Руководство для руководителя среднего звена

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Управленческие решения, принимаемые в организации, являются практически центральным звеном менеджмента компании. Основные функции, в конечном счете, можно свести к подготовке, принятию и реализации решений.

При этом следует отметить, что руководитель является центром управленческого аппарата и исполнительным органом, отвечающим за текущую деятельность всего предприятия.

Деятельность руководства среднего звена

Всю деятельность в компании можно подразделить на два уровня руководства: высшее руководство и работа руководителем среднего звена.

От деятельности управления в среднем звене, то есть от начальников отделов и различных подразделений компании, в итоге зависит успешная деятельность всей фирмы.

Общее представление о сущности

Руководитель среднего звена — это человек, который представляет собой посредника между высшим руководством компании и низшими звеньями. В свою очередь, менеджер среднего звена подготавливает информацию для высшего руководства, а также доводит эти решения до сотрудников низших звеньев в виде конкретных поставленных задач.

Таким образом, руководитель среднего звена — это директор (начальник) подразделения (отдела, филиала) компании, имеющий в своем подчинении несколько сотрудников. При этом количество сотрудников в подчинении не имеет значения. Их может быть и 2 человека, а может быть и 10.

Наиболее типичные должности руководителей среднего звена следующие: заведующий отделом (сбыта, продаж), управляющий по сбыту, директор филиала. Специфика деятельности в рамках должности определяется сутью работы подразделения и особенностями самой организации.

Роль

В современных условиях кризиса компании в России пытаются видоизмениться, адаптироваться с целью выживания в тяжелых экономических условиях. При этом в организации может меняться многое — от структуры до пространственной организации — с целью экономии. В таких случаях обязанностью руководителя среднего звена выступает связующая роль между идеями высшего руководства и их внедрением среди исполнителей. Менеджер среднего звена должен понятно и просто донести до своих сотрудников, чего же желает начальство. Только в случае правильного донесения такой информации возможен успех фирмы и ее «выживание» на рынке.

Основополагающей ролью менеджера среднего звена выступает эффективное руководство своим звеном (отделом) в компании, а также доведение сведений и приказов до своих подчиненных от высшего руководства. Он выступает своеобразным проводником идей, целей, миссий, задач и планов к исполнителям от начальства. Руководитель среднего звена реализует стратегическую миссию компании в конкретные практические действия.

Однако такое возможно только в случае правильного и своевременного обучения и повышения квалификации начальника.

Рассмотрим роль руководителя среднего звена в медицинской организации. В настоящее время для руководителей среднего звена в упомянутых организациях основным направлением их деятельности выступает усовершенствованное и качественное обеспечение лечебного процесса. Поэтому руководитель среднего звена — это человек, который обязан иметь полную информацию о потенциале каждого из своего сотрудников, об их личностных и ролевых особенностях, предпочтениях, интересах, карьерных планах. Такая информация позволит ему оценить соответствие своих сотрудников занимаемой должности в медицинском учреждении, что непосредственным образом влияет на эффективность лечебно-оздоровительного процесса.

Подготовка и обучение

Задачей любой компании для достижения ее конечных целей является в итоге наличие грамотных специалистов через организацию такого процесса, как подготовка руководителей среднего звена.

В случае, если у руководителя среднего звена не получается управлять своими подчиненными, то высшее начальство будет оценивать именно его качества и способности, а в случае необходимости направит на повышение квалификации.

Обучение руководителей среднего звена, как правило, включает следующие блоки знаний:

• приобретение и развитие навыков управления (уменение управлять персоналом, правильно подбирать кадры, своевременно мотивировать сотрудников);
• обучение навыкам коммуникации (умение публично выступать, предотвращать конфликты, эффективно взаимодействовать);
• совершенствование личностных качеств (психологические особенности, стремление к личному росту и совершенствованию карьеры).

Основные требования

Руководитель среднего звена — это специалист, которому необходимо иметь до 400 умений и навыков. Именно на них формируются основные требования к представителям среднего звена: руководитель организации, подразделения, аппарата управления должен иметь не только специальную, но и управленческую подготовку.

Менеджер должен обладать следующими умениями:

• руководить людьми;
• планировать и организовывать работу;
• подготавливать, принимать управленческие решения и организовывать их выполнение;
• привлекать подчиненных к активному участию в подготовке решений по различным направлениям деятельности;
• контролировать ход выполнения работ по реализации решений;
• правильно распределять обязанности между своими заместителями, помощниками и подчиненными;
• формулировать и выбирать стратегические направления деятельности организации, аппаратов управления и сосредоточивать на их решении основное свое внимание;
• изучать и правильно оценивать результаты исследований общественного мнения;
• изучать и правильно оценивать результаты социологических исследований;
• пользоваться услугами консультантов по вопросам управления;
• создавать положительный социально-психологический климат в коллективе;
• организовывать свой труд и труд подчиненных (организовывать рабочие места, условия труда, изучать передовые приемы выполнения работ, учитывать и анализировать затраты рабочего и нерабочего времени, планировать свое время и т.п.);
• разрабатывать критерии и показатели оценки работы подчиненных.

Руководитель должен обладать следующими управленческими навыками:

• аналитическими, которые представляют собой способности руководителя анализировать информацию, понимать соотношение между частями и единым целым, устанавливать взаимосвязи, выявлять как трудности, так и благоприятные возможности, формулировать выводы для принятия решений и составления планов;
• административными, к ним относят навыки по сбору, обработке и анализу информации и осуществлению на ее основе функций управления;
• коммуникативными, т. е. навыками, которые необходимы для правильного понимания окружающих, эффективного взаимодействия с ними. Одним из наиболее важных коммуникативных навыков является навык правильного общения с людьми;
• техническими, т. е. способностью выполнять определенную конкретную работу: например, обучать своих подчиненных их обязанностям и представлять руководителям информацию о проблемах, возникающих в процессе работы.

Должностные обязанности

Должностные обязанности менеджера среднего звена:

• организация технологии работы подразделения, за которое он отвечает;
• определение и оптимизация организационной структуры подразделения;
• рациональное делегирование полномочий между сотрудниками подразделения;
• определение основных требований по должностям;
• разработка основных обязанностей по должностям;
• наделение подчиненных соответствующими правами;
• определение границ ответственности среди подчиненных;
• рациональная организация рабочего пространства и места;
• определение ключевых показателей работы подразделения в целом и каждого сотрудника в отдельности;
• формирование системы мотивации среди подчиненных;
• организация обучения подчиненных, повышения их квалификации;
• рациональный подбор и отбор кадров на должности в подразделении.

Формула эффективного руководства

Формула эффективного руководства достаточно проста и представлена в таблице ниже.

Выводы

Руководители среднего звена в компаниях на сегодняшний день являются центральным звеном, так как выполняют посредническую функцию между высшим руководством и исполнителями «снизу». При этом от того, насколько точной и рациональной будет работа именно среднего звена, зависит продуктивность и эффективность всего процесса.

Руководитель среднего звена — это проводник всех идей, целей, ценностей к исполнителям. Топ-менеджеры разрабатывают стратегии, а задачей руководителей является перенесение этого стратегического видения в практику. Это реализуется только в ситуации, когда менеджеры хорошо подготовлены, если у них есть важная для руководителей компетентность. Эту компетентность можно и нужно развивать внутри компании или на обучающих семинарах. Руководители среднего звена — это каста руководителей, о которой не должны забывать топ-менеджеры. И самое главное, что должны помнить руководители: если вы недовольны своим сотрудником, если ваш сотрудник неэффективен, подойдите к зеркалу и спросите у себя, что вы сделали такого, что ваш сотрудник неэффективен. Эти и другие советы давал в программе «Время бизнеса» в эфире TUT.BY директор консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александр Паньков.

Кто такие руководители среднего звена? Кого вообще можно отнести к этой категории?

Руководитель среднего звена — это руководитель подразделения, у которого в подчинении есть сотрудники. В подразделении количество сотрудников может быть разным, от одного до десяти-пятнадцати, иногда до двадцати человек. С точки зрения законов управляемости должно быть до девяти человек, если речь не идет о производстве.

Одна из существующих сейчас проблем заключается в том, что в условиях кризиса, после кризиса, перед второй его волной в компаниях происходит очень много изменений: они пытаются повысить свою эффективность, пытаются избавиться от балласта, найти новые идеи, осуществляют автоматизацию. Как правило, происходит изменение компании. Но есть закон, который говорит: меняются не организации, а люди. И руководитель среднего звена является связующим между идеями, целями, мечтами топ-менеджеров и непосредственными исполнителями. Именно от руководителей подразделений будет зависеть, насколько эти мечты, цели и задачи будут воплощены в конкретный результат. Если руководитель среднего звена начинает сопротивляться, если у него нет инструментов повышения собственной эффективности — это сильно скажется на общем результате компании, что сейчас и происходит на белорусском рынке.

То есть сейчас проблема нехватки руководителей среднего звена актуализировалась?

Как правило, 80% назначений на должность руководителя подразделения — внутренние, из числа хороших исполнителей. Человек в одночасье превращается из профессионала, например, в сфере маркетинга и продаж в руководителя, не имея при этом ни инструментов, ни навыков. Он сталкивается со многими проблемами, потому что начинает отвечать не за себя, а за все подразделение. Ему нужно ставить задачи, контролировать, планировать, а навыков мало. Если обратиться к статистике, можно увидеть следующее: соотношение числа программ обучения для топ-менеджеров и для руководителей среднего звена — десять к одному: десять программ для специалистов и одна – для среднего звена.

Во многих компаниях долгое время не уделялось внимания руководителям среднего звена. Предполагалось, что они сами поймут, как и что нужно делать, предполагалось, что сработает наставничество. Но такой подход, как правило, работает плохо. Мы получаем низкий эффект и непродуктивность: если слаб руководитель среднего звена, то он подбирает соответствующую команду.

Кем руководит управленец среднего звена, который «вырос» из исполнителя?

Он руководит своими коллегами. И это тоже проблема, которую мы называем «цветочек в проруби». Есть два берега проруби, на одном из которых есть исполнители, а на другом — топ-менеджмент компании. Когда мы назначаем руководителя среднего звена, сотрудники очень быстро понимают, что теперь их начальник должен оценивать, контролировать их, он может применять непопулярные методы, заставлять работать, и тогда сотрудники стараются сразу от него дистанцироваться. «Цветочек» отделяется от одного берега – вот он, молодой руководитель, плывет к другому берегу, – а там вышестоящие говорят, что он еще не совсем руководитель, пока он еще «не наш». Менеджер не пристает ни к одному берегу и начинает метаться. Парадокс заключается в том, что чаще всего «цветочек» возвращается назад, к сотрудникам, и мы получаем руководителя, который не реализовывает интересы топ-менеджмента компании, а становится одним из «профсоюзных деятелей» в рамках исполнительства, лоббирует интересы сотрудников.

Как в таком случае должно поступать руководство предприятий: нанимать руководителя подразделения со стороны или как-то по-другому работать с исполнителем, который перешел на эту должность?

Я склоняюсь к тому, что в рамках компании много интересных ребят, которые могут стать руководителями, но им нужно получить должные компетенции. Теперь они отвечают не за себя, а за все подразделение, и, соответственно, должны научиться планировать собственную деятельность как руководителя и деятельность своих подчиненных. Сюда входит постановка задачи, умение мотивировать сотрудников, умение делегировать при необходимости какие-то поручения и действия, контроль деятельности подчиненных и своей собственной. Иногда в компании в разных подразделениях совершенно по-разному происходит и планирование, и контроль, и организация деятельности. Сломать хорошего сотрудника достаточно легко неуспешностью в руководстве.

Подход здесь очень простой. Во-первых, нужно делать это заранее: если вы понимаете, что хотите вырастить руководителя среднего звена, он должен попасть в кадровый резерв. Дальше он должен пройти множество процедур, начиная от личного наставничества со стороны более продвинутых топ-менеджеров, обучения на семинарах, курсах, где он может получить соответствующие знания. Дальше работает метод проб и ошибок, но под присмотром руководителя, который может быстро дать обратную связь и не допустить закрепления этих ошибок. Руководитель среднего звена в потенциале имеет возможность роста в топ-менеджмент. Для мотивации всех сотрудников очень важную роль играет реализация так называемой американской мечты в компании: я пришел водителем, стал генеральным директором. Значит, у других тоже есть возможность карьерного роста в этой компании.

