Все вливаются в новый коллектив по-разному. Один через три дня уже душа компании, неформальный лидер и всеобщий любимец. Но это редкость. Обычно для новичка первое время на новом месте — тот еще стресс. Человек никого не знает, в работу еще не вник. Давайте вместе разбираться, как помочь новому сотруднику адаптироваться в коллективе, разобраться в особенностях работы и стать частью команды. Вперед!
Работа с адаптацией состоит из двух больших частей. Часть первая — помочь новому работнику влиться в коллектив. Вторая — освоиться с профессиональными обязанностями. Эти части можно и нужно совмещать — все должно происходить параллельно. Начнем с социализации.
Социализация
Правило первое — начните с себя
В первый день на новом месте пригласите человека к себе и проведите с ним беседу. Расскажите о компании, ее структуре, корпоративной культуре, особенностях направления работы. Проведите его по отделам, покажите, где и что находится. Это вам как руководителю понятно и известно, где отдел кадров, где бухгалтерия, а где уборная. А новенькому — нет! Не нужно, чтобы он тратил время на поиски необходимого кабинета — пусть лучше займется изучением должностных обязанностей.
Правило второе — представьте нового сотрудника коллективу
Как руководитель, это тоже должны сделать вы. Сразу предостережем от распространенной ошибки. Не используйте школьный формат, когда новенького ставят к доске и говорят всему классу: “Познакомьтесь, это Маша, наша новая ученица”. Такое знакомство — сильнейший стресс. А начинать знакомство со стресса — не самая лучшая идея. Поэтому мы советуем поступить по-другому.
На первое время лучше закрепить нового работника за опытным наставником. К этому вопросы мы вернемся чуть ниже, когда будем рассказывать о профессиональной адаптации. А сейчас главное — знакомство. Пригласите обоих к себе в кабинет и представьте их друг другу. И пусть идут работать. Поверьте: дальше сами разберутся и без вас. И перезнакомятся, и общий язык найдут. Это тонкий психологический момент — в присутствии начальника подчиненные ведут себя иначе, чем без него. Они чувствуют себя свободнее и раскованнее. Поэтому знакомство произойдет в самой легкой форме.
Правило третье — вовлекайте нового сотрудника в неформальную жизнь коллектива
Итак, первое знакомство прошло, новый сотрудник уже некоторое время работает в коллективе. Чтобы закрепить эффект и ускорить адаптацию, переходим к следующему этапу. Мы уже писали о том, как важны неформальные мероприятия для формирования командного духа. Корпоративы, выезды на природу, спортивные состязания — все это способствует сплочению сотрудников. Поэтому сразу же приглашайте новых работников на такие мероприятия. И постарайтесь, чтобы им было максимально комфортно. Не дело, когда новичок стоит у стеночки и скучает.
Правило четвертое — оградите человека от токсичных сотрудников
На первых порах новички рады любому знакомству в коллективе. И могут подружиться с теми, кто не очень хорошо на них повлияет, изначально задав негативный настрой. Почти в каждой команде есть те, кто вечно ноет о маленькой зарплате, некомпетентности руководства, субъективном отношении и так далее. Мы уже писали про токсичных сотрудников — оградите новеньких от их влияния.
Вы как руководитель как никто другой знаете коллектив. Поэтому постарайтесь мягко направлять нового сотрудника в его первых знакомствах. Опишите, кто что из себя представляет. Мол, это Иван Иванов, наш лучший работник месяца. А это Петр Петров, он первый кандидат на увольнение. Делай выводы сам, чувак. Если чувак умен — он поймет ваши тонкие намеки.
Делать это надо максимально мягко. Скорее всего, ваши слова дойдут до всех — работники любят потрепаться и пообсуждать слова руководителя за перекуром или обедом.
Теперь перейдем к более важной части — профессиональной адаптации. Здесь также есть несколько правил.
Профессиональная адаптация
Правило первое — оцените компетентность сотрудника
Даже если новый работник — профессионал, каких мало, тонкостей именно вашей деятельности он не знает. В первые же дни работы выберите время и подробно пообщайтесь. Объясните суть задач и поинтересуйтесь, все ли человеку понятно в его работе. Не спрашивайте прямо — часто работник, не желая ударить в грязь лицом, говорит, что ему все понятно, а на самом деле просто боится, что его сочтут некомпетентным. Используйте обходные пути. Вопросы формулируйте примерно так:
- какие задачи из тех, которыми мы занимаемся, вызывают у вас наибольшие (наименьшие) сложности?
- чем из того, что мы здесь делаем, вам раньше не приходилось заниматься?
- чему бы вы хотели научиться?
Ну и так далее. По ответам станет понятно, где у нового сотрудника пробелы в навыках и умениях.
Отдельно поговорите с членами коллектива, с которыми работает новичок. Но тоже не сразу, а через некоторое время, когда остальные работники уже присмотрятся к нему.
Если вы закрепили нового работника за опытным специалистом — спросите у него. А дальше делайте выводы: какую работу поручать новичку, а какую еще рановато, куда направить его учиться и так далее.
Правило второе — всегда отвечайте на вопросы нового сотрудника касательно его профессиональных обязанностей
Повторимся: большинство работников боятся показаться некомпетентными. Поэтому неохотно задают вопросы, особенно руководителю, и варятся в собственном соку. Проходит время, ответы на вопросы так и не найдены и спрашивать уже неудобно. Есть риск, что могут ответить: “Да ты уже полгода работаешь, а элементарных вещей не знаешь! Ну ты даешь!”
Поэтому сразу дайте понять, что новый сотрудник всегда может задать свой вопрос и получить на него ответ. Можно прямо вот так: “Вы только что устроились и мы понимаем, что у вас есть вопросы. Сейчас вы можете спрашивать все — это будет уместным. Через год что-то спрашивать будет стыдно”.
Если не можете ответить сами — попросите разобраться в задаче других работников.
Правило третье — первое время будьте снисходительны
На первых порах новички будут ошибаться. И спрашивать с них так же, как и с опытных сотрудников, в корне неправильно. Если новичок допустил оплошность — не лишайте его премии и не наказывайте, а вместе разберитесь в ситуации: почему она произошла и как сделать так, чтобы это не повторялось впредь.
Пусть у человека будет какой-то период, когда ему позволительны мелкие ошибки. Которые, разумеется, были допущены неумышленно. В зависимости от специфики работы этот период может быть до одного года. Понятно, что грузчик или дворник с первого дня должен работать, как и все остальные. А вот программисту, да еще и только после университета, времени потребуется намного больше.
Правило четвертое — обучайте всех новых сотрудников
Вне зависимости от рода вашей деятельности — будь то интернет-торговля, производственное предприятие или салон красоты, вы должны постоянно проводить обучение сотрудников. В идеале — в учебных центрах. Либо отправлять их на семинары, конференции и лекции. И все новички должны находиться первыми в списках на обучение. Очень часто бывает так, что работодатель посылает учиться одних и тех же. Это в корне неправильно. Появляется расслоение в коллективе. Причем недовольны все — и те, кто вечно учится (“Да почему опять я-то?!”) и те, кого прокачиваться не отправляют. Да и для работы это плохо: в коллективе есть один прокачанный специалист и все остальные.
Если не можете организовать обучение на стороне — вполне можно провести его самостоятельно. Подготовьте материал, распечатайте наглядные пособия и картинки и вперед. Есть еще одна распространенная практика. Сначала посылают учиться одного работника. Он едет на курсы, а потом обучает всех остальных. Так экономится и время, и деньги.
Правило пятое — интересуйтесь, как у сотрудника идут дела на новом месте
Проявляйте интерес к его успехам, вместе разбирайте ошибки. Человек должен чувствовать, что его не бросили в новом коллективе на произвол судьбы. Через недельку после начала трудовой деятельности пригласите его к себе и разберите эти несколько дней. Что нравится, что — не очень, какие вопросы вызывают наибольшие трудности.
Не стоит ограничиваться дежурным “Ну, как дела? Осваиваешься? Ок”. Разбирайте все подробно, но не перебарщивайте. Иначе можно получить абсолютно несамостоятельного сотрудника, который потом будет бегать к вам с каждой бумажкой. К тому, что начальник решает все проблемы сам, работники привыкают очень быстро и начинают этим злоупотреблять. Помните статью про делегирование полномочий? Перечитайте еще раз.
Сразу приучите человека к тому, чтобы он приходил к вам с вариантами решения проблемы, а не с вопросом “А как тут делать?”.
Правило шестое — интересуйтесь мнением работника
Для вас новый сотрудник — отличная возможность выявить слабые стороны вашей компании или отдела. Человек всегда приходит со свежим взглядом на вещи и видит, что можно улучшить. Тем более, если он до вас работал еще в нескольких местах. Возможно, у прежнего работодателя какие-то моменты были проработаны лучше, чем у вас. Дайте новичку высказаться на эту тему. Тем самым вы убьете двух зайцев: во первых, новый работник будет знать, что его мнение что-то значит, а во-вторых, узнаете о своих упущениях.
Правило седьмое — сразу давайте новичку право голоса
Это вытекает из предыдущего пункта. Не стоит думать, что раз работник новый, то он ничего не понимает и не даст ценный совет. Очень даже понимает и очень даже даст. Поэтому при обсуждениях и принятии решений интересуйтесь и мнением новичка. Если специалист только после университета или колледжа — вообще красота. Дело в том, что такие люди будут стараться все делать по учебнику, то есть правильно. Вы-то, как и большая часть коллектива, давно махнули рукой на мелкие нарушения, ошибки и неправильную организацию работ. Или просто их не замечаете — это называется “глаз замылился”.
Только что отучившийся работник эти вещи видит сразу. Больше того, у многих это вызывает справедливое возмущение — учили то их другому, а тут все не так. Потому с помощью новичка можно устранить многие упущения — достаточно только давать ему право голоса и прислушиваться к его мнению.
Несколько общих советов напоследок
- Будьте открыты и доброжелательны. Это правило касается не только новичков, но и всех остальных сотрудников.
- Будьте честны. Сразу раскройте сотруднику все карты: размер зарплаты, возможные наказания за нарушения, негласные правила компании.
- Своевременно корректируйте поведение работника. Если человек что-то делает не так и вы это видите — говорите об этом сразу. Человеческая натура такова, что все сразу чувствуют слабину начальства. Не наказали пару раз за опоздание — будьте уверены: они быстро войдут в привычку.
- Вовремя принимайте решения о судьбе нового работника. Если человек находится на испытательном сроке и вы видите, что вам не по пути, то лучше расстаться сразу. Именно для этого и дается пробный период.
А вы как поступаете, когда в коллектив приходит новый сотрудник? Напишите нам в комментариях в соцсетях — обсудим вместе!
Возможно вам также будет интересно:
Согласно исследованию TalentTech, Нетологии и FL.ru, только у 30% россиян был план адаптации при выходе на новую работу, а от 15% до 29% увольнялись по собственному желанию в первые месяцы после трудоустройства. Если бюджет на наём ограничен, такие показатели могут существенно повлиять на финансовое благополучие компаний.
О том, как эффективно организовать онбординг сотрудников и уменьшить расходы на подбор и адаптацию персонала, рассказывает Оксана Белан, эксперт исследовательской компании 4Service Group.
В классических HR-подходах главная цель адаптации нового сотрудника ― знакомство с культурой, ценностями, укладом, бизнес-процессами компании, а также освоение корпоративных приложений и сервисов. Всё это позволяет быстро и эффективно ввести новичка в работу, минимизировать риск ошибок с его стороны и добиться максимального вовлечения нового члена команды в будущем.
При этом требования персонала к работодателю растут несмотря ни на что. Так, в мае 2020 года компания 4Service Group провела онлайн-опрос, чтобы исследовать влияние пандемии на рынок труда России и понять, как изменились факторы выбора работодателя.
По итогам опроса выяснилось, что требования к работодателю не снизились: 73% респондентов, которые находились в поиске работы, согласились бы только на лучшие условия, чем были раньше, а 58% ожидали прежний или более высокий уровень заработной платы.
Процесс адаптации можно назвать фильтром, который помогает понять, насколько человек вписывается в общий пазл компании и насколько работодатель соответствует ожиданиям новичка.
Если посмотреть на американский рынок, то, согласно исследованию компании по подбору и найму персонала Jobvite, 43% новых сотрудников увольняются после приёма на работу по причине несоответствия ожиданий.
В России в первые месяца после трудоустройства по собственному желанию увольнялись от 15% до 29% сотрудников в зависимости от возраста — по данным TalentTech, Нетологии и FL.ru.
Процесс адаптации сотрудников влияет на качество найма. А это обходится бизнесу в круглые суммы. По мнению Ксении Сухановой, руководителя модуля TalentTech.Адаптация, при увольнении сотрудника во время испытательного срока повторный наём может стоить компании до 20% от годовой зарплаты сотрудников.
Если исключить ошибки на этапе адаптации, то можно оптимизировать расходы. Для этого нужно выстроить действенную стратегию онбординга и освоить инструменты для погружения персонала в рабочую среду.
Далее рассмотрим каждый этап онбординга и способы адаптации сотрудника.
Для разработки эффективной стратегию онбординга нужно понимать, из каких этапов состоит адаптация. Для этого потребуется встать на место сотрудника и представить, какие вопросы, страхи и сомнения появляются в его голове в первые рабочие дни.
Также стоит помнить, что акклиматизация в новой компании — это достаточно стрессовый период и от того, насколько компания проявит заботу, зависит успех дальнейшего взаимодействия компании и сотрудника.
За основу моделирования процесса адаптации возьмём этапность онбординга персонала в средних и крупных организациях — эти процессы можно сокращать или расширять под задачи бизнеса:
- знакомство с компанией: предаптационный период и корпоративная адаптация;
- забота: организационная, техническая и социальная адаптация;
- обучение: профессиональная адаптация;
- интеграция: взаимодействие с наставником и внедрение в рабочие процессы;
- реагирование: сбор обратной связи от сотрудника, HR, наставника и руководителя.
Рассмотрим детально каждый этап.
Обнаружение вакансии и изучение отзывов о работодателе
На этом этапе кандидат ещё не является сотрудником компании, но от упаковки вакансии и репутации компании в открытых источниках зависит решение кандидата об отклике на предложение о работе.
Согласно исследованию Хабр Карьеры и агентства Hays, 59% респондентов в первую очередь изучают отзывы бывших сотрудников — такое же количество специалистов ищет информацию о компании до отклика на вакансию. 34% вряд ли будут откликаться на вакансию компании с плохими отзывами, а 11% точно не откликнутся.
Глобальное исследование, в котором приняли участие 200 000 человек из 32 стран, включая Россию, показало, что 96% сотрудников, сменивших место работы, проверяли репутацию потенциальных работодателей. 91% изучали хотя бы один ресурс для оценки бренда перед тем, как откликнуться на вакансию. И 55%, если находили негативные высказывания о компании, не отправляли своё резюме.
Общение с рекрутером и выполнение тестового задания
Собеседование с руководителем, взаимная оценка возможностей сотрудника и компании
Согласование предложения о работе
На этом этапе компания должна предоставить чёткий список требований к кандидату и объективную информацию о работодателе.
Развёрнутые ответы на собеседовании помогут сформировать доверие сотрудника к организации, а достоверные данные исключат риск несоответствия ожиданиям.
Так, согласно тому же исследованию Хабр Карьеры и Hays, 20% опрошенных отказались от предложения о работе из-за несоответствия реального функционала и описания вакансии, 14% — из-за нечёткого функционала.
Среди других ключевых факторов, которые повлияли на решение отказаться от офера, соискатели отметили некорректное поведение представителей компании (29%), манеру проведения интервью (25%), личность руководителя (20%).
Корпоративная адаптация: сотрудник сопоставляет свои ценности и видение работы с мировоззрением и корпоративной культурой компании
Сюда входит изучение такой информации о компании, как:
- история, позиция на рынке, конкуренты, клиенты и партнёры;
- направления деятельности, стратегические цели и приоритетные задачи;
- миссия, ценности, особенности корпоративной культуры;
- организационная структура, политика вознаграждений, критерии оценки эффективности;
- правила коммуникации с сотрудниками и руководством, чтобы эффективно общаться и решать рабочие задачи;
- истории успеха и карьерного роста действующих работников для понимания возможностей карьерного развития.
Познакомиться с корпоративной культурой новому сотруднику поможет приветственный тренинг, который обычно проводится в формате встречи, вебинара или предзаписанного видео. При использовании последнего формата не стоит забывать своевременно актуализировать информацию.
Стоит отдельно отметить значение сильной корпоративной культуры для процветания компании, в частности благодаря привлечению ценных сотрудников, для которых важно находиться в комфортной корпоративной среде с близкими по духу коллегами.
По данным кадрового агентства «Визави Консалт», 45% сотрудников покидают компанию из-за несовпадения личных ценностей с корпоративными.
- Правила внутреннего трудового распорядка, график работы, пиковые нагрузки, сверхурочные, командировки;
- Расположение отделов в офисе, места отдыха, приёма пищи и т.п.;
- Доступ к устройствам (ПК, телефон, оргтехника) и ресурсам компании (канцелярия, вода-чай-кофе и другие), правила работы с техникой;
- Организационно-бытовые вопросы: получение пропуска в офис и ключа от кабинета, место для личных вещей;
- Правила оформления рабочего места и уход за ним — например, в банках предъявляют жёсткие требования к внешнему виду рабочих мест, так как они представляют собой также и зону взаимодействия с клиентом.
Акклиматизация к условиям труда проходит в первый месяц работы, но график рабочего дня, нагрузок и командировок должен быть оговорен ещё на этапе собеседования — эти факторы часто становятся причиной отказа от дальнейшего сотрудничества.
По результатам глобального исследования компании Jabra, 59% опрошенных работников умственного труда отметили гибкий график как основной фактор при трудоустройстве. 65% респондентов предпочитают работать по собственному графику.
Согласно исследованию Работа.ру, график работы важен для 66% опрошенных россиян. Этот фактор по значимости идёт сразу после зарплатного вопроса.
Проявление заботы со стороны компании на этапе организационной адаптации убережет сотрудника от стресса, ощущения беспомощности и необходимости задавать коллегам большое количество вопросов.
Новому члену команды потребуется:
- открытие доступов к корпоративным ресурсам (почте, системам учёта рабочего времени, планирования) и к ПО деятельности работника (CRM, кассовые программы и другие приложения для решения задач);
- инструктирование и обучение по работе с ПО;
- получение контактов технических специалистов и IT-поддержки.
Этап технической адаптации можно объединить с организационными процессами.
Сюда относится:
- атмосфера в коллективе, группы «по интересам»;
- стиль общения и нормы взаимодействия с руководителями, коллегами и подчинёнными;
- корпоративная конфиденциальность и этикет тем для обсуждения — например, что не нужно обсуждать с коллегами суммы сделок клиента или разглашать конфиденциальные данные компании или клиента, которые стали известны в процессе работы;
- значимые для компании торжества, правила празднования личных событий (день рождения, повышение и другое).
Задача компании — помочь новичку влиться в коллектив, предоставить общие вводные, информацию о смежных интересах и точках симпатии с другими членами коллектива. Также полезны рассылки с представлением нового сотрудника и проведение регулярных тимбилдингов.
Работа в дружелюбном коллективе и с коллегами по душе способствует максимально продуктивной работе. Согласно опросу 4Service Group, атмосфера в коллективе важна для 36% опрошенных россиян.
Этот этап ошибочно считается малозначительным. И зачастую специалист проходит социальную адаптацию в одиночку, что может стать причиной его ухода после испытательного срока. При отсутствии поддержки руководителя и команды сотрудник не будет чувствовать свою ценность для компании.
Это самый значимый этап адаптации — новичок соприкасается с выполнением прямых обязанностей и осознаёт свою значимость в организационной структуре компании. Сотрудник изучает:
- должностные инструкции и стандарты работы: правила взаимодействия с клиентами, правила коммуникаций, предоставления услуг и другое;
- специфику выполнения рабочих задач: например, кассовую дисциплину, технологию приготовления кофе или алгоритм заправки автомобиля;
- информацию о продуктах, товарах, услугах компании;
- алгоритмы работы с жалобами, возражениями и сложными вопросами, поведение в чрезвычайных ситуациях;
- контакты ключевых лиц для внутреннего взаимодействия.
Задача этапа ― устранение пробелов в знаниях сотрудника и знакомство с правилами, по которым живёт компания.
Профессиональная адаптация сопровождается практическими заданиями с обратной связью — это поможет закрепить новые знания и внести необходимые коррективы в будущее поведение сотрудника.
31% участников опроса TalentTech, Нетологии и FL.ru рассказали, что им помогли бы адаптироваться объяснения, кто из коллег за что отвечает. Некоторые отметили, что пригодилась бы шпаргалка с информацией о коллегах, компании и принятом профессиональном сленге. А 18% опрошенных указали, что руководитель не мог найти время обсудить с ними цели и особенности рабочего процесса.
Состоит из следующих этапов:
- передача наставнику — с инструкцией для наставника, в которой описаны его обязанности, реперные точки контроля, сроки предоставления обратной связи;
- выдача наставником практических заданий, исходя из плана задач для новичка;
- предоставление обратной связи по итогам выполнения задач;
- контроль действий нового сотрудника для их корректировки и исключения риска ошибок.
Это ключевой этап на пути к полноценному погружению новичка в работу и интеграцию в компанию, так как нацелен на формирование практического опыта жизни в команде.
Помогает сопоставить результаты онбординга с впечатлениями всех участников процесса:
- оценить настроение сотрудника, качество адаптации ― проводится HR-специалистом в формате анкетирования и интервью;
- составить чеклист от руководителя и наставника для оценки полученных знаний и навыков, индикаторов конструктивного и нежелательного поведения, вовлечённости новичка;
- проанализировать успешность обучения и заключение HR-специалиста на основании обратной связи от сотрудника, руководителя и наставника.
Этот этап важен для оценки настроений сотрудника и своевременной обработки возражений.
Обратная связь коллег помогает понять, справился ли новичок со своими обязанностями и стоит ли продолжать сотрудничество.
А конструктивная обратная связь сотрудника помогает HR-специалисту выявить зоны роста в процессе адаптации — например, несвоевременное предоставление заданий, отсутствие обратной связи руководителя по итогам выполнения задач, длительный процесс открытия доступов к техническим ресурсам компании.
Итак, мы увидели, что адаптация ― это объёмный разноуровневый процесс, на каждом этапе которого сотрудника должен сопровождать коллега, который поможет акклиматизироваться к новой среде и должности.
Для получения максимальной результативности онбординга следует закрепить ответственных. Это поможет оптимизировать время HR-специалиста или руководителя на работу с новым членом команды, что позволит не снижать показатели производительности компании в целом.
- Научитесь опираться на точные данные, а не на предположения
- Сократите расходы за счёт эффективной настройки
HR-процессов - Узнаете, как увеличить эффективность и производительность сотрудников
Для определения коллег, ответственных за онбординг, поможет визуализация: с кем сотрудник взаимодействует при первом контакте, кто сопровождает его дальше.
По опыту 4Service Group, в компаниях со штатом до 50 человек без ущерба для бизнеса подбор и внедрение может провести непосредственный руководитель, так как объём информации невелик. В этом случае ввод нового сотрудника в должность и коллектив не затратит много временных и эмоциональных ресурсов.
Если в организации несколько кросс-функциональных команд и иерархия уровней управления, адаптация будет многоуровневой и это потребует большего количества вовлечённых персон. Сотрудник будет поэтапно перемещаться от рекрутера к специалисту по адаптации, а от него к руководителю, наставнику — и обратно.
Рекрутер после первых контактов исключается из общего процесса коммуникаций. Остальные участники вовлечены в процесс каждый по своему сценарию:
- HR-специалист отвечает за отлаженность организационных процессов, назначает обучение (см. выше разделы корпоративной и профессиональной адаптации), отслеживает, на каком этапе адаптации находится сотрудник, контролирует выполнение плана онбординга и вовлечённость участников;
- руководитель проводит собеседования, контролирует освоение знаний, оценивает результаты сотрудника, принимает решение о продолжении или прекращении сотрудничества;
- наставник сопровождает новичка при выполнении практических задач, предоставляет ответы на вопросы, контролирует действия нового сотрудника, отвечает за его готовность к самостоятельному исполнению служебных обязанностей.
Чтобы чётко разграничить зоны ответственности, лучше составить инструкцию и ряд чеклистов для всех ролей. Подходящие методы помогут эффективно вовлечь представителей компании для равномерного касания с сотрудником на каждом этапе.
