Руководство фасилитатора сэм кейнер скачать торрент

19 Апр 2020

Кейнер — Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения (2014)

Авторы: Сэм Кейнер, Ленни Линд, Кэтрин Толди, Сара Фиск, Дуэйн Бергер

Название книги: Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения

Год издания:2014.

Формат: PDF

«Как наилучшим образом организовать процесс группового обсуждения принимаемых решений? Для этого вам нужен фасилитатор — специально обученный человек, который помогает группе думать наилучшим образом.

«Руководство фасилитатора» — настольная книга фасилитаторов всего мира, выдержала более 20 переизданий, став бестселлером в США и Канаде. Одна из лучших в мире книг для консультантов и тренеров, которые хотят научиться применять фасилитационные подходы на практике.

Сэм Кейнер — ведущий мировой эксперт в области принятия групповых решений. Более 30 лет работая с советами директоров крупнейших компаний, он создает и применяет на практике модели принятия групповых решений, в которые вовлечены многие заинтересованные стороны.

В книге представлено более 200 ценнейших инструментов и техник для поддержки группового процесса мышления.

«Руководство фасилитатора» позволит всем тренерам и консультантам расширить репертуар методов и навыков, пошагово освоив новую для себя роль фасилитатора.»

Продажник:

Скачать

:

«Директор всегда одинок. Все важное приходится делать самому. Советуясь с подчиненными, ты демонстрируешь им свою слабость. Все решения сильный руководитель принимает единолично».

Много лет слышу эти мотивы в откровениях отечественных бизнесменов. До сих пор объяснял для себя популярность в наших краях авторитарного стиля управления наследием советских времен. Но вот взял в руки книгу Сэма Кейнера «Руководство фасилитатора» (вышла в издательстве Дмитрия Лазарева) – и меня осенило: дело не только в наследии.

Да, разумеется! Дело не только и не столько в отсутствии желания следовать командному (в смысле команды как группы) стилю управления, основанному на сотрудничестве. Одного желания мало. Много раз был свидетелем искренних попыток руководителей тех или иных компаний использовать при принятии решений мощь группового опыта и коллективного интеллекта. Но эти попытки, в лучшем случае, заканчивались имитацией плодотворного обсуждения, в худшем – провоцировали внутрифирменные конфликты, но чаще всего – оставляли сотрудников компании равнодушными. И все возвращалось на круги своя: «Я одинок, все важное приходится делать самому», – и т.д.

Единственное, что утешает: эта ситуация характерна не только для постсоветского пространства. Сэм Кейнер, фасилитатор номер один и ведущий мировой эксперт в области принятия групповых решений, пишет: «Преимущества группового принятия решений широко разрекламированы. То, что решено группой – тщательнее продумано. У принятого множеством участников решения – больше убежденных сторонников. И в целом решения оказываются куда качественнее, чем обычные. Однако воплотить эти преимущества в реальность часто не удается. Плодом работы группы становятся некреативные, откровенно слабые и посредственные решения.

Почему так происходит? Ответ во многом кроется в ценностях нашей культуры, которые делают реальное мышление в группе крайне затруднительным. Часто, не осознавая этого, люди выносят оценочные суждения, блокирующие спонтанное мышление и удерживающие участников обсуждения от откровенности в репликах. Например, идеи, выраженные нескладными фразами или умозрительными терминами, чаще всего в коллективном восприятии значительно проигрывают идеям, которые были выражены красиво, по всем правилам риторики. Поэтому прилагать значительные усилия, которые позволяли бы найти выход из сложного положения, многим оказывается неинтересно. Куда приятнее хлесткие оценочные суждения и красиво сформулированные выводы. Составление «планов действий» (неважно, насколько они выполнимые) принимается часто за «реальную работу», тогда как скрупулезный анализ причин проблемы вызывает недовольство и расценивается как «проволочка». Наконец, от каждого из участников требуется выполнить противоречивые задачи: говорить откровенно, но не задавать слишком много вопросов; быть эмоционально включенным, но не нервничать; обсуждать все тщательно, но очень быстро. И все это нужно сделать правильно с первого раза! Короче говоря, общепринятые нормы не помогают эффективно организовать групповой мыслительный процесс».