Как быть, когда талантливый менеджер среднего звена, преданный компании и ее идеалам, не может справиться с подчиненными, которые работают неэффективно? Кого нужно обвинять — менеджера или строптивого работника?

Если руководитель среднего звена не может справиться со своим подчиненным, то вышестоящее руководство, как правило, оценивает его качества, а не подчиненных. Оценивается то, дало подразделение результат или нет, а что там происходит — это твои трудности. Нужно внимательно оценить, хватает ли управленческих инструментов у этого талантливого менеджера для того, чтобы решить поставленную перед ним задачу.

Если ко мне приходят руководители и жалуются, что подразделение не справляется с поставленной задачей, я рекомендую подойти к зеркалу и спросить у себя, кто в это подразделение набрал таких людей? Кто главный в этом «сборище»? Очень интересный ответ можно получить. Дальше задайте себе вопросы: что в моей деятельности происходит, когда я беру людей на испытательный срок? Когда я беру молодого сотрудника, у него всегда есть высокая увлеченность: у него горят глаза и есть желание себя проявить, он хочет остаться в этой компании. Когда проходит испытательный срок, мы получаем не очень инициативного, не очень хотящего, в принципе достаточно профессионального, но почему-то не очень могущего. Важно понять, почему так происходит, важно оценить свое поведение как руководителя. Как правило, такие вещи возникают, когда очень мало показателей, когда руководитель не может оценить деятельность своих сотрудников.

В каждом подразделении планы совершенно разные, но в любом случае и во всех планах должен быть соблюден ряд определенных жестких требований: обязательно должна быть прописана конечная задача, мероприятия, сроки, ресурсы, ответственный и самое главное — результат мероприятий и показатели.

Некоторые руководители говорят: «У нас очень хорошее планирование, но очень плохой контроль». Такого просто не может быть, потому что это — неразрывные вещи. Если планирование хорошее, то однозначно есть показатели, которые можно контролировать. Если что-то выпадает, то планирование не может быть классным, и значит, весь продукт плохой.

Существует множество простых управленческих инструментов, которые позволяют повысить эффективность работы руководителей.

Если нужен руководитель какого-то отдела, где его взять? Нужно ли его подготовить, прежде чем бросать в поле? Как развить эффективность его работы?

Важно помнить, что лучший сотрудник — это не всегда лучший руководитель. Примеров тому множество: например, выдающиеся спортсмены крайне редко становятся выдающимися тренерами. Точно так же и здесь. Как правило, руководителем становится сотрудник, который показывал довольно хороший результат, у которого есть способности к взаимодействию с людьми. Перед тем как его назначать, нужно проверить этого сотрудника. В компании, как правило, много всевозможных проектов, и можно попытаться данного сотрудника протестировать в небольших проектах, где ему будет подчиняться небольшое количество людей. В это же время нужно начать его развивать: это может быть как внутреннее обучение и развитие с точки зрения руководителя-наставника, так и обучение на хороших курсах. Более серьезный подход, который осуществляется в крупных компаниях, — это корпоративное обучение для того, чтобы создать единый стандарт в планировании, организации и контроле, чтобы компания работала как часы. Корпоративное обучение дает возможность создать общее информационное поле, перенести на практику знания, которые вы получаете как руководитель.

Какие компетенции можно вложить в руки этому руководителю? Можно ли сразу дать ему все бразды правления?

Наверное, нет: опыт все равно нужен. Он должен совершать ошибки, потому что без них не обойтись. Есть хорошее выражение: «Хороший руководитель — тот, который в первый раз самостоятельно уволил человека». Но уволил не просто так, а из-за того, что сотрудник имел плохие показатели.

Важно донести до руководителя, что увольнение сотрудника — это крайняя мера, когда вы видите, что не можете повлиять на развитие этого сотрудника или такое влияние слишком длительно и дорого. Сначала хороший руководитель должен перебрать все механизмы воздействия для того, чтобы попытаться вывести сотрудника на новый уровень, посмотреть, «где у этого парня кнопка». В этом отношении мне очень нравится выражение Папанова: «С людями надо разговаривать». С руководителями происходят метаморфозы: очень многие пытаются заменить личный разговор перепиской по электронной почте, по аське. На самом деле, нужно периодически просто садиться и разговаривать, узнавать, чем дышит сотрудник, посмотреть его реакцию — это тоже надо уметь делать. Самое смешное, что когда вы начинаете разговаривать с сотрудником, сотрудник начинает совершенно по-другому себя вести, начинает открываться, он видит, что небезразличен и важен для компании, что им интересуются, что есть темы для обсуждения вместе со своим руководителем.

Отсюда вытекает ряд компетенций. Одна из основных — это планирование деятельности. Мы обнаружили распространенную ошибку: руководитель планирует сто процентов рабочего времени — с 9.00 до 18.00, всё по минутам, себе и своим подчиненным. Руководитель хватается за голову: «20% не выполняем. Мы остаемся до восьми вечера, берем работу домой, но все равно не успеваем». Ошибка заключается в понимании самого процесса планирования. В планировании все дела делятся на три части: активная деятельность – то, что мы делаем, исходя из наших планов; реактивная деятельность – то есть срочные отчеты, незапланированные звонки; и пассив, который есть у каждого сотрудника. В западных компаниях пассив занимает 15-18% рабочего дня. Пассив — это перекуры, чай-кофе, туалет, аська, новости на TUT.BY почитать, что-то обсудить. Это необходимо, иначе человек начинает просто болеть. В белорусских компаниях такой пассив занимает 40-55% рабочего времени. Получается, что из восьми часов рабочего дня только четыре часа сотрудник совершает активную и реактивную деятельность. Как правило, это происходит в тех компаниях, где планирование налажено плохо, где нет показателей эффективности деятельности сотрудников, где мотивация не привязана к конечному результату. Таких компаний много. Никакие технологические перевооружения, замена оборудования, новые рынки не помогут в развитии. Начинать изменения нужно с грамотного планирования рабочего дня.

