Возможно вам также будет интересно: