Руководство для ропа

Какие бизнес-процессы должны регулярно выполняться руководителем отдела продаж, чтобы работа отдела была системной, стабильно выполнялся план и присутствовал постоянный прогнозируемый рост чистой прибыли, а также как управлять роботами, заменившими живых продавцов – в формате готовой должностной инструкции.

Это третья по счету статья о том, как выйти из операционки в отделе продаж, заменить менеджеров на роботов, и каждый месяц системно и стабильно выполнять план по выручке.

Ранее мы поговорили о структуре системного отдела продаж, и что нужно делать, чтобы ее самостоятельно построить, а также об обязанностях эффективного менеджера по продажам, где разобрали, какие конкретно функции МПП сегодня можно полностью заменить роботами, а в каких случаях все же придется еще какое-то время потерпеть «биоматериалы».

В этой статье мы разберем перечень ежедневных, регулярных задач и зон ответственности РОПа, которые должны присутствовать в каждом отделе продаж, если мы, конечно, все таки хотим построить эффективную, автономно работающую, замкнутую, независимую от внешних и человеческих факторов систему в отделе, а также поговорим о том, как РОПу взаимодействовать с виртуальными отделами продаж, которые сегодня все чаще становятся реальностью, с которой мы сталкиваемся (не без нашей помощи, конечно).

1. Найм и база знаний

При классической или более “правильной” хронологии построении отдела, сначала нанимается РОП, который готовит “фундамент” для будущего отдела продаж, а затем уже РОП ведет наим и обучение менеджеров.

Именно РОП отвечает за результативность каждого отдельного менеджера в отделе, поскольку конечный продукт эффективного РОПа – это работающий отдел продаж, в котором каждый конкретный менеджер системно выполняет свои планы и показатели.

Обязанности РОПа в блоке:

Оставшиеся МПП смогут сосредоточиться на переговорах, продажах, встречах и сделках, не выполняя рутинные функции и задачи, такие как назначение встреч, подтверждение встреч, подготовка и отправка КП, договоров, счетов, прозвон зависших или отказавшихся клиентов. В итоге они начнут больше времени тратить на непосредственно продажи и переговоры, что приведет к росту их дохода, а значит, к меньшей кадровой текучке, что в свою очередь усилит качество и опыт отдела и сократит расходы на найм и просадку из-за «лага», с которым новые менеджеры входят в курс дела.

В некоторых бизнесах, таких как онлайн-школы с вебинарной воронкой, можно полностью отказаться от живых продавцов и весь отдел заменить на роботов.

РОПу будет легче управлять процессами, которые будут выполняться роботами. Их не придется нанимать, увольнять, собирать на планерках или обучать. Достаточно будет периодически контролировать исправность и качество работы, время от времени корректировать скрипты и вшивать в мозг робота все необходимые акции, офферы или новые заходы простым действием, без дальнейшего объяснения нововведений продавцам и контролю дальнейшего выполнения и внедрения нового инструмента в работу.

Для тех кто не читал предыдущие материалы, ниже примеры работы виртуальных менеджеров по продажам, неотличимых от человека, которые уже сегодня вполне годно заменяют своих биологических предшественников. Если Вы знакомы с материалами предыдущих статей — просто игнорируйте и go дальше.

Получить больше кейсов и примеров работ голосовых роботов и виртуальных отделов продаж можно на нашем сайте.

2. CRM-система и система отчетности

Руководитель отдела продаж должен обеспечить прозрачную работу в CRM системе, правильно построить воронку продаж, задать формат работы с лидами и задачами и максимально автоматизировать процессы таким образом, чтобы это было удобно менеджеру (именно менеджеру, а не собственнику компании) и чтобы менеджеру не приходилось тратить рабочее время на любые дополнительные отчеты, эксели, план-факты, отправление шаблонных писем и сообщений вручную – все это должна делать CRM-система автоматически. CRM — это в первую очередь способ экономии рабочего времени менеджера, и только во вторую — инструмент контроля.

CRM-система должна быть помощником менеджера, а не инструментом усложнения его жизни. Она может оптимизировать рабочее время и снизить количество ошибок по причине человеческого фактора.

Обязанности РОПа в блоке:

3. KIT отдела продаж

Руководитель отдела продаж (не владелец бизнеса!) готовит материалы для отдела, которые будут помогать продавцам эффективно закрывать сделки и делать свою работу, а также затем оперативно и регулярно оптимизирует эти материалы в результате обратной связи от менеджеров или клиентов.

Эти материалы могут быть заказаны на аутсорсе, составлены или улучшены РОПом самостоятельно, но именно РОП отвечает за конечную версию материалов, с которыми работает отдел.

Обязанности РОПа в блоке:

Частая ошибка собственника бизнеса – один раз написать скрипт (или заказать на аутсорсе), после чего находиться в уверенности, что он будет работать всегда. Плохие новости, гайз. Скрипт, акция, презентация выгорают очень быстро, как правило за несколько месяцев, и это в лучшем случае. Более того, при подготовке скрипта или предложения вы могли что-то не учесть. Возможно, есть какой-то блок, на котором зависает большой процент клиентов, или не прописанное возражение, которое периодически возникает.

Хороший РОП корректирует материалы продаж еженедельно на основе обратной связи и анализа эффективности переговоров и работы менеджеров, а также обновляет все материалы базы знаний. Тогда у вас есть гарантия того, что ваша система продаж развивается, надежно защищена и не зависит от харизмы одного конкретного менеджера.

Опять же. Контролировать менеджера, или робота, в целом, задача схожая по трудоемкости.

Но позвольте!

Одно дело, когда РОП заходит в сквозную аналитику диалогов робота и видит сразу, с одного взгляда, всю статистику разговоров, проведенных, скажем, за месяц – сколько клиентов положили трубки сразу после приветствия, сколько ушли в отказ после первой фразы, после второй фразы, сколько отработанных возражений реально вернулось обратно в диалог — и может конкретно увидеть не работающий элемент системы, потратить 3 минуты, поменять блок (например, если многие бросали трубку после приветствия, нужно просто изменить приветствие) и сразу вырастает конверсия (см. скриншоты ниже),

другое, когда надо сесть и физически отслушать каждого менеджера, найти проблему, прописать решение, презентовать это решение на планерке, потом еще проверить, что они внедрили то, что РОП презентовал.

4. Установка рабочих планов и контроль выполнения KPI

Руководитель отдела продаж устанавливает план продаж, разбивает его по менеджерам, декомпозирует на количественные показатели и контролирует ежедневное выполнение. Если предыдущие действия носят характер “подготовки”, то данное действие является ключевым рычагом выполнения плана продаж, педалью, на которую нужно давить, когда автомобиль уже собран и заправлен под завязку.

Обязанности РОПа в блоке:

Если речь о роботах и виртуальных продавцах — не трудно догадаться, что KPI устанавливается одним кликом. Да, не все процессы можно решить роботом, например личную встречу — нельзя (ну или я не знаю как). Но, например, если Вы хотите обзвонить клиентскую базу, и сгенерить оттуда по 50 лидов в день, или прозвонить всех зависших клиентов с акцией — то у робота появляется квадратик над головой — «отсылка к популярной игре Sims» и он звонит до тех пор, пока не выполнил задачу, таким образом у вас 100% гарантия выполнения поставленного плана по лидам, звонкам или встречам.

5. Автоматизация процессов

В текущих реалиях удорожания трафика, постоянных блоков рекламных кабинетов, кадрового голода, текучки и растущей конкуренции — современный РОП просто обязан свести к минимуму человеческий фактор в компании, исключить лишние расходы на ФОТ, оптимизировать время менеджеров и обеспечить максимальную выжимку из каждого лида, постоянно улучшая конверсии с помощью подключения автоворонок и автоматизации всех возможных функций ОП.

Какие процессы в отделе продаж можно полностью автоматизировать, после чего они будут выполняться без участия людей, а значит — не нужно тратить время и деньги на найм, разработку регламентов, адаптации, обучение и контроль:

Голосовой робот обходит секретаря и закрывает ЛПР на встречу

Неотличимый от человека робот сам обойдет секретаря, выйдет на ЛПР, предложит продукт или услугу, обработает возражения и закроет клиента на встречу. Робот сам заведет лид в CRM, подгрузит запись звонка и поставит задачу на менеджера на конкретное время. Роботу будет звонить, пока не выполнит план по лидам, нужно только установить сколько встреч Вы хотите проводить в день.

Голосовой робот может обрабатывать каждую входящую заявку за 1 минуту в любое время суток, клиент даже не успеет закрыть сайт. Робот самостоятельно будет сортировать лиды в воронке в CRM системе, заполнять карточки и назначать встречи на конкретное время.

Голосовой робот может очень круто, с юмором и куражом продать каждому потенциальному клиенту Ваш КЭВ. За каждого лида борется “лучший продавец”, при этом клиенты не понимают, что общались с роботом. Как следствие — больше клиентов доходят до КЭВ, продажи растут математически пропорционально.

Робот сам отправляет клиенту смету, договор и счет после разговора.

Голосовой робот может автоматически, без участия менеджера по продажам прозвонить клиентов, которым было выслано КП или договор, убедиться, что все получено, и назначить следующий шаг на конкретное время и дату. Время и дата будут выставлены в виде задачи в CRM системе, а робот напомнит клиенту за день и за час до назначенного времени о предстоящей встрече.

6. Обучение и бизнес-тренинги

Руководителя отдела продаж можно по-другому описать как «штатный бизнес-тренер». Это человек, который управляет системой продаж и постоянно совершенствует ее звенья через регулярные обучения.

Он отвечает за поддержание у продавцов нужных навыков и знаний для эффективных продаж, за постоянное улучшений этих навыков и за применение полученных в ходе обучения знаний на практике. То есть он не просто учит, а контролирует применения полученных знаний в реальных переговорах.

7. Аналитика и обратная связь с другими отделами

РОП обязан обеспечивать межведомственную коммуникацию, поскольку выполнение плана продаж зависит не только от отдела продаж. Необходимо иметь способность собирать объективную информацию и самостоятельно выстраивать коммуникацию с отделом кадров, маркетинга, и производства (исполнения) для правильной настройки системы и выполнения общих планов.

Выполнение плана продаж – это следствие регулярного выполнения вышеуказанных системных процессов

Поэтому выстраивание и обеспечение выполнения системных процессов в отделе – это первоочередная обязанность РОПа, а выполнение плана продаж – лишь вытекающий из этого результат.

Обычно, РОП тратит до 90% своего времени на контроль рутинных задач (прослушка звонков, отчеты, табеля, проверка CRM) и только 10% времени уделяет построению системы, регламентов, анализу и созданию KITа продаж.

Однако, если большинство процессов в компании будут автоматизированы голосовыми роботами и автопроцессами, РОП сможет контролировать главный показатель — это количество и качество КЭВ, и уделить до 90% своего времени системе, что в разы быстрее создаст в Вашей компании стабильность и систему в продажах.

Должностную инструкцию РОПа в удобном для использования PDF формате можно скачать, оставив заявку на нашем сайте на консультацию.

Экскурсия в виртуальный отдел продаж, где роботы выполняют план по выручке

Мы приглашаем всех желающих предпринимателей и руководителей на экскурсию в виртуальный отдел продаж.

По ссылке можно бесплатно записаться на экскурсию отдел, чтобы посмотреть изнутри CRM системы все процессы, как их выполняют роботы без участия людей, какие получаются показатели в цифрах, а также посмотреть на конкретные кейсы в вашей сфере.

Также за такую экскурсию каждый получит 1000 минут работы голосового робота, это 1000 переговоров и порядка 100 горячих клиентов для Вашего бизнеса, что является эквивалентом месяца работы оператора колл-центра.

Это win-win ситуация, от нее нет смысла отказываться, мы делаем это, чтобы открыть глаза предпринимателям, на то, насколько проще и эффективнее может быть их бизнес.

При этом совершенно не обязательно что-либо у нас покупать, при желании, вы сможете использовать данные на консультации рекомендации, и настроить робота самостоятельно.

Следите за нашим блогом, в других материалах мы поговорим более подробно о таких вопросах, как «пошаговый план построения отдела холодных продаж», «скрипты и офферы по работе с отказами», «5 новинок, которые помогут зарабатывать дополнительно 1 000 000 рублей в месяц пассивного дохода с Вашей воронки продаж» и много других полезных материалов с шаблонами и конкретными примерами.

Функции руководителя отдела продаж связаны с построением эффективной системы продаж, поддержанием и контролем подчиненных и своевременной корректировкой намеченной стратегии и целей. 

Чем должен заниматься РОП:

• планированием;
• организацией;
• мотивацией;
• контролем;
• подбором персонала и обучением;
• управлением. 

Планирование

Первое, с чем нужно работать руководителю – планирование деятельности.

Стратегия

РОП должен разработать стратегию продаж и менять ее при необходимости. Крайне актуальная деятельность сейчас, в условиях бушующего экономического кризиса. Но даже в случае локального кризиса внутри самой компании, когда ее продажи падают, приход талантливого и умелого РОПа может спасти бизнес. 

Ведь кризис – время для пересмотра используемых инструментов, поиск и создание новых технологий, генерация новых идей, время вдохновения и открытий. В эти периоды компания может захватить новые рынки либо вообще перейти в другую нишу, но, главное, сохраниться как бизнес. 

План продаж

РОП должен составлять планы продаж. Для этого нужно определить, какие результаты вы хотите получить, какие показатели для этого важны и кто будет ответственным за реализацию этих целей.

Как составить план:

1. Декомпозиция целей. Формируя план, рекомендуется отталкиваться от конечного результата – желаемой суммы прибыли. Затем двигаетесь в обратном порядке и определяете, какие показатели должны быть достигнуты на каждом ее шаге: маржинальность, конверсия воронки и конверсия каждого этапа воронки, количество лидов на входе в воронку, средний чек, количество звонков и встреч, требуемых от менеджеров. Далее вы делите показатели на более мелкие и создаете планы на месяц, неделю, день и для каждого менеджера. 
2. Соотнесение плана продаж с финансовым и маркетинговым планами.
3. Назначение ответственных за выполнение плана продаж и прибыли – за выполнение каждого показателя должны отвечать конкретные люди. 

SMART-цели для менеджеров

Даже с правильно настроенной системой стимулирования может быть такое, что менеджеры не выполняют планы. Одной из причин является недостаточная личная мотивация. Чтобы подчиненные выполняли план продаж, РОПу нужно помочь им ставить личные цели, которые будут соотноситься с планами компании.

Для решения этой проблемы РОП должен обучать подчиненных методу постановки целей по SMART. Руководитель помогает продавцу ставить личную цель, которая достигается через выполнение плана. Суть метода в выборе не денежных целей, а материальных благ, которые можно приобрести на заработанные с помощью продаж деньги. 

Задачи менеджеров по звонкам и встречам

Отслеживать выполнение плана нужно с помощью измерения активности менеджеров. Для измерения работы продавцов можно использовать различные показатели. Наиболее информативные и универсальные из них – это количество звонков и встреч. 

В разных секторах и структурах бизнеса нормы звонков и встреч, совершаемых менеджерами, отличаются. Например, в розничных продажах среднее число дозвонов в день – 250, а в В2В – 50–100 звонков.

Как достичь максимальной активности менеджеров:

• правильно распределить задачи, в зависимости от сложности их выполнения – кто-то отвечает на простые вопросы, тратя на каждый звонок 20 секунд, а кто-то обрабатывает сложные запросы клиентов; соответственно, в планах этих сотрудников будут разные цифры;
• пропишите бизнес-процесс, т. е. сделайте подробную инструкцию того, как должен действовать продавец на этапах продаж – установление контакта, выявление потребностей и пр.: на каждый этап переговоров составьте до 20 пунктов; по каждому шагу также должны быть промежуточные цели и нормы выполнения; 
• создайте конкуренцию – у вас должно быть, минимум, три менеджера в отделе;
• внедрите систему отчетности и CRM-систему;
• разделите менеджеров на должности – хантер, фермер и клоузер;
• используйте автоматизацию большей части процессов.

Организация

Чтобы отдел продаж давал максимум конверсии и прибыль, используйте принципы разделения труда:

• делите продавцов по работе с клиентами – хантеры (охотники, которые работают с лидами), клоузеры (закрывают первую сделку) и фермеры (занимаются текущей базой);
• разделение по каналам продаж – работа с холодными звонками, с заявками с сайта, с дистрибьюторами, с розницей и т. д.;
• по продукту – одним менеджерам дайте простые продукты, другим – сложные, и т. д.;
• по территории – для компаний, продающих в разных регионах и странах;
• по целевой аудитории – сегментируйте клиентов, и пусть каждый менеджер углубляется в особенности переговоров со своим сегментом.

Далее РОП должен развивать отдел продаж по универсальной схеме:

1. Планирование.
2. Действие.
3. Контроль и анализ.
4. Изменения. 

Этот метод называется развитием по циклу Деминга и позволяет наиболее эффективно управлять отделом, вовремя корректировать деятельность менеджеров и стратегию, а также анализировать результаты новшеств и проводимых мероприятий (например, рекламных акций или промо). 

Еще одна организационная функция РОПа – совещания и личные встречи с менеджерами. Совещания являются общими собраниями коллектива. Они должны проводиться каждый день для обсуждения результатов работы, допущенных ошибок. 

На общих совещания руководителю нужно стоять рядом с доской активности менеджеров, на которой отображены красные и зеленые зоны и проценты выполнения плана. На совещания проводится «разбор полетов», в процесс вовлекаются все продавцы, предлагаются варианты решения проблем конкретного менеджера. Так вы повышаете уверенность сотрудников в себе, ведь их ошибки принимают и работают над ними совместно, а также эффективность – мгновенная реакция на трудности и направление на правильный путь.

Дополнительно РОП должен каждому подчиненному уделять несколько минут в день в формате личной встречи, чтобы менеджер мог задать вопросы, уточнить что-то или посоветоваться с руководителем. 

Мотивация

РОП должен построить эффективную систему мотивации менеджеров по продажам. Она состоит из двух частей:

• материальная мотивация;
• нематериальная мотивация.

Материальное стимулирование строится на принципах мягкого оклада:

• менеджеры получают фиксированную часть зарплаты в размере 30 %, независимо от результатов работы – это их «выход»;
• для получения оставшихся 70 % ему нужно выполнить поставленные задачи – KPI, это и есть мягкий оклад. 

За выполнение промежуточных результатов продавец получает до 10 % мягкого оклада, а за выполнение плана – бонусы в виде 60 % заработка. При перевыполнении плана можно предусмотреть повышающие коэффициенты – от 1,1 до 1,2. 

Перед внедрением такой системы нужно установить переходный период, во время которого персонал освоит новый подход, а РОП оценит, какие менеджеры способны справиться с ним, а какие – нет, чтобы заранее принять решение об их увольнении.

Контроль

Одна из важнейших функций руководителя – контроль. Нужно контролировать не только то, насколько добросовестно работают сотрудники, но и выполняется ли план, соответствует ли деятельность отдела принятой стратегии и миссии компании, насколько рентабельны внедряемые мероприятия.

Что входит в контроль:

• удаленный контроль – сейчас, когда многие сотрудники переведены на онлайн-работу, РОПу нужно настроить дистанционный контроль за ними; для этого ежедневно нужно выходить на видеосвязь с сотрудниками и проверять соблюдение вмененных требований и условий; также сюда относится высылка различных отчетов, общая таблица активности и пр.;
• прослушка звонков – многие компании пренебрегают прослушкой разговоров продавцов с клиентами, однако такая мера позволяет выявить, насколько соблюдаются скрипты, какие есть проблемы у менеджеров в компетенции, навыках, какие потребности у клиентов; для прослушки можно нанять специального сотрудника либо использовать автоматизированные программы;
• контроль pipeline менеджеров – речь идет о списке сделок сотрудника; РОП должен постоянно отслеживать эти списки, следить, чтобы в них была динамика по воронке продаж и не было простоев, анализировать их с менеджерами на личных встречах и вносить своевременные коррективы; просматривать pipeline менеджеров руководитель три раза в день; обсуждать с маркетологами меры, которые помогут движению в pipeline – акции, скидки, купоны и пр. 

Подбор и обучение персонала

РОП должен настроить систему подбора, обучения и адаптации персонала:

• составлять портреты должностей, выбирать каналы поиска, построить воронку подбора и нормы по ней (сколько входящего и исходящего трафика в день должно быть), составить листы оценки кандидатов и пр.;
• проводить индивидуальные и коллективные собеседования с кандидатами и проверять компетенции, навыки и профессиональные знания;
• составить навыковую модель персонала;
• разработать систему адаптации новых работников
• и другие задачи по этому направлению. 

Можно нанять рекрутера, который будет заниматься первым этапом подбора. Для него нужно создать список фильтров, по которым он будет отсеивать неподходящих соискателей и пропускать на собеседование с РОПом наиболее подходящих претендентов. 

Однако интервью по навыкам должен обязательно проводить сам РОП. Нужно не только проверить умения кандидата, но и выгодно продать вакансию – не сообщать решение в течение 1–3 дней, заранее выявить слабые стороны претендента, чтобы аргументировать ими при обсуждении зарплаты. 

Также РОП должен позаботиться о быстрой адаптации нового сотрудника – познакомить его со всеми сотрудниками компании, включить в процесс обучения с другими менеджерами, разработать корпоративный учебник по вашему продукту, рассказать о целевой аудитории и других деталях бизнеса.

Управление

РОП должен использовать разные стили управления, в зависимости от того, какие результаты показывает подчиненный и на каком этапе трудоустройства он находится. Так, к новичкам нужно использовать первый квадрат управления, а к сотрудникам, давно занятым в компании, четвертый квадрат.

Какие стили управления нужно применять:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный;
• комбинированный. 

Сочетание жестких и мягких методов менеджмента позволит сохранять субординацию, при этом оставаясь для подчиненных авторитетом, советником и наставником. Не стоит использовать только один стиль управления постоянно и ко всем сотрудникам.

В любой компании отдел продаж — это сердце бизнеса, так как за его счёт живут остальные подразделения в организации. Но не всегда работа в нём проходит так эффективно, как хотелось бы. И главный человек, который может рулить этим процессом и исправить положение — руководитель отдела продаж.

Он должен быть своего рода кардиостимулятором, который заставит продажников работать ровно и бесперебойно — чтобы постоянно наполнять и расширять финансовые потоки компании.

Обязанности руководителя отдела продаж

Хоть и должностные инструкции часто у всех руководителей продаж похожи друг на друга, Вам всё равно придется адаптировать новый регламент работы и выделить время для пояснения деталей.

Так что разобраться всё равно нужно, поэтому далее я как раз расскажу кратко про все обязанности и функции РОПа.

1. Планирование

Помимо всего прочего, РОП занимается планированием. Причём как продаж, работы отдела, так и активности сотрудников и их рабочего дня.

1.1. Планы продаж

На основании прогнозов, полученных от каждого сотрудника, руководитель составляет “внутренний” план продаж. Далее он его сравнивает с “нисходящим”, то есть с тем, который спущен руководством компании.

Кстати, они почти всегда разные. “Нисходящий” основан на фактических затратах, запланированной прибыли, итогах прошлого месяца с прибавкой на рост. “Внутренний” же опирается на клиентов в работе и их статус. Зная эту разницу РОП может скорректировать активность сотрудников.

Пример “внутреннего” плана: У нас есть менеджер Иванов, он составляет список своих клиентов и проставляет им статусы.

Например, ООО “Рога и Копыта” запросили счёт, а с ИП Иванченко уже согласовали макет договора, зато представитель ООО “Селькомплект” взял паузу.

Далее, основываясь на статусах, Иванов составляет прогноз — считает чеки клиентов, которые с большой долей вероятности купят в этом месяце. А РОП уже складывает цифры от каждого продавца, понимая, сколько реальных денег в перспективе компания получит в этом периоде.

1.2 План работы отдела

Также в компании РОП должен разработать и поддерживать чёткую систему планирования для менеджеров. Это нужно для того, чтобы сотрудникам было проще в понимании их действий, а руководителю — их контроль. И такая система должна включать как минимум:

1. Создание задач на конкретную дату. Зайдя в систему, менеджер должен увидеть клиентов, с которыми ему предстоит сегодня взаимодействовать, а также другие задачи;
2. Составление прогнозов для руководителя. В системе видно сведения о вероятных выплатах от клиентов за период. Причём в идеале система суммирует эти суммы и показывает вероятный план;
3. План рабочего дня. В разрезе отдела создается чёткое описание работы отдела. По итогу возникает понимание, кто из сотрудников в какое время принимает входящие звонки, кто делает исходящие и т.д.

Как правило, всё это умещается в CRM-системе. Но если Вы ещё не особо расположены к такому подходу, то это уместится в 5-7 разных Excel страниц с готовыми формулами на каждую ячейку.

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан или S2 CRM (промокод «jbjnws» скидка 50% на тариф «Корпорация+»).

2. Декомпозиция плана продаж

Составление плана продаж и его декомпозиция, как по отдельному сотруднику, так и по отделу в целом — одна из главных обязанностей для руководителя. Жалко вот используют её единицы.

Пример: Если директор установил план в 1 000 000 рублей в месяц, то РОП для прогноза действий разбивает его на детали.

• При 22 рабочих днях нужно совершать сделок на 45 454,5 рублей в день (1 000 000/22);
• Если работает 4 менеджера, то каждый из них должен ежедневно продавать на 11 363 рубля.

Зная сумму, необходимую для достижения плана каждый день, РОП вносит корректировки. Если в понедельник вместо запланированных 45 545 рублей было продано на 30 000, то остаток переносится на следующий день. Значит во вторник план будет 45 545 + 15 545 = 61 090 рублей на всех.

3. Мотивация

Про мотивацию отдела продаж и отдельно сотрудников у нас уже есть статьи. Но я всё же раскрою основы, пускай и коротко.

3.1  Мотивация отдела

В этом случае мотивируется не отдельная личность, а команда специалистов. Все планы складываются и получается общий по отделу продаж. Цель такой мотивации — выполнение плана, даже если в команде есть отстающие.

Если план не выполняется, менеджеры, которые уже достигли своего объема продаж, продолжают усердно трудиться, чтобы закрыть проседание коллеги. Возможные вознаграждения:

1. Фиксированная материальная премия за выполнение общего плана, распределяемая пропорционально;
2. Нематериальное вознаграждение для всех сотрудников в виде выездного корпоратива;

Но не обязательно РОП должен быть банален в премиях — полёт Вашей фантазии никто не отменял. Например, можно стимулировать менеджеров перевыполнить план, пообещав, что вся прибыль, сверх обозначенной суммы, будет потрачена на полисы дополнительного медицинского страхования сотрудников.

3.2. Личная мотивация

По многочисленным исследованиям выявлено, если не мотивировать сотрудников по отдельности, они не только будут средне продавать, но и могут потянуть вниз всех остальных.

Именно поэтому руководитель обязан мотивировать каждого сотрудника по отдельности — так сказать, давать личный стимул. Возможные вознаграждения:

1. Повышенный % за перевыполнение;
2. Премия за лучший результат периода;
3. Бонусы по KPI и за достижение плана.

Кроме того, благоприятно на психологический настрой влияют не только деньги, но и нематериальные факторы: звание лучшего сотрудника, грамоты и наградные кубки, ужин с руководителем и ключевым клиентом. На это и личная мотивация.

4. Организация работы сотрудников

Чтобы работа в отделе шла, как часы, необходимо грамотно организовать и корректировать работу сотрудников. И это самое логичное, что входит в обязанности руководителя. Но всё же дам основные направления:

1. Регламенты. Чётко описывают, что менеджер должен делать в рабочее время, в какой последовательности и в каких временных рамках;
2. Инструменты. Разработка и предоставление сотрудникам инструментов продаж позволяет им качественно осуществлять свой функционал;
3. Структура. Налаживает взаимодействие между отделами внутри организации, для понимания, с кем менеджеру необходимо взаимодействовать. 

РОП должен наладить работу таким образом, чтобы в любой ситуации менеджер знал: что ему делать, как сделать и какие инструменты использовать. Например, при исходящем звонке использовать один скрипт продаж, а при входящем совершенно другой.

5. Контроль рабочего процесса

При самой хорошей организации невозможна полноценная деятельность без развитой системы контроля за работой. В неё включается несколько основных пунктов, а далее уже факультативы.

1. Планерка. На них озвучиваются самые важные вопросы и решаются текущие проблемы, также обсуждается успеваемость и выполнение плана;
2. Контроль с помощью CRM. В CRM должна своевременно вноситься история по каждому клиенту, проставляться статус и смена состояния лида;
3. Система отчётности сотрудников. Продажники должны ежедневно отчитываться по выполненным задачам и проявленной активности;
4. Записи разговоров. Позволяет оценить, придерживаются ли продажники скрипта, насколько качественно консультируют клиента;
5. Дашборд. Доска результатов показывает соотношения “факт/план”, включая поступление денег на счёт фирмы и дневную активность;
6. Карта рабочего дня с оптимизацией. Карта анализируется на предмет непрофильных дел, которые не всегда сразу видны.

Причём это одно из самых слабых мест любой компании из нашего опыта. Как правило, все дают сотрудникам задачи, но их совсем не проверяют.

И это зря, так как продажники автоматически начинают лениться, ведь никто не проверяет, а значит, можно где-то схалявить. К тому же отчётность, по их мнению, не ведёт их к большим деньгам (естественно, это заблуждение).

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан, по ссылке 14 дней бесплатного периода. Кликайте и тестируйте -> megaplan.ru

6. Обучение работников

Хорошо работают только компетентные люди, поэтому в труд РОПа в обязательном порядке должно быть включено обучение сотрудников. Обучение бывает пяти вариантов:

1. Первичное. Новым работникам преподаётся информация о том, что нужно для успешной работы;
2. По проблемным зонам. Проводится если нужно улучшить конкретные показатели;
3. Ситуационное. Когда нужна помощь, какие шаги необходимы в конкретной ситуации;
4. Стратегическое. Применяется если в компании внедрили новый инструмент;
5. Квалификационное. РОП изучает новые инструменты продаж и потом обучает этому подчиненных.

Это ещё одно слабое место. И дело даже не в менеджерах, а в целом в людях. Мы не особо любим учиться. Особенно это видно у звёзд компаний, которые делают и так высокие продажи.

Но мы с Вами знаем, что всегда можно продавать лучше. Или как говорится “Нет предела совершенству”.

Что учитывать при найме

При подборе руководителя, важно понимать не только то, что он будет делать в Вашей компании. Но и то, какой он должен быть, что уметь, что может себе позволить и как его проверять. Поэтому расскажу обязательные моменты, которые нужно учитывать при найме РОпа:

1. Личные качества

Начальник должен иметь соответствующие черты характера, необходимые для полноценного выполнения должностных обязанностей. Вот самые основные:

1. Ориентированность на достижение результата;
2. Амбициозность;
3. Лидерские качества;
4. Умение влиять на подчиненных;
5. Готовность принимать решения;
6. Способность брать ответственность.

2. Ключевые навыки

Мало того, какой потенциальный руководитель человек, важно оценить наличие профессиональных навыков, имеющийся опыт работы, достижения на прежней должности.

1. Навыки планирования и декомпозиции планов;
2. Умение анализировать работу сотрудников и давать обратную связь;
3. Навыки ведения переговоров и знание технологии продаж;
4. Навыки анализа и управления бизнес-процессами.

3. Права руководителя

Зона ответственности РОПа — увеличение объёма выручки организации. Причём именно через продажи, а не через маркетинг. Поэтому руководитель имеет полное право на следующие пункты:

1. Набор и обучение подчиненных;
2. Стимулирующие мероприятия;
3. Постановку задач и требование их выполнения;
4. Запрос информации у других руководителей;
5. Иные гарантии по Трудовому кодексу.

Права дают РОПу возможность комфортно работать и полноценно выполнять свои должностные обязанности.

Только права должны быть у него не формальные, а реальные. Всё-таки это начальник отдела продаж, а не рядовой сотрудник. Он должен чувствовать возможности для управления.

4. Отчётность

Отчитывается руководитель только перед своим непосредственным начальником — он подчиняется генеральному директору компании, но иногда его непосредственным начальником может быть коммерческий директор или руководитель департамента продаж.

Как правило, каждый начальник выставляет свой список отчётов, лично мы рекомендуем как минимум этот:

1. Финансовые показатели на текущий момент;
2. Процент выполнения плана;
3. Информацию о работе подчиненных;
4. Описание дальнейших перспектив роста продаж.

И конечно, отчётность делится на ежедневную, еженедельную, месячную, квартальную и годовую. Чем чаще происходят изменения в компании и в плане продаж, тем чаще и больше должно быть таких “скучных”, но очень полезных материалов.

Где найти руководителя?

Хороший руководитель всегда на вес золота, особенно для подчинённых. Поэтому к подбору кандидата на эту должность стоит подходить с особым вниманием.

— Из имеющихся менеджеров по продажам

РОП, выросший из рядового менеджера, как правило, эффективнее приглашённого. Он знает всю систему изнутри: специфику бизнеса, историю компании, знаком с сотрудниками. Обучение кандидата в таком формате — долгий и трудоёмкий процесс, но он даёт отличный результат. В конце концов, существенно экономится время, ведь найти извне по-настоящему компетентного РОПа дело непростое и не быстрое.

Плюс ко всему, если назначить на должность сотрудника из своей компании, то такая перспектива карьерного роста смотивирует и других менеджеров по продажам работать эффективнее.

— Переманить у конкурентов/ похожего бизнеса

Если свои сотрудники не могут закрыть появившуюся вакансию, то придётся искать претендента где-то на стороне. Например, пригласить менеджера по продажам, который не имеет возможности роста в своей компании, но достаточно компетентен. Другими словами — переманить, или, как модно сейчас говорить — «схантить».

Главное при хедхантинге — это смена парадигмы от «сотрудник для компании» на «компания для сотрудника». От этого дальше выстраивайте своё предложение вакансии для кандидата. Претендент на должность РОПа должен понимать свои выгоды от перехода к Вам в компанию, ведь переход подразумевает под собой выход из зоны комфорта.

— Поиск на сайтах с вакансиями

Некоторые компании придерживаются позиции, что лучше пригласить человека на должность руководителя отдела продаж извне. Это поможет избежать конфликтов, разногласий и проблем с субординацией, возникающих после назначения одного из менеджеров отдела на должность руководителя.

Стандартный способ по поиску РОПа — поиск на площадках или приложениях для соискателей и работодателей. Ну а дальше организация собеседований и т. д. — в общем, Вы и так всё знаете.

Полезности! Курс от ИнфоХит «Основы продаж» научит тебя проверенным техникам продаж, работать с любыми клиентами и повысить средний чек. Кликай, чтобы узнать больше

Коротко о главном

Идеальный руководитель отдела продаж — это человек, обладающий харизмой и лидерскими качествами, с опытом работы как в качестве линейного продажника, так и начальника с отличным знанием обязанностей.

Он готов самостоятельно принимать решения, нести за них ответственность, для чего имеет соответствующие навыки и компетенции.

Такой сотрудник обычно претендует на хорошую зарплату. Но самое главное, как показывает практика, хороший РОП задействует весь потенциал сотрудников, что уже в первые полгода работы приводит к значительному увеличению прибыли компании.

Так что нужно откинуть мысль “Вот когда будут деньги, тогда и найму РОПа”. Пора переходить на новый уровень “Пока у меня не будет РОПа, у меня не будет больше денег”.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Знакомство

Привет, коллега.

Меня зовут Александр Ягирский, я занимаюсь организацией продаж для предприятий малого бизнеса.

Как вы думаете, что главное в управлении продажами? Слышу, как наиболее продвинутые из вас подумали про всякие технологические штучки типа трафика, воронок и CRM. Да, это важно. Но вторично. Самое главное в продажах – это люди.

Когда я прихожу консультантом в компанию, моя задача – не просто руководить проектами и внедрять новые технологии. В первую очередь мы диагностируем сердце любого бизнеса – отдел продаж. Отдел продаж – это люди, и при грамотной работе с ними прибыль компаний начинает расти.

Так было в большинстве из 80+ проектов с оборотами от 12 до 480 миллионов рублей в год, с которыми я работал лично. Где-то компании выросли в четыре раза, где-то в десять. Есть такой момент: не все собственники признают, что рост связан с работой консультанта. Логика следующая: «Если все получилось – то команда молодец, если все пошло не так – значит, консультант не то посоветовал». Но факты есть факты: кто пошагово выполняет пункты, которые мы утвердили, тот растет. Не может не расти. Потому что мы строим реально рабочую систему, проверенную на десятках бизнесов.