Многие руководители среднего звена пытаются не организовать планирование и мотивировать сотрудников, а своей тушкой закрыть все недоделки сотрудников. Поэтому они сидят допоздна, пытаются переделать и доделать все самостоятельно. Такая бесконечная ситуация приводит к эффекту выжатого лимона. Через некоторое время руководитель отдела начинает болеть, и наши медицинские центры счастливо выписывают «золотую карточку» руководителю: ты — наш.

Как руководитель должен найти подход к каждому сотруднику? Как можно заставить весь отдел работать?

Многие изменения, которые происходят в компании, осуществляются с помощью директивного стиля управления: приходит руководитель в отдел и говорит, что отныне придется заниматься планированием. Менеджеры по продажам воспринимают нововведение в штыки: в то время, когда можно было бы сделать три важных звонка, ему нужно составлять планы. Сопротивление очень высокое, и оно постоянно нарастает.

Первое, что нужно сделать, — это понять, что любое изменение, которое вы хотите провести, практически нереально сделать в директивном стиле. Нужно вовлекать персонал в поиски того, как лучше эти изменения провести. Если сотрудник понимает, зачем ему планирование, он сам поможет руководителю это сделать, у него появляется вкус к работе. Жесткий подход, как правило, ни к чему хорошему не приводит. У нас же стиль управления очень жесткий, директивно-административный, который подавляет всю инициативу у сотрудников. Необходимо садиться и разговаривать. Руководитель должен четко понимать: чем больше он занимается непосредственной профессиональной деятельностью и уделяет меньше времени управлению, тем хуже будет его результат. Нужно уменьшать эту деятельность и перекладывать ее на подчиненных и больше заниматься управлением, планированием, поиском «кнопок» в своих сотрудниках, разговорами с ними.

Какой совет можно дать топ-менеджменту: впускать ли этот «цветочек» на свой берег или лучше подождать?

Обязательно впускать. Если мы хотим получить хорошего руководителя, его нужно сразу впускать в отряд руководителей и всячески помогать тем инструментарием, который позволит руководителю быстрее стать руководителем.

Что это за инструментарий?

Вариантов достаточно много. Для того чтобы правильно спланировать рабочее время, ни в коем случае нельзя планировать сто процентов рабочего времени, нужно оставлять зазоры. Эффект потрясающий: люди делают зазоры на пассив, при этом делают гораздо больше, чем делали раньше. В качестве инструмента работает выбор приоритетности: если у меня есть шесть дел, нужно определить приоритетные, правильно выстроить их.

Чтобы определить мотивацию сотрудников, есть несколько инструментов, как это сделать: провести беседы, опросы, с помощью которых можно понять, что происходит. Важно определить, с какими ожиданиями придет сотрудник ко мне в компанию. Попросите назвать пять вещей, которые должны произойти в компании, чтобы сотрудник сказал: «Это моя компания, я буду в ней долго работать». Или попросите назвать пять причин, после которых сотрудник однозначно примет решение уйти из компании. Вывод очень простой: вы сравниваете ожидания сотрудника с существующей в компании ситуацией и определяете, совпадают ли его ожидания с вашими. Эти простые технологии дают возможность стать более эффективным руководителем. Такие управленцы, как правило, начинают достаточно быстро двигаться дальше.

Назовите наиболее типичные ошибки топ-менеджмента по отношению к руководителю среднего звена, со стороны руководителя среднего звена к топ-менеджменту и своим подчиненным. Чего нужно избегать в первую очередь?

Самая страшная ошибка — это когда руководитель среднего звена пытается собой закрыть все дела. Сотрудники быстро это определяют и расслабляются, а руководитель вынужден напрягаться, чтобы показать результат. Но вышестоящее руководство будет оценивать эффективность работы подразделения в целом, а не результаты работы отдельных исполнителей.

Ошибка топ-менеджеров заключается в том, что они полагают — раз положение в компании достаточно хорошее, то молодой специалист, посмотрев на успешных руководителей, должен перенять их опыт и самостоятельно стать хорошим управленцем. Этого не происходит. Менеджеру среднего звена нужно помочь войти в отряд руководителей.

Еще одна из проблем руководителей подразделений — зацикленность на материальной мотивации. Она, безусловно, важна, но при этом не менее важно выстраивание личных отношений, когда менеджер понимает, почему сотрудник сегодня пришел в плохом настроении, когда руководитель реагирует на изменение его активности. Не все можно решить деньгами, ресурсов очень много.

Среди вышестоящих руководителей распространена такая ошибка: молодому руководителю не дают возможности влиять на мотивацию сотрудников, особенно на денежную.

«Убить» руководителя среднего звена можно очень просто, когда после назначения вышестоящий руководитель дает задание сотрудникам, минуя руководителя подразделения, нарушая принцип иерархии. Нужно четко понимать, что субординация — очень важная вещь для качественного роста руководителя.

Если топ-менеджер видит, что руководитель подразделения не справляется, что проще — перевоспитать его, научить или назначить нового?

Важно понять мотив руководителя среднего звена. Если вы видите, что у человека не получается, у него нет желания работать, он необучаем, негибок и не горит желанием стать управленцем — не надо мучиться. Его учить бесполезно, лучше поменять. Если топ-менеджер решает обучить руководителя среднего звена, он должен хорошо поработать с его мотивацией. Механизмов мотивации много, начиная от рейтингов по оценкам преподавателей: лучшие из лучших имеют право на дополнительный бонус с точки зрения дальнейшего карьерного роста, а худшие оказываются на грани понижения в должности.

Самое страшное для компании — когда сотрудники приходят в зону комфорта. Все выдающиеся компании — это те, в которых руководители все время пытаются выдернуть компанию в зону развития, в зону дискомфорта, где есть несоответствие знаний и навыков с потребностями, и люди готовы их повышать. Должна быть постоянная битва. Как только компания попадает в зону комфорта, она начинает сдавать свои позиции, и рано или поздно ей приходит физический конец.

Руководитель среднего звена — это проводник всех идей, целей, ценностей к исполнителям. Топ-менеджеры разрабатывают стратегии, а задачей руководителей является перенесение этого стратегического видения в практику. Это реализуется только в ситуации, когда менеджеры хорошо подготовлены, если у них есть важная для руководителей компетентность. Эту компетентность можно и нужно развивать внутри компании или на обучающих семинарах. Руководители среднего звена — это каста руководителей, о которой не должны забывать топ-менеджеры. И самое главное, что должны помнить руководители: если вы недовольны своим сотрудником, если ваш сотрудник неэффективен, подойдите к зеркалу и спросите у себя, что вы сделали такого, что ваш сотрудник неэффективен. Эти и другие советы давал в программе «Время бизнеса» в эфире TUT.BY директор консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александр Паньков.

