Руководство как деятельность скачать бесплатно

Развиваемые
компетенции:

знать

• основные
  предметные области и функции
  организационно-управленческой
  деятельности;

• системные
  свойства и законы функционирования и
  развития организации;

• роль
  руководителя как субъекта организаторской
  деятельности;

уметь

• свободно
  оперировать понятиями и категориями
  предметной области изучения: «организация»,
  «управление», «управленческое решение»,
  «коммуникации в организации»,
  «руководство», «компетенция»,
  «компетентность»;

• формулировать
  цели и задачи использования
  организационно-управленческих
  компетенций в решении профессиональной
  деятельности юриста;

• выделять и
  описывать задачи по развитию
  организационно-управленческих навыков
  в профессиональной деятельности юриста;

владеть

• навыками
  самостоятельного сбора, систематизации
  и анализа организационно-управленческой
  информации;

• способностью
  аргументированного обсуждения,
  критической оценки управленческих
  решений и результатов их реализации.

Базовые
понятия

Организационно-управленческая
деятельность

Организация

Руководство

Управление

Управленческое
решение

Власть

Баланс власти

Компетенция

Компетентность

1. Понятие организационно-управленческой деятельности

Организационно-управленческая 
 деятельность  – это особый
вид деятельности, который начал изучаться,
описываться и нормироваться только во
второй половине XX века. До этого времени
управление существовало как «искусное
действие» – индивидуальное мастерство
человека или группы лиц.

Существенно, что выделение
организационно-управленческой
деятельности, как самостоятельного
вида, становится необходимым и возможным
в условиях усложнения организационной
системы хозяйствования, особое значение
в которой приобретает соблюдение
определенного порядка, скорее
упорядоченности, при одновременном
динамичном изменении внутренних и
внешних условий профессиональной
деятельности. Следовательно, функции
организатора и управляющего ложатся
на руководителя–профессионала, и
объединяются в некую организационно-управленческую
подструктуру профессиональной
деятельности. Основными элементами
такой подструктуры являются
взаимодополняющие аспекты профессиональной
деятельности, моделирующие процесс ее
функционирования и развития. В частности,
можно выделить такие аспекты как:

— предметно-структурный, характеризующий
поэлементно виды деятельности организации
и соответствующие им предметные области
управления (что?);

— организационно-методический
аспект, характеризующий порядок
выполнения заданий по видам деятельности
(кто? где? как?);

— функционально-временной,
характеризующий состояние протекающих
процессов (какие? когда?);

— ресурсно-технологический аспект,
характеризующий ресурсы и инструменты,
используемые в процессе профессиональной
деятельности (что? как? с помощью чего?
в какой последовательности?).

Упорядоченность хозяйственной практики
предполагает, что основополагающие
характеристики организационно-управленческой
деятельности в разных профессиональных
сферах едины. Поэтому для лучшего
понимания особенностей рассматриваемого
вида деятельности в юридической практике,
необходимо уточнить именно общие ее
основания. Для понимания сущности
управленческой деятельности необходимо
ответить на ряд вопросов: В чем специфика
объекта управления? Что отличает
управленческую деятельность от других
видов деятельности? Что составляет
продукт управленческой деятельности?

Сформулируем ответы на поставленные
вопросы, опираясь на основные положения
системомыследеятельностного (далее —
СМД) подхода, разработанного для сферы
управления Г.П. Щедровицким и другими
авторами¹.

Прежде всего, управленческая деятельность
должна отвечать всем требованиям
деятельности, включая наличие: целей и
объекта управления; субъекта управления;
знаний и технологий управленческой
деятельности; конечного продукта
деятельности и самих управленческих
действий.

Что касается целей и объекта управления,
то именно они являются основой формирования
той социально-экономической системы,
в которой соединятся условия достижения
поставленной цели профессиональной
деятельности. В рамках СМД методологии
были разработаны схемы описания таких
сложных объектов — схема многоплоскостного
представления и схема конфигурирования
разнородных систем знаний в отношении
«объекта управления». Данные схемы
позволяют особым образом организовать
управленческую деятельность — в виде
трехплоскостного представления
управленческой деятельности.

В схеме трехплоскостного представления
управленческой деятельности выделяются
три плоскости, на которых располагаются
три различных типа знания — «знание об
объекте управления», «знание об
управленческой деятельности» и «знание
об инструментах деятельности и мышления».

Следует заметить, что управленческая
деятельность отличается от
материально-преобразующих типов
деятельности, например, выработка
бензина или строительство домов, где
предмет преобразования «нефть» или
«строительные материалы». Управленческая
деятельность осуществляется в отношении
деятельности других людей, управленческая
деятельность — это «деятельность над
деятельностью». Действительно, в
результате управленческой деятельности
может измениться организационная и
процессуальная структура профессиональной
деятельности; могут измениться цели и
рамки деятельности; могут преобразоваться
(прирасти или обновиться) знания,
совершенствоваться инструменты и
средства деятельности.

Рассмотрение процессов функционирования
и развития позволяет определить «продукты
управленческой деятельности». Так, в
отношении процессов функционирования
продуктом управленческой деятельности
могут быть стандарты и нормы деятельности.

В отношении процессов развития
управленческая деятельность ориентируется
на продукты, обеспечивающие прогрессивное
изменение (развитие) деятельности. В
случае профессиональной деятельности
в области юридических услуг это может
быть, например, стратегия развития
организации или новые условия организации
деятельности или последовательность
развития содержательной (продуктовой)
линейки, или это будет новая система
управления, включающая не только порядок
взаимодействия подразделений (отдельных
работников), но качество реализации
экономических и социальных задач.

Высказанные в теории Г.П. Щедровицкого
подходы к методологии управления как
вида деятельности позволяют, в частности,
выделить «три модальности» или три
способа ее существования (протекания):

— управление, как деятельность,
направлено на изменение протекающих
социально-экономических процессов и
фокусируется на изменении векторов
активности определенных социальных
групп.

— организация, как деятельность,
которая фокусируется на создании
организационной структуры (организации).
Способна осуществить необходимую
деятельность, приводящую к определенным
результатам;

— руководство, как деятельность,
направлено непосредственно на
«деятельность людей», регулирование,
анализ, коррекцию человеческих действий,
позволяющих добиться определенных
результатов;

Это самостоятельные виды деятельности,
которые имеют дело с различными объектами,
используют различные инструменты и
средства, и, соответственно, применяются
в различных ситуациях. В частности,
автором уточняется: организация
(представлена категорией структуры),
руководство (представлено категорией
деятельности) и управление (представлено
категорией процесса). Вместе с этим,
Г.П. Щедровицкий указывает на четкую
взаимосвязь указанных трех способов
существования организационно-управленческой
деятельности. В частности, он указывает,
что «Руководство включено в Организацию,
а Организация, в свою очередь, включена
в Управление. Эта включенность означает,
что смыслы и цели Организационной
деятельности определяются Управленческой
деятельностью. А смыслы и цели деятельности
Руководства определяются Организационной
деятельностью»².

Рассмотрим каждый из указанных способов
организационно-управленческой
деятельности подробнее.

Соседние файлы в предмете Юридическая техника

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

1


Тема: Руководитель как субъект организаторской деятельности Теория организации

2


Вопросы Место менеджмента в совместной человеческой деятельности Ролевая структура деятельности менеджера Система личных ресурсов менеджера Организационные методы руководства

3


Место менеджмента в совместной человеческой деятельности ЦельФункцииОрг.структура Руководители структурных подразделений Логика формирования иерархии руководителей в организации Для обеспечения согласованного и эффективного функционирования каждого подразделения и в целом всей организации как единой системы необходимо целенаправленно и непрерывно управлять этими процессами.

4


Руководитель это работник организации, принявший на себя ответственность за качественное исполнение порученных ему производственных процессов и с этой целью управляющий подчиненными ему работниками, непосредственно занятыми в этих процессах. Место менеджмента в совместной человеческой деятельности

5


Принятие ответственности за качество управления порученными процессами Передача полномочий по управлению работниками организации и распоряжению ее ресурсами Младший руководитель Старший руководитель Предоставление полномочий в обмен на декларирование ответственности Менеджер руководит на том основании, что ему передано такое право. Однако право управлять передается только в том случае, если одновременно с этим руководитель принимает на себя ответственность за качество управления.

6


Место менеджмента в совместной человеческой деятельности Способы управления ресурсами Опосредованное воздействие (менеджмент) управляя подчиненными Непосредственное воздействие (НЕ менеджмент) Пример: перечисление денежных средств отделом расчетов по распоряжению финансового директора самостоятельные действия с ресурсами Пример: выполнение конструкторских разработок руководителем технологического отдела

7


Управленческие действия руководителя Место менеджмента в совместной человеческой деятельности Управление отдельным работником Управление взаимодействием работников передача прав и ресурсов; анализ результатов и формирование оценки эффективности деятельности подчиненных; подготовка и осуществление корректирующих управленческих действий. согласование и синхронизация процессов поступления и обмена ресурсами между работниками ; управление системой внутренних диспропорций, устранение внутрипроизводственных противоречий и конфликтов.

8


Ролевая структура деятельности менеджера Роли менеджера «Технолог» «Специалист»«Администратор» Разработка технологий достижения определенных результатов Внедрение готовых схем через управление подчиненными Сопутствующая деятельностью неуправленческо го характера Принятие решений

9


Система личных ресурсов менеджера Ресурсы менеджера Административные ПсихологическиеПрофессиональные право управлять и соответствующие ему полномочия руководителя актуальные опыт и знания, которые действительно могут быть использованы в текущей деятельности руководителя личностные характеристики работника, особенно значимые для исполнения обязанностей руководителя

10


Система личных ресурсов менеджера Целостная ресурсная модель менеджера

11


Организационные методы руководства Методы управления Организационно- распорядительные методы Социально- психологические методы Экономические методы основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении основаны на использовании материальных интересов сотрудников основаны на учете индивидуальных особенностей сотрудников и коллективов приказы, распоряжения, постановления, регламенты, команды система оплаты и премирование моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, личный пример, создание морального климата

Деятельность руководителя и его ролевые функции

Министерство образования и науки РФ Читинский институт (филиал)

Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Байкальский государственный университет экономики и права»

Выполнила: студент группы ГМУ-12-1

Смирнова Т.

Проверила: к.э.н., зав. кафедры

«Экономики и управление»

Чита 2013

Оглавление

Введение

Глава 1. Деятельность руководителя

1.1 Содержание деятельности руководителя

1.2 Специфика управленческой деятельности

1.3 Уровни управления

Глава 2. Ролевые функции руководителя

2.1 Требования к руководителю, качества руководителя

2.2 Стили руководства

2.3 Функции руководителя

2.4 Роли руководителя

Глава 3. Практическая часть. Моделирование гипотетической фирмы

Заключение

Введение

Для написания курсовой мною была выбрана тема «Деятельность руководителя и его ролевые функции». На мой взгляд, данная тема является актуальной, так как до сих пор остаётся спорным вопрос о роли руководителя в организации. Каким должен быть руководитель? Какие обязанности имеет руководитель?

Среди всего многообразия проблем теории и практики управления главное место, безусловно, принадлежит комплексу вопросов, связанных с содержанием управленческой деятельности, с индивидуальной деятельностью руководителя. Подобно тому, как руководитель играет центральную и наиболее важную роль в любой организационной системе, так и изучение этой деятельности объективно выступает главной проблемой теории управления. От правильного, полного понимания сущности и содержания управленческой деятельности во многом зависит решение всех иных управленческих проблем, формирование адекватного общего представления о «науке управления».

Целью моей курсовой работы является определить роль руководителя в деятельности организации, понять содержание деятельности руководителя. Для достижения поставленной цели, необходимо выполнить следующие задачи:

определить роли руководителя в организации;

определить сущность деятельности руководителя;

обозначить функции руководителя;

определить личные характеристики руководителя.

Структуру курсовой работы составляют три главы, две из которых посвящены раскрытию теоретического аспекта темы, а третья посвящена моделированию гипотетической фирмы. В первую главу — «Деятельность руководителя» входят 3 раздела. В данной главе отражено содержание деятельности руководителя, специфика управленческой деятельности, уровни управления. Во вторую главу — «Ролевые функции руководителя» входят 4 раздела. В данной главе отражены примеры требований к руководителям, стили руководства, освещены функции руководителей, а также представлены типологии ролей руководителей. В третьей главе — «Моделирование гипотетической фирмы», мною было организовано гипотетическое предприятие по оказанию бухгалтерских услуг. Также данная курсовая работа имеет приложение.

При подготовке курсовой работы мною использовались материалы учебников и учебных пособий, научных статей, электронных ресурсов.

Глава 1. Деятельность руководителя

.1 Содержание деятельности руководителя

Для наиболее точного понимания темы, сначала необходимо выяснить, кого мы можем считать руководителем. Итак, руководитель — это работник, отвечающий за конкретный хозяйственный объект или комплексную программу, имеющий в своем подчинении коллектив сотрудников и наделенный необходимыми правами и полномочиями принимать управленческие решения и нести за последствия их реализации ответственность.

В самом общем виде процесс управления представляется как совокупность действий особого органа организации, ориентированных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой. Задачей управления является удержание в допустимых пределах контролируемых параметров, т.е. действий отдельных подразделений организации и организации как целого в направлении достижения поставленных целей. Воздействие на контролируемый параметр осуществляется посредством изменения ситуации или с помощью стимулов. Для решения этой задачи руководители должны ориентироваться не только на контролируемые параметры управляемого объекта, но и на взаимоотношения этого подразделения или организации в целом с внешней средой.