Я – практик. До того как заняться консультированием, в течение 15 лет создавал и выращивал бизнес-проекты. Возможно, вам известны эти компании:

– рекламное агентство «MPR»;

– «Первый Молодежный Телеканал»;

– информационный интернет-портал ulbusiness.ru;

– производственная компания «Декор-завод»;

– «Вечерняя школа продаж».

Считаю достижением, что каждый из этих проектов начинал приносить прибыль с первого месяца работы. А уже через несколько месяцев – откусывать значительную долю рынка у конкурентов. Хорошо продавать нам помогала четкая система. Она срабатывала в любой сфере. Когда я осознал это, то начал консультировать коллег-предпринимателей. Сначала – бесплатно.

Сейчас бы сказал, что нашел свое предназначение – помогать людям организовывать продажи. Но тогда, шесть лет назад, не рассуждали такими категориями, еще не модно было копаться в себе, искать высокие смыслы и думать о предназначении. Я просто приходил в компанию и, если видел там вменяемый продукт, который можно предложить рынку, выстраивал систему продаж.

В какой-то момент в работе было одновременно три разных проекта: автобизнес, торговля зерном и разработка молекулярно-генетических тестов. Я не эксперт ни в одной из этих тем, не разбирался глубоко в продуктах. Я только организовал ребятам отдел продаж, и все трое начали расти. Потому что их сотрудники и они сами начали грамотно работать.

Эту книгу я начал писать в 2002 году, когда перешел на руководящие позиции и начал аккумулировать всю информацию, связанную с продажами. Из этой информации стал выстраивать свою рабочую схему. Все систематизировать – это черта моего характера. В итоге она привела к тому, что заметки выросли до книги. Это не мемуары, а сборник полезной информации, который может облегчить жизнь многим моим коллегам.

Кому адресована книга

Эта книга будет полезна:

– Собственникам малого бизнеса, которые не успевают сами и производить (оказывать услуги), и продавать. Они начинают создавать отделы продаж, не представляя, как это сделать. Здесь я расскажу как.

– Собственникам, которые готовы увеличить производство, но не понимают, как быстро вырастить продажи. Здесь я расскажу как.

– Владельцам бизнеса, которые не видят системы в своих продажах и чувствуют, что не контролируют работу отдела продаж. В этой книге я объясню, как сделать продажи системными, и обозначу точки контроля за исполнителями.

– Руководителям, чьи менеджеры почему-то теряют клиентов. Компания вкладывается в рекламу, но до покупки доходят единицы лидов. Книга ответит, почему так происходит и как это исправить.

– Руководителям, которые не понимают, сколько и за что нужно платить менеджеру по продажам. Книга поможет ответить на этот вопрос.

– Руководителям – «заложникам» своих менеджеров по продажам. Расскажу, что делать, если вас шантажируют и требуют все новых «плюшек», угрожая уволиться и увести клиентов.

Короче, эта книга будет полезна и самим руководителям, и собственникам компаний, у которых есть руководитель отдела продаж, однако непонятно, чем именно этот РОП должен заниматься, чего от него требовать, что делать, когда отдел регулярно не выполняет план продаж. Не исключено, что благодаря информации, изложенной ниже, вы сэкономите кучу денег и не позволите нерадивым сотрудникам пускать себе пыль в глаза.

Кроме того, книга пригодится:

– Менеджерам, которые решили вырасти и стать руководителями отделов продаж. Ведь менеджер по продажам и руководитель отдела продаж – это разные специальности с разными зонами ответственности. Вдвойне сложно может оказаться, если тебя повышают внутри своего же коллектива.

– Специалистам, которые меняют профессию и готовы попробовать свои силы в организации продаж в предприятиях малого бизнеса.

– Руководителям отделов продаж, которые давно работают на одном месте и чувствуют, что им нужны поддержка и развитие.

Как работать с книгой

«Рабочая книга» – не одноразовое развлекательное чтиво. Так что любителям «фишек», лайфхаков и «волшебных таблеток», скорее всего, не подойдет. Я писал ее для людей, которые воспринимают работу руководителем отдела продаж как профессию.

Руководитель – это человек, который знает, как действовать в стандартных и не очень ситуациях, у него на все должен быть алгоритм и нужный навык. Каждый день ему нужно получать результаты в такой неблагодарной сфере, как продажи. Причем получать их руками других людей.

Где найти и как воспитать менеджера по продажам? Как выстраивать эффективные отношения в отделе? Как контролировать персонал? Кто они – ваши коллеги и подчиненные? Этому не учат в университетах.

В «Рабочей книге» я собрал для вас 30 инструментов для руководства с комментариями и пояснениями. Они изложены в логической последовательности и иллюстрированы примерами из жизни.

Часть инструментов, например «Матрица персонала», используется в уже существующих отделах продаж. Другие применимы, когда отдел продаж только на стадии создания. В любом случае используйте предложенные инструменты с умом.

Сначала поговорим о том, кто же он – руководитель отдела продаж (РОП), откуда берутся РОПы и как ими становятся. В качестве стартового инструмента вы сможете использовать описание должностных обязанностей руководителя отдела продаж.

Помимо чисто функциональных вещей затронем тему внутреннего состояния руководителя. Я расскажу, что делать, чтобы быть «в ресурсе» и «на волне».

В книге описаны механики, которые помогут организовать работу отдела продаж, планировать и выполнять планы, бороться с саботажем со стороны персонала. Отдельный блок посвящен проблемам формирования и изменения системы мотивации в отделе продаж.

Не буду обещать, что у каждого, кто прочитает книгу, все сразу идеально сложится. Эту книгу недостаточно будет просто изучить. Я знаю, что есть люди, которые читают много полезных книг, но от этого не становятся более успешными и богатыми. Одно дело – читать и кивать: «Да я все это знаю, я так и делаю, я все понял». А другое – читать и применять полученные знания на практике, читать и критически рассматривать собственный опыт, читать и начинать делать что-то по-другому.

Писал с надеждой, что к материалам этой книги вы захотите возвращаться неоднократно и будете регулярно использовать методики, которые здесь изложены. На то она и «рабочая», эта книга. Потому и обложку сделали мягкой – чтобы удобно было носить книгу с собой.

Приятного вам чтения и успешного внедрения!

Раздел 1. Руководитель

«Самое важное, чему я научился как управленец – что работу должны делать другие».

Альфред Слоун

Глава 1. Откуда берутся РОПы

«Продажниками» и тем более руководителями отдела продаж – не рождаются.

Я вообще в продажи попал по знакомству. Спрос на социологов и психологов (а именно эти специальности указаны в моем первом университетском дипломе) в нашем регионе был невелик. На только выпущенных из университета – тем более. Даже если окончишь аспирантуру, перспективы получать достойную зарплату – мизерные. У меня родились дети, надо было кормить семью, поэтому я решил пойти в коммерцию. Было откуда-то убеждение, что основные деньги крутятся в этой сфере.

Словом, меня устроили менеджером по продажам на завод минеральной воды. Работа была не бей лежачего: к нам в офис приходили люди, которым позарез нужен КамАЗ минералки, у них «сезон», и минералка в дефиците. Я записывал все в тетрадочку, принимал деньги и отправлял заявку на завод. Заказчики сами ехали на завод и забирали товар. Сказка, а не жизнь. Для такого интроверта, каким я был в начале своей карьеры, – в самый раз. Никаких планов, никаких отчетов. Сбыт в чистом виде.

