Руководство инновационный деятельно

Руководитель
компании является центральным звеном
и основной движущей силой любого
инновационного процесса. Его деятельность
затрагивает все этапы инновационного
менеджмента, начиная с разработки
инновационной идеи и планирования до
осуществления контроля над ходом
внедрения инновации. Именно поэтому в
современных условиях претерпевает
значительные изменения система
требований, предъявляемых к менеджерам
всех звеньев управления и особенно к
руководителям высшего управленческого
эшелона компаний.

В процессе инноваций
руководство компании осуществляет все
функции, связанные с управлением:
стратегическое и текущее планирование
процесса нововведений, принятие решений
относительно распределения функций и
формирования проектно-целевых групп,
проведение кадровой политики и создание
инновационного климата на фирме. К
оперативному управлению инновациями
можно отнести осуществление контроля
над ходом выполнения инновационных
проектов, распределение финансовых
ресурсов, утверждение бюджета инновационной
деятельности и своевременная корректировка
планов.

Одним из основных
условий эффективности деятельности
компании и ее инновативности является
«эффективность» самих руководителей.

Безусловно, для
проведения серьезной перестройки всей
деятельности компании руководителю
необходимо обладать такими личными
характеристиками, как самоуверенность,
способность убеждения и интелегентность.
Ключевыми чертами также являются
профессионализм и опыт.

До начала 1990-х гг.
американские концептуалисты инновационного
менеджмента четко придерживались единой
классификации высшего управления на
авторитарное
и либеральное.
Авторитарный тип руководства был
оправдан там, где принимаемые решения
просты и необходим строжайший контроль
над их выполнением. Но там, где решения
требуют комплексного подхода и творческой
инициативы, необходим руководитель –
либерал.

Такое разделение,
скорее всего, условно, так как практика
показывает, что в различных ситуациях
один и тот же руководитель вынужден
быть и либералом, и консерватором, и
диктатором, и демократом.

Анализ инновационных
процессов на различных фирмах дает
возможность выделить следующие
характерные черты эффективного
руководителя – новатора и лидера.

1. Энергичность:
   лидеры показывают высокий уровень
   мотивации, амбициозности, энергии,
   инициативности, целеустремленности и
   упорства.

2. Желание руководить:
   лидеры ищут власть, они хотят лидерствовать.

3. Самоуверенность:
   лидеры полны уверенности в своей правоте
   и способны убедить в этом окружающих.

4. Познавательная
   способность: лидеры имеют проницательный,
   тонкий ум, способный воспринимать и
   обрабатывать огромное количество
   информации о внешней и внутренней
   среде.

Тем не менее, данные
характеристики не являются гарантией
успешного руководства инновациями. В
1990-х гг. появляется концепция «нового
типа руководителя». Ее основателем стал
политэкономист Ч. Линдлом. В своей работе
он разделяет руководителей на «лидеров
с самоориентацией» и лидеров «с эффективно
– моральной ориентацией». Линдлом
утверждает, что американское общество
в целом и фирмы в частности придают
слишком большое значение нормам и
формальностям. Такое давление ограничивает
независимость мнений, оригинальность
мышления и творческий подход. Иерархия
и контроль являются социальными
инструментами, побуждающими служащих
к исполнению тех или иных функций, а
это, по мнению Линдлома, абсолютно
неверно. Для преодоления такой зависимости,
снижающей эффективность деятельности
всей компании, руководителю нового типа
следует всячески приветствовать
конкуренцию идей, инициативу и ограничивать
неравенство, вызванное властью и
полномочиями.

Таким образом,
корпоративные лидеры несут моральную
ответственность за «эмансипацию»
служащих путем открытого общения,
мотивирования и частичного сглаживания
неравенства в вознаграждении, статусе
и привилегиях.

Анализ деятельности
300 бывших президентов и исполнительных
директоров крупных американских фирм
показал, что можно выделить четыре
типовые группы руководителей по степени
их инновативности: монархи,
генералы, послы и губернаторы.

Монархи
руководят фирмой с использованием
«железных перчаток», удерживая власть
как можно дольше и всячески препятствуя
инновациям. Такими руководителями были
например Эдвин Лонд на Polaroid
(«Поларойд») или Арманд Хаммер на Oxidant
Petroleum.

Генералы
– это лидеры, выбранные Собранием
акционеров или Советом директоров с
целью внедрения определенной инновационной
стратегии и, соответственно, замены
старого консервативного руководства:
Вильям Пелей с CBS
или Роберт Вудрейф с Coca-Cola.
Например, в 1991 г. доходы компании Compaq
Computers
сократились на 15 % и ожидались убытки в
размере 70 млн. долл. 26 октября 1991 г. в
штаб-квартире компании на заседании
Совета директоров было официально
объявлено об отставке генерального
директора и основателя компании Рода
Кеньона и назначении на этот пост Экхарда
Пфейфела. По мнению Совета, новый
руководитель был более склонен к
проведению кардинальных перемен, в
которых так нуждалась компания. В 1979 г.
Совет директоров компании Chrysler
пригласил бывшего управляющего корпорации
Ford
Ли Якокка для проведения масштабной
реорганизации.

Послы представляют
собой руководителей, полностью
ориентированных на постоянные инновации
и способных адекватно реагировать на
любые изменения во внешней среде,
обеспечивая гибкое искусное управление:
Томас Вотсон из IBM.

И, наконец,
губернаторы
– это бывшие средние и низовые менеджеры,
достигшие вершины управленческой
карьеры и знающие свою компанию «изнутри»,
активно использующие мотивационные
методы управления в ходе реализации
инноваций и активно внедряющие принципы
децентрализации и коллегиальности.

Различия в типе
руководства во многом могут объяснять
склонность компании к инновациям:
«монархи» чаще всячески сопротивляются
новациям, в то время как «губернаторы»
и «послы» их активно приветствуют.
Статистика говорит о том, что большинство
компаний достигают наивысших доходов
лишь к концу второго года после ухода
с поста президента руководителя типа
«монарх», в то время как фирмы под
руководством «послов» и «губернаторов»
достигали наивысшего роста в период
нахождения этих лидеров у власти. Эти
факты еще раз подтверждают вывод о том,
что инновационная ориентация и способность
высшего руководства к внедрению нового
являются отправной точкой инновационного
менеджмента.

Выполняя задачу
адаптации фирмы к изменившимся условиям,
руководителям самим необходимо
адаптироваться к новым условиям, иногда
полностью меняя стиль управления и
максимально мобилизуя свои усилия. На
первое место должны выйти: лидерство,
доверие, личный энтузиазм и, конечно,
уверенность в успехе. Быть руководителем
инноваций в современных условиях
означает: помощь
служащим в правильном восприятии перемен
во внешней среде, убеждение их в
необходимости инноваций и создание
благоприятных условий для их реализации.

Такое лидерство
все еще остается практически уникальным.
Некоторые руководители, сумевшие
переориентироваться и на деле встать
на путь инноваций стали всемирно
известными, например, Рей Крок в
Macdonald’s.

Менее известный
пример – руководитель компании United
Technologies.
За десятилетний период бывший президент
компании Харри Грей превратил свою
компанию в конгломерат стоимостью в 18
млрд. долл. И продуктовыми линиями
начиная с военных вертолетов и заканчивая
эскалаторами. Однако управление таким
конгломератом оказалось осложнено
широчайшей диверсификацией и
разрозненностью подразделений и
филиалов. Когда в 1986 г. пост главы фирмы
занял Роберт Даниел, он в первую очередь
созвал всех руководителей высшего звена
управления и добился принятия ряда
важнейших решений. Во- первых, структура
управления конгломерата была разбита
по уровням со скоординированными
функциями и полномочиями в рамках
стратегических центров хозяйствования.
Во- вторых, были установлены более тесные
отношения компании со своими покупателям,
и, наконец, 186 800 занятых в компании
сотрудников были активно вовлечены в
процесс принятия решений. Таким образом,
Даниел из полученной в наследство
расчлененной, диктаторской, неэффективной
компании превратил UT
в демократичную компанию с особой
доверительной системой отношений с
покупателями, переквалифицированными
и заинтересованными в новациях служащими
и со структурой, ориентированной на
нововведения. К 1989 г. заказы возросли,
что говорило об одобрении покупателями
новой стратегии фирмы, а основные филиалы
Pratt&Whitney
и Otis
Elevators
завершили фазу убыточности и встали на
путь выздоровления. Лидер для трансформации
был найден, и United
Technologies
снова была внесена в списки крупнейших
компаний США.

Руководить компанией
в современных условиях означает прежде
всего рисковать, а значит, нести повышенную
ответственность за результаты
деятельности, следовательно, для
привлечения руководителей нового типа
необходимо создать соответствующие
условия, в частности адекватное
материальное стимулирование. Если
сравнивать доходы японских, европейских
и американских руководителей, то
оказывается, что руководитель в США в
начале 1990-х гг. получал значительно
больше. В Японии, например, соотношение
зарплаты генерального директора и
самого низкооплачиваемого рабочего
составляло 10:1, а в США – 100:1. часто
президенты компаний имеют огромное
влияние на Совет директоров и практически
сами устанавливают себе компенсации и
вознаграждения.

Исследования
инновационной деятельности компаний
позволяют сделать вывод о том, что при
всем единстве выполняемых руководителем
компании функций имеются определенные
различия в требованиях к высшему
руководству и характере управления в
целом в зависимости от приоритетов в
выборе инновационных стратегий.

При осуществлении
маркетинговых инноваций для руководителя
важны опыт маркетинговой деятельности
и знание рынка, желание рисковать и
возможность анализировать значительный
объем информации.

Руководители,
имеющие за плечами функциональный опыт
в области НИОКР, более склонны к разработке
нового товара или усовершенствования
старого. Такого рода инновационные
процессы требуют от главы компании
понимания технологических процессов,
используя которые, фирма собирается
выиграть конкурентную борьбу. Такие
известные предприниматели, как Эдд Ланд
– глава Polaroid,
Стив Джобс – Apple
или Том Ватсон — IBM
, были первыми, чьи познания и приверженность
технологическому прогрессу стали
основной причиной успеха при реализации
инновационных стратегий их компаний.