Знакомо? Тогда вот простой и эффективный инструмент, который можно использовать для диагностики качества обсуждения, для понимания, на каком этапе находится дискуссия и какие препятствия предстоит преодолеть, а также для обучения всех участников группы навыкам совместной работы. Это «Ромб группового принятия решений», созданный Сэмом Кейнером и его командой. Он (как и книга в целом) будет полезен не только фасилитаторам, тренерам и консультантам, но и руководителям компаний, проектных групп, функциональных подразделений – всем, кто стремится сделать работу своей команды эффективной.

В левой части картинки вы видите мини-ромб «типичной дискуссии», на первом этапе которой работает т. н. «расходящееся мышление» (участники дискуссии высказывают различные мнения), а на втором – «сходящееся мышление» (участники оценивают собранные предложения и вырабатываю общее решение). Проблема в том, что в ходе типичной дискуссии обсуждаются устоявшиеся, шаблонные и, порой, откровенно банальные решения. Участники боятся покидать область известного (своего рода зону комфорта) и стремятся поскорее закончить дискуссию. Да, это хорошо работает, когда проблема относительно проста: тогда бывает достаточно перебрать известные группе решения и выбрать самое очевидное.

Увы, далеко не все проблемы, с которыми сталкиваются компании, просты и очевидны. Требуется стимулировать расходящееся мышление, чтобы участники смогли выйти за рамки устоявшихся взглядов и начали генерировать новые идеи, смело высказывать нестандартные мнения. Затем нужно помочь участникам пройти зону дискомфорта. Обойти стороной или «перепрыгнуть» ее не удастся, поскольку необходимость совместить чужие нешаблонные мысли со своими собственными всегда вызывает психологическое сопротивление. На этом этапе фасилитатор, руководитель команды и ее участники должны приложить максимум усилий для осмысления, интеграции, обобщения предложений друг друга (зато, как отмечает Сэм Кейнер, группы, способные успешно проходить зону дискомфорта во время дискуссий, как правило, наиболее эффективны в совместной работе). Когда же зона дискомфорта пройдена, найти окончательное решение в «зоне схождения» – уже дело техники.

В бестселлере Сэма Кейнера, выдержавшем более 20 переизданий и ставшем настольной книгой фасилитаторов всего мира, вы найдете более 200 инструментов и техник, позволяющих группе успешно пройти путь от постановки проблемы до принятия решения.

Например, на представленной ниже картинке упоминаются альтернативы наиболее распространенным вариантам группового обсуждения, таким как открытая дискуссия и презентация (доклад).

Сэм Кейнер обращает внимание, что именно открытая дискуссия и презентация больше всего сковывают групповое мышление, поскольку требуют отточенных формулировок и отшлифованных предложений. Поэтому автор рекомендует и подробно описывает в книге целый набор альтернативных форматов, позволяющих участникам дискуссии мыслить шире и без опаски озвучивать «черновики» своих мыслей. Это, например, и «опрос по кругу», дающий возможность высказаться «молчунам», и «пазл», позволяющий каждому обменяться мнениями как с единомышленниками, так и с оппонентами, и «аквариум» облегчающий взаимопомимание между представителями разных профессий и т.д.

«Если организовать групповую работу надлежащим образом, именно она дает надежду найти выход из самых сложных ситуаций, – пишет автор. – Но мало просто объявить: «Отныне мы ведем обсуждение как единая команда». Необходима смена парадигмы общения: вся группа должна сознательно преодолевать сложившиеся навыки, привычки и предубеждения». Другими словами, все участники группы должны принимать участие в обсуждении, взращивать общую ответственность и находить т.н. «взаимно включающие» решения. Это и является сутью групповых технологий принятия решений, описанных в книге «Руководство фасилитатора».