Кто такие руководители среднего звена? Кого вообще можно отнести к этой категории?

Руководитель среднего звена — это руководитель подразделения, у которого в подчинении есть сотрудники. В подразделении количество сотрудников может быть разным, от одного до десяти-пятнадцати, иногда до двадцати человек. С точки зрения законов управляемости должно быть до девяти человек, если речь не идет о производстве.

Одна из существующих сейчас проблем заключается в том, что в условиях кризиса, после кризиса, перед второй его волной в компаниях происходит очень много изменений: они пытаются повысить свою эффективность, пытаются избавиться от балласта, найти новые идеи, осуществляют автоматизацию. Как правило, происходит изменение компании. Но есть закон, который говорит: меняются не организации, а люди. И руководитель среднего звена является связующим между идеями, целями, мечтами топ-менеджеров и непосредственными исполнителями. Именно от руководителей подразделений будет зависеть, насколько эти мечты, цели и задачи будут воплощены в конкретный результат. Если руководитель среднего звена начинает сопротивляться, если у него нет инструментов повышения собственной эффективности — это сильно скажется на общем результате компании, что сейчас и происходит на белорусском рынке.

То есть сейчас проблема нехватки руководителей среднего звена актуализировалась?

Как правило, 80% назначений на должность руководителя подразделения — внутренние, из числа хороших исполнителей. Человек в одночасье превращается из профессионала, например, в сфере маркетинга и продаж в руководителя, не имея при этом ни инструментов, ни навыков. Он сталкивается со многими проблемами, потому что начинает отвечать не за себя, а за все подразделение. Ему нужно ставить задачи, контролировать, планировать, а навыков мало. Если обратиться к статистике, можно увидеть следующее: соотношение числа программ обучения для топ-менеджеров и для руководителей среднего звена — десять к одному: десять программ для специалистов и одна – для среднего звена.

Во многих компаниях долгое время не уделялось внимания руководителям среднего звена. Предполагалось, что они сами поймут, как и что нужно делать, предполагалось, что сработает наставничество. Но такой подход, как правило, работает плохо. Мы получаем низкий эффект и непродуктивность: если слаб руководитель среднего звена, то он подбирает соответствующую команду.

Кем руководит управленец среднего звена, который «вырос» из исполнителя?

Он руководит своими коллегами. И это тоже проблема, которую мы называем «цветочек в проруби». Есть два берега проруби, на одном из которых есть исполнители, а на другом — топ-менеджмент компании. Когда мы назначаем руководителя среднего звена, сотрудники очень быстро понимают, что теперь их начальник должен оценивать, контролировать их, он может применять непопулярные методы, заставлять работать, и тогда сотрудники стараются сразу от него дистанцироваться. «Цветочек» отделяется от одного берега – вот он, молодой руководитель, плывет к другому берегу, – а там вышестоящие говорят, что он еще не совсем руководитель, пока он еще «не наш». Менеджер не пристает ни к одному берегу и начинает метаться. Парадокс заключается в том, что чаще всего «цветочек» возвращается назад, к сотрудникам, и мы получаем руководителя, который не реализовывает интересы топ-менеджмента компании, а становится одним из «профсоюзных деятелей» в рамках исполнительства, лоббирует интересы сотрудников.

Как в таком случае должно поступать руководство предприятий: нанимать руководителя подразделения со стороны или как-то по-другому работать с исполнителем, который перешел на эту должность?

Я склоняюсь к тому, что в рамках компании много интересных ребят, которые могут стать руководителями, но им нужно получить должные компетенции. Теперь они отвечают не за себя, а за все подразделение, и, соответственно, должны научиться планировать собственную деятельность как руководителя и деятельность своих подчиненных. Сюда входит постановка задачи, умение мотивировать сотрудников, умение делегировать при необходимости какие-то поручения и действия, контроль деятельности подчиненных и своей собственной. Иногда в компании в разных подразделениях совершенно по-разному происходит и планирование, и контроль, и организация деятельности. Сломать хорошего сотрудника достаточно легко неуспешностью в руководстве.

Подход здесь очень простой. Во-первых, нужно делать это заранее: если вы понимаете, что хотите вырастить руководителя среднего звена, он должен попасть в кадровый резерв. Дальше он должен пройти множество процедур, начиная от личного наставничества со стороны более продвинутых топ-менеджеров, обучения на семинарах, курсах, где он может получить соответствующие знания. Дальше работает метод проб и ошибок, но под присмотром руководителя, который может быстро дать обратную связь и не допустить закрепления этих ошибок. Руководитель среднего звена в потенциале имеет возможность роста в топ-менеджмент. Для мотивации всех сотрудников очень важную роль играет реализация так называемой американской мечты в компании: я пришел водителем, стал генеральным директором. Значит, у других тоже есть возможность карьерного роста в этой компании.

Как быть, когда талантливый менеджер среднего звена, преданный компании и ее идеалам, не может справиться с подчиненными, которые работают неэффективно? Кого нужно обвинять — менеджера или строптивого работника?

Если руководитель среднего звена не может справиться со своим подчиненным, то вышестоящее руководство, как правило, оценивает его качества, а не подчиненных. Оценивается то, дало подразделение результат или нет, а что там происходит — это твои трудности. Нужно внимательно оценить, хватает ли управленческих инструментов у этого талантливого менеджера для того, чтобы решить поставленную перед ним задачу.

Если ко мне приходят руководители и жалуются, что подразделение не справляется с поставленной задачей, я рекомендую подойти к зеркалу и спросить у себя, кто в это подразделение набрал таких людей? Кто главный в этом «сборище»? Очень интересный ответ можно получить. Дальше задайте себе вопросы: что в моей деятельности происходит, когда я беру людей на испытательный срок? Когда я беру молодого сотрудника, у него всегда есть высокая увлеченность: у него горят глаза и есть желание себя проявить, он хочет остаться в этой компании. Когда проходит испытательный срок, мы получаем не очень инициативного, не очень хотящего, в принципе достаточно профессионального, но почему-то не очень могущего. Важно понять, почему так происходит, важно оценить свое поведение как руководителя. Как правило, такие вещи возникают, когда очень мало показателей, когда руководитель не может оценить деятельность своих сотрудников.