Это трудоёмкий процесс, облегчить который помогут технические решения и инструменты автоматизации. С их помощью процесс внедряется единожды и циклично повторяется с минимальными затратами усилий.
Автоматизированные сервисы для сбора и аналитики отзывов сотрудников позволяют оценить репутацию работодателя. При наличии негативных комментариев привлечение специалистов по работе с отзывами поможет минимизировать их влияние.
Воронки подбора помогают упростить работу рекрутера. На них можно переложить оценку кандидата на входе, чеклисты оценки компетенций, автообзвон кандидатов для назначения интервью или предоставления обратной связи по итогам собеседования.
Чатбот берёт на себя роль персонального куратора участников процесса:
- отправляет приветственные рассылки, чеклисты для выполнения задач наставника, руководителя и сотрудника;
- собирает данные о сотруднике, например, дату рождения, интересы;
- отвечает на популярные вопросы;
- напоминает о сроках и встречах;
- интересуется настроением, отправляет опросы;
- информирует о результатах получения обратной связи.
Платформы для обучения и оценки персонала:
- автоматизируют и консолидируют тренинговые материалы по адаптации в едином канале;
- минимизируют затраты времени и усилий на обучение;
- предоставляют расписание обучающих мероприятий;
- отправляют напоминания о назначенных курсах и оценках;
- проводят тестирование знаний;
- назначают практические задания и напоминают наставнику о предоставлении обратной связи;
- отображают аналитику результативности обучения, успешности адаптации и активности нового сотрудника.
Онбординг новых сотрудников ― важная составляющая в процессе управления персоналом. Эффективный менеджмент адаптации помогает новичкам быстро интегрироваться в организационную культуру, ценности и работу.
Успешная адаптация:
- позволяет избежать значительных затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
- положительно влияет на внешний и внутренний имидж компании — в случае успешного онбординга сотрудник не только останется удовлетворен и не будет оставлять негативных отзывов, а будет готов рекомендовать компанию;
- помогает определить, принесёт ли новый сотрудник прибыль компании и как скоро.
Понимание задач адаптации поможет разработать чёткую стратегию привлечения кандидатов, удержать и повысить эффективность новичков с первых дней работы. А автоматизация сократит затраты времени, усилий и избавит от рутинных процессов.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Адаптация – это процесс приспособления сотрудника к работе в новой организации. Каждый человек, студент или опытный работник, испытывает стресс при смене работы. Людям свойственно переживать, справятся ли они, смогут ли наладить отношения с коллегами, как будет складываться взаимодействие с руководством. Мало кто может сразу включиться в работу, на привыкание к новому месту, согласно исследованию Superjob, требуется от одного до четырех месяцев.
Для работодателя важно, чтобы адаптация новых сотрудников была быстрой и безболезненной. Согласно исследованию, только 27% компаний организовывают пребординг новым сотрудникам (процесс адаптации сотрудника к новым условиям ещё до его выхода на работу).
Большинство людей, уволившихся в первые 6 месяцев с начала работы, принимали решение об этом в первые 2-3 недели. Успешная адаптация персонала позволила бы избежать затрат на поиск и обучение сотрудников, взамен уволившихся.
Цели адаптации:
- Снижение издержек – чем быстрее сотрудник интегрируется в рабочую среду, тем быстрее станет работать эффективно.
- Сокращение текучки кадров: если новый сотрудник чувствует себя некомфортно на рабочем месте, он может начать искать новую работу. Если адаптация проходит успешно, новый сотрудник быстро вливается в коллектив и шанс того, что он задержится в компании минимум на три года увеличивается на 69%.
- Экономия времени непосредственного руководителя: адаптация по определенному алгоритму помогает разным отделам организации лучше взаимодействовать для погружения новичка в рабочую среду.
- Уменьшение уровня стресса у нового работника.
- Повышение уровня удовлетворенности работой у сотрудника.
Что влияет на адаптацию?
- Открытость компании к приходу новичков в коллектив.
- Размер организации: в маленькой организации адаптация новых сотрудников менее формализована.
- Корпоративная культура – насколько она открыта, логично выстроена, есть ли готовые алгоритмы интеграции.
- Психологический климат в коллективе, в доброжелательной обстановке адаптация проходит быстрее.
- Навыки управления, как у непосредственного начальника, так и у высшего руководства.
- Мотивация нового сотрудника – настроен ли он на краткосрочное сотрудничество или планирует работать как можно дольше.
- Должность – большая ответственность и внушительный объем работы предполагают длительный период приспособления.
- Личностные особенности новичка – эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки, образование, квалификация.
- Соответствие навыков и профессиональных компетенций занимаемой должности.
Виды адаптации:
Адаптация может быть первичной, если сотрудник впервые в жизни приступает к работе, и вторичной, когда у него уже есть трудовой опыт. Однако, это деление не охватывает все направления, по которым проходит приспособление сотрудников к новой среде. Если рассмотреть этот процесс более детально, можно выделить следующие виды адаптации:
1. Социальная адаптация – знакомство с «атмосферой компании», интеграция в социальную среду, принятие норм поведения, активное взаимодействие с этой средой.
2. Производственная адаптация – включение сотрудника в процесс производства, изучение трудовых норм и производственных условий, сюда можно отнести привыкание к новой технике и программному обеспечению, изучение CRM-системы.
3. Профессиональная адаптация – приобретение новых знаний и умений, необходимых на новом месте работы, оценка перспектив роста, возможность обучения и повышения квалификации.
4. Физиологическая адаптация – приспособление к новым условиям работы, графику, нагрузкам.
5. Психологическая адаптация – построение отношений с коллективом и руководством.
6. Организационная адаптация – изучение механизмов взаимодействия в организации: к кому можно обратиться с тем или иным вопросом, кто кому подчиняется. Ее итог – четкое понимание своего места в структуре компании.
7. Экономическая адаптация – процесс привыкания к системе материального стимулирования, уровню оплаты.
Три подхода к адаптации
1. «Оптический» – «вы работайте, а мы на вас посмотрим»
Этот подход нельзя назвать удачным. Работодатели, выбирающие его, предпочитают обсуждать заработную плату и обязанности сотрудника после того, как посмотрят на него в деле. Обучения практически нет, новичок сразу приступает к работе. Если он не подойдет, нанимают другого. Для нового сотрудника это может обернуться разочарованием и ощущением ненужности.
2. «Армейский» – «тяжело в учении, легко в бою»
Испытательный срок становится настоящим экзаменом на выживание – новичку дают сложные и ответственные задачи, но не объясняют, как их выполнять. В этих условиях остаются только самые целеустремленные. С сотрудником, который не подошел, расстаются и нанимают нового. Этот способ имеет негативные последствия: после зачисления в штат, новый сотрудник расслабляется или начинает «мстить». К новичкам в таких организациях относятся враждебно или стараются не замечать – неизвестно долго ли он продержится. Так попытка нанять самые лучшие кадры оборачивается в долгосрочной перспективе плохим отношением к работе и конфликтами в коллективе.
3. «Партнерский» – «мы поможем»
Этот подход – результат эффективной кадровой политики. Работодатель осознает, что идеальных кандидатов не бывает, не затягивает поиск, а выбирает на должность самого подходящего человека. Вход в работу максимально плавный – сотрудника обучают, знакомят с организацией, прикрепляют наставника, чтобы он мог задать ему свои вопросы.
Владимир Трофименко, генеральный директор представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ, Член Стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России:
«Наша система проектного менеджмента внедрялась естественным органическим путем и базировалась на желании достигнуть целей компании. У нас нет отдела, который мог бы заниматься адаптацией персонала. Вместо этого внедрена система «стартапов». Они формируются исходя из психофизиологических особенностей каждого участника и основаны на непрерывном обучении руководителей групп, которые следят за балансом, четким планированием и иерархией внутри команды. При таком подходе эффективность целого подразделения всегда больше, чем сумма способностей составляющих его сотрудников.
Каждый стартап набирается под определенный проект, и его длительность зависит от срока выполнения задачи. Как только один стартап закрывается, сразу же формируется новый, уже с другим составом сотрудников. Таким образом, новый сотрудник не проходит долгий процесс адаптации, а сразу приступает к своему делу и знакомится с коллегами по стартапу. Когда задача меняется, новичок начинает вникать в особенности работы другого стартапа и работает с другими коллегами.
Довольно сложно принять структуру, где нет инструкций для персонала, процента от продаж и штрафов. Но результаты говорят сами за себя: у нас в Mankiewicz средний срок работы сотрудников – 12 лет, нет той текучки кадров, которой страдают российские компании. Многие остаются с нами, придя впервые студентами на стажировку. А значит, система подтверждает свою эффективность»
Этапы адаптации нового сотрудника
1. Ознакомление
Обычно оно проходит в течение испытательного срока. Работник знакомится с целями и задачами компании, корпоративной культурой, коллективом. Он анализирует, совпадают ли его ожидания и карьерные цели с тем, что предлагает работодатель, и делает вывод – оставаться ли работать в организации.
Работодатель же оценивает потенциальные возможности и профессиональные компетенции, чтобы понять, подходит ли работник для этой должности. В зависимости от принятого решения, кадровая служба готовит документы о приеме нового сотрудника в штат или об увольнении.
2. Приспособление
Эта стадия длится от месяца до года. Ее продолжительность зависит от сложности работы, предполагаемого уровня ответственности, той помощи, которую оказывают сотруднику коллеги, подчиненные, руководство и кадровая служба. Быстрее всего адаптируются кладовщики (27 дней), у офис-менеджеров и секретарей этот процесс занимает 46-47 дней. Менеджеры по продажам, бухгалтеры и руководители привыкают к новому месту работы за 80-82 дня. Дольше всех адаптируются программисты (102 дня) и сотрудники кадровой службы (100 дней).
3. Ассимиляция
Работник принят коллективом и хорошо осознает свое место в команде. Его эффективность повышается. На этом этапе сотрудник может сам определять, какие задачи важные и приоритетные, а какие – рутинные.
Ранее сайт Job.ru (ныне hh.ru) проводил опрос «Кто чаще помогает новичку быстрее вписаться в новый коллектив, освоить новые задачи» и вот его результат:
Адаптация новых сотрудников: как ускорить
Найм сотрудника – длительная и сложная процедура. Работник еще не приступил к своим обязанностям, а в него уже вложены финансовые и временные ресурсы. Любой работодатель заинтересован в том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила как можно быстрее. Что для этого можно предпринять:
1. Разработать план адаптации
Это пособие для кадровой службы и руководителя новичка, где поэтапно отражены мероприятия по введению сотрудника в курс дела. Сюда можно включить:
- Ознакомительную экскурсию. Не стоит пренебрегать этим, часто сотрудник стесняется спросить, где находится столовая или комната отдыха.
- Внутренние правила и нормы: режим труда и отдыха, правила пользования мобильным телефоном в рабочее время, график совещаний и мероприятий по тимбилдингу, принятый в компании дресс-код.
- Прием сотрудника на работу: подписание трудового договора, выпуск приказа о приеме на работу, запись в трудовой книжке.
- Знакомство сотрудника с тем, как происходит обмен информацией в компании: через мессенджеры, почту или с помощью CRM-системы, а также выдача логина и пароля от корпоративной почты.
Любая компания развивается, вместе с ней меняются и регламенты, поэтому план нужно периодически актуализировать: убирать лишнее и дополнять новой информацией.
2. Провести обучение или тренинг
Это могут быть мероприятия, разработанные для обучения новых сотрудников или общие занятия для всех работников. Они могут быть индивидуальными или групповыми, например, готовый вводный видео-курс в корпоративной системе обучения.
3. Прикрепить наставника
Именно наставнику новый сотрудник может задать любые вопросы по организации работы, коммуникации с другими отделами и прочим важным нюансам.
4. Наладить общение с непосредственным руководителем
Новичок должен получать обратную связь от своего начальника. Возможно, на это стоит выделить специальное время, когда можно будет задать все вопросы и получить отзыв о своей работе. Руководителю важно обратить внимание на признаки дезадаптации в поведении сотрудника:
- снижение работоспособности в течение последнего времени;
- плохие отношения с коллективом;
- пренебрежение нормами корпоративной культуры;
- нарушения дисциплины;
- зависимость от наставника или руководителя;
- снижение мотивации.
5. Включить новичка в жизнь коллектива
Нужно обязательно представить сотрудника коллективу, рассказать, что будет входить в его обязанности, по каким вопросам к нему можно будет обращаться. Если организация большая, лучше продублировать эту информацию в рассылке по электронной почте.
Также для этого подходят мероприятия по тимбилдингу. Новичок может проявить себя в спортивных состязаниях или творческих проектах. Не все готовы сразу активно включаться в корпоративную жизнь, но если человек проявляет инициативу – нужно дать ему эту возможность.
Анна Леонова, сотрудник отдела мотивации и адаптации персонала ICL Services:
«Новая работа – это всегда стресс, будь ты senior-специалистом или стажером. Новый коллектив, офис, обязанности или процессы – все это потенциальный риск, что новичку не понравится, и он уйдет в другую компанию. Именно поэтому организации делают все возможное, чтобы свести эти риски к минимуму.
В ICL Services адаптация новых сотрудников отработана до мелочей. Мы понимаем, что, чем меньше времени новичок потратит на вход в должность, тем быстрее и эффективнее начнет работать и приносить пользу бизнесу.
Первое, что видит новый сотрудник после HR в компании – это его наставник. Программа наставничества длится 3 месяца и помогает социализироваться в коллективе. Рядом всегда есть тот, кто подскажет: как пользоваться внутренним порталом, как подать заявку на тренинг, к кому обратиться по рабочему вопросу или где находится столовая. ICL Services получила за эту программу престижную премию IT HR Awards.
Портал изучен, набор новичка на столе, оборудование получено, и вот первое письмо приходит на почту. В нем сотрудник видит, что его ждали на новом месте. Кстати, всем коллегам тоже приходит рассылка с фотографией новичка, чтобы понимать, в какой команде он работает.
Вводный тренинг рассказывает о работе всех отделов компании, о социальной ответственности, процессах и проектах. Сюда приходят руководители отделов и топы, чтобы вживую рассказать о миссии компании, что тут и зачем. Проводят такой тренинг по мере набора группы.
Чтобы легче понять неофициальные правила поведения в open space, компания разработала комикс, где объясняет, что хорошо, а что не очень.
Также у нас есть электронный курс адаптации. В нем сотрудник видит какие тренинги он должен пройти и какую информацию изучить, чтобы работа стала понятнее и проще.
После испытательного срока сотрудник проходит оценку «360», которая призвана оценить его успехи за этот период. Оценивает сотрудника его руководитель, коллеги, с которыми довелось поработать, и, конечно, он сам.
Всегда нужно помнить, что в найме и адаптации участвуют две стороны. И новичок тоже оценивает компанию, когда сюда приходит. И если он не смог адаптироваться, это вопрос к компании»
Резюмируем
Адаптацию нельзя рассматривать как процесс обучения новой работе. Она предполагает погружение сотрудника в новую среду, понимание им правил поведения, взаимодействие в коллективе, принятие корпоративных норм, установку отношений с коллегами и партнерами.
Процесс адаптации обоюдный: организация оценивает сотрудника, а сотрудник – организацию. На поиски подходящего специалиста, особенно высококвалифицированного, тратится много времени, поэтому каждый работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник как можно быстрее начал работать с максимальной эффективностью и приносить пользу.
Адаптация новых сотрудников может идти по-разному: где-то новичка бросают в гущу событий, надеясь, что он разберется сам; где-то относятся бережно, чтобы стресс, который испытывает сотрудник, был минимальным.
Важно понимать, что длительность адаптации не совпадает с длительностью испытательного срока, она может занимать до четырех месяцев и более. Ускорить ее поможет разработанный план адаптации, прикрепление наставника, система тренингов и корпоративного обучения.
01.01.70
Первый день на новой работе: рекомендации сотруднику и руководителю
1. Сотруднику
Первый рабочий день является самым важным и самым сложным с психологической точки зрения. От того, как вы себя поведете в первый день, будет зависеть то, как будут складываться ваши отношения с коллегами в дальнейшем. Уместно вспомнить народную пословицу: «Мягко стелет — да жестко спать». В данном случае она хорошо отражает, каким должно быть ваше поведение в новой организации в первое время, а оно должно быть в высшей степени дипломатичным.