Компании,
ориентированные на технологические
изменения, склонны ставить во главу
фирмы руководителя-либерала, понимающего
необходимость децентрализованного
руководства и создания творческой среды
на фирме. Исследование инновационных
процессов в высокотехнологичных
компаниях свидетельствует о том, что
инициаторами являются талантливые
инженеры, снабжающие идеями среднее
звено управления, которое, в свою очередь,
преподносит готовые проекты руководству
фирмы.

В настоящее время
наблюдается еще одна тенденция в
изменениях требований к руководству –
это переход
от узкоспециализированных и профессиональных
знаний к знаниям рыночным.

Исследование
компаний, избравших стратегию
диверсификации, помогает сформировать
основные требования к руководителям
компаний, вставших на этот путь. Здесь
для проведения эффективных инноваций
требуется обширный опыт в различных
отраслях, который необходим для
координирования деятельности всех
горизонтально и вертикально зависимых
отделений компании. Помимо этого,
внедряясь в новые отрасли, руководство
компании должно само символизировать
собой новую ориентацию.

Например, в разрез
с традиционным подходом специальная
комиссия внешних директоров Philip-Morris
в сентябре 1991 г. Назначила на пост
генерального директора компании
некурящего
менеджера продуктового подразделения
Kraft
General
Food
Майкла Майелза. Этот выбор стал
свидетельством окончания эры трансформации
Philip-Morris
из табакопроизводителя в компанию,
среди портфеля интересов которой
доминируют пищевые продукты и
потребительские товары. И естественно,
Совет решил, что назначение человека с
соответствующими характеристиками и
нормами поведения не только поддержит
новую стратегию взаимосвязанной
диверсификации, но и станет символом
переориентации фирмы.

Реализация стратегии
вертикальной диверсификации оказывается
успешной при авторитарном типе
руководителя с опытом работы в области
учета и финансов. Управление компанией
с комплексным пакетом инвестиций
означает полную приверженность политике
поглощений и расширению сфер бизнеса
на базе финансовой рентабельности и
принятия рисков, когда система участия
низовых звеньев и инициатива на местах
становится лишь помехой.

Еще одной важной
задачей руководителя при внедрении
инноваций является установление
«дипломатичных» отношений с представителями
внешней среды, активно влияющими на
успех всего процесса. Здесь идет речь,
прежде всего, об установлении отношений
с конкурентами, поставщиками, профсоюзами,
акционерами, государственными органами
и средствами массовой информации, что
требует от руководителя общественного
и политического мировоззрения и
способность видеть не только собственные
корпоративные выгоды, но и осознать
преимущества объединения усилий для
удовлетворения потребностей своей
компании и общества в целом.

Дипломатия
становится на первое место при реализации
межфирменных проектов, когда руководители
кооперируются с конкурентами в торговые
ассоциации и стратегические объединения
с целью обмена информацией и технологиями.
Возрастает роль высших руководителей
в качестве социально ответственных
представителей бизнеса. Различного
рода презентации и благотворительность
стали самой обычной статьей расходов,
наряду со спонсорством и экологическими
программами.

Однако даже самый
эффективный руководитель не способен
единолично осуществлять инновации. Для
успеха этого процесса необходимы
эффективные коммуникации и распределение
полномочий во внутрифирменной
управленческой иерархии. Таким образом,
у высшего руководителя появляется
принципиально новая функция делегирования
полномочий нижестоящим звеньям
управления.

Итак, мы видим, что
роль руководителя при внедрении инноваций
очень велика. От того насколько он
понимает сложность этого процесса
зависит успешность его проведения.
Также многое зависит от того какой
стратегии управления придерживается
компания и как оценивается персонал
компании – как «капитал», «рабочая
сила», «средство достижения целей
фирмы». Следует учитывать, что каждый
работник боится нововведений, так как
они на подсознательном уровне
воспринимаются как посягательство на
стабильность.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Введение

Актуальность выбранной тематики исследования

На сегодняшний день в условиях рыночной экономики главным направлением успешного социально – экономического развития страны, важнейшим условием развития высокотехнологичных и высокопроизводительных направлений промышленности, фактором конкурентоспособности и роста предприятий является инновационный характер развития предприятий. Переход к цифровой экономике в XXI веке, провозглашение руководством страны курса на инновационное обновление стимулирует инновационный процесс к модернизации производства, внедрению новых методов управления компанией, повышению эффективности и освоению новых видов продукции и услуг, что позволяет выводить их на международный уровень, повышать конкурентоспособность, создавать высокую добавленную стоимость и экономить на издержках. Однако, занимаясь разработкой и внедрением инноваций в деятельность предприятия, руководство сталкивается с некоторыми барьерами. Управление инновационной деятельностью имеет свои специфические особенности.

Постановка проблемы  

Одной из причин, препятствующей российским компаниям занять лидерские позиции на рынке инноваций, является отсутствие эффективного управления инновационной деятельностью. Зачастую компании отказываются от реализации инновационной деятельности вследствие незнания/страха, как ей управлять, отсутствия компетенций и квалификации, неготовности персонала, высокой степени неопределенности и риска инноваций. В действительности для успешного и эффективного осуществления инновационной деятельности необходимо учитывать многие аспекты и требования, среди которых наличие определенных знаний, умений и навыков из различных сфер как у высшего эшелона, так и рядовых специалистов, изменение организационной структуры при осуществлении инноваций и др.

История возникновения ключевых понятий, степень  разработанности

В настоящее время в экономической литературе уделяется большое внимание инновациям. Выдвигаются различные точки зрения на этот феномен, его особенности, цели, задачи и т.д.

Впервые термин «инновация» нашел свое отражение в исследованиях культурологов в XIX веке. Под инновациями они понимали появление отдельных частей одной культуры в элементах другой, заметно отличающихся друг от друга, то есть на тот момент под инновационным процессом понималось проникновение обычаев, нравов, традиций и способов организации производства и жизни европейцев в традиционные общества азиатских и африканских культур [14, c.13].

Инновации в качестве технических новшеств стали рассматриваться в начале XX века. Большой вклад в данном направлении внес Н. Д. Кондратьев. Его исследования стали фундаментом для изучения инноваций,  их роли в общественном развитии. Его исследование «Деление конъюнктуры рынка на циклы (известные как волны Кондратьева)»  привело к появлению области изучения возникновения и продолжительности больших циклов. Инновации в данном исследовании выступали в качестве движущей силы таких циклов. Разработки Н.Д. Кондратьева легли в основу исследований австрийского экономиста Й. Шумпетера. Трактовки термина представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Определение термина «инновация»

Р. А. Фатхутдинов	Инновация – итог любой инновационной деятельности, который находит свое воплощение в форме нового или модернизированного товара, выведенного на рынок, либо в форме нового, реализуемого в практической деятельности технологического процесса, либо в форме нового подхода к социальным условиям [30, с. 13].
Б. Санто	Инновация – средство применения на практике новых изобретений и идей, общественный, технический и экономический процесс, приводящий к появлению усовершенствованных изделий, новых технологий, которые способствуют увеличению рентабельности продукции [14, c.14].
Л. Водачек	Инновация – целевое изменение в функционировании предприятия как системы» [10, с. 23].
Руководство Осло	Инновация – введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного продукта (товара или услуги) или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связях [25].

Исследованию управления инновационной деятельностью посвятили свои труды такие ученые, как Ю.П. Анисимов, Р.А. Фатхутдинов, В.Я. Горфинкель, Т.Г. Попадюк, Р.С. Голов, А.В. Рождественский, А.П. и С. А Агарковы, С.В. Мальцева, А.В. Фомина, А.В.Полукеева, Е. С. Кузнецова, М. О. Грязнова, И.Н. Тестова и многие другие.

В целом, под инновационным менеджментом понимают совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и персоналом [5].

Анализ различных литературных источников свидетельствует о том, что существует множество определений таких терминов как «инновация», «инновационный менеджмент», «инновационный процесс», «инновационная деятельность»; каждый автор детально описывает цели, задачи, функции инновационной деятельности, однако недостаточное внимание уделяется практических аспектам и особенностям управления инновационным предприятием.

Теоретико–практические аспекты управления инновационным предприятием

Формулировка цели и важности исследования

Целью данного исследования является анализ особенностей управления инновационным предприятием, что связано с определенной спецификой данного вида менеджмента. Для достижения поставленной цели в рамках работы будут решены следующие задачи: анализ и синтез теоретического материала по выбранной тематике, оценка практических примеров управления инновационными предприятиями, решение различных кейсов, проведение опроса руководителей. Важность исследования заключается в том, что оно послужит отправной точкой для разработки методологии управления инновационными предприятиями с учетом всех особенностей.

Описание методов исследования

Были использованы теоретические и эмпирические методы исследования (сбор и анализ теоретических аспектов инновационного менеджмента отечественных и зарубежных авторов, синтез полученных данных, изучение мнений теоретиков и практиков бизнеса, опросы руководителей компаний, которые разрабатывают или внедряют инновации в деятельность своих фирм, формирование гипотез и предположений и др.).

Анализ известных позиций и точек зрения

Вице-президент по инновациям мирового лидера – производителя бытовой техники Whirlpool Corporation  Нэнси Теннант, утверждает, что для достижения эффективности в области инновационной деятельности необходимо внедрение следующих элементов управления [28]:

1. Обучение персонала навыкам инновационного мышления (для этого используются различные семинары, тренинги и т.д., так как умение видеть мир свежим, творческим взглядом является одним из ключевых аспектов для построения гибкой, инновационной компании);
2. Согласованное между всеми сотрудниками компании определение инноваций. Общее понимание основных принципов инновационной деятельности упрощает постановку задач, позволяет наиболее рационально распоряжаться долей в бюджете на инновационные проекты, планировать инновационную программу и целевую рекламу прорывных продуктов, а также оценку проведенных мероприятий;
3. Измерение эффективности новаторской работы. Разработав метрики для оценки эффективности инновационной деятельности, появляется возможность поставить конкретные цели для каждого отдела;
4. Инновации — это не удел специалистов из отдела НИОКР, а обязанность каждого члена команды на любом иерархическом уровне. Все сотрудники должны быть ориентированы на инновационный подход и быть сильны в базовых принципах инноваций, как и в исполнении своих основных должностных обязанностей;
5. Вся модель управления должна быть направлена на инновации – от бюджетной до кадровой политики. Если бюджет компании не предусматривает средства на реализацию инновационных идей, то о построении инновационной компании не может быть и речи.

Подводя итог интервью Н.Тэннант, для эффективного управления инновационным бизнесом необходимо использовать системный подход в деятельности компании,  прокачивать навыки всех сотрудников, разработать единое для всех понимание терминологии, расценивать инновации как обязанность всех членов команды, перестроить бизнес – процессы, создать благоприятную атмосферу таким образом, чтобы все вокруг способствовало развитию инновационных идей.

Е.В.Васильева [9] утверждает, что для управления инновационным предприятием необходимо:

1) Создание благоприятных условий для разработки/внедрения инноваций;

2) Пересмотр бюджетной политики компании – финансирование инновационной деятельности составляет более 20% бюджета;

3) Обучение кадров, которые способны эффективно руководить инновационным процессом, внедрять самые смелые идеи;

4) Обновление базы для внедрения разработок (реконструкция/модернизация/покупка основных средств, обновление персонала).

А.В. Полукеева [22] в своей статье пишет о том, что для эффективного руководства инновационной компанией необходимо:

1) повышенное внимание финансовому аспекту управления инновационной деятельностью (недостаток инвестиций препятствует превращению идеи в инновацию);

2) вследствие высокой степени неопределенности и нестабильности внешней среды использовать методы снижения рисков (хеджирование/нивелирование/диверсификации/страхование рисков)

3) кардинальная перестройка кадровой политики (постоянный поиск и совершенствование инструментов стимулирования, постоянное обучение персонала, развитие и поддержка творческой активности, креативности и инициативы, создание самых комфортных условий труда и т.д.)

4) объяснение изменений, развитие персонала, формирование организационной культуры, проведение эффективной коммуникационной политики;

5) вопросы коммерциализации, управления интеллектуальной собственностью и продвижения.

Агарков С. А., Кузнецова Е. С., Грязнова М. О. в книге  «Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика» посвятили главу особенностям управления инновационными предприятиями, среди которых [5]:

• ключевой источник роста и развития инновационного предприятия – творческая деятельность, креатив, создание, распространение нововведений;
• НИОКР – не накладные расходы, а активы и инвестиции в светлое будущее;
• глубокая интеграция НИОКР с другими функциями, но НИОКР задает вектор всему развития бизнеса, определяет его стратегию и культуру;
• инновации касаются не только внутренней среды предприятия, но и поставщиков, клиентов, партнеров;
• развитие сетевых организационных структур (на базе межфункциональных проектных команд);
• постоянный процесс обучения, развитие знаний и компетенций персонала;
• поддержка самых разнообразных идей и соображений. В самом оптимистичном варианте эти идеи должны приходить отовсюду – от поставщиков, потребителей, дистрибьюторов, партнеров по альянсам, отраслевых групп, исследовательских центров.

Отдельного внимания по Агаркову С. А., Кузнецово й Е. С., Грязновой М. О. заслуживает специфика управления персоналом на инновационном предприятии: планирование трудовых ресурсов зачастую не применяется как специальная процедура, найм персонала проводится по личным рекомендациям, инноваторы имеют долю в капитале и участвуют при распределении будущих прибылей, адаптация происходит путем естественного «врастания» в коллектив, оценка персонала производится неформально, гибкий режим работы, возможность работы из дома [5].

Коллектив преподавателей Финансового университета утверждает, что инновационная деятельность – объект управления, требующий от персонала помимо высокой квалификации и четкой профессиональной ориентации особого типа восприятия и мотивации, а также умения рисковать [24].

Ряд ученых Нижегородского педагогического университета считает, что для успешного управления инновационным предприятием необходимы следующие условия: а) готовность представителей топ – менеджмента организации к реализации инновационных процессов, которая заключается в наличии разнообразного опыта в различных областях, знаний профильного рынка, желания и возможности идти на риск; б) переход на «инновационные рельсы», пронизывающие от и до всю систему [8].

Как утверждал Ч. Линдблом, негативное влияние на развитие бизнеса оказывает формализм. Укоренившиеся и давно изжившие формальности  в значительной степени тормозят развитие и процветание бизнеса и всех его составляющих. Это вызывает застой, ограниченность и не дает хода независимым суждениям и мнениям, препятствует творческому мышлению и оригинальности деловых решений. С целью устранения данной зависимости, которая дает понижающий эффект в работе компании или фирмы, руководству инновационного бизнеса необходимо энергично внедрять и поощрять конкуренцию и разнообразие идей, творческих инициатив, всеми способами сокращать неравное положение сотрудников, вызванное имеющимися на предприятии властными полномочиями [21].

Описание собственных наблюдений

Осуществляя коммуникации с различными представителями бизнеса на протяжении многих лет, в мышлении сформировались следующие предположения:

• управляя инновационным бизнесом, руководство отказывается от вертикальных интеграций; преобладают горизонтальные связи между начальниками и рядовыми сотрудниками; как таковая структура размыта, она основана либо на единоначалии (руководитель предприятия – автор инновационной идеи) либо на командной работе;
• самая большая ошибка руководства – ограничение свободы и творчества. Для наибольшей продуктивности необходимо предоставить личную свободу, за которой следует полная личная ответственность каждого за свой участок работы;
• хороший руководитель не командует, он облегчает творческий процесс своим собственным трудом и демократичностью;
• главный капитал инновационного бизнеса – творческие идеи, которые могут поступать от кого, откуда и когда угодно;
• построение инновационной корпоративной культуры, которая пронизывает абсолютно все звенья компании, также важно, как составить годовой бюджет;
• инвестиции в знания, обучение, повышения квалификации платят лучшие дивиденды;
• создание благоприятной атмосферы, где каждый чувствует себя вольным внести свой вклад в общее дело;
• постоянный мониторинг изменений в своей отрасли, чтобы всегда быть в тренде; прогнозирование тенденций, чтобы быть на шаг впереди конкурентов;
• прежде чем внедрять какое – либо новшество, необходимо «прощупать» почву – персонал должен быть готов и не оказывать сопротивление, в противном случае идея обречена на провал;
• российские компании (в особенности, крупный бизнес) боятся инноваций, объясняя это различными причинами – недостаточная квалификация топ – менеджмента, неготовность персонала, большие затраты, высокий риск и т.д.

Анализ фактов и доказательного материала

Одной из инновационных компаний в текстильной промышленности является американская корпорация W.L. Gore & Associates. Именно она разработала множество новых материалов (мембраны и др.), нашла ниши для применения своих тканей в новых отраслях и развивается в данной области по сей день. Любой сотрудник компании может представить проект коллегам и партнёрам бизнеса. Проект не получит свое развитие, пока инициатор не найдет последователей, которые поддержат его в реализации проекта.  В случае, если инициатор смог собрать команду соратников, проект передается для рассмотрения комиссии специалистов – группе маркетологов, инженеров, экономистов, которые дают свое заключение: жизнеспособна идея или нет. В компании не наказывают сотрудников за сделанные ошибки, а даже напротив, так как руководство признает, что ошибки – неизбежное следствие такого подхода. Самое главное сделать правильные выводы из неудачно сложившейся ситуации. Развитие подобного рода деятельности по приказам «сверху» практически не представляется возможным, а вот инициативность и творческое мышление – ключевые аспекты управления. В компании нет формальных начальников и подчиненных. По мнению руководителя компании, сохранение в коллективе атмосферы общего дела, постоянные инновационные прорывы, наличие «горизонтальной» управленческой структуры, присущей небольшим фирмам (компания до сих пор считает себя «небольшой», несмотря на 7,5 тысяч сотрудников) позволяют компании занимать лидирующие позиции на рынке и активно развиваться. Интересен тот факт, что в одном помещении не может работать больше 150 — 200 человек, причем каждый из них должен знать друг друга в лицо и по имени. Этот принцип был создан для построения наиболее эффективного взаимодействия между сотрудниками. Еще одной особенностью является тот факт, что сотрудники принимаются на работу не в определенные подразделения. В ходе адаптационного периода (100 дней) они сами находят, где приложить свои силы, будь то маркетинг или производство, условие здесь только одно: деятельность должна принести наибольшую пользу и им самим, и компании в целом. Коллеги находятся в постоянном диалоге друг с другом, между ними нет перегородок или заранее заданных коммуникационных каналов [27]. Любой рядовой сотрудник может задать вопрос владельцу фирмы напрямую без секретарей и помощников и тут же получить на него ответ.

Когда культура инноваций внедрялась в компанию Whirlpool в 1999 году, Дэйв Уитам сказал: «каждое рабочее место, каждый процесс претерпят изменение». Оптимизировались цепи поставок, бизнес-процессы, делались огромные вложения в IT, а каждый отдел, каждый человек вносил свои идеи в развитие компании. Например, HR – служба придумала собственную процедуру отбора кадров в целях поиска лучших кандидатов – выпускников программы MBA. Кандидаты, которых приглашают в штаб-квартиру компании, становятся участниками проекта, который длится на протяжении нескольких дней. Цель проекта – тестирование способностей к творческому, креативному мышлению. Кроме того, на собеседованиях соискателям предлагаются кейсы, вопросы, ориентированные на инновации. Каждый год Совет директоров компании одобряет часть бюджета (около 1/5), которая пойдет на реализацию самых интересных, прорывных проектов [28]. Компания, которая 20 лет назад взяла курс на построение поистине инновационной компании, придерживается его по сей день.

Любое подразделение, любой сотрудник ПАО «Аэрофлот» может выступить инициатором проекта. В 2011 году компания утвердила программу инновационного развития, которая включает в себя такие направления развития как сотрудничество с ведущими вузами страны для совместной реализации НИОКР и отбора лучших кадров,  внедрение системы подачи и обработки предложений и др. Система «Банк идей» содержит множество инновационных предложений, которые генерировали сотрудники компании, существенно превышающий финансовые возможности компании по их внедрению. Компанией разработана методика определения приоритетности выполнения тем исследований и разработок, что позволяет постепенно реализовывать проекты в зависимости от их актуальности на сегодняшний день. Благодаря Программе инновационного развития в компании создана благоприятная среду для внедрения и реализации инноваций, сформирован банк инновационных идей и предложений, которые ранжируются по степени их важности и необходимости в настоящий момент времени, осуществляется постоянная поддержка и поощрение авторов самых перспективных идей [29].

Базируясь на данных примерах, можно сделать вывод о том, что инновационному предприятию присущи отсутствие формальностей, горизонтальные связи, а творчество и инициативность пронизывают всю структуру компании.

Выдвижение собственных гипотез

Для полноценного проведения исследования автором были выдвинуты и в последующем приведены доказательства следующих гипотез:

• Несмотря на то, что инновации имеют массу преимуществ, среди которых сокращение издержек, повышение репутации, лояльность со стороны потребителей и многие другие положительные стороны, далеко не все компании разрабатывают или внедряют инновации.
• Основным фактором, сдерживающим развитие инновационной деятельности в компании, является недостаток квалификации персонала.
• Для повсеместного внедрения или разработки инноваций необходим кардинальный пересмотр политики компании.
• Мотивирующим фактором для сотрудников сегодня является не уровень заработной платы, а возможность самореализации.
• Предоставление свободы и творчества в российских компаниях в целях генерирования новых идей набирает обороты.

Обоснование и изложения результатов

Был проведен опрос респондентов – представителей бизнеса различных отраслей из разных городов России (Ижевск, Санкт – Петербург, Москва, Екатеринбург). Основные результаты и выводы представлены ниже.

Рисунок 1 – Результаты опроса представителей бизнеса, %

На основании полученных данных можно сделать вывод, большинство опрошенных руководителей внедряют в своей деятельности результаты инновационной деятельности. Действительно, сейчас трудно представить компанию, которая не имеет CRM – и ERP – систем, не использует для производства технологичное оборудование и т.д. Разработкой инноваций занимается треть опрошенных, обосновывая это тем, что «инновации – драйвер роста компании,  фактор повышения стоимости бизнеса». Менеджеры уверены, что основной причиной сдерживания инновационной деятельности являются недостаток квалификации и высокая рискованность инноваций. Для того, что инновационная деятельность получила свое развитие необходимо вовлекать сотрудников в новаторский процесс, повышать квалификацию каждого из них. Особое внимание следует уделять самореализации сотрудников – давать им возможность реализовывать свои идеи, постоянно обучать и, конечно, вознаграждать соразмерно их заслугам. На инновационном предприятии нет места так называемому бюрократическому управлению, на первый план выходят современные технологии управления персоналом – Agile, мониторинговая оценка, коучинг.

Ключевые факторы корпоративного успеха инновационного предприятия

Внутрифирменное сотрудничество

Эффективное взаимодействие между филиалами, подразделениями и сотрудниками является одним из ключевых факторов успеха компании на рынке. Благодаря отлично налаженному коммуникационному процессу компания превращается в единый механизм, а сотрудники не чувствуют себя словно в информационном вакууме. Отсутствие взаимодействия снижает эффективность и мотивацию персонала, затрудняет реализацию проектов, увеличивает текучесть кадров.

С учетом активного развития международного бизнеса для сотрудников барьером являются географические границы – нередки случаи, когда команды находятся в разных частях земного шара и налаживание взаимодействия в данном случае представляет собой особую важность для достижения целей.

Благодаря развитию высоких технологий, тысячи километров не являются препятствием для коммуникаций. Например, корпорация Xerox, осуществляющая свою деятельность в 170 странах мира, выстраивает коммуникацию, невзирая на огромные расстояния между частями одного большого «организма» Xerox, с помощью современных средств связи – через платформу Zoom раз в квартал в одно и то же время (конечно, c учетом часовых поясов) проводится совещание всех руководителей первой и второй линии в целях информирования о дальнейших планах, реализации проектов, текущей ситуации; для руководителей подразделений продаж и маркетинга проводятся онлайн – и оффлайн – встречи ежемесячно в целях обсуждения развития, обмена опытом между подразделениями по всему миру, что значительно расширяет круг контактов сотрудников с разных уголков мира и позволяет узнать о самых эффективных подходах к работе [15].

Крупнейшие американские компании розничной торговли Wal-Mart и Кmart обеспечивают менеджеров торговых точек руководящей поддержкой и консультациями из штаб-квартиры компании посредством видеоконференции, которые позволяют сочетать инициативу низовых менеджеров с опытом центрального управленческого аппарата. Используя конференции, любой сотрудник может в любой момент «встретиться» с представителем головной организации или коллегой из другого штата, чтобы перенять опыт или поделиться с ним, получить необходимую информацию и ответы на интересующие вопросы [18].

Расстояние – не помеха и для международной аудиторской фирмы Ernst&Young: зачастую, на проекте основная аудиторская команда из одного города (например, из Санкт – Петербурга или Москвы), а специалисты налогового сектора, юридического отдела из другого (из Екатеринбурга/Минска/Новосибирска). Благодаря таким внутренним инструментам как EY Global Timesheet, Canvas, Staffing, а также использованию Skype Business, команда всегда на связи, каждый ее член знает свою зону ответственности, время, которое у него есть на выполнение той или иной задачи, график онлайн – совещаний и др. Кроме того, в данной компании нет такой практики, что за проект отвечает только менеджер и вся ответственность перекладывается на него. Замечания от партнера исправляются всей командой, в зависимости от того, кто выполнял ту или иную секцию (проекты отличаются четким распределением задач – интерны обычно занимаются заработной платой, судами, резервами, стаффы – дебиторской и кредиторской задолженностью, адвансы – запасами и налогами и т.д.). Если у кого – то возникают сложности, команда проекта приходит на помощь – чем быстрее устранить проблему, тем быстрее пойдет работа.

Установление IT — программ совместной работы позволяет постоянно отслеживать ход рабочего процесса, видеть ответственных лиц, учитывать производительность каждого члена команды, видеть вклад каждого в достижение цели.

Внутренние порталы предприятий, общие чаты, беседы способствуют эффективному взаимодействию. Например, в ОАО «Удмуртнефть» (дочернее общество ПАО «НК «Роснефть») утро любого сотрудника начинается с мониторинга новостей на портале компании; оттуда можно узнать, чем занимается каждое подразделение, какие проекты сейчас реализуются и на каком этапе находятся, как распределяются обязанности в компании и др.

Практика международных ротаций обеспечивает постоянный приток свежих идей, предотвращает «выгорание» персонала, способствует укреплению взаимоотношений между сотрудниками, мотивирует сотрудников, позволяет планировать карьеру в различных направлениях. Вернувшийся из США менеджер – аудитор KPMG по максимуму прокачал свои знания, умения и навыки не только в аудите, но и в налоговом секторе, что позволило не нанимать на его проекты налоговых специалистов, а дать ему возможность принимать решения относительно рисков самостоятельно. Благодаря установленным в США контактам с коллегами, менеджер может проконсультироваться с профессионалами отрасли в любое время.

Люди, которые находят общий язык вне рабочего времени, сохраняют хорошие отношения и в ходе работы. Специалисты IT — компании Нетрика не унывают и в период пандемии – каждую пятницу по окончанию удаленного рабочего дня они проводят дистанционно игру «Что? Где? Когда?» между филиалами со всей России; по выходным специалисты банка «Открытие» вместе посещают онлайн – курсы английского языка.

Таким образом, на приведенных выше различных примерах эффективного взаимодействия определяются направления для построения системы внутрифирменного сотрудничества вне зависимости от географических границ. Командная работа играет важнейшую роль и на уровне отдельных сотрудников, и на уровне подразделений, филиалов. Гибкость команды, четкая постановка задач, постоянный мониторинг процесса, взаимосвязь между всеми членами в офлайн- и онлайн — форматах, дискуссии, обмен информацией между всеми звеньями большой системы, снятие барьеров между высшим эшелоном и рядовыми сотрудниками  — повышают эффективность работы [1].

Инновационная реакция

«Инновация отличает лидера от последователя», – утверждал один из лучших предпринимателей Стив Джобс. Именно она, при правильном подходе и применении, сможет вывести компанию из рядовых на уровень всемирно известных. Мир стремительно меняется, и бизнесу важно не отставать. Однако, несмотря на то, что внедрение инноваций в острой конкурентной борьбе между тысячами компаний — жизненно важная необходимость, далеко не все компании уделяют должное внимание инновационной деятельности.

Одной из главных причин является непонимание преимуществ от внедрения инноваций на уровне middle – менеджмента и специалистов.  Зачастую ситуация выглядит следующим образом: первые лица компании – продвинутые, активные люди, разбирающиеся в последних трендах, которые четко понимают, какие нововведения нужны их бизнесу, что сейчас актуально и т.д. В момент внедрения инноваций на предприятии команда управленца сталкивается с тотальным непониманием у сотрудников. Именно такая ситуация произошла в компании «Хоффманн профессиональный инструмент» — бухгалтерия долгое время не понимала необходимость перехода на электронный документооборот в силу возрастных особенностей сотрудников данного подразделения, несмотря на продвинутость в технологиях top – менеджмента компании.

Обратной стороной медали является ситуация, когда у первого лица или собственника отсутствует понимание взаимосвязи между внедрением инноваций и экономическим эффектом для его бизнеса. Такая ситуация часто встречается в больших бюрократических компаниях с авторитарным/тоталитарным стилем управления. Топ – менеджмент не только не осознает преимуществ от осуществления инновационной деятельности, но и подавляет инициативу сотрудников. Эрик Юань (ныне основатель платформы Zoom) попытался убедить своё руководство (WebEx (подразделение Cisco)) в том, что сервис видеоконференций от Cisco нужно улучшить, но начальство не согласилось [23]. В итоге он создал собственное усовершенствованное решение и покинул компанию. Zoom сегодня – один из самых популярных и успешных IT-проектов, вышедших на IPO. Капитализация компании составляет $40,4 млрд [4] (данные Blomberg на май 2020).

Третья причина – высокие затраты на инновации и понимание того, что они не внедряются с первого раза. Нередко руководство компании делает первую попытку в инновационной деятельности, не достигает того результата, который они ожидали, и не возвращаются к вопросу инноваций, так как боятся рисков, финансовых потерь, отсутствия результата [20].

Отличным примером необходимости быстрой «инновационной реакции» является сложившаяся на сегодняшний день пандемия. В кратчайшие сроки компании смогли разработать и внедрить инновации в свою деятельность, чтобы не остаться без клиентов. Например, коллаборация Apple и Google позволила разработать приложение, помогающее отслеживать контакты с зараженными Covid-19; GM, Ford и Tesla собираются запустить производство аппаратов искусственной вентиляции легких; «Яндекс» запустил доставку тестов на коронавирус на дом, ООО «Текомхим», которая специализируется на стеклоомывающей незамерзающей жидкости, начала производить антисептики; «Лента» и «СберМаркет» запустили онлайн-магазин розничной торговли [7]. На тех компаниях, которые быстро смогли приспособиться к жестким условиям внешней среды, последствия пандемии скажутся в меньшей степени по ее окончанию. Гибкость, адаптивность и инновационность компании позволит сохранить рабочие места сотрудникам, повысить лояльность со стороны клиентов и в целом в будущем осуществлять свою деятельность на рынке.

В сегодняшних непредсказуемых условиях компаниям необходимо принимать грамотные, взвешенные решения и внедрять их максимально быстро. Угрозы внешней среды, помимо негативных последствий, дает еще и новые возможности для бизнеса.

Управление на основе ценностей (MBV)

Подходы к управлению организацией прошли долгий эволюционный путь, начиная с XX века и появления традиционного подхода управления по инструкциям (MBI), затем фокус сместился в 1960 – е гг. на управление по целям (MBO) и наконец, в XXI веке, положено начало такому подходу как управление на основе ценностей (MBV) [26].

Традиционный подход MBI, для которого характерны четкое исполнение предписанных указаний, строгое служебное подчинение, авторитаризм руководства, неспособность стратегического предвидения со стороны топ – менеджеров, отсутствие инициативности и самостоятельности со стороны рядовых сотрудников, жесткий контроль деятельности, строгая дисциплина, был эффективен в первой половине ХХ века; однако сегодня он является неэффективным, неактуальным, так как не отвечает требованиям динамично меняющейся внешней среды, что в первую очередь связано с высокой степенью неопределенности среды, усложнением процессов. На сегодняшний день способность адаптироваться к быстрым изменения макро- и микросреды  – обязательное требование для реализации успешной деятельности на рынке, одна из ключевых компетенций личностного и профессионального развития.

Использование различных видов инструкций сковывает творческие порывы сотрудников, останавливает развитие инноваций, которые могут проявиться только при условии  разрешения работать творчески. Настоящая конкурентоспособная компания должна объяснить своим сотрудникам важность умения приспосабливаться к сложности и неясности и научить их это делать.

Организации, использующие в своей деятельности управление по целям, все чаще замечают, что сотрудники не могут достигнуть поставленных целей. Начиная искать и анализировать причины неудач, то есть низкого выполнения планов,  дело оказывается не в завышенных или нереалистичных целях, а в том, что в нестабильной внешней среде происходит множество изменений, которые зачастую невозможно предвидеть или предугадать (например, кто бы мог подумать осенью 2019 года, что практически все рынки просядут более чем на 50%).

Гибкость – одно из важных условий к тем компаниям, которые хотят добиться успеха на рынке. Постановка целей на год (даже с пересмотром раз в полгода) – антипод гибкости в 2020 году. Изменение на рынке происходит со скоростью  света – некоторые цели могут потерять свою актуальность в течение нескольких недель. Система должна позволять очень быстро на это реагировать.

MBO не ограничивает количество целей. Существует подтвержденная гипотеза, что сотрудник не может сфокусироваться на 10 целях одновременно, да и в целом наличие 10 «самых важных вещей» вызывает большое сомнение.

К сожалению, на рынке крайне мало компаний, которые следуют изначальной идее — ставить SMART-цели, и поэтому на выходе компании имеют цели по типу «Обеспечивать высокое качество бизнес-процессов», то есть ту цель, которую невозможно измерить, оценить, отследить во времени и т.д.

Жестким иерархические структуры сменяются более гибкими и адаптивными, которые могут быстро приспособиться к внешней среде: проектные группы, сетевые модели, организации с виртуальным типом интеграции и др. Сегодня HR обращает внимание не только на умения, навыки и компетенции, но и на специфические способности кандидатов. Это объясняется тем, что организация – прямой аналог любой живой системы [6]. Согласно теории Дарвина, в результате эволюции выжили те биологические организмы, которые обладали особыми свойствами и механизмами – умение приспосабливаться под изменение внешней среды, наличие механизма образования мутаций. Человеческий потенциал компании сегодня – один из ключевых факторов успеха. Если организация наполнена инициативными, гибкими человеческими ресурсами с творческими идеями, которые могут быстро приспособиться ко всем изменениям внешней среды, то последствия от угроз внешней среды скажутся на компании в меньшей степени.

Стоит отметить, что реализация подхода MBV вовсе не значит, что ценности уничтожают необходимость в целях или инструкциях. Ценности позволяют более точно и рационально составлять инструкции, формулировать цели, придают тем и другим больший смысл, делают их более гибкими и актуальными в условиях нестабильной внешней среды.

Корпоративная демократия

Управленческая концепция под названием «корпоративная демократия» не является сегодня чем-то новым и инновационным. Современные компании активно внедряют ее элементы в свою деятельность, так как понимают все преимущества такого рода управления.

Управляя в будущем собственным инновационным бизнесом, который будет строиться на принципах демократичности, устойчивости, гибкости и слаженности, его деятельность будет базироваться на следующих постулатах:

1. Отсутствие любого рода вертикальной интеграции. Вертикальные связи подавляют инициативность и творческий порыв сотрудников;
2. Поощрение инициативы. Будущее – за самыми творческими и смелыми идеями, которые зачастую поступают именно от специалистов, которые видят все «боли» клиента напрямую и могут улучшить продукт/услугу, предложив свою прорывную идею. Поощряя инициативу, сотрудники чувствуют большую свободу действий и желание сделать все превосходно, так как они осознают степень своей ответственности и смогут каждый день видеть результат своей работы;
3. Отсутствие связи «начальник – подчиненный». Искоренение таких должностей как «помощник руководителя», «секретарь» и др. Сотрудники отдела управляют им сообща. У каждого в компании есть наставник, к которому можно обратиться за советом и помощью. Все сотрудники обращаются друг к другу на «ты» и никаких отчеств!;
4. Возможность участия любого сотрудника в решении различных вопросов – начиная от планирования какого-либо процесса заканчивая выбором инвестора. Психологами доказано, что сотрудники, которые участвуют в решении вопросов, более мотивированы и смогут сами организовать свою работу лучше, чем работники, которые просто следуют указаниям сверху.
5. Постоянная ротация кадров (минимум раз в 6-12 месяцев), что позволит каждому сотруднику найти поистине «своё» место и понять (как сотруднику, так и компании в целом), на каком месте он сможет принести наибольшую пользу;
6. Самостоятельное распоряжение своим рабочим временем и местом. Получая на месяц определенный «пулл» задач, сотрудник самостоятельно решает, как, где и когда их выполнить – часть задач возможно выполнить из дома, устроить выходной в понедельник, предварительно отработав в воскресенье и т.д.;
7. 2 – 4 раза в год сотрудники заполняют анкету с вопросами, касающимися деятельности фирмы, включающую в себя рекомендации, замечания, пожелания, предложения. По желанию сотрудника, анкета может остаться неподписанной, то есть анонимна, чтобы сотрудник не боялся высказывать все свои мысли и чувства. В компании ценят людей, которым могут противостоять большинству, не боятся высказывать точку зрения, противоречащую общему мнению;
8. Право тратить 15% рабочего времени на развитие собственных инновационных идей и разработок. Как показывает практика зарубежных компаний, зачастую именно эти инициативы превращаются в крупные проекты. Сначала коллеги бурно обсуждают будущую идею, начинают ее прототипировать, а затем увлекаются на столько, что посвящают ей все свое «свободное» время и находят практическое применение и успешно коммерциализируют ее на рынке (от имени компании);
9. Поддержка стремления учиться и повышать квалификацию: если экономист загорелся желанием стать специалистом по сбыту внутри компании, мы оплатим ему обучение;
10. Найм персонала не HR – отделом, а группой сотрудников подразделения, в который ведется набор. Будущим коллегам важно знать, с кем они будут работать; они имеют право выбирать и голосовать за кандидатов после интервью. В процессе интервью может выясниться, что кандидат идеально подходит не на ту должность, на которую он пришел, и ему предложат такую возможность;
11. Заработная плата зависит не от должности, статуса, отработанных часов. Она устанавливается на основе письменных отзывов коллег, с которыми было взаимодействие в течение месяца. Таким образом, люди несут ответственность перед своими коллегами. Кроме того, размер зарплаты – не тайна, сотрудники имеют доступ к финансовой информации;
12. Устранение бюрократических элементов – служебных записок, ожидания одобрения идей и прочих формальностей;
13. Отказ от костюмов с галстуками и платьев – каждый сотрудник выбирает сам, как ему одеваться на работу (за исключением деловых встреч);
14. Сотрудник может себе позволить часовой отдых в течение дня. Для этого оборудована зеленая зона, есть капсулы для сна, игровая комната (настольный хоккей, футбол, PSP). Для наибольшего комфорта и удобства персонала в проектировании офисных и производственных помещений обязательно принимают участие сотрудники, высказывающие свои пожелания относительно наилучшего размещения кабинетов, лабораторий, цехов и рабочих залов.

Реализация данных аспектов в деятельности компании позволит построить систему, управляемую с участием персонала, который сможет реализовывать своим самые безумные идеи, приносящие компании прибыль.

Имидж компании как фактор повышения стоимости

Классификация факторов, влияющих на рост стоимости бизнеса, достаточно обширна и разнообразна, однако тенденция такова, что имидж компании начинает играет все большую роль, и современные ученые (Л.Фредериксен [2], Г.Керайн [3] и др.) обозначают его в качестве ключевого фактора стоимости.

Согласно классификации Харитоновой Е.В. [31] имидж организации имеет следующие составляющие:

1. Имидж товара (услуги). Немецкие автомобили BMW ассоциируются с высоким качеством, инновационностью и престижем, а Volvo – с безопасностью и надежностью.
2. Имидж потребителей товара. Зачастую, владельцы автомобилей УАЗ – мужчины в возрасте старше 40 лет со средним уровнем достатка, увлекающиеся охотой, рыбалкой или сельским хозяйством.
3. Внутренний имидж организации. В компании W. L. Gore and Associates созданы лучшие условия для работы (программа адаптации с первого дня работы, менторство, горизонтальные связи, поддержка инновационных идей, самостоятельный выбор рабочих часов, бесплатное обучение по перспективным направлениям развития, высокий уровень корпоративной культуры в целом и др.), а индекс удовлетворенности сотрудников близится к 100%. Название (Coca-Cola – это не просто название, а бренд с многовековой историей), ее история (многим известна история таких компаний как Ford Motor Company, McDonalds, Adidas и др.) и миссия (практически каждый россиянин слышал миссию Сбербанка: «Мы даем людям уверенность и надежность в завтрашнем дне, делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты») также относятся к внутреннему имиджу.
4. Имидж основателя и основных руководителей организации. Владимир Потанин известен не только как один из богатейших предпринимателей России, но и как человек с огромным сердцем: например, он пожертвовал более 10 миллиардов рублей на борьбу с пандемией Covid-19.
5. Имидж персонала. Современные ученые (Зиннурова Д.Г., Фатхутдинова О.А. [11], Фредериксен Л. [2]) в своих исследованиях доказывают, что компетентность, квалификация, опыт персонала играют решающую роль при оценке стоимости бизнеса. «Самый большой приоритет для компании – талант. Говорят, что главное – это видение и стратегия, но сначала нужно найти правильных людей», – Андреа Юнг.
6. Визуальный имидж организации. К нему относится фирменный стиль (всем известны две золотые арки на красном фоне, образующие букву «М», что название компании даже не приходится называть; нам с детства знакомы персонажи драже M&M’s и их фирменный слоган «В любом месте веселее вместе!» и др.);
7. Социальный имидж организации. Директор по связям с общественностью Группы МТС убежден: «Если бизнес работает на долгосрочную перспективу, нужно обязательно что-то делать в области корпоративной социальной ответственности, иначе при прочих равных условиях потребители выберут конкурента, который известен им по каким-либо социальным проектам. Людям очень важно понимать, что деньги, которые они платят здесь, частично возвращаются к ним здесь же другими благами. Без отдачи обществу серьезный бизнес построить невозможно». Именно по этой причине крупные корпорации (IBM, Google и др.) жертвуют миллиарды долларов на благотворительность.
8. Бизнес – имидж организации. 40% в капитализации компании – это ее деловая репутация, которая достигается годами. Сюда же относятся показатели деловой активности – оборот, доля рынка, НИОКР, патенты и др.

Уделяя внимание вышеперечисленным аспектам, компания может значительно повысить свою капитализацию на рынке. Однако не всегда хороший имидж компании на рынке отражает всю действительность. Примером здесь служит компания всемирно известная компания из списка Big4. Из года в год компания завоевывает титул «Лучшего работодателя среди компаний, оказывающих профессиональные услуги». Сотни выпускников экономических специальностей мечтают попасть просто на стажировку, однако побывав интерном на протяжении 3-6 месяцев, желание возвращаться в компанию у большинства пропадает. Компания действительно предоставляет оплачиваемую стажировку лучшим выпускникам вузов с возможностью дальнейшего трудоустройства и ростом по карьерной лестнице. Но за всем этим стоит 12 – часовой рабочий день и периодическая работа по выходным без оплаты переработок и невероятное количество задач с жестким ограничением по времени.

Имея блестящий имидж на рынке, компанию могут невзлюбить целевые аудитории. Для этого достаточно сделать один промах. Когда видео с силком выгнанным пассажиром из самолета United Airlines стало вирусным в социальных сетях, цена акций компании упала на 6,3% в течение дня. Потери были оценены в $1.4 миллиарда долларов. Компания потеряла постоянных и потенциальных клиентов.  По сей день компания пытается восстановить свою былую репутацию на рынке. После этого был проведен глобальный пересмотр корпоративной политики и обучения сотрудников в процессе изменения системы бронирования. Главное в неудачах – уметь признавать свои ошибки, быстро реагировать и предпринимать действия по исправлению ситуации.

Заключение

Тезисы, выводы

Управление инновационным предприятием имеет свою специфику. К особенностям относятся построение организационной структуры, основанной на горизонтальных связях, постоянное взаимодействие всех сотрудников предприятия, мотивация посредством постоянного обучения, повышения уровня знаний, умений и навыков, предоставление свободы, поощрение инициативности, новаторских, творческих идей. Для построения эффективной системы управления инновационным предприятием необходимо:

• предоставление гибких условий труда (график, место работы);
• создание командного духа предприимчивости;
• создание условий для быстрой реализации инновационных идей сотрудников (обеспечение всеми ресурсами, поддержка со стороны коллег и руководства и т.д.);
• искоренение бюрократических элементов (постоянных совещаний, отчетов и т.д.);
• размывание границ между разными видами работ и обязанностями, ротации кадров;
• создание и поддержание доверительной атмосферы, готовой к переменам;
• обучение способам нешаблонного мышления;
• делегирование самоуправления в творческий процесс;
• выделение дополнительного времени для «созревания» идей;
• поддержание постоянного диалога между руководством и рядовыми сотрудниками.

Обобщенное резюме

Таким образом, осуществляя руководство инновационным предприятием необходимо принимать во внимание, что управление имеет свои особенности. Сотрудникам необходимо давать свободу для генерации творческих, инновационных идей, поддерживать их, инвестировать в их обучение, не строить преград в коммуникациях, находиться в постоянном диалоге со всеми членами команды, развивать корпоративную культуру, направленную на инновационность, которая будет пронизывать все звенья системы.

Читайте также

Журналист. Сотрудничала с The Vilage, Т—Ж и VC.

Менеджер по инновациям — это человек, который помогает компаниям внедрять современные технологии. Он работает на два фронта: с одной стороны, оптимизирует процессы внутри компании, с другой — помогает сделать продукты компании более современными и классными.

Раньше инновации были нужны только высокотехнологичным компаниям. Но сейчас инновационным стало всё на свете. Школам и университетам в прошлом году пришлось быстро перейти на дистанционный режим — это пример инновации. Банкам нужны инновационные финансовые продукты, на производстве требуются промышленные инновации, в агроиндустрии и медицине внедряют биотехнологии: менеджер по инновациям помогает, например, перейти на биотопливо с дизельного.

С точки зрения бизнеса инновации делятся на две большие группы: направленные на внутренние процессы и направленные на продукт.

Инновации во внутренних процессах — это современный документооборот, внедрение биометрии, аналитика данных клиентов.

Инновации в продукте — это всё то, чем смогут пользоваться клиенты. Например, есть банк, а у него есть приложение. Инновациями здесь будут функции автоматического считывания документов, чат-бот, распознавание клиента по лицу и так далее.

Профессия новая, поэтому разные компании называют её по-своему. Чаще встречаются названия «руководитель инновационной деятельности», «руководитель проектов», а иногда даже «аналитик». Бывает, что компании ищут продуктового менеджера или менеджера проекта, но ждут, что они будут внедрять инновации.

В разных компаниях у менеджеров по инновациям могут быть абсолютно разные задачи. В целом эта работа делится на несколько частей:

• Customer Development — специалист проводит исследования и определяет, в чём нуждаются сотрудники или клиенты компании. Иногда исследования не проводят, а решение о внедрении инновации просто принимает руководство.
• Скаутинг — поиск на рынке проектов или стартапов, которые подходят для решения задач компании. Есть специальные скаутинговые агентства, которые на аутсорсе выполняют эти задачи для корпораций. Скаутинг занимает два-три месяца.
• Обоснование решения. Менеджер готовит презентацию и рассказывает, почему нужно внедрить ту или иную инновацию. Это очень важный этап, который часто недооценивают новички. Никакого проекта не будет, если менеджер не сумеет объяснить, чем ценна его идея.
• Запуск пилотного проекта. Чаще всего перед основным запуском эффективность проекта проверяют на каком-то маленьком участке. Если всё будет хорошо, переходят к внедрению проекта во всей компании. Менеджеры по инновациям не всегда занимаются полным внедрением, но в большинстве случаев именно они руководят пилотом.
• Внедрение проекта. Тут работа менеджера по инновациям похожа на работу менеджера продукта или проекта: он создаёт план проекта, ставит сроки, распределяет задачи, следит за выполнением работы.

Некоторые компании берут отдельного человека для каждого этапа, тогда формируется целая команда по инновациям. Если ресурсов в компании немного, то всем перечисленным занимается один человек.

Менеджеру по инновациям необходимо техническое образование. Если менеджер не разбирается в том, что именно он собирается внедрять, грош цена всей его работе. Но ещё важны классические менеджерские навыки.

Нужно понимать экономические процессы в компании, знать ситуацию на рынках, уметь руководить разнопрофильными специалистами.

Инновационные менеджеры часто объединяются в команды по два-три человека для ведения одного пилотного проекта, потому что одному обычно не хватает профильных знаний в каких-то важных областях. Команду подбирают так, чтобы знания менеджеров дополняли друг друга: если кому-то недостаёт понимания «начинки», ему на подмогу придёт более осведомлённый о технологиях коллега, а третий человек поддержит процесс административно или операционно. Вместе работать над проектом эффективнее и быстрее.

Менеджеру по инновациям поручают самые разные задачи: от выбора направления для инновационного развития компании до курирования самого проекта. Менеджер понимает, какие процессы происходят на разных этапах создания продукта или услуги. Условно задачи делятся по четырём направлениям:

• Управление. Менеджер управляет инновационными проектами, курирует процессы. Он также развивает инновационную культуру внутри компании и формирует репутацию инновационной компании на рынке.
• Коммуникация. Нужно выстраивать отношения внутри компании, а также отношения со структурами извне: венчурными фондами, институтами, технопарками, акселераторами, университетами, стартапами.
• Аналитика. Менеджер занимается подготовкой прогнозов, планов, стратегий и программ, проверкой гипотез, оценивает экономическую эффективность, проводит форсайт-сессии, составляет дорожные карты, учитывает опыт инновационных компаний мира, ищет инновационные решения.
• Организация технологических процессов. Разработка технологий, проектирование, ведение проектов по выпуску новой продукции, модернизации производства.

Неполный список навыков и знаний выглядит так.

• уметь проводить научные исследования;
• знать, что такое финансовый менеджмент;
• владеть гибкими методиками управления;
• уметь проводить презентации;
• уметь руководить людьми;
• знать деловой английский;
• иметь гибкий ум;
• уметь адаптироваться;
• уметь работать в условиях неопределённости, быть толерантным к риску и уметь терпеть неудачи и поражения.

Специалистов по инновациям ищут самые разные компании, не только технологические: от IT до девелопмента. Чаще такие менеджеры нужны в сфере B2C: банкинге, ретейле, телекоме. Эти отрасли сильно зависят от потребительского поведения, а инновации помогают им удерживаться на рынке и увеличивать прибыль.

Менеджеры по инновациям есть, например, в РЖД, Сбере, X5 Retail Group, SPLAT, Danone, «Северстали».

В крупных корпорациях менеджер по инновациям начинает с работы проектного менеджера. Он руководит внедрением пилотных проектов. Перед менеджером стоят задачи по достижению KPI, количеству запусков и успешно реализованных проектов, экономической эффективности пилотов.

Менеджера по инновациям в стартапе лучше описать как менеджера по развитию продукта. Даже на направлениях по инновационному менеджменту в университетах набор дисциплин часто такой же, как на программах по управлению продуктом. В этом случае менеджер отвечает за разработку и доработку продукта.

Внутри инновационного менеджмента тоже можно выбрать свой путь. Например, специализироваться на отдельной функции: проектном менеджменте, аналитике, маркетинге или коммуникациях с каким-то подразделением.

В марте 2021 на HeadHunter соискателям предлагают зарплату от 75 до 255 тысяч рублей.

Есть три классических варианта начала карьеры менеджера по инновациям.

Первый путь: есть профессионал с базовым техническим или естественно-научным образованием — например, инженер, айтишник, экономист или физик. Он становится менеджером по инновациям и прокачивается в маркетинге, продажах, коммуникациях, получает дополнительное менеджерское образование (или сначала прокачивается, а потом становится). Это классический путь.

Второй путь: менеджеры, у которых нет специальных знаний о предмете, занимаясь маркетингом или рекламой продукта, осваивают технологии производства и начинают заниматься инновациями.

Третий путь: человек сразу получает образование менеджера по инновациям и начинает работать по специальности. Так быстрее, но специальные программы только-только начали появляться в российских вузах.

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 2

СПЕЦИФИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ТИПОЛОГИЯ ИННОВАЦИОННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

Формирование инновационной модели экономики в России требует развития системы управления инновационной деятельностью, повышения ее эффективности. Квалифицированно подготовленные управленческие кадры для инновационной среды, понимающие свою роль и задачи, являются одним из необходимых условий успешной реализации данной модели. В статье рассматривается специфика деятельности инновационных менеджеров, а также авторами предложена типология инновационных менеджеров, разработанная с учетом запросов инновационных компаний.

Роль инновационных менеджеров в организации

В настоящее время инновационному бизнесу в России уделяется особое внимание. Руководство страны говорит о необходимости развития инновационной, высокотехнологичной составляющей экономики, интенсивно разрабатываются программы содействия высокотехнологичным проектам. Для того чтобы инновационный бизнес развивался успешно, помимо квалифицированных технических специалистов, необходимы управленцы. В данной статье мы рассматриваем специфику деятельности менеджеров по инновациям и их типологию.

Прежде всего следует определиться, что мы подразумеваем, говоря «инновационный менеджер». Следует выяснить, одинаковыми ли компетенциями и навыками они обладают, или инновационный менеджер инновационному менеджеру рознь?

Словарь управления персоналом. Инновационный менеджер — это человек, способный реализовать новую идею, инициировать практическое осуществление и превратить ее в жизнеспособный рентабельный продукт.

Инновационный менеджер — это человек, способный реализовать новую идею, инициировать практическое осуществление и превратить ее в жизнеспособный рентабельный продукт. От профессионализма и мастерства таких людей во многом зависит успех большинства инновационных проектов. В зависимости от рода деятельности организации задачи подобного специалиста могут быть самыми разными: от разработки продуктов на основе новых технологий (прорывные инновации) до создания потребительских товаров, обладающих уникальными свойствами (модернизация продукта).

Процесс инновационного развития на разных предприятиях осуществляется по-разному, но можно отметить общие принципы. Главным звеном инновационной деятельности крупных предприятий являются исследовательские подразделения, которые заняты поиском кардинальных стратегических решений, а также разработкой изделий, программ, технологий и т. п. Руководители этих подразделений должны отвечать за порученное задание, должны уметь работать по отлаженному алгоритму и управлять коллективом по четким инструкциям и положениям.

Рост конкуренции, сокращение жизненного цикла продукции заставляют организации превращать новаторство из случайных озарений в повседневную практику. Трудности создания нового в сочетании с растущей сложностью техники и технологий предопределили бригадный метод работы. Человек, действующий в одиночку, даже будучи работником функционального подразделения не в состоянии быть одновременно разработчиком и исследователем рыночной конъюнктуры, решать, что считать удачным продуктом, как, когда и для кого его выпускать. Для решения этих задач на предприятиях могут быть созданы временные творческие коллективы или рисковые подразделения. На успех может рассчитывать лишь новаторский коллектив, который имеет знания и навыки в смежных областях. Такой коллектив (группу проекта) возглавляет специалист-инициатор перспективных разработок. Он подбирает коллектив разработчиков и исследователей по собственному усмотрению и получает полную самостоятельность в выборе направления исследований, организации работы и расходования ресурсов. Такой подход позволяет предотвратить уход ведущих, талантливых работников и привлечь на работу специалистов из других фирм.

В соответствии с вышеизложенным инновационных менеджеров по направлению деятельности следует разделить на 2 большие группы:

1) руководитель инновационной деятельностью (руководитель функционального подразделения);

2) руководитель инновационных проектов.

В табл. 1 представлены основные функциональные обязанности и требования к уровню образования этих групп.

Таблиц 1

Функциональные обязанности инновационных менеджеров

	Руководитель инновационной деятельностью	Руководитель инновационных проектов
Образование	Предпочтительно первое техническое (или естественно-научное) образование и второе — в сфере управления инновациями	Необязательно техническое образование, но необходимо специализированное в области инновационного менеджмента, например магистр инновационного менеджмента. Это можно объяснить тем, что техническое образование не способствует формированию внутреннего чутья коммерческого потенциала проекта, велика опасность увлечься научным прорывом, нежели коммерческим
Функциональные обязанности	— Изучение рынка, выявление потребностей в новых материалах, продуктах, услугах, технологиях и т. п. — Генерация, поиск и предварительная оценка идей. — Рассмотрение проектов по созданию новых продуктов. — Мониторинг и своевременное усовершенствование технологических процессов. — Правовая защита изобретений и новых технологий. — Проведение единой инновационной политики. — Разработка планов и программ инновационной деятельности. — Обеспечение инновационного процесса персоналом, финансовыми (в т. ч. венчурными) и другими ресурсами	— Анализ потенциала проекта. — Составление программы коммерциализации идеи. — Разработка стратегии. — Расчет потенциальной емкости рынка. — Разработка концепции проекта, маркетинговой стратегии и анализа бизнеса. — Сокращение проектных рисков. — Составление бизнес-плана. — Правовая защита инновационного проекта
Компетенции	— Компетенции, обеспечивающие технологическое развитие компании. — Компетенции для создания эффективных бизнес — коммуникаций. — Компетенции, необходимые для организации эффективного инновационного поцесса внутри компании. — Компетенции для создания новых продуктов, технологий и проектов на их основе	— Компетенции, обеспечивающие эффективное управление растущим бизнесом. — Компетенции для выстраивания партнерских связей (в т. ч. инвесторов). — Компетенции, необходимые для подбора и построения эффективной команды проекта

Требования к личностным качествам инновационных менеджеров

Опыт российских и зарубежных предприятий показывает, что успешное превращение научно-технических разработок в инновационный продукт способны обеспечить лишь профессионально подготовленные менеджеры. Особенность инновационной деятельности заключается в изменчивости требований к стилю руководителя. По мере взросления фирмы требования к руководителю меняются, поэтому должен меняться и стиль руководства, чтобы соответствовать новым требованиям. Это значит, что для проведения организационных изменений, связанных с инновационной деятельностью, в первую очередь к переменам и обучению, должны быть готовы руководители. Их личный пример готовности к переменам позволит снизить сопротивление переменам со стороны сотрудников.

Отличительной характеристикой инновационных менеджеров является адаптивность к переменам, под которой понимается способность принимать, а не только генерировать изменения; меняться самому, а не только желать изменить окружающую действительность. «Адаптивная» особенность личности инновационного менеджера является его ключевым отличием от менеджера, предпринимателя.

Ассоциацией менеджеров России были определены основные требования к личностным качествам инновационного менеджера (рис. 1).

Требования к личностным характеристикам

инновационного менеджера [1]

├────────────────────────────────────┐

Креативность, изобретательность, │ │ 84%

отсутствие стереотипов ├────────────────────────────────────┘

│

├─────────────────────────────┐

Организованность │ │ 66%

├─────────────────────────────┘

│

Красноречие, умение убеждать ├──────────────────┐

и доказывать свою точку зрения │ │ 37%

├──────────────────┘

│

├─────────────────┐

Эрудированность │ │ 32%

├─────────────────┘

│

├─────────────────┐

Независимость │ │ 32%

├─────────────────┘

│

├───────────┐

Харизма │ │ 25%

├───────────┘

│

├─┐

Другое │ │6%

├─┘

Рис. 1

Из рисунка видно, что личностные качества инновационного менеджера пересекаются с необходимыми качествами предпринимателя. Ниже представлены наиболее значимые, на наш взгляд, качества инновационного менеджера, которые заимствованы от предпринимателя:

— Жажда достижений (желание победы в конкурентной борьбе).

— Желание доминирования. Хотят доминировать в любой ситуации, иметь все под своим контролем и направлять других.

— Уверенность в себе и своих возможностях.

— Терпимость к двусмысленности.

— Рисковость (аналитические способности, проявляющиеся в анализе степени риска и принятие «разумного риска»).

— Находчивость (способность действовать нестандартно).

— Настойчивость (последовательность) и желание опередить свое время, что проявляется в попытках втиснуть столько дел в каждый час своего рабочего дня, сколько возможно.

— Энергичность (способность на работу высокой степени интенсивности).

— Способность управлять командой — умение руководить, находить общий язык с людьми и распределять роли в коллективе.

При подготовке и отборе инновационных менеджеров этим характеристикам необходимо уделять наибольшее

Поскольку инновационная деятельность подразумевает работу в области новых технологий и продуктов, необходимо разбираться в вопросах управления правами на интеллектуальную собственность, а также защиты указанных прав, знать особенности российского и зарубежного законодательства в этой сфере. Большим плюсом для соискателей является опыт организации и проведения научных исследований, умение моделировать различные процессы и управлять ими, владение английским языком, основами финансового планирования и бухгалтерского учета. В учебных планах вузов и организаций, занимающихся повышением квалификации, акцент должен быть сделан именно на эти компетенции будущих или существующих руководителей.

Сфера деятельности инновационных менеджеров

Далее определим кому, собственно, нужны управленческие кадры в инновационной сфере? Заказчиками инновационных менеджеров могут стать следующие институты:

— венчурные фонды, ассоциации бизнес-ангелов;

— бизнес-инкубаторы, технопарки;

— крупные корпорации, имеющие отделы развития, а также исследовательские отделы, отделы НИОКР;

— предприятия, заинтересованные во внедрении инноваций в разных сферах (создание новой продукции, новые технологии, новые услуги, новые системы продаж, новые способы управления и т. д.), в том числе малые инновационные предприятия;

— отделы развития инноваций в профильных региональных министерствах инновационно-ориентированных регионов;

— консалтинговые агентства, сопровождающие инновационную деятельность;

— НИИ, коммерциализирующие собственные разработки;

— учреждения профессионального образования, осуществляющие подготовку инновационных менеджеров.

Типология инновационных менеджеров

С учетом выделенных заказчиков, личностных характеристик и групп инновационных менеджеров можно выделить несколько типов инновационных менеджеров.

Для эффективного управления в государственных структурах или организациях, оказывающих поддержку инновационным проектам, следует отдавать предпочтение руководителям, относящимся по типологии к исполнителям. Они способны отвечать за порученное задание, успешно работать по отлаженному алгоритму, плохо переносят ситуацию неопределенности, способны управлять коллективом по четким инструкциям и положениям.

В инновационных организациях следует использовать руководителей, принадлежащих к различным типам по профессиональным и личным характеристикам. Тип менеджера «исполнителя» может быть эффективным в низшем звене управления в подразделениях, отвечающих за инновационное развитие крупной организации. Он обладает необходимыми знаниями в области инновационного бизнеса.

Тип менеджера «вожатый» будет эффективным в среднем звене управления. У него хорошо развиты способности к руководству, он прислушивается к мнению коллектива, успешно работает в стабильно развивающейся организации, но испытывает сложности при запуске нового проекта. Он старается быть первым среди равных, способен управлять группой единомышленников, обладает наибольшими знаниями в группе.

Тип менеджера «венчурный менеджер» эффективен при управлении проектом на стадиях «посев», «старт-ап» и «ранний рост». Он умеет подбирать людей в команду и организовать их деятельность, успешно устанавливает новые контакты. Вместе с тем он испытывает затруднения при доведении работы до конца, быстро теряет интерес к деятельности, если она носит рутинный характер.

Для работы в венчурных фондах и ассоциациях бизнес-ангелов, в роли брокера при поиске источников инвестирования и объектов для инвестирования эффективен тип менеджера «венчурный агент». Он самостоятельно принимает решения, успешно действует в ситуации неопределенности, знает специфику инновационной среды, обладает компетенциями, необходимыми для ведения экспертной деятельности в этой сфере. Выступает связующим звеном между инноватором и инвестором. Предпочитает индивидуальный стиль работы.

Менеджер, имеющий за плечами один или несколько успешных инновационных проектов, востребован на рынке труда. Специалист по инновационным проектам в дальнейшем может претендовать на позицию директора по качеству, исполнительного директора, директора по развитию, директора отдельного направления, директора по разработкам и т. п.

Подготовка и стимулирование инновационных менеджеров

Учет приведенных выше типологий инновационных руководителей позволяет грамотно сформировать программу подготовки соответствующих руководителей, эффективно проводить анализ личных и профессиональных характеристик претендентов на роль руководителя и отбирать претендентов, наиболее подготовленных для работы.

Следует рассмотреть некоторые аспекты стимулирования деятельности инновационных менеджеров. В случае малых инновационных предприятий наиболее остро встает вопрос не только привлечения, но и стимулирования деятельности инновационного менеджера. Отсутствие достаточных средств на начальных этапах развития бизнеса во многом тормозит данный процесс. Одним из вариантов стимулирования деятельности инновационных менеджеров могут быть опционные программы. Согласно действующему трудовому законодательству Российской Федерации оплата труда работников включает в себя три составляющие:

— вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;

— компенсационные выплаты;

— стимулирующие выплаты.

Стимулирующие выплаты могут быть самыми разнообразными, в том числе трудовой договор с инновационным менеджером может предусматривать право инновационного менеджера на получение части акций общества в случае достижения определенных экономических показателей (опционные программы). Данный метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом инновационного менеджера и одним из важнейших показателей или группой показателей успеха компании, например курсом акций общества. Опционные программы позволяют связывать и взаимообусловливать интересы собственника и наемного работника, предоставляя последнему возможность в будущем стать сособственником компании. Однако необходимо иметь в виду, что опционные программы, допустимые на начальном этапе развития инновационной компании, в дальнейшем могут стать основой для размывания структуры капитала общества и возможной манипуляции с финансовой отчетностью [2].

В заключение хотелось бы уделить внимание формам и методам подготовки инновационных менеджеров. Выделим основные принципы, на которых должны строиться образовательные программы для инновационных менеджеров:

— Принцип междисциплинарности. Группы должны быть сформированы таким образом, чтобы в них входили слушатели экономических и естественно-научных специальностей. Это способствует формированию компетенций, связанных с работой в кросс-функциональных командах, с которыми приходится работать инновационным менеджерам.

— Практико-ориентированный подход к организации обучения. Образовательная программа выстраивается таким образом, чтобы максимально развивать у слушателей практические навыки оценки рыночных и технологических перспектив, навыки подготовки бизнес-планов и разработки конечного продукта, навыки ведения будущего бизнеса и т. д. Формы внедрения данного принципа различны: организация «виртуальных компаний», работа в реальных инновационных проектах, создание учебных предприятий и т. п.

— Создание инфраструктуры обучения. Для реализации практико-ориентированного обучения необходима включенность слушателей на этапе обучения в сообщество предпринимателей на региональном уровне, поэтому многие университеты тесно сотрудничают с существующими в регионе инновационными предприятиями, бизнес-инкубаторами или создают собственные Центры предпринимательства.

Библиографический список

1. Ассоциация менеджеров. Национальный доклад «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики основанной на знаниях» [Электронный ресурс]. URL: amr. ru/research/report.

2. Новикова О. Инновационные менеджеры: постановка проблемы [Электронный ресурс]. URL: allventure. ru/ articles/23/#replies_page1.

3. Фияксель Э. А. Теория, методы и практика венчурного бизнеса. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. 215 с.

4. Шубнякова Н. Г. Типология инновационных менеджеров. Шумпетеровские чтения Schumpeterian Reading (SR). Тематический сборник, 2011. С. 317 — 321.

Н. Шубнякова

К. э. н.,

доцент

кафедры венчурного менеджмента

НИУ ВШЭ — Нижний Новгород,

В. Рождественский

К. т. н.,

доцент

кафедры менеджмента

НГТУ им. Р. Е.Алексеева

Подписано в печать

30.12.2011