Как выглядит процесс принятия решений в ваших командах? Если вам нужно принять совместное, устраивающее всех, решение, то как вы достигаете консенсуса? С какими сложностями сталкиваетесь? Если у вас есть молчуны, то решение принимают самые громкие?

Меня зовут Александра Баптизманская, мы с Евгенией Чумачковой и Оксаной Сливинской работаем Agile-коучами, у нас есть небольшая компания Co-Actors. Сегодня мы научим вас, как при помощи довольно простых фасилитационных техник помочь принять решение группе — не единолично, не демократическим способом и не методом «Два лида договорились». Расскажем, как вовлечь всю группу и провести ее через этот процесс — от генерации идей через споры-обсуждения к выбору решения, которое устроит всех, и достичь консенсуса.

Когда нас зовут научить фасилитации, то на вопрос «Зачем вы хотите этому научиться?» люди так формулируют свой запрос: «Мы хотим не только более эффективно встречи проводить, а больше вовлекать людей в принятие решений. Исполнителей и программистов — в продуктовую работу, в работу над процессами, чтобы они больше высказывались». После чего задают нам вопросы: «Как разговорить молчунов? А если в компании есть костяк из старожилов, которые принимают все решения, а остальные люди ничего не принимают?»

Однако фасилитация — это не только способ повысить вовлеченность команды и провести встречу, где все выскажут идеи и примут решение. Это также возможность выращивать в компании культуру вовлеченности и ответственности. На этот счет в книге Майкла Вилкинсона существует хорошая формула:

По мнению Майкла, очень много решений и изменений в компаниях проваливаются не потому, что они были не верны. Вполне может быть, что первый компонент этой формулы (правильность решения) присутствовал. Но люди, которые его реализовывали — скорее всего, не участвовали в принятии решения — и тем самым не были ему привержены. 

Их уровень приверженности может быть очень низким, потому что  им непонятно, почему так решили: они не принимали участия ни в сборе вариантов, ни в расчете, что будет лучше. Они не знали предысторию и не обдумывали риски. Нет, им просто принесли готовое решение для воплощения. Поэтому они не очень готовы его двигать вперед и сдаются при первых препятствиях. У них даже могут быть свои решения, в результате чего они могут саботировать присланные.

Чтобы принять именно эффективное решение, нужно соблюсти оба условия: решение должно быть правильным, а у людей должен быть высоким уровень приверженности этому решению.

Один из лучших способов сделать решение правильным — это вытащить знания из разных голов. Если послушать отдельно бэкенд-специалиста, отдельно тестировщика, который до этого в Озоне или Амазоне работал, и отдельно пригласить маркетолога, то, возможно, что решение, которое мы примем, будет взвешенным. Просто по принципу, что пять голов лучше, чем одна. 

Когда мы все вместе примем это решение, то люди будут готовы его тащить, до последнего «топить» за него и даже убеждать соседние команды. Потому что это их решение, и это — про приверженность. 

Однако принятие решений в группе — обычно нетривиальная задача: нескольким людям принять одно решение бывает сложновато. И, прежде чем перейти к фасилитации, давайте посмотрим,  почему есть сложности и как их избежать.

Миф о групповом принятии решений

Обычно люди так себе представляют совместное принятие решения: есть какой-то вопрос, который нужно решить, и все присутствующие высказывают об этом свое мнение. Из каждой идеи возникает еще три — и так они множатся и перетекают одна в другую. А потом каким-то волшебным образом все участники как-то договариваются, одна идея становится самой лучшей и побеждает:

Множество встреч проходит именно по такой схеме: люди надеются, что в конце получится принять решение. Но реальность обычно выглядит иначе:

Люди высказываются, идеи множатся, перетекают одна в другую и… повисает молчание. Потому что идеи очень разные, и как договориться — непонятно. Все сидят, иногда смотрят на менеджера: «Что теперь?» Если выйти без решения, то встреча совсем бесполезной будет. Поэтому в итоге самый ответственный человек (или самый громкий в команде, или самый экспертный, или тимлид, или архитектор) принимает решение.

