Сразу обозначим разницу между просто подчинёнными и командой. Задачи руководителя команды могут быть разным, не всегда профессиональные и личные навыки сотрудников соответствуют ожиданиям руководителя, целям проекта и т.п.
Команда – это группа специалистов, которые работают максимально слаженно и придерживаются единой цели. Такого эффекта во многих отраслях добиться очень сложно. Обычно команды появляются там, где есть достаточная концентрация профессионалов в различных областях – на местах стыка таких людей.
Очень часто команды и командный подход встречается в работе web-агентств, IT-стартапов, в спорте, в отделах продаж, на судах (морских и воздушных), в творческих коллективах и т.п.
Создание команды – мечта любого руководителя. Члены такого коллектива не нуждаются в постоянном контроле, им не нужна отдельная мотивация или иные стимулы. Участники команды имеют высокую производительность сами по себе, а в команде их эффективность ещё выше.
Однако, Dream Team («команда мечты») складывается крайне редко.
Какие могут быть задачи у руководителя команды?
Как видно из описания, команде не нужен руководитель. Все участники знают свои обязанности и цели. Их не нужно стимулировать, они работают без напоминаний и постоянных стимулов со стороны руководства.
Команде нужен лидер!
Это нечто иное, нежели просто управленец. Это тоже член команды, а значит, у него есть свои обязанности и задачи.
Задачи лидера команды:
- координация действий (своевременное обнаружение остановок и «шероховатостей», ведение статистики по прогрессу отдельных сотрудников и общих достижений на пути к цели, подсказки по приоритетным целям и т.п.);
- коммуникации внутри команды (одна из ключевых задач; если обмен информацией между участниками прекратится, то команда перестанет быть командой);
- коммуникации с внешним миром (с заказчиком, с вышестоящими руководителями, с другими подразделениями внутри организации, например, с которыми приходится взаимодействовать по рабочим и нерабочим вопросам);
- решение проблем и конфликтов (тут важен личный авторитет лидера и его умение разрешать конфликты максимально справедливо);
- помощь в слабых направлениях (усиление узких зон за счёт личной помощи или за счёт переброски/переориентации свободных ресурсов);
- поддержание командного духа и мотивации (и это не только целеполагание, команда может взаимодействовать и развиваться вне рабочего пространства – на корпоративах и тимбилдингах, на обучении, семинарах и т.п., лидер должен знать всё о своих подчинённых и уметь мотивировать персонал);
- аналитика (анализ нужен, чтобы понимать, что движение осуществляется в нужном направлении, а действия сотрудников приносят правильный результат; чтобы знать и учитывать ошибки, уметь обходить их в будущем);
- обучение («век живи, век учись», постоянное обучение для профессионалов – это залог успеха в будущем, руководитель здесь нужен скорее как координатор, чтобы этот вопрос оставался актуальным и развивался в нужном направлении).
На самом деле, здесь можно увидеть много функций и задач любого руководителя из теории общего менеджмента: планирование, постановка задач, обеспечение, контроль, анализ и т.п.
Так и есть, ведь руководитель команды остаётся менеджером/управленцем. А значит, именно за ним закрепляются все сопутствующие для этого статуса функции.
Эффективные инструменты
Чтобы минимизировать риск ошибок в процессе руководства, организовать все рабочие процессы и коммуникации, нужна правильная среда.
Всё необходимое можно найти внутри Projecto.
- Это облачная платформа, поэтому никакой установки софта, обновлений и других проблем не существует. Нужен только браузер.
- Любые задачи, проекты и события легко обсуждать всей группой.
- Результаты и принятые решения хранятся в истории, к ним легко обратиться в любой момент времени.
- Предусмотрена сквозная система поиска.
- Система адаптируется практически к любой методологии управления проектами.
- Никто не пропустит задачи благодаря списку дел на день, системе оперативных уведомлений и наличию мобильных приложений (ведь смартфоны практически всегда рядом со своим владельцем).
- Простой процесс делегирования и дробления задач на составляющие.
- Можно вести личную переписку.
- Есть удобные календари, хранилище документов и контрагентов, карточки сотрудников и многое другое.
Визуализация задач происходит в удобном формате: диаграммы Ганта, календарные графики и Канбан-доски.
Вы можете попробовать Projecto в деле – здесь.
Обновлено: 23.04.2023
В каждой организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп. Они оказывают сильное влияние на качество деятельности и эффективность организации. Менеджер должен уметь взаимодействовать с ними. Группа – это два или более человек, которые взаимодействуют друг с другом, чтобы выполнить задачи, достичь общей цели. При этом каждый человек оказывает влияние на других, и сам находится под их влиянием.
Формальные группы создаются руководством организации для выполнения конкретных задач, достижения определенных целей. Они являются частью формальной структуры организации. Под формальной организацией понимается планируемая система совместных усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, задачи, обязанности. Они распределяются между участниками во имя достижения целей организации. Существует три основных типа формальных групп: вертикальные, горизонтальные и специальные целевые группы.
Вертикальная группа создается менеджером и его подчиненными с формальной цепью команд. Иногда данная группа называется функциональной, группой руководителя или командной группой. Она включает 3, 4 уровня иерархии в функциональном подразделении. Например, командными группами будут отделы: контроля качества продукции, развития человеческих ресурсов, финансового анализа и др. Каждый из них создается для достижения определенных целей посредством объединения усилий входящих в группу людей и их взаимодействия.
Горизонтальная группа создается из служащих, находящихся на одном иерархическом уровне организации, но работающих в разных функциональных областях. Такая группа формируется из работников нескольких отделов. Перед ними ставится определенная задача, и когда эта задача решена, группа может быть распущена. Существует два основных вида горизонтальных групп: рабочая, или целевая группа, и комитет.
Рабочая группа иногда называется межфункциональной. Она может быть использована для создания нового продукта в производственной организации или написания учебника в университете. Примером таких групп являются кружки качества или группы в матричных структурах управления, работающих над реализацией нового проекта. В рабочих группах тоже есть руководитель, но от командных групп они отличаются тем, что имеют больше самостоятельности и возможности решать свои проблемы.
Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Эта форма предполагает групповое принятие решений. Имеется два основных вида комитетов: специальный и постоянный.
Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.
Постоянный комитет – это группа внутри организации, имеющая конкретную цель, постоянно возникающие задачи. Чаще всего они консультируют организацию по важным проблемам, например Совет директоров фирмы, ревизионная комиссия, комиссии по пересмотру заработной платы, рассмотрению жалоб, снижению себестоимости и т. д. Комитет обладает либо штабными, либо линейными полномочиями.
Специальные целевые группы создаются за пределами формальной организационной структуры для разработки проекта особой важности, сложности, риска или предполагающего реализацию творческого потенциала исполнителей. Эти группы имеют большую свободу действий.
Примером подобных групп являются так называемые венчурные команды.
