Мы аккумулировали самые распространенные запросы от сотрудников и кандидатов к руководителям, и вот какие 6 компетенций чаще всего встречаются:
1. Руководитель должен вести себя открыто по отношению к своей команде.
Если руководитель ничего не объясняет, а просто раздает указы, а еще хуже ведет себя так, что сотрудники боятся к нему подойти, то он точно будет последним узнавать обо всех ошибках/косяках/срывах планов и сроков. Просто подчиненные будут молчать до последнего! Никто не хочет попадать под раздачу.
Другая сторона медали — к такому руководителю его подчиненные не придут со своими крутыми идеями. И привет застой, совок и отсутствие инициативы.
Обратная связь (грамотная, мотивирующая, развивающая) и выстроенная открытая деловая коммуникация — супер-сильные инструменты в руках руководителя.
2. Руководитель должен четко ставить задачи.
Казалось бы, это же само собой разумеется и вообще базовая компетенция для любого руководителя, и все равно сотрудники продолжают об этом качестве говорить!
Сотрудникам тяжело угадывать (и не должны этого делать), что все-таки хочет от них руководитель. В тоже время никто и не говорит, что нужно все разжевать и в рот положить))) Не нужно подчиненным проговаривать весь путь, но образ результата должен быть четко сформулирован!
И вот когда образ результата очевиден, тогда руководитель обязан его проконтролировать со всем строгостью.
3. Руководитель должен вести себя строго с подчиненными, но справедливо.
Это вообще фаворит ответов сотрудников и кандидатов на вопрос «Каким должен быть идеальный руководитель?»)))
В нашем менталитете есть вот это сочетание острого чувства справедливости и желание получать объективную, правдивую обратную связь, что часто видится строгостью.
Руководитель должен очень четко понимать, за что он похвалил, а за что поругал подчиненного. При этом, как говорят, «ругай наедине, хвали на людях» — важно соблюдать баланс уважения!
4. Равное отношение ко всем членам команды.
Конечно, все мы люди, и кому-то мы симпатизируем больше, а кому-то меньше.
НО! У руководителя не может быть любимчиков и мальчиков для битья среди подчиненных. В деловых отношениях все равны и имеют право ожидать равного поощрения/вознаграждения за успехи и критики за недоработки.
Это тоже история про справедливость, которая считывается подчиненными на раз.
5. Важно быть человечным.
Сейчас во времена, когда много стрессовых ситуаций и все стремительно меняется, сотрудники хотят видеть у руля понимающего руководителя.
Здесь, конечно, важно не уйти в перекосы и спускать с рук сотрудников любой грех просто потому, что «они же люди», «все совершают ошибки», «у него такая тяжелая личная ситуация».
Но есть ситуации, когда критически важно проявить больше понимания к подчиненному. Просто если в каком-то вопросе руководитель проявляет человеческую заботу, то сотрудник будет ему очень благодарен.
Грубо говоря, проявив в особенный момент заботу о сотруднике, руководитель покупает его лояльность и мотивацию буквально за 3 копейки! А все потому, что адекватные люди не забывают доброты, проявлений заботы, понимания по отношению к ним и стараются отплатить в ответ — в данном случае своими качественными результатами в работе.
6. Руководитель — главная опора и защитник подчиненных.
Команды очень ценят, когда руководитель стоит за них горой.
Опять же, это не означает, что за любой косяк руководитель обязан прикрывать подчиненных. Но своих в обиду давать не должен — руководитель может сам ругать-журить за ошибки, но кроме него это больше никому непозволительно делать. Важно, когда твоя команда чувствует защиту от «внешних врагов».
А вы встречали руководителей, которые успешно мотивировали подчиненных работать на результат? Как они этого добивались?
Приходя на работу, он первым делом обязательно спрашивает: «Маша, как ваш сын, уже выздоровел? Иван, а вы закончили ремонт? Замечательно, поздравляю». Он – чуткий, внимательный, заботливый, даже если у вас что-то не получается, он всегда с радостью придет на помощь. Все эти слова – не о друге или отзывчивом сослуживце, таким хотят видеть подчиненные своего руководителя. Однако зачастую главная проблема топ-менеджмента — нежелание быть чуть ближе к своим сотрудникам, тем людям, которые приносят компании прибыль.
Кадровый центр «Юнити» предоставил журналу «HR Менеджмент» исследование на тему: «Какими личностными качествами должен обладать руководитель». Комментарии респондентов отразили желаемые черты характера как непосредственных руководителей, так и генеральных директоров компаний. В исследовании приняли участие 100 московских специалистов из разных сфер бизнеса в возрасте от 25 до 35 лет.
Генеральный решает сам
По данным опроса, сотрудники предъявляют гораздо меньше требований к генеральному директору, нежели к своему непосредственному руководителю.
93% респондентов считают, что генеральный директор — фигура недоступная для неформального общения. Поэтому главное для него – уметь правильно определять стратегические цели развития бизнеса и строить структуру управления компанией в соответствии с поставленными целями.
По словам Аллы Кузнецовой, партнера консалтинговой компании 3wayC, уровень «доступности» генерального директора зависит от многих факторов: размера и типа компании, сферы бизнеса, личностных особенностей руководителя. Как правило, чем крупнее компания, тем более она структурирована, и тем меньше вероятность того, что рядовой сотрудник сможет «пробиться» к генеральному. Сфера бизнеса также играет немаловажную роль. Например, отношение руководства к сотрудникам внутри издательского дома может отличаться от отношений внутри ИТ-компании и, в свою очередь, от банковского дела. Если в первом случае – это скорее отношения внутри семьи, во втором – общество единомышленников, то в третьем – строгая иерархия.
Такие разные модели корпоративных культур во многом зависят от той роли, которую определяет руководитель сам для себя по отношению к своей компании и сотрудникам. Кто он: отец родной, «свой среди своих» или избранный? Личностные особенности –общительность или замкнутость, желание знать все детали или только общие направления, потребность в жестком контроле или стремление делегировать и доверять, — также имеют большое значение. «Было бы некорректно сказать, что существует одна единственная «правильная» модель поведения лидера по отношению к своим сотрудникам. Руководитель решает сам, какой стиль подходит лично ему и тем задачам, которые стоят перед его компанией. А у сотрудника всегда есть выбор: принять эту модель отношений или поискать другую компанию, которая ему больше подходит», — добавляет Кузнецова.
Мудрый, азартный, честный
Требования же к непосредственным руководителям отделов распределились следующим образом:
89% респондентов ждут от своих руководителей отеческой заботы и заинтересованности в личных и рабочих проблемах сотрудников Наталья Дуглас, заведующая отделом дополнительного образования Института практической психологии и психоанализа, считает, что нам всем свойственно искать в людях, с которыми мы общаемся, будь то руководитель или рядовой служащий, прежде всего человеческие качества, отсутствие которых не может компенсировать даже профессионализм. «Желание получать от своего руководителя отеческую заботу присуще очень многим россиянам. Наш менталитет вообще характеризуется открытостью, потребностью в общении и стремлением чувствовать себя полноправным членом коллектива, а не только винтиком в сложной структуре предприятия», — поясняет Дуглас. С ней согласна и Кузнецова. Россия, по ее словам принадлежит к категории стран с высокой степенью иерархии в организациях и с частным отношением ко всему происходящему. «Самый распространенный тип компании для нашего общества — «семья». Есть старшие и младшие сотрудники: старшие заботятся о младших, а младшие почитают старших. Помимо нашей страны, такой стиль взаимоотношений популярен в Японии, Китае, Израиле»,- добавляет она. А Василий Пигин, управляющий партнер «Диалог Менеджмент Консалтинг», подозревает, что за этим показателем скрывается инфантилизм работников и стремление занизить уровень своей ответственности.
50% опрошенных отмечают необходимость наличия таких качеств, как эмоциональная уравновешенность, умение четко ставить задачи перед подчиненными и правильно распределять должностные обязанности.
Как сказал один из респондентов: «Очень часто того, кто умеет «вышивать крестиком», заставляют «колоть дрова» — результат соответствующий». Дуглас подчеркивает, что истинный руководитель не только способен дать объективную оценку профессиональным качествам своего сотрудника, его компетентности и профессиональной пригодности, но и знает о личностных качествах работника, особенностях характера, его интересах и часто о той жизненной ситуации, в которой в данный момент находится человек. При этом руководителю, по словам Пигина, также нужно уметь ориентироваться в эмоциональной атмосфере команды, отделяя при этом реальные запросы от психологических манипуляций со стороны сотрудников. «Уровень эмоциональной компетентности руководителя возводит управленческую деятельность в ранг искусства», — добавляет он.
36% считают, что главные качества руководителя – это честность и справедливость в оценке выполненных задач.
Цифры исследования говорят о необходимости для руководителей учиться основам западного менеджмента, а также искать и находить возможности для применения ключевых компонентов управленческой деятельности в непосредственной работе. Основные из них: целеполагание и мотивация — умение четко ставить задачи перед подчиненными; делегирование полномочий — правильное распределение должностных обязанностей; оценка, контроль и использование конструктивной обратной связи.
24% опрошенных заявили, что руководителям не хватает азарта в работе.
15% отмечают недостаток открытости в общении, требовательности, прежде всего, к самому себе и умения объединять людей общей целью.
8% респондентов среди главных личностных качеств отметили мудрость начальства.
На сегодняшний день российский бизнес один из самых молодых в мире. Многим нашим успешным бизнесменам едва исполнилось 40 лет. А ведь мудрость – это не то качество, с которым рождаются. Более того, даже долгая жизнь не является его гарантией. «Для того, чтобы обладать этим качеством, надо постоянно стремиться к своему развитию и развитию тех, кто окружает тебя. Стоит относиться к себе и окружающим с уважением и понимание, уметь быть щедрым и бескорыстным. Видимо, исходя из данных опроса, большинство наших руководителей пока не считают эти вещи приоритетными для себя», — констатирует Кузнецова.
ЖАЛОБЫ
1% упомянул о том, что начальники недостаточно заботятся о своем внешнем виде.
3% сказали, что начальникам не хватает доброты/доброжелательности.
3% жалуются на необязательность и забывчивость начальства.
Ольга Пущенко, по материалам кадрового центра «Юнити»
Источник: hrm.ru
Кейс «Мониторинг делового кредитного портфеля банка с помощью трехмерной визуализации»
Время на прочтение
10 мин
Количество просмотров 5.5K
Введение
В этой статье я поделюсь с вами нашим опытом решения интересной аналитической задачи с помощью нестандартных визуальных инструментов. Статья будет интересна людям, занимающимся анализом данных, а также банковским менеджерам, которые специализируются на мониторинге и анализе кредитного портфеля банка.
Приложение, про которое, собственно, буду писать ниже, выполнено на базе платформы iDVP (Interactive Data Visualization Platform).
Итак, начнем!
Задача, которую мы решали и которую я собираюсь описать в этой статье, была сформулирована следующим образом:
Банк выдает кредиты крупным юридическим лицам – заемщикам. Количество крупных заемщиков в один момент времени не превышает 1 000. Руководству банка необходим удобный инструмент, с помощью которого можно было бы видеть (выполнять мониторинг) целостную картину кредитного портфеля банка. При этом должна быть возможность переходить от взгляда на кредитный портфель в целом до детальной информации по каждому из заемщиков.
В каких условиях находится руководитель и что ему необходимо?
- Руководство хочет тратить минимум усилий на работу с приложением, на трактовку визуальной информации, на анализ данных.
- Руководство хочет видеть состояние кредитного портфеля сразу, просто открыв приложение, не совершая ни одного клика мышью.
- Информация должна быть представлена «максимально» — на одном экране, без необходимости скроллинга. Уже на первом экране пользователь должен увидеть, какие заемщики «проблемные», насколько «проблемные» и какова их доля в портфеле в количественном и стоимостном выражении.
- Инструменты фильтрации и группировки данных должны быть удобными и интуитивно понятными.
- Экраны приложения должны быть «красивыми», чтобы руководство с помощью него могло «эффектно» презентовать свои отчеты перед учредителями и акционерами.
Аналитики банков, а также вендоры BI-инструментов пытаются создать решения, которые соответствовали бы всем указанным требованиям, но не все требования удается выполнить в полной мере, и в итоге созданные программные решения не всегда нравятся руководству. Мы решили пойти своим путем и спроектировать такое решение, которое удовлетворяло бы всем требованиям с максимально возможным качеством.
О нашем подходе к задачам по анализу данных я уже рассказывал в предыдущей статье, если есть желание – можете ее почитать.
Основные тезисы этой статьи
- При обследовании заказчика мы всегда стараемся выявить ту боль (проблему) заказчика, которую можно решить с помощью анализа данных. И создаем такое приложение, которое полностью решает эту проблему.
- Для анализа данных мы используем не «обычные» BI-отчеты, а трехмерные приложения. В этих приложениях визуализация аналитической информации выполняется в виде 3D-объектов, объединенных в тематические интерактивные сцены (экранные формы), связанные между собой логическими переходами.
- Создаваемые нами решения имеют в своем фундаменте три принципа:
- Наглядное представление картины бизнеса заказчика. Уже при первом знакомстве с приложением, на первом же экране, пользователь должен увидеть все интересующие его части своего бизнеса.
- Раскрытие причин проблемы. Выбрав проблемную точку, пользователь должен иметь возможность воспользоваться функцией drill down, которая позволяет провалиться глубже в проблемную зону, и на следующих экранных формах увидеть причины возникновения проблем.
- Техническая эстетика. Приложение должно вызывать wow-эффект, т.е. должно быть привлекательным, интуитивно понятным и удобным.
Эти принципы, по нашему убеждению, должны занимать равноправную позицию при формировании требований к решению, наряду с функциональными требованиями.
Именно в соответствии с перечисленными тезисами прошлой статьи мы и приступили к созданию нашего решения.
Напомню наши этапы проектирования приложений:
- Постановка задачи и начало работы;
- Обследование заказчика и работа с открытыми источниками;
- Анализ, формирование требований и документирование;
- Формирование итогового документа «Описание приложения».
Дальнейшее описание структурировано по этим этапам.
Постановка задачи и начало работы
В рамках этого этапа совместно со специалистами банка мы определили, что главная «боль» заказчика заключается в отслеживании состояния кредитного портфеля, при этом должна быть возможность drill down до конкретного заемщика.
Естественно, приложение должно удовлетворять всем специфическим требованиям руководства банка, перечисленным выше.
Обследование заказчика и работа с открытыми источниками
В ходе обследования была получена следующая картина данного направления бизнеса банка.
Основной заработок большинства банков состоит в предоставлении кредитов компаниям и населению.
Некоторые банки специализируется на кредитовании населения, другие на кредитовании юридических лиц.
В данном банке особенно остро стояла задача мониторинга кредитов, которые выдаются крупным компаниям-заемщикам. Компании-заемщики относятся к различным отраслям промышленности, в связи с этим необходим анализ портфеля как по компаниям, так и по отраслям промышленности.
В банке на каждого заемщика составляется и постоянно обновляется его профиль, в котором содержится информация о надежности заемщика, о его финансовых показателях.
Аналитики банка также собирают информацию о движение денежных средств (cash flow) заемщика и другие показатели, строят cash flow – модели. Информация собирается из нескольких информационных систем банка.
По итогам анализа собранной информации производится выявление проблем у заемщика и отнесение заемщика к одной из 5-ти «зон проблемности», используемых в банке для группировки заемщиков:
- Зеленая зона – к этой зоне относят заемщика, у которого не выявлено проблем, которые могут повлиять на возврат кредита;
- Желтая зона – у заемщика выявлены некоторые проблемы;
- Красная зона – у заемщика выявлены существенные проблемы;
- Черная зона – заемщик с вероятностью, близкой к 100 процентам, не выплатит кредит;
- Белая зона – проблемность заемщика еще не рассчитана.
В зависимости от проблемности заемщика банк обязан размещать на специальных счетах резервы на возможные потери, сумма которых зависит от суммы кредита и надежности заемщика. В связи с этим необходимо контролировать размер этих резервов и не допускать их разрастания, т.к. резерв – это «мертвые» для банка деньги, которыми он не может пользоваться.
Также аналитики банка выполняют анализ просроченной задолженности заемщика (NPL – Non-performing loans). По итогам анализа заемщика относят к одной из 4-х зон NPL:
- Зеленая зона — выплаты по кредиту заемщиком не просрочены или просрочены на срок до 4-х дней;
- Желтая зона – просрочка составляет от 5 до 29 дней;
- Красная зона — от 30 до 89 дней;
- Черная зона — от 90 дней и выше.
В результате рассмотрения всех показателей заемщика, банк рассчитывает его суммарный рейтинг, который показывает, насколько данный заемщик надежен.
По каждому кредиту отслеживается своевременность платежей и выполнение других условий кредитного договора.
В случае просрочки очередного платежа банк выясняет причины просрочки и предпринимает действия в отношении компании-заемщика. Это могут быть штрафы или ужесточения условий кредитного договора.
В кредитных договорах также указываются «ковенанты» — это специальные условия договора, которые запрещают компании-заемщику предпринимать действия, отрицательно влияющие на возможность заемщика выплачивать кредит. Примерами ковенантов являются: обязанность заемщика предоставлять в банк финансовую отчетность, закрытие счетов в других банках, запрет на получение кредитов в других банках, предоставление залогового обеспечения кредита.
Анализ, формирование требований и документирование
Основными функциями приложения, обеспечивающими мониторинг этой предметной области, были: контроль объемов кредитов, надежности или проблемности заемщиков, а также других показателей.
Чем больше «плохих» кредитов в денежном выражении у банка, тем хуже качество кредитного портфеля. Поэтому руководству банка необходимо сразу видеть «плохие» кредиты и «плохих» заемщиков, иметь возможность посмотреть подробную ситуацию по проблемному заемщику и принять решение по дальнейшим действиям в его отношении.
Мы решили, что работа пользователя-руководителя с приложением в итоге должна быть похожа на игру «найди проблемного заемщика и выясни, в чем его проблема».
Также, чтобы приложение было удобным для руководства банка, мы решили сделать не только десктопную версию для Windows, но и для Mac OS, iOS и Android. Тем более, что платформа, на которой мы разрабатываем эти приложения, позволяет это делать, что называется, «в одно касание».
По итогам анализа были определены следующие показатели, которые необходимо отслеживать по каждому заемщику:
- Объем задолженности
- Зона проблемности
- Зона NPL
- Сумма резерва
- Рейтинг заемщика
Приложение должно позволять пользователю:
- Увидеть всех заемщиков на одном экране; при этом необходимо помнить, что одновременно банк обслуживает до 1000 крупных заемщиков;
- Отфильтровать заемщиков по объему задолженности;
- Отфильтровать заемщиков по зонам проблемности;
- Отфильтровать заемщиков по зонам NPL;
- Отфильтровать заемщиков по филиалам банка, выдавшим им кредиты;
- Отфильтровать заемщиков по отраслям промышленности;
- Отфильтровать заемщиков по проблемностям, выявленным у них.
