«Чего критикуешь, сперва добейся!». Окей, вы руководитель отдела, проекта или продакт, всего достигли. Вот только обратную связь легче давать не стало. Получается, в комментариях опять обманули?
Разговаривать с людьми об их ошибках всегда сложно. Одна неудачная формулировка — и сотрудник может потерять мотивацию. К тому же просто указать на ошибки недостаточно: от этого они не исчезнут. Нужно найти причины и сделать так, чтобы ситуация не повторилась. Для этого обратная связь должна стать систематической, а не только ситуативной. Иначе результатов попросту не будет.
Навигация:
- Как часто нужно давать обратную связь?
- Как давать обратную связь сотруднику?
- Как получать обратную связь от руководителя?
- Как руководителю получать обратную связь от сотрудника?
- Обратная связь от всех и всем
- А если фидбек не работает?
Как часто нужно давать обратную связь?
Сперва разберемся с частотой этого мероприятия. В идеальном мире фидбек нужно давать своевременно, когда ситуация еще свежа в памяти. Это помогает разобрать проблему во всех подробностях, которые можно попросту забыть. Короткого разговора с разбором ситуации будет достаточно. Зафиксируйте ключевые точки и найдите решение.
Пример:
Сотрудник Петр не поправил в документации продукта инструкцию по настройке темной темы. Из-за этого многие пользователи обратились в техническую поддержку, и отдел оказался загружен на 120% однотипными вопросами. Это привело к тому, что пользователи ждут своей очереди и негативят. Что мы сейчас можем сделать?
Что нужно отметить до разговора:
- Проблему: ошибка в документации.
- Последствия: забитая техподдержка.
- Обстоятельства: Петр не увидел задачу.
Из этих заметок в конце месяца можно построить плодотворную беседу, докопаться до корня проблемы и найти решение для будущих себя. Возможно, проблему Петра решат уведомления на рабочем столе или просто внимательность.
Это ситуативный фидбек. Но нужен еще и регулярный для закрепления результатов. Инициируйте регулярные встречи с сотрудниками. Нечасто, в конце каждого квартала. Сотрудник увидит, как справляется, и какой прогресс он проделал за 3 месяца. Также у него будет время, чтобы подготовить свои вопросы к вам. Срок может варьироваться. Может, для вас будет эффективно проводить встречи один на один каждый месяц.
На таких встречах можно давать позитивную обратную связь, ведь она тоже важна. Вряд ли вы станете организовывать экстренную встречу, чтобы кого-то похвалить.
Как давать обратную связь сотруднику?
Прежде всего нужно подготовиться. Хороший и полезный фидбек сложно дать с ходу. Поэтому встречу с сотрудником нужно сперва запланировать. Чтобы у вас обоих было время подготовить опорные точки и вопросы.
Самый простой способ давать фидбек — это метод сэндвича. Или бутерброда, в зависимости от ваших гастрономических предпочтений. Сперва говорим что-то хорошее, затем критикуем, заканчиваем на позитивной ноте. Хорошо-плохо-хорошо.
Вернемся к примеру с Петром и неточностью в документации:
Петр, ты ценный член команды, всегда готов помочь коллегам и хорошо справляешься с работой. В этот раз что-то прошло не так, и из-за этого отдел техподдержки оказался перегружен. Я уверен, что в будущем ты не повторишь этой ошибки, но важно сделать на этом акцент. Давай вместе разберемся, почему в документации не обновили информацию.
Мы «упаковываем» горькую пилюлю между двумя приятными тезисами, и вроде не так и обидно. В идеале нужно отметить конкретные успехи сотрудника. Но метод не универсальный, им не получится пользоваться налево и направо. Для многих все слова до «но» не считаются, из-за чего весь разговор выглядит неискренне. Это наоборот настраивает сотрудника против вас. Чтобы это выглядело не так искусственно, позитив должен быть связан с негативом.
Опять помучаем Петра:
Петя, у тебя всегда подробная и понятная документация, пользователям это очень полезно. Но в этот раз вышла несостыковка, и техподдержка теперь тебя ищет по всему офису. Я уверен, что ребята скоро остынут и снова будут с тобой хорошо общаться, а пока давай разберемся, откуда в документации неточность.
Но просто проговорить проблему недостаточно. Все еще нужно ее разобрать и показать, что вы готовы помочь ее решить. Одна из моделей, которая с этим поможет — PARLA.
- P — Problem, проблема. Обсуждаем ситуацию, в которой оказался сотрудник. Разберите, что сложного в этой проблеме и какие были к ней предпосылки.
- A — Action, действие. Разбираем действия, которые сотрудник совершил в этой ситуации.
- R — Result, результат. Обсуждаем последствия его действий.
- L — Learned, урок. Что можно вынести из ситуации?
- A — Applied, применение. Выводы на будущее, как изменится поведение сотрудника, чтобы избежать негативного результата. Может, это будет другое действие? Или лучше просто не попадать в такую ситуацию?
Ситуация:
Сотрудник Леша выставлял скидки на товары и ошибся ноликом.
Модель работает и для положительного фидбека. В этом случае она поможет закрепить хорошие практики и применить их в жизнь. В сложной ситуации действия принесли положительный результат? Отлично, давай разберем, чт*о такого мы сделали и как мы можем повторить успех.
Решение проблемы нужно искать совместно, чтобы сотрудник видел, что цель разговора — не поругать его за ошибку, а помочь. Это два разных подхода.
Скажите:
Как думаешь, как тебе не совершить такую ошибку в будущем? Мне помогает отвлечься на пару минут, а затем все перепроверить свежим взглядом. Может, тебе тоже так делать?
Сперва дождитесь вариантов решения от человека, и лишь потом предлагайте свое.
Если сотрудник не ошибается и работает хорошо, это не значит, что нужно забыть об обратной связи. Позитивный фидбек тоже важен. Так сотрудник знает, что вы замечаете не только неудачи, но и успехи. Если обращать внимание только на провалы, человек будет стараться не ошибиться, когда мог бы приложить усилия, чтобы преуспеть. Для этого и нужны ежеквартальные встречи наедине.
Как получать обратную связь от руководителя?
Перед встречей важно правильно настроиться и принять, что оценку дают не вам, а вашей работе. Попробуйте сами вспомнить свои успехи и неудачи и объективно взглянуть на них. Может быть непросто, но попробуйте поставить себя на место руководителя. Как минимум это поможет подготовиться к основным вопросам.