В рамках формальной организации, созданной руководством, возникает неформальная организация. Это связано с тем, что люди взаимодействуют в группах и между группами не только по предписанию руководства. Они общаются во время собраний, обеда, корпоративных праздников, после работы. Из такого социального общения рождается множество дружеских, неформальных групп. Их единство образует неформальную организацию.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
2. Связь между малыми группами
2. Связь между малыми группами Взаимосвязь группы с другими группами подчеркивает место и роль конкретной группы в организации. Для занятий по интенсивным технологиям формируются группы до 30 человек максимум. Чаще всего – до 21 человека. Из такого числа членов можно
Глава 13 Специфика работы с различными группами изданий
Глава 13 Специфика работы с различными группами изданий Я всегда буду благодарить судьбу за то, что она дала мне возможность работать в самое интересное время, когда начало моей карьеры в LG совпало с рождением многих СМИ. Сейчас сложно представить себе киоск,
Поддерживайте связи с группами людей: клубы и ассоциации
Поддерживайте связи с группами людей: клубы и ассоциации Возможности не летают в небе, словно облака. Они крепко привязаны к людям. Когда мы ищем возможность, то на самом деле ищем людей. Когда мы оцениваем возможность, то на самом деле оцениваем людей. Если мы пытаемся
ЛЕКЦИЯ № 6. Стратегическое управление
ЛЕКЦИЯ № 12. Управление конфликтами и стрессами
ЛЕКЦИЯ № 12. Управление конфликтами и стрессами 1. Природа и типы конфликтов в организации Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать
ЛЕКЦИЯ № 13. Управление изменениями в организации
ЛЕКЦИЯ № 13. Управление изменениями в организации 1. Природа, модель и этапы процесса управления изменениями Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти
ЛЕКЦИЯ № 15. Управление человеческими ресурсами
ЛЕКЦИЯ № 15. Управление человеческими ресурсами 1. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления. В последнее время эта функция приобретает все большее значение,
2.9.3. Как организовать управление сквозными процессами и группами процессов
2.9.3. Как организовать управление сквозными процессами и группами процессов Практика управленческого консультирования привела меня к мысли, что управление сквозными процессами должно быть двухуровневым, как показано на рис. 2.9.3.Рис. 2.9.3. Двухуровневая схема управления
Лекция 9. Управление в маркетинге
Лекция 9. Управление в маркетинге 1. Маркетинговый контроль Разрабатывая план маркетинга, невозможно предусмотреть абсолютно все будущие непредвиденные обстоятельства, которые смогут появиться в ходе деятельности кампании. Поэтому контроль над ходом выполнения
Глава 5 Мастерство проведения встреч с малыми группами
Глава 5 Мастерство проведения встреч с малыми группами Эффективный менеджер с самого начала встречи ставит конкретную цель, которой необходимо достичь, и вклад, который каждый должен внести. И в конце встречи он всегда возвращается к поставленной цели
Встречи с небольшими группами людей имеют большое значение
Встречи с небольшими группами людей имеют большое значение Многие ваши презентации и выступления будут проходить перед малочисленными группами людей, а то и перед одним или двумя представителями какой-нибудь компании. К таким встречам тоже нужно готовиться.
Важные аспекты управления коллективом
Чтобы управлять коллективом, нужно обладать рядом навыков. Также стоит помнить особенности этого процесса. Их несколько:
- Часто сотрудники не могут найти баланс между личными и рабочими интересами. Руководителю важно видеть и не переходить грань, разделяющую эти сферы.
- Рабочий процесс требует неусыпного наблюдения. Чаще всего он состоит из наемных работников. Они не являются совладельцами компании, поэтому работают вполсилы, а не на 100%.
- Сотрудники в коллективе требуют особого подхода. Ввиду этого в управлении нельзя использовать шаблоны. Нужно найти общий язык с каждым из них.
- Вряд ли коллектив выполнит поставленную задачу со 100% точностью так, как хочет того руководитель. Поэтому задачи должны быть четкими.
- Люди со стороны должны видеть уважение, защиту, проявляемые от начальника к подчиненным. Не стоит выносить решение каких-либо проблем, замечания на всеобщее обозрение. Их решают внутри коллектива.
- Руководителю не нужно объяснять свои решения подчиненным и оправдываться. Если же такая ситуация произошла, лучше перевести разговор на то, как последние справляются с обязанностями.
- Подчиненный не являются друзьями или членами семьи. Они занимают более низкую ступеньку в карьерной лестнице. Не стоит забывать об этом.
- На работе происходит много разных ситуаций. Порой начальник может повести себя некорректно или грубо. Если так произошло, ему не нужно извиняться или пытаться себя оправдать.
- Нельзя участвовать в распространении сплетен или нарушении единства. Подобные попытки со стороны кого-то из коллег нужно незамедлительно пресекать.
- Если подчиненные справились с поставленными задачами, их нужно хвалить.
Руководитель не должен относиться к подчиненным, как к рабам. Сотрудникам же нужно проявлять уважение и подчиняться в рабочих вопросах.
Привлекаем внимание сотрудника
Управление коллективом начинается с завладения вниманием. Есть несколько вариантов, как это сделать. На помощь придут секретарь, локальные сети, телефонная связь, интернет. Человек должен понимать, что его вызвал руководитель. Нужно отложить все свои дела, чтобы переключиться на разговор.
В процессе беседы начальник должен быть сдержанным, спокойным. Эмоциональность здесь ни к чему. Она понадобится только при личном общении. Если используется промежуточное звено в виде секретаря, эмоции следует отложить на потом.
Демонстрация власти
Этот метод управления отличается эффективностью. Напоминает сотрудникам о необходимости соблюдать корпоративную этику, а также субординацию.
Руководителям, которые получили должность совсем недавно, сложно держаться достойно. Они выпячивают напоказ свою сущность, играют мускулами. Однако это неправильно, поскольку в каждом коллективе за годы существования сформировались свои негласные правила и устои. И чтобы наладить работу компании, необходимо познакомиться, найти общий язык с каждым отдельным сотрудником.
Демонстрировать власть можно несколькими способами:
- меняя тембр голоса;
- выражая определенные эмоции;
- жестикулируя.
Наглядно продемонстрировать, как это происходит, можно на примере визита работника в кабинет руководителя. В таком помещении обычно много мебели, среди которой большой письменный стол и кресло для начальника. Уже одно это показывает его превосходство.
Приглашая подчиненного пройти и присесть, руководитель выражает некоторые эмоции. По ним можно понять, в каком настроении он пребывает, в каком тоне будет идти разговор. Об этом же расскажет поведение. Оно влияет на каждого сотрудника по-разному.
Формулируем проблему правильно
Это еще один способ, как управлять коллективом. Поставленные перед ним задачи должны озвучиваться четко и ясно. Не нужно растягивать объяснение на несколько часов. Лучше сделать его кратким, лаконичным. Это упростит и сократит выполнение задания.
Озвучивать задачи следует спокойным деловым тоном. Не стоит давить на коллектив эмоциями. Исключением являются случаи, когда работу нужно сделать побыстрее. Здесь рекомендуется немного повысить тон и придать голосу драматичность.