Уровень приверженности этому решению, понятно, будет не очень велик. Если вы были за вариант А, а менеджер выбрал вариант С, то в худшем случае вы будете его саботировать, в лучшем — не очень много в него вкладываться.

Известный фасилитатор Сэм Кейнер предложил очень эффективную схему принятия решения в группе. Ключевая идея в том, что процесс очень важно разделить на три этапа и на каждом из них использовать свои техники.

Зона расхождения

Наверняка вы помните ретроспективы, где принимали решения «писать без багов», «лучше тестировать» или «быть более ответственными». Это всё очевидно, но не работает — потому что эти решения на поверхности и неконкретны.

На самом деле этот этап нужен для генерации идей, чтобы люди но не только сильно разошлись в идеях, но и услышали друг друга. А ваша цель как фасилитатора — помочь людям максимально включить креативное нестандартное мышление и уйти от обыденных идей, которые вы уже попробовали и они не сработали.

Помогите высказаться всем присутствующим. Потому что обычно говорят несколько громких персон, а остальные свое мнение придерживают: «А вдруг скажу какую-то глупость? Лучше промолчу. Тут умные люди, которые всегда принимают решения — кто я такой».

Зона стонов

Вспомните момент в мозговых штурмах, когда мнений и идей становится довольно много, и некоторые из них — уж очень странные. Обычно люди начинают сразу их критиковать и говорить, что так не сработает. В этот момент они перестают друг друга понимать, потому что это не очень комфортно, когда мнения слишком разные. Кажется, зачем мы здесь собрались, мы вообще команда или где?! В команде появляется разлад, и чтобы этого избежать, менеджер просто принимает решение сам.

Задача фасилитатора на этой стадии — помочь людям услышать друг друга, понять потребности, договориться. Это этап обсуждения и формирования взаимопонимания, всё еще без фильтрации и выбора идей. 

Зона схождения

Это этап выбора идей. Здесь ваша цель, как фасилитатора — помочь людям отфильтровать идеи из множества вариантов, которые проявились. Приоритезировать их и выбрать те, что устраивают всех для движения дальше. А также вам нужно убедиться, что все в команде готовы дальше это решение тащить, следовать ему и за него бороться. Только здесь можно начинать сходиться, голосовать и выбирать. В конце концов это и поможет вам принять решение.

Если мы разделим процесс на эти три этапа, то сможем принять решение, в которое все внесли свой вклад, все поняли и все ему привержены, у всех есть commitment. 

Теперь посмотрим на несколько простых техник на каждом этапе, чтобы профасилитировать команду и пройти этот непростой ромб группового принятия решений.

Фасилитация на практике

Представим, что мы — депутаты Государственной Думы, и социологи принесли нам самые актуальные вопросы, которые волнуют людей. Один из них: как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период? И рассмотрим все три шага принятия решений на этом примере.

Шаг 1. Расходящееся мышление

Этот этап может вам показаться слишком простым, но не спешите делать выводы. Всё, что вам с командой нужно делать здесь — это в течение двух минут записывать свои идеи на стикерах и наклеивать их на лист, при этом ничего не обсуждая. Если что-то совсем непонятно, то, конечно, можно задать вопросы. Но кроме этого, ничего не критикуем, не фильтруем и не обсуждаем — просто генерим идеи.

Пишите идеи лаконично, и этому как раз способствуют стикеры. Они маленькие, много на них не напишешь, и тем самым они минимизируют лексику и конкретизируют ваши идеи.

На этом этап расхождения закончен, и его суть — молчаливый мозговой штурм, благодаря которому молчуны смогут что-то написать. Даже если в вашей команде есть доминантные участники, которые своим мнением могут их «давить». 

Цель этапа: нагенерировать много идей по обсуждаемому вопросу.