Например:
В этом месяце я закрывал все задачи в срок и хорошо справлялся с повседневной работой. Но у меня не получилось пройти обучение, которое мне купила компания. Хорошо, что я справляюсь с обязанностями, но чтобы вырасти как специалист, было бы неплохо закончить курс.
Тем не менее будьте готовы, что услышите то, к чему не готовы. Со стороны все-таки виднее. Руководитель может заметить рабочие моменты, которые с вашей перспективы просто не видны. Или вы не рассматриваете их, как проблему.
Например:
Вы самый смешной человек на свете. Это ваш крест, который вы с гордостью несете и не видите в этом никакой проблемы. Но в личном разговоре руководитель говорит:
«Саша, ты отлично влился в коллектив и хорошо делаешь свою работу. Но зачастую твои шутки отвлекают коллег и создают непродуктивную атмосферу. Не предлагаю вообще перестать шутить, но давай немного сбавим обороты».
Спорить особого смысла нет, ведь это все субъективно. Обратная связь — это лишь чье-то мнение, взгляд со стороны. Лучше спросить, почему у руководителя сложилось такое впечатление.
Часто бывает, что в разговоре руководитель фокусируется только на негативных моментах: на том, что можно улучшить и ошибках. В этом случае можно напрямую задать вопрос: «А что я делаю хорошо?». Или более экзистенциальный вариант: «Для чего я здесь?». Тогда беседа будет более продуктивной, вы сможете найти свои сильные и слабые стороны и наметить точки роста.
Также в рамках регулярных встреч с сотрудниками можно и нужно узнавать об их жизненных и карьерных приоритетах. Возможно, у них есть другой взгляд на их путь в компании.
Например:
Мне кажется, что я не очень хочу продолжать работать дизайнером. В свободное время я прошел обучение и хочу стать программистом. Я понимаю, что сходу этого не получится. Но, может, получится перевестись в техподдержку?
Регулярный фидбэк нужен не только чтобы рассказать, как сотрудник поработал. Это помогает выстроить отношения, понять мотивацию и достичь общих целей.
Как руководителю получать обратную связь от сотрудника?
Руководителю тоже нужен фидбек. Иначе работа с командой будет строиться на догадках. Только благодаря диалогу с сотрудниками получится отказаться от неудачных практик и продвигать удачные. Ведь работа руководителя — это не только цифры и результаты. Фидбек от сотрудников поможет взглянуть на свою работу глазами команды: все ли процессы функционирует, как дела с онбордингом и мотивацией. Фидбек для руководителя — это больше, чем просто «ок или не ок ты руководил».
Но беда в том, что давать обратную связь тому, кто выше тебя по должности как-то не с руки. Как бы открыто вы не общались с сотрудниками, непросто критиковать того, от кого зависит твоя зарплата. Политика «Моя дверь всегда открыта» хорошо звучит в теории, но на деле мало кто ей пользуется. Да и регулярного фидбека так не получишь.
Разбить барьер между сотрудником и руководителем поможет анонимность. Ведь так с большой силой не прилетит большая ответственность. Раз в год можно устраивать среди команды опросы в рамках своего performance review. Анонимная форма вполне подойдет, или можно попросить HR-менеджера собрать обратную связь.
Обратная связь от всех и всем
Конечно, идеально будет выстроить в отделе культуру, где все могут давать обратную связь всем. Не только руководитель-сотрудник и наоборот, но и коллеги между собой. Потому что конфликты случаются. Одному не понравилось, как другой сделал задачу, или возникло недопонимание. Вместо того чтобы дать ситуации перерасти в обсуждения за спиной или открытую конфронтацию, лучше сразу обсудить проблему.
Важно, чтобы все стороны сохраняли спокойствие и могли спокойно объяснить, что пошло не так. Сравните:
Agile-методологии помогают выстроить культуру обратной связи за счет ретроспектив. Это когда в конце спринта люди собираются и обсуждают, что было хорошо, а что пошло не так. В атмосфере, где все высказывают мнения, намного проще выразить свое. Мы уже писали о том, как наши разработчики применяют SCRUM.
А если фидбек не работает?
Самое сложное в обратной связи — это не просто поболтать и разойтись, а применить все, что вы вынесли из разговора. Итоги беседы стоит фиксировать: так будет проще отследить, какие изменения действительно были сделаны. Иначе вы продолжите наступать на одни и те же грабли и вести один и тот же разговор. Или не закрепите успешные практики и продолжите действовать наугад.
Никита, у нас уже был разговор о срочных задачах. Дизайнеру нужно время на подготовку картинок. Но ты снова ставишь задачу в последний момент. Что происходит?
Фидбек, который не сработал, помогает обнаружить бóльшую проблему. Например, в случае с Никитой может оказаться, что это вовсе не его вина. Задачи приходят из другого отдела, и он сам еле успевает в дедлайн. Или он просто не хочет меняться, бывает и такое. Хорошо, что мы об этом узнали и можем (попрощаться с Никитой), в смысле найти другой подход.
Как у вас происходит обратная связь? Она ситуативная или регулярная? И чувствуете ли вы от нее пользу? Или это все просто болтология и надо делать работу?
#статьи
- 28 июн 2022
-
0
Как давать обратную связь, которая мотивирует и развивает: шаблоны и советы
Собрали в статье главное, что руководителям нужно знать об обратной связи сотрудникам. Почему она важна — и почему нельзя просто ругать?
Кадр: фильм «Особо опасен»
Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.
Руководитель отдела маркетинга в «Аспро». Продвигает систему управления проектами с помощью гибких методологий «Аспро.Agile».
Обратная связь — инструмент, без которого невозможно управлять людьми. Исследование Gallup показало, что правильная обратная связь повышает личную производительность сотрудников на 17% и снижает текучесть кадров на 59%.
Многие менеджеры дают обратную связь интуитивно и не пользуются разработанными для этого моделями. Вместе со Skillbox Media мы написали статью, в которой собрали основную теорию, — с ней ваш фидбэк будет эффективнее и точнее. Разбираемся:
- что такое обратная связь сотрудникам и какой она бывает;
- как давать обратную связь по готовым и проверенным шаблонам;
- зачем нужна обратная связь, если можно просто ругать;
- как обратная связь влияет на эффективность труда;
- 7 советов, как правильно давать обратную связь подчинённым.
