Руководство это грех

Предлагаю посмотреть на деятельность руководителей и топ-менеджеров через призму библейских заповедей и их применимости в оценке управленческой квалификации боссов нашего времени.

В древности говорили: «Посеешь поступок — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь судьбу». Насколько это наглядно в анализе индивидуального управленческого потенциала — судите сами.

Первый главный «смертный грех» руководителя — это несправедливый гнев. Проблема в том, что поначалу разгневанный человек часто не дает себе отчет в том, что его ярость несправедлива, так как в его (руководителя) картине мира гнев всегда чем-то обоснован.

Вопрос в том, справедливо ли это обоснование для подшефных? Если задача сначала сделана иначе, чем говорил босс, тогда гнев может быть справедлив, а если начальник не задал точных критериев? При этом необходимо помнить, что и в первом, и во втором случае остается вопрос: адекватна ли соответствующая форма гнева самому проступку подчиненного?

В общем, куда ни кинь — всюду клин. Что это значит? А то, что люди всегда по-разному интерпретируют справедливость гнева. Именно поэтому лучшая формула эмоционального воздействия такова: если сотрудник не выполнил работу в необходимом качестве и в поставленный срок, то он должен после беседы с руководителем обидеться… на себя!

Если ваш гнев этому не поможет, то он будет не только бесполезен, но и вреден для обеспечения управляемости коллектива и его производительности в решении поставленных задач.

Второй «смертный» грех — это сребролюбие и жадность. Лишив человека части вознаграждения (особенно по ранее не согласованным критериям), руководитель создает себе антагониста: человека, который в лучшем случае «скрепками или шурупами» восполнит несправедливый убыток на работе.

Хочешь выразить благодарность? Выпиши премию вместо тысячи слов! А уж на слова и вовсе не стоит скупиться, тем более, если есть, что отметить в работе специалиста. Благодарность окрыляет, а ее отсутствие лишает не только крыльев, но и понимания направления самого полета.

Единственное — необходимо помнить, что любую благодарность равнодушный забудет, наглый — еще больше обнаглеет, и только поощрение благодарного окупится сторицей! Если сложно отличить первого и второго от третьего, вознаграждайте за результат. Результат, который создал человек, долго помнится ему, особенно, если это отметил кто-то действительно важный!

Третий «смертный грех» руководителя — это тщеславие, он словно кража репутации ваших людей. Если босс выпячивает свои заслуги, превозносит себя в ущерб самоуважению подчиненных и коллег, он становится колоссом на глиняных ногах. Поэтому не забывайте принимать идеи и предложения подчиненных. Не выдавайте их за свои, а напротив, сделайте собственные идеи достижением вашего коллектива. Не «я придумал», а «нам удалось сформулировать», не «мое решение оказалось верным», а «нам с вами удалось найти лучший вариант».

Это воодушевит, сделает подчиненных частью чего-то важного, значимого, и даст им ощущение гарантии, что их вклад не будет забыт, а будет отмечен и вознагражден как минимум вниманием.

Четвертый «смертный грех» — коммуникативное чревоугодие. Бесконечные речи о светлом будущем, описание индивидуальных форм мышления и решения проблем глазами босса — это путь без конца и края. Современный руководитель должен чаще слушать, чем говорить. Ему необходимо больше задавать вопросов, чем описывать пути решения возникших проблем.

Все просто: если сотрудник пришел к вам с решением — дайте ему шанс сделать все до конца! Не нужно создавать излишней добавочной ценности большинству решений подчиненных, ведь если вы скажете, что сделать нужно чуть иначе, то это будет уже ваше решение, а не его.

И качество решения вы, возможно, поднимете процентов на 20, а энтузиазм подчиненного уменьшите в два раза. Более того, при таком подходе вам чаще будут предлагать не хорошие готовые решения, а полуфабрикаты. И ответственность за внедрение откорректированных решений всегда будет больше на вас, чем на подчиненных. А ведь смысл найма десятков и сотен людей в том, чтобы именно они несли ответственность за тысячи внедрений.

Продуктивность одного человека (даже большого и талантливого босса) — это всегда десятки решений, но никак не тысячи!