Попробуйте представить себе отчет (или несколько отчетов), которые будут соответствовать этим требованиям, а также требованиям, указанным в самом начале статьи. Представили? А теперь я предлагаю вам ознакомиться с нашим решением.
Как я уже говорил выше, удобству и красоте приложения у нас отводится очень большое значение. Поэтому к работе над экранами приложения привлекаются не только аналитики, но и 3D-дизайнеры, и юзабилисты.
В результате у нас получился вот такой главный экран приложения iDVP.Банки.Кредитные процессы (см. рисунок ниже).
С первого взгляда экран кажется довольно насыщенным, но при этом вся информация распределена по зонам, что облегчает восприятие. Какие же зоны получились в итоге?
Центральная зона
В этой зоне в виде разноцветных планет (шаров) представлены заемщики банка. Размер планеты соответствует объему задолженности по кредиту у данного заемщика. Цвет планеты соответствует зоне проблемности заемщика. При этом заемщики одного цвета сгруппированы вместе, чтобы можно было визуально оценить их долю (количественно и по сумме задолженности) в кредитном портфеле. Таким образом, мы решили задачу «увидеть всех заемщиков на одном экране».
В этой же зоне присутствует фильтр по размеру планет (обратите внимание на шкалу и круг, расположенные справа от планет). С помощью этого фильтра можно указать минимальный и максимальный размер задолженности для отображаемых заемщиков. Можно оставить на экране только крупных заемщиков, например. Задача «отфильтровать заемщиков по объему задолженности» решена.
При клике на любой планете происходит переход к экрану «Карточка заемщика» (см. картинку ниже), на нем представлена детальная информация по показателям, характеризующим этого заемщика и его кредит.
Задача «переход от общей картины кредитного портфеля к конкретному заемщику» для разбора ситуации должен производиться с минимальным количеством кликов» решена.
В начальном состоянии экрана планеты малого размера не всегда удобно кликать – в них просто трудно попасть мышью илив случае с touch-интерфейсами — пальцем. Чтобы компенсировать эту трудность, в центральной зоне имеется возможность приблизить и отдалить (zoom-in и zoom-out) любую часть планетной системы. Это делается либо с помощью колеса мыши, либо, если используется touch-экран, с помощью действия «pinch».
Зона фильтров слева
В этой зоне содержится фильтр по цветовым зонам проблемности заемщиков. Можно нащелкать/отщелкать нужные/ненужные зоны проблемности. В результате в центральной зоне останутся только планеты-заемщики нужных пользователю цветов. Задача «отфильтровать заемщиков по зонам проблемности», «отфильтровать заемщиков по зонам NPL» решена. Внимательный читатель наверняка спросит, как мы фильтруем заемщиков по зонам NPL с помощью этого инструмента, ведь он фильтрует только зоны проблемности. Все просто: в верхней левой части экрана присутствует текст «ОСТАТОК ЗАДОЛЖЕННОСТИ» – это, на самом деле, выпадающий список выбора режимов отображения заемщиков. Для выбора доступны следующие режимы:
- ОСТАТОК ЗАДОЛЖЕННОСТИ – в этом режиме размер планет определяется размером задолженности, а цвет планет – зоной проблемности;
- ОБЪЕМ NPL – в этом режиме размер планет определяется размером просроченной задолженности, а цвет планет – зоной NPL;
- РЕЗЕРВ – в этом режиме размер планет определяется размером резерва, а цвет планет – зоной проблемности;
- РЕЙТИНГ – в этом режиме размер планет определяется значением рейтинга, а цвет планет – зоной проблемности.
Вот в режиме «Объем NPL» фильтр слева и становится фильтром по цветовым зонам NPL.
Зона фильтров справа
В этой зоне содержится элемент фильтрации «аккордеон», в котором содержится три фильтра:
- ЦА+ТБ (центальный аппарат + территориальные банки) – с помощь этого фильтра можно оставить на экране только заемщиков, кредиты которым выдал центральный аппарат (головной офис банка) или территориальные банки (филиалы).
- ОТРАСЛИ – позволяет фильтровать заемщиков определенных отраслей промышленности.
- ПРОБЛЕМНОСТИ – этот фильтр позволяет оставить на экране только тех заемщиков, у которых аналитиками банка были выявлены те или иные проблемности.
Особенностью элемента «аккордеон» является то, что в один момент времени развернут только один фильтр (на эскизе развернут фильтр «ПРОБЛЕМНОСТИ»). Остальные фильтры при этом находятся в свернутом состоянии.
Задача «отфильтровать заемщиков по филиалам банка, по отраслям промышленности, по проблемностям» решена.
Зона нижнего графика
В этой зоне размещен график, в котором отображается изменение соотношения зон проблемности или зон NPL во времени. Для этого используется тип графика «линейный график с накоплением». Цвета графика соответствуют зонам проблемности или зонам NPL.
Пользователь имеет возможность установить ползунок на любую дату на графике, и в центральной зоне отобразятся только те заемщики, которые были у банка на тот момент. Размеры планет и их цвета будут соответствовать тому объему задолженности и той зоне проблемности, которые были у каждого заемщика на выбранную дату.
Ниже прикрепляю остальные экраны приложения: эскизы и названия. А у вас будет возможность их изучить, проанализировать самостоятельно. Если будут вопросы по содержимому – задавайте их в комментариях, обязательно отвечу.
Главный экран с включенным отображением круговой диаграммы распределения цветовых зон проблемности
Главный экран с отфильтрованными по объему задолженности заемщиками (на шкале слева от планет нижняя граница отображения установлена на уровне 20% от максимума)
Главный экран. Приближение планет (zoom-in)
Карточка заемщика
Карточка заемщика. Зоны проблемности заемщика
Табличное представление кредитного портфеля
Распределение кредитного портфеля по зонам проблемности и изменение их объема
Динамика перехода заемщиков между двумя зонами проблемности (на эскизе отображен переход между красной и черной зонами проблемности)
Динамика выполнения задач, направленных на устранение проблемностей у заемщиков
Отображение кредитного портфеля банка по отраслям промышленности
Надеюсь, что визуальная часть нашего приложения приятна для восприятия и достаточно понятна со смысловой точки зрения.
Формирование итогового документа «Описание приложения»
По итогам анализа, проектирования решения и отрисовки эскизов был подготовлен документ «Описание приложения», структура и содержимое которого подробно описаны в предыдущей статье.
- По этому документу в настоящее время продолжаются работы по проекту, а именно:
- Формирование постановки на визуальную часть приложения;
- Формирование постановки на загрузку и обработку данных приложения;
- Разработка 3D-компонентов (компонент «планеты» уже разработан нами);
- Верстка приложения;
- Тестирование и приемка приложения.
Заключение
Надеюсь, что наш подход к анализу данных и к их визуализации будет вам полезен.
Также буду рад услышать конструктивную критику наших визуальных находок, если такая возникнет.
Наверняка у вас появились при прочтении вопросы. Готов ответить на них в комментариях. Пишите!
Спасибо, что дочитали до конца!
Тони Ли, вице-президент редакционного отдела Society for Human Resource Management (SHRM), рассказывает, что отчасти проблема заключалась в недавней нехватке талантов. «Компании слишком быстро нанимали, потому что им нужно было заполнить вакансии, и многие из принятых на работу были начинающими менеджерами, — говорит он. — Просто потому, что кто-то справляется со своими задачами, не означает, что он будет хорошим управленцем. Для этого требуются разные навыки, и лишь немногие прошли обучение и знают, как управлять другими».
К сожалению, больше всего это отражается на сотрудниках. Недавний опрос SHRM показал: 84% работников считают, что плохой руководитель создает ненужный стресс. Среди тем опроса были и способности, нужные для управления людьми. Эти пять навыков сотрудники хотели бы видеть у своих начальников.
1. Эффективные коммуникации
По результатам опроса, это наиболее востребованный навык: 41% сотрудников заявили, что их менеджеру есть над чем работать в этом направлении.
«Общение всегда имеет решающее значение, — говорит Ли. — Менеджер узнает от своего начальника или CEO, что происходит в организации, и должен передать эту информацию своим подчиненным. Но это не происходит так эффективно, как могло бы».
Чтобы быть хорошими коммуникаторами, менеджеры должны развивать свои навыки эмпатии и чуткого слушания, говорит Тим Ринго, автор книги «Решение головоломки продуктивности». «Это особенно важно сейчас, когда многие пострадали от событий этого года, — говорит он. — В ближайшие годы руководители, которые обладают этим навыком, станут суперзвездами, поскольку они будут заботиться о людях. Тем, кому это не дано от природы, нужно развивать его, и делать это быстро».
2. Помощь сотрудникам в развитии и карьерном росте
Сотрудники стремятся к карьерному росту, и 38% из них хотели бы, чтобы руководитель помог им в достижении этой цели.
«Возможно, вакансия руководителя откроется нескоро, но сотрудники должны быть готовы к возможностям, когда они появятся, — говорит Ли. — Они говорят: «Развивайте и обучайте меня, иначе я уйду»».
Обучение и оснащение работников правильными инструментами для достижения успеха сейчас важнее, чем когда-либо прежде, считает Николас Уитталл, управляющий директор Accenture по управлению талантами и организациями.
«Все важнее становятся новые навыки, связанные с креативностью, критическим мышлением, социальным и эмоциональным интеллектом, — говорит он. — Лидеры, которые могут найти баланс между возникающими потребностями в рабочей силе и текущими задачами бизнеса, смогут разработать успешные стратегии изменений».
Коммуникативные навыки могут способствовать развитию потенциала команды, добавляет Ванесса Матсис-Маккриди, заместитель генерального юрисконсульта и директор по кадрам компании Engage PEO, поставщика кадровых услуг.
«С помощью регулярной обратной связи менеджеры узнают, в каких направлениях члены команды нуждаются в поддержке, а в каких — стремятся к профессиональному развитию, — отмечает она. — Менеджер может адаптировать проекты и задания, чтобы повысить способности сотрудника в его слабых областях, и обсуждать с ним, где он хотел бы вырасти профессионально. Это целенаправленное обучение и развитие, основанное на потребностях и интересах, помогает сотруднику чувствовать поддержку и слышать руководителя».
3. Делегирование задач
Когда менеджеры плохо распоряжаются своим временем, они часто выполняют задания, которые должны делегировать. 37% сотрудников назвали это проблемой и отметили, что хотят получать больше заданий.
«Может показаться странным, что работники просят: «Дайте мне больше работы», но на самом деле это значит: «Начальник отстраняет меня и не доверяет мне важные дела»», — говорит Ли.
Матсис-Маккриди отмечает, что делегирование — один из важнейших навыков, которым должен научиться каждый начинающий руководитель. «Легко вернуться к старой привычке и быстро выполнять работу самостоятельно, но так менеджер просто оказывает себе и команде медвежью услугу, — рассказывает она. — То время, которое он мог использовать для управления, он тратит на задачи, которые должен был делегировать. При этом член команды упускает ценный опыт работы над проектом, который должен был быть делегирован».
4. Развитие инклюзивной культуры в коллективе
Культура, как правило, приходит сверху, и именно менеджеры должны принять эти убеждения, воплотить их в жизнь и следовать им. Но 35% сотрудников заявляют, что их руководителям нужно над этим поработать. «Менеджеры должны убедиться, что сотрудники чувствуют себя позитивно и включены в деятельность компании», — советует Ли.
Кристин Троделла, глава подразделения по вопросам рабочего места в Северной и Южной Америки Facebook, отмечает, что руководитель с эмпатией способствует формированию инклюзивной культуры, которая становится все важнее.
«Начальники часто забывают, что у каждого члена коллектива свой способ работать, и, значит, им нужно по-разному управлять», — говорит Троделла.
добавив, что она определяет, как ее прямые подчиненные хотели бы управляться, и адаптирует свою работу в соответствии с этим. — Можно проявлять эмпатию во всем, что вы делаете как бизнес-лидер, и это проявляется в результатах вашей команды и ее подходе к работе».
Сейчас от руководителя ждут эмпатии и сочувствия, добавляет Уиттал. «В мире, где люди стали больше чувствовать причастность к общей цели, демонстрировать эмпатию стало необходимо; это обязательная характеристика менеджера», — отмечает он.
Создание более инклюзивной рабочей культуры должно строиться на сочувствии. «Культурные изменения, связанные с включением и разнообразием, настолько фундаментальны, что мы должны не просто действовать, но и менять себя самих, — говорит Уитталл. — Руководителям стоит отказаться от старых систем измерения эффективности и заново определить, как они будут руководить, и за что будут отвечать их сотрудники ежедневно».
5. Качественное управление эффективностью команды
35% подчиненных считают, что их начальник не совсем эффективно управляет результатами команды.
«Начальники должны убедиться, что каждый сотрудник имеет посильные задачи, — говорит Ли. Настроение в коллектив часто портится, если кто-то не полностью вовлечен, не справляется со своими функциями, и ему требуется помощь других.
Если менеджер не решает этот вопрос и ситуация сохраняется, это может вызвать негативную реакцию сотрудников. В каждом коллективе есть суперзвезды и средние исполнители, но когда с неэффективными работниками ничего не делают, это снижает моральный дух».
Естественно, следить за производительностью коллектива труднее, когда все работают удаленно, добавляет Троделла. «Важно транслировать подчиненным свое доверие, чтобы полностью замотивировать их, и согласовать цель и приоритеты, — говорит она. — Так вы можете сопереживать сотрудникам, которые, возможно, не могут работать на обычном уровне из-за текущих кризисов. У некоторых может быть и дополнительная проблема — возвращение детей в школу».
Развитие этих пяти навыков — ответственность каждого руководителя, считает Ли. «Как правило, это понимают сотрудники отдела кадров, потому что они слышат жалобы или видят, что проблемы возникают, когда кто-то не умеет работать с людьми, — говорит он. — Руководство компании должно осознавать важность этих навыков и инвестировать в обучение. Начальнику тоже стоит признать: ему необходимо развивать эти навыки, если он хочет преуспеть в своей работе и лучше управлять людьми.
Источник.
Фото на обложке: marvent / Shutterstock
-
Войти
- Форум LeanZone.ru
- Практика улучшений
- Стандарт по визуализации. Safety
8 года 10 мес. назад #27693
от Наталья
Доброго всем времени суток!
Руководство хочет видеть Стандарт по визуализации, по большому счету, хотят видеть в нем визуализацию в рамках безопасности. Возможно, есть у кого-то примеры подобных трудов — очень хочу учесть все моменты.
Заранее благодарю!
Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.
8 года 10 мес. назад #27694
от Юрий Рыбалка
Странно. А почему нужно стандартизировать визуализацию? Никогда не занимался такой ерундой, в чем смысл стандарта? Чтобы все красные прозрачные линии были одинакового зеленого цвета?
Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.
8 года 10 мес. назад #27698
от Наталья
Спасибо большое!
Ссылки изучила, думаю, что стандарт должен включать места расположения разных видов разметок и знаков, примеры, описание знаков, разметок, т.к. заводов у нас несколько, а единство быть должно.
Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.
8 года 10 мес. назад #27735
от Илья
Наталья, вот стандарт визуализации может поможет
Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.
8 года 10 мес. назад #27736
от Александр Филонов
Илья пишет: Наталья, вот стандарт визуализации может поможет
Файл визуально не видно. 
Переименуйте файл латынью или цифрами.
Нажмите кнопочку Добавить файл
Найдите файл в своем компьютере
Наведите курсор — нажмите Открыть (Open)
Нажмите кнопочку — Отправить.
PS см визуальное приложение — где находятся кнопочки
PPS Если не прилагается — значить о-чень большой файл. (Такой лучше есть по частям)
Вложения:
Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.
8 года 10 мес. назад #27737
от Владимир Худяков
Наталья пишет: Доброго всем времени суток!
Руководство хочет видеть Стандарт по визуализации, по большому счету, хотят видеть в нем визуализацию в рамках безопасности. Возможно, есть у кого-то примеры подобных трудов — очень хочу учесть все моменты.
Вот очень правильное решение! Чтобы не было разнотипной «мазни» на полах и оборудовании такой стандарт нужен обязательно.
Многие вещи, касательно разметки в цехе, маркировки опасных объектов и т.д. можно подчерпнуть из различных отечественных правил по безопасности. Привлекайте к работе инженеров по охране труда.
Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.
8 года 10 мес. назад #27738
от Наталья
Илья пишет: Наталья, вот стандарт визуализации может поможет
Как же хочется все же посмотреть пример…
Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.
8 года 10 мес. назад #27739
от Наталья
Владимир Худяков пишет:
Наталья пишет: Доброго всем времени суток!
Руководство хочет видеть Стандарт по визуализации, по большому счету, хотят видеть в нем визуализацию в рамках безопасности. Возможно, есть у кого-то примеры подобных трудов — очень хочу учесть все моменты.Вот очень правильное решение! Чтобы не было разнотипной «мазни» на полах и оборудовании такой стандарт нужен обязательно.
Многие вещи, касательно разметки в цехе, маркировки опасных объектов и т.д. можно подчерпнуть из различных отечественных правил по безопасности. Привлекайте к работе инженеров по охране труда.
Компания зарубежная — кроме отечественных правил хочется учесть всякие там «Держитесь за перила», стрелочки-направления открывания дверей, перепады высот и др.
Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.
8 года 10 мес. назад #27740
от Олег Есюнин
Дорога возникает под шагами идущего!
Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.
- Форум LeanZone.ru
- Практика улучшений
- Стандарт по визуализации. Safety
- /
- /
- /
Из чего он состоит и какие задачи застройщика решает?
Елена Чистякова
СEO сервиса бизнес-аналитики GOOD.BI
Хотите получать приглашения на вебинары?
Агентство ведёт рекламу 25 жилых комплексов по всей России — от эконом до бизнес класса. Основная задача, которую перед нами ставят клиенты — это лидогенерация.
Ознакомьтесь с кейсами здесь.
Чтобы выполнить эту задачу, нам с клиентом нужна удобная система аналитики. Она должна позволять анализировать количество лидов и продаж со всех каналов рекламы по итогам месяца, а также помогать застройщику строить планы продаж, планы по лидам, исходя из фактических данных.
Те системы сквозной аналитики, с которыми мы сталкивались, не позволяют оценить эффективность рекламы в нужных нам и клиентам разрезах.
По нашему опыту, многие застройщики имеют общее представление о том плане по лидам, который им нужен для того, чтобы выполнить план продаж. Не всегда понятно, сколько лидов нужно получить в разрезе каждого источника рекламы.
Это происходит, потому что, во-первых, сложно оценить потенциал сделок, которые уже заведены в CRM. Во-вторых, не всегда понятно, какая доля лидов и продаж приходит с платной рекламы, потому что есть и другие источники лидов.