Формальное определение такое: обратная связь — реакция одного человека на действие или бездействие другого. Обычно под ней понимают развёрнутую реакцию: например, когда руководитель хвалит сотрудника за нестандартное решение задачи и просит развивать такой подход. Фразы «молодец» и «всё не так, переделывай» — тоже обратная связь, но она не всегда эффективна.
Есть много классификаций видов обратной связи. Например, она бывает публичной и личной, отрицательной и положительной, устной и письменной. Назовём три вида, о которых нужно знать каждому руководителю:
Развивающая. Она помогает развивать сотрудников: закрепить какое-то поведение или избавиться от него. Развивающая обратная связь обычно развёрнутая и конструктивная. Руководитель объясняет, в чём сотрудник хорош или плох, как это влияет на компанию и что с этим делать.
Разовая. Невозможно давать полноценную обратную связь по всем задачам, поэтому иногда руководитель использует разовую, или «коридорную». Это оценка действий сотрудника без объяснений и рекомендаций, как ему работать дальше. Например, после выполнения мелкой задачи менеджер может сказать сотруднику: «всё принято, молодец».
Агрессивная. Это токсичная обратная связь. Руководитель высказывает недовольство, не пытаясь выяснить причины ошибки и не подсказывая, как можно исправить ситуацию.
Руководителям стоит научиться развивающей и разовой обратной связи. От агрессивной стоит отказаться: даже фраза «всё не так, переделай» может ранить и обидеть сотрудника. А если руководитель позволяет себе оскорбления или переход на личности, сотруднику будет как минимум неприятно. После нескольких подобных бесед он может уйти.
Модели обратной связи — это готовые алгоритмы, по которым можно давать реакцию. Два основных метода — «бутерброд» и BOFF. В разных источниках также часто упоминают модель SOR. Разберёмся, как они работают.
«Бутерброд» состоит из трёх элементов:
- похвала — положительная оценка действий сотрудника;
- критика — описание того, что требует изменения, и обсуждение плана действий;
- похвала — окончание разговора на позитивной ноте.
Например: «Алексей, ты берёшь много задач и вовремя их выполняешь. Все они лёгкие — обрати внимание на то, что ты избегаешь сложных и интересных задач. Давай договоримся, что в следующий раз ты возьмёшь сложную задачу. Уверена, у тебя всё получится».
Модель «бутерброда» подходит, чтобы развивать сотрудников и корректировать их поведение. Для обсуждения фатальных ошибок её обычно не используют, потому что в таких ситуациях сотрудника сложно похвалить.
У модели «бутерброда» есть недостаток — она очень распространена. Её используют и в других областях — например, при ответах на негативные отзывы. Поэтому давать обратную связь в таком формате постоянно нельзя — она может приесться сотрудникам и уже не будет давать эффекта.
Другая модель — BOFF. Она состоит из четырёх элементов:
- Behaviour — действие или поведение: перечисляем действия сотрудника, которые привели к проблеме.
- Outcome — результат: описываем возникшую проблему.
- Feelings — чувства или влияние: описываем последствия проблемы или эмоции, которые она вызывает.
- Future — будущее: обсуждаем поведение или действия сотрудника в будущем.
Например: «Владимир, ты выпустил апдейт без проверки. В нём были баги, из-за которых легло пять тысяч сайтов. Отдел поддержки завален обращениями, бизнес клиентов простаивает. Давай договоримся, что в будущем ты будешь проверять апдейты даже после тестировщиков».
Модель BOFF подходит, чтобы давать обратную связь по крупным проектам. Её используют для констатации проблем и развития сотрудников. Чтобы развивать специалиста с моделью BOFF, нужно показать ему, как его действия положительно повлияли на компанию. А в конце беседы — объяснить, как закрепить этот результат.
Модель SOR состоит из трёх элементов:
- Standard — стандарт: описание правил и алгоритмов, по которым должен работать сотрудник, и причин, почему их ввели.
- Observation — наблюдение: рассказ о проблеме.
- Result — результат: описание последствий, к которым приводит проблема.
Например: «Дарья, каждый день должно быть залогировано восемь часов. Эти данные нужны нам, чтобы понимать, сколько времени у тебя уходит на каждый проект. Вот отчёт — у тебя учтено то пять часов, то три часа, то восемь. Я не понимаю, сколько времени ты тратишь на задачи. В следующий раз могу дать тебе три часа на выполнение, когда в реальности там нужно не меньше десяти».
Эту модель часто используют, когда нужно исправить какую-то ошибку в поведении сотрудника. Но она эффективна, только если в компании есть стандарты, которым специалисты должны следовать, — например, должностные инструкции.
Есть ещё много других моделей. Подбирать их нужно исходя из ситуации и из того, чего вы хотите добиться от сотрудника с помощью обратной связи.
Моё наблюдение: представители старой школы менеджмента не видят смысла в обратной связи. Они считают, что все работают за зарплату. Сотрудники выполняют свои задачи — хорошо. Подчинённые где-то ошибаются — можно поругать за это. Обратная связь для таких менеджеров — «сюсюканье» и «детский сад».
Однако обратная связь важна. Она позволяет делать так, чтобы сотрудникам было комфортно, а значит — удерживать их в компании. Ведь зумеры легко встают и уходят, если им что-то не нравится. Люди 25–30 лет и старше тоже начинают рефлексировать, отслеживать, как с ними общаются и комфортно ли им в команде.
Обратная связь мотивирует специалистов работать лучше. Можно сказать, что их мотивация складывается из трёх основных потребностей:
- решать задачи самостоятельно — новички работают с наставником, но со временем они хотят сами принимать решения и нести ответственность;
- развиваться — получать больше навыков, в том числе для того, чтобы зарабатывать больше;
- общаться — человек социальное существо, поэтому сотрудникам нужны забота и внимание.
Обратная связь закрывает все эти потребности: помогает развиваться, получать больше ответственности и общаться с окружающими.
Руководитель тоже растёт, когда использует обратную связь. Вместе с другими инструментами она помогает:
- Развивать сотрудников. Благодаря фидбэку сотрудники получают новые компетенции и навыки, избавляются от слабых мест. Поэтому специалисты растут, а команда работает лучше.
- Решать проблемы. В разговоре менеджер может узнать о проблемах, влияющих на производительность, и решить их. Например, позволить сотруднику неделю поработать из дома, если того требуют обстоятельства.