Техники: Перекрестный и молчаливый мозговой штурм. Команда сразу видит, что пишут все участники, и это помогает новым идеям возникать и множиться.

Чего не делать: не обсуждать, не критиковать, не фильтровать идеи.

Что делает фасилитатор. Пресекает обсуждение и критику идей. Поощряет расходящееся мышление вопросами типа «Какие еще есть идеи?». Засекает таймер. Здесь у фасилитатора еще не очень активная роль, но его нужно выбрать в любом случае — одного для всех этапов или разных для каждого.

Шаг 2. Формирование взаимопонимания 

У этого этапа другая очень важная цель — сформировать взаимопонимание. Прежде, чем сходиться и выбирать идеи, голосуя за них, вам нужно, чтобы позиция каждого в команде была услышана.  После этого  понятно: что имеется в виду и почему человек считает, что это хорошая идея. В этой «зоне стонов» ваша задача фасилитатора — помочь людям услышать друг друга и договориться.

Каждому участнику нужно коротко представить свою идею, например: 

• Мои идеи, как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период, очень простые — мне кажется, надо посадить больше елок, потому что вечнозеленые растения не опадают и выглядят более живенько. 

• Предлагаю делать зимние праздники с огоньками. Я была в Швеции и в Норвегии, там очень популярны ярмарки с обогревателями, с огоньками. Их ждешь, они создают теплое ощущение. 

• В Петербурге уже есть глинтвейн-станции — давайте введем бочки с глинтвейном. Мне кажется, таких нужно больше, чтобы петербуржец мог согреться и быть в приподнятом настроении. Вообще нужно легализовать глинтвейн, не считать его алкогольным напитком.

• Есть идея красить стены домов яркими цветами, чтобы у людей было больше хороших впечатлений и всё было не такое серое, потому что в Петербурге очень много серых цветов.

• Возить людей в Сочи. Или альтернатива — весь Питер со всеми людьми перенести в район Сочи. Или выдавать путевки на Бали.

• В первую очередь я задумалась, как этот период влияет на физиологию и психику. Поэтому предлагаю обеспечить всех льготными ультрафиолетовыми лампами, чтобы у них витамин Д вырабатывался. Также мелатонин можно бесплатно выдавать. Еще можно телу помочь через абонементы в банях и на психотерапию. 

• Раздать денег.

После того как всем идеи стали ясны, предложите их сгруппировать. Есть ли среди них похожие? Какие можно переместить поближе друг к другу и соединить кластеры? Объедините в кластеры то, что хорошо объединяется, например:

• Кластер привнести в город цвета — это идеи про яркую одежду и елки. Можно добавить зимние праздники и стрит-арт.

• Кластер про праздники: бочки с глинтвейном и зимние праздники с огоньками.

• Про здоровье и помощь телу: мелатонин с психотерапией, бани, ультрафиолетовые лампы.

• Кластер про поездки в теплые места: две идеи про Сочи — вывозить в Сочи и скидки на билеты, к ним можно добавить про путевки в теплые страны. 

• Остальные идеи настолько разные, что не группируются. 

Не старайтесь сгруппировать слишком сильно, у нас нет цели сгруппировать все идеи. Но важно этим кластерам дать конкретные названия, потому что потом вы с ними будете работать. Это можно делать, просто обводя на флипчарте стикеры и записывая названия:

Важно! Обводите кластеры так, чтобы их размеры были одинаковы — это подчеркнет что маленькие кластеры имеют такой же вес, как и большие. Иначе у людей может возникнуть впечатление, что из-за большого размера кластер важнее. Важно учитывать и одинокие стикеры, потому что гениальные идеи иногда представлены в одиночном формате.

Важно, чтобы кластеризовала группа, а не фасилитатор. Который не настаивает, а просто следит за процессом и помогает. Если вы будете делать это сами, то группа кивнет, но ее уровень приверженности сильно упадет. Не совершайте эту ошибку. Даже если люди поначалу не хотят вставать и идти к флипчарту перетаскивать бумажки — будьте настойчивы, просите их самостоятельно объединить идеи. Скажите: «Ребята, группируйте, а я отхожу». Так они понимают, что у них нет никаких вариантов.