Постановка правильной задачи
Каждый работник должен знать свои обязанности. Это залог взаимовыгодного сотрудничества и успеха. Также ему нужно понимать требования руководителя. Для этого нужно четко формулировать цели и озвучивать пути их достижения.
Начальник ставит перед коллективом задачи двух видов:
- с временными рамками;
- без срока выполнения.
С первыми работники справятся без особых проблем. Они понимают, что на их выполнение уйдет определенный промежуток времени и пытаются в него уложиться. С задачами второго типа придется работать до тех пор, пока они не будут выполнены. Порой даже требуются доработки.
Вероятность ошибки
Руководитель компании всегда видит ситуацию сверху. Он знает пути достижения поставленных перед людьми целей и ошибки, которые они могут допустить. О них лучше всегда сообщать сотрудникам. Делать это нужно спокойно. Следует говорить не о плохой работе, а о внешних причинах, которые ее усложняют.
Описанный подход к управлению и решению проблем имеет два преимущества. Во-первых, рабочий процесс будет оптимизирован. Коллектив готов к трудностям. Во-вторых, поведение руководителя показывает доверие.
Мотивация и возможные последствия
Ставя перед коллективом задачу, нужно четко обозначить выгоду от ее решения и последствия невыполнения. При этом первое должно быть связано с положительными эмоциями, а второе с разочарованием и грустью.
Помните, что каждый сотрудник требует индивидуального подхода. На одних влияет хорошая, а на других плохая мотивация.
Беседу с коллективом нужно всегда заканчивать на хорошей ноте. Можно похвалить работников, упомянув те профессиональные черты, которые помогут в достижении поставленных целей. Это воодушевит и побудит сделать все, что в их силах. Можно сказать, что правильная мотивация – залог успеха.
Деловое общение руководителя
Управление коллективом возлагает на руководителя серьезную ответственность. Ему нужно не только контролировать работу компании, но также обращаться с просьбами, наказывать за проступки, увольнять. Какими способами или методами это можно делать?
Как правильно наказывать
Психология управления предполагает, что начальник умеет вести с подчиненными такие деликатные разговоры. При этом он учитывает ряд принципов:
- Нельзя наказывать или порицать, если проступок не подтвержден.
- Некачественное выполнение работы – не всегда вина одного человека. Нужно выяснить, кто дал задание, кто снабжал материалами, кто контролировал процесс. Часто у сотрудника не было возможности сделать все так, как надо.
- Руководителю важно уметь признавать свою неправоту.
- Разговор о нарушении должен быть личным. Публичная критика недопустима.
- Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. Нужно привести факты и доказательства. Важно внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.
Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. При этом нужно привести факты и доказательства, а также внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.
Наказание должно соответствовать тяжести нарушения. Оно должно быть одинаковым для всех членов коллектива, независимо от занимаемой должности.
Основные задачи менеджмента персонала организации
- Выяснить, какие потребности есть у сотрудников.
- Помочь новичкам привыкнуть к коллективу.
- Грамотно подбирать работников.
- Побуждать к движению по карьерной лестнице.
- Правильно мотивировать.
- Учить бороться с непониманием и конфликтами.
Также менеджеры по персоналу помогают сотрудникам развиваться. Причем как лично, так и в профессии.
Принципы эффективного управления
Если говорить в общем, то руководитель оценивает ситуацию, ставит цели, определяет пути их достижения, контролирует процесс. Для того чтобы управлять коллективом, он должен быть организованным и порядочным. Также ему нужно умение решать проблемы на всех этапах работы.
Сотрудникам нужны исполнительность, инициативность, честность, амбициозность. Не помешает стремление продвигаться по карьерной лестнице.
Наиболее эффективные стили управления коллективом
Руководить подчиненными можно несколькими способами:
- Командный. Руководитель общается с коллективом в приказном тоне. Он не только контролирует все их действия, но также устанавливает строгие рамки поведения, вводит штрафные санкции за неподчинение.
- Авторитарный. Сотрудники понимают стратегию развития компании, видят перспективы для нее и для себя. Управление строгое, но при этом справедливое. Руководитель является примером. Этот способ имеет один минус: без доверия к начальнику взаимодействие внутри коллектива невозможно. Работники выполняют задачи, но без энтузиазма.
- Партнерский. Это гармоничные отношения между руководителем и подчиненными. Атмосфера доброжелательная. Но сотрудники не стремятся улучшить рабочий процесс. Поэтому общаться на уровне партнеров лучше только при разрешении конфликтов.
- Демократический. Название говорит само за себя. Действия руководства направлены на поддержание понимания. Здесь нет управления в прямом значении этого слова. Все работают над достижением единой поставленной цели. С одной стороны, такие взаимоотношения – несомненный плюс. С другой, это большой недостаток. Подчиненные нуждаются в постоянном контроле. Их действия придется постоянно направлять и корректировать.
- Задающий ритм. Как управлять коллективом на работе, используя этот стиль поведения? Подавая пример. Начальник показывает, какими действиями можно достичь успеха. Глядя на него, сотрудники также будут работать на полную силу. Такой принцип управления не подходит компаниям, где в рабочий процесс вмешиваются третьи лица.
- Коуч. Согласно книгам по психологии управления коллективом, сотрудники нуждаются в постоянном развитии. Благодаря ему, внутри компании установятся здоровые взаимоотношения, а цели будут достигаться быстрее. Этот стиль неэффективен, если у работников нет желания работать над собой.
Какой из описанных принципов и стилей управления коллективом лучше? Однозначно ответить сложно. Все зависит от личностных качеств каждого сотрудника. Возможно, для большей эффективности стили придется комбинировать.
Методы управления коллективом
Способы воздействия на коллектив бывают трех видов:
- административные;
- экономические;
- социально-психологические.
Первые побуждают сотрудников быть дисциплинированными, помнить о профессиональном долге, соблюдать установленные правила. Вторые предполагают материальное вознаграждение за хорошую работу. Третьи формируют здоровые взаимоотношения внутри коллектива.
Эти методы управления давно доказали свою эффективность. Наравне с ними все чаще используются более новые:
- Метод квартальных отчетов. Сотрудник сам выбирает метод решения поставленных перед ним задач. Ему нужно соблюдать сроки, составлять отчеты и докладывать руководству о проделанной работе.
- Структурированное планирование. Это разделение ответственности между несколькими отделами. Каждый из них идет к общей цели.
- Ситуационное управление. Используется на этапе решение каких-либо проблем.
- Функционально-стоимостный анализ. При таком управлении функции руководителя на себя берут эксперты. Они оценивают слаженность работы коллектива, убирают лишние звенья.
Хорошо зарекомендовал себя метод творческих совещаний. Начальник вместе с экспертами обсуждает работу коллектива, выбирая лучшие методы управления. Здесь речь идет не о проявлении власти. Цель разговора — мотивировать сотрудников, побудить их работать еще плодотворнее, чем раньше.