- Устранять ошибки. Своевременная обратная связь помогает не просто исправлять ошибки, но и не допускать их в будущем.
- Формировать доверительные отношения. Благодаря обратной связи всё прозрачно: сотрудники знают, чего ожидать от проектов, какая нагрузка у них будет, какую премию они могут получить в конце месяца.
Всё это полезно компании. Бизнес-процессы работают лучше, продаж становится больше, ошибок — меньше.
Обратная связь полезна всем, но есть нюанс. Разные люди по-разному реагируют на фидбэк, поэтому руководитель должен искать индивидуальный подход к сотрудникам.
Например, есть люди, которым почти не нужна развивающая обратная связь. Они хотят слышать «ты молодец» каждый день после выполнения каких-то базовых задач — это эмоционально подпитывает их. Если не хвалить их, они не будут чувствовать себя комфортно.
Есть люди, которым достаточно услышать обратную связь раз в месяц. Они не будут воспринимать разовую обратную связь по каждой задаче — им нужна развивающая форма фидбэка.
Результаты от внедрения обратной связи сложно измерить. Но есть два показательных примера того, как фидбэк повлиял на сотрудников и на компанию.
Первый пример — борьба с опозданиями. Каждый день в 9:30 в отделе маркетинга в «Аспро» проходит планёрка. Руководству важно, чтобы все специалисты были на ней. Об этом неоднократно говорили в коллективе и даже писали сообщения в рабочий чат, но один сотрудник регулярно опаздывал.
Во время личной встречи с руководителем сотрудник признался, что ждал этого разговора. Он видел сообщения в чате, но не воспринимал их серьёзно, потому что не понимал, на что влияют опоздания. Когда руководитель объяснил, почему это важно, сотрудник перестал опаздывать — хотя ему тяжело вставать по утрам.
Второй пример — создание новых компетенций внутри компании. Раньше в «Аспро» заказывали настройку рекламы у подрядчиков. Потом решили, что её лучше доверить штатному сотруднику.
Руководитель понимал, кому потенциально будет интересна настройка рекламы. Он встретился со специалистом и рассказал о планах: какая переквалификация его ждёт, какие этапы у переквалификации будут, что получится в итоге. Сотрудник сказал, что ему это интересно, и согласился взять на себя новые обязанности.
Без обратной связи, возможно, получить эти компетенции внутри компании не удалось бы. Был риск поручить настройку рекламы человеку, которому это неинтересно, — он ушёл бы через пару месяцев, а компании пришлось бы тратить ресурсы на поиск нового специалиста.
Не задерживайте обратную связь. Нет смысла обсуждать ситуации, произошедшие месяц назад, особенно если хотите скорректировать поведение сотрудника. Лучше делать это «по горячим следам»: сразу после того, как он совершил ошибку, или сразу после завершения проекта.
Учитывайте ситуацию. Подбирайте тип обратной связи исходя из того, что вы обсуждаете и как к этому отнесётся человек. Иногда уместно публичное обсуждение ошибки — если она не критичная и её могут совершить другие. Например, если сотрудник оставил в тексте некорректную ссылку, скажите сразу всем, что так делать нельзя, и объясните почему. Можно публично хвалить, чтобы создать здоровую конкуренцию в коллективе. Но тогда лучше отмечать каждого сотрудника по очереди, чтобы никто не чувствовал себя обделённым.
Избегайте агрессивной обратной связи из других отделов. Не допускайте ситуации, когда руководитель другого отдела некорректно отзывается о работе ваших подчинённых или приходит в ваш отдел и начинает кричать: «Кто сделал это безобразие?» Так стресс получают все сотрудники, а провинившийся ничему не учится. Лучше, если претензии будут передавать вам, а вы будете корректировать ошибки развивающей обратной связью.
Говорите о действиях, а не о качествах. Не оценивайте сотрудника и не говорите о его личных качествах, особенно если это может его оскорбить. Лучше пояснять, что он сделал и к чему это привело.
Проговаривайте реакцию на обратную связь. Есть сотрудники, которые принимают любые замечания на свой счёт. Например, вы сделали небольшие замечания по дизайну — и человек начинает думать, что он ничего не умеет. В разговоре с такими людьми важно подчёркивать, что замечания — норма, а не намёк на некомпетентность.
Избегайте предположений. Не предполагайте, почему сотрудник допустил ошибку, — вы не можете знать этого наверняка. Если попытаетесь предположить, что ошибка возникла из-за недостаточных знаний или невнимательности, можете случайно обидеть человека. Лучше просто констатировать факты.
Не забывайте хвалить. Даже если хотите скорректировать поведение и исправить ошибки сотрудника, похвалите его за то, что у него хорошо получается. Если всё время критиковать подчинённого, это может демотивировать его.
Обратная связь — реакция на действия сотрудника. Она может быть личной и публичной, отрицательной и негативной. Полезнее всего развивающая: когда вы говорите, в чём сотрудник совершил ошибку (или наоборот — преуспел), и объясняете, что делать с этим дальше.
Модели обратной связи — готовые шаблоны фидбэка. Модель «бутерброда»: похвала → критика → похвала. Модель BOFF: действие → результат → влияние → будущее. Модель SOR: стандарт → наблюдение → результат.
Обратная связь нужна сотрудникам, потому что она мотивирует их. Важна она и для руководителей — с её помощью они решают проблемы, развивают специалистов, устраняют ошибки и создают доверительные отношения с командой.
Грамотный фидбэк положительно влияет на эффективность труда. Сотрудники перестают опаздывать и могут заниматься тем, что им нравится, а не выполнять скучные задачи по приказу «сверху».
Чтобы обратная связь сработала, давайте её своевременно, подбирайте формат по ситуации, не забывайте хвалить сотрудника и избегайте предположений, почему он совершил ошибку. Говорите о действиях, а не о качествах специалиста и проговаривайте его реакцию на фидбэк. Избегайте ситуаций, когда руководители другого отдела приходят в ваш отдел с негативом.
- Статья о стилях управления: как понять, что компании нужна диктатура, и на что влияет стиль менеджера
- Опрос руководителей о методах тайм-менеджмента: что делать, чтобы сотрудники всё успевали
- Статья про антикризисное управление компанией: как оно работает и когда его применять
- Разбор, что такое онбординг: как не терять сотрудников, только пришедших в компанию
- Подборка: 10 неочевидных ошибок лидера, разрушающих удалённую команду
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Обратная связь руководителю: как ее давать и принимать?