Те системы сквозной аналитики, с которыми мы сталкивались не позволяют оценить эффективность рекламы в нужных нам и клиентам разрезах.
Для того, чтобы провести глубокую аналитику и понять, например, как заявки со связки «квиз плюс Яндекс. Директ» конвертируются в лиды, а потом в продажи, нам и отделу маркетинга застройщика нужно потратить огромное количество времени.
Мы постоянно сталкиваемся с этой проблемой, потому что нет единой информационной среды как внутри клиента между отделами маркетинга и продаж, так и между клиентом и подрядчиком по рекламе.
Эффективность такой аналитики оставляет желать лучшего. Мы её делаем долго, поэтому не можем быстро принимать решения о том, что нужно изменить в рекламе, в стратегии, в позиционировании объекта и т. д.
Мы пригласили Елену Чистякову — CEO GOOD.BI, которая разработала лучшее, на наш взгляд, решение по аналитике.
Елена Чистякова
CEO GOOD.BI
“
Я расскажу, каким образом и какие задачи застройщика решает дашборд бизнес-аналитики GOOD.BI.
Для начала пару слов о себе.
Я десять лет управляю группой компаний в Перми. У меня есть собственная франчайзи 1С. Уже год я развиваю сервис бизнес-аналитики GOOD.BI. Я являюсь не только собственником, но и непосредственно руководителем.
Сегодня я хочу рассказать, каким образом и какие задачи застройщика решает дашборд бизнес-аналитики GOOD.BI.
Начнем с начала.
Какие проблемы есть у застройщика и как они распределяются по должностям? Что имеет руководитель отдела маркетинга? Что беспокоит руководителя отдела продаж? Где проблемы и задачи коммерческого директора? И собственно, как все это меркнет с задачами и проблемами генерального директор?
Начну с задач руководителя отдела маркетинга.
Задачи руководителя отдела маркетинга застройщика
Руководитель отдела маркетинга застройщика в первую очередь выполняет план по качественным лидам.
Что для этого нужно?
Нужно своевременно распределять бюджет в пользу эффективных рекламных кампаний. Не обязательно в разрезе рекламного источника. В первую очередь — в разрезе групп рекламных кампаний, которые скомпонованы по целевым креативам, по целевым задачам, которые они решают для привлечения лидов.
Подводная часть айсберга задач руководителя отдела маркетинга — это подготовка отчетности. Ни для кого не секрет, что отчетность съедает массу времени. Плюс — ее всегда надо делать срочно.
Кроме типовых отчетов раз в неделю, раз в месяц нашим генеральным и коммерческим директорам всегда нужно предоставлять отчеты «по звонку».
Для этого руководитель отдела маркетинга собирает отчеты со всех своих подрядчиков и соединяет их вручную в один отчёт. Делает всё сам, тратит на это массу времени.
При этом их задача — не просто обеспечить план по качественным лидам, но и выполнить план продаж. Но чтобы помочь продажникам продавать, нужно запускать автоворонки.
Например, у подрядчика 30%лидов из общей массы — качественные. Пусть таких лидов будет 1000 штук. Они превращаются в 1000 открытых сделок.
Сделки отделом продаж ведутся по бизнес-процессам и, почему-то, у многих застройщиков дальше ответственность службы маркетинга не распространяется.
А ведь что нужно делать?
Продажные мощности не бесконечны. Мы не можем продажниками бесконечно обзванивать тех клиентов, которые долгое время находятся в раздумьях, да и часто бывает вредно тормошить клиента много раз предложением о покупке.
Наша задача как маркетологов — организовать коммуникации с клиентами на всех этапах воронки. Например, за счет автоворонок, триггерных рассылок. Эта задача (может быть у вас не так, но у 90% застройщиков) сейчас не решена.
Суперзадача руководителя отдела маркетинга — это грамотно спланировать необходимое число лидов, и идти это должно от плана продаж.
Нам не нужно количество лидов, которые мы не можем обработать. Нам не нужен вал некачественных обращений. Нам нужно именно то число лидов, которое исходит из нашей воронки продаж, из наших конверсий, скорости движения лида по воронке. Нам нужно то число лидов, которое обеспечивает выполнение плана.
Задача контроля конверсии и длительности сделки лежит не только на плечах руководителя отдела продаж и коммерческого директора, но и руководителя отдела маркетинга.
При всех этих задачах руководителю отдела маркетинга хочется давать измеримый значимый для руководства результат. Никто, конечно, не оценивает его результат по скорости подготовки отчетов и по их качеству. Все хотят видеть больше, чем выполнение плана по качественным лидам и выполнение плана продаж.
Руководство хочет видеть положительную динамику. Месяц к месяцу, квартал к кварталу давать этот измеримый результат совсем не просто. Нужны как новые инструменты, так и компетенции.
Задачи руководителя отдела продаж застройщика
Основная задача и боль руководителя отдела продаж — это выполнить план продаж и выручки.
Руководитель отдела продаж контролирует обработку лидов, а именно:
своевременно ли, качественно ли они были обработаны;
какова скорость прохождения всех сделок по этапам;
не задерживаются ли они на каком-то этапе;
хватает ли производственной мощности, менеджеров, чтобы их обработать и протолкнуть на следующий этап;
какая конверсия у каждого менеджера на данном этапе;
что нужно сделать, чтобы расшить узкие места и увеличить конверсию.
Всегда можно проанализировать причины отказов. Не только тогда, когда они у нас выбиваются из нормы, но и тогда, когда они просто есть как данность. Контроль причины отказов — эта та задача, которую чаще всего руководители отделов продаж просто не успевают выполнять в силу своей загруженности.
Также руководители отдела продаж должны контролировать поступление денег по графикам платежей и качество переговоров собственных менеджеров. Часто на них тоже совершенно не остается времени.
После того, как качество переговоров начинается контролироваться, появляется желание точечно и системно повышать квалификацию у менеджеров.
Чтобы это делать, требуется много ресурсов. Нужно отвлечь людей от своей основной работы, обучить их в рабочий день, или выходить в выходные, праздничные дни. Нужно это обосновать, привлечь бюджет на обучение и еще, желательно, людям заплатить за потраченное время. И это проблема. Мне кажется, она сейчас волнует руководителей отделов продаж (особенно при развитии, при наборе людей в новых регионах) больше, чем текущие проблемы, чем проблемы контроля качества звонков.
Все это — видимая часть айсберга. Но у нас есть невидимая «больная» часть айсберга: настроить полноценную работу в CRM. Пока я не видела ни одного застройщика, у которого бы проблема была полностью решена. У всех есть ошибки ведения CRM. РОП их не видит.
Он не знает, как их предотвратить, не знает, как их пресечь. Например, когда информация со встречи не заносится в систему, не заполняются нужные поля.
Даже если руководитель отдела продаж имеет возможность сделать это в CRM, сделать ему это очень сложно. Чтобы донастроить функционал, нужны знания в области IT, нужна компетенция, чтобы сформулировать ТЗ подрядчикам. Очень часто подрядчики не готовы сами выступать инициаторами улучшений в тех проектах, которые они внедрили и оставили.
«Боль» каждого руководителя отдела продаж — это разрулить конфликты между менеджерами при параллельном ведении клиента, при замещении друг друга.
Все это можно решить либо через организацию, мотивацию, призывы и лозунги, либо просто — настроив функционал CRM до простой автоматизации, когда сделки могут делиться, учитываться между несколькими менеджерами. Ответственность может быть как адресная, так и групповая.
При всех этих задачах РОПу надо еще разгрузить «старую помойку». Как её разгрести, с какой стороны подобраться — непонятно. Ведь застройщик уже несколько лет ведет CRM. Он ее не вчера внедрил. А там «снежный ком». Этот «снежный ком» каждый день растет. И не понятно, что с этими сделками, лидами и «брошенками» делать. Удалить нельзя. Как разобрать — непонятно.
Хотя это несложно. Надо лишь твердой рукой «разделить слона на части», и каждому менеджеру дать по своему маленькому стейку и просто прибрать все это руками.
Звучит прекрасно, но про настройку CRM никто из руководства не говорит. Все хотят видеть значимый результат именно в выполнении плана продаж и выручки. И настройка CRM отходит на второй план у любого адекватного руководителя отдела продаж. Это всегда делается в свободное от основной работы время.
Задачи коммерческого директора застройщика
Поговорим про коммерческого директора. Что его беспокоит? Что ему нужно? И что мешает ему жить?
Коммерческому директору кроме выполнения плана продаж, над которым трудится РОП, нужно выполнять финплан банка. Чаще всего эта задача встает на первое место. Чтобы ее выполнять, нужно видеть оперативный факт и прогноз. Невозможно управлять смотря в зеркало заднего вида. Нужно не только смотреть посмертный учет, но и ежедневно руководствоваться прогнозом выполнения планов на текущий месяц и последующий.
Звучит как космос, но мы к этому придем. Это уже реальный бизнес. Все больше застройщиков не только оперативно управляют прогнозом, но и оперативно на его основании управляют выбытием, увеличивают стоимость квадратного метра. Но сделать это застройщикам в отсутствии крутых решений очень тяжело. Сделать это без современных технологий с помощью калькулятора и десяти рук — невозможно.
Вторая немаловажная задача коммерческого директора — максимизировать маржу.
Что он делает для этого?
Коммерческий директор в меру своих сил оптимизирует сплит инструментов маркетинга. Он занимается целеполаганием и определяет то, как будет выглядеть застройщик в глазах потенциальных клиентов. Только после этого он может приступить к оптимизации бюджета маркетинга, начать снижать стоимость лида и стоимость сделки.