Заключение
Управление коллективом – работа, требующая внимательности и гибкости. Важно, чтобы подчиненные помнили о субординации и поддерживали между собой взаимопонимание. Руководитель должен правильно ставить задачи и мотивировать к их выполнению.
При определении стратегии управления персоналом, руководителю необходимо подойти к этой задаче комплексно, при этом основой должны стать уже известные и проверенные методы. Умелое использование методики управления напрямую влияет на результативность компании и обеспечивает благоприятные условия для самореализации сотрудников. Рассмотрим же основные принципы руководства коллективом.
Ниже представим вам 6 основных принципов руководства коллективом:
Не ищите оправданий неудачам персонала. Поддерживайте команду и помогайте исправлять ошибки!
Помните, что от лидера зависит, будет ли копания работать на результат. Следовательно, выбирать людей на руководящие должности нужно с лидерскими качествами, способными достигать поставленные цели и отстаивать интересы коллектива. Особенно важно избегать тех, кто не верит в миссию и своих сотрудников, такой человек никогда не приведет компанию к успеху.
Пример лидерского руководства компании:
Управление командой — важный навык для любого руководителя проекта. В эту задачу входят расширение возможностей группы, вдохновение, демонстрация эффективного лидерства, урегулирование конфликтов и многое другое.
Когда команда проекта может похвастаться эффективным управлением, потенциал каждого ее отдельного сотрудника растет.
Управлять людьми бывает очень сложно, но сноровка приходит с опытом. Согласно опросу Forbes, 61% сотрудников выгорают на работе по разным причинам. Качество управления группой — один из факторов, влияющих на это.
В этом материале мы продолжаем изучать команды проекта, но, на этот раз, делаем акцент на грамотном управлении. Ведь без него даже самые талантливые сотрудники не смогут прийти к успеху.
Давайте разбираться в особенностях успешного менеджмента, стратегиях, управленческих стилях и подводных камнях.
Содержание:
Что такое управление командой проекта?
Управление командой проекта — это способность менеджера или организации координировать действия группы людей, связанной одним проектом для выполнения стратегических задач.
Управление командой включает в себя корпоративную коммуникацию, постановку целей и задач, оценку деятельности каждого отдельного сотрудника, контроль и регулировку назначений и расписаний, рабочей загрузки и многого другого. Это также про способность выявлять проблемы, разрешать конфликты внутри группы и положительно влиять на ее продуктивность.
Представьте муравейник. Муравьи по своей общей биомассе сравнимы с людьми. Несмотря на кажущийся хаос и внесистемность в их рядах, каждый член этого уникального коллектива понимает свою роль и ответственность.
В человеческом коллективе все немного иначе. Проект без качественного управления обречен на крах. Но, чтобы не быть голословными, сразу вспомним пример удачного управления командой проекта.
Этот пример — проект Википедия. Уникальной интернет-библиотекой пользуется уже давно.
Этот коллективный двигатель знаний — результат труда армии писателей и редакторов. А ведь их работа никогда бы не превратилась в такой уникальный продукт без правильного управления.
Несмотря на масштаб, Википедия до сих пор работает без серьезных сбоев. Более того, в случае электронной библиотеки, командная работа — это вклад каждого, кто хоть когда-либо заходил на сайт. Значит, каждый из нас — часть этой огромной команды.
Однако вернемся к управлению командой проекта и его роли.
Почему важно управлять командой проекта?
Команда — это двигатель проекта. Ее участники выполняют все необходимые задачи в соответствии с планом. Вовремя и в рамках бюджета. Это красиво на словах, но на деле требует тщательной координации и администрирования.
Главный смысл управления коллективом — успешная реализация проекта. Но есть и другие достоинства, которые могут быть не столь очевидны.
Продуктивность
Правильное управление людьми помогает проекту, мотивируя их работать лучше. Дело в балансировании их рабочей нагрузки, создании реалистичных сроков, поддержке и устранении препятствий, мешающих им преуспеть в выполнении своих задач.
Обучение
Чем больше у команды совместного опыта ее отдельных представителей, тем лучше эта группа будет работать. А чем меньше новых участников группы, тем меньше будет кривая обучения, и более опытные участники быстрее помогут адаптироваться.
По мере того, как команда проекта приобретает опыт и навыки, она становятся более ценным активом.
Моральный дух
Оптимизация морального духа работников может показаться не таким значительным элементом, который зависит от управления. Однако счастливые команды проще удерживать. У них снижен отток кадров, что экономит деньги.
Производительность
Правильное управление командой создает сильную корпоративную основу. Мотивированные сотрудники достигают крупных целей всей организации, работая над более мелкими задачами отдельных проектов.
Сплоченность
Команды работают лучше, когда они работают вместе. Менеджеры должны всегда поощрять сотрудничество, которое объединит всех сотрудников в эффективный коллектив.
Но все ли менеджеры одинаковы в своих принципах и методах управления? Конечно же, нет. Существуют разные стили управления командами проектов, и сейчас самое время рассказать о них.
Стили управления проектной командой
Стиль управления командой проекта — это модель взаимодействия со всеми ее участниками, которая определяет поведение лидера группы, способы принятия решения и умение эффективно распределять задачи.
Даже если руководители не задумываются о том, к какому стилю относится их управленческая модель, у них все равно есть устоявшиеся рамки поведения.
Каждая модель известна своими плюсами и минусами. Главное — уметь адаптировать свой стиль управления под каждого отдельного сотрудника и текущую ситуацию.
Есть несколько классификаций стилей управления командами. Это зависит от того, какой критерий был взят за основу. Ниже — примеры моделей, которые можно применить в большинстве случаев.
Командование
Это известный способ управления участниками проекта, основанный на простом распределении задач.
Задача менеджера, который применяет такой стиль управления — донести до подчиненных что, как и когда им нужно делать. Эта модель вряд ли предполагает творчество и вдохновляющие идеи, но она удачно подходит для работы с фрилансерами или подрядчиками.
Пример управленческого решения
Менторство
Эта модель управления командой проекта предполагает активную коммуникацию со всеми участниками и помощь в любых их начинаниях. Лучше всего придерживаться этого стиля, когда есть цель мотивировать и вдохновить сотрудников.
При таком подходе к процессам управления менеджеру важно постоянно объяснять команде, почему принимается то или иное решение. Каждый должен получать как можно больше информации и понимания того, что все действуют в общих интересах.
Пример управленческого решения
Поддержка
Такой стиль управления командой проекта предполагает как можно меньше инструкций, зато обеспечивает группу постоянной поддержкой.
Этот управленческий стиль подходит для больших проектных команд, где много менеджеров, лидов и начальников отделов.
Пример управленческого решения
Делегирование
Такой стиль управления командой проекта не всегда приносит хорошие результаты. Однако с него всегда можно переключиться на модель, предполагающую более тесное сотрудничество с коллегами.