Вы без особого труда найдете довольно много информации, как давать обратную связь сотруднику. Книги, тренинги, ссылки. Даже на нашем сайте есть много материалов, посвященных этой теме. Посмотрите подборку в конце поста. Но вот если речь заходит о том, чтобы дать обратную связь руководителю компании или лидеру команды, то тут могут возникнуть сложности. Уж очень это тонкий, а для многих еще и неудобный, вопрос. Но даже с ним можно разобраться.
Посмотреть под другим углом
Начнем с того, что очень многие (и руководители, и сотрудники) воспринимают обратную связь исключительно в негативном ключе. Первые – не хотят слышать ничего плохого в свой адрес. Они расценивают такой фидбек, как показатель того, что не правы или где-то совершили ошибку. Вряд ли кому это понравится. Вторые – не хотят сообщать свое мнение начальству. “Дать критику в адрес руководителя – да не дай Бог! Не видать мне после этого повышения зарплаты, премии или карьеры”.
А если посмотреть на обратную связь, как на зону роста и новую точку отсчета, то дело принимает совершенно другой оборот. Руководители и лидеры – тоже люди. Они могут ошибаться, заблуждаться, не видеть всех последствий своих решений или упускать возможности. И хорошо, если рядом окажется команда, которая может дать объективную и своевременную обратную связь. Мнение сотрудников и коллег позволяет понять, где вы сейчас находитесь, куда нужно идти и с какой скоростью.
“Где мои зоны роста?”. Окно Джогари подскажет
Обычно обратная связь дается по ситуации. Это нормальный и работающий прием. Но можно подойти к этому вопросу более системно и ввести в свою регулярную управленческую практику один простой инструмент для самоанализа – окно Джогари (окно Джохари). Эта схема, разработанная психологами, позволяет лучше понять самого себя.
Как видно, в этой схеме 4 части:
-
- Общедоступное знание – то, что известно о нас другим людям. Эту зону можно сознательно расширять и сужать. И только вы решаете, какую информацию о себе хотите раскрыть сотрудникам;
- Приватное знание – сведения, которые известны только нам самим. Вы сами контролируете эту скрытую область и можете вообще никому ничего не рассказывать;
- Непознаваемое знание – нечто, что мы сами о себе не знаем и другие тоже этого не знают. Такой “черный ящик”;
- Слепые пятна – информация, которую знают о нас другие люди, но сами мы этого не знаем. Эта область самая интересная. Она может дать вам, как руководителю, огромные возможности для развития.
Как правило то, что неизвестно и неочевидно нам, вполне вероятно, хорошо известно и понятно другим людям. Человеку гораздо легче обнаружить недостатки в другом человеке, чем распознать их в себе. Даже если вы, как руководитель, не замечаете своих ошибок и промахов, это не означает, что их нет или они не видны вашим сотрудникам. Значит, здесь открывается простор для работы. И тут как раз очень важна грамотная обратная связь.
Как сотруднику давать обратную связь руководителю?
Даже если в вашей компании приветствуется и поддерживается открытая и честная коммуникация между коллегами, давать обратную связь людям, которые занимают руководящие позиции, все равно непросто.
В то же самое время если эту практику сделать регулярной, она пойдет на пользу всем. Улучшится качество отношений, будет гораздо меньше поводов для кривотолков, повысится управляемость и результативность бизнеса.
Поэтому мы рекомендуем руководителям компаний внедрять и поддерживать процесс получения обратной связи от сотрудников. Если пока сложно вывести команду на открытый диалог, можно периодически запускать анонимные опросы. Обычно, в этом случае участники команды чувствуют себя гораздо спокойнее и более открыто озвучивают то, что их беспокоит.
В целом, предоставляя обратную связь, сотрудники могут придерживаться вот такой схемы:
- Давая общую обратную связь руководителю, отметьте, какие у него есть сильные и слабые стороны, проблемные области. Какие могут быть точки роста. Делайте это уважительно и корректно. Отметьте профессиональные и личные компетенции.
- Предоставляя предметную обратную связь, подойдите к оценке работы руководителя конструктивно. Подскажите ему, где и что он делает не так. Внесите предложение, как можно улучшить работу. Хорошо, если вы подкрепите свои мысли ссылками, документами, дополнительными материалами. При необходимости предложите свою помощь и поддержку в решении конкретных задач.
Будьте объективны. И оценивайте работу руководителя. Но не его самого, как человека.
Как руководителю принимать обратную связь?
Конечно, слушать замечания и пожелания к работе не всегда приятно. А уж руководителю компании тем более. Тем не менее, если вы заинтересованы в своем развитии, то это “обязательный пункт программы”. Предупреждаем сразу: может включиться сопротивление, беспокойство, стресс, желание защититься. Это нормально. Осознавайте свои эмоции и готовьтесь к работе над собой. Чтобы этот процесс проходил максимально безболезненно, мы предлагаем придерживаться вот такого алгоритма.
1. Будьте открыты к получению обратной связи. Сосредоточьтесь на том, что вы можете улучшить в своей работе.
2. Не спешите отвечать. Дайте себе несколько секунд, чтобы справиться с эмоциями. Возьмите паузу “на подумать”. Постарайтесь рационально и без лишних эмоций оценить то, что вам сказали.
3. Просите обратную связь, если сотрудники не дают ее самостоятельно. Можете сказать: “Мне важно развиваться как руководителю. Поэтому я бы хотел раз в месяц / раз в квартал обсуждать с вами итоги моей работы, получать рекомендации”.
4. Признавайте объективные данные. Не старайтесь любыми силами отстоять принятое вами решение или совершенные действия. Обратная связь – это то, как сотрудники увидели результаты работы. Примите их и обдумайте причины.
5. Включайтесь в обсуждение и постарайтесь понять суть высказанных замечаний. Если что-то не ясно, задайте уточняющие вопросы. Сотрудники обычно с радостью обсуждают конкретные детали и моменты.
6. Будьте благодарны за обратную связь. Говорите спасибо команде и коллегам. Скажите, что цените их время и усилия.
7. Меняйте свое поведение и учитывайте полученные замечания. Просите сотрудников проверить, правильно ли вы их поняли, следуете ли рекомендациям.
Обратная связь – отличный инструмент для развития. Руководителю компании и лидеру команды она помогает взглянуть на свою работу глазами сотрудников. Увидеть свои области развития. Понять, как можно повысить личную эффективность. Найти новые инструменты для выстраивания более качественных и продуктивных отношений с коллегами.