Важно то, что снижать стоимость сделки можно, не снижая стоимость лида. Делать это при помощи повышения конверсии текущих сделок. У нас есть такие кейсы.
Клиент хочет дашборд сквозной бизнес-аналитики, чтобы отключить неэффективные рекламные кампании, сэкономить бюджет и получить меньшую стоимость лида. В результате он видит, что можно перераспределить бюджет, например, на эффективный ретаргетинг, на эффективные автоворонки и снизить стоимость продажи. Он может снизить стоимость договора через увеличение конверсии, а вовсе не через дешевизну входящих целевых лидов.
Каждый коммерческий директор мечтает показывать значимый и измеримый результат своей работы от месяца к месяцу, от квартала к кварталу.
А теперь самая большая боль.
Так как коммерческий директор находится на самой «верхушке айсберга», он теряет массу времени на ожидание отчетов.
Любой отчет, который хочет коммерческий директор — а чаще это нетиповые для системы CRM или коллтрекинга и аналитики отчеты — готовятся от суток и более.
Потом коммерческий директор обнаруживает в них ошибки. Отчеты не сходятся, так как их готовили разные подразделения. Чтобы этих ошибок больше не было, он начинает решать проблемы интеграции систем между собой.
Коммерческий директор уже не доверяет людям. Ему надоело краснеть и оправдываться каждый раз, когда возникает ситуация в кабинете генерального директора, что его данные не совпадают с данными финансовой службой.
Финансовая служба, главный бухгалтер, финансовый директор апеллируют данными о продажах и выручке из своих программ 1С, где у них действительно организован первичный учет, где «рубль к рублю, копеечка к копеечке».
Коммерческий директор часто вынужден довольствоваться данными, которые свели вручную из CRM и бухгалтерских платформ.
Поговорим о генеральных директорах. О том, как я их вижу.
Задачи генерального директора застройщика
Генеральный директор занимается тем, что максимизирует прибыль.
Максимизация прибыли у любого застройщика может реализовываться только через масштабирование своих проектов. На одном доме невозможно заработать максимальную прибыль. Каждое строительство ограничено.
Задача генерального директора застройщика — постоянно масштабироваться.
Растить пирамиду по всем фронтам: ездить в другие регионы, выбирать площадки.
После того, как он начинает масштабировать бизнес, задача сохранить контроль встает очень остро. Выполнять задачи по минимизации сроков и стоимости строительства становится сложнее.
Представьте, когда один человек управляет строительством одного или двух домов в одном регионе, а потом выходит в другие регионы, и в каждом из них строится по несколько объектов. Как при этом оптимизировать скорость выбытия? Он не понимает.
Ему надо закончить срок строительства и уложиться по бюджетам и срокам так, как указано в декларации. К этому сроку надо также продать все квартиры и при этом максимизировать стоимость квадратного метра. Только так заработать прибыль.
Для этого генеральному директору нужно получать оперативные данные.
Но не просто их получать, а получать их в удобном виде и, желательно, без посредников. Потому что каждый уровень передачи данных от человека к человеку в системе снижает их качество. Он «замусоривает» данные и удлиняет срок их дистрибуции. А генеральный директор не может ждать.
Далее я расскажу, как мы это решали.
связать все
Как мы можем избавиться от лоскутной автоматизации?
Мы много лет пытались связать все системы между собой. Пришли к тому, что надо избавиться от «лоскутной автоматизации».
Данные должны интегрироваться, попадать из системы в систему. Если мы будет получать отчеты из каждой системы отдельно, то никогда не избавимся от таблиц в экселе.
Ну переехали мы в эксель в Google Sheets. Это все, на что мы с вами способны? Разве это так?
Нужно выгружать и хранить данные по проекту из всех систем, где они есть.
Дашборд бизнес-аналитики позволяет получать точные данные из всех систем. Он хранит их в единой базе данных и визуализирует не из каждой системы отдельно, а вместе — из всех систем одновременно.
Давайте я на этом остановлюсь подробнее. Эта технология еще не всем знакома.
Сейчас есть возможность не останавливаться на «контейнерном мышлении»: не делать отчеты в каждой системе по отдельности. Потому что, когда мы делаем отчеты внутри одной системы, мы не видим ошибок в данных, которые там заложены изначально.
Я призываю выгружать данные из всех рекламных кабинетов и хранить их. Потому что при смене подрядчика вы их потеряете. Вы закончили объект, начали строить другой объект и старые данные оказались не нужны. Но они нужны. Их стоит хранить.
И может быть сейчас мы не имеем компетенции, чтобы понять, что с этими данными делать. Но я вас призываю все данные хранить, потому что завтра компетенции появятся, а Big Data не будет. Big Data — это то, что задним числом собрать невозможно.
Я призываю выгружать данные из Яндекс.Метрики, Google Analytics, из систем коллтрекинга и любых систем сбора заявок лидформ. Собирайте систему CRM, выгружайте данные из Google Sheets и из 1С. Все это составит вашу базу данных.
После того, как все данные выгружены, мы настраиваем «сматчивание» данных. Данные связываются между собой.
При этом возникает большое количество несоответствий между данными в разных системах. Например, у одного и того же лида могут быть указаны разные рекламные источники в CRM и в системе аналитики. Или, например, данные о расходах в рекламной системе могут отличаться от данных по расходам в системе аналитики.
Для того чтобы пользователь мог найти эти расхождения и устранить их, дашборд создает большое количество дополнительных расчетных таблиц. Эти дополнительные листы (20 дополнительных листов), связаны друг с другом каким-то несоответствием данных между системами или внутри систем. Они показывают то, чего не хватает для того, чтобы все данные соответствовали друг другу. Это позволяет найти и устранить ошибки или выработать систему сопоставления данных.
аналитика
Дашборд бизнес-аналитики от GOOD.BI
Тут я переключаюсь, чтобы показать вам реальный продукт.
Начну с вершины айсберга: с того, что бизнес-аналитика сейчас не только «посмертная», но и прогнозная.
Что это значит? Что видит руководитель отдела продаж? Руководитель отдела продаж и коммерческий директор видят «посмертный» учет. Все прогнозы у них в голове.
Исходя из жизненного опыта, я призываю от этого отказываться.
Современные технологии могут посчитать тысячи сделок, которые у вас запущены на основе:
— того этапа, на котором сделки находятся,
— тех конверсий продаж, которые вы имеете с вашими продажниками.
Система берет все сделки, и, исходя из скорости движения ваших лидов по воронке, считает вероятность конвертации сделки в продажу. И строит прогноз.
Дашборд позволяет увидеть, какой ожидаемый факт мы продадим при выставленном плане.
Экран демоверсии дашборда бизнес-аналитики. Мы видим, какой факт продадим при выставленном плане.
Дашборд также позволяет просмотреть данные:
по любому агентству недвижимости,
Прогноз продаж по заключенным договорам — это половина дела. Ключевой показатель — это выручка и прогноз выручки.
Прогноз выручки состоит из двух частей:
из того прогноза, который ожидается по заключенным договорам. Эти данные мы забираем из программ 1С (чаще всего данные ведутся там)
и из части выручки, которая появится у нас после того, как сделки дойдут до продажи. Для этого мы организуем в Google Sheets документы для занесения типовых графиков рассрочки. Это могут быть разные графики по каждому региону и по дому.
Прогноз продаж превращается в прогноз выручки через наложение этих нормативных графиков плюс учет фактических графиков по заключенным договорам.
И этот прогноз выручки прекрасно работал у нас в наших проектах до марта.
Что произошло в марте этого года?
В последнюю неделю марта застройщики не успевали, как горячие пирожки, продавать квартиры. Расходился даже неликвид, который до этого стоял годами.
Конверсия выросла, факт превысил ожидание. Все, кто пользовался дашбордами, не предъявлял претензий. Прогноз отличный, все работает.
Что случилось в апреле? Мы помним (вступили ограничения из-за Covid-19 — ред.). Продажи упали.
«Лена, твой прогноз неэффективен. Зачем нам инструмент, который внешние факторы не учитывает?»
У нас появилась возможность доработать наш продукт.
Калькулятор выполнения плана
Мы сделали калькулятор выполнения плана. Я считаю, что это «вишенка на торте» для застройщика.
Как это работает? Покажу на примере для большого мультирегионального холдинга.
Предположим, коммерческий директор или аналитик видит, что «в среднем по больнице» в отдел продаж поступает 6240 лидов в месяц.
С дашбордом они могут пофантазировать.
«Если у меня количество лидов еще снизится, как изменится прогноз?»
При изменении количества лидов в месяц прогноз продаж меняется
«Если я, наоборот, увеличу бюджет? Например, на две тысячи. И лидов уже будет восемь тысяч?»
При увеличении количества лидов мы в прогнозе приближаемся к выполнению плана продаж
«Если я подключу системы онлайн регистрации договоров? Или буду более жестко контролировать движение сделок по воронке?»
И, предположим, что среднее время от поступления лида до продажи будет составлять не 77 дней, а — 67?
И мы увидим, как графики у нас пересчитаются
В моих реализованных кейсах доля качественных лидов у мультирегиональных застройщиков составляет в среднем 30%.
Представим, что мы можем увеличить долю качественных лидов. Что у нас произойдет?
При этом нам не надо никаких калькуляторов. Мы сразу в дашборде видим, как у нас план начинает перевыполняться.
Или, например, мы меняем подрядчика и не уверены, что доля качественных лидов сохранится.
