Руководство это способность оказывать влияние на отдельные личности

Согласно социальной
психологии, руководство – это совокупность
процессов взаимодействия между
начальником и подчиненными, методов
морально-психологического воздействия
на коллектив. Это повседневное влияние
на людей, причем прежде всего не
инструкциями и разносами, а высокой
организованностью, принципиальностью,
справедливостью.

Сегодня наряду с
развитием таких базовых требований,
как профессиональный уровень, как
компетенция, как знание экономических
законов, руководитель любого уровня
управления сталкивается с необходимостью
грамотного владения основами конкретной
социологии, практикой психологии,
педагогики, воспитания. Без этих основ
теперь фактически немыслимо принятие
эффективных решений в сложных вопросах,
связанных с формированием коллектива,
с подбором и обучением кадров, с созданием
деловой творческой атмосферы и высокой
дееспособности коллектива.

Руководство требует
умения прогнозировать ситуации и
выдвигать соответствующие программы.
Руководство должно быть гибким. Надо
научиться менять свои суждения в
зависимости от конкретных ситуаций.

Прежде руководство
полагалось на силу власти и издания
приказов, теперь оно действует на
основе согласия и сотрудничества людей,
работающих под началом руководителя.

Современное
производство – это сложный, динамичный
организм, основу которого составляет
трудовой коллектив. Его успехи зависят
в основном от сознательного отношения
к труду рядовых членов коллектива, от
морального климата в коллективе и от
умения руководителя управлять поведением
людей. Вот поч понятие руководства
имеет огромное значение.

В обобщенном виде
руководство может быть сведено к трем
следующим аспектам: выдача директив
относительно того, что нужно сделать;
налаживание сотрудничества между
людьми; обеспечение энергии, необходимой
для достижения поставленных целей.

Формирование целей
и эффективное их достижение – основное
назначение руководства.

Одним из основных
инструментов современного руководства
является налаживание эффективных
связей с людьми.

Для стратегического
руководства необходим широкий кругозор,
позволяющий вырабатывать оптимальную
программу деятельности фирмы.

Основными средствами
руководства являются следующие:
требования (разумные, реальные); контроль
(обязательно личный); поощрения, наказания
(быть справедливым); организация
общественного мнения.

Искусство руководства
состоит в том, чтобы в любых ситуациях
находить опору, уметь вовремя отказаться
от развития идей, которые явно не будут
приняты, в истинности которых невозможно
убедить оппонентов.

Лидерство — возможность вести за собой людей. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия для достижения цели организации.

Власть
— означает способность (возможность)
влиять на поведение других людей с
целью подчинить их своей воле.Власть
позволяет руководителю распоряжаться
действиями подчиненных, направлять их
в русло интересов организации, побуждать
сотрудников и более эффективной работе.
Без власти нет организации и нет
определенного порядка в деятельности.

Виды власти

— Власть, основанная
на принуждении. Влияние через страх.

— Власть, основанная
на вознаграждении. Положительное
подкрепление, но ограничения в ресурсах
при выдаче вознаграждения.

— Экспертная
— разумная вера. Исполнитель верит,
что руководитель обладает исключительными
знаниями, которые позволяют удовлетворить
потребность. Более устойчива чем
харизм-я

— Харизматическая
власть.
Слепая вера в личные качества руководителя.
Свойства руководителя могут быть просто
привлекательны для исполнителя —
Законная власть
— исполнитель верит, что руководитель
имеет право отдавать приказы. Она
основана на традициях. Может вредить
организации.
Подчиненные не хотят менять уклад
руководства, структуру. -Формальная
власть —
это власть должности, обусловленная
официальным местом лица, ее занимающего,
в структуре управления организацией.
-Реальная
власть —
это власть, как должности, так и влияние
и авторитета.

Понимание власти
и влияния тесно связано с лидерством.

В основе лидерства
лежит отношения доминирования и
подчинения, влияния и следования в
системе межличностных отношений в
группе..

Лидеры используют
власть как средство для ускорения этого
достижения. Сама власть может строиться
на личностных качествах или на занимаемой
позиции в организации. Власть — это
двусторонние отношения между лидером
и подчиненными и между лидером и его
начальником.

— формальное
лидерство —
процесс влияния на людей с позиции
занимаемой должности;
— неформальное лидерство —
процесс влияния на людей при помощи
своих способностей, умения или других
ресурсов.

Выделяют стили
лидерства:

Авторитарный —
установление жёсткой дисциплины, чёткое
распределение обязанностей, лидер не
вступает в дискуссии, не прислушивается
к мнению группы, навязывает свое мнение.

Демократичный —
лидер советуется с коллегами,
прислушивается к их аргументам, поощряет
их инициативу, ориентируется на мнение
группы, часть полномочий делегирует
другим членам группы.

Либеральный —
лидер не предъявляет никаких требований
к членам группы, ни на что не настаивает,
принимает все предложения членов
группы, не конфликтует. Группа практически
не организованна, разобщена, функциональные
обязанности в группе распределяются
хаотично.

9)
Авторитарный (директивный) стиль
руководства.
Этот стиль хар высокой центр власти,
жестким диктатом воли, доминир
единоначалия. Позиция
лидера — вне группы,
он дает краткие, четкие, деловые
распоряжения, его тон неприветлив, его
голос решающий. Действия подчиненных
строго контролируются, руководитель
не дает возможности проявлять им
инициативу.

Автор стиль
предполагает большую дистанцию в
образовании между руковод и подчин, а
также матер мотивацию сотрудников.
Интересы дела
ставятся значительно выше интересов
людей, в общении
преобладают резкость и грубость, критика
в адрес руководителя не приемлема, ведь
только он знает фактическое состояние
дел в коллективе и перспективы дальнейшего
развития. Все
решения принимаются единолично,
мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает
дистанцию в отношениях с подчиненными
и информирует их только о тех фактах,
которые они обязательно должны знать
для выполнения своих задач. Преобладающими
методами управления
являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.

Демократический
стиль руководства
харак распред полномочий, ответствен
и инициативы между руководителем и
подчиненными. Позиция
лидера — внутри группы,
он всегда выясняет мнение коллектива
по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения.

Руководитель
сознательно
децентрализует свою власть,
не навязывает свою волю и чаще всего
делегирует свои полномочия подчиненным
насколько это возможно. Общение проходит
в доброжелательном, вежливом, товарищеском
тоне, в форме просьб, советов и пожеланий.
Дисциплина в
коллективе основывается только на
сознательности подчиненных,
а не на страхе перед начальством. Все
действия не планируются заранее, а
обсуждаются в коллективе, так как
руководитель сознает то, что не может
все знать и предвидеть.

Руководитель
подробно информирует о фактическом
положении дел, Также руководитель
открыт и доверяет своим подчиненным,
во благо коллектива отказывается от
индивидуальных привилегий и поощряет
инициативу.

Попустительский
(либеральный) хар-ся
отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом,
таким образом, позиция
лидера — в стороне от группы.
Работники предоставлены сами себе,
имеют полную свободу принимать
самостоятельные решения по основным
производственным задачам. Похвала и
порицания со стороны руководителя
почти отсутствуют. Стиль управления,
ориентированный на укрепление коллектива
и поддержание человеческих отношений,
наиболее подходит в умеренно благоприятных
для руководителя ситуациях, когда у
него нет достаточной власти, чтобы
обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными. В этих
условиях ориентация на организ сторону
дела может вызвать конфликт, в результате
которого и без того слабое влияние
руководителя на подчин-х упадет еще
больше. Ориентация
на человеческие отношения,
наоборот, может повысить его влияние
и улучшить отношения с подчиненными.
Этот стиль опирается на высокую
сознательность и преданность общему
делу, компетенция и ответственность
за действия передается сотрудникам,
которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем.

10)
10.Трудовые
конфликты — это столкновение
интересов и мнений, оценок между
представителями различных групп по
поводу трудовых отношений. Трудовой
конфликт в зависимости от стадии
развития может иметь различные
формы  проявления:
молчаливое недовольство, бойкот,
открытое недовольство, забастовка,
трудовой спор, массовые увольнения и
т.д.

Функции
трудовых конфликтов.

1.Сигнальная. Возникновение
разногласий в системе социально-трудовых
отношений

2.
Интегративная
приводит к тому, что единый до того
коллектив разделяется на отдельные
группы, 3. Инновационная. В
ходе трудового конфликта вырабатываются
новые правила и нормы трудового
взаимодействия, с помощью которых
преодолеваются препятствия в системе
соц-трудовых отношений 4. Позитивная. 
состоит в совершенствовании системы
соц-трудовых отношений. Если трудовой
конфликт приводит к дезинтеграции
производство и сопровождается ощутимыми
потерями ресурсов, то на лицо негативная
функция конфликта.