Читайте также:
-
- Что говорить, если нужно дать фидбэк сотруднику?
- Почему руководители не дают обратную связь сотрудникам?
- Развиваем сотрудников, давая им обратную связь
- Алгоритм предоставления обратной связи CGD
- Экспресс-метод обратной связи BOFF
Обратная связь является ключевым компонентом в развитии сотрудников. Она не только помогает исправить ошибки, но и закрепляет желательное поведение, стимулирует профессиональное развитие и в результат способствует достижению поставленных целей. Чтобы обратная связь оказывала именно тот эффект, который в нее заложен, нужно уметь правильно с ней работать.
Обратная связь — это информация о поведении человека в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем. Говоря другими словами, мы проводим анализ уже сделанного, договариваемся о дальнейших действиях сейчас и прогнозируем, что они нам принесут в будущем.
Обратная связь — это способ управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, с помощью которого руководитель объясняет сотрудникам цели и смысл их работы. Для персонала обратная связь не менее важна, поскольку это возможность быть услышанным.
- Формы обратной связи
- Индивидуальная обратная связь
- Групповая обратная связь
- Анонимная обратная связь
- Выводы
Можно выделить три формы обратной связи. Каждая включает несколько инструментов. Их используют для всестороннего изучения жизни команд, выявления конфликтов между целями и результатами, а также проблем у конкретных сотрудников.
Мы познакомим вас с несколькими наиболее популярными видами встреч по обратной связи, которые используем в Контуре. Часть из них вы наверняка уже используете в своей деятельности. Надеемся, что некоторые инструменты все же окажутся для вас новыми и полезными.
Эта форма предполагает общение руководителя со своим сотрудником в формате тет-а-тет. Она может быть реализована в виде адаптационных встреч, встреч по задаче, проекту, итогам квартала.
Вариантов взаимодействия при индивидуальной обратной связи довольно много. Это не только ситуации, когда обратную связь дает руководитель — сотруднику, но и сотрудник — сотруднику как в команде, так и по проектам. Сотрудник может давать обратную связь и своему руководителю.
Ключевое условие такого многостороннего взаимодействия — наличие культуры обратной связи в команде, компании, подразделении. Если такая культура не внедрена, то люди дают индивидуальную обратную связь формально, но это не приводит к каким-либо ощутимым результатам.
Адаптационные встречи
Одним из самых востребованных инструментов индивидуальной обратной связи являются адаптационные встречи. Если компания развивается, то она постоянно прирастает сотрудниками. Для любого новичка вхождение в новый коллектив и привыкание к новой корпоративной культуре нередко становится причиной для стресса. Но если руководитель или HR-специалист в процессе испытательного срока используют такой инструмент, как адаптационные встречи, то многие проблемы регулируются вовремя и, что особенно важно, без катастрофических последствий для обеих сторон.
Адаптационные встречи помогают руководителю отслеживать результаты новичка в течение испытательного срока, а сотруднику — своевременно получать обратную связь, необходимую поддержку и достигать желаемого уровня эффективности.
Периодичность встреч устанавливается руководителем с учетом продолжительности испытательного срока. Как известно, она бывает разной — от месяца до полугода. Но обычно этот период включает беседу с сотрудником в первый день работы, а также промежуточные беседы и встречу в конце испытательного срока. Это минимальное количество встреч для оперативной обратной связи, благодаря которой новичок сможет определить свои сильные стороны и зоны роста, обучиться, скорректировать поведение и результаты. Если ваша компания для новичка первое место работы, то может потребоваться больше встреч.
«Сверка часов»
Этот элемент обратной связи предполагает встречу руководителя и сотрудника. На встрече проясняется степень удовлетворенности сотрудника различными аспектами работы: коллектив, компания, оплата труда, карьерный рост, возможности профессионального развития и др. По итогам встречи и сотрудник, и руководитель должны понять, что каждый из них может предпринять для того, чтобы повернуть ситуацию или результаты в позитивное русло.
Такая обратная связь предполагает встречи, на которых сотрудники из одной команды/подразделения обсуждают свои рабочие процессы, делятся итогами проекта, квартала, года, предоставляют обратную связь друг другу и определяют дальнейшие шаги.
Ретроспектива
Ретроспектива — это специальным образом спроектированный и организованный формат командной работы, проводимый по завершении определенного периода (год, полгода и т.д.) или проекта (либо его этапа). Целью такого командного взаимодействия является анализ и улучшение бизнес-процессов и командной работы. Руководитель выслушивает сотрудников и высказывает свое мнение. Сотрудники точно так же могут в формате группового взаимодействия давать обратную связь друг другу или руководителю.
Ретроспектива помогает:
- определить положительные моменты и точки роста;
- определить способы повышения эффективности команды;
- сформировать план дальнейших действий со сроками и ответственными.
Чтобы встреча прошла продуктивно и сотрудники вдохновились новыми задачами, важно уделить достаточное количество времени и внимания подготовке к встрече.
Такая связь необходима для сбора информации от сотрудников или о сотрудниках. Она реализуется с помощью специальных инструментов и сервисов. Как правило, предполагает анонимность, но в некоторых случаях у участников есть возможность самостоятельно определять уровень открытости своих ответов.
Пульс-опросы
Пульс-опросы — это короткие регулярные опросы вовлеченности. С их помощью компании измеряют три крупных параметра: вовлеченность, удовлетворенность, лояльность. Результаты по этим параметрам — обратная связь компании и руководителю, информация о том, насколько условия работы соответствуют ожиданиям сотрудников.
Полная картина трудовой деятельности сотрудника в одной программе Контур.Персонал. Не тратьте много времени на поиск важных данных.
Попробовать
Такие опросы не просто обеспечивают руководителя ответами на определенные вопросы по рабочим процессам. Они становятся уникальным материалом для дальнейшего анализа и принятия кадровых решений.
Пульс-опросы позволяют:
- определить уровень вовлеченности в его подразделении и выявить проблемные зоны;
- получить ответы конкретных сотрудников (если те их открыли для него), чтобы подготовиться к встрече с сотрудником (например, к встрече по «сверке часов»);
- увидеть реакцию сотрудников на изменения, которые происходили в ближайший период;
- почувствовать общую атмосферу в команде и понять, как преподнести ту или иную новость;
- увидеть динамику по показателям в сравнении с каждым кварталом;
- замерить связь результатов пульс-опроса и бизнес-показателей (эффективности подразделения, сотрудников), отследить влияние изменений.