Если они все же никак не вовлекаются и сидят со страдающим выражением лица, то имеет смысл уточнить, насколько для них актуален вопрос. Возможно, эта тема нужна только вам или кому-то одному из них, и тогда странно ждать от людей вовлеченности. Можно задать фрустрирующий вопрос: «Ребята, вы так активно генерили идеи, но совсем их не кластеризуете — в чем дело? Поясните, странная динамика, очень любопытно!»

Кластеризация — это способ проще, чем что-либо. Однако бывают ситуации, когда идеи слишком разные, и объединить их сложно. В этом случае можно использовать матрицу — либо дополнительно, либо изначально вместо кластеризации. Выбирайте, как вам больше хочется: группировать стикеры или разместить по матрице.

Все гениальное просто, поэтому мы предлагаем очень простую матрицу 2х2 с двумя разрезами: 1. Эффективно/неэффективно и 2. Дорого/дешево:

Профильтруйте все идеи, используя такие разрезы или задайте другие параметры: например, высокорискованно/низкорискованно, быстро/медленно, просто/сложно. Конечно, будут и плохие идеи, и неэффективные и дорогие. Мы обычно предлагаем проголосовать только за два верхних, самых продуктивных квадрата: «дешево и эффективно» и «дорого и эффективно». Но лучше всего стремиться из «дешево» в «дорого».

Цель этапа: Хорошо понять позицию каждого (суть, аргументацию, потребности).

Чего НЕ делать? Не критиковать, не фильтровать идеи.

Техники: представление своих идей, раунд вопросов, кластеризация и матрицы.

Что делает фасилитатор? Помогает взаимопониманию: услышать и понять людям друг друга. Задает вопросы, чтобы люди лучше поняли друг друга. Пресекает критику и попытки отфильтровать идеи. 

Шаг 4. Сходящееся мышление 

На этом завершающем этапе мы сходимся в новом мозговом штурме, чтобы отфильтровать идеи и выбрать из них наилучшие. И убеждаемся, что все люди привержены и готовы следовать им дальше. Очень простая, но гениальная техника для этого — голосование точками.

Каждому участнику выдайте маркер и условные три точки, которые можно отдать трем разным кластерам. То есть голосование идет не за конкретные идеи (стикеры), а именно за кластеры. Каждый ставит свои точки рядом с теми кластерами, которые, по его мнению, стоит взять в дальнейшую работу:

Чтобы рассчитать нужное количество точек для голосования, представьте себя участником. Обычно хватает 3-4 точек, потому что две — маловато и будет сложно выбрать, а шесть — многовато, всё будет в точках. Если стикеров очень много, то можно дать пять точек. Если кластеров не очень много, то можно и две.

Вы, как фасилитатор, подведите итоги: каким кластерам отдано больше всего голосов? Если при голосовании получилось одинаковое количество точек, то можно выдать еще одну и предложить второй тур. Если и после этого вы не договорились, то вернитесь на предыдущий пункт, где обсуждали, почему это важно и почему это хорошая идея. Возможно, после этого все смогут сойтись во мнении.

После этого, чтобы проверить, что этот выбор действительно поддерживают все, проведите римское голосование. У этого голосования три позиции:

1. Категорическое «за» — большой палец вверх;

2. Категорическое «против» — большой палец вниз;

3. Средняя позиция. Она очень важна, и не означает «мне всё равно». Она звучит как «может быть, у меня есть идея получше, но я ОК, ответственность разделяю, готов, подписываюсь, беру».

Если один человек проголосовал нейтрально, то можно его опросить, почему: может, что-то надо добавить. Если вся группа стоит на нейтральной позиции, то возможно, вам стоит еще раз обсудить кластеры — очевидно, люди не очень закоммитились. 