Проработал полтора года, и вот мой бывший РОП решил сменить место работы и пригласил меня на беседу. После беседы я был уверен, что останусь «за старшего». А через несколько дней узнал, что повысили другого менеджера. Сообщил мне об этом не руководитель, а сам вновь назначенный. Лично «с глазу на глаз». Было не слишком приятно. Мой задор поугас, и через пару месяцев я перешел в другую компанию.

Товарищи как раз позвали руководить абонентским отделом местной телекоммуникационной компании. Сначала – продавать пейджеры, они уже «отходили». Затем – сотовые телефоны, они только появились на массовом рынке и стремительно набирали популярность.

Интроверсию пришлось засунуть куда подальше. Здесь я получил бесценные навыки продаж и общения в целом. Общаться приходилось с самыми разными людьми: от местных «быков» с первыми в городе сотовыми телефонами до ревнивых жен, которые требовали распечатку сообщений с пейджера мужа.

Из телекома жизнь занесла в медиабизнес – стал руководителем отдела продаж представительства федерального СМИ. Здесь получил опыт руководства уже сложившимся отделом со всеми соответствующими сложностями: отсутствие базы и информации о клиентах, конфликты между менеджерами, нахальство «звезд» и тому подобное.

Дальше я строил уже собственные бизнесы и внутри них – отделы продаж.

Моя история наглядно показывает, откуда обычно берется РОП в малом и среднем бизнесе.

Варианта, собственно, всего три:

1. РОП – сотрудник, выросший внутри компании. Лояльный и преданный компании и лично руководителю с минимальным или отсутствующим опытом руководства людьми.

2. РОП – человек со стороны. Хороший управленец, администратор с опытом руководства персоналом. Для малого бизнеса – редкость.

3. РОП – это собственник (соучредитель), который помимо всего прочего выполняет функции руководителя отдела продаж.

В малом бизнесе, если собственник решает снять с себя большую часть продающих функций, у него есть выбор – назначить РОПом кого-то из своих сотрудников или пригласить специалиста со стороны. Остается решить, какой вариант выбрать.

Из менеджера – в РОПы

Вроде бы логично просто назначить руководителем наиболее опытного и эффективного сотрудника в отделе.

В реальности это может стать ошибкой. В реальности эффективный продавец далеко не всегда является эффективным руководителем. Существует несколько препятствий для подобной рокировки.

Коллега-менеджер, внезапно ставший руководителем, вызывает неоднозначные чувства у своих свежеиспеченных подчиненных, и, как следствие, в отделе возникают проблемы с дисциплиной. Новому руководителю отдела продаж сложно требовать результатов от людей, работавших с ним в одной линии.

Вновь назначенный руководитель отдела продаж должен пройти обучение именно как руководитель. Ведь его задача – делать результат не только своими руками, но в первую очередь – руками сотрудников. Зачастую – бывших коллег-менеджеров.

Новый РОП должен получить новые навыки управления сотрудниками, понимание групповой динамики, психологическую подготовку, которая нужна ему ему как начальнику.

Новый руководитель должен стать лидером – и формальным, и, в идеале, неформальным.

Необходимо сохранить или выстроить заново обоснованную структуру отдела продаж, где у каждого сотрудника будет свое место, где каждый будет понимать свои должностные обязанности, логику и структуру подчинения, где каждый будет видеть общую цель и выполнять целевые действия.

РОП и его подчиненные – уже не просто друзья, которые вместе ходят на бизнес-ланч и обсуждают проблемы, весело дружат «против руководства». РОП становится одним из ключевых членов команды, который несет дополнительную ответственность не только за свою работу, но и за работу своих сотрудников. Планировать теперь нужно не только для себя, но и для коллег. Это – определенно другой уровень компетенций и профессионализма.

Лучше, чтобы объявление о назначении нового руководителя отдела продаж шло непосредственно от генерального директора или собственника. При этом необходимо объяснить менеджерам по продажам, почему выбор пал именно на их коллегу, какие цели и задачи будут стоять перед отделом продаж теперь, какую ответственность будет нести каждый из менеджеров, а также отдельно руководитель отдела продаж.

Если босс такого объявления не сделал, подтверждать статус придется самому.

После этого вновь назначенный руководитель отдела продаж может выступить с небольшой речью, где опишет свое видение развития отдела, путь к достижению общей цели. Новый руководитель отдела продаж должен еще раз (или впервые) озвучить показатели, по которым будет оцениваться вклад в общую цель каждого из его коллег, а также его личный вклад. Это делается с целью не допустить кривотолков и слухов на тему «кто, почему и как стал РОПом, и что он для этого сделал».

Новому руководителю необходимо время на вступление в должность и адаптацию в новом качестве. В идеале – пройти переподготовку.

Какими новыми навыками нужно обладать

Необходимо видеть и понимать цели компании и роль отдела продаж, уметь объяснить коллегам важность цели и пути ее достижения, уметь планировать и отчитываться, продавать, нанимать и увольнять персонал, контролировать отношения в коллективе, стимулировать своих подчиненных к достижению целей отдела и компании.

Фактически бывший менеджер по продажам, ставший руководителем отдела продаж, переходит на «другую» сторону – сторону боссов. Не нужно забывать, что теперь его подчиненные могут начать «дружить» против него. Сам РОП при этом должен оставаться объективным и независимым от их оценки. И он должен быть к этому готов.

Новый руководитель отдела продаж должен выработать иммунитет к мнению коллег, с которыми еще недавно стоял на одной ступени иерархии в компании.

Напомню еще раз: быть менеджером по продажам и быть руководителем отдела продаж – это совершенно разные позиции в компании, с совершенно разным набором компетенций.

Обращаюсь к собственникам бизнеса: назначая самого эффективного продавца руководителем отдела продаж, вы можете потерять хорошего продающего и не выиграть в усилении отдела в целом.

Практикум для нового руководителя:

– Сформулируйте главную цель компании и своего отдела, запишите ее.

– Проанализируйте структуру своего отдела продаж: кто кому подчиняется, кто какую функцию выполняет, как все это работает на общую цель. Если нужно, проведите реструктуризацию отдела.

– Пропишите показатели, по которым будет оцениваться вклад каждого члена команды в достижение целей. Озвучьте их на общем собрании.

Глава 2. Права и обязанности руководителя

У этой книги есть как минимум две связанные аудитории: первая – собственники и руководители компаний, то есть начальники РОПов, вторая – сами РОПы. Для чего изучать эту главу тем и другим?

Собственник зачастую не знает, чего требовать от РОПа. Когда у руководителя компании и руководителя отдела продаж нет единой системы координат, они как будто общаются на разных языках. У собственника есть претензии, что план продаж не выполняется. А почему так происходит, кто за это отвечает – не понятно.

Нередко бывают ситуации, когда РОП просто ходит на работу, совершает какие-то действия и получает за это зарплату. В какой-то момент собственник начинает задумываться: а влияет ли вообще этот человек на продажи компании? Кто-то решает задачу кардинально: просто убирает РОПа и смотрит, что будет. А кто-то вызывает главного из отдела продаж к себе и начинает расспрашивать: «А чем ты, собственно, занимаешься?» И плохо, если РОП не может четко ответить на этот вопрос.

Поэтому детальное изложение прав и обязанностей РОПа полезно иметь под рукой в письменном виде. Начиная заниматься компанией, я первым делом высылаю руководителям список должностных инструкций для РОПа: «Ребят, посмотрите, что из этого вы делаете, что из этого вы не делаете? И почему?»