Исследования команд
Такой метод включает небольшие опросы, анкеты, интервью, которые направлены на изучение мнения сотрудников об их удовлетворенности работой, вовлеченности в определенные процессы и отношения к определенным темам. С помощью опросов можно устроить обмен обратной связью в команде, изучить социально-психологический климат в коллективе, узнать, какие есть сложности во взаимодействии с заказчиками и т.п.
В отличие от пульс-опросов, такие инструменты предполагают гибкость в формулировках и разнообразие тем. Они не привязаны к срокам и могут проводиться в удобное и нужное для команды время.
На практике компании используют множество инструментов для получения обратной связи. Методом проб и ошибок вы найдете идеальную для своей команды форму обратной связи, которая поможет ей стать более продуктивной и открытой во взаимодействии.
Не забывайте, что цель обратной связи — проанализировать уже совершенные действия для составления дальнейших шагов, которые принесут положительный результат.
Результатом любой встречи по обратной связи должны быть договоренности, реализующиеся в будущем.
Обратная связь — полезный инструмент для рабочей среды, она может применяться в любых взаимодействиях. Главное делать это правильно и с учетом определенных принципов.
Анастасия Плехова, корпоративный тренер, Контур
Техники обратной связи для тимлида: разбор с примерами
Время на прочтение
7 мин
Количество просмотров 28K
Кажется, что сложного — прийти к сотруднику и дать ему обратную связь. Мы же десятки раз преодолевали то, на чем стопорятся они. Можем увидеть, что человек движется не в ту сторону или закопался в задаче. Направить в нужное русло. Подкинуть вариантов, как еще расти в компании. Повысить мотивацию, наконец.
Но на практике, мы не всегда умеем. Боимся испортить отношения с теми, кто круто перформит, но не очень софтскилловый. Возможно, как-то выдали критику и она сработала не в ту сторону. Я изучил порядка 30 моделей, выбрал самые, на мой взгляд, понятные — о них и пойдет речь.
Инструменты для встреч 1-на-1
Модель бутерброда (похвала-критика-похвала)
Посмотрим на структуру:
А теперь — еще пример. Есть QA-инженер, который в целом молодец, но не выполняет задачи из личного плана развития. Мы хотим улучшить его результаты, для этого надо как-то скорректировать его поведение. Что можно сделать?
Сказать:
«Слушай, ты классно выполняешь основные задачи, после тебя мало багов. Но есть проблема с планом твоего развития: прошло 4 месяца, а задачи из него сделаны на 20-30%. Давай выберем тему, сосредоточимся на ней и закроем на 100%. Например, у тебя хорошо получается в автоматизацию, — давай пойдем туда?»
-
Похвала в начале психологически раскрепощает человека — важно показать, что вы его цените. Тогда дальнейшую критику он воспримет более мягко.
-
В блоке критики важно подсветить, что это проблема — бывает, человек ее не видит.
-
Выходим на похвале, чтобы настроить сотрудника на позитивный лад: все не так плохо, ситуацию можно поменять. Желательно давать конкретные действия, потому что иногда человек сам не видит, как можно выбраться из этой ситуации.
Есть одна опасность — если вы раньше никогда не хвалили сотрудника и тут вдруг начинаете с похвалы, он может напрячься.
Сторителлинг (когда нужно, чтобы фидбек хорошо зашел в голову)
Есть QA-лид, который не выполнил цель на квартал, — потому что ему кажется, что у него недостаточно влияния. Если у вас есть история, которая касается его ситуации — в идеале, из личного опыта, — время поделиться ей.
Например:
«Знаешь, когда я пришел в компанию, не все задачи тестировались. Некоторые сразу отправлялись в бой, а особо умные разработчики сразу вносили правки на проде. Я просил так не делать, но кто я для них? В общем, поругался, потом устал и перестал. Но стал подсвечивать проблемы, которые случались из-за этого. Рассказывал, объяснял — и оказалось, что проблема волнует всех, просто не все понимали ее масштаб. Так ответственность стала постепенно общей, разработчикам добавили (а потом убрали) KPI, они стали добрее. А у меня появилось влияние».
-
Вы раскрываете конфликт интересов, показываете, как проявляли характер.
-
Цель рассказа — подвести человека к умозаключению. Он должен сделать вывод сам. Для этого история должна иметь завершение для героя, но не для слушателя — он должен иметь возможность додумать, что происходило дальше, как вы развивались.
Модель BOFF (поведение-результат-чувства-будущее)
Еще пример: есть тестировщик, который перестал писать тестовую документацию по задачкам. В один момент это было ок — запускали маркетинговую акцию, нужно было спешить. Но после того случая он перестал писать кейсы совсем. И в результате у нас пошло большое количество багов.
Когда человек расслабился, стал равнодушным и небрежно относится к работе, можно зайти через чувства:
«Я посмотрел последние 30 задачек, они все без кейсов. Это вылилось в проблемы с маркетингом. Я расстроен — мы снижали баги последние 3 года, но за один месяц ты сильно провалился. Давай больше так не делать. Начнем писать кейсы и посмотрим на результаты последующих 10 задач».
-
Приводим факты, желательно со статистикой, — что изменилось в поведении сотрудника. Лучше подготовиться и собрать данные заранее. Иногда, когда ситуация сложная, надо собрать факты, поговорить с кем-то, на подготовку может уйти 2-4 часа. Но если задача важная, оно того стоит.
-
Что получилось и к чему это привело: обсуждаем причины, объясняем последствия — например, мы теряем клиентов, выручка падает.
-
Чувства. Рассказать, что вы как руководитель расстраиваетесь, — обычно это помогает чуть ярче донести, в чем именно не прав человек.
-
А дальше заканчиваем на позитиве — говорим о будущем и что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Желательно давать больше конкретики — и обговорить сроки. Если вы скажете: «Больше так не делай», — и придете через полгода, есть вероятность что ничего не изменится.
Важно, чтобы сотрудник не только принял, что он будет изменяться. Но и понял, когда он будет эти изменения производить. Если нужно, назначьте дату для такой задачи, помогите декомпозировать ее на более простые кусочки — и пусть двигает по ним.