В каждом подразделении планы совершенно разные, но в любом случае и во всех планах должен быть соблюден ряд определенных жестких требований: обязательно должна быть прописана конечная задача, мероприятия, сроки, ресурсы, ответственный и самое главное — результат мероприятий и показатели.

Некоторые руководители говорят: «У нас очень хорошее планирование, но очень плохой контроль». Такого просто не может быть, потому что это — неразрывные вещи. Если планирование хорошее, то однозначно есть показатели, которые можно контролировать. Если что-то выпадает, то планирование не может быть классным, и значит, весь продукт плохой.

Существует множество простых управленческих инструментов, которые позволяют повысить эффективность работы руководителей.

Если нужен руководитель какого-то отдела, где его взять? Нужно ли его подготовить, прежде чем бросать в поле? Как развить эффективность его работы?

Важно помнить, что лучший сотрудник — это не всегда лучший руководитель. Примеров тому множество: например, выдающиеся спортсмены крайне редко становятся выдающимися тренерами. Точно так же и здесь. Как правило, руководителем становится сотрудник, который показывал довольно хороший результат, у которого есть способности к взаимодействию с людьми. Перед тем как его назначать, нужно проверить этого сотрудника. В компании, как правило, много всевозможных проектов, и можно попытаться данного сотрудника протестировать в небольших проектах, где ему будет подчиняться небольшое количество людей. В это же время нужно начать его развивать: это может быть как внутреннее обучение и развитие с точки зрения руководителя-наставника, так и обучение на хороших курсах. Более серьезный подход, который осуществляется в крупных компаниях, — это корпоративное обучение для того, чтобы создать единый стандарт в планировании, организации и контроле, чтобы компания работала как часы. Корпоративное обучение дает возможность создать общее информационное поле, перенести на практику знания, которые вы получаете как руководитель.

Какие компетенции можно вложить в руки этому руководителю? Можно ли сразу дать ему все бразды правления?

Наверное, нет: опыт все равно нужен. Он должен совершать ошибки, потому что без них не обойтись. Есть хорошее выражение: «Хороший руководитель — тот, который в первый раз самостоятельно уволил человека». Но уволил не просто так, а из-за того, что сотрудник имел плохие показатели.

Важно донести до руководителя, что увольнение сотрудника — это крайняя мера, когда вы видите, что не можете повлиять на развитие этого сотрудника или такое влияние слишком длительно и дорого. Сначала хороший руководитель должен перебрать все механизмы воздействия для того, чтобы попытаться вывести сотрудника на новый уровень, посмотреть, «где у этого парня кнопка». В этом отношении мне очень нравится выражение Папанова: «С людями надо разговаривать». С руководителями происходят метаморфозы: очень многие пытаются заменить личный разговор перепиской по электронной почте, по аське. На самом деле, нужно периодически просто садиться и разговаривать, узнавать, чем дышит сотрудник, посмотреть его реакцию — это тоже надо уметь делать. Самое смешное, что когда вы начинаете разговаривать с сотрудником, сотрудник начинает совершенно по-другому себя вести, начинает открываться, он видит, что небезразличен и важен для компании, что им интересуются, что есть темы для обсуждения вместе со своим руководителем.

Отсюда вытекает ряд компетенций. Одна из основных — это планирование деятельности. Мы обнаружили распространенную ошибку: руководитель планирует сто процентов рабочего времени — с 9.00 до 18.00, всё по минутам, себе и своим подчиненным. Руководитель хватается за голову: «20% не выполняем. Мы остаемся до восьми вечера, берем работу домой, но все равно не успеваем». Ошибка заключается в понимании самого процесса планирования. В планировании все дела делятся на три части: активная деятельность – то, что мы делаем, исходя из наших планов; реактивная деятельность – то есть срочные отчеты, незапланированные звонки; и пассив, который есть у каждого сотрудника. В западных компаниях пассив занимает 15-18% рабочего дня. Пассив — это перекуры, чай-кофе, туалет, аська, новости на TUT.BY почитать, что-то обсудить. Это необходимо, иначе человек начинает просто болеть. В белорусских компаниях такой пассив занимает 40-55% рабочего времени. Получается, что из восьми часов рабочего дня только четыре часа сотрудник совершает активную и реактивную деятельность. Как правило, это происходит в тех компаниях, где планирование налажено плохо, где нет показателей эффективности деятельности сотрудников, где мотивация не привязана к конечному результату. Таких компаний много. Никакие технологические перевооружения, замена оборудования, новые рынки не помогут в развитии. Начинать изменения нужно с грамотного планирования рабочего дня.

Многие руководители среднего звена пытаются не организовать планирование и мотивировать сотрудников, а своей тушкой закрыть все недоделки сотрудников. Поэтому они сидят допоздна, пытаются переделать и доделать все самостоятельно. Такая бесконечная ситуация приводит к эффекту выжатого лимона. Через некоторое время руководитель отдела начинает болеть, и наши медицинские центры счастливо выписывают «золотую карточку» руководителю: ты — наш.

Как руководитель должен найти подход к каждому сотруднику? Как можно заставить весь отдел работать?

Многие изменения, которые происходят в компании, осуществляются с помощью директивного стиля управления: приходит руководитель в отдел и говорит, что отныне придется заниматься планированием. Менеджеры по продажам воспринимают нововведение в штыки: в то время, когда можно было бы сделать три важных звонка, ему нужно составлять планы. Сопротивление очень высокое, и оно постоянно нарастает.

Первое, что нужно сделать, — это понять, что любое изменение, которое вы хотите провести, практически нереально сделать в директивном стиле. Нужно вовлекать персонал в поиски того, как лучше эти изменения провести. Если сотрудник понимает, зачем ему планирование, он сам поможет руководителю это сделать, у него появляется вкус к работе. Жесткий подход, как правило, ни к чему хорошему не приводит. У нас же стиль управления очень жесткий, директивно-административный, который подавляет всю инициативу у сотрудников. Необходимо садиться и разговаривать. Руководитель должен четко понимать: чем больше он занимается непосредственной профессиональной деятельностью и уделяет меньше времени управлению, тем хуже будет его результат. Нужно уменьшать эту деятельность и перекладывать ее на подчиненных и больше заниматься управлением, планированием, поиском «кнопок» в своих сотрудниках, разговорами с ними.