Бывают ситуации, когда РОП начинает в «своем болоте» скучать: «Вроде бы хочется „экшена“… Но, с одной стороны, собственник молчит – видимо, все устраивает. С другой стороны, сам не очень понимаю, что еще могу сделать, кроме разговоров с менеджерами».

Есть компании, где, напротив, руководителя отдела продаж грузят лишней работой. А он стесняется прийти к боссам и сказать: «Коллеги, я делаю продажи, а вы на меня еще логистику повесили. Поймите, что так я не смогу эффективно продавать». Ему отвечают: «А что ты делаешь? Продают ведь менеджеры, а не ты». В таких ситуациях очень нужен документ, где четко расписаны права и обязанности РОПа. Ниже я дам вам вариант такого документа.

Базовые опции РОПа

Чтобы руководитель отдела продаж мог эффективно управлять сотрудниками, его обязанности должны быть строго очерчены и понятны. Ведь чем только нашего брата – РОПа – не нагружают: и продажи, и работа с персоналом, и организация отгрузок, и взаимодействие с производством…

Однако в первую очередь задача руководителя – создать отдел продаж и эффективно им управлять. Если объединить функции по «малому циклу управления Деминга», то получается четыре базовых функции:

Организация

Необходимо определиться с оптимальной структурой отдела продаж. Поставить задачи, распределить объем продаж по группам продуктов или по регионам, сформировать или модернизировать инфраструктуру для ускорения работы менеджеров.

Планирование

Научить менеджеров работать на результат, привязать оценку результатов работы к выполнению обоснованного плана. Регулярно уточнять прогноз продаж и приучить к этому менеджеров по продажам. А сначала – самому научиться планировать деятельность отдела и свою личную.

Мотивация

Выстроить и поддерживать здоровую систему мотивации. Нематериальной и материальной. Избегать демотивации персонала, создать «продающую» атмосферу в отделе, основанную на выполнении экономических показателей.

Контроль

Ключевая функция, которая страдает в большинстве компаний, с которыми мне приходилось работать. Приучить менеджеров к культуре фиксации результатов работы и принятия управленческих решений на основе этих результатов. Приучить к тому, что их работа проверяется.

Сквозная функция: коммуникация

Использовать инструменты общения, чтобы информация не терялась, не искажалась. Избегать недопонимания со стороны подчиненных менеджеров и своего руководства.

Вроде бы есть у руководителя и еще одна функция – личные продажи. Но о ней поговорим отдельно.

Реальные должностные обязанности РОПа

1. Организация работы отдела продаж

– РОП разрабатывает и описывает бизнес-процесс продажи и следит, чтобы все сотрудники отдела продаж были с ним ознакомлены.

– Организует рабочие места (офлайн и/или онлайн) и рабочую атмосферу в коллективе.

– Готовит (участвует в подготовке) базовых наборов документов, необходимых для продаж (договоры, коммерческие предложения, счета, акты).

– Готовит регламенты работы для сотрудников отдела продаж.

– Готовит сценарии общения с клиентом на всех этапах сделки.

– Готовит профиль соискателя, то есть портрет кандидата на замещение вакансии менеджера по продажам.

– Организует либо самостоятельно проводит отбор соискателей (входящий и исходящий потоки).

– Проводит обучение персонала по продукту и продажам.

– Проводит отбор сторонних тренеров по продажам, предварительно проведя с ними переговоры.

– Организует адаптацию сотрудника на рабочем месте, участвует в полевых выездах сотрудников.

– Разрабатывает и внедряет программу наставничества в отделе продаж, проводит персональные встречи с менеджерами для анализа их работы и согласования целей менеджера с целями компании, оказывает помощь в «дожиме» клиентов.

– Составляет и реализует программу развития продающего персонала: листы развития персонала и план обучения действующих сотрудников.

– Организует подготовку технического задания, поиск подрядчика и внедрение CRM-системы в отделе продаж компании.

– Формирует книгу продаж – стандарт работы продающего персонала.

– Формирует «папку менеджера» с необходимым набором маркетинговой и промопродукции в онлайн- и офлайн-формате.

– Организует обеспечение персонала ресурсами для роста продаж (обучение, связь, офисное оборудование, программное обеспечение, транспорт – при необходимости).

– Формирует и внедряет график адаптации нового персонала.

2. Планирование работы отдела продаж

– РОП формирует план работ, стратегию достижения целей, исходя из целей компании, требований руководства и собственников. План работ должен включать в себя временну́ю шкалу, этапы развития, точки роста, учитывать сезонность.

– Формирует план отдела (службы), его подразделений и сотрудников лично, исходя из целей компании и возможностей персонала.

– Формирует перечень промежуточных (ежедневных) показателей, на основе которых осуществляется контроль над работой отдела:

• рост выручки;

• прибыль компании;

• средний чек;

• количество клиентов;

• LTV клиента (lifetime value – сколько денег клиент может принести за все время сотрудничества);

• стоимость и эффективность каждого сотрудника и отдела в целом.

– Выстраивает рабочую атмосферу в коллективе с учетом индивидуальных психологических особенностей сотрудников. Учитывает психологию группы, чтобы выстроить эффективную работу команды отдела продаж.

– Помогает сотрудникам соотнести личные профессиональные, финансовые и иные цели с целями компании.

– Участвует в продажах компании, отвечая при этом за общий результат отдела продаж и каждого из его сотрудников.

– Готовит стандарты коммерческих предложений и других документов для взаимодействия с клиентом.

– Организует взаимодействие со службой маркетинга (лидогенерации).

– Планирует и разрабатывает методы достижения основных показателей отдела.

– Определяет оптимальную численность отдела продаж согласно финансовой модели отдела.

3. Мотивация сотрудников отдела продаж

– РОП разрабатывает и внедряет систему мотивации отдела продаж с учетом базовых принципов и реальных показателей, на изменение которых могут влиять сотрудники.

– Внедряет методы материального стимулирования сотрудников, а также нематериальной мотивации.

– Готовит регламенты по мотивации персонала.

– Предлагает изменения в устаревшей системе мотивации.

– Проводит коллективные и персональные мотивирующие встречи с сотрудниками.

– Выступает наставником для персонала, разрабатывает и внедряет мероприятия (конкурсы), увеличивающие эффективность продающего персонала.

4. Контроль деятельности отдела продаж

– РОП формирует и ежедневно контролирует промежуточные показатели деятельности сотрудников, исходя из планов, заложенных при декомпозировании деятельности отдела:

• исходящие звонки (переписка);

• обработанные входящие заявки, переписка;

• встречи (если есть);

• счета;

• оплаты и т. д.

– Готовит регламент проведения эффективных совещаний в отделе.

– Контролирует выполнение месячного, квартального, годового плана продаж.

– Предлагает и осуществляет антикризисные меры, если компания сталкивается с подобной ситуацией.

– Принимает участие в формировании маркетинговой политики, взаимодействуя с коммерческой службой и отделом лидогенерации.

– Проводит аттестацию персонала с заданной регулярностью.

– Своевременно готовит отчетность для собственника в согласованной заранее форме.

– Формирует и внедряет формы отчетности для сотрудников отдела продаж.

– Контролирует использование менеджерами CRM-системы.

– Прослушивает записи звонков и проводит мониторинг продающей переписки персонала.

– Контролирует эффективность состава отдела продаж. В случае снижения эффективности производит ротацию и замену персонала.