Принимая окончательные решения, в большинстве случаев вы культивируете безответственность и лень. Именно поэтому, как говорил Макаренко: «Если не требовать от людей невозможного, то не получишь лучшего из возможного». Однако здесь гнев руководителя — худший помощник. Если что-то идет не так, виновника нужно искать не в цехах и соседних кабинетах, а в зеркале. Неприятно, но факт!

Пятый «смертный грех» руководителя — это интеллектуальный блуд. Аркадий Ильич Пригожин, отец российского управленческого консультирования, называет этот грех «организационной патологией маятниковых решений»: то мы централизуем, то децентрализуем, то нанимаем, то увольняем, то штрафуем, то премируем (причем за одно и тоже). И только кропотливая работа на результат приносит плоды, достойные мастера. Когда Микеланджело спросили о том, как он создает свои скульптурные шедевры, легендарный деятель искусства ответил: «Я беру кусок камня и просто отсекаю от него все лишнее».

Очень важно чтобы деятельность руководителя была не патологически целеустремленной, а последовательно целесообразной. Это значит, что внедрение решений необходимо начинать только при понимании наилучшего желаемого результата. Если итоговый образ не ясен, то «тактика без стратегии превращается в суету перед поражением», по мудрому определению Лао Цзы.

Шестой «грех» — это уныние. Депрессия капитана — очень опасный вирус для всей команды корабля. Однако это не значит, что натянутая улыбка работает лучше попутного ветра. Необходимо уметь вовремя передать штурвал и полномочия для выбора правильного пути.

Итак, если вам нужна подпитка — возьмите ее у своих людей, полностью доверившись им, спросив совета или организовав голосование по выходу из кризиса. Сохранение самообладания — часть общей задачи, а создание модели выхода из шторма — это спасательный круг на все времена.

Седьмой «грех» и самый страшный — гордыня. Иметь смелость признать свои ошибки, видеть в каждом коллеге и подчиненном равного игрока — это путь для развития надежных людей. Чтобы выйти на эту дорогу, мы сначала долго идем по пути приземления своего превосходства, а потом в одночасье понимаем, что это ходьба по тротуару, лежащего на плечах верных вам людей, без которых вы стоите очень немного.

Ни одному директору завода не выполнить план производства в одиночку. Баланс веры в себя и признания заслуг коллектива — это двухцветный флаг, который способен вести вперед до тех пор, пока его оттенки, символизирующие волю руководителя и эффективность сотрудников, соблюдены в пропорциях, близких к цифре 50 на 50.

Конечно, в кризисные времена иногда нужно давать бразды правления в руки одного руководителя, а порою все же предпочтительно отдать право голоса команде для выбора лучшего решения из всех возможных.

Есть такие менеджеры, которые не приносят никакой добавленной стоимости организации. Допустим, не принимают никаких решений и для того, чтобы не брать на себя ответственность по каждому решению, бегут к своему начальнику со словами: «Вот у меня в отделе такая ситуация. Посоветуйте, что мне делать».

Его, как правило, выслушивают, говорят, что делать, и он радостно бежит исполнять решение вышестоящего руководителя, иногда прикрываясь его добрым именем. Причем внутренней ответственности за такое решение у него не возникает, ведь принял его не он, а его командир.

Или, наоборот, приходит менеджер с совещания, естественно, он обладает какой-нибудь новой информацией и с напыщенностью международного посла «доводит ее до своих сотрудников»: «С Нового года мы изменим то-то, стратегия компании такая-то, наша общая задача на весь офис такая-то».

Вот так и бегает он целыми днями и передает информацию снизу наверх и сверху вниз. А сам, как управленческое звено, ни решений не принимает, ни добавленную стоимость компании не приносит. Эдакий буфер. Прослойка между настоящими управленцами и сотрудниками.

Как Вы понимаете, таких руководителей легче убрать, потому что они явно выступают лишним звеном в организации. А лишние звенья всегда только снижают эффективность работы в любой компании.

Я могу понять ситуацию, когда руководитель подстраховывает своих сотрудников, допустим, во время болезни или отпуска, или помогает им в тяжелой ситуации. Но когда руководитель как коршун нависает над задачами подчиненных, все время исправляет, придирается, бесконечно докапывается до мелочей и «подрезает» своих людей, то это явно не укрепляет связь между менеджерами и сотрудниками. Наоборот, люди начинают злиться, обижаться и перестают думать об успехах компании.