Снижение конверсии в продажи сильно влияет на эффективность рекламных кампаний
Даже при доле качественных лидов в 30%, небольшой прирост конверсии в продажи очень сильно влияет на эффективность рекламных кампаний.
Если мы увеличили наши конверсии по текущим сделкам, у нас план продаж начинает резко выполняться. Начинает выполняться KPI у маркетинга, как по ROR, так и по DRR.
Фильтры настройки стоимости объектов
Поиграть ценой в большую или меньшую степень можно тогда, когда возможен котловой учет, когда дома похожие, они из одной ценовой категории, в одном регионе.
Но когда у вас разные объекты — элитное и бюджетное жилье в разных регионах, — то дашборд позволит увидеть, как изменение одной цены в одном из комплексов, например, на однокомнатную квартиру в Иваново, повлияет на ожидаемое выполнение плана.
Дашборд позволит увидеть, как изменение одной цены, например, на однокомнатную квартиру в Иваново, повлияет на ожидаемое выполнение плана
Программа применит изменения только к тем сделкам, которые относятся, к однокомнатным квартирам в Иваново в определенном жилом объекте.
Таких фильтров может быть бесконечно множество.
Каждую ночь система пересчитывает огромную Big Data. Мы, используя инструмент визуализации, обращаемся к базе данных и забираем нужную нам информацию.
начало
С чего начинался дашборд бизнес-аналитики GOOD.BI?
Все наши дашборды начинались с анализа эффективности рекламных кампаний.
Отчет «Анализ эффективности РК»
Мы делали такой лист для клиентов: показывали расход в режиме реального времени и выполнения бюджета. На дашборд выводили количество лидов и количество сделок.
Показывали долю качественных лидов — тех, по которым были запущены сделки по воронке отдела продаж.
И выводили:
- как CPL — стоимость лида и стоимость сделки,
- так и CPL`с услугами рекламного агентства.
Это были самые простые дашборды. Потом мы добавили органику, офлайн. Все эти расходы выводили в дашборд, где получали расчет рекламных расходов на квадратный метр.
Сделали так, чтобы можно было обратиться из дашборда в любую систему и получить данные из одного окна: ROMI, DRR. Мы получили отчет сквозной аналитики от расходов на лиды до продаж.
Сквозная аналитика от расходов на лиды до продаж
Далее мы столкнулись с задачей планирования необходимого количества лидов для выполнения плана продаж.
Вот наш, по тем временам, отчет: шахматка сквозной аналитики, где мы показывали когортный анализ.
Отчет «шахматка сквозной аналитики»
Этот отчет и сейчас для многих клиентов является основным рабочим отчетом.
Расскажу о нем подробнее. Снова на примере мультирегионального застройщика.
Представим, что в апреле мы получили 1000 лидов.
- 9 из них закрылось сделками (продажами) в апреле,
- 36 — в мае,
- 31 — в июне
и так дальше по убывающей.
Понятно, что лиды месяца превращаются в продажи далеко не в тот месяц, когда они поступили.
Мы строили колесо.
Мы показывали, какое число лидов дают продажи в текущем месяце.
Чуть больше продаж совершаются в следующем месяце, еще больше — в следующем, и большая часть уходит на следующий квартал.
Вместе с клиентом мы брали калькулятор и считали: если мы хотим выполнить план в декабре, сколько нам надо лидов закладывать на сентябрь, на октябрь и так дальше?
К сожалению, этот подход не учитывал существующие в работе сделки.
Мы недавно предусмотрели учет существующих сделок в новом функционале — в новом калькуляторе выполнения плана.
Контроль закрытия и конверсий сделок
Данные о контроле незакрытых сделок доступны в любой CRM. Но при этом в любой CRM в незакрытых сделках бардак. Мы видим картину, когда апрельские лиды и не проданы, и в отказ не ушли. Они остались незакрытыми.
Продажники не осваивают эти лиды. Маркетинг ими не интересуется. Никто системно ретаргетинг по ним не настраивает.
Доля таких лидов остается мертвым грузом. И первое, что делают застройщики, — выгружают таблицы по брошенным лидам по каждому отделу, по каждому менеджеру и выдают в работу. У меня есть кейс, которым я не перестаю восхищаться. Один руководитель отдела маркетинга, разобрав эти «брошенки», за первый месяц продал 11 квартир сотрудниками коллцентра.
Что хочется всегда сделать?
Хочется сравнить одного менеджера с другим, один регион с другим регионом, одну группу кампаний с другой группой кампаний по эффективности.
Отчет «контроль конверсии сделок» позволяет это сделать.
Мы видим, что при практически равном количестве сделок в работе, есть значимая разница в конверсии.
И с точки зрения руководителя отдела продаж, новый лид он хочет отдать тому менеджеру, у которого конверсия выше. В нашем случае — менеджеру № 2, потому что вероятность доведения лида до сделки у него выше, чем у менеджера № 1.
Также мы видим скорость превращения сделки в продажу. Она среди менеджеров отличается. Один человек делает быстрее, другой медленнее.
Дашборд позволяет видеть разницу между менеджерами в конверсии из сделки в продажу
Анализ продаж по менеджерам
Здесь видим отчет по выполнению плана продаж: кто у нас молодец, а кто в рейтинге план не выполняет. Мы видим план, факт, анализ по штукам, по метрам квадратным, по стоимости метра.
Что еще мы можем получить из отчета, кроме того, что мы получаем всю информацию о каждом менеджере и о том, какие действия он совершил?
Мы видим старые и новые сделки. Видим, какие конверсии произошли за определенный период у каждого менеджера.
Что здесь можно сделать?
Проранжировать их так, чтобы увидеть, сколько встреч менеджеры проводят.
Мы видим, что у нас есть менеджер, который выполняет план на 106%. Он — первый по количеству встреч.
Но у нас есть менеджер с низкими показателями по количеству встреч. Он выполняет план на 121%. Значит, что он делает? Он не заносит встречи в CRM. Либо продает по телефону, во что я не верю.
Такой же анализ можно сделать по звонкам и по скидкам.
Можно выводить процент скидки и анализировать работу менеджера: кто у нас супермолодец по выполнению плана, перевыполняет его, но при этом наносит ущерб компании, растрачивая прибыль застройщика.
Этот отчет нравился мне до того момента, пока компания «Манн, Черемных и Партнеры», консалтер на рынке застройщиков, не сказала, что в моем отчете не хватает потенциала.
Посмертный учет прекрасен, много выводов, управлять менеджерами быстро и здорово. Но хотелось бы видеть, что этого менеджера ждет завтра.
Так у нас родился отчет «Анализ потенциала».
Анализ потенциала продаж менеджеров
Из отчета «анализ потенциала продаж менеджеров» мы получаем информацию о всех сделках в разрезе менеджеров, которые сейчас находятся на этапе «забронирован». Мы видим, что есть сделки, которые провисают, скорость конвертации падает. Видим, когда сделка не движется на передачу, на регистрацию.
Руководитель отдела продаж может принять управленческие решения сразу, даже если в самоорганизации менеджеров это не происходит. Он видит менеджера в разрезе сделок. Видит, какие сделки провисают, какие уже «скисли», видит, что не было никаких звонков и встреч.
Отчет четко работает с потенциалом каждого менеджера, не обращая внимания на его рапорты и доклады о том, что все нормально и все будет здорово. Этот отчет дает полную картину о работе менеджера.
Отчеты доступны в любом разрезе: хоть по объектам строительства, хоть по выбытию.
Выбытие объектов недвижимости
Этот отчет появился недавно.
В отчете «Выбытие объектов недвижимости» можно видеть, сколько продано, или не продано, сколько месяцев у нас осталось до сдачи объекта. Также видим расчетное количество выбытия, необходимого нам как в разрезе домов, так и в разрезе планировок.
Я призываю при принятии решений опираться на оперативные, точные данные без влияния человеческого фактора.
В завершении скажу, что все данные с дашборда можно выводить в телеграм-бот.
Мы можем получать все данные о количестве лидов, о их стоимости, о канале рекламы в режиме реального времени в свой телефон, ткнув одну кнопку.
К чему я призываю?
Я призываю при принятии решений не опираться на массив непонятных медленных отчетов, а опираться на оперативные, точные данные без влияния человеческого фактора.
Что произойдет, когда все получат точные оперативные данные в удобном виде?
Руководитель маркетинга грамотно перераспределит бюджеты, настроит ретаргетинг, обеспечит продажи и т. д.
Руководитель отдела продаж возьмёт под железный контроль своих менеджеров и увеличит продажи, даже просто разобрав сделки — «брошенки».
Коммерческий директор будет иметь все инструменты для максимизации маржи.
Генеральный директор максимизирует прибыль.
Надеюсь, что отношение на рынке к бизнес- аналитике и к маркетинговой аналитике будет постепенно меняться.
И мы очень хотим, чтобы застройщики осознали необходимость того, что нужна единая система бизнес-аналитики, которая объединяет всех участников процесса: отдел маркетинга, отдел продаж, коммерческий директор и т. д. и дает всем одинаковые данные.
Хотите получать статьи для застройщиков?
Перед вами подборка сильнейших офисных аллергенов, которые даже у самого лояльного руководства вызывают нервный тик, неконтролируемое раздражение и провоцируют офисные конфликты. Как противостоять сотрудникам-разрушителям мозга, читайте в статье на E-xecutive.ru.