Дальше опросите тех, кто опустил палец вниз. Есть ли что-то, что можно поменять в этом решении, чтобы выбор был хотя бы нейтральным, чтобы человек был хотя бы не против? Это один из самых конструктивных вопросов фасилитатора, а вовсе не «почему человек против», и «критикуешь — предлагай» (есть такое поверье). И по нашему опыту — самый быстрый способ прояснить потребность человека.

Иногда люди против просто потому, что их не устраивает маленькая деталь, что-то забыто или есть небольшой риск. Они глобально не против, просто видят этот нюанс. Если их спросить, что изменить, то они обычно становятся в среднее положение или даже «за».

И если у человека есть объяснения, то обсудите их с группой. Например, это может выглядеть так:

— Мне только что пришла финансовая сводка, и я понимаю, что нам не хватит денег и на мероприятия по приданию цвета городу, и на мелатонин. Какие у меня есть идеи, чтобы два этих кластера взять — я бы либо профильтровала идеи про цвет и из них что-то дорогое выкинула, либо без мелатонина в этом году придется обойтись.

— Мелатонин мы же сами будем производить, это дешево, плюс, продавать его будем и заработаем на этом.

— Ок, я готова взять мелатонин, если мы проверим, что стоимость одной пачки с учетом нашего производства не будет превышать 115 рублей — это то, что в нашем бюджете.

Во всех обсуждениях ориентируйтесь по ситуации. Если есть только один победитель, то можно так и оставить. Но если команда хочет взять больше, то выбирайте еще одно решение. И, конечно, если больше 4 человек в команде против, то не имеет смысла спрашивать, почему. Это решение точно провальное, переходите к другому. 

Завершение. План действия

Закончив все обсуждения, обязательно составьте план действий, чтобы понимать, с чем вам дальше работать. Без плана действий любая идея рискует быть забытой. Распишите,  кто, что и когда делает. В кластерах с очень разными идеями можно приоритезировать, с какого решения вы начнете, для этого нарисуйте еще один ромб на схеме:

Дополнительно, чтобы убедиться, что план действий реалистичный, можно провести еще раз римское голосование. Люди иногда очень оптимистичны, когда составляют планы. И, если все решили, что потянут его — выделите время в следующем спринте (или как вы работаете), на то, чтобы это сделать.

Если после утверждения плана действий кому-то пришла другая идея или в общей ситуации произошли изменения, то для поправок запускается новая итерация. 

Вишенкой на торте может стать сбор обратной связи. Например, о том, как встреча прошла. Было ценно было или нет? Соответствует ли инвестированное во встречу  время тому выхлопу, который люди получили? 

Цель этапа: Прийти к решению, которое устраивает всех.

Чего HE делать? He принимать решение большинством. Не принимать одному человеку решение за группу.

Техники: Dot voting и Consensus check.

Что делает фасилитатор? Применяет техники. Помогает договориться.

Выводы

Мы с вами прошли по шагам все три этапа встречи: 

1. Сначала сделайте мозговой штурм на стикерах, где вся команда выскажет свои идеи;

2. Потом как фасилитатор, помогите группе договориться и понять друг друга, кто что имел в виду;

3. Сделайте кластеризацию идей или разбейте их по матрице, после чего проголосуйте и составьте план действий.

Главные мысли:

• Лидерство не в том, чтобы вести за собой, а в том, чтобы растить команду.

• Люди вовлечены, когда они чем-то владеют и могут принимать решения.

• Постепенно втягивайте команду в принятие решений.

• Изучайте фасилитацию, чтобы помогать людям договариваться и принимать решения.

Мы очень увлечены фасилитацией, поэтому если вам понравилось и вы хотите в эту тему погрузиться больше, то предлагаем подписаться на наш Telegram-канал Нестыдная Фасилитация. Там мы постим разные сюжеты ретроспектив, техники мозговых штурмов, советы для фасилитаторов.