Я считаю, что если уж доверил сотруднику определенный участок работы и создал условия для выполнения задачи, то лучше дай человеку при выполнении этой задачи ошибиться и потом разбери эту ошибку, чем выполняй эту работу за него с чувством абсолютного превосходства над ним. В этом и состоит суть делегирования. Четко объясните задачу и отпустите человека, дайте ему понять, что в рамках своих полномочий он может творить и даже придумывать, и ему не нужно согласовывать каждый маленький шажок.

Однажды, когда мой сын только начинал ползать, он, как и все остальные дети, только привыкая к тому, что такое пространство, расстояние и размер, иногда ударялся головой о стены, не успевая вовремя остановиться. Моя супруга каждый раз охала и даже выискала в интернете специальный шлем для младенцев, который бы смягчал удары головой, но я категорично выступил против этого. Пусть ударяется, это не критично. У маленьких детей не такая большая скорость и не такой твердый череп, чтобы нанести себе травму. Зато быстрее научится.

Так же и с сотрудниками, которым мы что-то доверили. Пусть совершают некритичные ошибки. И, если руководитель постоянно страхует, боится, что его сотрудник ошибется, подкладывает вдоль стенок специальные мягкие подушки, то у меня к такому менеджеру вопрос. Действительно ли он считает, что такие его действия сделают его подопечных сильнее?

Признаюсь, я сам не раз допускал такую ошибку, даже будучи топ-менеджером, и постоянно корил себя за это.

Например, сижу я на рабочем месте, разговариваю с сотрудником, тут в кабинет врывается разгоряченный, с красным лицом менеджер среднего звена, размахивает какими-то бумажками и орет во все горло: «Да заколебали уже эти администраторы! Жизни не дают! Работать моим продавцам мешают, да еще и хамят!»

Спрашиваю: «Что случилось?»

В ответ слышу сбивчивый рассказ, как сотрудник этого менеджера совершил подвиг, из последних сил сделал сегодня продажу, с дальнего конца города прибежал в офис, оформил миллион документов и побежал администраторам эти документы сдавать, чтобы закончить свою работу, а администраторы сквозь зубы сказали ему, что принимать ничего не будут, потому что у них очередь из таких, как он, и он должен подождать своего часа, а ему надо срочно, потому что ждет Клиент, ну и так далее. И это катастрофа вселенского масштаба!

Я отвечаю: «Скажи им, чтобы документы приняли!» И менеджер среднего звена, вытирая пот со лба, гордой походкой идет к администраторам, а я продолжаю свою беседу с сотрудником.

Но не проходит и пяти минут, как в двери появляется администратор и говорит: «Максим Валерьевич, правильно я поняла, что должна нарушить Ваше собственное распоряжение?» Ну и дальше рассказ уже можно не продолжать.

Оказывается, что документы были оформлены неправильно, в CRM-системе у сотрудника не было отражено ничего, что должно быть отражено, администраторы действительно были заняты очень крупной сделкой, которой я сам и поручил им заниматься, а этот Клиент платит примерно в 50 раз меньше, чтобы ставить его в первый приоритет.

Чтобы хоть как-то оправдать себя, я хмурю брови и говорю: «Ну хорошо, а что Вы там хамите-то продавцам?» На что слышу красочную историю про то, как сотрудник, открыв дверь с ноги, швырнул документы на стол со словами: «Ну-ка, девчонки, сделайте мне то, что должны. И быстрее давайте!» И это могут засвидетельствовать четыре человека.

Мой знакомый юрист рассказывал мне как-то принцип беспристрастного и справедливого судебного разбирательства, который заключается в том, что и обвиняемый, и потерпевший должны быть наделены равными возможностями для защиты своих прав и законных интересов перед судом. На латыни он звучит «audi alteram partem», что в переводе означает «выслушай и другую сторону».

Так вот, принятие решения менеджером – это во-многом судейская функция. Прежде, чем принять решение, нужно выслушать все стороны.