Каждый руководитель хочет видеть подчиненных эффективными, мотивированными и счастливыми. И радоваться жизни вместе с ними. Что же, мечтать не вредно, ведь нередко корпоративную бочку меда портит единственная ложка дегтя в виде сотрудника, который систематически делает что-то не то и не так. Причем эта ложка нередко пахнет настолько плохо, что существенно искажает картину офисной идиллии и превращает начальника в нервного монстра. Если же таких испорченных яблок в коллективе несколько, то руководству можно посочувствовать и пожелать побольше терпения и выдержки.
Что в поведении и манерах персонала раздражает начальство, провоцирует на конфликты и заставляет буквально ненавидеть постоянный источник негативных эмоций?
Постоянные больничные листы
Согласитесь, когда вместо качественных отчетов руководитель то и дело получает от сотрудника синие медицинские справки с треугольными печатями, – со временем это доведет до белого каления даже самого уравновешенного босса. Причем юридически такой повод для прогулов не имеет оснований для претензий. В конце концов, у человека действительно могут быть серьезные проблемы со здоровьем. Однако компании от этого не легче. В результате и уволить такого вечного больного проблематично, и на работе от него толку мало. А зарплату, между тем, приходится платить по всем правилам.
Высший пилотаж в этой сфере недавно показал один итальянский врач. За девять лет службы в больнице итальянской провинции Катания он проработал в общей сложности 15 дней. Остальное время официально учился, болел или находился в отпуске. При этом регулярно получал зарплату. Главный врач больницы только разводит руками – юридически все отлучки горе-медика были в рамках закона, поэтому никаких санкций или дисциплинарных взысканий к нему применить нельзя, хотя, конечно, очень хочется.
Опоздания
Проспать, застрять в пробке, приболеть или пропустить электричку – по этим и другим причинам хоть раз опаздывал на работу каждый. Однако у некоторых офисных персонажей опоздание является хронической и неистребимой привычкой, приводящей руководство в бешенство. А если добавить к этому постоянное вранье и неэффективность разговоров о дисциплине, то этот фактор можно отнести к одним из самых раздражающих.
По словам руководителя департамента «Офисный подбор» аутсорсинговой компании «СТС Групп» Анны Ивановой, эта причина нередко является главной головной болью руководителей. «Кому понравится, когда подчиненный не спеша заходит в офис спустя 40 минут после официального начала рабочего дня? Мало того, что опаздывает, так у него хватает наглости врать о причине позднего прихода. По дороге на работу может произойти что угодно, но «не успел на автобус, а следующий только через полчаса» или «в поликлинике пришлось уступить очередь бабушке» – не оправдания», – уверена Анна Иванова.
По словам эксперта, один из способов дрессировки хронических прогульщиков – переговоры и воспитание дисциплины. «Конечно, если проблему не удается решить переговорами с сотрудником, то оптимальным и в то же время радикальным вариантом будет его увольнение. Другое дело, если работник представляет большую ценность для компании, любим и уважаем другим начальством. В этом случае руководитель может переступить через себя и попытаться наладить с ним отношения», – говорит специалист.
Чрезмерная инициативность и амбициозность
Казалось бы, активные, предприимчивые, энергичные сотрудники – мечта любого руководителя. Но что делать, когда эти качества у работника бьют через край, и от их слишком высокой концентрации становится так приторно, что хочется пить чай без сахара?
Как отмечает консультант департамента «Нефть и Газ» хедхантинговой компании Cornerstone Наталья Бирюкова, начальство можно разделить на два типа: одни любят амбициозных, умных и перспективных сотрудников, а другие, наоборот, видят в них потенциальную угрозу.
«Менеджеры, относящиеся ко второму типу, обладают неустойчивой самооценкой, поэтому всячески пресекают излишнюю профессиональную и личностную активность сотрудников. Ситуация может значительно усугубиться, если вышестоящее руководство поддерживает целеустремленность такого подчиненного, – рассказывает эксперт. – Успех амбициозного сотрудника особенно задевает начальника с нарциссическим типом личности, который любит всех и везде контролировать, быть на пике славы. Если ситуация пошла не по сценарию, и он увидел потенциального конкурента, который в чем-то его превосходит, то в первую очередь страдает его нестабильная самооценка, появляется зависть и вслед за ней сильнейшая ненависть».
Несоблюдение субординации
Еще одна категория сотрудников, с которыми руководство предпочитает лишний раз не встречаться в коридоре – это фамильярные личности, стремящиеся быть с начальством на короткой ноге.
По словам руководителя группы подбора персонала кадрового агентства «Юнити» Ирмы Бочоришвили, такие отношения нередко появляются при многолетней совместной работе.
«Некоторые специалисты забывают, что значит работать в системе «руководитель-подчиненный». Это приводит к панибратским отношениям, перекладыванию ответственности за выполняемые задачи. Как правило, когда руководитель начинает контролировать такого сотрудника, это выливается в сильный негатив и противодействие со стороны критикуемого. «Как это так, мы столько лет работаем вместе, все это время все было нормально, а сейчас оказывается, что я плохо работаю?», – начинает возмущаться обиженный сотрудник», — комментирует Ирма Бочоришвили.
У руководителя такие отношения также не вызывают ничего кроме раздражения. Выход один – не допускать их возникновения вообще и держать дистанцию даже с самыми заслуженными работниками.
Ошибки в документах и отчетах
Что может выводить из себя сильнее, чем непроверенные, искаженные или ошибочные данные в отчетах и других документах, которые готовят сотрудники? В результате замученный некомпетентностью подчиненных начальник либо ужесточает требования к качеству работы, либо перепроверяет и переделывает все сам. В результате нервная система руководителя проходит постоянную проверку на прочность.
А если нерадивый сотрудник – родственник или близкий друг руководителя, то ситуация усугубляется в разы. В этом случае воссоздается классическая поговорка про чемодан без ручки. Такого персонажа и уволить нельзя, и возиться нет сил.
Сплетни и постоянная болтовня с коллегами
Коллектив, свободный от сплетен, – явление из области научной фантастики. В той или иной мере в курилке и за обедом коллеги перемывают кости сослуживцев постоянно. Однако в ряде случаев уровень сплетен и интриг выходит за допустимые рамки и останавливает рабочий процесс. Увлеченным обсуждением событий чужой личной жизни или разбором полетов после корпоратива подчиненным не до работы и нет дела, что их руководитель уже все заметил, выделил главного сплетника, сделал выводы и заметно нервничает, готовя в адрес последнего различного рода санкции.
Хамство
Слово – серебро, а молчание – золото. А в случае, если распространяемые персоналом выражения являются нецензурными и заставляют уши окружающих кровоточить – то грош таким словам цена. Непотопляемая грубость и хамство в отношении руководителя и коллег – еще один веский повод для того, чтобы руководство истошно заламывало руки и искало пятый угол.
Варианты воздействия на хамов – замечания, дисциплинарные взыскания в виде штрафов и даже бойкот со стороны коллег
Офисный шум
Думать, как известно, удобнее в тишине. Хотя бы в относительной. Тем не менее, существует категория сотрудников, которые умудряются создавать на работе постоянный шумовой фон. Для этого у них есть целый арсенал средств – шуршание пакетами из «Макдоналдса», блатной припев в качестве рингтона мобильного телефона, слишком громкие раскаты смеха, постоянное перестукивание шпилек по мраморному полу, обсуждение по мобильному телефону последних событий из «Игры престолов» и построение планов на вечер. В случае, если руководителю не посчастливилось отгородиться от персонала стенкой, ему можно только посочувствовать. Работа в постоянном шуме – прямой путь к неврозу, неэффективной работе и ненависти к сотрудникам.
Плохой запах
В практике одной реальной компании возникла следующая ситуация. Собственник компании нанял нового руководителя одного из отделов организации. Профессиональные качества, опыт работы и другие необходимые требования назначенного руководителя привели работодателя в восторг. Он полностью соответствовал заявленным ожиданиям. А вот подчиненные после нескольких дней работы под руководством нового специалиста просто опешили. И не столько от компетенций нового босса, сколько от ужасного запаха, который он распространял в офисе. Был ли специфический аромат результатом несоблюдения правил личной гигиены или же использования одеколона «Спецназ» – не уточнялось. Однако уже через неделю сотрудники пришли к собственнику и взмолились о помощи. Терять качественный кадр собственник не хотел, равно как и провоцировать негатив по отношению к новому руководителю. В результате деликатных переговоров с новоиспеченным объектом ненависти сотрудников выяснилось, что виной всему – хроническое заболевание с трудом поддающееся лечению. Вряд ли от этой информации работающим стало дышаться легче, поэтому всеобщая неприязнь продолжала витать в воздухе. В результате через полгода работы руководитель сам покинул компанию.
Данная ситуация работает и в обратном направлении – когда подойти не морща нос невозможно к одному из сотрудников. В результате «скунс», как правило, либо решает проблему по деликатной просьбе руководства, либо со временем подыскивает себе новый ареал обитания.
Использование офиса в качестве торговой площадки
Работать официальным представителем в собственном офисе можно, если при общении с клиентами вы представляете свою же компанию, а не используете окружающих для продажи сетевой косметики, карандашей для удаления царапин с авто и эксклюзивных ситечек для чая. Даже самый толерантный босс начнет понемногу закипать, если представительство агентства недвижимости силами особо предприимчивого сотрудника превратится в пункт продажи экологически чистой бытовой химии с прямыми поставками из США. В этом случае от любви до ненависти руководителя рукой подать.
Кстати, мы завели канал в Telegram, где публикуем самые интересные новости о недвижимости и риэлторских технологиях.
Если вы хотите одним из первых читать эти материалы, то подписывайтесь:
t.me/ners_news.
При перепечатке материалов указание автора и активная ссылка на сайт обязательна!