Какой совет можно дать топ-менеджменту: впускать ли этот «цветочек» на свой берег или лучше подождать?

Обязательно впускать. Если мы хотим получить хорошего руководителя, его нужно сразу впускать в отряд руководителей и всячески помогать тем инструментарием, который позволит руководителю быстрее стать руководителем.

Что это за инструментарий?

Вариантов достаточно много. Для того чтобы правильно спланировать рабочее время, ни в коем случае нельзя планировать сто процентов рабочего времени, нужно оставлять зазоры. Эффект потрясающий: люди делают зазоры на пассив, при этом делают гораздо больше, чем делали раньше. В качестве инструмента работает выбор приоритетности: если у меня есть шесть дел, нужно определить приоритетные, правильно выстроить их.

Чтобы определить мотивацию сотрудников, есть несколько инструментов, как это сделать: провести беседы, опросы, с помощью которых можно понять, что происходит. Важно определить, с какими ожиданиями придет сотрудник ко мне в компанию. Попросите назвать пять вещей, которые должны произойти в компании, чтобы сотрудник сказал: «Это моя компания, я буду в ней долго работать». Или попросите назвать пять причин, после которых сотрудник однозначно примет решение уйти из компании. Вывод очень простой: вы сравниваете ожидания сотрудника с существующей в компании ситуацией и определяете, совпадают ли его ожидания с вашими. Эти простые технологии дают возможность стать более эффективным руководителем. Такие управленцы, как правило, начинают достаточно быстро двигаться дальше.

Назовите наиболее типичные ошибки топ-менеджмента по отношению к руководителю среднего звена, со стороны руководителя среднего звена к топ-менеджменту и своим подчиненным. Чего нужно избегать в первую очередь?

Самая страшная ошибка — это когда руководитель среднего звена пытается собой закрыть все дела. Сотрудники быстро это определяют и расслабляются, а руководитель вынужден напрягаться, чтобы показать результат. Но вышестоящее руководство будет оценивать эффективность работы подразделения в целом, а не результаты работы отдельных исполнителей.

Ошибка топ-менеджеров заключается в том, что они полагают — раз положение в компании достаточно хорошее, то молодой специалист, посмотрев на успешных руководителей, должен перенять их опыт и самостоятельно стать хорошим управленцем. Этого не происходит. Менеджеру среднего звена нужно помочь войти в отряд руководителей.

Еще одна из проблем руководителей подразделений — зацикленность на материальной мотивации. Она, безусловно, важна, но при этом не менее важно выстраивание личных отношений, когда менеджер понимает, почему сотрудник сегодня пришел в плохом настроении, когда руководитель реагирует на изменение его активности. Не все можно решить деньгами, ресурсов очень много.

Среди вышестоящих руководителей распространена такая ошибка: молодому руководителю не дают возможности влиять на мотивацию сотрудников, особенно на денежную.

«Убить» руководителя среднего звена можно очень просто, когда после назначения вышестоящий руководитель дает задание сотрудникам, минуя руководителя подразделения, нарушая принцип иерархии. Нужно четко понимать, что субординация — очень важная вещь для качественного роста руководителя.

Если топ-менеджер видит, что руководитель подразделения не справляется, что проще — перевоспитать его, научить или назначить нового?

Важно понять мотив руководителя среднего звена. Если вы видите, что у человека не получается, у него нет желания работать, он необучаем, негибок и не горит желанием стать управленцем — не надо мучиться. Его учить бесполезно, лучше поменять. Если топ-менеджер решает обучить руководителя среднего звена, он должен хорошо поработать с его мотивацией. Механизмов мотивации много, начиная от рейтингов по оценкам преподавателей: лучшие из лучших имеют право на дополнительный бонус с точки зрения дальнейшего карьерного роста, а худшие оказываются на грани понижения в должности.

Самое страшное для компании — когда сотрудники приходят в зону комфорта. Все выдающиеся компании — это те, в которых руководители все время пытаются выдернуть компанию в зону развития, в зону дискомфорта, где есть несоответствие знаний и навыков с потребностями, и люди готовы их повышать. Должна быть постоянная битва. Как только компания попадает в зону комфорта, она начинает сдавать свои позиции, и рано или поздно ей приходит физический конец.

Можете ли вы назвать пример хорошего руководителя среднего звена на территории нашей страны?

У нас достаточно много компаний, которые серьезно относятся к подготовке управленцев. Сейчас для того, чтобы повысить свою эффективность, очень активно этим занимаются в банковской сфере. Огромное внимание руководителям среднего звена уделяется в холдинге «Атлант-М», в нашей компании. Но в целом число таких компаний не превышает 20-25% от общего количества. Хотя сильная команда руководителей, способных зажечь своих исполнителей на большие подвиги, может быть интересным временным конкурентным преимуществом.

Появляется большое количество программ для обучения руководителей среднего звена. Эффективность производства упала в связи с падением объемов и отсутствием сокращений. По технологии Всемирного банка, при падении доходов пропорционально должна сокращаться численность персонала. Если отрасль упала в два раза, то и численность персонала должна сократиться в два раза, чтобы сохранить эффективность производства. Если посмотреть на нашу промышленность, мы увидим совершенно другие цифры: мало того, что производительность труда и без того была невысокой по сравнению с мировыми компаниями, в условиях кризиса она откатилась еще дальше. Сейчас этим нужно заниматься. Компания может эффективно работать, если сможет собрать хорошую команду, и меньшим числом будет добиваться больших успехов.

Эти правила, опираясь на собственный опыт, сформулировал наш эксперт, бизнес-консультант Сергей Колесников.

– За свою практически 20-летнюю карьеру в бизнесе мне посчастливилось встретиться с очень многими руководителями среднего и высшего управленческого звена. Управляя, работая над совместными проектами, или просто наблюдая за коллегами-руководителями, я составил список 10 правил, следуя которым, менеджер среднего звена сможет быть эффективным руководителем – работать с пользой для себя, нанимателя и подчиненных.

1. Будь собой

Не строй из себя «крутого менеджера». Будь естественным: таким, каким ты являешься, оставшись наедине с собой. Не играй в обезличенного технократа (для которого люди – часть бизнес-схем и процессов), не делай вид своего в доску парня для подчиненных.

Относись к другим так, как ты бы хотел, чтобы относились к тебе: уважительно, корректно, с душой. Не забывай о том, что твои подчиненные – обычные люди, которые могут ошибаться, делать глупости, быть слабыми, неуверенными, апатичными, деятельными или инертными и т.д. Воспринимай это адекватно.

2. Обостри зрение и слух

Смотри на мир зоркими глазами. Слушай окружение острым слухом. Твое зрение и слух не должны ухудшать ни субъективное восприятие, ни рамки мышления, стереотипы, предрассудки и проч.

Наблюдай за поведением своих подчиненных. То, с каким настроением и как они выполняют работу, общаются друг с другом или с клиентами – говорит очень о многом. Если в твоем подчинении опытные сотрудники, возьми за правило в общении с ними говорить всегда последним и очень коротко.

Пусть люди делятся бесценной информацией, которая тебе поможет видеть картину мира целиком. Учись не только слушать, но и слышать, что они говорят. Это поможет оценивать происходящее с разных точек зрения.

3. Подчинись изменениям, меняйся, меняй

Самым неизменным законом бизнеса последних 10 лет является закон постоянных изменений. С огромной скоростью меняется все: рынок, люди и их потребности, ценности, технологии и т.д. Синхронизируй себя с темпом и направлением изменений в твоей профессиональной сфере (да и не только профессиональной).

При этом будь активным участником процесса изменений. Меняй окружающий мир. Твои подчиненные, смежники, а иногда даже и вышестоящие руководители должны быть втянуты тобой в процесс перемен. И это очень важное правило, ведь нарушая его, ты рискуешь оказаться непонятым и непринятым.

И еще – изменения побуждают к развитию. Развивайся не эпизодически, а постоянно. Меняйся в лучшую сторону. Это не только будет повышать твой профессиональный уровень, но и избавит от типичного для многих страха «а вдруг меня кто-то подсидит».

4. Будь партнером

Выстраивай отношения партнерства. Ты должен стать партнером не только для своих внешних клиентов, но и для сотрудников смежных подразделений. А главное – отношения партнерства следует культивировать и с подчиненными. Партнерство – это взаимная выгода. Это когда ты не только берешь, но и отдаешь.

Руководитель, который только и делает, что указывает пальцем, при этом никак не помогает подчиненным в решении поставленных им задач – не партнер.

Вспомни, когда в последний раз к тебе обращался сотрудник за помощью? Речь не о тех случаях, когда подчиненный хотел на тебя переложить свои задачи или ответственность (такое тоже бывает). Речь о случаях, когда сотрудник нуждался в тебе как в наставнике, как в эксперте, был не уверен и хотел твоей эмоциональной поддержки? Ты удовлетворил эту его потребность. Ты помог ему? Ты показал ему на деле, что готов делиться своими знаниями и навыками? Или ты отмахнулся, ответив: «Разбирайся сам»?

5. Будь деятельным и решительным

Бездеятельность – грех. Ни руководство, ни подчиненные не прощают бездеятельности. Своевременно принимай решения и незамедлительно начинай действовать в соответствии с ними. Также если ты хочешь, чтобы тебя поддерживали и за тобой успевали, очень скрупулезно разжевывай свои решения подчиненным. Особенно тем, на кого опирается твоя власть (они помогут твои решения объяснить остальным).

6. Будь проактивным

Хуже бездеятельности может быть только бестолковая деятельность. Будь проактивен. Делай то, что принесет реальные плоды в будущем. Не делай ради того, чтобы просто делать. И не заставляй подчиненных работать только для того, чтобы занять их мозги и руки.

Все задачи должны в итоге вести к общей цели – прибыли. Объясняй подчиненным, как то, что ты им поручил, влияет на результаты компании, и как это отразится на оценке подчиненного.

7. Доверяй и уважай

Руководить – это не значит «топтаться по головам». Выстраивай отношения с окружающими людьми на основе базовых моральных человеческих ценностей: открытости, честности, уважения, эмпатии, отваги, доблести, отзывчивости, щедрости и др. Доверяй своим подчиненным. Доверие и уважение – путь лидера.

Излишние манипуляции, хитрость или неприкрытая ложь, безжалостность, отсутствие интереса к чужим мнениям, необоснованная подозрительность – путь тирана.

Я миллион раз слышал фразу «никому ничего нельзя доверить». Эту фразу говорят не руководители, а бездарные начальники, которым бразды правления достались каким-то несправедливым чудом.

8. Развивай философское чувство юмора

Смотри на вещи проще. Улыбка и юмор часто не только сглаживают самые неприятные ситуации. «С улыбкой» решают и серьезные корпоративные проблемы. Все лучшие управленцы обладают отменным чувством юмора.

9. Будь ответственным за себя и за подчиненных

От рядового исполнителя руководитель отличается уровнем ответственности. Если ты не отвечаешь за подчиненных (за их действия, за их результаты), значит ты не руководитель.

Перекладывание ответственности – тяжкий грех. Ты должен спрашивать с подчиненных за результаты их задач. Но никогда в разговоре с вышестоящим руководством ты не должен «подставлять» своих людей («я не виноват, это он накосячил»). Для твоего руководителя, не твой подчиненный совершил ошибку, а ты как менеджер среднего звена не справился с функцией оперативного управления людьми.

10. Окружи себя лучшими

Руководитель не может работать один по определению. Окружи себя теми, кто будет тебя развивать. Не общайся с неудачниками и бездельниками. Пусть в твоем окружении будет немного людей, но все они должны быть отменных качеств – причем как профессиональных, так и личностных.

Сейчас много говорится о том, что руководители должны изменить стиль управления с демократического на авторитарный. Это особенно касается бизнесов, которые оказались в глубоком кризисе.

Я бы хотел в этой связи добавить одно: диктатор – это не самодур. Не стоит путать эти разные вещи.