5. Соц-псих функция
трудового конфликта состоит в изменении
соц-псих, эмоц климата в производственной
организации.

Виды
трудовых конфликтов.

вертикальные
и горизонтальные конфликты, межличностные
и межгрупповые. 

Причины
трудовых конфликтов

—  недостатки
в работе администрации в планировании
и организации труда; —  бездействие
администрации в улучшении условий
труда; —  незнание или игнорирование
работодателем норм действующего
трудового законодательства, — 
снижение трудовых и социальных гарантий
работающих; — низкая заработная
плата, несправедливые расценки; — 
несвоевременная выплата заработной
платы; —  нецелевое расходование
руководителями финансовых средств;
—   нарушение договорных обязательств
по поставкам, оплате и т.д.;

Различают
следующие формы разрешения трудового
конфликта.

1.
изменение организационно-трудового
порядка, вызвавшего конфликт,

2.Информирование,
т.е. социально-психологическая регуляция,
направленная на перестройку образа
ситуации в сознании конфликтующих
сторон

3.
Трансформация, т.е. перевод конфликта
из состояния бесполезной вражды в
состояние переговоров. 4. Отвлечение —
перенос внимания конфликтующих сторон
на другие проблемы или позитивные
стороны их отношений, это способствует
сплочению

5.
исключение конфликтующих сторон из
общих организационно-трудовых отношений
путем, например, перевода на другие
рабочие места, в другие подразделения,
кадровые замены.

6.
Игнорирование — умышленное невнимание
к конфликту с тем, чтобы он разрешился
сам или чтобы акцентирование внимания
на конфликте не способствовало его
обострению.

Организационные
институты разрешения трудовых
конфликтов. 

Соглашения
и контракты, коллективный договор,комиссия
по трудовым спорам или суд,ведомственных
и межведомственных конвенций.

11)
Управление конфликтами —
это процесс целенаправленного воздействия
на персонал организации с целью
устранения причин, породивших конфликт,
и приведения поведения участников
конфликта в соответствие со сложившимися
нормами взаимоотношений.

Управление
конфликтами связано с тремя видами
действий.

1.Предупреждение конфликтной
ситуации.

2. Разрешение
конфликтной ситуации.

3. Урегулирование
конфликта.

Существует ряд
методов управления конфликтами, которые
по признаку поведения конфликтующих
сторон можно разделить на несколько
групп: внутриличностные, структурные,
межличностные, переговоры, ответные
агрессивные действия. Методы управления
конфликтами подразделяются также по
признаку принадлежности к направлению
управления конфликтами. Практика
показывает, что сложилось три направления
управления конфликтами: уход от
конфликта, подавление конфликта и
собственно управление конфликтом.
Каждое из названных направлений
реализуется при помощи специальных
методов.

Начнем с метода ухода от
конфликта. Его разновидностью является
метод
бездействия.
При этом методе развитие событий
отдается на откуп времени, все происходит
стихийно. Следующая разновидность
этого метода — уступки,
или приспособление.
Руководство соглашается с предложениями
работников за счет собственных
требований.

Сюда же можно отнести
метод
сглаживания,
который используется в организациях,
ориентированных на коллективные методы
трудового процесса.

Подавление
конфликта, в свою очередь, предполагает
использование различных методов.
Например, метод скрытых
действий
применяется в случаях, когда стечение
экономических, политических, социальных
или психологических обстоятельств
делает невозможным открытый конфликт;
отсутствует желание иметь дело с
открытым конфликтом из-за боязни потери
имиджа и пр. Может оказаться эффективным
метод быстрого
решения.
Суть его в том, что решение по задаче,
вызвавшей конфликт, принимается в самые
короткие сроки, почти мгновенным
соглашением.

12) Планирование
персонала – это интегральный элемент
системы управления персоналом,
отслеживающий количественные,
качественные, временные и пространственные
изменения в персонале и его структуре.

Кадровое планирование
позволяет:

— Обеспечить
организацию необходимым персоналом

— Подобрать людей,
способных решать поставленные задачи
и формировать новые подходы к их решению

— Обеспечить
необходимый уровень квалификации
работников

— Обеспечить
активное участие работников в деятельности
организации

Принципы
кадрового планирования:

1.Участие
максимального числа сотрудников
организации в работе над планом на
ранних этапах его составления
2.Непрерывность 3.Гибкость 4.Согласование
планов 5.Создание необходимых условий
для выполнения плана 6.Максимальное
раскрытие способностей работников

Этапы
кадрового планирования:

1.увязка кадрового
планирования с планированием организации
в целом

2.организация
эффективного взаимодействия плановой
группы кадровой службы и плановым
отделов организации

3.проведение в
жизнь решений, способствующих успешному
осуществлению стратегии организации

4.улучшение обмена
информацией по персоналу между всеми
подразделениями организации

Схема процесса
планирования:

Стадии внутрифирменного
кадрового планирования:

подготовительная
(профориентация, профотбор, профподготовка)

распределительная
(набор, отбор, расстановка кадров)

адаптационная
(адаптация, развитие, продвижение)

Типы кадровых
планов:

-долгосрочные
(свыше 5 лет) относящиеся к категории
планов – целей

-среднесрочные
(от года до 5 лет) выполняемые в виде
различного рода программ -краткосрочные
(до года)

13) К преимуществам
кадрового планирования можно
отнести следующие:

1. Организация
лучше подготовлена для преодоления
факторов внешней среды.

2. Позволяет найти
новые и более эффективные способы
управления персоналом.

3. Помогает избежать
как избытка, так и дефицита работников.

4. Обеспечивает
создание и развитие обучения персонала
и преемственности руководства.

6. Позволит избежать
дублирования в работе и улучшить
координацию действий.

Прогнозирование
потребности в персонале строится на
основе анализа прогнозов спроса и
предложения в кадровых ресурсов. Главной
за­дачей прогнозирования является
установление влияния тенденций развития
рынка на изменение потребности в
персонале.

14) Набор персонала 
– это комплектование необходимого
резерва кандидатов на все должности 
и специальности из которых
организация отбирает подходящих
работников.

Процесс набора
включает следующие этапы:

1)планирование персонала
2)разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности,3)поиск персонала 4)составление базы данных по кандидатм на 
вакантные должности 5)отбор персонала 
– т.е. выявление различий и 
выбор лучших кандидатов — решение о 
приеме на работу 6)введение в 
должность работника

Процедура принятия
окончательного решения зависит 
от размеров предприятия, квалификации
работников отдела
персонала, и от специфики вакансии.

15) отбор персонала 
– выбор людей подлежащих найму 
из числа представленных кандидатов.

Обычно процесс 
отбора включает несколько этапов:

1.Выбор резюме.
Резюме – основная составляющая досье
претендента на должность. Его
изучение соответствует первому этапу
отбора, который позволяет работодателю
выделить кандидатов, соответствующих
требованию рабочего места и должностной
инструкции.

2.Оценка кандидата.
Причем при
оценке кандидата следует учитывать и
личные качества. Основными методами
оценки является:

— собеседование 

— тестирование

— проверка рекомендаций

— медицинское 
обследование

Собеседование позволяет
изучить личность кандидата, его мотивацию
и логику профессиональной карьеры.
Собеседование может быть индивидуальным
и групповым. Тестирование –
широко распространенная практика
оценки кандидата. Тесты подразделяются
на несколько категорий в зависимости
от оцениваемых свойств:

— может быть 
тестирование интеллекта, 

— тестирование 
свойств личности, которое характеризует 
поведение кандидата

— тестирование 
профессиональных знаний и навыков

— тестирование 
личных интересов кандидата

Проверка
рекомендаций и
наведение справок заключается в опросе
людей, имевших профессиональный контакт
с кандидатом. Этот метод служит для
подтверждения или проверки сведений,
сообщенных кандидатом, и зачастую
применяется при приеме на должность,
предполагающую известность кандидата
в профессиональных кругах.

Медицинское
обследование необходимо
для подтверждения того, что работник
по медицинским показаниям способен
выполнять ту или иную работу.

1. Окончательный
   выбор кандидата на должность. На данном
   этапе определяющим
   является принятие решение о приеме на
   работу. Причем слишком быстрое решение
   производит впечатление необдуманности
   или субъективности, а слишком затянутое
   решение отпугнет нужных кандидатов,
   они могут принять другие предложения.

Обсуждение 
условий найма
происходит на протяжении всей процедуры
отбора, но после его завершения могут
быть затронуты такие вопросы как срок
найма, денежное вознаграждение,
продолжительность испытательного
срока, причем финальной стадией найма
свидетельствующей о согласии двух
сторон, является подписание трудового
договора.

16)Ориентация(
Адаптация) –  включение личности
в новую для  нее предметно-вещественную
и социальную среду. За период адаптации
человек должен освоить условия трудовой
деятельности, коллективные нормы и
ценности и достигнуть соответствия
требований производства и работника.