Модель SOR (стандарт-наблюдение-результат)
У вас в команде или компании есть правила, но кто-то их игнорирует, хотя в целом претензий к человеку нет. Например, сотрудник систематически не логирует время — а вам нужно понимать, какой проект и сколько ресурсов занял. Фактически человек работает — и мы это знаем, но в итоге реально не понимаем, уложились в оценку или нет, и как планировать.
Но если вы просто придете и скажете: «Надо логировать 8 часов», — он подумает: «Ну, докопался». И не факт, что будет это делать.
«Я посмотрел твои отчеты за август, и было то 3 часа, то 5, то 8. Вот смотри, у остальных все хорошо, а именно у тебя почему-то не логируется».
-
Напоминаем о стандартах и почему их вводили, какова была цель.
-
Дальше рассказываем о наблюдениях — с цифрами, с фактами.
-
Объясняем, как действия влияют на работу компании — опять же, на конкретных примерах.
В идеале, в этот момент сотрудник должен озвучить готовность соблюдать эти стандарты.
Как давать обратную связь в команде
Не забывайте про daily meet для синхронизации — не обязательно ежедневные, но короткие встречи (все, что не можем быстро решить, выносите в отдельные встречи), которые дают контекст. Важно, чтобы соблюдалась регулярность и четкость состава: если мы говорим, встречаемся раз в неделю, значит, раз в неделю встречаемся — а все люди, которые приглашаются на встречу, либо должны приходить, либо их не должно быть на этой встрече. Это обязательно.
Feed Forward — фокусируемся на том, что нужно сделать человеку, чтобы команде стало лучше. Мы не можем изменить прошлое. Но зато можем повлиять на будущее. Цель этой техники — сосредоточиться на изменениях, показать их позитивное влияние на будущее команды.
Скажем, есть в команде человек, который постоянно опаздывает на встречи — вся команда собирается вовремя, а он приходит через несколько минут. Меня, как лида, у которого десятки митингов, это сильно аффектит. Но я могу не концентрироваться на негативе, а предложить образ будущего, который решит проблему для всех.
«Предлагаю тебе заходить за 2 минуты до митинга, сидеть в онлайне и ждать всех остальных».
Что важно — мы не обсуждаем, что было сделано плохо. Это не ретро. Мы не оцениваем, а сразу предлагаем изменение и конкретные действия.
Ретроспективные техники
4 пальто — делаем выводы из ошибок (в большей степени)
Во многом это можно назвать классическим ретро. Мы закончили проект, а дальше каждый из членов команды высказывается, что в целом случилось, что было плохо, что было хорошо и что стоит с этим делать.
Порядок имеет значение. Мы начинаем с контекста, потом озвучиваем негатив, затем добавляем позитив — и строим план на будущее. Например, это может выглядеть так:
Факт: мы запустили новый функционал на сайте, но сделали это с опозданием.
Оценка задач была некорректная — это то, что было плохо.
Что было хорошо: в принципе, мы выкатили, конверсия у нас подросла, багов было не очень много.
И что делать дальше: доработать процесс планирования и оценки ресурсов.
В этой техники мы в основном берем в «что делать дальше» вещи из негативного блока: что было плохо и надо поменять, чтобы двигаться. При этом «черное пальто» сложнее всего носить — и важно, чтобы люди «надевали» его и на себя, а только потом на всех остальных. Иначе есть риск, что люди в команде начнут друг друга «убивать» и это подорвет доверие.
Модель SLC — делаем выводы из успехов
Здесь мы не обсуждаем негатив и не носим «черное пальто». Фокусируемся на двух успешных кейсах за проект, одном извлеченном уроке и одном изменении, которое стоит применить в следующий раз.
Порядок важен и тут. Есть контекст: автоматизировали сборку окружения для тестирования на одном из проектов. Вспоминаем, как это помогло. Делаем вывод, что в целом это выгодная практика для длительных проектов.
Опять же используется в командах. И по идее каждый следующий проект, по этой технике разобранный, должен вести к успеху еще большему, чем есть. Т.е. вы каждый раз берете самое лучшее и применяете к следующему проекту.
Ошибки, которые мы часто совершаем при использовании этих (и любых других) техник
Оцениваем человека, а не его действия
Переход на личности, эмоции, особенно мат, — этого лучше не делать. Это показывает вашу слабость, неумение общаться. Смотрите именно на ситуацию, на поведение и его причины — обычно это не человек плохой, это система мешает ему двигаться, вот он и изворачивается.
Сравниваем людей
Никто не любит, когда его сравнивают — сотрудник скорее воспримет это как негатив, демотивируется. Тем более, люди обычно не видят всей работы другого человека и готовы возразить: «А я делаю больше». Я всегда стараюсь проговаривать, что это твоя личная история, мы развиваем тебя, но ты можешь взять опыт кого-то из коллег.
Не даем конкретику
Если мы говорим человеку, что «что-то плохо», «не очень круто» и так далее, то должны подтверждать это собранными фактами. Факты также важны, когда к вам, например, приходят и говорят про ваших сотрудников. Разберитесь сами — может быть, люди просто не разобрались. Не надо сразу бежать к сотруднику и говорить: «Смотри, мне на тебя пожаловались».
Включаем догадки
Пытаясь анализировать мотивы человека на уровне «он сделал это, потому что не любит нашу компанию», вы, как правило, не попадете в точку. Проще прийти и спросить: «А почему ты так сделал?» Человек выдаст свою версию.
Не умеем слушать
Любая техника по факту очень проста, а сложности возникают, когда вы где-то не состыковываетесь. Например, если включаем установку «я руководитель, я самый умный». Это одна из частых проблем — мы начинаем выдавать тонну фидбека, сотрудник пытается в ответ что-то выдать, но мы увлекаемся и можем не услышать его.
Несвоевременно даем обратную связь
Не ждите, когда попросят. Иногда надо приходить первому, ставить эти встречи. Если вы долго не общались с сотрудником, это ваша проблема, это вы недорабатываете. Делая что-то нерегулярно, мы теряем прогресс, которого добились ранее — настраивайте регулярные временные промежутки для обратной связи.
Послесловие
Моделей много, но у них есть одна и та же суть. Всегда есть ситуация (проблема), есть последствия, которые мы получаем, и то, как можно из нее выйти.
Дальше нужно выбирать по ситуации, а то и по интуиции: вот здесь, кажется, подходит такая-то модель, ее и попробуем применять. Обратная связь — это инструмент. И его можно научиться использовать.