«Есть управленческая элита, а есть челядь. Не царское это дело — ходить по тем же улицам, что и наши верноподанные». Мне жаль руководителей, которые так думают.

Они прячутся в своих кабинетах, опускают глаза, чтобы не смотреть в глаза своим подчиненным, постоянно организовывают важные совещания, где обсуждают важные вопросы, и не считают нужным спускаться со своих высоких небес на землю. Не по-барски это.

Только сегодня разговаривал с одним IT-специалистом в одном Уральском городе, и он мне сказал… что мечтает познакомиться со своим руководителем!

На мой взгляд, наши люди готовы совершать подвиги только в том случае, если знают и чувствуют своего командира. И, даже когда уже нет сил, могут рвануть и вытащить показатели своего подразделения ради моего боевого старшего товарища, который хоть иногда, но подходит, хлопает по плечу, хвалит за результаты, хмурится, когда их нет, смотрит в глаза с верой в него. Вот только в этом случае человеку будет не все равно. Только в этом случае он готов будет кричать «Ура!» и самоотверженно защищать интересы своей организации, делая ее лучше с каждым днем.

Знаете, как мы, будучи курсантами военного училища, уважали одного из самых главных людей на территории части, который мог спокойно сесть с нами в столовой за стол во время приема пищи и поесть суп из общей кастрюли! Ел с нами такой же ложкой из такой же тарелки, как и мы. Конечно, делал это он не каждый день, а раз в месяц, но ради такого начальника хочется делать больше, чем ради напыщенных и важных штабных генералов.

А тот IT-специалист, которого лично не знает начальник, никогда не будет привязан к бренду компании, ее культуре и ценностям, а значит, он не будет ради такой компании прикладывать сверхусилия для того, чтобы вывести ее в лидеры рынка, например. И он всегда будет находиться в поисках новой, более высокооплачиваемой работы, и как только найдет такую, так сразу и уйдет. Даже глазом не моргнет. Ведь он даже своего руководителя не знает.

Я уверен, что изолируются от людей только плохие руководители. Они скрывают свои чувства, эмоции, отношения и мысли от тех людей, которые ежедневно работают на благо компании, тем самым создавая тот самый вакуум, который заполняется расхлябанностью, ленью, сплетнями и внутренними политическими интригами.

Настоящий лидер умеет принимать удар на себя. И никогда не обвиняет в отсутствии результатов внешнюю среду:

— Я не выполнил план, потому что у меня не хватает двух людей, которые мне положены по штатному расписанию, это все HR-ы плохо работают.

— Я не могу продать, потому что у конкурентов дешевле, а у нас негибкая ценовая политика. Пусть совет директоров примет решение и разрешит нам продавать со скидками.

— Я не могу сделать карьеру, потому что для этого надо заигрывать с начальством, а я этого позволить себе не могу. Вон, Катю повысили из-за того, что она глазки строит топ-менеджеру.

Я прекрасно понимаю, что человеку, который придумал себе оправдание, очень удобно жить, так как обложившись такими железобетонными алиби ничего не надо делать. А что я могу сделать? Это же HR-ы, совет директоров тормозит и наш топ-менеджер замечает только лизоблюдов.

Только хороший руководитель думает всегда о результатах своих людей. И, если его люди не выполняют план, а он при этом ничего не делает, а только жалуется и ноет, показывая пальцем в разные стороны, значит он не собирается ничего менять, и всё в его подразделении будет только хуже.

«Вы – Король в своем Королевстве, и все, что происходит на Вашей земле – это Ваша персональная ответственность!» — так я говорил подчиняемым мне руководителям. Розетка сломалась, окно в офисе разбили, кончились чернила в принтере или кто-то в обморок упал на территории – это Ваша персональная ответственность.

Потому что если в острой ситуации я сниму трубку и сам начну искать недостающих мне двух людей, помогая тем самым своим HR-ам, если я создам систему конкурентных преимуществ по сравнению со своими конкурентами и обучу этим преимуществам сотрудников, если я пойду к руководителю и спрошу: «Как мне надо работать и чего добиваться, чтобы сделать карьеру», — то этот подход является честным. Хотя бы честным перед самим собой.

Так что прежде, чем поныть, нужно задать себе самый главный вопрос: «А я? А я сам? Могу ли я сказать, что сделал все что мог?»

