Руководство к действию для работника

Есть ли у вашего малого бизнеса «Руководство для сотрудников компании»?

Многим владельцам бизнеса может показаться, что «Руководство для сотрудников компании» связано с бюрократизмом, и об этом нужно беспокоиться лишь крупным корпорациям. А некоторые могут вообще не знать, что это, или никогда над этим не задумываться. Но на самом деле, как только у вас появляется определённое количество сотрудников, такое руководство может стать очень полезным.

Из этого урока вы узнаете, как составить «Руководство для сотрудников компании». Вы поймёте, что именно это значит, почему оно может пригодиться вашему малому бизнесу и что в него стоит включить. Мы также рассмотрим несколько полезных шаблонов и примеров, которые помогут вам начать делать своё собственное руководство для сотрудников компании малого бизнеса.

1. Что такое «Руководство для сотрудников компании»?

«Руководство для сотрудников компании», которое ещё иногда называют просто руководством для сотрудников или руководством по политике и процедурам, — это документ, сообщающий сотрудникам штата, чего ожидать от работы с вами.

Хотя в нём часто приводятся такие практические подробности, как время отпуска, соцпакет, дисциплинарные процедуры и так далее, это может быть отличным местом, чтобы по-иному представить компанию сотрудникам. Вы можете разъяснить ценности компании и тип рабочего пространства. Вы можете рассказать сотрудникам, к кому обращаться, если у них возникнут вопросы или сложности. Есть много чего ещё, что можно в нём затронуть, позже в этом уроке мы коснёмся содержания подробнее.

Для написания руководства для сотрудников нет установленного формата. Это ваш документ, и вы можете сами выбрать, как хотите общаться со своими сотрудниками; на самом деле, используемые вами тон и формат тоже могут кое-что рассказать о ценностях компании. Это руководство может быть игривым или формальным, современным или традиционным, полным изображений или текста. Позже в этом уроке мы также рассмотрим несколько примеров и шаблонов руководств, чтобы вы увидели, как их составляли другие компании.

Традиционно руководство создавалось в виде напечатанной книги, и многие компании до сих пор используют этот формат. Но вы также можете создать цифровую копию, которая будет доступна по внутренней сети компании или через общий сервер. Это будет особенно удобно, если ваши сотрудники часто путешествуют или работают удалённо, так они смогут получить доступ к нему откуда угодно.

Основная цель руководства для сотрудников – установить ожидания. Оно позволяет вашим работникам узнать, какие выгоды и поддержку можно от вас ожидать, а также какие стандарты работы и поведения вы ожидаете от них в ответ. Оно проясняет ситуацию для обеих сторон.

Если вы только начинаете и у вас в штате работает один-два сотрудника, возможно, вам пока не нужно подобное руководство, на этом этапе неформального общения будет вполне достаточно.  о по мере расширения вы действительно увидите преимущества наличия чёткой документации. В следующем разделе мы рассмотрим несколько из таких преимуществ. 

2. Преимущества наличия «Руководства для сотрудников компании»

Если вы ещё не убедились в том, что вашему бизнесу нужно руководство для сотрудников, прочитайте этот раздел, рассказывающий о его преимуществах.

Улучшает политику касательно рабочего пространства 

Основная суть руководства – изложить всё, что нужно знать сотрудникам штата, чтобы выполнять свою работу. Но иногда, когда вы расписываете всё это, вам на ум приходят варианты получше.

Например, вы можете составлять раздел по политике посещения и осознать, что для выполнения определённой работы неважно, если кто-то опаздывает, важно, что он успевает выполнить работу (в то время как для других может быть очень важно приходить в конкретное время). Так вы составляете более гибкую формулу, чем та, которую вы раньше использовали.

Помогает новым сотрудникам войти в рабочий ритм 

Вам, наверное, известно, что значит устроиться на новую работу. Так много новых лиц, незнакомый офис, непохожие правила и жаргон, который вы никогда не использовали на старой работе. У вас обычно возникает тысяча вопросов, и вам не хочется их задавать, потому что все вокруг, кажется, заняты своей собственной работой.

Хорошо написанное руководство для сотрудников идеально поможет новым работникам быстро встать на ноги. Возможно, они не будут читать всю книгу от корки до корки, но они могут быстро сослаться на неё, чтобы легко найти ответы на множество вопросов.

Устраняет постоянные вопросы касательно политики фирмы 

Если у вас нет руководства для сотрудников, ожидайте постоянных вопросов, и не только от новых работников, но и от существующих. Сколько у нас будет дней отпуска? За какие национальные праздники нам будут платить? Каковы правила касательно конфликта интересов или работы в других местах?

Множество вещей на рабочем месте могут вызывать сомнения, и в итоге вы можете потратить много времени, отвечая на одни и те же вопросы, или ещё хуже, если сотрудники будут вести себя неправильно просто потому, что они не спросили, как нужно.

Всё собрано в одном месте 

Иногда компании описывают свою политику, но по частям. Какие-то вещи указаны во внутренней сети, но в разных местах, а другие сообщаются только по электронной почте. Когда сотрудникам нужно что- то найти, они отправляются на сложную охоту за сокровищами.

Это может раздражать ваш штаб, и совершенно точно такая работа не эффективна. Руководство для сотрудников собирает всю информацию в одном месте, и найти её будет быстро и легко. 

Сообщает ваши ценности

Легко увязнуть в скучных подробностях политики и процедур, но руководство для сотрудников – это
также возможность рассказать историю вашей компании и настроить сотрудников на её ценности. Для
чего существует ваша компания? К чему вы все стремитесь в работе? Какова ваша позиция касательно таких вещей, как разнообразие и социальная ответственность? Это может стать прекрасным способом мотивировать ваших сотрудников, зарядить их энергией и убедиться, что все находятся на одной волне по отношению к ценностям фирмы.

Поможет избежать судебных исков

Я упомянул в первом разделе, что основная цель руководства для сотрудников заключается в том, чтобы установить чёткие ожидания для обеих сторон. Такая ясность также защищает вас в юридическом плане.

Например, скажем, вам нужно уволить одного из своих сотрудников за непосещение или за домогательство по отношению к коллеге. Этот сотрудник может попытаться предъявить вам иск за несправедливое увольнение, утверждая, что его никогда не ставили в известность о том, что подобные вещи могут послужить основанием для увольнения. Если вы опишете свою политику в руководстве и укажете тот факт, что всем сотрудникам предоставляется его копия, вы сможете лучше себя защитить. 

3. Что нужно включить в «Руководство для сотрудников компании» 

Как я заметил ранее, не существует установленного формата по написанию руководства для сотрудников, но есть несколько обычных разделов, которые включают многие компании и предприятия малого бизнеса. В этом пункте мы рассмотрим эти разделы и то, что вы, возможно, захотите включить. Но имейте в виду, что вы всегда можете добавить к ним свои пункты или приспособить этот документ, чтобы он охватывал то, что важно для вашего бизнеса. 

Важно: В некоторых юрисдикциях трудовой кодекс оговаривает конкретные вещи, которые нужно включить в руководство для сотрудников. У Envato Tuts+ международная аудитория, и мы не можем рассмотреть здесь все местные вариации. Убедитесь, что вы изучили возможные местные нормы. Также стоит попросить юриста просмотреть руководство, чтобы не сомневаться, что вы соблюдаете все соответствующие законы и не делаете себя уязвимым для будущих судебных разбирательств.

Хорошо, теперь давайте рассмотрим общие разделы, которые нужно включить в руководство для сотрудников малого бизнеса. 

Обзор компании

Руководство для сотрудников часто начинается с общего представления и обзора компании. Можно
включить краткую историю своего бизнеса, временную шкалу ключевых событий и сформулировать
важные ценности и цели.

Политика безопасности 

Ваши сотрудники проводят много времени на работе, и их безопасность важнее всего. Этот раздел поясняет, что делать в случае чрезвычайной ситуации или несчастного случая на работе, как вызвать скорую помощь, процедуры по пожарной безопасности и так далее.

Указания касательно разнообразия и равенства 

Это ваш шанс продемонстрировать, что вы готовы предоставить людям равные возможности на работе и заявить, что вы не потерпите дискриминации или преследования из-за возраста, расы, религии, пола или сексуальной ориентации, неполноценности и так далее.

Вы также можете уточнить, что именно понимается под дискриминацией и преследованием, чтобы сотрудникам было понятно содержание и их действия в случае преследования или дискриминации на работе. Больше о разнообразии вы можете узнать из нашей серии по разнообразию на рабочем месте.

Выплаты и льготы 

Объясните подробно, когда и как сотрудникам нужно ожидать оплаты, каким образом будут удерживаться налоги и другие вычеты и могут ли их просить остаться после работы (будут ли оплачиваться каким-то сотрудникам переработки, будет ли кто-то работать полный или неполный рабочий день — полностью проясните эти вопросы). Можно также подробно описать другие виды денежного вознаграждения, например, бонусы и опционы на акции, если они имеются.

Затем укажите детали всего предлагаемого компанией соцпакета, такие как страхование здоровья, пенсия и так далее. Можно также описать политику оплачиваемых отпусков, например, запланированного отпуска, отпуска по уходу за ребёнком и так далее. В предыдущем уроке из этой серии мы более подробно рассказываем о выплатах и соцпакете: 

Нормы поведения 

Какого поведения вы ждёте от своих сотрудников? Здесь вы можете уточнить всё, от норм одежды до ожидаемого уровня посещения и пунктуальности. Можно также затронуть пользование интернетом и 

Тем не менее, то, насколько вы будете вдаваться в подробности, зависит только от вас. Некоторые компании предпочитают не приводить карательный список правил, а вместо этого предоставляют общие принципы для руководства, давая сотрудникам возможность действовать  Позже вы увидите несколько примеров. Тем не менее, могут быть вещи, по которым у вас чёткая позиция и которые вы захотите прояснить в «Руководстве для сотрудников компании», например, обязательство о неразглашении информации и компании и клиентах. 

Дисциплина и увольнение 

Чётко объясните работникам, что составляет основу для принятия дисциплинарных мер и какие именно меры будут приняты. Также дайте им знать, что нужно делать, если им кажется, что к ним отнеслись несправедливо. Дальше вы можете изложить политику того, что произойдёт в случае увольнения.

Имейте в виду, что любые дисциплинарные процедуры, которые вы приведёте в этом разделе, могут обязывать вас к каким-то действиям, так что будьте осторожны, если не хотите следовать им в каждом отдельном случае. Например, если вы укажете в руководстве, что в случае дисциплинарных нарушений вы выносите несколько устных и письменных предупреждений, у вас могут возникнуть сложности, если позже вы уволите сотрудника, не сделав всех этих предупреждений.

Подтверждение получения

Важно отметить тот факт, что каждому сотруднику была передана копия руководства. Пусть каждый из них оставит подпись, что получил его: обычно в конце книги есть страница для подписи, которую можно оторвать и сохранить в персональном файле работника. В случае, если позже возникнет спор, люди не станут утверждать, что просто были не в курсе политики фирмы. 

Юридические уведомления 

Когда юрист будет пересматривать ваше руководство для сотрудников, он может посоветовать включить дополнительные формулировки, например, что это лишь руководство, а не контракт, и оно не гарантирует будущее трудоустройство. Отдельные формулировки будут зависеть от того, в какой конкретной ситуации вы находитесь, так что обязательно обратитесь к юристу за личным советом. 

4. Шаблоны и примеры «Руководства для сотрудников компании» 

Хотя «Руководство для сотрудников» — это документ, отдельный для каждой компании, который вы, вероятно, захотите составить самостоятельно, удобно будет начать работать с готовым шаблоном. В этом разделе я приведу ссылки на полезные ресурсы, где вы найдёте шаблоны руководств для сотрудников. Мы также рассмотрим несколько жизненных примеров. Они помогут вам составить своё руководство для сотрудников малого бизнеса. 

Шаблоны «Руководства для сотрудников компании» 

Есть несколько сайтов, на которых можно найти шаблоны руководства для сотрудников. Например,
британская компания «Human Resource Solutions» предлагает на своём сайте бесплатный шаблон
руководства для сотрудников. Документ довольно подробный и состоит из 40 страниц, так что он станет хорошей отправной точкой для создания вашего собственного документа.

Если хотите что-то более персонализированное, попробуйте этот интернет-инструмент от Rocket Lawyer. Это не шаблон, вы можете создать свой собственный документ онлайн, введя информацию о компании и пункты политики, которую хотите включить. Чтобы получить доступ к итоговому документу, вам нужно подписаться на бесплатный пробный период членства в Rocket Lawyer.

Есть и множество других шаблонов и программ для создания документов. Например, FitSmallBusiness или FormSwift. Просто имейте в виду, что некоторые шаблоны подогнаны под правила отдельных стран, так что если вы находитесь в другой стране, вам может понадобиться поменять их и/или обратиться за юридической помощью.

Также запомните, что чем более индивидуализированным будет ваш документ, тем лучше. Используйте шаблоны в качестве отправной точки, а не окончательного продукта. Через мгновение вы увидите, что по-настоящему уникальное руководство может быть очень действенным средством общения с сотрудниками.

Реальные примеры «Руководств для сотрудников компании» 

Теперь давайте рассмотрим несколько руководств от настоящих компаний. Во-первых, взгляните на руководство для сотрудников «Rock Spring Farm», которое было любезно предоставлено ассоциацией «Practical Farmers of Iowa». Это простое руководство для малого бизнеса, рассказывающее кое-что о компании и охватывающее многие разделы, которые мы только что обсуждали. Оно длиной всего 12 страниц, легко читается и содержит много милых уникальных штрихов: посмотрите страницу «Секреты команды» в конце.

Некоторые компании на этом не останавливаются. Эта статья от «Nasdaq» перечисляет несколько классных примеров, которые можно использовать для вдохновения.

Например, у руководства компании «Valve Corporation», создающей видеоигры, лучший в мире подзаголовок:

«Бесстрашное приключение со знанием, что делать, когда никто вам не говорит, что делать»

В такой же чудесной манере общения оно продолжает рассказывать вам, что значит работать в «Valve». В нём поясняется политика и некоторые процедуры, но совсем не чувствуется, что вы читаете документ по политике компании. Кажется, что это дружеское знакомство с местом, где работать будет одно удовольствие.

С другой стороны, на сайте о финансах Motley Fool приведены интерактивные «Дурацкие правила», слайд-шоу с видео, более подробной информацией по определённым разделам и так далее. Опять же, там представлены основные нормы любого традиционного руководства, но более творческим образом и с сильным упором на правила компании.

Начните создавать своё собственное «Руководство для сотрудников компании» 

Из этого урока вы узнали всё о руководстве для сотрудников компании малого бизнеса. Вы увидели, что это такое, и каковы его преимущества. Вы узнали, какая информация обычно содержится в руководствах для сотрудников, и увидели несколько отличных примеров настоящих руководств для сотрудников, а также несколько шаблонов для создания вашего собственного документа.

Теперь вы можете начать составлять руководство для сотрудников вашего предприятия. Если этот урок вам показался полезным, посмотрите другие уроки из этой серии, в которых мы более подробно рассказываем о функциях отдела по персоналу малого бизнеса. В последнем уроке мы изучали выплаты и льготы, а в следующем затронем обучение и развитие.

Подпишитесь на деловую новостную рассылку Tuts+ через форму на боковой панели, чтобы еженедельно узнавать как о будущих статьях из этой серии, так и о других новых статьях о бизнесе. 

Чтобы объяснить человеку как выполнять задачу или работать с инструментом, нужно составить понятную инструкцию. Неизвестная компьютерная программа или новые функции на работе – все это требует разъяснений для успешного взаимодействия. В статье рассмотрим, как правильно написать инструкцию.

Инструкция – это документ, который объясняет способы или правила выполнения определенных действий. А понятная инструкция делает то же самое, но простым языком. Многие руководства написаны очень сложно и люди предпочитают не заглядывать в них, пока что-то не сломается.

Однако такой подход может привести к не самым лучшим последствиям. Например, работник не изучил правила по работе на буровой установке или неверно понял описанный материал, и получил травму из-за неправильного использования техники. Поэтому важно ответственно подойти к составлению и разобраться, как правильно написать инструкцию.

3 основных вида инструкций

Есть несколько типов инструкций. Они предназначены для разных целей, но разрабатываются по схожим принципам. К примеру – уяснив, как написать инструкцию по работе системного администратора, вы легко сможете применить эти знания и при подготовке руководства по использованию мини-АТС.

Пошаговая инструкция

Такие руководства позволяют регламентировать все возможные повторяющиеся процессы. Поставленная задача разбивается на несколько этапов, и каждый этап дополняется пояснениями. Примеры таких инструкций – пошаговые алгоритмы составления бухгалтерской отчетности, подключение к удаленному рабочему столу или действия при пожаре.

Вот как может выглядеть краткое пошаговое руководство по замене картриджа в лазерном принтере Brother HL-1110R:

1. Откройте верхнюю крышку и извлеките блок фотобарабана
2. Установите в нижнее положение переключатель в правом нижнем углу блока фотобарабана
3. Вытащите тонер-картридж
4. Поставьте на его место новый
5. Подвигайте в разные стороны зеленую лапку в левом верхнем углу фотобарабана. Обязательно верните ее в исходное положение
6. Установите фотобарабан обратно в принтер
7. Закройте крышку
8. Сделайте пробную печать. Если появляется сообщение «Замените тонер», значит фотобарабан установлен неправильно, и шаги 1-7 нужно проделать заново. Если неисправность не исчезает – обратитесь к системному администратору

Инструкция по использованию

Это перечень рекомендаций по правильному использованию приборов, например, руководство к сканеру штрих-кодов. Такие мануалы будут полезны пользователям непростых устройств — на рабочем месте или в быту.

В отличие от пошагового алгоритма, акцент делается не на достижении определенного результата, а на особенностях применения. Например, вот как можно кратко написать инструкцию по использованию ламинатора Rayson LM 330iD:

• В зависимости от толщины пленки устанавливают необходимую температуру. Например, для 75 mic нужно 100-120°C, а для 250 mic – 160-180°C.
• Максимальное время работы ламинатора – 4 часа. Затем нужно сделать получасовой перерыв.
• Если внутри ламинатора застрял документ, нажмите кнопку «Реверс» и извлеките его. 
• Внимание! Не ламинируйте влажные образцы – жидкость может повредить электронные компоненты!
• После ламинирования 10-15 листов, нужно очистить аппарат от клейкого материала. Для этого ламинатор отключают от сети и протирают валы тканью с моющим средством. 
• Внимание! Не используйте для очистки бензин и растворители – это приводит к возгоранию! 

Должностная инструкция

Так называют документ, регулирующий сферу обязанностей для конкретной должности. Также здесь определены права работника, требования к квалификации, область ответственности и формы премирования. Должностные инструкции могут быть составлены для любого сотрудника – от уборщицы до генерального директора. Их готовят совместно с юристом.

Вот как может выглядеть раздел обязанностей для грузчика ООО «Дельта»:

1. Работник обязан выполнять погрузочно-разгрузочные работы на территории склада Организации
2. При работе он может пользоваться спецтехникой (электрокаром) если у него есть необходимые допуски
3. Бригадир раздает списки, по которым комплектуются грузы. 
4. Отобранный товар кладут на паллету и закрепляют соблюдая технику безопасности при перевозке грузов
5. Если есть необходимость, грузчик может привлекаться к другим работам на территории склада – уборке, контролю за въездом транспорта и пр.

Должностная инструкция – это скорее юридический документ, чем пользовательский. А чтобы понятным языком проинструктировать сотрудника по его работе, обычно составляют отдельное обучение – «Пособие по должности». В нем подробно рассказывают о роли и ценном конечном продукте, описывают систему мотивации, метрики и алгоритмы выполнения работы. И размещают эти материалы на платформе для онлайн-обучения.

Ниже вы можете получить готовую структуру обучения для курса «Пособие по должности».

Общие правила при подготовке инструкций

Для подготовки любого типа руководств используются одни и те же приемы работы с информацией. Вот рекомендации, которые подскажут как написать хорошую инструкцию:

• Определите уровень подготовленности аудитории. В зависимости от опыта читателей, меняется стиль подачи и структура текста. Пишите на понятном для них языке
• Не жалейте времени на сбор и обработку информации. Автор должен разбираться в предмете изложения – выступать экспертом или внимательно изучить необходимую документацию. Если первоначальной компетентности недостаточно, нужно проконсультироваться со специалистом
• Определите исходные данные и результат. Например, «на входе» есть решение руководства о новых правилах доступа в здание, а «на выходе» должно получиться руководство по пользованию электронным пропуском
• Структурируйте информацию исходя из типа документа. Так, для пошагового алгоритма нужно разбить процедуру на несколько этапов. А должностная инструкция подразумевает серию отдельных описаний с обязанностями. В зависимости от типа меняется и форма подачи
  Как структурировать много данных →
• Предупреждайте о проблемах, с которыми может столкнуться человек. В первую очередь это касается ситуаций, опасных для жизни и здоровья. Разместите надписи с предостережениями, которые будут выделяться ярким цветом или более крупным размером шрифта

Алгоритм разработки руководства: 9 шагов

Рассмотрим, как написать доступную инструкцию для сотрудников на примере описания алгоритма действий. Особенность этого руководства в том, что для него нужно не только перечислить отдельные действия, а установить их в правильной последовательности, чтобы привести читателя к нужному результату. В общем случае необходимо:

1. Собрать информацию
2. Сгруппировать ее по отдельным этапам
3. Изложить последовательность выполнения каждого этапа с учетом уровня подготовки читателя

В качестве примера возьмем ситуацию, когда организация перешла на электронный документооборот. При этом часть сотрудников не умеет работать с программой Microsoft Word и нужно объяснить им, как подготовить заявление о выдаче спецодежды.

Шаг 1. Изучить ситуацию

Конечно, вы не один год используете Word и легко можете подготовить требуемое заявление. Но в данном случае нужно взглянуть на проблему глазами пользователя – человека, который впервые сталкивается с этой программой. Поэтому нужно не опираться на текущие знания по работе в Word, а самостоятельно проделать весь путь заново. С большой вероятностью вы откроете для себя что-то новое – ведь раньше многие операции выполнялись автоматически. Сходу очень трудно вспомнить, как называлась «та кнопка для создания списка» и другие детали. 

Шаг 2. Разложить все на отдельные этапы

Задача этого шага – создать предварительный план решения задачи. Такой алгоритм начинается с исходной ситуации и заканчивается достижением результата. В начало каждого пункта поставьте глагол, определяющий ключевое действие этого шага:

1. Запустить программу Microsoft Word
2. Создать новый документ
3. Набрать необходимый текст
4. Отформатировать его 
5. Сохранить файл
6. Сообщить в бухгалтерию, что заявление подготовлено 

Шаг 3. Описать каждый этап

Здесь нужно конкретизировать каждый шаг, необходимый для достижения поставленной цели. При этом не усложняйте описание. Если действие можно выполнить несколькими способами, опишите только один вариант, максимум два – тогда читатель с меньшей вероятностью запутается.

Не стоит бояться слишком заурядных объяснений – скорее всего найдутся те, кто еще не знает этого, а остальные легко пропустят такое описание. Например, для тех, кто не работал с программой Word, нужно пояснить как создается файл:

2. Нажмите на раздел «Новый документ» в правой части экрана 

Если руководство предназначено для новичков, избегайте профессиональной лексики. В нашем примере лучше обойтись без понятий «Интерфейс» и «Строка состояния». Важно понимать, что вы пишете не теоретический учебник для передачи системных знаний, а практическое руководство, по которому человек сможет здесь и сейчас выполнить действия и достичь результата. Если не обойтись без терминов и аббревиатур, поясните их.

Совет. Старайтесь не нагромождать вашу инструкцию ненужными действиями. Например, лишней будет информация о том, какой шрифт использовать для заявления – в большинстве случаев пользователь столкнется с шаблоном Normal, где стоит подходящий Calibri размером 11 пунктов. 

Шаг 4. Рассмотреть нестандартные варианты развития ситуации

Стараясь предусмотреть форс-мажорные обстоятельства, улучшите свой алгоритм, предлагая варианты решения. Например:

3. <…> Если печатаются латинские символы, поменяйте раскладку. Для этого одновременно нажмите клавиши «Shift» и «Ctrl» в левой нижней части клавиатуры 

Шаг 5. Подобрать изображения и привести примеры

Если можно проиллюстрировать какую-то операцию – обязательно сделайте это. Для рецептов блюд подойдут снимки каждого шага, а для инструкций по сборке – взрыв-схемы (эскизы, на которых вся конструкция разобрана на детали и они разнесены в разные стороны). А чтобы наглядно показать работу в компьютерной программе, следует подготовить скринкасты или скриншоты с пояснениями.

Шаг 6. Придумать заголовок

Даже если вы написали руководство для внутреннего пользования, а не для публикации в интернете, яркий заголовок привлечет внимание и настроит на выполнение нужной работы. Вот несколько вариантов для нашего примера:

• «Как написать инструкцию по подготовке заявления»
• «6 шагов для подготовки электронного документа»
• «Простой способ написать заявление на компьютере»
• «Подробный алгоритм подготовки документа для безбумажного оборота»

Шаг 7. Оценить промежуточный вариант

В результате должен получиться подобный текст:

Как написать простую инструкцию (образец): 

1. Запустите программу Microsoft Word
2. Нажмите на раздел «Новый документ» в правой части экрана 
3. Наберите необходимый текст в открывшемся окне. Образец приведен ниже.
4. Отформатируйте набранный текст с помощью верхней панели программы Word.
   • Сначала Выделите шапку заявления (адресата и составителя заявления). Нажмите на кнопку «Выравнивание по правому краю» на верхней панели программы Word. Строки переместятся вправо
   • Аналогичным способом отформатируйте заголовок (используем кнопку «Выравнивание по центру»)
   • Выделите список спецодежды и примените к нему функцию «Маркированный список» 

1. Сохраните файл. Для этого:
   • Нажмите сочетание клавиш «Ctrl+S» или на иконку дискеты в левом верхнем углу
   • Выберите путь сохранения файла
   • В строке «Имя файла» удалите текущее содержимое и напишите: «Заявление от …». Вместо многоточия укажите фамилию, инициалы заявителя и дату, например «Заявление от Иванова В.И. 27.03.2022»
   • Нажмите кнопку «Сохранить»
2. Сообщите в бухгалтерию (внутренний телефон: 2-31) или секретарю зам. директора по персоналу (т.: 2-42), что заявление подготовлено. 

Пример объявления, на который можете ориентироваться при подготовке:

Шаг 8. Тестирование

Внимательно проверьте инструкцию на логические ошибки. Желательно, чтобы коллеги или знакомые взглянули на нее со стороны. Еще лучше – когда неопытный человек изучает составленный алгоритм и пытается с его помощью добиться желаемого результата.

Проверьте алгоритм с помощью этих вопросов:

• Понятен ли указанный порядок действий? Да, мы улучшали его в шагах 2-5
• Все ли нюансы учтены? Да, последовательность шагов охватывает всю необходимую процедуру
• Есть ли в алгоритме сложные этапы, которые можно разбить на несколько частей? Нет, все они были скорректированы на предыдущих шагах
• Достигнут ли результат? Будет ли он неизменным при разных условиях использования алгоритма? Да, на выходе мы получаем файл для безбумажного оборота. При правильном следовании приведенной последовательности, результата можно достичь вне зависимости от того, кто составляет заявление – грузчик или уборщица

Шаг 9. Обучить сотрудников по инструкции

Если руководство предназначено для сотрудников компании, важно проконтролировать, что они изучили ее. Для этого загрузите инструкцию для персонала на платформу Unicraft, назначьте на нее работника и отслеживайте его прогресс. 

Особенности такого обучения:

• Информация сопровождается рисунками, схемами, анимацией, формами обратной связи – это увлекательнее, чем простое чтение текста
• В режиме реального времени руководитель может видеть, какое количество материала уже изучено
• В конце разделов и всего курса предусмотрены контрольные вопросы. Процент правильных ответов для успешного прохождения курса можно задавать самостоятельно (обычно он составляет 80%)

Примеры готовых инструкций

Ниже приведены примеры инструкций по пользованию платформой Unicraft. Нажмите на изображение, чтобы перейти на страницу с руководством.

Вывод

Резюмируя все изложенное, можно составить требования к идеальной инструкции:

• Актуальность. В тексте нет устаревших сведений
• Информативность и целостность. Подготовленное руководство содержит все необходимые сведения
  по обозначенной теме. У пользователя не остается вопросов
• Лаконичность. Приоритеты для составителя – это точность формулировок и отсутствие второстепенных сведений. Часто бывает, что инструкцию смотрят в сложных ситуациях, когда нужно быстро получить ответ на возникший вопрос
• Наглядность. Информация сопровождается примерами и иллюстрациями
• Конкретный результат. Руководство помогает получить конечное решение
• Соотносимость с текущими знаниями пользователя. Чем ниже уровень знаний аудитории, тем подробнее объяснения
• В тексте нет сложных конструкций. Они разбиты на несколько частей. Каждый пункт списка – это отдельное действие, которое дополняется комментариями и пояснениями

Руководство, написанное представителями компании Web Industries, поможет вам обучить сотрудников корпоративным правилам менее чем за 4 недели.

Программа обучения? Присутствовавшие на встрече сотрудники непонимающе посмотрели друг на друга и расхохотались.

Да, все верно. Программа обучения. Компания Web Industries Inc. занимается нарезкой материалов для других фирм-изготовителей. Уровень корпоративного обучения в ней всегда был невероятно низким. Вновь принятые сотрудники сразу же приступали к своей работе и были вынуждены решать возникавшие проблемы самостоятельно. Руководители показывали им, как работает офисное оборудование, а коллеги предоставляли информацию о предоставляемых бонусах. Все остальное им приходилось осваивать самостоятельно, включая вопросы технического и этического характера. Разумеется, у всех это получалось по-разному.

Логика вполне объяснима: быстро развивающиеся компании часто не могут найти время, ресурсы или потребность в программах обучения, которые охватывают все аспекты работы в организации. Но в Web Industries Inc. такой подход начал меняться около двух лет назад. «В офисе Атланты у нас появился новый генеральный директор», —  говорит Чарльз Эдмансон, вице-президент по производству, работающий в корпоративном офисе Web Industries Inc. в Вестбороу, штат Массачусетс. – «Он пришел к нам из другой компании, в отличие от тех, кто начинал свою карьеру с низших ступеней, и был вынужден принять руководство, не обладая знаниями о нашей корпоративной культуре».

Как многие до него, новый генеральный директор потратил несколько месяцев на изучение особенностей работы в компании, однако впоследствии именно он предложил методичную систему обучения новых сотрудников. Руководство признало, что оно было слишком занято для того, чтобы тратить время на обучение, однако впоследствии им приходилось затрачивать массу усилий на решение возникавших проблем.

Эдмансон созвал общее собрание и опросил сотрудников, а затем занялся разработкой плана. Вот что получилось в конечном итоге:

* 20 часовых занятий, проводимых ежедневно в течение четырех недель;

* инструкторы из числа штатных сотрудников, включая генеральных директоров, руководителей предприятия, представителей отдела по обслуживанию клиентов, операторов производственных станков, обслуживающего персонала и офисных клерков;

* подробные письменные рекомендации для инструкторов и новых сотрудников компании.

«Мы можем назначить инструктором любого штатного сотрудника, временно освободив его от должностных обязанностей», — поясняет Эдмансон.

Используя примерное содержание руководства для сотрудников, Эдмансон рассказывает подробности о программе, которая была запущена в конце 90-х гг. и принесла его компании существенную пользу.

• Первая неделя
• Вторая неделя
• Третья неделя
• Четвертая неделя

1.1. Добро пожаловать!

• Назначение руководства
• Цели компании
• Обязанности компании перед сотрудниками
• Обязанности сотрудников перед компанией
• Процедура приема
• Описание производственных объектов

2.1. О компании

• Описание первой недели обучения
• Видеоматериал
• Чем занимается компания
• Как мы обслуживаем клиентов

3.1. Развитие компании

• Описание второй недели обучения
• Основы корпоративной культуры
• Организационная структура

4.1. Ваше будущее в компании

• История компании
• Владельцы компании
• Акционеры
• Полномочия сторон

1.2. Работа в компании

• Цели и задачи
• Должностные обязанности
• Профессиональная компетентность
• Явка на рабочее место
• Правила поведения в офисе

2.2. Командная работа

• Общие принципы командной работы
• Учимся работать в команде
• Взаимоотношения между членами команды
• Культура работы в команде

3.2. Безопасность

• Безопасность
• Административно-хозяйственные вопросы
• Техника безопасности при работе с оборудованием

4.2. Усовершенствования

• Качество
• Производительность
• Реализация творческих идей
• Административно-хозяйственные вопросы

1.3. Техническое задание

• О важности выполнения требований
• Как работать с техническим заданием
• Описание складских помещений
• Установленная форма одежды

2.3. Проведение расчетов

• Снятие мерок
• Использование вычислительных приборов
• Математические термины
• Нарезка втулок

3.3. Обзор технического задания

• Словарь терминов
• Нанесение меток
• Проверка материала

4.3. Обзор расчетной части

• Словарь математических терминов
• Измерительные инструменты
• Вычислительные приборы
• Нарезка втулок

1.4. Ведение документации

• Словарь терминов
• Как заполнить бланк на упаковку
• Таблицы масштабов

2.4. Стандарты упаковки

• Типы упаковки
• Хранение упаковочных материалов
• Использование поддонов

3.4. Ведение учетной документации

• Отметка об упаковке
• Использование обрезков и сработанных рулонов
• Документооборот отчетности

4.4. Упаковка

• Как правильно упаковать товар
• Растягивающаяся пленка
• Цены на упаковку

1.5. Привилегии

• Политика оплаты труда
• Привилегии
• Страховка
• Разделение прибыли
• Обзор руководства

2.5. Технические работы

• Ежедневная проверка
• Проверка исправности рабочих инструментов
• Уборка
• Стоимость деталей оборудования

3.5. Как завоевать доверие клиентов

• Цены и производительность
• Ответственность
• Качество

***

Детальное описание

Чтобы систематизировать процесс обучения на каждой из пяти фабрик Web Industries Inc., Эдмансон составил подробные планы занятий и раздал их участникам программы. Инструкторы могли приводить свои наглядные примеры, однако им было запрещено менять структуру и тематику занятий.  По мнению Эдмансона, программа не должна нести на себе отпечаток личности инструктора, поскольку она изменяется со временем, а все изменения должны быть тщательно задокументированы.

Текст программы был написан простым языком без использования профессионального жаргона. Многие инструкторы начинали свою работу с чтения заготовленного текста, постепенно заучивали его или излагали материал своими словами.

Приоритеты

«Откровенно говоря, если бы мне предложили выбрать, кого обучать в первую очередь, я бы сделал ставку на офисных сотрудников. Рабочим на производстве все более-менее понятно, а если они чего-то не знают, то всегда смогут спросить. Персонал, который работает с клиентами, должен быть осведомлен о задачах и ценностях компании, в противном случае успех будет недостижим», — говорит Эдмансон.

В ходе реализации программы обучения на двух фабриках  Web Industries Inc. некоторые сотрудники заметили различия между информацией, излагаемой инструктором, и тем, что рассказывали им коллеги. «Такие недостатки должны быть немедленно устранены», — говорит Эдмансон. – «Необходимо обеспечить единообразие материалов, предоставляемых вновь прибывшим сотрудникам».

Оплата

«Когда человек обучает кого-то еще, он прежде всего обучается сам. Если в процессе обучения участвует большая часть коллектива, все они поневоле становятся самыми преданными последователями программы. Мы считаем, что это особенно полезно в отношении раздела 2.2 (Командная работа). Поскольку в Web Industries Inc. около 20% акций принадлежит сотрудникам, они лично заинтересованы в успехе предприятия. Когда в коллектив приходит новый сотрудник, ему следует узнать об этом как можно быстрее. Эта задача является одной из первостепенных, и программа нацелена на то, чтобы весь коллектив способствовал успеху новых сотрудников».

О важности основ

Большая часть работы в Web Industries Inc. работы заключается в нарезке  материалов на очень тонкие полосы с точностью до 0005 дюймов. По словам Эдмансона, очень многим сотрудникам требуются разъяснения, которые касаются деления на части и десятичных чисел, у них отсутствуют навыки пользования калькуляторами и измерительными лентами (раздел 2.3). «Никогда нельзя быть уверенным в том, что знают и чего не знают люди», — считает Эдмансон.

«Мы также попытались включить в руководство описание работы с техническими заданиями (раздел 1.3). Поскольку эта часть руководства уникальна для каждой компании; мы позаботились о том, чтобы в этом вопросе недосказанностей не оставалось».

Очевидное? Нет!

«У нас есть распорные детали для станков в одну восьмую дюйма шириной, отшлифованные на точный размер, их стоимость составляет 25-30 долларов. Они выглядят как прокладки для шлангов. Новый сотрудник, не знающий об истинной ценности детали, может попросту выбросить ее в мусорное ведро (см. раздел 2.5). То же самое касается лишних коробок, стоимость которых может доходить до 1,5 долларов (см. раздел 4.4). Все это может стоить вам значительной части прибыли».

Акцент на обслуживании клиентов

«При обучении сотрудников мы всячески подчеркиваем всю важность конкуренции. Мы способны превзойти своих соперников за счет качества обслуживания (раздел 3.5). Пытаясь удовлетворить запросы потребителей, мы обязаны предоставлять им в точности то, что им нужно. Мы поставляем готовую к использованию продукцию и несем за нее ответственность».

Обновление информации

В конце каждой четырехнедельной сессии обучающихся спрашивают о том, каким образом можно улучшить программу. Программа уже была однажды обновлена. «Изменения касались прежде всего расчетных разделов, которые нуждались в дополнении, а также разделов, затрагивающих вопросы обработки заказов и документации. Не все могут сразу усвоить эту информацию».

«В конечном счете, в конце первого года работы каждого сотрудника я планировал провести повторное занятие длиной в один час. Это необходимо для повторения изученного материала, однако в настоящее время у нас нет возможности это осуществить».

Подготовка к обсуждению

Эдмансон говорит, что количество занятий было определено произвольно, однако проведение обсуждений именно на заключительной неделе считается обязательным. «Мы думаем, что к концу обучения сотрудники чувствуют себя более расслабленно и могут изложить свою точку зрения на некоторые вопросы – к примеру, внести предложения, касающиеся производительности труда и творческого подхода к решению производственных задач (см. раздел 4.2). Только тогда обучение имеет практическую ценность».

Сложности

Одной из возможных проблем в реализации программы является отсутствие у большинства штатных сотрудников каких бы то ни было педагогических навыков. «Тем не менее, суть обучения заключается в общении и обмене опытом, а это эффективно только в том случае, если люди разбираются в том, о чем они говорят», — утверждает Эдмансон.

Другой проблемой может стать законодательная регламентация процесса обучения. Для тестирования программа была запущена на трех из пяти фабрик Web Industries Inc. Обучение было успешно организовано на двух предприятиях, а на третьей проект провалился, поскольку менеджер, ответственный за его запуск, находился на больничном. «Для успешной реализации программы необходимо, чтобы все мероприятия проводились четко по плану», — считает Эдмансон. — «Кроме того, 1991г. на фабрике в Атланте выдался ударным, рекрутеры нанимали больше сотрудников, чем мы успевали обучать. Нам пришлось адаптироваться, однако система работает до сих пор, и наш персонал чувствует, что о нем заботятся».

Результаты

«На большинстве фабрик теперь ежемесячно проводятся общие собрания, на которых рассматриваются отчеты о прибылях и убытках. Каждый сотрудник может узнать подробности о финансовой стороне дела, осведомлен о стоимости имущества и считает себя совладельцем компании, что поддерживает в нем сознательное отношение к работе».

Первая публикация: 2013-10-27

В статье рассказывается:

1. Принципы управления персоналом в современных реалиях
2. 4 эффективные стратегии управления персоналом
3. Технологии управления персоналом
4. Традиционные методы управления персоналом
5. Эффективные приемы управления персоналом в современных организациях
6. Практический метод оценки сотрудников
7. 7 рекомендаций по эффективному управлению персоналом
8. Тренды в управлении персоналом 2022 года
9. 4 великих менеджера в качестве примера эффективного управления персоналом
10. Распространенные ошибки в управлении персоналом

Эффективное управление персоналом – это не про премии в случае перевыполнения плана продаж и не про наказание в случае промаха команды. Это нечто большее. Традиционные методы управления сотрудниками доживают свой век. На смену им пришли новые подходы с оглядкой на современные реалии.

Чтобы компания процветала, развивалась и увеличивала свой оборот, трудиться в ней должны люди с горящими глазами, преданные своему делу. А добиться этого можно, принимая на работу достойных, предоставляя удобные условия, гарантируя карьерный рост, внедряя инновационные инструменты и облегчая выполнение ими обязанностей. Как сформировать у персонала представление, что они работают в лучшей компании? Подробно обо всём этом – в нашей статье.

Принципы управления персоналом в современных реалиях

С точки зрения управления штат любой компании — наиболее сложный объект. Управлять материальными активами гораздо проще. Людям же свойственно принимать независимые решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал компании состоит из сотрудников со своими индивидуальными интересами. И каждый член этого коллектива чувствителен к управленческой деятельности в отношении него. Причем зачастую реакцию этого человека сложно спрогнозировать.

Эффективное управление персоналом в современном мире выполняется на основе признания руководством растущей значимости сотрудника как личности. При этом обязательно изучаются и грамотно формируются мотивации человека, а для соответствия стратегии предприятия — корректируются.

Любой бизнес создается ради получения прибыли. Вместе с тем современная наука об управлении обязывает удовлетворять не только собственные материальные потребности руководства, но и социальные нужды персонала.

Для правильного управления штатом сотрудников руководству необходимо следовать основным принципам:

• Персонал подбирается исключительно по личностным и деловым качествам.

• Должна соблюдаться преемственность путем сочетания опытных профессионалов и молодых специалистов.

• В обязательном порядке обеспечивается непрерывный карьерный и квалификационный рост сотрудников, обоснованно оценивается деятельность каждого.

• Работникам дается возможность конкурировать между собой на соревновательной основе за право занимать руководящие должности.

• Доверие к персоналу обязательно сочетается с проверкой исполнительности сотрудников.

• Работникам поручаются обязанности строго в соответствии с их способностями и возможностями.

• Отсутствующий на рабочем месте сотрудник замещается другим со сходными должностными инструкциями.

• Персоналу предоставляется программа повышения квалификации.

• Принятие кадровых решений осуществляется только в соответствии с действующим законодательством.

Эффективное управление персоналом — это системная деятельность, учитывающая все аспекты кадрового обустройства организации. А именно: необходим скоординированный подход к набору штатов сотрудников, к назначению руководящих должностей, к повышению квалификации и подготовке сотрудников, к трудоустройству работников.

4 эффективные стратегии управления персоналом

За формирование профессионального, ответственного и сплоченного коллектива в основном отвечает именно подразделение управления персоналом. Кадровый состав в идеале должен способствовать достижению стратегических планов компании и следованию общей концепции развития.

Управление персоналом характеризуется двумя качествами — долгосрочностью и связью с общей стратегией организации. Первая характеристика предполагает, что построение и изменение всей структуры штата сотрудников и самой системы управления выполняется только на протяжении длительного времени и должно быть преемственным, логичным.

Тесная связь с концепцией развития компании учитывает факторы влияния внешней и внутренней среды. Изменение этих факторов вынуждает руководство корректировать, а иногда и полностью менять общую стратегию развития. Также необходимо трансформировать соответствующим образом структуру и численность штата сотрудников.

Стратегический план компании — это специальный документ, отражающий общую политику руководства в управлении персоналом. Здесь содержатся соответствующие мероприятия и задачи, фиксируются сроки их выполнения, назначаются ответственные лица по каждому пункту. Кроме того, в документе определяются необходимые финансовые, материальные и информационные ресурсы.

Наука об управлении персоналом различает следующие типы стратегий компании в отношении штата сотрудников:

Предпринимательская модель

Данной стратегии часто придерживается бизнес, концентрирующийся на новых сферах деятельности. Предприниматели здесь заинтересованы прежде всего в удовлетворении потребностей клиентов, без особого учета возможных последствий.

Её характерные признаки в управлении персоналом:

• Отбираются инициативные, коммуникабельные и нацеленные на долгую работу сотрудники, готовые рисковать.

• Специалисты вознаграждаются на условиях конкуренции в соответствии с их ожиданиями.

• Деятельность сотрудников оценивается по конечным результатам.

• Главенствующая роль отдается наставникам, которые занимаются неформальным развитием личностей подчиненных.

• Кадровые изменения осуществляются с учетом интересов сотрудников.

Модель динамического роста

Это менее рискованная стратегия по сравнению с предыдущей. Основой здесь является ориентация на будущее организации. Для принятия любых решений сопоставляются цели и имеющиеся ресурсы.

Характерные признаки использования этой модели в управлении персоналом:

• Кадры формируются исходя из гибкости и лояльности сотрудников к руководству компании, которые при необходимости могут пойти на риск.

• Работники вознаграждаются беспристрастно.

• Деятельность штата оценивается по четко обозначенным критериям.

• Основной упор делается на личностное развитие сотрудников в сфере деятельности компании.

• Кадровые перестановки осуществляются с учетом имеющихся возможностей и разных вариантов служебного продвижения.

Модель прибыльности

В данном случае руководство прежде всего стремится сохранить имеющийся уровень прибыли компании.

Характерные признаки такой стратегии в управлении персоналом:

• Штат формируется по максимально жестким требованиям.

• Сотрудники вознаграждаются в соответствии с их заслугами, должностями, а также на основании представлений руководства о справедливости.

• Оценка деятельности достаточно узкая, основывается на конечных результатах.

• В области личностного развития сотрудников внимание акцентируется на поставленных перед предприятием задачах.

• Руководство компании выполняет кадровые перестановки только исходя из собственного понимания ситуации.

Модель ликвидации

Стратегия характерна для предприятий на этапе кризиса. Ради покрытия прогнозируемых убытков продаются активы компании. В связи с грядущим падением прибыли сокращается и штат сотрудников.

Характерные признаки использования данной модели в управлении персоналом:

• Набор новых сотрудников почти не производится.

• Оплата труда практически не растет, дополнительная мотивация специалистов отсутствует.

• Деятельность оценивается весьма формально, в соответствии с имеющимися строгими критериями.

• Мероприятия по повышению квалификации персонала производятся только в случае острой необходимости.

• По карьерной лестнице продвигаются исключительно сотрудники, обладающие ценными навыками.

Модель круговорота

Это еще одна антикризисная стратегия, направленная на выживание бизнеса в сложных условиях. При этом руководители также часто прибегают к сокращению штата.

Характерные признаки присутствия этой модели в управлении персоналом:

• Отбираются только квалифицированные и разносторонне развитые сотрудники.

• Вознаграждение специалистов осуществляется по системе стимулов на основании заслуг.

• Работа оценивается по результатам.

• К мероприятиям по повышению квалификации допускаются тщательно отобранные претенденты.

• Продвижение по службе выполняется в различных формах.

Технологии управления персоналом

Под технологиями подразумеваются комплексы специальных методов воздействия, работающие как единые системы.

Существует несколько групп данных технологий, отличающихся конечными целями и масштабами применения. В работе с кадрами чаще всего используется именно классификация по масштабности.

Здесь выделяют четыре крупные группы технологий:

1. Традиционные

   Данный тип находит свое применение в любой организации. Часть этих технологий закрепляется на законодательном уровне, иные же наследуются на профессиональном. Например, система кадрового учета, служащая ярким примером такого решения, выстраивается практически везде в стране на основе Трудового кодекса РФ.

2. Отраслевые

   Проявляются в отраслевых организациях и службах. При этом специалисты создают специальные средства сопровождения в каждой конкретной области применительно к кадровой политике.

3. Профессиональные

   Технологии управления персоналом в этом случае разрабатываются специальными консалтинговыми агентствами. Преимуществом данной группы является возможность учета специфики предприятия, а также характеристик периода, для которого выполняется разработка комплексов методов. Однако себестоимость данных услуг весьма высока. К тому же применить их можно в очень узком спектре.

4. Инновационные

   С помощью технологий этой группы в основном решаются актуальные кадровые задачи. Для разработки и внедрения привлекаются высококлассные HR-специалисты.

Выбор из перечисленных групп должен основываться на имеющихся в компании ресурсах и на главных задачах HR-отдела. На практике наиболее оптимальным вариантом является комбинация технологий, совокупно увеличивающая эффективность управления персоналом. Так, для нахождения претендентов на должность и выявления их лидерских качеств хорошо подойдет сочетание традиционных и инновационных взаимодействующих систем воздействия.

Традиционные методы управления персоналом

Под этой группой методик понимается комплекс воздействий на штат сотрудников, направленный на достижение определенных целей управления, без которых функционирование компании будет невозможным.

В ходе научной и практической деятельности в области менеджмента были выработаны три группы соответствующих методов управления персоналом:

• Экономические

Сюда относят средства материального стимулирования работников. Главным таким методом служит влияние на уровень заработной платы. Сотрудников также можно стимулировать, предлагая им участвовать в получении прибыли и поощряя за качественную работу. Кроме этого, существуют и экономические наказания, выражающиеся в штрафах и вычетах из зарплаты. Социальное обеспечение персонала (компенсация проезда и питания, дополнительное медицинское страхование) также принято относить к этой группе. Средства, выделяемые на экономические методы управления, должны окупаться путем увеличения прибыли благодаря повышению качества работы сотрудников.

• Административные (организационно-распорядительные)

Здесь используются властные рычаги воздействия и нормативное обеспечение труда персонала. Результатом действия административных методов управления являются различные приказы и распоряжения, которые призваны мотивировать сотрудников через их чувство долга и трудовую дисциплину. Работники в итоге должны сами стремиться выполнять свои обязанности в данной компании. Все распоряжения и приказы из этой группы воздействия обязательны к исполнению.

• Социально-психологические

Воздействуют на личность каждого сотрудника, используя законы психологии и социологии. Важнее всего при этом свести количество межсубъектных конфликтов к минимуму. Психологические методы управления также позволяют влиять на успешность карьеры сотрудника, создавать корпоративную культуру в коллективе на базе сформированных идеалов. Социологическая составляющая дает возможность определить место каждого работника в трудовом коллективе, выявляя в нем неформальных лидеров. Также эти методы помогают устранить конфликты производственного характера.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Эффективные приемы управления персоналом в современных организациях

В работе современных кадровых специалистов используется рад всевозможных методик. Каждый этап деятельности HR-отдела выполняется с применением приемов, которые способствуют максимизации эффективности:

Подбор кадров

Эффективное управление персоналом на современном предприятии включает в себя на этапе подбора кадров целый комплекс методов:

• Агрессивный хедхантинг. За перспективными работниками, находящимися в штате конкурирующих компаний, буквально объявляют охоту. Ценность набирают в последнее время даже рабочие специальности. Очень высокий спрос на кадры наблюдается в сферах строительства, энергетики и машиностроения.

• HR-брендинг. В данном случае формируется положительный имидж компании.

• Автоматизация подбора персонала. Используются специально разработанные информационные системы (ATS).

• Дистанционный подбор сотрудников. В штат нанимается персонал на условиях удаленной работы.

• Использование инструментов соцсетей для поиска работников.

Адаптация

Новые сотрудники должны входить в коллектив и знакомиться со спецификой работы при содействии кадровой службы, которая призвана обеспечить быструю адаптацию. Используемые при этом методы:

• Наставничество. Опытные сотрудники помогают вновь прибывшим.

• Семинары и тренинги. Новые члены команды посещают мероприятия, развивающие коммуникации внутри коллектива, позволяющие вникнуть в специфику деятельности компании, обучающие эффективной работе в стрессовых условиях.

• Ролевые игры. Специальные игровые формы разрабатываются с целью сплотить рабочий коллектив и укрепить командный дух.

• Ознакомительные экскурсии. Экскурсии для новых сотрудников проводят по отделам предприятия, в процессе которых сотрудник плотнее знакомится с коллегами и погружается в корпоративную культуру.

• Взаимодействие с непосредственным руководителем. Организуется беседа с начальством.

Мотивация

Мотивировать сотрудника можно материально и нематериально. Как правило, оба этих варианта совмещаются. Материальная часть мотивационного воздействия может заключаться в премировании сотрудника по итогам некоторой выполненной работы.

Стимулирование, основанное на нефинансовом поощрении, призвано повысить самооценку человека, создать для него психологически комфортные условия, сформировать у этого работника чувство гордости за собственный труд.

Последний вариант часто применялся в странах соцлагеря, когда отличников службы и производства награждали вымпелами, грамотами или различными званиями.

Оценка деятельности

Требуется для выявления уровня профессиональной компетенции сотрудника. Чаще всего при этом используются следующие методы:

• Аттестация. Проводится в соответствии с утвержденной внутрикорпоративной документацией единожды, дважды или трижды в год. Таким способом определяется либо подтверждается разряд (категория, квалификация) сотрудника. Неудовлетворительные результаты аттестации могут послужить основанием увольнения.

• Ассесмент-центр. Этот относительной современный и при этом наиболее сложно реализуемый метод дает максимально полную и правдивую информацию о личности и деловых качествах работника. Используется, как правило, в больших компаниях.

• Метод экспертных оценок. В данном случае к оценке привлекаются специалисты, опыт и знания которых позволяют выполнить полный анализ характеристик личности сотрудника. По результатам делаются соответствующие выводы.

• Деловые игры. Для сотрудника симулируются те или иные ситуации в деловой активности, где он должен принимать решения.

Обучение и развитие персонала

Данный прием заключается в проведении следующих мероприятий:

• курсы обучения и повышения квалификации;

• конференции, семинары, деловые завтраки, встречи за круглым столом, дискуссионные форумы;

• обучающие тренинги для руководителей на основе решения практических задач из реальной жизни;

• деловые игры;

• самообучение сотрудников.

Некоторые крупные компании формируют специальные отделы профессионального развития штата. Подразделения комплектуются самыми опытными сотрудниками, ранее проводившими подобные обучения.

HR-отделы компаний формируют в своих организациях системы управления персоналом, после чего наделяются ответственностью за решение множества кадровых вопросов, часто связанных с общей стратегией бизнеса. Нередко для выполнения поставленных задач требуются услуги профессиональных консультантов.

Главным образом помощь оказывается в следующих вопросах:

• грамотное формирование персонала с особым акцентом на руководящих позициях;

• оценка эффективности принятой системы управления штатом сотрудников, при необходимости – ее исправление с учетом действующих законов;

• разрешение и предупреждение спорных моментов, включая межличностные и коллективные конфликты;

• автоматизация кадрового делопроизводства, и т. д.

Привлеченные HR-консультанты оказывают значительное влияние на развитие предприятия. Они оказывают услугу по регулярному аудиту в сфере управления персоналом, снижая до минимума правовые риски.

Практический метод оценки сотрудников

На практике перед руководством компаний часто встает задача объективно и справедливо оценить деятельность персонала на всех уровнях. В этом заметную помощь оказывают методы грейдирования. На сегодняшний день HR-специалистами активно внедряется метод Хея, названный по фамилии основателя Hay Group — Эдварда Хея.

В соответствии с концепцией автора, каждой должности дается оценка по системе «входа в задачу» (то есть по знаниям и навыкам конкретного специалиста), по методу «процесса решения» (по полномочиям данного сотрудника и наличию у него подчиненных), по конкретному результату (определяется мерой ответственности этого работника).

Проще такую оценку провести путем составления таблицы, где каждый критерий для каждой должности оценивается по десятибалльной шкале:

• руководящие функции;

• ответственность за порученные действия;

• степень самостоятельности в принимаемых решениях;

• опыт в своей области и в конкретной компании;

• уровень компетенции и квалификация;

• степень сложности должностных обязанностей;

• критичность возможных допускаемых ошибок.

Можно как формировать единую сводную таблицу, так и делать несколько с разделением: «руководители» и «исполнители». По результатам проведенного анализа составляется грейдирование для определения специфики материального вознаграждения сотрудников.

Помимо этого, метод Хея позволяет руководителю определиться, нуждается ли тот или иной сотрудник в повышении. По убеждению автора концепции, изменения в эффективности будут заметны только в том случае, когда разница между прошлыми и нынешними показателями работника превышает 15 %.

Таким образом можно подсчитать степень увеличения важности выполняемых сотрудником задач при росте этого сотрудника на 1–2 пункта в рейтинге грейдов. Как результат, руководителю будет понятно, насколько легко (или, наоборот, сложно) будет справляться работнику с новыми обязанностями.

В качестве примера рассмотрим менеджера по продажам в одной организации.

Суммарный начальный его показатель равен 30 баллам. Это дает увидеть в нем прекрасного специалиста и позволяет передвинуть его сразу на две ступеньки по карьерной лестнице — до должности руководителя отдела продаж.

Ниже находится позиция старшего продавца, показатель этой должности составляет 35 баллов (то есть рост бы составил чуть более 15 %). В случае с повышением до руководителя отдела (46 баллов) специалист «вырастет» сразу почти на 50 %.

Исходя из этого можно заключить, что обычному продавцу с ролью руководителя будет справляться очень тяжело.

Безусловно, объяснение метода нами дано в очень упрощенном виде. Полноценное внедрение концепции Хея требует использования специальных подстановочных таблиц. Но даже с ними результаты покажут свою эффективность не во всех случаях. К примеру, такие компании как Mercer и Watson Wyatt, используют в своей работе иные методы грейдирования. Для создания эффективно работающей системы необходимо изучить все эти способы, а затем выбрать наиболее приемлемый из них.

7 рекомендаций по эффективному управлению персоналом

1. Планирование работы персонала через анализ и понимание жизнедеятельности каждого сотрудника в рабочих условиях

   Нужно учитывать, каким образом организуются сотрудники в течение рабочего дня, как они планируют свои задачи. Эти знания позволят руководителю создавать инструменты для управления подчиненными, тем самым помогая специалистам более эффективно выполнять свои обязанности и развиваться внутри коллектива.

2. Использование технологии управления кадрами для повышения производительности труда и в целом улучшения жизни сотрудников

   HR-технологии выполняют куда бо́льшую роль, нежели просто автоматизируют имеющиеся практики. Эти технологии можно использовать и для повышения производительности штата, и для улучшения взаимодействия между руководством и подчиненными, и для слаженной работы всего коллектива.

3. Выбор в пользу цифровизации

   В то время как одни участники рынка еще только начинают вникать в детали цифровой экономики, другие имеют в своем штате прогрессивных HR-сотрудников и выполняют роль своеобразных локомотивов. В частности, под управление HR-отделов подпадают теперь и организационная структура компаний, и система вознаграждения. А это ключевые элементы развития бизнеса в сторону цифровизации.

   

4. Поддержка гибкости в управлении и ориентации на командную работу

   В традиционных иерархических структурах реальные процессы больше не описываются. Теперь требуется принимать решения, позволяющие помогать меняющимся коллективам справляться с проблемами, целями, эффективностью, контролем, обучением и прочим.

5. Взаимодействие с руководством для создания культуры доверия, единства и прозрачности

   Эффективность работы современных кадровых подразделений заключается не только в четком соблюдении требований, но и в сосредоточении внимания на культуре профессиональной жизни коллектива. Это дает возможность решать множество более мелких задач.

6. Планирование процессов управления персоналом с целью соединения нескольких команд в одну сеть и исключения разобщения между HR-отделом и другими подразделениями

   Подавляющее большинство проблем управления сегодня решается комплексно, несмотря на специфику таких вопросов, как рекрутинг, обучение и т. д. Современные команды по работе с кадрами действуют гибко, объединяя все силы и ресурсы, когда того требует ситуация.

7. Постоянное совершенствование и духовная поддержка персонала

   Профессиональный HR-отдел не должен являться своего рода отстойником специалистов, которые нигде больше не пригодились. К сотрудникам по кадрам необходимо предъявлять те же требования, что и к членам других команд компании. А значит, им необходимо предоставлять и возможности для профессионального обучения, стажировок и участия в исследованиях.

В рамках эффективного управления задачами и персоналом рассмотренные рекомендации используются уже давно. С каждым годом тенденция их применения будет только усиливаться.

Тренды в управлении персоналом 2022 года

• Индивидуальное выстраивание карьерной лестницы

В современном мире только лишь стремление к личной карьере будет недостаточным. Сотрудник теперь должен быть заинтересован в деятельности компании, в которой он работает. Но полная вовлеченность персонала станет возможна только при наличии у специалистов понимания, для чего им это нужно.

Именно с этой целью и необходимо формировать индивидуальную карьерную лестницу для каждого члена команды. При этом нужно учитывать личные приоритеты человека. Для кого-то это – накопление денег на строительство дома, для другого — достижение определенного статуса, для третьего — максимально комфортные условия работы.

Обычно материальные и нематериальные цели соседствуют. И в рамках построения индивидуальной карьеры необходимо цели сотрудника экстраполировать на выбранный путь развития компании. При этом планируется совершенствование человека.

• Обновление существующих кадровых политик

Не всегда имеющиеся принципы управления кадрами соответствуют реалиям и достаточно эффективны. В современных компаниях HR-подразделения более ответственно подходят к этому вопросу, не просто корректируя устаревшие принципы, но и создавая новые.

В результате кадровые политики с одной стороны обретают большую гуманность и гибкость, с другой — повышают требования к персоналу, дают больше конкретики.

• «Хэлп-менеджмент»

Риторику обращения к сотруднику типа «Вам немедленно необходимо выполнить такую-то задачу» меняют на «Чем вам помочь в выполнении данной задачи к такому-то сроку?».

Помощь руководства и кадровиков может выражаться в дополнительном внеплановом обучении, в поиске взаимопонимания с коллегами, контрагентами, в консультировании по конкретной деятельности.

• Гибкость в обучении при эффективном управлении персоналом

Компаниями должны оперативно корректироваться планы по обучающим мероприятиям, традиционные курсы по мере необходимости меняться на новые тренинги. Все это осуществимо в результате гибкого менеджмента, который нацеливает на результат без ненужного погружения в неактуальные процессы.

• Планомерная работа над торговой маркой

Сотрудники должны видеть главные ценности своей фирмы, осознавать преимущества работы в ее штате. Параллельно с этим HR-подразделениям нужно взаимодействовать в индивидуальном порядке с каждым из групп претендентов на должность.

Это означает необходимость планомерной работы с собственным брендом вместо разрозненных рассказов об истории компании.

• Гибкость форм занятости

Необходимо предлагать сотрудникам форму работы на выбор – аутсорсинг или полностью удаленную, если такое возможно. Благодаря развитию технологий, сегодня актуальной является концепция «мобильного рабочего места». Это должно быть выгодно и работодателю, и персоналу.

• Большее разнообразие в обучающих программах (как по формату, так и по содержанию)

Обучение происходит одновременно «жестким» и «мягким» навыкам через организацию живых тренингов и онлайн-мероприятий. Все чаще применяют элементы геймификации (деловые игры, бизнес-истории и др.).

• Поддержка креативного подхода к оформлению офисов

На предприятиях специально выделяются зоны для комфортного отдыха и общения. Поощряется занятие спортом и интеллектуальный досуг во время перерывов и по окончании рабочего времени. Креативный подход нужно обеспечивать и на рабочих местах. Например, переговорные комнаты, помимо необходимого оборудования, оснащаются всеми элементами, обеспечивающими комфорт. Руководство современных компаний предоставляет сотрудникам время для мозгового штурма, совместного обсуждения новых продуктов или идей.

Такой подход обеспечивает гибкость и гуманность руководства по отношению к сотрудникам. На первое место выходят индивидуальный подход и максимальная вовлеченность персонала в бизнес-процессы компании. Все это необходимо подстраивать под конкретную специфику деятельности фирмы.

4 великих менеджера в качестве примера эффективного управления персоналом

Для повышения эффективности управленческой деятельности проще всего использовать опыт успешных предпринимателей, выявлять в их деятельности общие признаки, знакомиться с их стилем жизни и правилами работы. Ниже приведены наиболее отличившиеся в этом отношении бизнесмены.

Стив Джобс

Джобс известен как один из основателей компании Apple. Его стиль управления обеспечил доходность акций более 3 000 % и капитализацию свыше 150 миллиардов долларов. Основатель компании был ее генеральным директором с 1976 по 1985 годы. Затем у Джобса возникли серьезные разногласия с партнером, и он вынужден был покинуть пост. Снова занять место директора он смог лишь в 1996 году. С этого момента началось стремительное возрождение Apple и выход компании в лидеры рынка. Стали появляться такие популярные сегодня продукты, как Mac, iPod, iTunes, а позднее и iPhone с iPad.

Стив Джобс до конца был верен своим принципам:

• Постановка высоких ориентиров. Лучше сразу поставить перед собой цель изменить жизнь, чем всё время «разливать газировку».

• Необходимость видеть исключительную важность каждой детали. По убеждению Джобса, любая, даже пустяковая, составляющая важна, а потому должна быть реализована с высочайшим качеством.

• Наличие вкуса. Успех продукта будет возможен, если к его созданию подошли с чувством прекрасного. Нужно уметь создавать приятные и удобные вещи, развивать в себе эстетику, стремиться к совершеному.

• Любовь к своему делу. Предпринимателям нужно обожать свою работу, вкладывать в нее душу, стараться делать что-то принципиально новое. А это невозможно без самореализации. Компания может существовать, выпуская посредственные продукты, не радующие потребителя. Или же она поставила перед собой цель нести свет и красоту людям. Последний вариант должен быть в приоритете.

• Стремление к новшествам. Инновационные идеи — это путь к успеху. Современные технологии очень быстро развиваются, и в этом мире важно создавать что-то оригинальное, заглядывать в будущее. Преуспевают те предприниматели, которые первыми ориентируются в намечающихся трендах и находят в них интересные идеи. При этом и о финансовом менеджменте не нужно забывать, просчитывая все действия заранее. Иначе деятельность превратится в игру в рулетку.

Юн Чен Ен

Основатель крупной корейской корпорации Samsung Electronics сумел увеличить доходность своей компании на целых 1 400 %. Как ему это удалось?

Прежде всего Юн Чен Ен составил четкий план развития компании. Вот пункты этого плана:

• Ввод новых правил. Обеспечивалась строгая экономия ресурсов, ликвидировались подразделения с нулевой прибыльностью, в целом расходы компании сократились на 30 %.

• Разработка новой продукции вместо продажи устаревших моделей, обновление штата руководящих должностей в отделе разработки, расширение географии сотрудников. В итоге компания обзавелась молодыми и амбициозными специалистами, которые принесли с собой оригинальные и свежие идеи. Стали разрабатываться принципиально новые модели ноутбука и смартфона.

• Формирование современных корпоративных ценностей и их внедрение в коллектив. Уровень кооперации в подразделениях компаний достиг максимума. Теперь в тренде такие слова, как «цифра» и «конвергенция». Samsung начал стремиться к мировой известности, изменил свой имидж — продукция компании стала продаваться исключительно в элитных магазинах, а не в супермаркетах. Спонсорское участие в олимпийских играх также положительно сказалось на репутации.

Если упрощенно, то вот главные правила Samsung: постоянное стремление быть лидером на рынке, отказ от любых компромиссов, курс на непрерывное развитие и инновации.

Алексей Миллер

Глава «Газпрома» сумел обеспечить корпорации мировую известность, увеличив при этом доходность на 2 000 % (или 100 миллиардов долларов). Постсоветское пространство тоже может похвастаться успешными менеджерами мирового уровня.

Принципы Миллера, которые привели его компанию к успеху:

• Непрерывное развитие. Предприятия «Газпрома» постоянно прогрессируют. Строятся новые ветки газопроводов, непрерывно производится разведка новых месторождений, проводятся мероприятия по выработке сжиженного газа.

• Ориентация на Запад. Миллер ориентируется прежде всего на европейский и мировой рынки. Газ активно поставляется западным потребителям, но одновременно с этим налаживается контакт и с азиатскими потенциальными партнерами. Ведется строительство газопровода в Турцию.

• Корпоративная культура компании. Персоналу уделяется большое внимание. Сотрудникам гарантированы высокая заработная плата, полный соцпакет. Созданы условия для занятия работников предприятий «Газпрома» спортом. Даже имеются собственные успешные спортивные команды.

Джон Чемберс

Чемберс известен прежде всего как бывший генеральный директор компании Cisco Systems, которая специализируется на производстве сетевого оборудования. За годы правления этого человека (с 1991 по 1995) доходность компании увеличилась в шесть раз, достигнув 7,5 миллиардов долларов. В общей сложности Чемберс был на руководящих должностях фирмы 20 лет, всецело способствуя развитию Cisco Systems.

Управленческие принципы этого менеджера:

• Опережающая стратегия. Ставка делается на упреждение действий и решений конкурентов. Компания стремится использовать новейшие технологии раньше других. В числе используемых инноваций – организация виртуальных встреч для сотрудников, позволившая значительно снизить командировочные издержки. Современные технические, технологические достижения внедряются и на производстве.

• Стремление к сотрудничеству. Вместо командных методов взаимодействия предпочтение отдано совместной деятельности и профессиональному развитию персонала. Данная стратегия позволила Чемберсу сэкономить порядка 690 тысяч долларов. При этом эффективность управления повысилась на 5 %. Разработанный компанией принцип командной работы позднее стал активно внедряться и другими организациями.

• Тщательный подбор сотрудников. Одной из важнейших задач руководства стало создание команды профессионалов. Задавшись этой целью, Чемберс совместно с хедхантерами стал активно искать талантливых специалистов. Постоянная охота за лучшими из лучших осуществлялась с использованием эффективной рекрутинговой кампании — «Отзыв сотрудника». Смысл ее заключался в том, что претендентам звонили сами члены команды Cisco, рассказывая о преимуществах работы в этой корпорации.

• Развитие персонала. Чемберс отчетливо понимал важность профессионального роста сотрудников. Для этого члены команды должны расширять спектр своих обязанностей. Менеджерам важно научиться делегированию рутинных задач. Строгие ограничения в количестве выполняемых сотрудниками функций в Cisco недопустимы.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Распространенные ошибки в управлении персоналом

Сегодня часть руководителей компаний все еще действует по устаревшим правилам. Одни держат своих подчиненных в «ежовых рукавицах», не подозревая о том, что существуют и другие инструменты стимулирования. Другие, наоборот, слишком демократичны по отношению к персоналу.

Всего несколько десятилетий назад для всех организаций страны существовали строгие правила управления, появившиеся еще в условиях СССР. Выговор начальства и тем более увольнение с работы — типичные страхи работников той эпохи.

С переходом страны на рыночные рельсы начали меняться и формы взаимодействия руководителей предприятий с подчиненными. В настоящее время каждый грамотный управленец обладает необходимыми знаниями для обеспечения эффективного управления персоналом организации.

Современные рыночные условия вынуждают фирмы вести жесткую конкурентную борьбу. Добавим к этому естественное для молодых специалистов желание реализовываться в зарубежных компаниях. Именно для преодоления этих сложностей важно организовать правильное управление персоналом, не допуская критических ошибок, создав в итоге сплоченный и эффективный коллектив.

Какие ошибки чаще всего совершают руководители?

Ошибки при управлении персоналом

Наука об управлении персоналом фактически является целым искусством. Оно выражается, например, в способности руководителя не просто удержать сотрудника, но даже мотивировать его к сверхурочной работе.

Эта самоотверженность персонала, разумеется, имеет под собой почву. Сотрудник будет обладать сильным желанием оставаться в коллективе только в результате планомерной работы над атмосферой внутри этого трудового сообщества.

Если работа воспринимается человеком как каторга, возможно, руководством были допущены следующие ошибки:

• Безразличное отношение к подчиненным

Больша́я часть руководителей крупных компаний ошибочно полагает, что кадровые агентства в любой момент смогут предоставить им требуемое количество сотрудников с нужной квалификацией. На самом деле ситуация иная. Зачастую даже профессионально подготовленные новички, столкнувшись со спецификой деятельности на новом месте работы, вскоре покидают его. Это приводит к кадровой текучке и, как результат, высоким расходам на привлечение специалистов.

• Непривлекательные условия труда в компании

Множество муниципальных организаций хотя и обеспечивают своих сотрудников полноценным социальным пакетом, предоставляют иные льготы, все же не могут конкурировать с коммерческими компаниями по уровню заработной платы.

Другой слабой стороной бюджетных учреждений является плохое обслуживание материально-технической базы. Их сотрудники зачастую жалуются на нехватку компьютеров и оргтехники, на отсутствие нормального доступа в Интернет. Не все офисы в таких учреждениях оснащены кондиционерами для создания комфортных условий работы.

• Отсутствие возможностей для карьерного роста сотрудников

Этим также часто страдают бюджетные организации. За многие десятилетия в них сложилась и до сих пор действует система продвижения по службе, учитывающая исключительно стаж специалистов на конкретных должностях.

В итоге сотрудники в течение первых лет работы на предприятии рассчитывать на повышение просто не могут. Такая ситуация отталкивает молодых специалистов. Они уходят в коммерческие компании, где профессионалов оценивают по их активности, инициативности, качественной работе, а не по стажу.

Ошибки в подборе персонала

Возникающая на предприятии текучка кадров может свидетельствовать об ошибках, допущенных на этапе подбора персонала:

• Стихийный подбор сотрудников

Вакансии на должность иногда публикуются без перечисления конкретных требований к претендентам. В результате на должность пробуется большое число потенциальных членов коллектива. Работодатель рассуждает так: лишние сами собой отсеются, остальные привыкнут и останутся у нас. Такая позиция руководства в корне не верна. На самом деле люди пробуют себя, не понимая, чего от них ожидают, а потом уходят в компанию с более ясными требованиями. Как итог — повышенная кадровая текучка.

• Отсутствие внятного плана отбора специалистов

Набирая персонал, руководитель порой не учитывает соответствие качеств претендентов корпоративной этике, целям и задачам компании. И некоторым новоявленным сотрудникам в итоге сложно понять и принять стратегию организации.

Бессистемные изменения стандартов и норм, основанные только на личном мнении руководителя, сделают работу в компании невыносимой для персонала. Чтобы этого не было, каждый новый сотрудник должен посвящаться в планы и стратегию развития бизнеса, а также в базовые принципы организации деятельности и коллектива, сразу же при оформлении на должность.

• Неадекватная оценка претендента

Часто руководители российских компаний при приеме новых сотрудников кидаются из крайности в крайность. Либо к претендентам на должность предъявляются слишком высокие требования, либо от кандидатов вообще почти ничего не требуется. В качестве критерия отбора могут использоваться, например, только внешние данные (особенно в отношении девушек), или исключительно стаж работы по специальности.

• Завышенные или заниженные требования к претенденту

Прием сотрудника в штат должен учитывать опыт сотрудника на нужной должности. Иначе компания рискует понести серьезные расходы. Но нельзя ориентироваться только на него. Если опыт у претендента на должность отсутствует, не стоит сразу отказываться от этого сотрудника. Возможно, есть смысл организовать для него стажировку либо принять работника на испытательный срок с прикреплением наставника.

Но случается и обратная ситуация. Работодатель может предъявить к кандидату завышенные претензии, хотя в действительности должность требует выполнения каких-то несложных операций. В итоге такой сотрудник, при отсутствии возможностей самореализации и развития, теряет интерес к профессиональной деятельности и к самой компании.

• Сознательная дезинформация претендента

Руководитель может намеренно скрыть от кандидата полный круг его обязанностей или принятую в компании систему поощрений и наказаний. Либо отдел кадров сознательно затягивает с ответом относительно принятого решения по претенденту на должность. Предлоги могут быть разные — например, отсутствие начальства на месте.

В результате потенциальный сотрудник разочаровывается в этой компании и ищет другое место. Работодатель же в свою очередь упускает шанс принять в штат возможно ценного специалиста, так и не увидев его профессиональных качеств.

Безусловно, эффективно руководить персоналом — задача далеко не простая. Тем не менее, важно своевременно сформировать нормальные отношение с подчиненными. В этом поможет соблюдение несколько несложных принципов:

1. Необходимо разработать единые правила формирования и достижения целей и задач организации. Новым сотрудникам эти правила нужно доносить так, чтобы они понимали реальные перспективы карьеры на данном месте и, соответственно, стремились достичь поставленных показателей и высот.

2. Желательно иметь в штате отдельного специалиста по подбору кадров, обладающего всеми необходимыми навыками и хорошо разбирающемуся в людях.

3. Третий принцип заключается в лояльности по отношению к подчиненным. Нужно при этом соблюдать баланс, не опускаясь до панибратства и не становясь диктатором. Каждый сотрудник должен знать своего начальника в лицо, чтобы при необходимости иметь возможность обратиться к нему.

Компания достигнет успеха, если ее руководство заботится о персонале, создает необходимые условия для работы и для саморазвития сотрудников, строго соблюдает корпоративные требования. Каждый специалист такого предприятия будет ценить свое место и в ответ качественно и усердно трудиться.

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

РУКОВОДСТВО ПО АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ

Эффективная программа адаптации гарантирует скорейшее введение новых сотрудников в курс дела, оказание им содействия в том, чтобы они почувствовали себя частью команды и начали вносить свой вклад в решение производственных задач. Товарищи играют важнейшую роль в достижении этих целей. Как показывают исследования, удержание персонала и повышение эффективности его работы зависит скорее от решения социальных вопросов, чем от уровня заработной платы вознаграждений.

В случае, если Товарищи делают все, чтобы новые сотрудники чувствовали поддержку и ощущали себя частью команды, Новые сотрудники скорее всего добьются успеха и закрепятся в компании надолго.

Как Товарищ, вы должны сыграть важную роль в оказании помощи новым членам команды во вхождении в роль; вы должны оказывать поддержку и по-дружески объяснять  правила игры в компании.

Для того, чтобы быть уверенными, что всем новым сотрудникам организации оказывается радушный прием, мы разработали обязательную Программу адаптации для всех новых сотрудников.

Контрольный листок товарищеской взаимопомощи

Обязательно обеспечьте выполнение следующих действий в отношении Новых сотрудников. Согласуйте с вашим местным Советником по кадровым вопросам (HR Adviser) любые дополнительные действия, которые могут потребоваться на вашем конкретном участке.

Роль и сфера ответственности Товарища – обеспечить Новому сотруднику поддержку и

Получите у Линейного менеджера (Line Manager) подтверждение, что вы назначены

Официальным запуском процесса адаптации следует считать момент, когда Координатор  подтверждает, что все предшествующие найму проверки завершены и Новый сотрудник может приступить к работе. После этого Координатор уведомляет Нового сотрудника, Линейного менеджера, Кадровую службу и других заинтересованных лиц о запуске процесса  адаптации.

Задача: Предупредить Линейного менеджера и всех заинтересованных лиц о скором появлении Нового сотрудника с тем, чтобы они могли начать готовиться к его приему.

Сроки: Предпочтительно завершить как можно быстрее после согласия Нового сотрудника на предложение о работе, но не позднее, чем за 10 дней до даты прихода Нового сотрудника.

·         Получить письмо/электронное сообщение о начале процесса адаптации от Советника по кадровым вопросам.

·         Подготовиться к выполнению вашей роли, ознакомившись с Руководством для Товарищей

·         Изучить Рекомендуемый План действий для первого дня

Линейный менеджер направляет два приветственных сообщения Новому сотруднику.  Линейный менеджер делает телефонный звонок когда кандидат принимает предложение о найме. Второе сообщение представляет собой персонифицированное приветственное электронное сообщение или звонок, направляемые накануне первого дня работы Нового сотрудника.

Задача: Очень важно, чтобы Новый сотрудник почувствовал, что ему рады. Этот шаг гарантирует, что Новый сотрудник получает радушный прием и начальную информацию.

Сроки: Этот этап должен быть завершен накануне даты начала работы Нового сотрудника, если это не противоречит местному законодательству.

·         Оказать содействие Линейному менеджеру в организации первого рабочего дня Нового сотрудника.

·         Подготовиться к выполнению роли Товарища

·         Подтвердить вашу роль и ожидания у Линейного менеджера

·         Обсудить с Линейными менеджерами вопросы, которые они хотели бы видеть подготовленными и выполненными вами в первую неделю.

Первый день Нового сотрудника.

·         Убедитесь, что имеется необходимая информация об организации (например, блок-схема организации)

В случае поручения от Линейного менеджера, оказать содействие и принять участие в обеспечении следующего:

·         Мобильного телефона, именной таблички, канцелярских принадлежностей

·         Включения в систему IT

·         Справочного номера

·         Корпоративной кредитной карточки

·         Доступа к операционным приложениям

·         Уведомление экспедиции

·         Установки телефона/системы голосовых сообщений

·         Включения имени Нового сотрудника в рассылочный списки

·         Доступа к открытой базе данных департамента

·         Доступа к факультативному программному обеспечению

·         Актуализировать информацию о департаменте (например, организационную схему, графики отпусков и смен).

Первый день начинается с сердечного приветствия и Базовой адаптационной сессии, выполняемыми Уполномоченным по организации первого дня, заранее назначенным Кадровой службой.

Задача: гарантировать, что все, необходимое для начала работы Нового сотрудника, подготовлено вовремя и он может приступать к выполнению своих обязанностей.

Сроки: Следует завершить этап в Первый день.

После завершения Базовой адаптационной сессии Новый сотрудник сообщает в департамент о совместных действиях с Линейным менеджером, который помогает Новому сотруднику в изучении информации о предприятии, департаменте, его/её роли в оказании содействия Новому  сотруднику. Также Линейный менеджер поможет Новому сотруднику изучить  Контрольный листок Нового сотрудника, Индивидуальную программу адаптации Нового сотрудника, и приступит к реализации плана выполнения программы..

Сроки: Следует завершить этап в Первый день.

·         Встретить Нового сотрудника и помочь Линейному менеджеру в адаптации Нового сотрудника в департаменте.

·         Ознакомить Нового сотрудника с производственными условиями, включая рабочее место или стол

·                         Сообщить номера телефона/факса –  коды короткого набора, голосовой почты

·         Объяснить расположение объектов инфраструктуры

·         Ознакомить с компьютерным оборудованием

·         Ознакомить с системами электронного выставления/подтверждения счетов

·         Оказать помощь в ознакомлении с другими видами деятельности по просьбе Линейного менеджера

·         Оказать Линейному менеджеру содействие в разъяснении адаптационного процесса Новому сотруднику. При получении указаний Линейного менеджера, помочь в организации следующего:

·         Выдача ключей от офиса и т. п.

·         Ознакомление Нового сотрудника с финансовыми системами

·         Адаптация к работе с компьютерными системами , включая подключение, доступ к электронной почте

·         Объяснить схему пользования номерами службы технической поддержки

·         Объяснить правила пользования системой «Кадровая служба»

·         Инструкции по кадровым процессам

·         Дать советы по применению платежных ведомостей в режиме онлайн, рабочих графиков и соблюдению норм и правил

·         Проконсультировать по применению схем Индивидуальной самопомощи

·         Объяснить правила информирования в случаях невыхода на работу: больничный, отпуск, командировка и т. п.

·         Объяснить Новому сотруднику правила возмещения расходов

·         Объяснить правила командирования и заказа билетов , как планировать командировки, подача заявлений на командировку

Задача: Очень важно, чтобы Новый сотрудник знал тех лиц в организации, с кем ему необходимо контактировать в первую очередь. В рамках этого шага гарантируется, что Новый сотрудник получит возможность встретиться с основными заинтересованными лицами и узнать о их работе. Как минимум, в число членов сети таких лиц должны войти Линейный менеджер, коллегии.  В идеальном случае создание такой сети должно начаться в Первый день или вскоре после него. Ключевой контактной фигурой для Нового сотрудника должен быть представитель Кадровой службы.  HR менеджер обязан в обязательном порядке установить контакт с Новым сотрудником в первую неделю.

Сроки: В идеальном случае следует начать выполнение этапа в Первый день. Следует завершить этап в течение месяца с даты начала.

·         Помочь Новому сотруднику встретиться с основными заинтересованными лицами

·         Организовать мероприятие в рамках которого Новый сотрудник мог бы встретиться со всеми членами команды

·         Помочь включиться в местную жизнь, принять участие в адаптационных мероприятиях, вступить в социальные сети сотрудников

·         Способствовать вступлению в  клуб начинающих карьеру профессионалов

·         Представить Нового сотрудника другим новым сотрудникам

·         Пригласить Нового сотрудника на обед

Задача: Обязательная подготовка отражает основные стандарты деятельности компании. На этом этапе необходимо гарантировать, что базовая подготовка четко структурирована и может быть завершена без особых сложностей.

Сроки: Следует завершить этап в течение месяца с даты начала.

·         Узнать у Нового сотрудника, не нуждается ли он в помощи для завершения обязательной подготовки.

·         Ознакомить Нового сотрудника с Пакетом льготных предложений для персонала  и политиками компании

Задача: Для того, чтобы добиться успеха, Новый сотрудник должен четко понимать производственные цели и потребность в профессиональном развитии, способном обеспечить их достижение. В рамках данного шага Новый сотрудник и Линейный менеджер обязаны обсудить и согласовать эти вопросы.

Сроки: Следует завершить этап в течение двух-трех месяцев с даты начала работы Нового сотрудника.

Оказать содействие Новому сотруднику в постановке задач, проведении Оценки индивидуальных показателей деятельности  и составлении Индивидуального плана профессионального развития .

Задача: Через семь месяцев после начала работы Новому сотруднику направляется конфиденциальный Опросный лист по адаптации . Для организации весьма важно получить информацию о том, как проходит адаптация. Такая информация получается в ходе непрерывного диалога между Новым сотрудником и Линейным менеджером. В рамках данного шага организация получает информацию о том, как идут дела в целом.

Сроки: Следует завершить этап в седьмой месяц с даты его начала.

Настоятельно рекомендуйте Новому сотруднику заполнить опросный лист по адаптации.

Задача: Важно анализировать достижения на фоне поставленных задач и планов профессионального развития, чтобы получать непрерывный поток информации по каналам обратной связи. На этом этапе гарантируется реализация именно такого подхода.

Сроки: Следует завершить этап в период между шестым и девятым месяцем с даты начала.

·         Анализировать прогресс процесса адаптации – оценить эффективность товарищеской помощи.

·         Консультировать и оказывать поддержку по всем вопросам и помогать решать проблемы.

Задача: Наставничество/менторство рассматривается как важный элемент оказания поддержки Новым сотрудникамM в период их адаптации, поскольку оно открывает для них возможность лучше понять принципы функционирования организации и её культуру. На данном этапе гарантируется предоставление наставнической/менторской помощи.

Сроки: Следует завершить этап в период между шестым и девятым месяцем с даты начала процесса.

Задача: Компаня обеспечивает программы обучения с тем, чтобы помочь Новым сотрудникам интегрироваться в организацию и устроить встречи с другими недавно пришедшими в организацию. Данный этап гарантирует, что Новые сотрудники понимают, что они должны сделать, чтобы участвовать в программах обучения.

Сроки: Сотрудники с высшим образованием  включаются в программу ХХХ (после получения приглашения, рассылаемого в автоматическом режиме по электронной почте) в период между 6 и 24 месяцем с даты начала этапа. Получившие опыт сотрудники должны пройти Семинар по адаптации для получивших опыт сотрудников в период между 6 и 9 месяцем с даты начала процесса .

·         Оказать содействие Новому сотруднику по мере необходимости/по запросу, с прохождением курса и семинара

Курсы для вновь нанятых сотрудников

Задача: Выполнение оценки профессиональных и лидерских компетенций является весьма важным шагом, помогающим подтвердить индивидуальные навыки и потребности в повышении квалификации. На данном этапе необходимо гарантировать, что задача повышения квалификации решена и Новый сотрудник готов к выполнению предназначенной ему роли.

Сроки: Программа должна быть завершена в период между 6 и 24 месяцем с даты начала процесса. Семинар должен быть проведен в период между 9 и 12 месяцем с даты начала процесса.

В период между девятым и двенадцатым месяцем после начла процесса Линейный менеджер и Новый сотрудник проводят детальный анализ имеющихся компетенций, выявляют пробелы  и составляют планы по их устранению.

Задача: Выполнение оценки профессиональных и лидерских компетенций является весьма важным шагом, помогающим подтвердить индивидуальные навыки и определить потребности в повышении квалификации. На данном этапе необходимо гарантировать, что задача повышения квалификации решена и Новый сотрудник готов к выполнению предназначенной ему роли. Кроме того, данный этап знаменует окончание обязательного периода адаптации и предоставляет возможность оценить общую эффективность процесса в ходе диалога между Линейным менеджером и Новым сотрудником.

Сроки: Следует завершить этап в период между девятым и двенадцатым месяцем с даты начала процесса.

ПРИМЕР ПРОГРАММЫ ПЕРВОГО ДНЯ СОТРУДНИКА

Ведущий: Линейный менеджер

Цель: Адаптация к деятельности департамента, выполнению своей роли и бизнес-функциям

* Использовать исключительно в качестве образца. Может изменяться от отдела к отделу.

Программа День 1, 11:00 – 17:00 Приветствия и представление

·         Линейный менеджер встречается с Новым сотрудником. В отсутствие Линейного менеджера Нового сотрудника встречает Уполномоченный или Товарищ

·         Пригласить Нового сотрудника на обед с членами команды

·         Введение в деятельность организации и департамента, объяснение роли

·         Показать Новому сотруднику офис и вручить ключи

Линейный менеджер встречается с Новым сотрудником, чтобы обсудить:

·         Роль Нового сотрудника и её значение для  компании

·         Должностные инструкции Нового сотрудника

·         Ожидаемые результаты работы и цели Нового сотрудника

·         Структуру организации, производственную деятельность и место Нового сотрудника в структуре организации

·         Вопросов ОТиБ

Инструкции по адаптации

·         Проанализировать Индивидуальную программу адаптации

·         Проанализировать потребности в обучении

·         Поставить цели для успешного завершения программы

·         Определить сроки проведения оценок успехов с Новым сотрудником

·         Обсудить программы для первой и второй недели адаптации

Встреча с командой

·         Провести встречу для знакомства с коллегами

·         Провести встречи для знакомства с членами команды на протяжении дня.

Содержание

1.2. Область применения документа:

– складское хозяйство;

– транспортный отдел.

1.3. Нормативные документы:

1. Инструкция о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству (утв. Постановлением Госарбитража СССР от 15.06.1965 № П-6).

2. Инструкция о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству (утв. Постановлением Госарбитража СССР от 25.04.1966 № П-7).

С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля лично с Евгением Севастьяновым.