Пример управленческого решения
Управление командой проекта на примере IT стартапа
Помните, что неправильно выбранный стиль управления командой проекта может привести к печальным последствиям:
- Нарушить психологический баланс в коллективе.
- Замедлить поток креативных идей.
- Нарушить способность действовать как единое целое в трудную минуту.
- Спровоцировать текучку кадров.
Любой стиль управления подразумевает лучшие практики или стратегии, приносящие быстрый успех.
11 стратегий управления командой проекта
Чтобы глубже понять, в чем успех управления командой проекта, рассмотрим различные стратегии, которые призваны помочь менеджерам стать более эффективными и результативными.
1. Внутренний баланс
Все больше компаний задумываются об оптимизации процесса найма, ведь выбор лучших специалистов для работы влияет на успех проекта.
При выборе членов проектной команды, важно убедиться, что их технические навыки и soft skills совместимы с требованиями проекта. Найти идеальный баланс в подборе специалистов и раскрытии их качеств — важный талант менеджера.
2. Эффективная коммуникация внутри команды
Ни в одной эффективной команде сотрудник не остается один на один с целым проектом. В коллективе важно полагаться на множество внутренних и внешних субъектов, которые могут повлиять на общий успех.
Менеджеры проекта должны регулярно поддерживать вовлеченность сотрудников на протяжении всего жизненного цикла проекта. Единственный способ добиться этого — стимулировать качество коммуникации внутри команды.
Коммуникация — ключ к эффективному управлению в любой профессиональной среде. Это подтверждает исследование , согласно которому 86% сотрудников и руководителей называют неэффективное общение и отсутствие сотрудничества основными причинами проблем на рабочих местах.
Проектные команды должны четко знать и транслировать цели проекта, а также понимать роль и интерес каждого коллеги.
Еще одно преимущество качественного общения — возможность предупредить или контролировать риски. Когда ваш коллега делится своими сложностями в управлении проектом, вы можете использовать эту информацию для упреждающего реагирования на риск.
3. Открытость и прозрачность процессов
Обмен данными не всегда контролируется лидами. Однако очень важно обеспечить прозрачность всех процессов и внутренних данных проекта для всех членов группы.
Открытость и прозрачность помогут извлечь максимальную пользу из набора навыков каждого участника, улучшить внутреннюю подотчетность, контролировать прогресс и добиваться больших успехов всем вместе.
4. Развитие культуры сотрудничества
Культура сотрудничества — это про то, как все делать правильно для развития и функционирования вашей команды. Все должны быть готовы в любой момент обсудить проблемы, с которыми они сталкиваются при выполнении поставленных задач.
Здесь не обойтись без качественного онлайн инструмента для совместной работы над проектами. Такой софт поможет организовать виртуальные беседы, назначать и обсуждать задачи, делегировать и, в целом, вовлекать всех в обсуждения
5. Ценность каждого голоса и обсуждений
Отличная идея может прийти от кого угодно, независимо от занимаемой должности. К примеру, в философии Agilе созданию культуры уважения, в которой каждый получает возможность принять участие, отводится очень важная роль.
Задача лидера группы — рассматривать идеи всех заинтересованных сторон. Даже если идея сразу не понятна, важно объяснить свои сомнения и поощрять членов вашей команды продолжать активно участвовать и вносить свои идеи в общий план проекта .
6. Постановка целей и согласование сроков
Управление временем, безусловно, влияет на управление командой и коммуникации проекта в целом.
Менеджеры проектов прикрепляют конкретные сроки к роли каждого участника в проекте и связывают их с еженедельными целями. Соблюдение таймлайнов позволяет им отслеживать свою производительность и активность, учитывая жизненный цикл проекта .
В этом деле не обойтись без инструментов визуализации, таких как диаграмма Ганта , которые позволят назначать и отслеживать срок выполнения каждой созданной задачи и проекта. Такими диаграммами можно делиться со всеми коллегами онлайн
Важно помнить о согласовании вашей цели с целями команды. В противном случае, ваши коллеги могут пойти в противоположные стороны.
7. Оценка показателей успеха и вознаграждение лучших
Отсутствие здоровой конкуренции и слабая система вознаграждений могут притормозить рост и снизить интерес команды.
Продуманная система вознаграждения поможет своевременно оценивать сотрудников, которые добиваются хороших результатов.
8. Делегирование задач
Любой участник проектной команды однажды может стать лидером. Задача менеджера, в том числе, состоит в том, чтобы раскрывать лидерские качества сотрудников. Это требует определенной степени доверия и свободы действий в рамках своей роли.
Делегирование задач также помогает в становлении хорошего лидера. Помните, что постоянный микроменеджмент самых маленьких задач мешает сосредоточиться на более широкой картине и поиске эффективного способа выполнения поставленных задач.
9. Управление внутренними конфликтами
Любая команда — это не просто работники, а личности. Там, где есть личности, всегда есть место конфликту.
Если конфликт связан с профессиональным вопросом, напомните всем об общей цели и сдерживайте ситуацию. Если же это личностный конфликт, постарайтесь побудить вовлеченных сотрудников уладить отношения как можно более дружелюбно.
10. Важность обратной связи
Точно так же, как обратная связь от клиентов помогает улучшить ваш продукт или сервис, так и отзывы со сторон коллег вашей проектной группы помогут улучшить стиль руководства.
11. Регулярные тимбилдинги и корпоративные события
Любые важные вехи проекта должны стать запоминающейся датой в команде. Это может быть простейшая внутренняя коммуникация в виде корпоративной имейл рассылки или глобальный корпоратив, к которому вы будете готовиться полгода.
Даже неформальные тимбилдинг игры мотивируют членов команды работать лучше в будущем. С их помощью вы укрепите связь с коллегами на личном уровне и заставите их почувствовать себя ценными, что положительно повлияет на их работу.
Важность выбора инструмента для управления командой проекта
Новейшие технологии помогают грамотно реализовать все подходы и стратегии. Легко и без специальной подготовки.
Любому менеджеру сегодня доступны уникальные ресурсы и кроссплатформенные онлайн инструменты с удобными функциями для менеджмента команд.
Онлайн диаграмма Ганта визуализирует все проекты и задачи ваших коллег, делая их видимыми каждому. Удобный интерфейс и множество возможностей делают платформу лучшим другом любой команды от строительной бригады до инновационного стартапа.
Бесплатная регистрация поможет вам освоить надежный инструмент для управления проектами и командами, не откладывая это в долгий ящик.
Диаграмма Ганта для качественного управления
Управляйте проектами и командами с помощью онлайн диаграммы Ганта.
Чего следует избегать в управлении командой проекта?
Неопытные менеджеры проектов могут совершать ряд типичных ошибок. Вот чего стоит остерегаться:
Многие из этих моментов кажутся очевидными, однако очень легко сделать эти ошибки в суете повседневной управленческой жизни.
Заключение
Успех проекта зависит от разных факторов, включая управление командой проекта. Поэтому этот вопрос следует прорабатывать так же тщательно, как остальные.