Таким образом,
процесс ориентации (адапт) – взаимодействие
работника и организации и 
их взаимное приспособление.

Различают:

Первичная
адаптация. Происходит при первоначальном
вхождении человека
в трудовую деятельность.

Вторичная
адаптация. При переходе работника на
другое место работы или при существенных
изменениях производственной
среды.

Виды адаптации:

Профессиональная,
т.е. уровень
овладения профессиональными навыками
освоения работником
необходимого минимума знаний и
формирования профессиональных качеств
личности.

Психофизиологическая.

Социально-психологическая,
т.е.
приспособление работника к традициям
и ценностям коллектива и к нормам
межличностных отношений.

Общественная,
т.е. взаимодействие
нового работника с общественными
организациями на производстве и
включение его в общественную деятельность.

Адаптация имеет 
своей целью быстрое достижение
рабочих показателей и вхождение 
нового сотрудника в коллектив.

Выделяют следующие 
стадии адаптации:

Ознакомительная.
Работник
получает информацию о рабочем месте,
условиях и оплате труда.

Оценочная. В
этот период работник переориентируется
на новый коллектив при сохранении
прежних установок.
На этом этапе важен контроль за процессом
адаптации.

Заключительная.
Полное
приспособление и включение работника
в трудовой коллектив.

На процесс адаптации
влияют личностные и производственные
факторы. К личностным
относят:- половозрастные  характеристики
— стаж работы – образование —
ценностные  ориентации

Производственные 
факторы – все элементы
производственной среды, т.е. условия,
организация и оплата труда, возможность
профессионально-квалификационного
роста, взаимоотношения в коллективе,
коллективные нормы.

Показателями
уровня адаптации является
удовлетворенность работника различными
сторонами трудовой ситуации.

Профессиональная
ориентация —
это совокупность экономических,
медицинских, социальных, психологических
и педагогических мероприятий, направленных
на развитие профессионального призвания,
выявление интересов, способностей,
пригодности и других элементов, влияющих
на выбор профессии или на смену рода
деятельности.

17)
Планирование расходов на персонал
организации.

Планирование 
персонала — кадровая программа,
направленная на оценку как количественной,
так и качественной потребности в
персонале

При планировании
расходов на персонал используют два 
метода:

1.Метод прямого
счета. Он дает возможность рассчитать
уменьшение численности персонала под
влиянием конкретных
организационных мероприятий и включает
в себя два этапа:

— определение
плановой численности персонала по
отдельным категориям с учетом её
возможного сокращения в результате
запланированных мероприятий

на основе рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска 
продукции определяются уровень 
производительности труда, темпы её
роста по сравнению с базовым периодом
и её влияние на численность персонала.

Таким образом,
данный метод – метод планирования
от достигнутого, т.е. численность персонала 
и производительность труда
рассчитывается в зависимости от
достигнутого и планируемого объемов
производства и испытывают на себе
влияние прошлого периода.

2.Пофакторный
метод. Предполагает выделение факторов,
оказывающих влияние на уровень
производительности труда и оценку их
воздействия. При этом методе первоначально
определяется
базовая численность персонала на
планируемый период при условии сохранения
базовой производительности труда,
затем рассчитывается ожидаемые изменения
численности под влиянием каждого из
выделенных факторов. И в завершении
определяют суммарные изменения базовой
численности и прироста производительности
труда в планируемом периоде.

Таким образом,
планирование производительности
труда и численности  становится
необходимым  инструментом поиска
резервов, использование 
которых позволяет  организации снизить 
расходы на
персонал. Следовательно, планирование
персонала становится более эффективным,
когда оно интегрировано в общий план
развития предприятия.

18) Обучение кадров
является непрерывным процессом их
подготовки к трудовой, общественной
деятельности.Уровень образования и
практический опыт являются ведущими
показателями качества персонала.
Кадровые службы отвечают за соответствие
этих параметров требованиям организации,
за выполнение плана стратегического
профессионального развития персонала
организации.

Универсального
метода обучения не существует, каждый
имеет свои преимущества и недостатки.

Лекционное
занятие.
Традиционная в системе образования
форма обучения, заключающаяся в изложении
материала преподавателем (желательно
с использованием доски). Больше всего
подходит для изучения теоретических
вопросов. Желательно, чтобы обучающиеся
получали методический материал,
соответствующий по содержанию лекции,
а также имели возможность задать вопросы
и закрепить пройденное на занятиях,
использующих другие формы обучения.

 Семинары.
Представляют собой обмен мнениями
участников. Групповое обсуждение больше
всего подходит для освоения обучаемыми
опыта других людей и стимулирует к
пересмотру мнений, позиций, поведения.
Эта форма обучения может использоваться
для закрепления полученных знаний и
опыта, например, в ходе лекционных
занятий.

 Деловые и
ролевые игры, тренинги.
Эта форма — «обучение через действие»
в ситуации, приближенной к реальной.
Обучающиеся выступают участниками
смоделированных ситуаций, в которых
им приходится принимать решение и
действовать. Эти методы помогают
обучающимся уяснить свои сильные и
слабые стороны, оценить позиции и
реакцию других людей, развить навык
общения и изучить новые методики.

 Практическая
работа.
Представляет собой практическое
освоение обучаемыми каких-либо операций
и отработку навыков выполнения этих
операций. Примером такой работы может
быть работа по освоению компьютерных
программ в учебном классе в присутствии
и под руководством непосредственного
руководителя.

Самостоятельная
подготовка.
Заключается в изучении методических
материалов и литературы. Больше всего
она подходит для освоения обширных
теоретических вопросов и концепций и
должна особенно широко использоваться
на ранних этапах обучения.

 Наставничество.
Инструктаж. Разъяснение и демонстрация
приемов работы на рабочем месте, которое
проводится человеком, давно (или успешно)
выполняющим данные функции. Это недорогой
и очень эффективный метод развития
простых навыков, поэтому широко
используется в современных организациях.

Все методы могут
быть разделены на две большие группы
— обучение на рабочем месте и обучение
вне рабочего места. Основные методы на
рабочем месте: практические занятия и
наставничество; вне рабочего места:
лекции, семинары, тренинги.

19) Деловая карьера
-продвижение работника по ступенькам
служебной иерархии или последовательная
смена занятий как в рамках отдельной
организации, так и на протяжении жизни,
а также восприятие человеком этих
этапов.

Карьера может быть
динамичной, связанной со сменой рабочих
мест, и статичной, осуществляющейся в
одном месте и в одной должности путем
профессионального роста.

Она бывает
вертикальной, предполагающей должностное
продвижение по ступеням иерархической
лестницы, и горизонтальной, происходящей
в пределах одного уровня управления,
однако со сменой вида занятий, а подчас
и профессии. Совмещение двух этих
подходов дает так называемую ступенчатую
карьеру.

Процесс планирования
деловой карьеры сотрудника начинается
в момент его найма. Новому сотруднику
необходимо определить перспективы его
развития в данной организации, возможности
карьерного роста. Это и есть первый
этап управления его деловой карьерой.

Второй этап—составление плана
индивидуального развития карьеры
сотрудника. Другими словами, составляется
перечень тех позиций, которые сотрудник
может занимать в процессе карьерного
роста.

Оценивать эффективность
управления деловой карьерой сотрудника
можно, используя следующие показатели:

–
повышение
эффективности управления
компанией;

–повышение
производительности;

–снижение
текучести персонала;

–
соотношение
сотрудников, принятых на ключевые
должности извне, с теми, кто «вырос» до
такой должности в стенах организации;

–
работа над
новыми проектами, как фактор создания
инновационной атмосферы в организации.

_{ВВЕДЕНИЕ}

Актуальность проблемы — современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам власти и лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

Руководство — процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей — значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Влияние — поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определённой зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения.

Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделён властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Цель — это конечный результат.

Неформальные группы и организации возглавляются лидерами (неформальными), которые в отличие от формальных не назначаются, а завоёвывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.

Руководство (или лидерство) в формальной организации осуществляется субъектом, который наделён определённой властью.

Власть определяется, как возможность влиять на поведение других людей.

С понятием «власть» связано понятие властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Лидер во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Цель курсовой работы исследование понятий власти и лидерства, соотношения формальных и неформальных сторон управления.

В соответствии с целью исследования определены его основные задачи:

• рассмотреть понятие власти и ее баланс;

• исследовать понятие лидерства как регулятора управленческой деятельности;

• изучить формальные и неформальные структуры управления.

Структура курсовой работы отвечает решению поставленных задач: исследование состоит из введения, трёх глав, включающих восемь подразделов, заключения и списка использованных источников.

_{1. ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ И ЕЕ БАЛАНСА}

1.1. Понятие власти

Объяснить однозначно, что такое власть трудно, так как власть проявляется в нашей жизни в различных аспектах. В связи с этим говорят о власти природы, власти человека над человеком, власти эмоций, чувств и т.д.