Вещи должны называться своими именами.

Кидалово – это кидалово.

Конечно, можно было бы описать этот грех, как «невыполнение ранее достигнутых договоренностей», но это не отражало бы всю суть.

К счастью, этим грешат немногие руководители, но встречаются отъявленные самоубийцы, которые просто кидают своих людей. Допустим, не выплачивают тринадцатую зарплату сотрудникам, которые деньги эти заработали и им обещали, что в случае выполнения задачи годовую премию им вручат.

Я знаю реальный случай, когда собственник компании поставил годовую задачу очень преданным ему менеджерам, но, когда сообразил, что задача будет выполнена, поменял по пути правила игры. И, может быть, его еще можно было бы понять и простить, но сделал он это в середине декабря, то есть после 11,5 месячного забега к поставленной цели. За 100 метров до финиша он передумал и всех кинул.

А теперь он удивляется, что у него слабые сотрудники (естественно, те сильные его сразу покинули) и слабые результаты. Я думаю, что такой грех руководителя оставляет на его репутации такое несмываемое пятно, что навряд ли он когда-либо вернется к своим прежним показателям.

Я не знаю, о чем думают менеджеры, которые ради своей личной корысти и сиюминутной выгоды готовы не выполнять данные ими обещания, но я точно знаю, что происходит в ста случаях их ста. Люди, которых кинули, такую компанию покидают. А на мой взгляд люди – это главный ресурс любой организации. А если компания лишается людей, она лишается жизни.

Есть такие руководители, которые приходят с совещаний от своих больших боссов и, закатывая глаза при своих подчиненных, говорят что-то типа: «Ну там и дураки сидят наверху. Понапридумывали всякой ерунды, а нам с вами расхлебывать, ребята».

Хуже ситуации придумать невозможно.

Непонятная борьба за сферы влияния, корпоративная возня вокруг принятых решений, политические интриги никогда не делали по-настоящему сильным ни одного руководителя.

У каждого менеджера есть мотивы, и лучше в них как следует разобраться, чем потом в кулуарах перетирать кости вышестоящим руководителям.

Самое страшное во всем этом – это то, что сотрудники, которые видят, что между их менеджером и первыми лицами компании есть недопонимание, не будут себя отдавать своей работе на 100%.

А зачем себя тратить, если один руководитель говорит тянуть телегу на юг, его начальник приказывает идти на восток, а все остальные боссы тащат ее на север? Нужно потерпеть и дождаться, пока они там между собой договорятся, и только потом самому поучаствовать в толкании нашей общей телеги к светлому будущему.

Управленческая энергия одна, другой нет. И либо мы ее тратим на противостояние действующей власти, ничего при этом не созидая, либо, взявшись за руки со своими вышестоящими руководителями, строим компанию нового уровня.

Чего Вам и желаю!

Рыба гниет с головы. С этой народной мудростью не поспоришь. Неграмотное управление может привести к печальным последствиям, вплоть до закрытия бизнеса, даже при условии квалифицированной команды. Чем грешат неэффективные руководители?

Грех 1. «Показательная порка»

Одна из самых распространенных ошибок, особенно среди начинающих управленцев. Есть замечания к сотруднику, которые касаются только его? Предоставьте конструктивную критику в своем кабинете.

Не унижайте человека в присутствии коллег. Мало того, что это ставит под удар репутацию сотрудника. Скорее всего, такой подход не произведет нужного эффекта: работник будет думать не о ваших словах, а о том, что об этом подумает команда.

Грех 2. Абонент недоступен

Прячетесь от команды в кабинете? Сотрудники могут обратиться к вам только через секретаря? Неприятная новость: вряд ли ваша команда вам доверяет.

Как бы вы относились к человеку, которого видели раз в жизни — на собеседовании? Правильно: никак. Сотрудники не знают, какой вы человек, можно ли обратиться к вам с предложением по улучшению рабочего процесса, понимаете ли вы суть работы.

Будьте открыты, выходите на контакт, общайтесь с командой.

Грех 3. Комплекс Бога

Часто встречается в сочетании с предыдущим — недоступностью. То, что вы — руководитель, не делает вас лучше других. Не стоит думать, что вы умнее своей команды.