В первый рабочий день руководитель обязан представить коллективу его нового сотрудника. Далее опытные работники должны ввести нового коллегу в курс дела. Нельзя отрицать тот факт, что есть люди, испытывающие удовольствие при виде мучений нового сотрудника. Ваша задача — доставить им как можно меньше удовольствия. Однако и новый сотрудник не должен при любом затруднении отвлекать коллег от их собственных дел. У каждого есть свои обязанности, поэтому не стоит постоянно дергать кого-то, мешая ему работать. Старайтесь быть наблюдательным и берите на заметку, как остальные решают те или иные проблемы.
Каким бы высоким профессионалом вы ни были, хорошие отношения с людьми в коллективе играют не последнюю роль. К новичку в коллективе сначала будут присматриваться и могут относиться пристрастно. Сразу же покажите, что вы пунктуальны — не опаздывайте на работу и не покидайте рабочее место до окончания рабочего дня. Не слоняйтесь без надобности по кабинетам.
В первые дни от вас требуются дружелюбное приветствие и короткие вежливые и доброжелательные контакты. Такое начало рабочего дня помогает забыть домашние проблемы, преодолеть тягостные впечатления от транспортных неудобств, легче войти в нормальное рабочее состояние. Не следует вводить нового сотрудника в хитросплетения личных отношений между некоторыми членами коллектива. Форма обращения всех сотрудников организации зависит от традиций и от личных симпатий каждого, однако не принято обращаться к кому-либо по фамилии.
Воспитанные люди всегда интересуются делами своих коллег. Их успехи должны искренне радовать, а неудачи огорчать. Личные обиды, симпатии и антипатии не должны сказываться на деловых отношениях с коллегами. Не следует надоедать сослуживцам рассказами о своих заботах и личных неприятностях.
Рабочее место сотрудника также может многое рассказать о нем. Воспитанный человек никогда не заставит окружающих любоваться беспорядком на своем столе. Женщинам не следует заниматься макияжем на рабочем месте, тем более если в кабинете находится несколько человек. Не рассматривайте бумаги на чужом столе, ничего не ищите там. Не ведите долгих личных разговоров по служебному телефону, недопустимо прислушиваться к чужим телефонным разговорам.
Если кто-то подходит к вам, немедленно уделите этому человеку внимание. Постарайтесь вспомнить его имя, тихо повторив его про себя. Если вы не уверены в имени, попросите человеку сразу же назвать его. Слушайте все, что вам говорят, выделяя особо интересное, чтобы продолжить разговор. Если в разговоре нет ничего интересного, попытайтесь уцепиться хоть за что-то. Если кто-то представляет вас, посмотрите сначала на того, кому вас представляют, а потом на того, кто представляет. Единственным допустимым физическим контактом в мире бизнеса является рукопожатие. Мало внимания уделяется рукопожатию, хотя практически оно является универсальным и к тому же весьма важным для восприятия.
Доброжелательное рукопожатие крепкое, но безболезненное; сопровождается взглядом в глаза и улыбкой; осуществляется правой рукой; длится не более двух-трех секунд. Не нужно пожимать руку все время, пока вас представляют, и использовать рукопожатие, чтобы притянуть человека к себе.
Рукопожатие необходимо выполнять в следующих ситуациях:
- если другой человек протягивает вам руку;
- если вы встречаете кого-либо;
- если вы приветствуете гостей или хозяйку дома;
- если вы возобновляете знакомство;
- если вы прощаетесь.
Во время беседы необходимо не только внимательно слушать, но и выглядеть внимательно слушающим. Это достигается при помощи языка тела. Смотрите на говорящего, слегка наклонившись вперед.
В ходе беседы:
- не сутультесь, но и не стойте по стойке смирно;
- не складывайте руки на груди;
- не рассказывайте длинные скучные анекдоты;
- не смотрите, как другие люди перемещаются по комнате, в то время как кто-то говорит с вами;
- не переполняйте свой разговор непонятными и загадочными словами.
В полном конкуренции мире бизнеса недостаточно быть вежливым. Нужно быть готовым к управлению кризисными ситуациями, личными конфликтами, критикой и другими проблемами, когда люди собираются в одном месте для выполнения какой-либо работы.
Если вы являетесь руководителем и согласно своей должности должны координировать работу подчиненных, может случиться так, что кто-то выполнит свою работу ненадлежащим образом. В таком случае не избежать критики. Однако и здесь следует обратить внимание на несколько правил:
- критикуйте только наедине и ни в коем случае не при свидетелях;
- критикуйте проблему, а не человека;
- говорите конкретно;
- цель критики — улучшить работу, а не уничтожить доверие.
Воспринимая критику, не изворачивайтесь и не прячьтесь. Если критика необоснованная, вы имеете право сказать об этом, но только спокойно. Если критика переходит в нанесение личной обиды, не отвечайте тем же.
Воспитанный человек всегда отметит, что коллега сегодня хорошо выглядит. И снова, прежде чем сделать комплимент, вспомните о правилах:
- будьте искренним;
- будьте конкретным;
- комплименты нужно говорить вовремя;
- не делайте сравнений.
Принимая комплименты:
- просто скажите «спасибо»;
- не скромничайте и не говорите что-то вроде: «Какая ерунда!»;
- не говорите, что вы могли бы сделать еще лучше при большем количестве времени;
- не модернизируйте комплимент со своей стороны.
Будьте внимательны к коллегам. Если кто-то долго болеет, позвоните ему или навестите. Постарайтесь влиться в коллектив. Если на работе принято пить чай или кофе, поздравлять с днем рождения, участвуйте во всех мероприятиях, помогайте в их организации. Тем, кто собирает деньги на подарок имениннику, не следует настаивать, если кто-то из коллег отказывается сдавать деньги. В ответ на поздравления обычно предлагается угощение, однако нежелательно устраивать слишком пышных торжеств на рабочем месте. Не старайтесь поразить окружающих своей щедростью и кулинарными талантами.
2. Руководителю
Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы, что в итоге даст положительные результаты в виде повышения производительности труда нового сотрудника, улучшения психоэмоционального состояния коллектива в целом. Поскольку, как показывает практика, 90% уволившихся с работы в течение года приняли это решение в первый день своей работы.
Процесс адаптации — это двухсторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в компании, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.
В процессе адаптации сотрудника в коллективе можно выделить четыре этапа.
Первый этап — оценка уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки программы адаптации. Если сотрудник имеет опыт работы в соответствующих структурных подразделениях, период его адаптации будет минимальным. Однако, поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, новичок неизбежно попадает в незнакомую для него ситуацию. Адаптация должна включать знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения.
Второй этап — ориентация. Этап предполагает практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций и экскурсий, в ходе проведения которых должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.
Третий этап — действенная адаптация. Состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации.
Четвертый этап — функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если процесс регулировать, то этап может наступить через несколько месяцев.
Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
Традиционно в программе адаптации выделяют три основных направления.
I. Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1—2 первых месяца работы.
Организация — это идентифицируемая социальная общность, члены которой преследуют разделяемые всеми множественные долгосрочные цели, полагаясь на осознанные и координируемые действия и межличностные отношения. Решая вступить в организацию, человек определяет, что он может внести — умения, действия, способности, потенциал. При наличии альтернативы выбирается организация, которая имеет ценности и убеждения, близкие человеку. Работодатель привлекает сотрудника для выполнения определенных задач и одновременно подкупает его как личность. Ожидания сотрудника и работодателя со дня вступления в организацию будут представлять собою компромисс. Любая организация основывается на компромиссах.
Еще до решения принять предложенную работу человек пытается представить себе, какой она будет. Снизить болезненную неопределенность в первые дни работы можно только быстрым усвоением всей относящейся к делу информации. Если вы представлены сами себе, на сбор и анализ уходят месяцы. Поэтому выход может быть только один — адаптироваться, адаптироваться и еще раз адаптироваться.
Процесс вхождения сотрудника в организацию исследователи разделяют на четыре стадии.
Стадия 1. Ожидание. Фаза предшествует реальному вступлению в организацию. Чем меньше удается узнать на этой стадии, тем выше вероятность того, что не придется надолго задерживаться в организации. Работодатель заинтересован говорить правду во время собеседования при отборе на должность.
Стадия 2. Формальное вступление. Чем важнее для индивидуума социальная защищенность, система структурированных отношений и прочное положение, тем с большей готовностью усваиваются формальные сигналы об ожидаемом от него поведении. За несколько часов принятый на работу сотрудник в явной или неявной форме принимает общие цели организации, соглашается с задачами, которые должен будет решать, и т.д.
Стадия 3. Усвоение ожиданий коллег. Неформальные ценности, нормы и ожидания столь же важны, как и формальные. Через вербальные и невербальные сигналы неформальных или дружественных взаимоотношений приобретается социальная поддержка и опора своей индивидуальности. Вскоре групповые нормы, касающиеся трудовой деятельности, темпа работы, одежды и т. д., добавляются к пониманию роли, которую надлежит играть в организации.
Стадия 4. Завершение процесса вступления в организацию. К этому времени сотрудник должен ощущать себя достаточно комфортно. Прошел стресс, вызванный вступлением; известны формальные и неформальные ожидания; мы вносим вклад в общее дело. В свою очередь, мы получаем, как и было согласовано при приеме на работу, регулярную заработную плату. Мы можем использовать вербальные и невербальные сигналы, чтобы убедить других привести формальные требования в большее соответствие с нашими ожиданиями. Успешное вживание в социальную роль должно заключаться в удовлетворенности работой. Роль включает в себя одновременно формальные, технические, неформальные и личные ожидания в отношении работы. Некоторые считают, что организация — это коллектив актеров, играющих роли ради достижения определенной цели. Одним сотрудникам вхождение в роль дается легко, другим с трудом. По этой причине исполнение ролей никогда не может приносить полного удовлетворения. Здесь следует учесть вероятность проявления некоторых ситуаций, связанных с ролевой адаптацией.
Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, структуре организации, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений.
В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании.
2. Введение в подразделение. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.
3. Введение в должность. Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. С помощью эффективных процедур оно должно пройти как можно более гладко и безболезненно. Новый сотрудник организации трансформируется в двух отношениях — изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя). Индивидуум начинает походить на остальных сотрудников и вести себя подобно им.
Информация, которую необходимо сообщить новичку:
- кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем;
- каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы;
- кто входит в команду, куда зачислен новичок, и каковы обязанности каждого из них;
- как следует общаться с ними новому члену организации;
- в чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом;
- какие карьерные возможности открываются в фирме;
- как планируется повышение квалификации и профессиональный рост;
- как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу.
Вторая задача процедуры введения в должность состоит в том, чтобы добиться от нового сотрудника лояльности и приверженности фирме. Этот аспект программы, определяющий в известной степени продолжительность его пребывания в компании. Тактика менеджера должна увлечь и заинтересовать новичка.
Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех организации. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.
При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:
- Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?
- Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?
- Требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?
- Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?
- Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?
- Где должны храниться его личные вещи?
Теплый прием, правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволяют ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направляют его работу с полной отдачей сил на благо организации.
На практике чаще всего используются две модели адаптации.
Первая модель — адаптация при приеме на работу. Сразу после приема на работу необходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизировать и поддержать персональные навыки применения стандартов в рабочих стандартных и нестандартных ситуациях.
Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач:
- ознакомить сотрудников с корпоративными стандартами компании;
- сформировать устойчивое активно-положительное отношение к корпоративным стандартам компании;
- сформировать персональные навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.
Вторая модель — адаптация в изменяющихся условиях профессиональной деятельности.
Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в одной и той же компании, в ситуации изменяющихся условий профессиональной деятельности. Компания должна постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников, для того чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путем применения специальных технологий.
Автор: Гaлинa Георгиевна Пaничкинa
Источник: http://www.elitarium.ru/2007/03/02/pervyjj_den_na_novojj_rabote.html
Многие компании задаются вопросом для чего нужна организация адаптации новоприбывших сотрудников, некоторые вообще не видят смысла такой процедуры, но данное действие может повлиять на прибыль и репутацию всей компании
В данной статье рассмотрим следующие аспекты темы:
- Цели адаптации
- Какие проблемы у нового сотрудника?
- Каковы потери организации если новый сотрудник решит не продолжать деятельность в компании?
- Советы по разработке эффективной программы адаптации
- Какие шаги нужно предпринять, чтобы сотрудник адаптировался на новом месте работы?
- Какие существуют технологии адаптации сотрудника?
- Частые ошибки компании при проведении адаптации
Цели адаптации
Для любой организации стоит разграничить, что проведение адаптации для новых сотрудников не является целью показать какие хорошие люди работают в компании, что несомненно стоит показать, но это не является первостепенной задачей данного мероприятия. Поэтому рассмотрим какие конкретные цели стоят за адаптацией персонала/
- Снизить стоимость нового сотрудника.
При правильно разработанной схеме адаптации новый сотрудник сможет быстрее влиться в коллектив и, таким образом, иметь возможность за короткий срок показать хорошие результаты, что снизит затраты на долгосрочное обучение сотрудника.
- Снизить беспокойства.
Когда сотрудник начинает свою деятельность на новом месте работы у него могут возникнуть сложности, которые могут ввести его в ступор, при проведении адаптации он будет знать к кому в какой ситуации ему стоит обращаться и ознакомить с тем как вести себя в сложных рабочих ситуациях.
- Снизить текучесть кадров.
Текучесть кадров возникает если сотрудник не чувствует, что его не принимают в коллективе или созданные условия не устраивают специалиста. При осуществлении адаптации новый коллега может понять, что организации где он работает важно, чтобы он чувствовал себя комфортно на рабочем месте и в коллективе, также сотрудники в период адаптации могут дать советы новому специалисту, чтобы тот мог лучше показать себя в работе.
- Сэкономить время руководителей.
Чем качественнее будет проводится адаптация новых сотрудников тем меньше руководители и старшие менеджеры будут отвлекаться на не относящиеся к их работе задачам.
- Дать сотрудникам понимание их обязанностей
При проведении мероприятий по адаптации персонала у нового сотрудника возникает цельная картина его рабочих обязанностей, также такие мероприятия могут задать положительный настрой на будущую работу человека. Важно проговорить какого результата компания ждет от работы нового сотрудника и какого результата он может ожидать от коллег.
Какие проблемы у нового сотрудника?
Каждый сотрудник на новом месте работы сталкивается с одинаковыми проблемами из них:
-
Новые задачи. даже если человек остается работать на той же должности у каждой компании свои методы построения проектов, поэтому задачи для работников одной специальности могут кардинально отличаться на каждом месте работы
-
Новая организация рабочего времени и пространства
-
Вообще, сама компания знакома пока только из выжимок с сайта организации.
-
Знакомство с начальником пока проходило только на одном из этапов собеседований и ещё толком не ясна его методика управления
-
Знакомых – пока нет, как и понимания к кому следует обратиться за помощью
Прохождение через все эти этапы предоставляется заданием не из легких и они требуют больших сил и энергии, которые могли быть потрачены на рабочие задачи.
Спустя какое-то время из-за постоянного напряжения сотрудник может начать сравнивать руководителей думая, что его прошлый начальник обладает большим набором компетенций, коллеги были дружелюбнее, и, в целом, прошлое место работы было лучше, чем то, где он сейчас находится. такие мысли могут возникать из-за ощущения недооцененности и в связи с этим новый сотрудник может подать заявление об уходе и стать предыдущим сотрудником.
Данное поведение может не означать, что такой сотрудник является некомпетентным или неквалифицированным, так как квалификация человека не влияет на общую адаптацию в коллективе.
Судя по данным тезисам, можно сделать вывод, что в таком случае только работник оказывается в минусе теряя место работы, но это далеко не так. Чаще всего последствия такого отношения компании к новому сотруднику может навредить ей ещё больше.
Каковы потери организации если новый сотрудник решит не продолжать деятельность в компании?
- Большие затраты на время поиска нового работника
- Возможна утечка информации коммерческого характера, которой будут заинтересованы компании работающие в вашем секторе.
- Компания теряет сотрудника должностью которого была заинтересована и которому сделала рабочий оффер , таким образом, при частой замене сотрудников на данной должности может снизится работоспособность всего отдела
- После некоторого времени проведенного на должности сотрудник может сложить поверхностное впечатление о компании и чаще оно будет отрицательным если он предпочел уйти из организации и в будущем именно такими впечатлениями он будет делиться о вашей компании.
- В связи с предыдущим пунктом в вашу компанию могут обращаться меньше соискателей из-за плохих откликов.
Советы по разработке эффективной программы адаптации
Прежде чем испугавшись последствий сотрудники HR-отдела примутся за разработку программы по адаптации, они должны разобраться в таких вопросах:
- Какой информацией должны обладать коллеги для того, чтобы им было комфортнее на новом рабочем месте?
- Какое впечатление вы хотите произвести на новенького в первый день его работы?
- С какими правилами должен ознакомиться новый сотрудник перед тем как приступить к работе, чтобы в дальнейшем не возникло трудностей ?
- Как лучше познакомить коллег с новым работником?
- Какое оборудование и канцелярию у вас есть возможность выдать сотруднику для успешного осуществление рабочих задач и комфортного освоения нового рабочего места?
- Как организовать своевременное наличие работника, который будет помогать новичку в рабочих задачах и способствовать освоению работника в первые дни?
Какие шаги нужно предпринять, чтобы сотрудник адаптировался на новом месте работы?
-
Программа адаптации должна начинаться до выхода сотрудника на работу, а еще лучше до решения о приеме его на работу
Как только ваша компания примет решение дать человеку работу в ней. Важным шагом налаживания коммуникации с новым сотрудником является джоб-оффер. В данном письме должны содержаться условий работы, которые оговаривались ранее на собеседовании.
Не стоит забывать и о том, что джоб-оффер — это демонстрация намерения, а не гарантия, что вы возьмете человека на работу. Из-за этого кандидат имеет право принять его или же отказать. Даже с учетом этого нужно оформить его как полноценный документ с подписью у руководителя отдела, где сотруднику предстоит работать.
-
До первого рабочего дня выслать все требуемые материалы
Перед тем как человек окажется на рабочем месте стоит выслать файлы в которых будут указаны простые, но важные вещи для облегчения работы сотрудника и увеличении его лояльности к компании:
-
как доехать
-
где оставить автомобиль
-
какие документы взять с собой
-
что запланировано на первый рабочий день
- Введение электронного помощника для снижения нагрузки с человека, который будет сопровождать новичка
электронный помощник – это путеводитель, в котором находится информация обо всех сервисных сотрудниках, которые нужны ему в работе, как для решения своих личных вопросов, так и вопросов контрагентов (клиентов, поставщиков и т.д.). Например, сотрудник желает заказать цветы на день рождения для своего коллеги или узнать дату выдачи заработной платы, или как заказать машину для поездки в командировку.За ответом на подобные вопросы можно обратиться к путеводителю по компании: в путеводители отражены ФИО ответственных лиц, их фотографии и необходимые данные – раб. телефон, кабинет.
-
Рабочее место
После всех предпринятых шагов стоит переходить к тому, от которого будет зависеть впечатление сотрудника о компании во время его первого рабочего дня — подготовка рабочего места сотрудника
Этот шаг является главным так как часто в компаниях когда новый человек приходит в офис для него начинаются поиска рабочего места, далее компьютера или ноутбука, далее следуют звонки IT-сотрудникам, чтобы они дали доступ к программам или сетевой папке , хуже когда этим работник должен заниматься сам данная ситуация уже может испортить день человека и его мнение о будущей компании.
Поэтому нужно все организовать так, чтобы когда человек пришел в офис его уже ждал стол, стул, настроенный и подключенный ко всему компьютер. На столе должны находится канцелярские товары: ручки, карандаши, папки, бумага. Также если бюджет компании позволяет, новом сотруднику может быть преподнесен презент, например, в виде кружки с логотипом компании. Ещё в наборе новичка может находится открытку с приветственным словом от директора по персоналу или самого президента компании, но удобнее и технологичнее будет отправить такое письмо на почту нового сотрудника, чтобы это было то, с чего он начнет первый рабочий день.
-
Знакомство с коллективом
После освоения рабочего места следует представить нового сотрудника коллегам.
То, как будет проходить знакомство зависит от размера организации. При компании семейного типа, новичка представляют всем. В большой компании новичку представляют его руководителя и коллег.
В большой компании также будет удобно разослать презентацию составленную новым сотрудником где он сможет кратко описать чем он будет заниматься в компании, в каком отделе работать и, к примеру, чем увлекается, чтобы коллегам было проще найти с ним общий язык. Данную презентацию можно разослать на рабочие почты коллег или зразместить на внутреннем портале компании.
-
Введение в трудовой распорядок
Также важным для адаптации шагом является знакомство новичка с правилами компании и трудовым распорядком.
HR или наставник рассказывают, как организовано питание сотрудников: сколько длится обед и в какое время обычно он проходит, а также стоит показать где, помимо столовой, можно перекусить или выпить воды.
-
Подведение итогов по адаптационному периоду.
После прохождения адаптационного периода должна проводится система аттестации по итогам мероприятий направленных на адаптацию нового сотрудника. В нем оценивается как сотрудник проявил себя за этот период и смог адаптироваться к новому месту и коллективу. На основе аттестации можно увидеть насколько эффективно была проработана система адаптации и оценить нового сотрудника.
Какие существуют технологии адаптации сотрудника?
Во всех этапах адаптации происходит различного рода коммуникация от диалога с руководителем до полностью автоматизированного курса направленного на новичков. Главным видом коммуникации с сотрудником является welcome-тренинг. Они бывают двух типов:
- Обзорные тренинги. На таких видах тренингов сотрудника знакомят с компанией, её корпоративной культурой, то, как внутри компании устроены процессы и т. п. Данные тренинги проводятся независимо от будущей должности сотрудника и его подразделения.
- Обзорно-обучающие тренинги. На таких тренингах помимо информации которую могут давать на тренингах первого типа, новых сотрудников учат пользоваться базовыми профессиональными инструментами. Такие тренинги проводятся,обычно, для массовых должностей в области продаж, производства. Так как важно, чтобы сотрудник понимал не только то, что он будет делать на новом месте, но и как ему предстоит заниматься своей работой.
Частые ошибки компании при проведении адаптации
- Помещение в котором проводятся тренинги
Мнение кандидата о компании складывается со всех факторов с которыми новичок сталкивается во время первых дней в организации. Таким образом, и место где будет проводится адаптационный тренинг тоже влияет на впечатление об организации, поэтому данному фактору тоже стоит уделить внимание. Место проведения должно соответствовать корпоративному стилю компании,особенно если данные тренинги проводятся не в учебном центре организации или, по крайней мере, атмосфера в помещении где проводятся тренинги не контрастировала с той, что преобладает в офисе.
- Ведущий тренингов несет ответственность за первое впечатление
Человек, который взялся за проведение welcome-тренингов должен быть дружелюбным, а также уметь ответить на любые вопросы. Плюсом является если программа тренингов время от времени немного пересобирается таким образом его участники не смогут ощутить, что для ведущего такая практика является рутиной, а даст возможность новоприбывшим коллегам почувствовать свою исключительность.
- Компания беспокоится об обратной связи
После проведения адаптационной программы важным фактором является получение обратной связи и дальнейшее сопровождение сотрудников после обучения. Чаще всего компании не видят смысла в оценивании результатов адаптационных тренингов, в особенности первого типа. Данное мнение является ошибочным, так как если новый сотрудник что-то недопонял с самого начала, в дальнейшем это недопонимание может укрепится. В следствии чего у новых сотрудников формируются мифы, а при обратной связи после первых же тренингов будет возможность сложившиеся заблуждения развенчать.
Подводя итог можно сделать следующие выводы
- Проработана программа адаптации новых сотрудников может помочь снизить текучесть кадров и способствовать экономии денег компании.
- Чаще всего период адаптации колеблется от нескольких недель до полного времени прохождения стажировки нового сотрудника.
- Одна из причин, по которой новые сотрудники увольняются — они не чувствуют, что им рады и что они нужны компании.
- Самое главное, что вам нужно донести до новых сотрудников во время адаптации, это то, что вы всегда открыты для вопросов и готовы помочь. Это позволит им свободно задавать волнующие их вопросы или просить вас обучить их тем областям, в которых они чувствуют себя неуверенно.
- Проработанная программа адаптации — или ее отсутствие — существенно влияет на качество работы новых сотрудников и может оказать очень серьезное долгосрочное влияние на компанию в целом.