Существует несколько трактовок власти. В одной из них под властью понимают отношения между социальными субъектами. Она появляется именно там, где существуют отношения. Нет отношений — нет власти. То есть власть означает отношения зависимости между людьми. Такое понимание власти относится к бихевиористским её трактовкам.

В телеологических трактовках власть определяется более широко. Под ней понимают не только отношения между людьми, но и взаимодействия человека с окружающим миром. В этом смысле говорят, например, о власти человека над природой. О власти как о реализации намеченных целей говорил Б. Рассел.

Обратившись к истории, видим, что в первобытно–общинном строе власть имела общественную направленность. Она осуществлялась всеми членами рода или племени, основывалась на авторитете старейшин. При дальнейшем расслоении общества и возникновении государства авторитет старейшин был смещён авторитетом публичной власти. Стали возникать аппарат власти, особые принудительные учреждения, которые встали над обществом и отделились от него. Под властью можно понимать также “социальные отношения, проявляющиеся в возможности и праве одного человека или группы людей принимать решения, приобретающие обязательный характер для другого человека или группы”¹.

Власть — это и определённая форма руководства, управления обществом, любым коллективом, объединением людей. Она обеспечивает согласованную деятельность людей. Действия её должны иметь поддержку народа. Однако те, в чьих руках сосредоточена власть, могут применять и принуждение, т. е. подчинять себе волю других, распоряжаться кем–либо или чем–либо.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.

Напротив, авторитет в большей мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности на человека.

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена она имеет 5 основных форм¹:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть. Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчиняться им.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставлять подчиненных исполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Следует выделять такое понятие, как «влияние». Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации, никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий 20-го столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Большинство людей связывает власть с насилием, силой, агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе необязательный компонент власти. Власть – это возможность влиять на поведение других.

1.2. Баланс власти

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффектив­ного существования организации и ее коллектива необходимо соблю­дение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчинен­ных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользу­ется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности от­дельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.

Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает не­компетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с кото­рыми очень сложно и неинтересно¹.

Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших состав­ляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руковод­ства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В ко­нечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной вла­сти. При данном типе руководства понятие «власть» достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне ее. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а, следо­вательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно¹. Состояние зависимости подчиненных от своего руководи­теля может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.).

Эффективность организации, основанная на неограниченной вла­сти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки вы­полнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных усло­виях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интере­сам остальных членов организации, а его уход или устранение разру­шает организационную ситуацию. В любом случае происходит сниже­ние эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Отклонения от нормы в работе коллектива — это не обособленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рацио­нальной управленческой деятельности. Поэтому руководителю необхо­димо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направ­лений грамотного управления персоналом. Все они относятся к облас­ти человеческих отношений и дополняются необходимыми органи­зационными чертами, включающими:

1. должностные инструкции и стандарты;

2) делегирование полномочий;

3) отношения с коллегами;

4) определение конечных результатов;

5) оценку положительных сторон работы подчиненных;

6) оценку отрицательных сторон работы;

7) действия по исправлению ошибок;

систему вознаграждений;

9) систему продвижения по службе;

10) интерес к личности подчинен­ных и др.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненны­ми. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллек­тива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити про­цесса управления¹. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие².

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

_{2. ЛИДЕРСТВО КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ}

2.1. Основа и сущность лидерства

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как:

1 Ведущий, руководитель;

2 Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной¹.

Решение проблем, возникающих, перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

• проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

• достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

• уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

• видение ситуации в целом;

• способность к коммуникациям;

• доверие сотрудников;

• гибкость при принятии решений.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Любое предприятие, учреждение может рассматри­ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организацион­ным структурам правомерно говорить и о двух прису­щих им типах отношений людей: формальных и нефор­мальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологи­ческие, эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официаль­ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций ре­ализующего ее лица¹. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно­шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не­формальный характер. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо­пытный момент. Как бы человек ни стремился стать лиде­ром (а это нечего скрывать мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от то­го, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а дру­гой — в системе отношений неформальных, неофициаль­ных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы соци­ального влияния в группе (коллективе). Но в одном слу­чае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидер­ство) — по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент извест­ной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност­ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие го­раздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста­новится лидером и т.д. Примеров такого рода трансфор­маций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте¹.

2.2. Стили руководства

Стиль руководства в контексте управления – это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Существует несколько стилей руководства:

Авторитарный стиль руководства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами¹.

Демократическое руководство

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “Y”:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

1. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

2. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

3. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения¹.

Существует также ещё один стиль руководства, который носит название либеральный стиль:

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

2.3. Значение лидера в управлении организацией

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность».

Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл.

Лидер должен также выполнять следующие функции:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).

3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Большинство организаций закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации – открытой системе миссия управленческого лидера состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности организации).

Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил¹.

Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.

Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях¹:

а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;

б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформирования.

Для того чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

1. Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.

2. Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.

3. Выработать общее видение цели.

4. Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений¹.

Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации).

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей.

Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих направлениях:

— Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам организации и взаимодействующим с ней структурам для оптимального достижения организационных целей.

— Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает, что какой-либо индивид или группа получают возможность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, которые могут противоречить организационным изменениям.

— Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации. Доступность информации предполагает установление и поддержание разнообразных каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам организации для эффективной деятельности.

— Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией.

— Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).

— Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности¹.

В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и неформальные. Формальная коммуникация предполагает взаимодействие субъектов, исполняющих социальные роли в рамках должностных и общественных обязанностей. Неформальная коммуникация ориентирована на поддержание и развитие отношений, решение личных проблем и проблем групповой динамики. Эффективной может быть как формальная коммуникация, так и неформальная.

Степень эффективности взаимодействия и взаимного дополнения формальной и неформальной коммуникативных сетей во многом определяет продуктивность деятельности организации и эффективность лидерства.

Зачастую при нехватке формальной информации недостаток в ней восполняет неформальная коммуникационная сеть. Передача официальной информации через неформальную сеть приводит к искажению этой информации. Выполнение в рамках неформальной коммуникации функций информирования сотрудников по ключевым проблемам жизнедеятельности приводит к возникновению помех при координации работы членов организации.

В зависимости от влиятельности неформальных лидеров и степени их лояльности официальному руководству организации, доверия и согласия с управленческими решениями и методами управления изменяется сила и влияние неформальной коммуникативной сети.

Влиятельность неформальной коммуникативной сети. Также определяется частотой и свободой общения официального руководства с неформальными лидерами.

Неформальные лидеры выполняют функции хранителей и передатчика информации. Они заполняют «пустоты» формальной коммуникации, объясняют и истолковывают сообщения официального руководства и его действия, аккумулируют многообразную информацию об организации и ее членах. Фактически они формируют общественное мнение относительно политики руководства и оказывают существенное влияние на создание имиджа представителей менеджмента¹.

Итак, барьерами, которые препятствуют эффективной организационной коммуникации, являются:

• страх нижестоящих проявить инициативу и инакомыслие, подменив тем самым лидера;

• отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации;

• непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу вверх;

• потеря и искажение смысла сообщений посредниками;

• феномен группового мышления.

Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации.

_{3. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ}

3.1. Признаки, функции и различия формального и неформального управления

Управлять – это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу.

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества¹.

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения¹:

1. использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

2. жесткий контроль исполнения,

3. учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

1. слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

2. система индивидуальных или коллективных ценностей

3. лидерство

Функции неформального управления:

1. реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

2. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

3. получение и передача необходимой или интересной информации

4. облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

5. сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

6. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

7. создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

8. адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

1. установление статусов, прав и обязанностей членов группы;

2. жесткое определение и распределение ролей;

3. обеспечение единства всех составных частей организации;

4. связь различных подразделений с ее общими целями;

5. целесообразное общественное разделение труда;

6. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации.

Виды структур организации осуществляющих формальное управление: административная структура; оперативная структура. Административная структура. Включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры.

Оперативная структура. Включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например деятельность клерков в страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск.

Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создаются условия для формирования оперативных структур. Медицинские сестры, которые оказывают неотложную помощь в больнице, обычно составляют оперативную группу, так как требуется определенная последовательность во время ухода за пациентом. Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель¹.

Виды структур, осуществляющих неформальное управление: структуры по интересам; группы на основе дружбы. Структуры по интересам. Отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд.

Группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании, каких либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности. Мотивы членства рабочих и служащих в тех или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, которые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие между ними заключается в том, что формальные и административные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформальные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческую потребность в общении.

Хотя группы друзей неформальны, менеджерам следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы – это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.

Ступени возникновения и развития процесса неформального управления:

1. осознанно, стихийно объединяются отдельные группы людей для управления и регулирования каких-либо событий;

2. основой объединения обычно становятся более осознанные эмоции – ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо.

Неформальное управление уже органично развивается, борясь с какой-либо внешней постоянной опасностью:

1. стремление укрепления процесса управления на предприятиях и организациях;

2. объединение людей для более масштабного управления.

Причины побуждающие вступать в неформальные отношения и использовать этот метод управления¹.

Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку формальное управление сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальному управлению, чтобы обрести эти контакты;

Взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать, другие боятся критики. В этих и других случаях люди предпочитают прибегать к помощи неформального управления.

Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальные отношения является осознанная потребность в защите;

Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку в формальных отношениях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации возможен только в неформальной организации;

Симпатия. Люди часто вступают в неформальные отношения просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Существует три источника возникновения неформального управления:

1. функциональная недостаточность самой формальной организации;

2. социальная интеграция в рамках организации;

3. разделение феноменов функций и личности (индивид может варьировать средства)

Различия между формальным и неформальным управлением: неформальному управлению присуще спонтанное возникновение, а формальному – запланированное организацией; основная причина возникновения формальных отношений – эмоции, а неформальных – достижение цели; формальное управление отличается от неформального стабильностью¹.

В формальных организациях основное – достижение целей организации, в неформальных же – удовлетворение потребностей группы. Неформальное управление исходит от отдельной личности. Формальное управление обусловлено положением организации. В неформальных организациях человек обладает личной властью и руководит снизу вверх, а в формальных подчиняется иерархическим полномочиям и управляет сверху вниз. Различаются на угрозу увольнения или понижения в должности в формальном управлении и физические или общественные санкции – в неформальном. Выделятся официальные каналы, хорошо определенные и передаваемые по официальным линиям используемые в формальном руководстве, а также каналы в форме виноградной лозы, плохо определенные и пресекающие постоянные каналы – в неформальном руководстве.

В формальной организации присутствуют все члены рабочей группы, межличностные отношения предписываются должностной инструкцией, руководитель назначается организацией, основой для взаимодействия служат функциональные обязанности или положение.

В неформальную организацию включаются только те, кто «приемлемы», межличностные отношения возникают спонтанно, роль руководства обусловлена результатом членства, основой для взаимодействия являются личностные черты, статус.

Несмотря на то, что существуют два типа управления в России, преобладает формальное руководство. Поэтому необходимо рассмотреть такую особенность формального управления как бюрократия.

3.2. Сочетание формального и неформального управления

Все современные формальные организации являются по своей природе бюрократическими. Часто бюрократия ассоциируется с неэффективностью, бесполезностью, волокитой. В такого рода управлении нередко средства деятельности превращаются в цели. К исследованию бюрократии неоднократно обращались социологи. Наиболее значительный вклад в него внес немецкий социолог М.Вебер. Он ввел понятие «идеальный тип бюрократии» и дал ему следующую характеристику: наличествует четкая иерархия авторитетов, в которой реализуется «цепь» команд сверху. Каждый высший авторитет осуществляет контроль за авторитетом, занимающим более низкое положение в иерархической структуре. Горизонтальные связи отсутствуют¹.

На всех уровнях данной организации имеются письменные предписания, которыми руководствуются официальные лица. Каждый работник получает фиксированный оклад; для получения более высокого оклада индивид должен поступательно продвигаться по служебной (карьерной) лестнице.

Никто из членов организации не владеет материальными ресурсами, которыми он оперирует. В целом бюрократия все более отдаляет рабочих от участия в управлении. Бюрократия – иерархически организованная, зачастую неуязвимая управляющая система, подчиняющаяся своему основному закону функционирования: сохранение своих привилегий, власти и обеспечение своего постоянного воспроизводства.

Носителем системы бюрократического произвола – обязательного атрибута административной власти – является слой привилегированного чиновничества, для которого характерны глубокое чинопочитание, карьеризм, угодничество, замена дела словом. Не будет преувеличением сказать, что бюрократия является антиподом оптимального управления и его врагом номер один.

В нашей стране с удивительной регулярностью появляются грозные указы «о сокращении административно-управленческого персонала», но через самое короткое время количество министерств и ведомств с обширным чиновничьим аппаратом вырастает вновь.

В России бюрократический аппарат стал заметно расти при Петре I. В 1715 году численность чиновников в центральном аппарате и в системе местного управления составляла 5300 человек, и на их содержание ежегодно тратилось около 100 тыс. рублей; через 5 лет, в 1721 году, количество чиновников и расходы на них удвоились. К началу XX века численность бюрократии вновь удвоилась (358 тыс. человек). Бюрократ – талантливый конформист, блестяще владеющий искусством воздействия на личность. Беспощадно точно сказала помощница Рейгана Элизабет Доул, что Президенту в его окружении не нужны сотрудники, умеющие только поддакивать. «Если он говорит «нет», то и мы все говорим «нет». К сожалению, это правило распространяется на окружение практически любого начальника. Законы бюрократии определяют ценность работника по его умению соблюдать установленные правила, ритуалы, оберегать иерархические устои и поддерживать статус-кво во всех случаях служебной практики.

Одним из блестяще отработанных бюрократий способов уклонения от личной ответственности является нехитрый метод передачи решения вопроса коллегиальному органу, различным комиссиям и совещаниям – призыв «поручить комиссии рассмотреть данный вопрос более глубоко и всесторонне» вызывает настороженность у опытного руководителя. Другой блестящий бюрократический прием, известный еще древним римлянам и отшлифованный за столетия до удивительного совершенства, — метод подмены дела словом.

Аналитические данные Института государства и права Академии наук РФ позволяют определить характерные черты бюрократичекого сознания: безразличие к целям и задачам деятельности организации, что проявляется в преувеличении внимания к процедуре, форме в ущерб существу дела. Традиционной маскировкой такого равнодушия являются повышенная бдительность и якобы существующая необходимость выполнять формальные указания, циркуляры и предписания (известна горькая шуточка о медсестре, которая будит больного «Проснитесь, вам пора принять снотворное»).

Подмена общих государственных интересов узковедомственными, корпоративными и особенно частными. Такой чиновник руководствуется в основном формальными указаниями и соображениями карьеры и изначально не только нравственно неполноценен, но и профессионально неэффективен. Вся его деятельность предельно прагматична и рациональна, – важна только та работа, только те люди, которые могут принести личную выгоду.

Консерватизм, боязнь и нежелание перемен (особенно если эти перемены сокращают зону интересов чиновника), предельное сокращение любой неопределенности и риска. Все эти тенденции неминуемо ведут к застою, стагнации¹.

Бюрократ высокого уровня, как и большинство работников сферы управления, по своему талантлив: он великий мастер – имитатор бурной деятельности, виртуозно владеет демагогией и в совершенстве умеет уйти от неприятных, обременительных и ответственных заданий, умеет собирать и утаивать важную информацию, прекрасно ориентируется в корпоративных секретах своих коллег. И все же основа бюрократического сознания – посредственность. Верно заметил Оноре де Бальзак: «Существует только одна гигантская машина, управляемая пигмеями, и это бюрократия»;

Широкое и умелое применение штампа с грифом «секретно» позволяет спрятать важную для коллектива информацию и подкрепить репутацию как надежного, осторожного и бдительного сотрудника. Известно, что крупный итальянский физик Э. Ферми, много настрадавшийся от бдительности чиновничьего аппарата, написал на конверте одного из писем «Совершенно секретно, сжечь до прочтения».

Умение перенести на свою персону регалии того высокого учреждения, где он служит, и, как следствие этого, талантливо играть роль недоступного, барственного вельможи. В этом случае в ход идут отработанные приемы закрытия доступа к барину: милицейский пост при входе в учреждение, неприступный секретарь, длительные сроки рассмотрения просьб и жалоб, резкость и безапелляционность высказываний в адрес рядовых сотрудников и просителей.

Однако бюрократия как форма организации имеет не только недостатки, но и преимущества. Преимущества бюрократии: возможность принимать решения согласно общим критериям; заинтересованность в поддержании высокого уровня компетенции служащих; уменьшение коррупции благодаря полной занятости и фиксированному окладу.

Недостатки бюрократии; сдерживание инициативы работников; исключение из процесса экспертизы талантливых людей; неспособность полностью ликвидировать коррупцию.

Сложность борьбы с бюрократией заключается в том, что не всегда удается распознать, кто прячется под маской добросовестного сотрудника, старающегося сохранить административный порядок и зачищающий организацию от волюнтаризма и хаоса.

Преувеличение или усиление роли формального управления ведет к охарактеризованному выше бюрократизму, делает управление бездушным, механическим и тем самым снижает его эффективность. Но вообще без формального управления также не может быть не только эффективного, но и нормального управления.

Преувеличение роли неформального управления, особенно без учета конкретных обстоятельств работы, анализа ситуации, также чревато отрицательными последствиями. В этом случае управление может рождать бесконечные конфликты, подхалимство, безответственность, протекционизм.

Поэтому для более правильного управления организацией необходимо сочетать формальное и неформальное управление. Факторы, от которых зависит сочетание формального и неформального управления¹:

1. качество персонала: профессионализм, образование, отношение к работе, отношение к менеджеру, динамика личности (самообразование, профессиональный рост и прочее);

2. личность менеджера: человеческие качества, коммуникабельность, профессионализм, доброжелательность, целеустремленность;

3. социально-экономическая обстановка, внешняя и внутренняя. Влияет на возможности варьировать соотношение формального и неформального управления;

4. психологический климат, существующий в управляемом коллективе. Он выступает и как следствие неформального управления. Следствия всегда расширяют или сужают наши возможности. Это касается многих проблем;

5. тип управления: стратегическое, инновационное, маркетинг, корпоративное, антикризисное и прочее;

6. интересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе;

7. динамика развития коллектива, фирмы, организации.

В понимании формального и неформального управления могут проявляться различные тенденции изменения их сочетания. Существуют объективные границы этих изменений, за которыми формальное управление или, точнее попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуации безответственности, отсутствия контроля, конфликтности.

Но если сочетание формального и неформального управления строится в условиях повышения управляемости, тогда степень формализации управления имеет предел, потому что превратить человека в робота невозможно. А вот степень неформального управления может увеличиваться неограниченно. Это объясняется тенденциями развития человека, его сознания, профессиональной подготовки, системы ценностей и прочее. И тогда изменение соотношения формального и неформального управления приобретает другую форму, и тенденции изменения этого сочетания становятся разнообразными, предполагают выбор одной из них по динамическим характеристикам роста соотношения формального и неформального управления.

Методология управления также является важнейшим фактором сочетания формального и неформального управления. Она определяет необходимость использования научного, системного анализа в управлении. Построить необходимое сочетание невозможно без глубокого понимания всех факторов активизации деятельности человека в конкретных условиях его работы, без изучения господствующих в коллективе ценностей и интересов.

И еще один фактор – искусство управления. Именно в сочетании формального и неформального управления наиболее ярко и зримо проявляется то, что называется искусством управления. Искусство управления представляет собой соединение, и не просто соединение, а определенного вида комбинацию способностей, человеческих качеств, опыта и профессионализма менеджера. Ведь в определении меры неформального управления имеет значение интуиция менеджера, способность предвидения и реализм, ощущение опасности и приобретение уверенности. Все это уходит в область искусства управления.

В области неформального управления находится управление менеджером со стороны персонала. Неверно считать, что только менеджер управляет коллективом, что не существует обратного воздействия. И это воздействие не случайное, оно играет определенную роль в общих процессах управления. Обратное воздействие выступает чаще всего в виде реакции коллектива на решения, принимаемые менеджером, и не может не влиять на поведение менеджера в дальнейшем, не может не корректировать процессы управления.

Неформальное управление способствует видению реакции коллектива, своевременному распознаванию изменений в его отношении к делу, миссии, менеджеру. Неформальное управление способствует общей оценке состояния управления. С другой стороны, оно влияет на благоприятные реакции коллектива на действия менеджера, потому что предполагает наличие доверия не только менеджера к подчиненным, но коллектива к менеджеру.

Необходимо также в рамках данной работы рассмотреть динамику развития неформального управления¹:

1. преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения к неформальному управлению, признание этого вида управления и работа с ним. При этом важно помнить, что ликвидация неформальных отношений могут сделать нежизненоспособной и формальные отношения;

2. внимательный учет мнения сотрудников при неформальном управлении, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;

3. постоянный учет влияния принимаемых решений, и в первую очередь на неформальные отношения и недопущение негативных последствий такого влияния.

4. обязательное включение в процесс принятия важных решений участников неформального управления. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких отношений принятым решениям.

Таким образом, можно сделать вывод, что влияние формального и неформального управления на межличностные отношения играет очень большую роль в процессе развития организации.

_{ЗАКЛЮЧЕНИЕ}

Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации.

Большинство руководителей формальных организаций к неформальному управлению относятся отрицательно, считая его результатом плохого руководства. Но неформальные отношения – это явление естественное и от качество общего управления не зависят. Неформальное управление может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное.

Например, неформальная организация может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Из неформальных связей часто вырастает чувство коллективизма во всей организации.

Отрицательное отношение к неформальному руководству в целом ведет к упущению эффективных факторов влияния на формальное управление. В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных отношений. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления, что требует выполнения следующих тезисов.

Признать неформальное управление и сочетать его с формальным.

Прислушиваться к мнению сотрудников – участников неформальных отношений. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальное управление. Для предотвращения слухов ускорять доступность официальной информации. Все эти принципы применимы в России, но необходимо учитывать и специфику нашей страны. Поэтому можно выделить следующие тезисы развития неформального управления:

1. сокращение или ограничение бюрократических приемов: директив, приказов и прочей официальной документации, но в пределах разумного;

2. пересмотр общей концепции менеджмента применительно к российской рыночной экономике;

3. внедрение системы различных кружков (например, кружков качества) и тематических мероприятий (вечеров отдыха, спортивных соревнований и т.п.), но не на директивном уровне, а по желанию сотрудников организации;

4. развивать комплекс обратных связей между руководителем и подчиненными, т.е. общение, обращение за советами, а также возможность совместного принятия решений.

Используя все эти принципы, и все больше развивая неформальное управление, в организации не только будет благоприятный психологический климат, но это позволит ей более эффективно развиваться.

_{СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ}

1. Власть в организации // Организационное поведение: учебник / К. Э. Оксинойд. — М., 2009.

2. Власть и ее влияние в организации // Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М., 2011.

3. Власть и лидерство // Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М., 2008.

4. Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л.Гнатюк. – М.: КНОРУС, 2010.

5. Де, Миз К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера / Де Миз К., Н. В. Балабанов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2.

6. Действенное лидерство: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. Лидерство // Организационное поведение / А. М. Сергеев // Организационное поведение. — М., 2008.

7. Егоршин А.П. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2010.

8. Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. — 2010. — № 3. — С.73-78.

9. Лидерство // Теория менеджмента: учебник для вузов / П. А. Михненко. — М., 2012.

10. Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011.

11. Лидерство и руководство // Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Н. А. Воеводина, Данилова И. А., Нуриева Р. Н. — М., 2010.

12. Лидерство, руководство, власть // Менеджмент: учебник для спо / Г. Б. Казначевская. — 12-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д., 2011.

13. Меновщиков В.Ю. Бюрократы и неформалы: откуда они берутся и почему конфликтуют / В.Ю. Меновщиков // ЭСМ. – 2004. – №6. – С. 30-36.

14. Психологические аспекты организационного лидерства // Управленческая психология: учебник для спо / О. Д. Волкогонова, А. Г. Зуб. — М.: Форум, 2009.

15. Руководство и лидерство // Психология делового общения и управления: учеб. пособие для спо / Л. Д. Столяренко. — 6-е изд. — Ростов н/Д., 2009.

16. Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. — 2009. — N 8. — С.88-90.

17. Сторожук А.Ю. Неформальные отношения в структуре современной российской организации: автореф. дис. канд. социал. наук: 22.00.08/А.Ю. Сторожук; ВАГС. – Волгоград; 2009.

18. Управление персоналом организации: учебник (под ред. проф. Кибанова А.Я.) М., ИНФРА-М, 2011.

19. Формы власти и влияния // Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Альберт М., Хедлури Ф. — 3-е изд. — М., 2008.

20. Чернов С.Е., Абаимова М.Б. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления. -М, ИНЭП, 2012.

21. Честер Барнард. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. – М.: Социум, ИРИСЭН, 2009.

22. Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблема подготовки менеджеров // Личность. Культура. Общество. — 2002. — Т.4, Вып.3-4. — С.159-191.

23. Юркив Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 12. — С.54-56.

24. Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С. 37-44.

1 Власть и ее влияние в организации // Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М., 2011. – С. 268-269.

1 Формы власти и влияния // Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Альберт М., Хедлури Ф. — 3-е изд. — М., 2008. – С. 436-446.

1 Честер Барнард. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. – М.: Социум, ИРИСЭН, 2009. С. 21.

1 Власть и лидерство // Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М., 2008. С. 285-298.

1 Власть в организации // Организационное поведение: учебник / К. Э. Оксинойд. — М., 2009. – С. 270-278.

2 Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. — 2009. — N 8. — С.88-90.

1 Лидерство, руководство, власть // Менеджмент: учебник для спо / Г. Б. Казначевская. — 12-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д., 2011. – С. 216-222.

1 Лидерство и руководство // Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Н. А. Воеводина, Данилова И. А., Нуриева Р. Н. — М., 2010. – С. 132-160.

1 Де, Миз К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера / Де Миз К., Н. В. Балабанов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2. — С. 111-119.

1 Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. — 2010. — № 3. — С.73-78.

1 Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011. – С. 439-481.

1 Лидерство // Теория менеджмента: учебник для вузов / П. А. Михненко. — М., 2012. – С. 260-281.

1 Действенное лидерство: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. Лидерство // Организационное поведение / А. М. Сергеев // Организационное поведение. — М., 2008. С. 167-182.

1 Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011. – С. 439-481.

1 Руководство и лидерство // Психология делового общения и управления: учеб. пособие для спо / Л. Д. Столяренко. — 6-е изд. — Ростов н/Д., 2009. – 243-316.

1 Психологические аспекты организационного лидерства // Управленческая психология: учебник для спо / О. Д. Волкогонова, А. Г. Зуб. — М.: Форум , 2009. – С. 148-177.

1 Сторожук А.Ю. Неформальные отношения в структуре современной российской организации: автореф. дис. канд. социал. наук: 22.00.08/А.Ю. Сторожук; ВАГС. – Волгоград; 2009. С. 14.

1 Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С. 37-44.

1 Юркив Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 12. — С. 54-56.

1 Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблема подготовки менеджеров // Личность. Культура. Общество. — 2002. — Т.4, Вып.3-4. — С.159-191.

1 Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л.Гнатюк. – М.: КНОРУС, 2010. С. 121.

1 Управление персоналом организации: учебник (под ред. проф. Кибанова А.Я.) М., ИНФРА-М, 2011. С. 127.

1 Меновщиков В.Ю. Бюрократы и неформалы: откуда они берутся и почему конфликтуют / В.Ю. Меновщиков // ЭСМ. – 2004. – №6. – С. 30-36.

1 Чернов С.Е., Абаимова М.Б. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления. -М, ИНЭП, 2012. С. 104.

1 Егоршин А.П. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2010. С. 123.

ТЕМА:
ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ

1. Понятие и
природа лидерства.

2. Понятие
власти и влияния. Формы власти.

3. Стили
руководства.

ВОПРОС 1.
Понятие и природа лидерства.

Руководитель организации — человек, который
одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его
цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную
организации.

Любая
организация может рассматриваться с двух сторон: как формальная и неформальная.
В них возникают два типа отношений: формальные – должностные, функциональные и
неформальные – эмоциональные, психологические. Руководство – это феномен
формальных, официальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой
неформальных отношений. Руководитель назначается извне, вышестоящим
руководством, получает соответствующие властные полномочия. Лидер выдвигается
из числа окружающих его людей, равных ему по статусу.

Лидерство – тип
управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной
ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение
людей к общей цели. Лидерство —
это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их
усилия на достижение целей организации.

Лидерство
характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого
уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные
симпатии, стремление перенимать положительный опыт.

Спартак — римский раб- гладиатор, возглавил восстание на
территории современной Италии в период 74 до н. э. — 71 до н. э. Его армия,
состоявшая из беглых гладиаторов и рабов, разбила в ряде сражений несколько
римских легионов. Эти события вошли в историю как Восстание Спартака,
третье по времени крупнейшее восстание рабов в Риме после двух Сицилийских
восстаний.

Александр Македонский
известен как один из самых успешных воинов всех времен и народов. Был учеником
Аристотеля.

В возрасте 16 лет
он Уже Выиграл свою Первую Битву и Основал свой Первый Город

С Помощью своей
Матери он Убедил Многих Людей, Что он Бог

Он Разгромил
Крупнейшую в то время Империю в мире-Персов

Наполеон Бонапарт
— известный французский император, выдающийся полководец и государственный
деятель начала 19 века.

Иисус Христос -Богочеловек
(Совершенный Бог и вместе Совершенный Человек), Сын Божий, воплотившийся ради
Спасения людей,

Будда — духовный учитель и родоначальник буддизма – одной из 3-х
мировых религий. 

Существует три подхода к определению эффективного лидерства. Первый – подход с позиций ЛИДЕРСКИХ
 качеств – предполагает, что лидер должен обладать определенным
набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные
исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять
групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные,
личностно-деловые и моральные.

Назовем
необходимые качества эффективного лидера: настойчиво стремится к управлению
людьми; образован, обладает нетрадиционным мышлением; признает, что не все
знает сам; ставит в известность подчиненных о характере работы; скучный труд
превращает в творческий; уверен в себе; инициативен; умеет ценить время
подчиненных; требователен и строг; умеет поощрять и наказывать; уравновешен,
вежлив и приветлив; обладает чувством юмора; умеет говорить и слушать; умеет
радоваться чужим успехам; честен и неподкупен; самостоятелен и независим;
способен взять на себя риск и ответственность.

Конечно,
лидер должен обладать определенным набором личностных качеств. Однако этот
набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям и
присущим всем руководителям. В разных ситуациях руководители обнаруживают
разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально
важных характерных личностных черт не может быть окончательным. Добавляются все
новые и новые характеристики (знак зодиака, под которым рожден тот или иной
руководитель, почерк, происхождение и т. д.), необходимые для эффективного
лидерства.

Второй
подход к определению
эффективного лидерства – поведенческий, основан на изучении поведения
лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый,
тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для
отбора здесь другой – лидерское поведение. Если первая концепция
основывается во многом на врожденных качествах лидера, то вторая
предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам.
Главное – найти ответ на вопрос, что и как лидеры делают, а не на вопрос, кто
является лидером.

Третий подход — Ситуационный
подход к лидерству
основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля
лидерства и рассмотрении его в контексте совокупности условий, в которых
протекает деятельность лидера, и типа решаемых им задач.

Главной идеей ситуационного подхода
было предложение, что лидерское поведение должно быть разным в различных
ситуациях.

Вопрос2. Понятие власти и влияния. Формы
власти.

•       
Влияние — это любое поведение одного
индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п.
другого индивида. Один
человек может влиять на другого с помощью одних лишь идей.

•       
 В основе управленческой
власти лежит влияние, регламентированное
нормативно-правовыми документами, законодательством и наделяющего руководителя
определенными полномочиями.   

Для
того чтобы оказывать эффективное влияние на людей, руководитель должен обладать
властью. Власть – это возможность влиять на других людей, возможность
осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению.

Власть
и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения
людей и достижения целей организации. Власть – это взаимоотношения,
взаимозависимость между участниками управленческого процесса. Чем
больше зависимость от другого человека, тем больше власть данного человека.
Политолог Роберт Дол объясняет эти взаимоотношения следующим образом: «А имеет
власть над В до такой степени, при которой он может заставить его делать то,
что В не сделал бы в других случаях».^[5] Обладание
властью – это возможность влияния на удовлетворение чьих-то потребностей,
желаний.

Власть
может принимать разнообразные формы.

Основные формы власти.

Власть,
основанная на принуждении,
предполагает влияние через страх, через угрозу удовлетворению потребностей
человека. При этом менеджер использует различные формы наказания: намек на
увольнение, лишение каких-то полномочий, блокирование продвижения по службе,
понижение в должности, выговор, штраф. Есть и более изощренные формы
использования страха и принуждения: вскользь брошенное замечание, которое ранит
самолюбие, предоставление отпуска в неудобное время, сравнение с другими
сотрудниками, которые лучше справляются с заданиями. Это подчеркивает низкую
оценку работника, неуважение его со стороны руководителя и необходимость
работать более напряженно.

Но
принуждение, страх редко приводят к желаемым результатам, хотя могут приносить
временные улучшения. Страх ограничивает инициативу, творчество, снижает
удовлетворенность работой, порождает отчуждение, сопротивление, месть.

Власть
вознаграждения основана
на возможности руководителя обеспечить то, что люди хотели бы иметь. Это один
из самых древних и широко используемых способов влияния на людей. Если
работники согласны принять вознаграждение (благодарность, признание, премию,
повышение заработной платы, назначение на хорошую должность, дополнительный
отпуск, отдельный кабинет и т. д.), то они будут подчиняться приказам,
требованиям и указаниям. Трудность в том, чтобы верно определить вознаграждение
для каждого сотрудника. Деньги и более престижная должность производят
впечатление не на каждого человека и могут не повлиять на его поведение.

Легитимная
(законная, традиционная) власть основана на готовности подчиненными признать власть
руководителя в силу занимаемой им должности. Люди реагируют не на человека, а
на должность, служебное положение руководителя. Они осознают необходимость
подчинения начальству, поддержания дисциплины, соблюдения норм, правил,
традиций организации. Это повышает ее стабильность, предсказуемость, так как
она не зависит от способностей конкретного человека.

Подчиненные
играют главную роль в реализации легитимной власти. Они подчиняются в том
случае, если убеждены в законности приказов. Пределы легитимной власти
ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей,
характерными для организации. Взамен подчиненные получают ощущение
принадлежности к социальной группе, защищенности. Влияние через традиции, должностные
полномочия может значительно упростить процесс принятия решений. В организации,
где традиции очень сильны, а часто прописаны в форме «заповедей», принципов,
точно определено, «что такое хорошо и что такое плохо».

Опасность
влияния через традиции связана с возможностью не заметить новое, а порой –
сопротивления переменам, что приводит к тому, что организация не успевает
вписаться в меняющееся окружение. Кроме того, традиции лучше влияют на людей,
мотивированных защищенностью и принадлежностью. А у современного персонала на
первый план выходят потребности в уважении, успехе, самореализации.

Власть
информации базируется на
возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для
влияния на других людей. Координация информационных потоков и контроль за
коммуникационной сетью делают человека властным. Такой властью обладают не
только люди, занимающие определенные должности, но и их помощники, секретари.

Власть
примера, референтная власть
основана на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения
человека. «Харизма» – термин, используемый для описания притягательных черт
характера некоторых людей. Многие люди попадают под влияние определенного лица
в силу его особенных личностных качеств. Обаяние этого лица (харизма) является
основой референтной власти. Человек, обладающий харизмой, вызывает восхищение,
желание подражать ему, он служит примером для других, идеалом, кумиром,
непререкаемым авторитетом.

Власть
эксперта осуществляется
через влияние на поведение подчиненных посредством специализированных знаний
руководителя, высокого образовательного уровня, опыта, таланта, навыков.
Экспертная власть не связана жестко с должностью. Ее уровень определяется
уровнем компетентности руководителя, специалиста, а может быть, и исполнителя.
Принимая на веру мнение подчиненного, которого руководитель считает экспертом в
своей области, руководитель экономит время, а также, что более важно, формирует
благоприятную деловую атмосферу.

Но
надо иметь в виду, что формирование разумной веры потребует определенного
времени, она менее устойчива, чем вера слепая (основанная на харизме), и в
некоторых случаях разумная вера может привести к принятию менее эффективных
решений. Такое возможно, когда подчиненные, считая руководителя экспертом, не
высказывают своего мнения, не делятся информацией, сомнениями и идеями.

Во
многих современных организациях, где подчиненные имеют высокий образовательный
уровень, ликвидирован интеллектуальный разрыв между ними и руководителями.
В этих условиях становится трудно осуществлять влияние в перечисленных формах
власти. Возникает необходимость сотрудничества со стороны подчиненных.

В
современных организациях должен существовать баланс власти, так
как подчиненные тоже обладают властью над руководителями.

Руководители
зависят от подчиненных в таких вопросах, как

—
предоставление достоверной и своевременной информации,

 —
качественное выполнение заданий,

—
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

—
неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка
необходима руководителю,

—
способность влиять на своих коллег,

—
сотрудничество.

Поскольку
подчиненные тоже обладают властью, руководители не должны злоупотреблять своей
властью, ибо подчиненные могут в ответ продемонстрировать свою власть.
Подчиненные не должны переживать чувство безысходности, ненужности, полной
зависимости от воли руководителя: это ведет к сопротивлению, непокорности,
разрушает благоприятный климат в коллективе, снижает эффективность организации.

Эффективный
руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть
никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения
манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу, принуждение.

Вопрос 3

Стиль руководства — это
характерные черты поведения, приемы и действия, используемые руководителем в
процессе управления. «Стиль руководства влияет на все, что происходит в
организации и отражается на отношениях между коллегами, сотрудниками и
руководителем. Он сказывается на общей атмосфере в коллективе»,

Авторитарный
стиль: собственное мнение забудь дома Название говорит само за себя и подразумевает непреклонный
авторитет руководителя, который строит свою деятельность на жестких
приказах и распоряжениях, не приемлет никаких возражений и не берет в расчет
мнения подчиненных.

Такой стиль руководства подходит армии, полиции, а
также в случае, если на предприятии или в компании низкая дисциплина. «В
области консалтинга и адвокатских услуг, где каждый сотрудник однозначно
личность, такой стиль управления недопустим: ни один уважающий себя
интеллектуал не будет слепо подчиняться навязанной ему воле», — отмечает  Очень часто руководители прибегают к
авторитарному стилю по отношению к новым и молодым сотрудникам, чтобы на
одних напустить страху, а у других завоевать авторитет. Это даст обратный
результат: работник замкнется, замолчит возникшие проблемы, и потом этому
же директору придется месяц разгребать дрова, которые наломал неопытный
сотрудник.

«Авторитарный стиль лучше всего применять в кризисных
ситуациях, при неблагоприятном стечении обстоятельств или на начальном
этапе формирования организации, когда у сотрудников отсутствуют необходимые
навыки», Итак, перечислим недостатки данного стиля. «Длительное
применение авторитарного стиля ведет к тому, что у сотрудников уменьшаются (а
позже и совсем исчезают) творческие инициативы», — «Применение данного стиля
руководства грозит воцарением командно-административных порядков, а это неизбежно
приведет к различным злоупотреблениям властью со стороны руководителей», —

Демократический
стиль: торжество гуманизма

Этот стиль управления подразумевает более высокую степень свободы
действий подчиненными данный стиль преобладает в молдавских компаниях. Его
придерживаются и самые успешные наши менеджеры.

При таком подходе руководитель ничего не навязывает своим
подчиненным, предпочитая контролировать результаты их деятельности.
«Демократический стиль способствует формированию командного духа и создает
дружескую атмосферу в коллективе», —

Данный стиль руководства незаменим в процессе принятия
решений относительно деятельности компании. В действительности это самый
гуманный стиль, потому что сотрудниками управляют без всякого нажима, с
учетом их индивидуальных особенностей и личного достоинства. Минус
такого управления состоит в том, что, «на обсуждение конкретной проблемы и принятие решения часто уходит слишком
много времени».

Либеральный
стиль: анархия — мать порядка

При этом стиле сотрудники наделены полной свободой
действий и могут начинать дело самостоятельно, так, как им видится. Такой стиль
идеален, когда твои подчиненные — высоко творческие люди. «Лично я предпочитаю
либеральный стиль, который вовсе не означает какое-либо попустительство в
управлении. Здесь, как и в других стилях, руководитель должен вырабатывать
директивы, команды и распоряжения, которые подлежат неукоснительному
исполнению»,

 —Впрочем, это касается лишь принципиальных и сверх важных
решений. Что касается более мелких проблем, их надо перекладывать на плечи
нижестоящих менеджеров. Ведь они не должны быть просто «исполнителями», им тоже
следует вносить свою лепту в развитие компании и, конечно, нести за это
ответственность. Иначе, зачем они вообще нужны? У работников должна быть
свобода выбора рабочих задач и самоконтроль. «При таком стиле руководства мои
властные полномочия и организационное влияние максимально снижены. При этом я — ведущий организатор. Думаю, именно в либеральной
обстановке компания может «дышать», как живой организм, и оперативно
видоизменяться в зависимости от требований современности»,

 —Либеральный стиль позволяет менеджеру выслушивать не только
сотрудников, но и критику. «Метод пряника, с моей точки зрения, лучше,
чем метод кнута. Люди не должны работать под дулом пистолета и
чувствовать, что за ними следят. Это мешает творческому подходу.

Либеральный стиль более эффективный, потому что самый флексибельный.
И это доказывает опыт крупных зарубежных корпораций, где используется именно
такой метод управления», «Я не представляю, как можно командовать артелью
художников или группой писателей иначе. Здесь уместен только либерализм»,
Руководитель практически не вмешивается в деятельность людей, а это не всегда
хорошо. Отсюда вытекают и минусы данного стиля управления:
сотрудники при выполнении обязанностей могут «сбиться с пути», потерять
ориентиры и существенно замедлить темпы деятельности, а это приведет к сбою
всего производственного процесса.

Идеальный стиль:
нет предела совершенству

Хотя и говорят, что идеального решения нет, в данном случае
это не так: надо в каждой конкретной ситуации выбирать тот стиль, который ей
соответствует. «Стили могут меняться, и применение какого-либо из них (точнее,
их сочетания) зависит от реального положения вещей: конъюнктуры рынка, опыта и
зрелости руководителя и сотрудников, степени развития данной организации, а
также типа бизнеса. Поэтому важно понимать, что не существует
«универсального» и «самого правильного» стиля руководства»,

Грамотный менеджер выбирает именно тот стиль руководства,
который наилучшим образом соответствует конкретной ситуации и поставленным
целям. «К успеху приведет комбинированный стиль управления: при решении разных
задач разумнее всего использовать разные стили»,

 —Формирование стиля руководства — это длительный,
непрекращающийся и комплексный процесс. «И, как показывает опыт, чтобы быть
успешным руководителем, выбранный стиль не должен противоречить жизненной
философии самого менеджера, он неотделим от его характера, личности и
индивидуальных качеств, которые можно и нужно развивать