Роль руководителя проекта предполагает меньше думать о своих потребностях и больше о потребностях команды. Мы надеемся, что перечисленные выше стили менеджмента и управленческие стратегии помогут привести вас к успеху, миновав преграды и подводные камни.
Бонус: ТОП-5 книг по управлению командами
1. Эффект муравейника. Успешная работа команды и коллективный разум
Автор книги : Стивен Джойс.
Год : 2010.
2. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей
Авторы книги : Эд Кэтмелл, Эми Уоллес.
Год : 2014.
3. Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера
Автор книги : Фил Розенцвейг.
Год : 2007.
4. Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами
Автор книги : Юрген Аппело.
Год : 2018.
5. Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках
Читайте также:
- Научная организация труда кратко
- Записка от тренера в школу образец
- Сколько получает заведующая детским садом в московской области
- Новогодний квест для школьников сценарий в школе
- Дети улиц мероприятия в школе
В большинстве организаций руководители несут ответственность за определенное направление или отдел в организации — например, за бухгалтерию, маркетинг, продажи, поддержку клиентов, дизайн, качество. Они либо непосредственно руководят командой специалистов, либо возглавляют группу менеджеров, которые управляют командами сотрудников.
— Обязанности руководителя подразделения
— Основные навыки руководителя
— Функции руководителя подразделения
Помимо традиционных ролей руководителя отдела или функционального руководителя, которых часто называют линейными менеджерами, существуют также руководители продуктов и проектов. Они отвечают за действия и инициативы, часто без подчиненных. Эти «неформальные» руководители выполняют разные функции и набирают членов команды из различных групп для реализации определенных идей.
Обязанности руководителя подразделения
Чтобы достичь поставленных целей, руководитель подразделения регулирует разные направления — от обучения сотрудников до формирования отчетов и оценки эффективности.
В целом обязанности руководителя подразделения включают:
-
Делегирование задач и контроль бизнес-процессов.
-
Наем, обучение и мотивация сотрудников.
-
Урегулирование конфликтов или отработка жалоб клиентов и сотрудников.
-
Мониторинг эффективности подразделения и обеспечение его надлежащими ресурсами.
-
Сбор аналитики, анализ и разработка более эффективных процессов и стратегий.
-
Постановка целей, достижение целей по прибыли.
-
Формирование отчетов и предоставление информации вышестоящим руководителям.
-
Обеспечение соблюдения сотрудниками политики, требований и инструкций компании.
Основные навыки руководителя
Для выполнения возложенных обязанностей руководители должны обладать определенными компетенциями и развивать их.
Управление. Руководитель расставляет приоритеты по задачам и поддерживает мотивацию сотрудников. С одной стороны, он выстраивает доверие в команде, делегирует работу, не прибегая к микроменеджменту, с другой — держит под контролем ключевые задачи. Эффективный руководитель ежедневно работает над развитием своей команды, и в этом ему помогает конструктивная обратная связь.
Выстраивание коммуникаций. Для опытных руководителей наиболее важным принципом эффективного общения является умение слушать. Они выстраивают коммуникации на разных уровнях: с сотрудниками — один на один, с маленькими и большими группами специалистов, по электронной почте, через социальные сети.
Сотрудничество. Руководитель поддерживает межфункциональные связи и моделирует поведение для достижения поставленных задач.
Критическое мышление. Одна из целей руководителя структурного подразделения заключается в стремлении понять, как тот или иной проект вписывается в общую систему бизнеса и какую ценность приносит. Он расставляет приоритеты с учетом более крупных организационных целей. Руководитель формулирует цели и задачи для членов команды, чтобы они понимали, какое значение для компании имеет их работа.
Распределение бюджета. Руководитель должен понимать, как правильно распоряжаться деньгами бизнеса, и следить за тем, чтобы его решения работали на увеличение прибыли. Для этого не нужно быть бухгалтером, но важно иметь представление о том, как измеряется эффективность. Например, сколько сотрудников могут производить высококачественную продукцию с наименьшими затратами.
Управление проектами. Проекты могут быть сложными и требовать многолетней реализации. Руководители должны понимать, какие методы управления проектами нужно применять для своевременного завершения проекта, и правильно контролировать работу над ним.
Функции руководителя подразделения
Можно выделить четыре основные функции руководителя: планирование, организация, управление и контроль. Эти функции работают в комплексе при реализации организационных целей.
Для начала руководитель структурного подразделения разрабатывает план, затем подключает ресурсы и делегирует обязанности сотрудникам в соответствии с планом. На следующем этапе в его задачи входит поддержание необходимого уровня мотивации для успешного выполнения плана, а в финале — оценка и анализ эффективности плана по мере его выполнения, внесение необходимых корректив.
1. Планирование
На этапе планирования руководитель структурного подразделения устанавливает организационные цели и создает план действий для их достижения. Он принимает стратегические решения, определяющие направление деятельности организации. Для выбора приемлемого плана действий руководитель может провести мозговой штурм.
При планировании руководитель проводит глубокий анализ текущего положения дел в организации, принимая во внимание ее видение и миссию, оценивая доступность ресурсов для достижения целей. При этом учитываются внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на выполнение плана: экономическая ситуация, количество клиентов, уровень конкуренции.
Руководитель разрабатывает реалистичный график выполнения задач исходя из имеющихся у организации финансов, персонала и ресурсов.
Существует несколько подходов к планированию: стратегическое планирование (рассчитано на несколько лет), тактическое планирование (краткосрочное, если для достижения цели потребуется год или меньше), оперативное планирование (реализация части стратегической цели).
2. Организация
Эта функция руководителя подразделения направлена на распределение ресурсов и делегирование задач для достижения целей, установленных на этапе планирования. Руководителю, возможно, придется взаимодействовать с другими отделами организации, такими как финансы и отдел кадров, для решения вопросов, связанных с бюджетом и штатным расписанием. На этапе организации он стремится создать рабочую среду, способствующую повышению производительности. Обычно принимаются во внимание мотивация и компетенции сотрудников для назначения им ролей и задач.
3. Управление
Эта функция руководителя подразделения непосредственно касается людей: как отдельных сотрудников, так и команд. Для этого необходимы навыки межличностного общения, они помогают правильно поощрять и мотивировать членов команды.
Руководители обычно используют различные стили управления и меняют их в зависимости от ситуаций.
Инструктирование. Руководитель принимает решения при минимальном участии сотрудника. Это эффективный стиль руководства новыми сотрудниками, которым необходимо обучение.
Коучинг. Руководитель может предлагать сотрудникам идеи для совместной работы и установления доверительных отношений. Этот стиль руководства подходит в ситуации, когда сотрудники нуждаются в управленческой поддержке для дальнейшего развития своих навыков.
Поддержка. Руководитель принимает решения вместе с членами команды, но больше фокусируется на построении отношений внутри команды. Этот стиль руководства эффективен для сотрудников, которые обладают развитыми навыками, но иногда непоследовательны в своих действиях.