Помните: знать все невозможно. И ваше мнение может быть неверным. Не стесняйтесь задавать вопросы, спрашивать совета, уточнять новый для вас материал, признавать ошибки или незнание.

Грех 4. Отрицание нового

Консерватизм — не такая уж плохая черта. Однако, на работе от нее лучше отказаться.

Вспомните компанию Motorola. В свое время она была лидером по производству сотовых телефонов. Однако, рынок не стоит на месте, и конкуренты не спят. В то время как другие производители начали улучшать свои модели, добавляя функцию камеры, Motorola отказалась от этой идеи. В период с 2005 по 2007 год не было выпущено ни одного телефона с камерой. И что из этого вышло? Часто ли вы видите пользователей телефонов этой марки?

Не тормозите развитие компании и своих сотрудников, прикрываясь тем, что «и так все хорошо». Скорее всего, это ненадолго.

Грех 5. Все вокруг виноваты

«Ничего не получается, потому что у конкурентов дешевле. И вообще, это поставщики запоздали». Такие оправдания — полбеды.

Страшно, когда руководитель начинает обвинять своих же сотрудников. Берите ответственность за результат на себя. Человек не понял? Объясните. Не получается? Помогите, разложите на этапы.

Если задача не выполнена, виноват ее постановщик.

Грех 6. «Что мне делать?»

«У меня в отделе сложилась вот такая ситуация. Посоветуйте, как мне поступить». Обратиться за рекомендацией не возбраняется. И это — правильный подход, если вы действительно не знаете, какое решение будет верным.

Однако, не путайте советы с нежеланием брать ответственность за собственные решения. Побеждайте в себе эту черту: приходите к вышестоящему руководству с готовыми решениями на выбор. Возможно, в процессе их поиска вопрос отпадет.

Грех 7. Жизнь на вулкане

В начале месяца вы — милый и ласковый. А ближе к концу понимаете: план не выполнен. В игру вступает тирания: крики, ссоры, штрафы.

Такие смены настроения только вводят в ступор. Эффекта от них — ноль. Выберите единый стиль общения, независящий от обстоятельств.

Вижу писанное вами о своем охлаждении ко всему монашеству, причиной чему приписываете сан начальства. Усматриваю и луч надежды к утешению о вас, всей душой желание ваше разрешиться от уз начальства. Но его погашает малодушие и сомнение ваше после о раскаянии. Вы находитесь теперь между этими помышлениями в борьбе, не знаете, к чему обратиться, видите, что горе монаху, вкусившему начальнической жизни, которая лишает его добрых свойств. Потому ясно вижу, что и желаете спасения души, но и любления плоти со страстями колеблют вас…

Вспомните свое намерение и ревность при вступлении вашем в монашество, обеты его и усердие ваше с попечением старцев о снискании спасения души, и если что было приобретено – где оно теперь?.. Что этому причиной? Вы скажете: сан начальства, – точно, неоспоримо, как и святой Исаак Сирин в 56-м Слове пишет, что находящемуся еще в душевном не должно пускаться в море мира, и между прочим, вредящим душу, упоминает и об начальстве. Однако ж не собственно сан начальства, но ваша немощь душевная и непобежденные еще страсти, а главные: славолюбия, сластолюбия и сребролюбия, – с которыми не могло встретиться чувство ваше без повреждения душевного свирепостью их. И вы уже находитесь без оружия и не в силах сопротивляться им. Есть люди, которые проходят и начальство не только без повреждения себя, но и с пользой для ближних, но они сильны стать против страстей, а немощному, дабы и самому не погибнуть, и окормляемых им не погубить, что нужно делать? – Если есть в вас истинное желание ко спасению души вашей, то примите совет, не от меня, но от святых отцов – истинных делателей и учителей монашеского жития: святой Иоанн Лествичник пишет: «Которыми страстей пороками взошло в нас нерадение, теми должно и выйти…» Из писаний отцов: святого Симеона Нового Богослова, прп. Нила Постника, прп. Иоанна Златоустого вы увидите важность сана, и соотнесете вашу способность и силу с немощами душевными, и какой предлежит дать ответ не за себя только, но и за души других.