Наш мастер-класс на эту тему на конференции TeamLead Conf 2021:

17-18 мая на площадке из двух этажей Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.

15 апреля — последнее повышение цены, можно забронировать билеты до этой даты, а выкупить позже.

Название: Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения
Автор: Сэм Кейнер, Ленни Линд, Кэтрин Толди, Сара Фиск, Дуэйн Бергер
Год выпуска: 2014
Цена: 1 192 руб
Сайт: http://www.ozon.ru/context/detail/id/19677532/
Описание: Как наилучшим образом организовать процесс группового обсуждения принимаемых решений? Для этого вам нужен фасилитатор — специально обученный человек, который помогает группе думать наилучшим образом.
«Руководство фасилитатора» — настольная книга фасилитаторов всего мира, выдержала более 20 переизданий, став бестселлером в США и Канаде. Одна из лучших в мире книг для консультантов и тренеров, которые хотят научиться применять фасилитационные подходы на практике.
Сэм Кейнер — ведущий мировой эксперт в области принятия групповых решений. Более 30 лет работая с советами директоров крупнейших компаний, он создает и применяет на практике модели принятия групповых решений, в которые вовлечены многие заинтересованные стороны.
В книге представлено более 200 ценнейших инструментов и техник для поддержки группового процесса мышления.

#1

Off
 

#2

Off
 
polpred

#3

Off
 
Kartal

#4

Off
 
Vital555

#5

Off
 
haled

#6

Off
 
Lianer

Название: Руководство фасилитатора
Автор: Сэм Кейнер

Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения.

Как наилучшим образом организовать процесс группового обсуждения принимаемых решений? Для этого вам нужен фасилитатор — специально обученный человек, который помогает группе думать наилучшим образом.
«Руководство фасилитатора» — настольная книга фасилитаторов всего мира, выдержала более 20 переизданий, став бестселлером в США и Канаде. Одна из лучших в мире книг для консультантов и тренеров, которые хотят научиться применять фасилитационные подходы на практике.
Сэм Кейнер — ведущий мировой эксперт в области принятия групповых решений. Более 30 лет работая с советами директоров крупнейших компаний, он создает и применяет на практике модели принятия групповых решений, в которые вовлечены многие заинтересованные стороны.
В книге представлено более 200 ценнейших инструментов и техник для поддержки группового процесса мышления.

«Руководство фасилитатора» позволит всем тренерам и консультантам расширить репертуар методов и навыков, пошагово освоив новую для себя роль фасилитатора.

«В кросс-функциональной среде, где для высококачественных размышлений встречаются люди с различными точками зрения, высококвалифицированный фасилитатор может привнести большую ценность. И один из лучших в этом — Сэм Кейнер.
Руководство фасилитатора предоставляет полный набор моделей и инструментов, позволяющий компании извлечь выгоду от качественной фасилитации совместного процесса принятия решений. Я видел методы Сэма в действии и могу засвидетельствовать их силу и эффективность».
Пьер Омидьяр, основатель и председатель совета директоров eBay

«Основной целью нашей организации является поиск инновационных решений сложных социальных проблем. Мы знаем, насколько сложно фасилитировать дискуссию, в которой участвует много заинтересованных сторон. Эта удивительная книга представляет собой исчерпывающее руководство для решения этой проблемы. Я работала со множеством консультантов в течение последних 16 лет, и подход Сэма Кейнера является лучшим с точки зрения внедрения долгосрочных, системных изменений».
Крисс Дигельмайер, директор Центра социальных инноваций, Стэнфордский университет

«Руководство фасилитатора сбрасывает покров таинственности и страха с фасилитации групповых дискуссий и предоставляет полезные инструменты для тех, кто работает с группами. Материалы ясны. Графика исчерпывающа. Сложные вопросы разобраны логически и с большим вниманием к деталям».
Томас Бройтман, управляющий директор Executive Education, PricewaterhouseCoopers

Продажник:

​

Скачать: