Руководство для тех кто управляет людьми

О чем эта книга
Один из самых известных профессоров Стэнфордского университета Роберт Саттон провел множество исследований, проанализировал сотни историй плохих и хороших менеджеров и изложил результаты в этой книге.

«Искусство быть хорошим руководителем» — книга о том, как выяснить и оценить образ мыслей и действий лучших начальников, а также извлечь уроки из ошибок, которые шефы иногда совершают.
Ранее книга выходила в издательстве «Юнайтед Пресс» под названием «Хороший босс, плохой босс. Как стать лучшим, научившись на ошибках худших».

Для кого эта книга
Для тех, кто хочет стать действительно хорошим руководителем. Несколько часов чтения — небольшая инвестиция в саморазвитие. Она быстро окупится. Гарантируем!

Почему мы решили издать эту книгу
На наш взгляд, это правильная книга для любого думающего менеджера. Роберт Саттон — специалист с мировым именем в области поведения лидеров. Он является автором нескольких бестселлеров, переведенных более чем на двадцать языков. «Искусство быть хорошим руководителем» — одна из последних книг Саттона.

Об авторе:
Роберт Саттон — преподаватель менеджмента и инженерного дела в Стэнфордском университете, а также организационного поведения в Стэнфордской бизнес-школе. Роберт Саттон изучает поведение лидеров и руководителей. Кроме того, он организует семинары для руководителей высшего и среднего звена, работающих в десятках отраслей более чем в 25 странах мира. В 2007 году BusinessWeek назвал Саттона в числе десяти «звезд бизнес-школ» — то есть, как пояснил журнал, «преподавателей, оказывающих влияние на формирование современного делового мышления далеко за рамками академической деятельности».

Автор нескольких книг, переведенных более чем на 20 языков.

Пришлые поглотители времени

Революционное исследование Генри Минцберга, касающееся работы менеджеров, показало: хороший руководитель изо всех сил защищает своих подчиненных от всевозможных внешних воздействий. «Кто-то однажды, отчасти в шутку, сказал: менеджер — это человек, который встречается с посетителями, чтобы остальные могли спокойно работать», — писал Минцберг. Однако если вы босс, попытки защитить подчиненных от незваных гостей могут оказаться для вас делом безнадежным. Минцберг подсчитал, что работа руководителя ежедневно требует выполнения десятков, а иногда и сотен не связанных друг с другом задач. Изучение работы начальников цехов показало: каждый из них имеет дело в среднем с 583 происшествиями в течение рабочего дня, причем в каждом конкретном случае это число колеблется от 287 до 1037. Необходимо учитывать, что это исследование было проведено до изобретения электронной почты. Сегодня различные рабочие задачи еще более разнообразны: ведь большинство руководителей постоянно имеют дело с потоком электронных писем и личных сообщений — достаточно важных и требующих немедленной реакции, но по большей части посвященных мелким вопросам. И этот поток отвлекает их от текущей работы в любое время дня, где бы они ни находились.
Быть может, в отличие от начальников цехов, принимавших участие в исследовании, вы не имеете дело с пятью сотнями происшествий ежедневно. Однако отличительная черта работы руководителя — будь вы генеральный директор или менеджер низшего звена — необходимость постоянно решать самые неожиданные проблемы. Умелый начальник прикрывает своих людей, разворачивая на себя поток писем, проблем, посетителей и поручений, чтобы сотрудники смогли заняться своей работой. Постоянные вмешательства извне особенно неприятны для тех, кто занят умственным трудом, — разработчиков аппаратуры, дизайнеров, юристов, писателей, архитекторов, бухгалтеров и т. д.
Исследование, проведенное Глорией Марк и ее коллегами, показало: после того как человека отвлекли от работы, ему требуется двадцать пять минут, чтобы вновь сосредоточиться на своем деле. Это происходит потому, что любое вмешательство извне сбивает работающего с мысли, заставляя переключать внимание. Еще одно похожее исследование продемонстрировало: сотрудник, которого постоянно отвлекают, старается, вернувшись к своей работе, делать ее как можно быстрее, однако при этом он переживает, расстраивается и излишне спешит. Разумеется, в ряде случаев вмешательства извне являются частью работы. Однако, будучи начальником, имейте в виду: чем реже вы будете позволять отвлекать своих людей по ненужным мелким поводам, тем они будут работоспособнее и спокойнее.
Хорошие начальники защищают своих людей и от чрезмерно обременительных и тягостных корпоративных повинностей. Вместо того чтобы относиться к спущенным сверху указаниям как к данности, умелый шеф постарается придать им более человечный вид. Вспомним Бонни Уорнер-Сими — топ-менеджера и пилота авиакомпании JetBlue, о которой я уже упоминал в главе 3. Бонни — одна из наиболее активных и эффективных из числа знакомых мне руководителей. Ее деятельная позиция сформировалась в те годы, когда она была членом американской олимпийской сборной по санному спорту на трех зимних играх подряд, а между олимпиадами работала пилотом коммерческих авиалиний.
В 2007 году Бонни и топ-менеджеры JetBlue осознали, что в компании из рук вон плохо организована процедура оценки персонала. На то, чтобы заполнить анкету, уходило около двух часов, причем в ходе ее заполнения сотрудники были вынуждены постоянно обращаться с вопросами к руководству, что не добавляло оптимизма ни тем ни другим.
Руководство компании заменило старую оценочную форму новой, на заполнение которой уходило всего двадцать минут. Новая анкета была гораздо более ясной и при этом охватывала весь необходимый круг вопросов, включая четырнадцать пунктов, посвященных умениям и навыкам сотрудника, четыре пункта, описывавшие цели его работы, и один пункт, в котором говорилось о карьерных перспективах работника. Кроме того, новый документ перекликался со стратегией JetBlue. Новые формы не только облегчили жизнь сотрудникам и руководству без потери качества оценки, но и позволили Бонни и ее непосредственным подчиненным высвободить время для встреч и обсуждения качества работы. «Главным, конечно, было упрощение оценочной формы, — говорила Бонни. — Но, кроме того, мы изменили порядок обсуждения профессиональных перспектив сотрудников. Каждому из них выставлялась одна из четырех оценок (“не соответствует ожидаемому уровню”, “соответствует занимаемой должности”, “выполняет более широкий круг обязанностей”, “заслуживает повышения”), после чего руководители в ходе трехминутных выступлений объясняли, почему тот или иной сотрудник получил соответствующую оценку. Затем следовало обсуждение. Таким образом, мы получали гораздо более широкую картину и убеждались, что наши менеджеры получили заслуженные оценки по всем позициям».