Делегирование. Руководитель дает сотрудникам минимум указаний и больше заботится о видении проекта, чем о повседневных операциях. Этот стиль руководства эффективен, когда сотрудники могут работать и выполнять задачи самостоятельно. При этом руководитель может сосредоточиться на целях более высокого уровня, а не мелких задачах.
4. Контроль
Эта функция руководителя подразделения включает оценку выполнения плана и внесение корректировок: поправки в бюджете, кадровые изменения.
На этапе контроля руководитель обучает сотрудников и следит за соблюдением сроков. Он мониторит работу сотрудников и оценивает ее качество. Руководитель вправе проводить оценку эффективности и давать обратную связь.
Руководитель ― это идейный вдохновитель, мотиватор, лицо компании. Он должен уметь правильно расставлять приоритеты и делегировать полномочия. В его обязанности не входит выполнение задач по узкоспециализированным направлениям, например, бухгалтерская деятельность. Грамотный управленец распределяет такие функции между квалифицированным персоналом, но сохраняет контроль над выполнением поручений. Делегирование позволяет не тратить время на рутинные задачи, а ставить перед собой глобальные сложные цели, анализировать общую ситуацию на рынке, масштабировать компанию.
Основные задачи руководителя
Перечень обязанностей зависит от типа и размера организации. Если это небольшая компания, где начальство выполняет функции отдела продаж, закупок, рекламы, бухгалтерии, то список работы будет огромным. Но в крупных компаниях, в которых функционирует несколько отделов, отвечающих за определенную сферу деятельности бизнеса, есть перечень основных обязательств, которые выполняют все топ-менеджеры.
1. Организация выполнения.
Чтобы работа была выполнена качественно и в срок, от руководителя требуется грамотная организация по выполнению всех процессов. Для этого крупные задачи делятся на несколько небольших, каждая из которых делегируется ответственным лицам, квалифицированным в данном вопросе.
Организация выполнения ― одна из главных, но сложных целей. Управленец должен выстроить систему работы компании таким образом, чтобы бизнес не застаивался, а постоянно рос и развивался в соответствии с требованиями современного рынка. Для этого выполняются мелкие функции:
- назначаются ответственные лица;
- расставляются приоритеты;
- решается вопрос о привлечении посторонних людей или материалов в производственный процесс;
- задачи разделяются в соответствии с квалификацией сотрудников.
Эта задача направлена на организацию работы предприятия, создание условий для успешного завершения проектов. Ее выполнение занимает довольно много времени, но для перспективы развития компании она очень важна.
2. Распределение обязанностей.
Управленцы, которые не умеют распределять обязанности, перегружают сами себя. Это негативно сказывается на эффективности работы и здоровье. Нельзя рассчитывать на то, что сотрудники самостоятельно будут назначать себе задания и их распределять.
Делегирование обязанностей входит в задачу «организация выполнения», но часто игнорируется руководителями. Это приводит к снижению продуктивности труда персонала и компании в целом.
3. Обеспечение взаимодействия.
Важно грамотно обеспечивать взаимодействие коллег друг с другом, а также начальства с подчиненными. Только в слаженном коллективе, где сотрудники умеют выстраивать конструктивный диалог между собой и работать в тандеме, есть высокая эффективность выполнения целей.
Не менее важен рабочий контакт руководителя и подчиненных. От начальства требуется создание условий для взаимодействия всех сотрудников компании, чтобы персонал не боялся обращаться к директору напрямую по важным вопросам, если это помогает развивать бизнес. Управленец должен проводить беседы с каждым специалистом тет-а-тет, интересоваться его желаниями, намерениями, проблемами. Понимать общий настрой коллектива, чтобы предотвращать конфликтные ситуации в самом начале.
При реализации этой задачи важны совещания и собрания, на которых сотрудники могут рассказать о своих идеях и мыслях по поводу развития компании. В такой обстановке управленец может увидеть, насколько слаженно работает его команда.
4. Контроль межличностных отношений.
Во время работы между подчиненными могут возникать конфликты, что неблагоприятно сказывается на выполнении плана. От начальства требуется сохранение нейтральных межличностных отношений, чтобы они не становились слишком напряженными или, наоборот, чрезмерно теплыми. Здоровая конкуренция идет на пользу компании ― специалисты работают над саморазвитием, претендуя на более высокую должность, проходят тренинги, обучения, проявляют инициативу и активность.
Конфликты приводят к текучке штата, к частой смене специалистов. У персонала наблюдается плохое настроение, нежелание работать. Даже при лояльном начальстве такие взаимоотношения сотрудников не идут во благо компании, а рушат выстроенную систему.
Когда коллеги становятся друзьями, между ними возникают хорошие отношения, они с удовольствием идут на работу, не стремятся уволиться, но могут прикрывать друг друга и утаивать информацию от руководства. Поэтому начальника должен создать границы взаимоотношений, за рамки которых выступать нельзя.
5. Анализ результатов.
Не все управленцы могут объективно оценивать собственную работу. Это приводит к серьезным проблемам ― то, что делается неправильно, считается единственно возможным вариантом. Руководители не хотя признавать ошибки, ищут причину неудачи в другом: в действиях сотрудников, партнеров, общей ситуации на рынке. Чтобы компания была конкурентоспособной и активно развивалась, начальству нужно научиться проводить анализ результатов. Он включает оценку своих действий и функционирования проектов, выявление причин их неудачного завершения.
6. Аудит.
Работа любого руководителя связана с аудитом эффективности процессов. Он проводится с целью выявления путей решения поставленных задач, для оценки развития конкурентов, поиска способов собственного развития. Заниматься аудитом должно первое лицо компании, поскольку в его интересах повысить престиж организации и вывести ее на новый уровень.
Обязанности руководителей при многоступенчатой системе управления
Многоступенчатая система управления ― когда начальники есть на каждом уровне, соответственно, задачи у менеджеров будут разными. Если взять в пример ресторан, то руководитель высшего звена ― это владелец сети ресторанов, среднего звена ― директор конкретного ресторана, низшего ― администратор смены.
Руководители высшего звена
Основная задача главного начальника ― это определение целей и миссий компании. Он должен построить грамотную систему управления, выявить направление работы организации, а также представлять интересы организации в проверяющих органах.
Руководители высшего звена берут на себя ответственность за переговоры с партнерами и принятие решений по заключению контрактов. Также они отвечают за соглашения с поставщиками, найм топ-менеджеров.
Работа топ-менеджера заключается в том, чтобы анализировать, исследовать, думать, наблюдать. На производстве он появляется редко, закупкой оборудования и сырья не занимается. Он постоянно в командировках, на совещаниях с партнерами и потенциальными клиентами, поэтому у младшего персонала может складываться впечатление, что генеральный директор не работает.
На самом деле он несет огромную ответственность за работу всех подразделений и направлений ― производство, персонал, пожарную и экологическую безопасность, налоги, бухгалтерию, связи с общественностью, репутацию.
Руководители среднего звена
К ним относятся начальники отделов. На крупном предприятии их много: за каждую сферу отвечает один директор (бухгалтерия, отдел закупок, отдел продаж, отдел рекламы). Руководителей среднего звена нанимает генеральный директор или владелец бизнеса. От них требуется исполнительность, инициативность, отличное знание той сферы, в которой они работают, практический опыт, лидерские и коммуникативные навыки.
Обязанности начальника отдела:
- получение указаний от вышестоящего руководства;
- распределение задач и выдача их подчиненным;
- соблюдение техники безопасности в том отделе, в котором они руководят;
- контроль состояния вверенного им имущества и оборудования;
- найм сотрудников в свой отдел;
- участие в совещаниях;
- участие в переговорах с контрагентами и поставщиками.
На этом уровне находятся топ-менеджеры, которые отвечают за выполнение плана перед генеральным директором, а у них в подчинении находятся начальство низшего звена.
Руководители низшего звена
К ним относятся бригадиры, старшие кассиры, начальники смены, мастера и другие должности, в подчинении которых находится определенная группа людей. Это орган исполнительной власти, отвечающий за правильное исполнение приказов руководителей высшего и среднего звена.
Специалисты на этой ступени в большинстве случаев участвуют в работе, как и подчиненные. Но несут больше ответственности и, соответственно, имеют более высокую зарплату. Таких начальников несколько в одном отделе, что позволяет сохранять здоровую конкуренцию на предприятии.
К их задачам относится:
- получение поручений от топ-менеджеров среднего и высшего звена;
- контроль персонала ― его работы, соблюдения должностной инструкции, техники безопасности;
- ведение табеля выхода на работу при отсутствии автоматической системы контроля;
- общение с клиентами, если работа компании связана с обслуживанием людей;
- ведение заказов, контроль остатков сырья и состояния инвентаря.
Как правило, руководители низшего звена не участвуют в кадровых вопросах ― они не нанимают и не увольняют персонал. Но вправе посодействовать в назначении премии лучшим работникам или наказании провинившихся коллег.
Задачи для успешной работы руководителя
От руководителя зависит успех компании, поэтому от него требуется постоянное саморазвитие, анализ рынка и компании, грамотное выполнение поставленных задач. И некоторые из них влияют конкретно на развитие лидерских качеств.
- Делегирование полномочий. Если руководитель будет выполнять работу своих подчиненных, то о сохранении лидерства можно и не думать. Компания получит неквалифицированных специалистов, во главе которых уставший, раздраженный начальник, не умеющий разделять обязанности.
- Управление подчиненными. Чем выше должность, тем меньше ценится работник как специалист. Его задачей становится управление персоналом. Выполнение ее тесно связано с продвижением компании и увеличением прибыли. Если коллектив работает слаженно, каждый выполняет задания по силе и в соответствии с профессиональными навыками, то половина успеха гарантирована.
- Мотивирование подчиненных. Директор должен продумать систему мотивации ― поощрения, награждения, депремирования. Но важна не только финансовая сторона, но и моральный настрой. Если команда не переживает за успехи компании, не готова вкладывать «душу» в ее развитие, то эффективность работы будет сильно страдать. Поэтому от начальства требуется создание правильной мотивации для персонала.
- Решение конфликтов. В случае возникновения проблемных ситуаций руководитель должен предпринять меры по его устранению.
- Сохранение хороших взаимоотношений. Это повышает эффективность и продуктивность работы, позволяет избежать коллективного настроя против директора.
- Поддержка специалистов. У руководителя должен быть заместитель или человек, способный выполнять его работу во время отпуска, больничного. Это еще одна причина грамотно делегировать задачи, поскольку в отсутствии управленца команда может столкнуться с тем, что делать работу некому, раздать указания никто не может. Это сильно снижает продуктивность и становится причиной конфликтов.
Такие основные задачи, которые стоят перед руководителем, нужны для сохранения лидерских позиций. Они выполняются на постоянной основе, требуют внимательности, целеустремленности и профессионализма.
Задачи, возникающие в реальных условиях бизнеса
В процессе работы гендиректор делает определенные функции ежедневно. Некоторые из них выполняются единожды, но в долгосрочной перспективе. При этом руководству необходимо находиться в нескольких ролях одновременно. Он выступает:
- исполнителем, ответственным за выполнение поручений вышестоящего начальства;
- стратегом, который заботится о перспективах и развитии бизнеса;
- наставником и психологом, который помогает своим подчиненным развиваться, получать новый опыт и знания;
- представителем, действующим в интересах компании;
- мотиватором, заряжающим персонал на работу.
Руководитель, грамотно исполняющий все эти роли, становится образцом для подражания, его уважают, ценят, а компания успешно развивается. В реальных условиях бизнеса начальство должно:
- Ставить цели и стремиться к ним. Без целей компания не может существовать. Цель должна быть одна основная, в долгосрочной перспективе исполнения (например, увеличить прибыль в 3 раза или выйти на международный рынок). Также обязательно наличие нескольких подцелей, на достижение которых отводится несколько месяцев.
- Создавать команду профессионалов. При трудоустройстве специалистов начальник должен обращать внимание не только на опыт и образование кандидата. Потенциальный работник должен нравиться, особенно если речь идет о приближенных к руководителю должностях. Лучше, чтобы его ценности совпадали с корпоративной культурой и политикой компании.
- Правильно расставлять приоритеты. Руководитель должен уметь это делать, выделяя основные цели и задачи, которые требуют незамедлительного решения. Очень важно умение быстро принимать решения, что позволит компании выходить из любой сложной ситуации без неприятных последствий.
- Анализировать бизнес. Руководитель не должен зацикливаться на своих ошибках ― их допускают все. Ошибки позволяют учиться на собственном опыте, чтобы избежать их в следующий раз. И для этого нужно регулярно анализировать бизнес, выполненные задания, реализованные проекты.
- Постоянно повышать качество продукции. Еще одна важная задача ― регулярно развиваться и стремиться к лучшему. Если сейчас потребителю нравится качество продукции, то стремительные изменения на рынке и огромная конкуренция могут всё изменить. Поэтому качество, внешний вид и ассортимент в целом не должны стоять на месте.
- Баланс работы и жизни. Важный момент ― управленец, отдающий все свое свободное время работе, рискует остаться одиноким, несчастным, выгоревшим. Успех компании во многом зависит от успешности ее лидера, поэтому начальник должен уметь отдыхать, строить личную жизнь, качественно проводить время с семьей и друзьями, заниматься хобби и спортом.
По долгу службы у руководителей много задач. Большинство из них очень интересные, хоть и требуют огромной ответственности, вложения сил, времени, профессионализма. Но в качестве вознаграждения выступает уверенный рост компании, увеличение прибыли, довольный и лояльный персонал.
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Понравилось?
Расскажите друзьям
Оцените статью
Оценка
[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]