Основная задача руководителя — постоянно руководить людьми в процессе их труда. Цель управления людьми, вовлеченными в общий трудовой процесс, — выполнение реальной работы и получение определенных результатов. Чтобы достигнуть общей цели, необходима координация деятельности многих людей, т.е. управление как процесс необходимо для достижения групповых целей, с которыми не в состоянии справиться один человек. В современных организациях от руководителя зависит решение целого ряда задач. Основные из них: постановка целей; мотивирование и стимулирование труда персонала; осуществление различных видов контроля (предварительного, текущего, фильтрующего, последующего).

Работа руководителя в современных организациях состоит в том, чтобы управлять не только производством, но и руководить людьми. Каждый менеджер имеет необходимые знания в экономической, технической и других областях деятельности.

Управлять людьми в процессе производства намного сложнее, чем физическими объектами, т.к. ответные реакции человека, его желания, стремления и очень разнообразны. Трудность работы руководителя усугубляется тем, что он должен хорошо уметь предвидеть поведение и реакции своих подчиненных. Законы и нормы группового поведения людей призваны регулировать их деятельность, а в некоторых случаях — ограничивать определенные нежелательные их действия. Не всегда интересы организации и собственные интересы людей тесным образом связаны между собой.

Необходимым является умение оценивать своих подчиненных по их поведению, а не по эмоциональному отношению к ним. В силу особенностей человеческой коммуникативной деятельности люди часто говорят не то, что думают. Это также должен иметь в виду руководитель. Данное обстоятельство способствует тому, что менеджер не всегда имеет правильную и надежную информацию о чем-либо в процессе управления деятельностью людей, что вносит значительные искажения в сведения о проблемах, задачах, которые приходится решать с помощью своих подчиненных. Людям свойственно не просто сообщать сведения, которые они извлекают в процессе работы, а интерпретировать виденное или слышанное. В связи с этим факты и вымыслы бывает трудно отделить друг от друга.

Успешность управления в значительной степени зависит также от того, насколько подчиненные получают ясные и четкие формулировки от руководителя. Немаловажным является также, насколько подчиненные правильно понимают требования и задачи, которые необходимо решить. Но прежде чем отдавать конкретные распоряжения своим подчиненным, руководитель обязательно должен удостовериться, как подчиненные понимают данную управленческую ситуацию. Только после этого можно формулировать персональные задания в четких и доступных для понимания выражениях.

Одной из существенных трудностей в управлении людьми является налаживание обратной связи. В обычном понимании под обратной связью в практике управления понимается информация, которая поступает от исполнителей. Она может быть как положительная, так и отрицательная.

Подчиненные не всегда в состоянии понять, что результаты, полученные ими, не соответствуют тем требованиям, которые предъявлялись менеджером. Правильная обратная связь в сочетании с положительным мотивирующим воздействием, идущим от менеджера, может стать сильным средством побуждения работающего к положительному отношению и выполнению своих обязанностей.

Люди не будут результативно трудиться, если не заботиться о побуждении у них интереса к работе. В известном смысле слово «интерес» может выступать в двух значениях. В первом он понимается как форма удовлетворения материальных потребностей человека, в другом — как положительное эмоциональное отношение личности к предмету или процессу деятельности.

Важнейшей задачей всех руководителей является установление четких и ясных целей для исполнителей.

Руководитель в своей работе исходит из определенных принципов. Во-первых, работник должен с помощью руководителя четко усвоить как поставленные перед ним цели, так и возможные результаты, которые он должен достигнуть.

Во-вторых, хороший руководитель активно руководит деятельностью персонала. В этом отношении работнику нужно дать понять, что он является активной личностью, обладает определенной самостоятельностью при выполнении задач, а также может в нужный момент получить поддержку от своего руководителя.

Руководитель должен общаться со своими работниками на профессиональном языке, четком и понятном. При хорошем управлении наличие плохих отношений между руководителем и его подчиненными исключается, если речь идет о длительном периоде времени. Очень важным моментом в работе руководителя является правильное соизмерение задачи и способностей исполнителей.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового, среднего и высшего.

К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень (50-60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень (3-7%) — администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

.2 Специфика управленческой деятельности

Управленческая деятельность очень специфична по своему предмету. Она, по определению, предполагает воздействие на других людей в целях организации их совместной деятельности. Поэтому ее предметом выступают специфические объекты, каковыми являются люди, личности. Специфичность управленческой деятельности в том, что ее предметом, объектом воздействия являются субъекты. Они, естественно, характеризуются качественно иным уровнем сложности, нежели во многих иных видах деятельности, например исполнительских, имеющих дело с «неодушевленными» объектами. В связи с этим необходимо отметить интересную особенность управленческой деятельности. В ней субъект и объект труда являются не только идентичными по сложности своей организации, но и тождественными по своим основным, т.е. психологическим, особенностям. Кроме того, руководитель имеет дело одновременно со многими субъектами, между которыми складываются закономерные социально-психологические отношения. Последние составляют важный фактор управления и также входят в предмет деятельности руководителя, придавая ему дополнительную специфику. В связи со сказанным управленческую деятельность относят к субъект — субъектному классу, более сложному, нежели класс субъект-объектных деятельностей.

Управленческая деятельность очень специфична и по своему процессу. Ее суть — организация деятельности других людей, т.е. «деятельность по организации деятельностей» (деятельность «второго порядка»).

По своему содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию определенных универсальных управленческих функций (планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроля и др.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, хотя степень их выраженности может быть различной. Поэтому инвариантная система управленческих функций является еще одной из основных ее характеристик.

Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы. Последняя принадлежит к особому типу систем — социотехническим. Они качественно разнородны по составу своих компонентов и включают, как минимум, две основные разновидности — «технологическую» и «человеческую», ее составляющие. Поэтому труд руководителя включает два основных аспекта — связанный с обеспечением технологического процесса и связанный с организацией межличностных взаимодействий. Первый аспект обозначается понятием инструментального контура управления, а второй — понятием экспрессивного контура. Эта контуры далеко не всегда гармонично сочетаются между собой и к тому же требуют от руководителя реализации качественно разных способов и форм поведения. В связи с этим возрастает и общий уровень сложности деятельности.

Управленческая деятельность специфична и по организационному статусу ее субъекта — руководителя. Этот статус двойствен. Руководитель по определению одновременно является членом организации (группы) и стоит как бы вне ее — над ней — в силу своего иерархически высшего положения. Это порождает множество трудностей практического характера.

Исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным «начальником», но и неформальным лидером (т.е. реальным членом организации). Но одновременно и сохранение иерархического начала («соблюдения дистанции») также является действенным средством обеспечения эффективности деятельности организаций. Следовательно, еще одним признаком управленческой деятельности является сочетание двух основных принципов ее организации — иерархического (субординационного) и коллегиального (координационного), а также необходимость их оптимального согласования.

Наконец, управленческая деятельность достаточно специфична по ее типичным условиям. Они подразделяются на внешние и внутренние. К внешним условиям относятся, в первую очередь, жесткие временные ограничения, хроническая информационная неопределенность, наличие высокой ответственности за конечные результаты, нерегламентированность труда, постоянная нехватка ресурсов, частое возникновение так называемых экстремальных — стрессовых ситуаций. К внутренним условиям относятся, в частности, необходимость одновременного выполнения многих действий и решения многих задач; противоречивость нормативных (в том числе — и законодательных) предписаний, их неопределенность, а часто — и отсутствие; несформулированность в четком и явном виде оценочных критериев эффективности деятельности, а иногда их отсутствие; множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований с их стороны; практически полная неалгоритмизованность деятельности и др.

.3 Уровни управления

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одинаковой работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Руководители низового звена в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений короткий. Решения почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель.

Работа руководителей низового звена координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю в течение дня, — огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный. Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Так как организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

В таблице 1.3 ниже, мы можем увидеть, как руководители высшего звена расходуют своё время (по данным социологического исследования).

Таблица 1.3

Как руководители расходуют своё время.

ДеятельностьДоля затраченного времени, %Запланированные заседания, встречи60Работа с бумагами22Незапланированные встречи10Разговоры по телефону5Поездки3Таким образом, можно увидеть, что главной составляющей деятельности руководителей высшего звена являются запланированные встречи и заседания.

Глава 2. Ролевые функции руководителя

.1 Требования к руководителю, качества руководителя

Начнём с Лотара Зайверта. Он выделял следующие требования к руководителю:

.Специальные знания:

знание производства, техники сбыта, менеджмента;

специальные производственно-экономические знания;

общая эрудиция, контакты и связи.

.Личные качества: физическая конституция, умение быть в форме, выносливость, манера держать себя, активность, выдержка, коммуникабельность, приспособляемость, готовность прийти на помощь.

.Способности руководителя: пробивная сила, умение убеждать, умение распределять обязанности, давать указания, умение стимулировать и мотивировать труд отдельных людей.

.Интеллектуальные способности: рассудительность, творческий потенциал, логическое мышление, структурное и системное мышление.

.Рабочие приёмы: рациональность и системность в работе, техника принятия решений и «снятия» проблем, умение концентрироваться, методика работы, техника ведения дискуссий и переговоров.

Факторами успешной деятельности руководителя по А.Алексееву и В.Пигалову должны быть следующие качества:

умение добиваться результатов и желание работать для их достижения; руководитель управление ролевой

желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

искусство принимать быстрые решения;

готовность к общему руководству;

творческий подход к своей работе;

готовность к близким социальным отношениям;

постоянное самосовершенствование;

умение правильно использовать своё время и др.

Качества человека, способствующие формированию определенных трудовых навыков и выполнению определенных трудовых служебных обязанностей, обычно разделяют на профессиональные и индивидуальные (личные). К профессиональным качествам относят, как правило, те, которые касаются выполнения им работы, его служебной деятельности, усиливаются при профессиональной специализации человека, а также отражают преимущественно рациональное в поведении человека. Индивидуальные (личные) качества в большей степени проявляются вне служебных отношений, в быту, в повседневном общении с друзьями, членами семьи, родственниками и другими людьми. Такого рода качества касаются, прежде всего, эмоциональной сферы и нравственности человека.

2.2 Стили руководства

Стиль управления — типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента. Стили могут классифицироваться по следующим критериям:

. Критерий участия исполнителей в управлении:

авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);

сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством).

. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

. Критерий преимущественной ориентации.

слабое управление — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

управление по задачам — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

клубное управление — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

управление по среднему пути — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

сильное управление — идеальный стиль.

Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства — авторитарный. На противоположном полюсе располагается другой крайний тип — тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто — и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невниманием и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т.д

Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства — демократичного. Согласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный, попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократичному стилям руководства. Важно и то, что принадлежность руководителя либо к авторитарному, либо к демократическому стилю означает и его различное отношение к подчиненным (а не только тип использования власти).

Для авторитарного руководителя характерно отношение на основе «теории X». Управление строится при этом на следующей системе установок: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности; они предпочитают, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Для демократичного руководителя, напротив, характерно отношение к подчиненным на основе «теории У». Здесь система управленческих установок уже другая: труд — процесс естественный; если условия благоприятны, люди не только примут ответственность, но и будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.

.3 Функции руководителя

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых нужно выделить, прежде всего, стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной. В рамках нового этапа научно-технической революции все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных. Еще одной функцией руководителя является административная, объединяющая целый ряд подфункций: контрольную (оценка результатов, проведение необходимой корректировки), организационную (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.); направляющую (координация непосредственной работы); кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала); стимулирующую (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности). В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и нормы поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых:

‑ организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы;

‑ распределение заданий и инструктаж подчиненных;

‑ контроль за ними; подготовка и чтение отчетов;

‑ проверка и оценка результатов работы;

‑ ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии;

‑ выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений;

‑ решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных;

‑ знакомство с текущей корреспонденцией;

‑ ответы на звонки и прием посетителей;

‑ проведение собраний и представительство;

‑ заполнение форм отчетности;

‑ ведение переговоров;

‑ повышение квалификации.

.4 Роли руководителя

Работа менеджеров также имеет много общих характеристик, в то время как организации, круг обязанностей и ответственности, а также сферы деятельности могут существенно различаться. Хотя общие аспекты управленческой деятельности трудно просматриваются, управленческая деятельность по своей сути значительно отличается от неуправленческой. Управленческий труд неоднороден. Его характеризует кратковременность, разнообразие и фрагментарность.

Существует несколько типологий управленческих ролей, среди которых наибольший интерес представляют две.

Первая из них — психологическая ролевая типология, созданная Л. Д. Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов:

. «Регламентатор» — стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.

. «Коллегиал» — ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.

. «Показушник» — приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смены критериев, оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.

. «Объективист» — ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.

. «Формалист» — перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.

. «Максималист» — ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.

. «Организатор» — ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.

. «Диспетчер» — стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений об уровнях руководства.

Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений.

Ролевой подход к анализу управленческой деятельности базируется на следующем исходном положении. Поскольку руководитель реализует управление в процессе группового — межличностного взаимодействия, то его деятельность представляет собой выполнение системы определенных социальных ролей. Впервые этот подход был предложен Г. Минцбергом в книге «Природа управленческого труда». «Роль, — по его определению, — это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Он указывает, что «отдельная личность может влиять на характер выполнения роли, но не ее содержание».

Г. Минцберг выделяет 10 основных управленческих ролей, сгруппированных в три основные категории — межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решения.

К межличностным ролям относит:

.Роль главного руководителя. Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера.

.Роль лидера. Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных; ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.

.Роль «связующего звена». Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

К информационные ролям относит:

.Роль «приемника информации». Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.

.Роль распространителя информации. Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер; другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации.

.Роль представителя. Передает информацию относительно планов, политики, действий и результатов работы организации для внешних контактов, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

К ролям, связанным с принятием решений, относит:

.Роль предпринимателя. Изыскивает возможности организации бизнеса внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты усовершенствований», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов.

.Роль устраняющего нарушения. Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных решений.

.Роль распределителя ресурсов. Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию и одобрению всех значительных решений в ней.

.Роль ведущего переговоры. Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

Все эти роли тесно взаимосвязаны. Одновременно они непосредственно вытекают из должностных полномочий руководителя, его официального статуса. Вместе с тем характер их выполнения может оказывать обратное (и достаточно ощутимое) влияние на официальные, статусные и иные характеристики руководителя. Согласованная реализация всех этих ролей, по Г. Минцбергу, — это и есть содержание процесса управленческой деятельности. Проанализировать же эту деятельность, раскрыть ее содержание — значит выявить и описать указанные роли по отношению к конкретной анализируемой деятельности, а также характер их взаимосвязи и взаимовлияния друг на друга, способы их координации.

Глава 3. Практическая часть. Моделирование гипотетической фирмы

Характеристика фирмы

Для выполнения практической части курсовой работы по созданию гипотетической фирмы, мною была выбрана фирма по оказанию бухгалтерских услуг. Название моей фирмы — «Доминант». Данная фирма существует на рынке около пяти лет, фирма имеет ресурсы для дальнейшего развития и также имеет признание и востребованность у клиентов. В штате находятся 10 человек: директор, секретарь, два главных бухгалтера, 6 бухгалтеров, непосредственно работающих с физическими и юридическими лицами, обращающимися в фирму.

Дерево целей, миссия фирмы

Для того чтобы верно сформулировать миссию фирмы, нам необходимо понять, в чём заключается содержание, сущность миссии. Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия

понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования

организации, в котором проявляется отличие данной организации от

ей подобных. Итак, сформулируем миссию фирмы «Доминант», исходя из узкого понимания миссии. Миссия фирмы «Доминант» заключается в следующем, предоставлять каждому клиенту максимально возможный набор профессиональных бухгалтерских услуг.

Для того чтобы правильно сформулировать цель фирмы, необходимо иметь представление о том, что принято считать целью, и каким требованиям должны соответствовать цели, что такое дерево целей. Итак, цель — это идеальное, мысленное представление результата деятельности. Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы.

При построении дерева целей необходимо учитывать следующие требования к целям:

цели должны быть реальными;

цели должны быть конкретными;

— цели должны быть декомпозиционными, т.е. легко расчленяемые на составляющие подцели по иерархии организации;

цели должны быть подвержены модификациям, что означает возможность их корректировки в соответствии с теми ситуационными изменениями, которые могут произойти как в системе организации, так и во внешних системах;

цели по возможности не должны носить противоречивый характер

Главной целью фирмы «Доминант» является получение максимальной прибыли в ходе оказании бухгалтерских услуг физическим и юридическим лицам. Для достижения главной цели фирмы, нам необходимо расширить рынок и повысить конкурентоспособность фирмы.

Рассмотрим подробнее, первую подцель: расширение рынка. Под расширением рынка мы понимаем увеличение числа клиентов и увеличение спектра оказываемых услуг. Чтобы привлечь новых клиентов, возможно, нам потребуется, снизить цены в отношении с конкурирующими фирмами. Также для привлечения новых клиентов, необходимо воспользоваться услугами рекламы (интернет, местное телевещание, местные газеты, рекламные баннеры, буклеты). Увеличение спектра оказываемых услуг предполагает покупку и освоение новой программы для формирования отчётов, статистики, ранее не осуществляемой данной фирмой.

Далее перейдём к рассмотрению второй подцели: повышение конкурентоспособности фирмы. Для осуществления данной цели нашей фирме необходимо повышать качество оказываемых услуг. Для этого нам необходимо повышать квалификацию персонала (путём направления их на обучение, приглашение специалиста для обучения наших кадров в пределах фирмы), а также путём обновления и совершенствования технического оборудования, необходимого для осуществления работы бухгалтеров. Также для повышения конкурентоспособности, как и осуществлении первой подцели, нам необходимо усовершенствовать ценовую политику фирмы.

Схематическое изображение дерева целей фирмы «Доминант» представлено в Приложении А.

Содержание хозяйственного портфеля фирмы

Для того чтобы определить содержание хозяйственного портфеля, необходимо сформулировать, что составляет сущность понятия хозяйственного портфеля. Итак, хозяйственный портфель фирмы — совокупность хозяйственных единиц (или бизнес-единиц), принадлежащих одному и тому же владельцу (предприятию). То есть, содержанием хозяйственного портфеля фирмы является всё, что производит фирмы или какие услуги она оказывает.

Содержанием хозяйственного портфеля фирмы «Доминант» является: ведение бухгалтерского учёта организаций, составление различных видов отчётов организациям и физическим лицам, составление деклараций для физических лиц (возвращение подоходного налога). Данные услуги являются основными. Кроме того, фирма «Доминант» оказывает консультативные услуги в сфере бухгалтерского учёта для юридических и физических лиц. Данная услуга является дополнительной.

Доля каждого вида услуги в общем объеме хозяйственного портфеля представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3.1

Состав хозяйственного портфеля фирмы «Доминант»

УслугаДоля в общем объёме хоз. портфеляВедение бухгалтерского учёта организаций15%Составление различных видов отчётов организациям и физическим лицам50%Составление деклараций физическим лицам30%Консультативные услуги5%

В зависимости от темпов роста и доли на рынке (матрица Бостонской консультационной группы составление различных видов отчётов организациям и физическим лицам, составление деклараций физическим лицам и консультативные услуги можно отнести к категории «Дойная корова», так как эти услуги устойчиво пользуются спросом у клиентов. Целевой аудиторией данных услуг являются как физические, так и юридические лица. Цены на услуги показаны в таблице 3.3.2. Из таблицы можно понять, что цены на данные услуги являются низкими.

Таблица 3.3.2

Цены на услуги, оказываемые фирмой «Доминант»

УслугаЦенаВедение бухгалтерского учёта организаций2000 руб. в месяцСоставление различных видов отчётов организациям и физическим лицам200-400 руб. за 1 отчётСоставление деклараций физическим лицам300 руб. за 1 декларациюКонсультативные услуги50 руб. в часУслуга ведение бухгалтерского учёта организаций относится к категории «Звезда», потому что является более дорогой услугой (что можно увидеть в таблице 3.3.2), и данной услугой пользуется гораздо меньшее количество клиентов, только юридические лица.

Стратегия развития фирмы в целом

Для выбора наиболее подходящей стратегии развития фирмы в целом, я решила проанализировать все стратегии развития фирмы в целом, и затем сделать вывод о том, какая из стратегий является наиболее перспективной, применимо к фирме «Доминант».

Для начала определим, что такое стратегия. Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Далее определим виды стратегий для развития фирмы в целом. Первая стратегия: более глубокое проникновение на рынок. Вторая стратегия: расширение границ рынка. Третья стратегия: разработка нового товара. Четвёртая стратегия: диверсификация (то есть выход на новый рынок, с выпуском нового товара).

Итак, что касается стратегии глубоко проникновения на рынок, то данная стратегия приносит фирме некоторую стабильность, то есть мы планируем оказывать те же самые услуги, которые оказываем сейчас, тем же самым клиентам. Если учитывать, что фирма «Доминант» находится на рынке около 5 лет и является признанной клиентами (как это указано в разделе характеристики фирмы), то данная стратегия вполне применима к данной фирме. Рынок клиентов является стабильным, устойчивым, следовательно, если следовать данной стратегии, прибыль фирмы также остаётся стабильной.

Рассмотрим вторую стратегию, отражающую расширение границ рынка, то есть оказание тех же услуг, но здесь уже происходит поиск новых клиентов. Данная стратегия является более затратной, чем первая, так как при осуществлении первой стратегии, нам не понадобятся ресурсы для привлечения новых клиентов. Возможными вариантами привлечения новых клиентов являются: открытие филиала нашей фирмы в другом районе города, распространение рекламы. В данном случае, осуществление данной стратегии зависит от наличия необходимых ресурсов у фирмы «Доминант».

Третья стратегия — разработка нового товара, предполагает функционирование фирмы на старом рынке, но с новым товаром. Данная стратегия, также является затратной, так как разработка и внедрение новой услуги требует, во-первых, затраты на приобретение новой программы, во-вторых, затраты на обучение бухгалтеров для работы с данной программой.

Четвёртая стратегия — диверсификация, то есть выход на новый рынок с новым товаром. Данная стратегия является, на мой взгляд, самой затратной, так как необходимы средства и для привлечения новых клиентов, и на разработку новой услуги (на покупку программы в данной фирме «Доминант»). Осуществление данной стратегии возможно только при наличии необходимых средств, а также кадров, способных и желающих обучаться работе с новыми услугами.

Заключение

Современная экономическая жизнь характеризуется нарастанием и усложнением происходящих в ней процессов и проблем, постоянной борьбы за рынки сбыта, ресурсы и прибыльность, проблемами использования наемных рабочих, стрессами и неопределенностью в работе организации, «вымыванием» традиционных ценностей. Поэтому требования к современному руководителю растут. От него требуется способность эффективно управлять собой и своим временем, прояснять свои личные ценности и собственные цели, поддерживать собственный рост и развитие, быстро и эффективно решать проблемы, гибко реагировать на изменение ситуации, использовать современные управленческие приемы и подходы в отношении своих подчиненных, создавать и совершенствовать группы людей, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Подводя итоги проделанной работы, можно утверждать, что роль руководителя в организации настолько важна, что без отсутствия такого человека вполне возможно не только неорганизованное функционирование предприятие, но и его распад и уничтожение. Без управления организация не существует. Руководитель задаёт атмосферу внутренней среды организации, поддерживает её функционирование на должном уровне. Также можно и утверждать, что функции руководителя включают настолько разнообразные аспекты деятельности, что не каждому человеку под силу справиться с данными обязанностями, то есть для того, чтобы быть эффективным руководителем необходимо соблюдать многочисленные требования.

Построение дерева целей помогает нам определить то, для чего существует организация, к какому результату её деятельности необходимо стремиться. Исходя из построения дерева целей мы вырабатываем стратегии развития фирмы. На мой взгляд, данные навыки необходимы нам для того, чтобы чётко видеть приоритеты своей деятельности, направлять свои способности и ресурсы в нужное место, время, направление. Данные операции координируют нашу деятельность.

Список использованной литературы

Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование. — М. Технологическая школа бизнеса, 1993

Белогуров В.П.. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Харьков: Консум, 2003

Веснин В.Р. Основы менеджмента. — Учеб. пособие. — М. : Гном-пресс, 2001

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003

А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н. Иванова. Основы социального управления: Учебное пособие .- М.: Высш. шк., 2001

Глухов В.В. Основы менеджмента. — Учеб.-справ. пособие. — СПб : Спец. литература, 1995

Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. И.Б. Гурков. — Учеб. пособие, 2-е изд.,испр. и доп. — М. : Теис, 2004

Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. — М. Экономика, 1990.

Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб.пособие. — М.: Гардарики, 2005

Марченко И.П . Какой руководитель нам нужен. — М. : Экономика, 1993

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: — Учеб.-практ.пособие. — 5-е изд.-М. Дело, 2003

Фатхутдинов Р.А . Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд. — М.: Дело, 2005

Фролов С.С. Социология организаций: Учебник — М. Гардарики, 2001

Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие .Калинингр. ун-т. — Калининград, 1996

«Административно-управленческий портал».#»justify»>«Библиотека научной и учебной литературы». #»justify»>«Бизнес Инжиринг Групп. Стратегический менеджмент». #»justify»>«Институт ИФР». #»justify»>М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента: #»justify»>«Портал по оценочной деятельности. Словарь практических терминов по менеджменту». #»justify»>«Федеральный образовательный портал ЭСМ». #»justify»>«Элитариум. Содержание деятельности руководителя». http://www.elitarium.ru/2008/02/08/soderzhanie_dejatelnosti_rukovoditelja.html

Федеральное
агентство по образованию Российской
Федерации

Государственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

Дальневосточный
государственный технический университет

(ДВПИ
имени В.В. Куйбышева)

Кафедра
экономики

и
управления производством

Курсовая
работа

по
дисциплине

«ОСНОВЫ
МЕНЕДЖМЕНТА»

Тема:
«Роль руководителя в системе управления»

Выполнил:

студент
группы 1

Руководитель:

Владивосток
2006

Содержание:

Введение……………………………………………………………………………..3

Глава
1. Теоретическая часть…………………………………………………….5

1.
Определение понятия «руководство»
……………………………………………5

2.
Стили руководства………………………………………………………………..6

3.
Методы управления……………………………………………………………….9

3.1.
Административные методы
управления………………………………….10

3.2.
Экономические методы
управления……………………………………..13

3.3.
Социально-психологические
методы……………………………………..16

3.3.1.Социологические
методы управления…………………………..16

3.3.2.
Психологические методы управления…………………………..18

3.
Характеристики руководителя………………………………………………….24

4.1.
Основные характеристики…………………………………………………24

4.2.
Личностные качества………………………………………………………25

Глава
2. Практическая часть…………………………………………………….28

О
«Буревестнике»…………………………………………………………………..28

Анализ
роли руководителя в лицее
«Буревестник»………………………………29

Заключение
………………………………………………………………………..30

Список
использованной литературы
………………………………………….32

Приложения………………………………………………………………………..33

Введение

Знания
о закономерностях управления, о
психологических особенностях поведения
человека в организациях рассматриваются
сегодня, по существу, как неотъемлемый
компонент общей культуры личности
специалиста любого профиля. Тем более
это относится к требованиям, предъявляемым
к сфере его профессиональной компетентности.
Где бы ни работал будущий специалист и
чем бы он ни занимался, он всегда
включается в «мир организаций», в систему
управления, занимая в ней определенное
место (нередко – руководящее). Условием
его эффективной деятельности, а в
конечном итоге – и жизненного успеха
является знание организационных,
управленческих закономерностей. Вполне
закономерно поэтому, что большое внимание
уделяется в настоящее время именно
вопросам управления.

Управление,
в широком понимании этого термина, —
непре­рывный процесс воздействия на
объект управления для достижения
оптимальных результатов при наименьших
затратах времени и ресурсов. Каждый
специалист в области управления обязан
владеть теорией, практикой и искусством
управления, уметь четко определять цели
своей деятельности, определять стратегию
и тактику, необходимые для их достижения,
принимать управленческие решения и
нести персональную ответственность за
них.

Принципиальные
изменения в политической и экономической
жизни страны, развитие демократических
принципов управления общественным и
частным производством настоятельно
требуют от руководителей глубо­кого
изучения современных методов и форм
управления трудовы­ми коллективами.
Функции руководителя значительно
усложни­лись. Теперь он не только
обязан думать о производственном и
хозяйственном управлении своим
предприятием, фирмой, но и постоянно
решать перспективные, стратегические
вопросы. Без изучения рынка, без поиска
места для своих товаров на нем, без
инновационных вложений и банковского
кредита предприятие обречено, в условиях
рыночных отношений оно погибнет в
конкурен­тной борьбе. Рынок имеет в
своей основе демократические принци­пы,
так как он не может нормально развиваться
без самостоятель­ности производителей
и потребителей, без равноправия всех
форм собственности и свободы выбора.
Рыночная конкуренция уже сей­час
стала механизмом отбраковки всех
нежизненных форм производства и торговли,
при ней обречены все неэффективные
формы и методы хозяйствования. Для
создания цивилизованного рынка не
обязателен тотальный переход от
государственной собственнос­ти к
частной, достаточно законодательно
закрепить за предприя­тием право
распоряжаться своей продукцией и своим
имуществом.

Жизнь
ставит перед руководителем такие
проблемные зада­чи, как внедрение
новых технологий, организация выпуска
но­вых, конкурентоспособных товаров,
не формальное, а
фактичес­кое
внимание к качеству выпускаемой
продукции, решение комп­лекса социальных
вопросов, поиск новых методов стимулирования
труда, развитие самоуправления и
одновременно укрепление еди­ноначалия
и дисциплины. И еще одно новое и очень
важное — риск, ответственность. Сейчас
в руках руководителя и аппарата управления
судьба предприятия; помогать отстающему,
как было раньше, никто не будет.
Руководители вынуждены самостоятельно
решать целый ряд новых производственных
проблем, таких как, определение
стратегичес­ких целей и задач
управления, разработка детальных планов
для достижения этих целей, декомпозиция
задач на конкретные опе­рации,
координация деятельности предприятия
с другими компа­ниями и фирмами,
постоянное совершенствование иерархической
структуры, оптимизация процедуры
принятия управленческих решений, поиск
наиболее эффективных стилей управления
и со­вершенствование мотивации
действий сотрудников.

Внедрение
рыночной экономики, новые экономические
взаимоотношения, дальнейшее расширение
сферы влияния, разделение и кооперация,
дифференциация и интеграция труда
указывают, что деятельность руководителей
становится все более интенсивной, а это
обуславливает необходимость неустанного
совершенствования применяемых методов
и приемов. Организации остро ощущают
потребность в специалистах, обладающих
обширными и глубокими познаниями в
области современного менеджмента.
Современные условия предъявляют новые
требования к руководителям, вызывая
более высокую напряженность их труда,
умение ценить время, необходимость
владеть комплексом организационных и
психологических качеств, привносить
элемент творчества в работу.

В
этой связи особую актуальность приобретают
качественные параметры деятельности
руководителей. При этом следует учитывать,
что их работа – это не только самая
сложная область деятельности, требующая
широких познаний экономики, техники,
технологий, организации производства,
физиологии, психологии, права и целого
ряда других наук, но и самая ответственная.
Недостаточно эффективная и качественная
работа руководителя может не только
привести к банкротству или снижению
экономической эффективности работы
предприятия, но понести ущерб государству.
Качество работы руководителя, инициатива
и предприимчивость, трудовая активность
и целесообразная их деятельность –
дело не личное, а общественное,
государственное

При
написании работы ставилась цель
определить влияние методов и стилей
руководства на деятельность организации
в целом и на внутреннюю атмосферу в
коллективе, а также выяснить, какие
качества необходимы руководителю для
успешного и эффективного управления
организацией.

Задача
данной работы – научиться выбирать
эффективные методы и стили управления,
направленные не только на улучшение
экономических показателей деятельности
организации, но и на удовлетворение
потребностей сотрудников.

Объектом
данного исследования будет выступать
руководитель, как основная сила в
организациях, координирующая деятельность
подсистем и определяющая их взаимосвязь
с окружающей средой. Предметом – методы,
стили управления и их применение на
конкретном предприятии.

Глава
1. Теоретическая часть

1.
Определение понятия «руководство»

Руководство
может рассматриваться на трех
основных
уровнях: организацией в целом, конкретной
группой, отдельным работником. Ясно,
что на каждом уровне имеется существенная
специфика деятельности руководителя
по обеспечению своего влияния. Общим
же моментом является то, что это —
руководство людьми, влияние на людей,
их деятельность, мотивацию, ценности,
нормы поведения, убеждения, удовлетворение
потребностей.

Специфика
понятия руководства в социальной
психологии хорошо видна при анализе и
сравнении двух феноменов — руководства
и лидерства. Под лидерством ученые,
исследовавшие этот вопрос, обычно имели
в виду характеристику психологических
отношений, возникающих в группе
“по-вертикали”, то есть с точки зрения
доминирования и подчинения.

Понятие
же руководства относится к организации
деятельности группы, к процессу управления
ею. Наиболее полно различия между этими
понятиями отражены в работе Б.Д.Парыгина:

1.
Лидер в основном призван осуществлять
регуляцию межличностных отношений в
группе, в то время как руководитель
осуществляет организацию официальных
отношений группы как социальной
организации..

2.
Лидерство можно констатировать в
условиях микросреды. Руководство — это
элемент макросреды, т.е. оно связано
системой общественных отношений.

3.
Лидерство возникает стихийно, руководитель
всякой реальной социальной группы либо
назначается, либо избирается. Но, так
или иначе, этот процесс не является
стихийным, а, напротив, целенаправленно
осуществляемым под контролем различных
элементов социальной структуры.

4.
Явление лидерства менее стабильно,
выдвижение лидера в большой степени
зависит от настроения в группе, в то
время как руководитель — явление более
стабильное.

5.
Руководство подчиненными, в отличие от
лидерства, обладает гораздо более
определенной системой различных санкций,
которых нет в руках лидера.

6.
Процесс принятия решений руководителем
более сложен и опосредован множеством
различных обстоятельств, в то время как
лидер принимает более непосредственные
решения, касающиеся групповой деятельности.

7.
Сфера деятельности лидера — в основном
малая группа, где он является лидером,
сфера деятельности руководителя шире,
так как он представляет малую группу в
более широкой социальной системе.

В
этом различия руководства и лидерства,
но есть и общее:

1.
Руководство и лидерство — средства
координации отношений членов социальной
группы.

2.
Оба феномена реализуют процессы
социального влияния в коллективе.

3.
Руководству, как и лидерству присуща
определенная субординация отношений.
В первом случае отношения четко определены
и закреплены должностными инструкциями,
а во втором — отношения никак не очерчены.

Нередко
лидерство способно переходить в
руководство, а руководство часто
становится лидерством.

Еще
важный момент, который можно отметить,
состоит в том, что руководство должно
шире рассматривать работу организации
и не забывать, в какой среде функционирует
организация. Лидеры всех уровней должны
быть осведомлены об общих условиях, в
которых протекает их работа.

Многие
трудности в государственных учреждениях
обусловлены формальной неразберихой,
иерархической структурой, в которой
развиваются эти взаимоотношения. Эти
организации имеют тенденцию управляться
приказами и комитетами, которые сами
прибегают к директивному стилю
руководства. Поэтому, чтобы определить
наиболее подходящее руководство,
необходимо знать структуру организации.
Бесполезно выступать за более
демократический стиль руководства,
если структура не допускает соучастия
и неформального руководства.

Говоря
о руководстве, можно привести точку
зрения американских исследователей
Джонсона, Каста и Розенцвейга, которые
определяют его как “основную силу в
организациях, которая координирует
деятельность подсистем и определяет
их взаимосвязь с окружающей средой”.
Определяя задачи руководителя, они
утверждают, что руководитель должен
превратить неорганизованные материальные
ресурсы в полезное и эффективное
предприятие. Руководством они называют
процесс, посредством которого разрозненные
ресурсы объединяются в единую систему
для достижения поставленной цели.
Управляя трудовыми и материальными
ресурсами, для достижения целей системы
руководитель обеспечивает производство
продукции, координирует и интегрирует
деятельность других сотрудников.

Таким
образом, руководство — основная сила в
организациях, координирующая деятельность
подсистем и определяющая их взаимосвязь
с окружающей средой. Его главная задача
состоит в достижении организацией
поставленных перед ней целей. И для
успешного осуществления этих целей
любому руководителю нужно уметь вести
за собой подчиненных, проявляя себя как
лидер в организации.

2.
Стили руководства

Каждый
руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле.
Привычная манера поведения руководителя
по отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации определяется как
стиль руководства.

Стиль
руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает
коллектив к инициативному и творческому
подходу к выполнению возложенных на
него обязанностей, как контролирует
результаты деятельности подчиненных.

Принятый
стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу,способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений
и поведения.

Правильно
выработанный стиль руководства,
соответствующий сложившийся ситуации,
способен преодолеть трудности и
привести систему к неожиданно высоким
конечным результатам.

Четко
классифицировать стили управле­ния
весьма трудно, так как каждая организация
имеет свои неповторимые специфические
особенности, и каждый руководитель
уникален, наделен своими неповторимыми
способно­стями, талантами.

Традицион­но
различают следующие стили управления:
авторитарный (он же автократический,
административный, волевой, директив­ный),
сосредоточенный исключительно на работе
(одна крайность), демократический (он
же коллегиальный, товарищеский) и
либе­ральный (свободный, нейтральный,
анархический, попустительс­кий,
невмешивающийся, разрешительный,
формальный, номиналь­ный), сосредоточенный
на человеке (другая край­ность).

Авторитарный
стиль управления.
Руково­дитель является сторонником
централизации управления, облада­ет
достаточной властью, жестко диктует
свою волю исполнителям и чаще всего
обращается к потребностям низших уровней
исходя из концепции, что люди по своей
природе ленивы, избегают рабо­ты и
ответственности и, чтобы заставить их
трудиться, нужно использовать принуждение,
контроль и угрозу. Он принимает решения
единолично, основываясь на личном опыте
и интуиции, директивно определяет
функции подчиненных, не давая им
возможности проявлять ини­циативу,
строго контролирует их действия,
пресекает всякую кри­тику в свой адрес
и наделяет исполнителей минимумом
информа­ции: только он знает фактическое
состояние дел в коллективе и перспективы
дальнейшего развития. Формально такой
руководи­тель опирается на установленную
управленческую иерархию, дей­ствующую
структуру управления и на систему прав
и обязаннос­тей работников. Манерами
поведения и часто даже внешне автори­тарные
руководители похожи друг на друга:
угрюмый, неприветли­вый, всегда
озабоченный, «сам не шучу и другим не
позволю». Однако авторитарная власть,
не знающая сострадания и компро­миссов,
не обязательно характерна для сильной
личности. Чаще такой стиль руководства
предпочитают слабые и примитивные
на­чальники, стремящиеся стать
«незаменимыми». Тем не менее, не
нужно сразу же отбрасывать этот стиль
руководства: миллионы людей, особенно
старшего поколения, воспитанные советским
строем, считают его совершенно естественным
и единственно правильным — «приказ
начальника — закон для подчиненных».
При особых, экстремальных ситуациях,
при жестком дефиците времени (война,
пожар, стихийные бедствия, кризисная
ситуация на фирме) этот стиль управле­ния
является оправданным, жесткая централизация
гарантирует оперативность выполнения
решений и их надежный контроль.

Демократический
(коллегиальный) стиль управления.
Базиру­ется на другом понимании
человеческой сущности: труд — процесс
естественный, самоуправление и приобщение
к задачам и целям организации позволяют
творчески решать возникающие проблемы
совместно с руководством. Руководитель
сознательно децентрализует свою
управленческую власть, консуль­тируется
с подчиненными при выборе решений,
передает им име­ющуюся информацию,
апеллирует к более высокому уровню
по­требностей человека, не навязывает
свою волю, часто делегирует подчиненным
свои полномочия. При этом стиле управления
задей­ствованы каналы коммуникаций,
инициатива всячески стимулиру­ется,
что способствует двустороннему обмену
мнениями для дос­тижения взаимопонимания.
Подчиненные убеждены, что, выпол­няя
требования начальника, они получат
вознаграждение, адек­ватное их усилиям,
и заинтересованно воспринимают
управляю­щие решения, в подготовке
которых они сами зачастую принима­ли
участие. При демократическом стиле
управления основная фун­кция
руководителя — координация и ненавязчивый
контроль, дис­циплина базируется на
сознательности работников, а не на
страхе перед начальником. В таких
коллективах редко возникают конф­ликты,
общность взглядов, позиций и высокий
престиж руководи­теля создают
благоприятные условия для принятия
решения на основе плюрализма мнений.
Однако коллегиальный тип руковод­ства
требует много времени на разработку и
согласование управ­ленческого решения,
таит в себе опасность ослабления
контроля, иногда даже приводит к
безответственности. Де­мократизация
общества, на которую совсем недавно
возлагались большие надежды, оправдала
их далеко не полностью. На смену эйфории
пришли вновь мысли об авторитарном
режиме, о «силь­ной» власти. У.
Черчиллю принадлежит фраза, что демократия
— худшая из всех форм правления, за
исключением всех прочих, которые
человечество испробовало на своей
шкуре…

Либеральный
(разрешительный) стиль управления.
Характе­ризуется
минимальным участием руководителя в
управлении, и коллектив имеет полную
свободу принимать самостоятельные
ре­шения по основным направлениям
производственной деятельности предприятия
(согласовав их, естественно, с
руководителем). Такой стиль управления
оправдан в том случае, если коллектив
выпол­няет творческую или индивидуальную
работу и укомплектован спе­циалистами
самой высокой квалификации с оправданно
высокими амбициями. Этот стиль руководства
опирается на высокую сознательность,
преданность общему делу и творчес­кую
инициативу всех членов коллектива, хотя
управлять таким коллективом — задача
не из легких. Тактика минимального
вме­шательства (интервенции) в дела
коллектива требует от руководи­теля
такта, высокой эрудиции и управленческого
мастерства, нуж­но уметь ничего якобы
не делать самому, но знать обо всем и
ничего не упускать из своего поля зрения.
Руководитель-либерал должен мастерски
владеть принципом делегирования
полномочий, поддерживать добрые отношения
с неформальными лидерами, уметь корректно
ставить задачи и определять основные
направле­ния работы, координировать
взаимодействие сотрудников для
до­стижения общих целей. Самое опасное
испытание для либерально­го стиля
управления — возникновение конфликтных
ситуаций, своеобразная битва амбиций,
вероятность которой весьма велика в
коллективе, состоящем из одаренных,
неординарных личностей. В таких случаях
либеральность может превратиться в
попусти­тельство, а коллективу грозит
опасность разделиться на враждую­щие
группировки. Популярна графическая
интерпретация стилей руководства (рис.
1), которая получила название «решетка
менеджмента» и наглядно раскрывает
суть этих стилей.

Предложенная
американскими учеными Р. Блейком и Д.
Моутоном «решетка менеджмента» в
своеобразной «системе коорди­нат»
отражает рассмотренные выше стили
руководства и на­глядно демонстрирует,
что идеальным, самым продуктивным
дол­жен быть стиль с координатами
9—9, когда наиболее полно учи­тываются
нужды производства и потребности
коллектива.

Внимание к человеку	9							Идеальный
8	Либеральный
7
6
5			Демократический
4
3
2
1						Авторитарный
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Внимание
к производству

Рис.
1.
Стили управления на решетке менеджмента

Сравнивая
приведенные выше стили управления и
вспоми­ная всеобщее ликование при
переходе от социалистического пути
развития к демократизации общества,
можно сделать якобы обо­снованный
вывод в пользу демократического стиля
управления. Но вот что пишет крупный
немецкий социолог Д. Сцелл: «Сегод­ня
с откатом к авторитаризму в общей
политике демократия сама по себе не
представляет больше ценности. Оценка
негативного воздействия демократии в
экономических терминах стала
распрос­траненным явлением. Современный
всемирный кризис объясняет­ся
некоторыми хорошо известными авторами
как результат государства всеобщего
благосостояния, т.е. слишком большого
участия народа. Элитарность снова
вернулась. Социальные различия стали
предметом гордости». Много спорного
в этом утверждении, но и в России
демократические деятели, как и многие
их лозунги, по­терпели фиаско.

Очевидно,
что ни один стиль руководства не является
уни­версальным для любой производственной
ситуации. Чаще встреча­ются смешанные,
гибридные стили, нередки случаи, когда
авто­ритарный по своим убеждениям
начальник внешне ведет себя весь­ма
демократично: вежлив, приветлив, готов
выслушать мнение
коллег,
но его решения давно готовы и ни в чьих
рекомендациях он не нуждается. При
возникновении экстремальных ситуаций
ли­беральный, «добрый и мягкий»
руководитель обязан проявить свою волю,
и тогда его стиль управления организацией
будет жестким, авторитарным. Если же
коллектив состоит из высококвалифициро­ванных
сплоченных специалистов своего дела,
то авторитарный стиль в этом случае
будет явно неуместным.

Стиль
управления чаще всего зависит от
стабильности или изменчивости окружающей
среды: при изменении ситуации авто­ритарный
руководитель может не справиться
единолично с вы­бором оптимальной
стратегии и ему придется привлекать к
выра­ботке решения все творческие
силы коллектива; чем сложнее решаемые
задачи, тем более обоснованными будут
коллегиаль­ные методы управления.
При спокойной атмосфере внутри кол­лектива
и стабильности внешней среды авторитарный
стиль уп­равления оправдывает себя.
Это обстоятельство хорошо иллюст­рирует
рис. 2.

Жесткость
управления

Сложность
задач, изменчивость среды

Рис.
2. Зависимость
стиля управления от сложности задач

Стиль
управления и квалификация персонала,
как и сроч­ность решения управленческих
задач, связаны между собой об­ратной
зависимостью: чем ниже квалификация
сотрудников и чем меньше времени на
решение задачи, тем более четкими,
конкрет­ными, а, следовательно, и,
жесткими должны быть указания
руко­водителя. Высококвалифицированные
сотрудники предпочитают постановку
задач не в строго структурированной
форме, что ос­тавляет свободу, более
широкое поле деятельности и стимулиру­ет
удовлетворение высших потребностей
личности — власти, самоутверждения,
успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию
и не имеющие выраженной индивидуальности,
предпочитают более жесткое, конкретное
и ясное управление при хорошем
вознаграж­дении и сохранении стабильной,
спокойной рабочей обстановки.

Умение
быть пластичным, многовариантным,
искусно вла­деть всеми регистрами
стилей руководства — высокое мастерство.
Каждый руководитель неповторим, имеет
свой жизненный и производственный опыт,
свои принципы, идеалы, и рекомендовать
ему какой-либо стиль управления как
эталонный было бы ошибкой, тем более
что далеко, не всегда эти стили проявляются
в явном, чистом виде.

3.
Методы управления

Реализацию
целей и задач организации руководитель
осуществляет путем применения различных
методов. Методы управления — это
совокупность приемов и способов
воздействия на управляемый объект для
достижения поставленных организацией
целей.

В
практике управления, как правило,
одновременно применяют различные методы
и их сочетания. Так или иначе, но все
методы управления органически дополняют
друг друга и находятся в постоянном
динамическом равновесии.

Направленность
методов управления всегда одна и та же
— они направлены на людей, осуществляющих
различные виды трудовой деятельности
– на персонал организаций (предприятий,
компаний, фирм).

Традиционно
выделяют административные, экономические
и социально-психологические методы
(рис. 3)

Рис.
3. Методы
управления персоналом

3.1.
Административные методы управления

Административные
методы являются способом осуществления
управленческих воздействий на персонал
и базируются на власти, дисциплине и
взысканиях. Они ориентированы на такие
мотивы поведения, как осознанная
необходимость дисциплины труда, чувство
долга, стремление человека трудиться
в определённой организации и т.п. Эти
методы воздействия отличает прямой
характер воздействия: любой регламентирующий
или административный акт подлежит
обязательному исполнению.

Для
административных методов характерно
их соответствие правовым нормам,
действующим на определённом уровне
управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления.

Различают
пять основных способов административного
воздействия: организационные воздействия,
распорядительные воздействия, материальная
ответственность и взыскания, дисциплинарная
ответственность и взыскания,
административная ответственность.

Организационные
воздействия
основаны на подготовке и утверждении
внутренних нормативных документов,
регламентирующих деятельность персонала
конкретного предприятия. К ним относятся
устав предприятия или организации,
коллективный договор между администрацией
и трудовым коллективом, Правила
внутреннего трудового распорядка,
организационная структура управления,
штатное расписание предприятия, положения
о структурных подразделениях, должностные
инструкции сотрудников и организация
рабочих мест. Эти документы (кроме
устава) могут оформляться в виде
стандартов предприятия и обязательно
вводятся в действие приказом руководителя
предприятия. Эти документы обязательны
для всех сотрудников, и их несоблюдение
влечёт за собой применение дисциплинарных
взысканий.

На
предприятии, где имеет место высокий
уровень организационных воздействий,
доведённых до стандарта предприятия и
регламентов управления, и высокая
трудовая и исполнительская дисциплина,
значительно снижается надобность в
применении распорядительных воздействий.
Те предприятия, которые не довели
воздействия до стандартов и регламентов,
нуждаются в постоянном оперативном
распорядительном воздействии, и на них,
предположительно, будут хуже конечные
результаты производства. С другой
стороны, реализация организационных
воздействий в значительной степени
зависит от менталитета работников, их
желания неукоснительно соблюдать
“писаные инструкции” и работать по
правилам, утверждённым администрацией.

Распорядительные
воздействия
направлены на достижение поставленных
целей управления, соблюдение внутренних
нормативных документов или поддержание
системы управления предприятием в
заданных параметрах путём прямого
административного регулирования. К
известным способам распорядительного
воздействия следует отнести приказы,
распоряжения, указания, инструкции,
целевое планирование, нормирование
труда, координацию работ и контроль
исполнения.

Наиболее
категоричной формой распорядительного
воздействия является приказ. Он обязывает
подчинённых точно выполнить принятое
решение в установленные сроки, а его
неисполнение влечёт за собой соответствующую
санкцию. Приказ обычно состоит из пяти
частей: констатация ситуации или события,
меры по устранению недостатков или
обеспечению административного
регулирования, выделенные ресурсы для
реализации решения, сроки исполнения
решения, контроль исполнения.

Распоряжение
выступает в качестве второго основного
вида распорядительного воздействия.
Оно обязательно для исполнения в пределах
конкретной функции управления и
структурного подразделения. Распоряжение
может содержать все перечисленные выше
части приказа и так же, как и приказ,
обязательно для исполнения перечисленными
в нём подчинёнными. Отличие распоряжения
от приказа заключается в том, что оно
не охватывает все функции предприятия
и обычно подписывается заместителями
руководителя предприятия.

Указания
и инструкции являются локальным видом
организационного воздействия и чаще
всего направлены на оперативное
регулирование управленческого процесса
в короткие сроки и для ограниченного
числа сотрудников. Если указания или
инструкции даются в устной форме, то
они нуждаются в чётком контроле исполнения
или должны быть основой высокого доверия
в схеме отношений “руководитель-подчинённый”.
Кроме того, при их реализации выше
степень исполнения решений.

Инструктирование
и координация работы – это методы
руководства, основанные на передаче
подчинённому правил выполнения трудовых
операций.

Наставление
– метод однократного применения со
стороны руководителя, когда он пытается
аргументировано объяснить целесообразность
трудового задания для подчинённого. В
случае отказа подчинённого повторная
попытка нецелесообразна, т.к. приведёт
к потере авторитета руководителя.

Дисциплинарная
ответственность и взыскания
применяются в случае нарушения трудового
законодательства, когда имеет место
дисциплинарный проступок, под которым
понимается противоправное неисполнение
или ненадлежащее исполнение трудовых
обязанностей работником. Невыполнение
работником трудовых обязанностей
существует тогда, когда доказана его
личная вина и он действовал умышленно
и неосторожно. Если же работник нарушил
свои трудовые обязанности по причине
от него не зависящей (отсутствие
нормальных условий труда, недостаточная
квалификация для выполнения порученной
работы и др.), то он не может быть привлечён
к дисциплинарной ответственности. Для
привлечения работника к дисциплинарной
ответственности необходимо наличие
трёх условий: неисполнение или ненадлежащее
исполнение трудовых (служебных)
обязанностей; противоправные действия
или бездействие работника; нарушение
правовых норм по вине работника.
Дисциплинарные взыскания налагаются
руководителем предприятия, а также
другими должностными лицами, которым
делегированы в установленном законном
порядке соответствующие права. Право
налагать дисциплинарные взыскания
могут иметь начальники цехов, руководители
отделов и служб, руководители
самостоятельных структурных подразделений,
начальники участков. Увольнение могут
осуществлять только руководители
предприятия, руководители же структурных
подразделений могут ходатайствовать
о применении этих взысканий.

За
проступки в сфере трудовых правоотношений
могут также применяться наказания,
которые по своему статусу не являются
дисциплинарными взысканиями и которые
могут применяться одновременно с
дисциплинарными взысканиями. К таким
мерам можно отнести лишение провинившегося
сотрудника премий, предусмотренных
Положением об оплате труда. Руководство
предприятия вправе лишить провинившегося
работника вознаграждения по итогам за
год, не предоставлять ему льготные
путёвки в санатории и дома отдыха,
перенести очередь на получение жилой
площади. В ряде случаев допускается
одновременное наложение административного
и дисциплинарного взыскания. Так,
работник за появление на работе в
нетрезвом виде может быть подвергнут
мерам дисциплинарного наказания и
административному штрафу.

Материальная
ответственность и взыскания.
Материальная ответственность работников
выражается в их обязанности возместить
ущерб, причинённый виновным действием
или бездействию предприятию, на котором
они работают. Материальная ответственность
возлагается на работников за ущерб,
причинённый предприятию, с которым они
состоят в трудовых отношениях, а также
за ущерб, возникший в связи с возмещением
им ущерба, причинённого его работниками
третьим лицам, если этот ущерб возмещён
предприятием. В этом случае по заявленному
иску на работника может быть в порядке
регресса возложена обязанность возместить
этот ущерб предприятию в пределах,
предусмотренным гражданским
законодательством. Чаще всего к видам
ущерба, который необходимо возмещать,
относятся следующие случаи: уничтожение
или порча имущества по небрежности
рабочего; утрата документов, оборудования;
вынужденный простой на предприятии по
вине работника и др. Материальная
ответственность может быть полной и
ограниченной, индивидуальной и
коллективной.

Административная
ответственность и взыскания
применяются в случаях совершения
административных правонарушений.
Различают такие виды административного
взыскания, как предупреждения, штрафы,
административный арест, исправительные
работы, конфискация или возмездное
изъятие предметов.

Административные
методы управления являются мощным
рычагом достижения поставленных целей
в случаях, когда нужно подчинить коллектив
и направить его на решение конкретных
задач управления. Идеальным условием
их эффективности является высокий
уровень регламентации управления и
трудовой дисциплины, когда управленческие
воздействия без значительных искажений
реализуются нижестоящими звеньями
управления. Это особенно актуально в
больших многоуровневых системах
управления, к которым относятся крупные
предприятия. Демократизация управления
и развитие рыночных отношений в стране,
развал централизованной административной
системы и деформация Морального кодекса
строителя коммунизма понизили роль
административных методов управления
на предприятиях. Ряд противоречивых
процессов в обществе также препятствует
использованию административных методов.
К ним относятся рост безработицы и
частичная занятость на предприятиях,
значительная инфляция в течение последних
лет, превышение темпов роста цен на
потребительные товары над темпами роста
заработной платы, нарушение привычного
уклада жизни в семье.

3.2.
Экономические методы управления

Экономические
методы носят косвенный характер
управленческого воздействия. Такими
методами осуществляют материальное
стимулирование коллективов и отдельных
работников; они основаны на использовании
экономического механизма.

В
советский период предметом регулирования
экономическими методами считались
централизованное планирование,
хозяйственный расчёт, заработная плата,
т.е. имело место узкое толкование роли
и места экономических методов, что
ограничивало диапазон принимаемых
решений и рычагов регулирования на
уровне предприятия. Экономические
методы должны базироваться на
товарно-денежных отношениях рыночной
экономики, что вызывает необходимость
нового теоретического обоснования роли
экономических методов.

Путём
совместного анализа экономических
законов и категорий, товарно-денежных
отношений и принципов рыночной экономики
разработалась новая схема классификации
экономических методов управления:

Плановое
ведение хозяйства
является главным законом функционирования
любого предприятия (организации), которое
имеет чётко разработанные цели и
стратегию их достижения. В рыночной
экономике проявление экономических
методов имеет иной характер, чем в
административной экономике. Так, вместо
централизованного планирования
утверждается, что предприятия – свободный
товаропроизводитель, который выступает
на рынке равным партнёром других
предприятий в общественной кооперации
труда. План экономического развития
является основной формой обеспечения
баланса между рыночным спросом на товар,
необходимыми ресурсами и производством
продукции и услуг. Государственный
заказ трансформируется в портфель
заказов предприятия с учётом спроса и
предложения, в котором госзаказ уже не
имеет доминирующего значения.

Для
достижения поставленных целей необходимо
чётко определить критерии эффективности
и конечные результаты производства в
виде совокупности показателей,
установленных в плане экономического
развития. Таким образом, роль экономических
методов заключается в увязке перечисленных
выше категорий и мобилизации трудового
коллектива на достижение конечных
результатов.

Хозяйственный
расчёт
является методом ведения хозяйства,
основанным на соизмерении затрат
предприятия на производство продукции
с результатами хозяйственной деятельности
(объём продаж, выручка), полном возмещении
расходов на производство за счёт
полученных доходов, обеспечении
рентабельности производства, экономном
расходовании ресурсов и материальной
заинтересованности работников в
результатах труда. Он позволяет сочетать
интересы предприятия с интересами
подразделений и отдельных работников.
Хозяйственный расчёт основан на
самостоятельности, когда предприятия
(организации) являются юридическими
лицами и выступают на рынке свободными
товаропроизводителями продукции, работ
и услуг. Самоокупаемость предприятия
определяется отсутствием бюджетного
финансирования и дотационности в
покрытии убытков, т.е. оно полностью
окупает свои затраты за счёт доходов и
в случае длительной убыточности
объявляется банкротом. Самофинансирование
является главным принципом расширенного
воспроизводства и развития предприятия
за счёт собственной прибыли.

Оплата
труда
является основным мотивом трудовой
деятельности и денежным измерителем
стоимости рабочей силы. Она обеспечивает
связь между результатами труда и его
процессом и отражает количество и
сложность труда работников различной
квалификации. Устанавливая должностные
оклады для служащих и тарифные ставки
для рабочих, руководство предприятия
определяет нормативную стоимость
рабочей силы с учётом средних затрат
труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная
заработная плата позволяет учесть
сложность и квалификацию труда, совмещение
профессий, сверхнормативную работу,
социальные гарантии предприятия в
случае беременности или обучения
сотрудников и др. Вознаграждение
определяет индивидуальный вклад
работников в конечные результаты
производства в конкретные периоды
времени. Премия напрямую связывает
результаты труда каждого подразделения
и работника с главным экономическим
критерием предприятия – прибылью.

Руководитель
предприятия может с помощью перечисленных
выше пяти компонентов оплаты труда
регулировать материальную заинтересованность
работников с экономически возможными
расходами на производство по статье
«заработная плата», применять различные
системы оплаты труда – сдельную или
повременную, формировать материальные
и духовные потребности работников и
обеспечивать рост их жизненного уровня.
Если руководитель чрезмерно жаден или
расточительно щедр в оплате труда, то
его перспективы не безоблачны, т.к. в
первом случае работники «разбегутся»,
а во втором доживут до разорения
предприятия.

Рабочая
сила
является
главным элементом любого трудового
процесса, обеспечивающим переработку
предметов труда с помощью средств труда
в конечный продукт. Это всегда главная
ценность любого предприятия или
организации.

Рынок
труда является неотъемлемой частью
рыночной экономики и представляет собой
совокупность экономических отношений,
складывающихся в сфере обмена. Он
является составной частью механизма
формирования и изменения пропорций
общественного воспроизводства,
предопределят распределение рабочей
силы пропорционально структуре
общественных потребностей и уровню
материального производства, обеспечивает
поддержание равновесия между спросом
на труд и предложением рабочей силы,
формирует резервы в сфере обращения и
позволяет увязать экономические интересы
субъектов трудовых отношений.

Одной
из составляющих на рынке труда, наряду
со спросом и предложением, является
цена на рабочую силу. Оплачивая рабочую
силу как дорогой товар, собственник
стремиться наиболее эффективно её
использовать. И здесь на первый план
выступают экономические факторы, которые
заставляют руководителей и организаторов
производства уделять первостепенное
внимание устранению простоев, потерь
рабочего времени, обеспечению
соответствующего уровня производства,
труда и управления. Эффективное
использование рабочей силы требует,
чтобы этот дорогой товар находился в
работоспособном состоянии. Следовательно,
необходимо заниматься условиями труда
и быта работников, постоянно развивать
их способность к труду путём непрерывной
системы подготовки и переподготовки
кадров, повышения их квалификации. Всё
это увеличивает цену на рабочую силу.

В
настоящее время из-за низкой цены на
рабочую силу нельзя говорить об
оздоровлении условий труда, социальном
прогрессе и ускорении научно-технического
прогресса. Поэтому влияние рынка труда
на повышение эффективности производства
имеет первостепенное значение.

Важное
значение имеют стоимость рабочей силы
и уровень жизни. Стоимость рабочей силы
является денежным мерилом оплаты труда
и в рыночных условиях определяется
путём спроса и предложения. Однако
стоимость рабочей силы не может быть
ниже прожиточного минимума, умноженного
на число членов семьи работника; в
противном случае происходит деградация
трудящихся. Поэтому руководитель
предприятия должен заботиться о
неуклонном росте уровня жизни своих
работников – главном факторе роста
материальных и духовных потребностей.

Рыночное
ценообразование
является
регулятором товарно-денежных отношений
и важным экономическим инструментом в
соизмерении доходов и расходов, цены и
себестоимости продукции. Стоимость
товара отображает общественно необходимые
затраты труда на производство и
определяется отношением валовой
стоимости товаров, произведенных в
государстве за год, к количеству товаров.

Доход
характеризует вновь созданную стоимость,
т.е. денежный эквивалент живого труда,
и включает заработную плату, налоги на
заработную плату, большую часть накладных
расходов и прибыль. Прибыль – главный
итог эффективной деятельности предприятия,
источник дальнейшего самофинансирования
и роста жизненного уровня работников.
Именно прибыль должна быть предметом
постоянного внимания руководителя.

Ценные
бумаги
являются
главным инструментом фондового рынка,
неденежным эквивалентом имущественного
права на собственность, реализация
которого осуществляется путём их
предъявления к оплате или продажи.
Ценные бумаги – неотъемлемая часть
развитого фондового рынка. До реформы
экономики они не играли значительной
роли в условиях государственной монополии
и социального производства. Развитие
рынка ценных бумаг началась с ваучерной
приватизации государственной
собственности, развития банковского
бизнеса и фондового рынка. Руководитель
предприятия может использовать механизм
ценных бумаг для достижения экономических
интересов, роста благосостояния
сотрудников и формирования корпоративных
отношений.

Налоговая
система
составляет важный экономический механизм
пополнения казны го­сударства путем
взимания налогов с предприятий и граждан.
Она задается государством, существует
вне предприятия, оказывает непосредственное
воздействие на персонал, но всегда
оставляет руководителю поле для маневра
даже в условиях фискальной системы
налогообложения.

Формы
собственности
—
важная экономическая категория,
определяющая характер взаимоотношений
внутри предприятия. Так, при государственной
и муниципальной собственности единым
хозяином имущества предприятия выступает
государственный орган, а все работники,
включая директора, относятся к наемному
персоналу. Предположительно, на этих
предприятиях работники наиболее отдалены
от собственности и никогда не будут
чувствовать себя хозяевами. Поэтому
необходима система слежения со стороны
контрольных органов как за имуществом,
так и за продукцией. Реальные злоупотребления
(взятки) возникают при сдаче в аренду
государственного имущества коммерческим
структурам.

Фазы
общественного воспроизводства
составляют основу товарно-денежных
отноше­ний между людьми в процессе
производства, обмена, распределения и
потребления това­ров. В схеме простого
воспроизводства Т — Д — Т произведенный
товар (Т) в сфере материального производства
обменивается на деньги (Д), на которые
закупаются сырье и материалы, орудия и
средства труда, рабочая сила для
производства нового товара (Т).

В
схеме расширенного воспроизводства на
полученные деньги от продажи товара
(Д) закупаются материалы, рабочая сила
и орудия труда и осуществляется
производство това­ра с увеличенной
стоимостью (Т), который затем продается
на рынке по большей цене, и вырученные
деньги (Д’) используются для расширения
производства. Разница (Д’ — Д) является
валовой прибылью товаропроизводителя
и используется для увеличения объемов
производства более качественного
товара, а также для повышения жизненного
уровня работников предприятия.

Обмен
товаров в рыночной экономике реализует
схему изменения формы товара из
ма­териальной в денежную (Т — Д) и
подтверждает его денежную стоимость
на рынке, т.е. товар нужен потребителю
и он готов отдать за него деньги. Фаза
кругооборота товара (Т — Д) осуществляется
в сфере торгового (коммерческого)
капитала с привлечением бан­ковского
капитала.

Распределение
выступает в качестве фазы общественного
производства, когда средства производства
и рабочая сила направляются в конкретные
отрасли экономики, а определен­ная
часть национального дохода распределяется
между социальными группами общества и
нематериальными сферами экономики
(национальная оборона, образование,
наука, здра­воохранение, социальное
обеспечение и т.п.). Распределение в свою
очередь активно воз­действует на
производство и обмен, ускоряя или
замедляя процессы внутри данных фаз
воспроизводства.

Потребление
направлено на использование общественного
продукта в процессе удовле­творения
материальных и духовных потребностей
и является заключительной фазой
вос­производства. Потребление бывает
материальное и нематериальное,
коллективное и инди­видуальное.
Потребление общественного продукта в
рыночной экономике осуществляется
пропорционально затраченному капиталу,
а внутри предприятия — по труду. В
потреби­тельском обществе главным
является личное потребление граждан.
Потребление активно воздействует на
все фазы воспроизводства, особенно на
производство и обмен товаров.

Итак,
экономические методы выступают в
качестве различных способов воздействия
руко­водителей на персонал для
достижения поставленных целей. При
позитивном использова­нии экономических
методов конечный результат проявляется
в хорошем качестве продук­ции и высокой
прибыли. Наоборот, при неправильном
использовании экономических за­конов,
их игнорировании или пренебрежении ими
можно ожидать низких или негативных
результатов.

3.3.
Социально-психологические методы

Социально-психологические
методы — это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал,
базирующиеся на использовании
закономерностей социологии и психологии.
Объектом воздействия этих методов
являются группы людей и отдельные
личности. По масштабу и способам
воздействия эти методы можно разделить
на две ос­новные группы: социологические
методы, которые направлены на группы
людей
и
их
взаимодействия
в процессе производства (внешний мир
человека); психологические мето­ды,
которые направленно воздействуют на
личность конкретного человека (внутренний
мир человека).

Такое
разделение достаточно условно, т.к. в
современном общественном производстве
человек всегда действует не в изолированном
мире, а в группе разных по психологии
лю­дей. Однако эффективное управление
человеческими ресурсами, состоящими
из совокуп­ности высокоразвитых
личностей, предполагает знание как
социологических, так и психо­логических
методов.

3.3.1.Социологические
методы управления

Социологические
методы играют важную роль в управлении
персоналом, они позволя­ют установить
назначение и место сотрудников в
коллективе, выявить лидеров и обеспе­чить
их поддержку, связать мотивацию людей
с конечными результатами производства,
обеспечить эффективные коммуникации
и разрешение конфликтов в коллективе.
Элементы, регулируемые с помощью
социологических методов, включают:

Социальное
планирование
обеспечивает постановку социальных
целей и критериев, разработку социальных
нормативов (уровень жизни, оплата труда,
потребность в жилье, условия труда и
др.) и плановых показателей, достижение
конечных социальных результатов.

Социологические
методы исследования
составляют научный инструментарий в
работе с персоналом, они предоставляют
необходимые данные для подбора, оценки,
расстановки и обучения персонала и
позволяют обоснованно принимать кадровые
решения. Анкетирова­ние позволяет
собирать необходимую информацию путем
массового опроса людей с по­мощью
специальных анкет. Интервьюирование
предполагает подготовку до беседы,
затем, в ходе диалога с собеседником, —
получение необходимой инфор­мации.
Интервью — идеальный вариант беседы с
руководителем, политическим или
государственным деятелем, требует
высокой квалификации интервьюера и
значительного времени. Социометрический
метод незаменим при анализе деловых
и дружеских взаимосвязей в коллективе,
когда на основе анкетирования сотрудников
строится матрица пред­почтительных
контактов между людьми, которая также
показывает и неформальных лиде­ров
в коллективе. Метод наблюдения позволяет
выявить качества сотрудников, которые
подчас обнаруживаются лишь в неформальной
обстановке или крайних жизненных
ситуациях (авария, драка, стихийное
бедствие). Собеседование является
распространенным ме­тодом при деловых
переговорах, приеме на работу,
воспитательных мероприятиях, когда в
неформальной беседе решаются небольшие
кадровые задачи.

Личностные
качества
характеризуют внешний образ сотрудника,
который достаточно стабильно проявляется
в коллективе и является неотъемлемой
частью социологии лично­сти. Личностные
качества можно разделить на деловые
(организационные), которые необ­ходимы
для выполнения конкретных функций и
задач, и моральные (нравственные),
отра­жающие проявление личной морали
человека. В кадровой работе необходимо
также знать достоинства и недостатки
сотрудников, исходя из которых им
подбирается рабочее место, намечается
служебная карьера и обеспечивается
продвижение.

Мораль
является особой формой общественного
сознания, регулирующего действия и
поведение человека в обществе с помощью
нравственных норм. В процессе исторического
развития человечества нравственные
нормы получили обыденное выражение в
виде народной мудрости и идейное
обоснование в религиозных учениях на
основе идеалов добра и зла, чести и
бесчестия, мудрости и глупости, одобрения
или осуждения.

Партнерство
составляет
важный компонент любой социальной
группы и заключается в налаживании
разнообразных форм взаимоотношений,
на базе которых организуется общение
людей. В партнерстве люди выступают как
равноправные члены во взаимоотношениях
между собой в отличие от формальной
связи руководителя с подчиненным, где
имеет место зависимость одного человека
от другого. Различают такие формы
партнерства: де­ловое, дружеское, по
увлечениям (хобби), семейное — между
родственниками, сексуаль­ные — интимные
взаимоотношения людей. В партнерстве
отношения строятся на основе
взаимоприемлемых психологических
способов убеждения: подражании, просьбах,
советах, похвалах. Когда на работе
деловые отношения поддерживаются в
форме дружеского парт­нерства и общих
увлечений, это всегда способствует
созданию хорошего психологическо­го
климата в коллективе.

Таким
образом, партнерство составляет один
из ключевых компонентов корпоративной
культуры предприятия и социологических
методов в работе с персоналом.

Соревнование
является специфической формой общественных
отношений и характери­зуется стремлением
людей к успеху, первенству, достижениям
и самоутверждению. Исто­рия
соревновательности идет из глубины
веков. Оно являлось формой выживания
лучших представителей рода — сильных,
умных, мужественных, здоровых, и в итоге
стало движу­щей силой развития
общества. Результаты соревнования —
новые открытия, изобретения, произведения
искусства, рекорды в спорте, достижения
в производстве.

Идея
соревнования и лидерства была активно
поддержана классиками марксизма-лени­низма
и материализована в форме социалистического
соревнования: стахановское движе­ние,
ударничество и новаторство, коммунистические
субботники, движение за коммуни­стический
труд. Дальнейшее развитие соревнования
было заформализовано при попытке охвата
всех трудящихся в 70-х гг. и окончательно
похоронено после развала КПСС и кри­зиса
экономики бывшего СССР.

Интересно,
что западные, и, прежде всего, японские
компании, тщательно изучив опыт
социалистического соревнования, успешно
применили его к национальному менталитету
своих рабочих и корпоративному интересу
фирмы в виде кружков качества, рабочих
сове­тов и др.

Общение
—
это специфическая форма взаимодействия
людей на основе непрерывного обмена
информацией. Межличностное общение
возникает между различными людьми в
формах руководитель — подчиненный —
сотрудник — друг и других более сложных
формах общения нескольких людей.
Личностное общение имеет место в простых
формах взаимо­отношений руководителя
с подчиненным, сотрудников между собой,
когда существуют два субъекта коммуникаций.
Вербальное, или словесное, общение
возникает в процессе устного или
письменного обмена информацией.
Невербальное общение имеет место, когда
используются другие знаковые формы
передачи информации, например жесты,
мимика, звуки, поза и т.д. Управленческое
общение включает в себя три основных
этапа: выдача распорядительной информации,
получение обратной информации, выдача
оценочной ин­формации.

Переговоры
—
это специфическая форма человеческого
общения, когда две или более сто­рон,
имеющие различные цели и задачи, пытаются
увязать между собой различные интересы
на основе продуманной схемы разговора
(диалога) и, как правило, избегают прямого
конфликта.

Конфликт
—
форма столкновения противоборствующих
сторон, имеющая свой сюжет, композицию,
энергию, которые по ходу действия
трансформируются в кульминацию и
развязку и заканчиваются положительным
или отрицательным решением проблемы.
Различают межличностные конфликты,
личностный конфликт между внешней
средой и внут­ренней моралью, конфликты
по поводу распределения ролей на работе,
деловые конфлик­ты из-за столкновения
интересов различных подразделений,
семейные конфликты по раз­личным
проблемам и др.

Сигналами
конфликта являются социальный кризис,
напряжение в группе, недоразуме­ния
из-за поступков, отклонений от норм,
психологические и этические инциденты
на ра­боте и в быту, дискомфорт или
интуитивное ощущение неловкости в
компании или на работе

Итак,
знание социологических методов управления
позволяет руководителю коллектива
объ­ективно осуществлять социальное
планирование, регулировать
социальнопсихологичес­кий климат,
обеспечивать эффективные коммуникации
и поддерживать на хорошем уровне
корпоративную культуру. Для этого
целесообразно систематически (не реже
одного раза в год) проводить социологические
исследования в коллективе; особенно
полезно знать мне­ние членов коллектива
о руководителе.

3.3.2.
Психологические методы управления

Психологические
методы играют очень важную роль в работе
с персоналом, т. к. направлены на конкретную
личность рабочего или служащего и, как
правило, строго персонифицированы и
индивидуальны. Главной их особенностью
является обращение к внут­реннему
миру человека, его личности, интеллекту,
чувствам, образам и поведению с тем,
чтобы направить внутренний потенциал
человека на решение конкретных задач
предприятия. Элементы, регулируемые с
помощью психологических методов,
включают:

Психологическое
планирование
составляет новое направление в работе
с персоналом по формированию эффективного
психологического состояния коллектива
предприятия. Оно исходит из необходимости
концепции всестороннего развития
личности человека, устранения негативных
тенденций деградации отсталой части
трудового коллектива. Психоло­гическое
планирование предполагает постановку
целей развития, и критериев эффективно­сти,
разработку психологических нормативов,
методов планирования психологического
климата и достижения конечных результатов.
К наиболее важным результатам
психологи­ческого планирования
относят:

—
формирование подразделений («команд»)
на основе психологического соответствия
сотрудников;

—
комфортный психологический климат в
коллективе;

—
формирование личной мотивации людей
исходя из философии предприятия;

—
минимизацию психологических конфликтов
(скандалов, обид, стрессов, раздражений);

—
разработку служебной карьеры на основе
психологической ориентации работников;

—
рост интеллектуальных способностей
членов коллектива и уровня их образования

—
формирование корпоративной культуры
на основе норм поведения и образов
идеаль­ных сотрудников.

Целесообразно,
чтобы психологическое планирование и
регулирование выполняла профес­сиональная
психологическая служба предприятия,
состоящая из социальных психологов.

Отрасли
психологии
и
знание их методов исследования позволяют
сделать правильный анализ душевного
состояния людей, построить их
психологические портреты, разработать
способы устранения психологического
дискомфорта и формировать хороший
климат коллектива. Психология является
экспериментальной наукой, изучающей
отношения психиче­ских процессов в
жизни человека. В центре внимания
психоанализа психические процессы и
мотивации влечений человека, прежде
всего душевных и сексуальных. Психология
труда изучает психологические аспекты
профессионального отбора, профориентации,
профес­сионального утомления,
напряженности и интенсивности труда,
несчастных случаев и др. Психология
управления анализирует аспекты поведения
людей в трудовом коллективе, от­ношения
руководителя и подчиненного, проблемы
мотивации и психологического климата.
Психотерапия изучает способы психического
воздействия словом, поступками,
обста­новкой на человека с определенными
расстройствами психики с целью лечения.
Такие способы, как самовнушение
(аутогенная тренировка), внушение
(гипноз), медитация по­степенно входят
в практику управления.

Типы
личности
характеризуют внутренний потенциал
человека
и
его общую направленность к выполнению
определенных видов работ и сферам
деятельности. Известно не­сколько
подходов к типизации личности человека:
16-факторная характеристика личности
по качеству Кеттела, теория сновидений
и влечений 3. Фрейда, на основе классификации
ролей поведения и др.

Темперамент
является очень важной психологической
характеристикой личности для определения
назначения и места каждого работника
в коллективе, ‘распределения управ­ленческих
задач и психологических приемов работы
с конкретным человеком. Известны четыре
основных темперамента: сангвинический,
флегматический, холерический и
мелан­холический.

Черты
характера
определяют направленность мира человека,
уровень потребности в общении. По
преобладанию тех или иных черт характера
людей разделяют на экстравертов и
интровертов. Экстраверт
—
чрезвычайно общителен, откликается на
все новое, прерыва­ет вид деятельности,
иногда не закончив работу, если возникает
новый собеседник, стимул. Мотивация
деятельности непостоянна и находится
в прямой зависимости от мнения окружающих,
выражены альтруистические наклонности,
иногда ради других человек забывает
себя. Типичными экстравертами в истории
были Петр I,
летчик В. П. Чкалов, в искусстве — киногерои
Ч. Чаплина.

Интроверт
—
замкнут, в поведении исходит только из
внутренних соображений, поэтому иногда
окружающим его действия кажутся вычурными
и чудаковатыми. Хорошо развита интуиция,
очень точно просчитывает ситуацию, его
решения часто перспективны и оправдываются
в будущем. Интроверт эмоционально
холоден, бедная мимика и жесты настораживают
собеседников и препятствуют откровенности
в разговоре.

Характеры
с точки зрения отношения человека к
внешнему и внутреннему миру можно
рассмотреть по отношению к окружающей
действительности и к другим людям
(пози­тивное, нейтральное, негативное),
по отношению к себе (завышенное,
нормальное, зани­женное) и к работе
(учебе).

Направленность
личности
является важной психологической
характеристикой человека и рассматривается
сточки зрения потребностей, интересов,
мотивов, убеждений и мировоззрений.

Интеллектуальные
способности
характеризуют возможности понимания,
мышления, сознания человека и важны для
профессиональной ориентации, оценки
людей, планирова­ния карьеры и
организации движения по служебной
лестнице. Главное внимание следует
обратить на уровень интеллекта работника,
который имеет три градации (высокий,
сред­ний, низкий). Способности
рационального мышления — неотъемлемое
требование к руководящему персоналу и
специалистам. Уровень сознания определяет
соответствие сотруд­ника моральному
кодексу предприятия. Логические
способности незаменимы в инженер­ной
и научной деятельности. Интеллектуальные
способности выявляются с помощью
пси­хологических методов. Память
человека является важным компонентом
интеллектуальных способностей. Существуют
значительные различия в объеме
долговременной и оператив­ной памяти
разных людей.

Методы
познания
представляют собой инструменты, с
помощью которых человек изу­чает
действительность, обрабатывает информацию
и готовит проекты решений. Наиболее
известными методами познания являются
анализ и синтез, индукция и дедукция.
Анализ предполагает изучение явления
на основе классификации, разделения на
элементы, определения альтернатив,
исследования внутренних закономерностей.
Синтез, наоборот, осно­ван на изучении
межэлементных связей, построении системы
из отдельных элементов, ис­следовании
внешних закономерностей и связей. В
процессе познания анализ и синтез
используются совместно, например, при
построении схемы организационной
структуры управления предприятием.

Индукция
представляет собой умозаключение от
частного к общему на основе исследо­вания
разнообразных фактов и событий, по
результатам которого разрабатывается
гипоте­за (общее утверждение) об
определенной закономерности. Дедукция,
наоборот, представ­ляет собой
умозаключение от общего к частному,
когда выдвигаются гипотезы (правила,
принципы) в форме абсолютной истины, из
которых делается вывод о частных
закономер­ностях. Примером применения
методов индукции и дедукции является
разработка фило­софии предприятия.

Познание
действительности осуществляется путем
ощущения и восприятия внешнего мира и
информации. Они являются предметом
психологии, и существуют специальные
методы их развития. Философия рассматривает
познание как процесс от живого созерцания
до абстрактного мышления.

Психологические
образы
позволяют проводить обучение персонала
на основе типовых образцов поведения
исторических личностей, крупных
руководителей и новаторов произ­водства.
Художественные образы используются
для эстетического и культурного
воспита­ния сотрудников предприятия,
прежде всего молодежи. Графические
образы составляют неотъемлемую часть
инженерной деятельности, особенно с
применением современных мультимедийных
технических средств, когда проектирование
новых технологий идет на компьютере.
Визуальные образы весьма, полезны в
кадровой работе, т.к. позволяют обес­печить
узнаваемость конкретной личности в
трудовом коллективе. Психологические
обра­зы являются идеальной формой
отражения предметов и явлений материального
мира в сознании человека. Психологические
образы на чувственной ступени познания
формиру­ются путем ощущения, восприятия
и представления. В процессе мышления
образы форми­руются на основе понятий,
суждений и умозаключений. Материальной
формой воплоще­ния образов выступают
практические действия, разговорный
язык, письменность, различ­ные знаковые
модели.

В
процессе управления чаще всего
используются исторические, художественные,
графические, аудиовизуальные и знаковые
образы. Исторические образы широко
используются путем описания жизни
великих людей для воспитания молодых
работников и обос­нования принимаемых
решений.

Художественные
образы являются важным компонентом
дизайна помещений офисов, формирования
культуры управления и технической
техники. Графические образы широко
используются в регламентации управления
(схемы, графики, модели, генпланы) и для
обоснования принятия решений.
Аудиовизуальные образы являются
неотделимой частью современной
компьютерной и телевизионной техники,
обеспечивающей работников своевременной
информацией в режиме диалога человек—машина.
Знаковые образы позволяют использовать
математические методы для принятия
управленческих решений (матрицы, модели
управления, кроссворды и др.).

Способы
психологического воздействия
относят к числу важнейших элементов
психо­логических методов управления.
Они концентрируют все необходимые и
разрешенные за­коном приемы воздействия
на людей для координации в процессе
совместной трудовой деятельности. К
способам психологического воздействия
относятся внушение, убеждение, подражание,
вовлечение, принуждение, побуждение,
осуждение, требование, запрещение,
плацебо, порицание, командование,
обманутое ожидание, «взрыв», метод
Сократа, намек, комплимент, похвала,
просьба, совет. Рассмотрим их более
подробно.

Внушение
представляет психологическое
целенаправленное воздействие на личность
подчиненного со стороны руководителя
при помощи его апелляции к групповым
ожидани­ям и мотивам побуждения к
труду. Внушение может вызвать у человека,
иногда помимо его воли и сознания,
определенное состояние чувств и привести
к совершению человеком определенного
поступка. Крайне негативной формой
внушения является зомбирование личности,
когда человеку прививаются строго
определенные формы поведения, выходя­щие
за пределы моральных норм (мафиозные
группы, банд формирования, религиозные
секты типа «аум сенрике» и др.).

Убеждение
базируется на аргументированном и
логическом воздействии на психику
человека для достижения поставленных
целей, снятия психологических барьеров,
устранения конфликтов в коллективе.

Подражание
является способом воздействия на
отдельного работника или социальную
группу путем личного примера руководителя
или новатора производства, образцы
поведе­ния которого являются примером
для других.

Вовлечение
является
психологическим приемом, при помощи
которого работники ста­новятся
соучастниками трудового или общественного
процесса, например выборов руководителя,
принятия согласованных решений,
соревнования в коллективе и др.

Побуждение
—
позитивная форма морального воздействия
на человека, когда подчеркиваются
положительные качества работника, его
квалификация и опыт, уверенность в
успешном выполнении порученной работы,
что позволяет повысить моральную
значимость сотрудника на предприятии.
В советский период для побуждения к
труду широко использовались такие
формы, как занесение на Доску почета,
вручение Почетной грамоты, присвоение
звания «Победитель соревнования»,
«Ударник труда» и др.

Принуждение
— крайняя форма морального воздействия,
когда другие приемы воздействия на
личность не дали результатов и работника
заставляют, возможно, даже против его
воли и желания, выполнять определенную
работу. Желательно применять принуждение
только в чрезвычайных (форс-мажорных)
обстоятельствах, когда бездействие
может при­вести к жертвам, ущербу,
гибели имущества, людей, несчастным
случаям.

Осуждение
— прием психологического воздействия
на человека, который допускает большие
отклонения от моральных норм в коллективе
или результаты труда и качество работы
которого крайне неудовлетворительны.
Такой прием не может применяться для
воздействия на людей со слабой психикой
и практически бесполезен для воздействия
на отсталую часть коллектива.

Требование
имеет силу распоряжения. В связи с этим
оно может быть эффективным только в том
случае, когда руководитель обладает
большой властью или пользуется
непререкаемым авторитетом. В других
случаях этот прием может оказаться
бесполезным или даже вредным. Во многих
отношениях категорическое требование
идентично с запрещением, выступающим
в виде легкой формы принуждения.

Запрещение
предполагает тормозящее воздействие
на личность. К нему мы относим за­прещение
импульсивных действий неустойчивого
характера, что, в сущности, является
вариантом внушения, а также запрещение
недозволенного поведения (выпивка,
бездеятельность, попытка хищения
или
брака).

Этот
метод стоит на грани двух главных методов
воздействия — принуждения и убеждения.

Плацебо
давно используется в медицине как прием
внушения. Суть его заключается в том,
что врач, прописывая больному какое-нибудь
индифферентное средство, утверждает,
что имен­но оно даст нужный эффект.
Психологический настрой больного на
благоприятное воздействие прописанного
лекарства часто приводит к положительному
результату. На производстве плацебо —
это пример поведения авторитетного
лица, когда работникам с легкостью
демонстрируют какие-либо действия,
превозмогая боль, чрезмерную усталость,
страх высоты и т. п. Видя это, работники
могут с такой же легкостью повторить
показанные действия, не испытывая при
этом неприятных ощущений. Если же
наблюдатели заметят, что демонстрация
осуществляется через силу, то эффекта
не будет. Вообще, эффект плацебо
удерживается лишь до первой неудачи,
по­ка работники не поймут, что ритуальные
действия, которые они так скрупулезно
выполняли, не имеют под собой реальной
почвы.

Порицание
обладает убеждающей силой только в
условиях, когда собеседник идентифицирует
себя с руководителем: «он один из
нас». В других случаях порицание
восприни­мается как менторское
назидание, которое можно выслушать, но
которому не нужно сле­довать. В силу
того, что человек довольно активно
защищает свое «Я», он часто
рассмат­ривает этот прием как покушение
на свою самостоятельность.

Командование
применяется тогда, когда требуется
быстрое и точное исполнение без каких
бы то ни было критических реакций. При
выполнении команд не рассуждают. В жизни
встре­чаются запретительные и
побудительные разновидности команд.
Первые: «Прекратите!», «Перестаньте
нервничать!», «Замолчите!» и т.д.
— направлены на немедленное торможение
не­желательных актов поведения. Они
подаются твердым спокойным голосом или
голосом с эмо­ционально окрашенным
оттенком. Вторые: «Идите!»,
«Принесите!», «Выполняйте!» и
т.д. — на­целены на включение поведенческих
механизмов людей.

Обманутое
ожидание
эффективно в ситуации напряженного
ожидания. Предшествую­щие события
должны сформировать у собеседника
строго направленный ход мыслей. Если
вдруг обнаруживается несостоятельность
этой направленности, то собеседник
оказывается в растерянности и без
возражений воспринимает предлагаемую
ему идею. Такое положе­ние дел характерно
для многих ситуаций в жизни.

«Взрыв»
— прием, известный как мгновенная
перестройка личности под влиянием
силь­ных эмоциональных переживаний.
Она подробно описана в художественной
литературе (герои романов В. Гюго
«Отверженные», А. Дюма «Граф
Монте-Кристо» и др.). При­менение
«взрыва» требует создания специальной
обстановки, в которой возникли бы
чув­ства, способные поразить человека
своей неожиданностью и необычностью.
В такой об­становке у человека
происходит сбой нервных процессов.
Неожиданный раздражитель вы­зывает
у него сильный стресс. Это приводит к
коренному изменению взглядов на вещи,
события, отдельных людей и даже
мир
в целом.

Метод
Сократа
основан на стремлении оградить собеседника
от того, чтобы тот сказал «нет». Как
только собеседник скажет «нет»,
его очень трудно повернуть в обратную
сторо­ну. Метод назван именем
древнегреческого философа Сократа,
который часто пользовался им, стараясь
вести беседу так, чтобы собеседнику
было легче сказать «да». Как мы
знаем, Сократ непременно доказывал свою
точку зрения, не вызывая со стороны
оппонентов не только явного негодования,
но даже самых незначительных негативных
реакций.

Намек
— прием косвенного убеждения посредством
шутки, иронии и аналогии. В неко­тором
смысле формой намека может быть совет.
Сущность намека состоит в том, что он
апеллирует не к сознанию, не к логическому
рассуждению, а к эмоциям. Поскольку
намек таит в себе потенциальную
возможность оскорбления личности
собеседника, то пользоваться
им
лучше всего в ситуации конкретного
настроения. Критерием меры здесь может
выступить прогнозирование самопереживания:
«Как бы я сам чувствовал себя, если
бы мне подавали такие намеки?»

Комплимент
нередко
смешивают с лестью. Если сказать человеку:
«Как складно вы го­ворите!», то
это польстит ему. Лесть приятна далеко
не каждому, хотя часто люди не отмахиваются
от нее. Французская пословица гласит»
«Лесть — это умение сказать человеку
то, что он сам о себе думает». Комплимент
никого не обижает, он всех возвышает.

Похвала
является позитивным психологическим
приемом воздействия на человека и
оказывает более сильное действие, чем
осуждение. Иногда достаточно сказать
молодому сотруднику: «Сегодня Вы
работаете значительно лучше и если еще
чуть-чуть улучшите качество, то Вы
достигнете превосходных результатов».
Однако такая похвала опытному работнику
может быть воспринята как обида, и его
успехи лучше отметить в торжественной
обстановке перед всем коллективом.

Просьба
является весьма распространенной формой
общения между коллегами, молодыми и
опытными работниками и реже применяется
во взаимоотношениях руководителя с
подчиненными. Просящий обращается за
советом, помощью, инструкцией к другому
со­труднику, когда сомневается в
формах и методах выполнения работы или
не в силах ее сделать самостоятельно.
Просьба руководителя является эффективным
методом руковод­ства, т.к. воспринимается
подчиненным как доброжелательное
распоряжение и демонстри­рует уважение
к его личности.

Совет
— психологический метод, основанный на
сочетании просьбы и убеждения, часто
применяемый во взаимоотношениях коллег,
наставников молодых рабочих и опытных
ру­ководителей. Можно сказать рабочему:
«Иванов, замени инструмент» — это
форма распоряжения. Можно сказать
по-другому: «Я Вам советую заменить
инструмент». Однако в оперативной
работе, требующей принятия быстрых
решений, использование советов и просьб
руководителем должно быть минимизировано
и исключено в тех случаях, когда рабочий
допускает брак и срыв заданий.

Поведение
—
совокупность взаимосвязанных реакций,
осуществляемых человеком для приспособления
к внешней среде. Поведение человека
можно представить в виде броуновского
движения внутри достаточно широкого
поля, образован­ного моральными
нормами, принятыми в той социальной
группе, к ко­торой принадлежит человек.
Общественная мораль зависит от
экономического строя об­щества,
национальной принадлежности, социального
класса, уровня жизни, образования и ряда
других признаков, формирование
общественной морали исторически на
протяжении многих тысячелетий осуществляет
религия
и
фиксирует
в
священных
писаниях
(Библия, Коран) в виде образцов поведения
Бога, ангелов и дьявола.

Итак,
социально-психологические методы
представляют собой наиболее тонкий
инструмент воздействия на социальные
группы людей и личность человека.
Искусство управления людьми заключается
в дозированном и дифференцированном
применении тех или иных приёмов из
перечисленных выше.

Нестабильность экономического состояния
предприятия, финансовые трудности,
несвоевременная выплата заработной
платы, длительные простои, конечно, не
способствуют поддержанию хорошего
социально-психологического климата,
т.к. руководитель значительно больше
времени вынужден уделять не человеческому
общению и функциям управления персоналом,
а непосредственно производству,
маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

Примером социально-психологических
методов управления может служить
удовлетворение и стимулирование
персонала. Чтобы сохранить хороших
работников, следует следить, чтобы они
были счастливы и довольны, стараться
их стимулировать для лучшего выполнения
ими работы, что, в свою очередь, принесёт
пользу компании.

4.
Характеристики руководителя

Управленческая
деятельность, как и любая иная деятельность,
может характеризоваться разным уровнем
ее качественных параметров, выполняться
с большей или меньшей эффективностью.
Это определяется многими факторами, но
в первую очередь зависит от тех личностных
и профессиональных качеств руководителя,
необходимость в которых определяется
содержанием и характером управленческой
деятельности. Характеристики руководителя,
строго говоря, — это те свойства индивида,
которые выступают в функции способностей,
но не являются ими. Вместе с тем их
влияние и на успешность управленческой
деятельности, и на саму возможность ее
осуществления, и на предпочтение
личностью этой деятельности в качестве
своего профессионального выбора
чрезвычайно велико. Абстрагироваться
от них на основе сугубо академического
критерия нецелесообразно или даже
недопустимо.

4.1.
Основные характеристики

Первый
фактор – возрастной.
В целом отсутствует какая-либо прямая
и однозначная связь между ним и успешностью
деятельности. Однако возрастной фактор,
несомненно, очень важен для ее выполнения.
Во-первых, показана связь между ним и
иерархическим уровнем руководителей.
Обычно наиболее крупные руководящие
посты занимают люди очень зрелого или
даже преклонного возраста. Во-вторых,
функцией возраста является богатство
профессионального опыта, а следовательно,
и возможности эффективного осуществления
управленческой деятельности. В-третьих,
пропорционально возрасту происходит
карьерное продвижение. В четвертых, от
возраста зависит соотношение продуктивных
и репродуктивных методов управления:
вторые, как правило, усиливаются, а
первые – наоборот. В-пятых, имеет место
и возрастная динамика предпочитаемых
стилей рукрводства – в основном, в
сторону их ужесточения. Если отмечать
наиболее общую тенденцию динамики
эффективности управленческой деятельности
в зависимости от возраста, то она будет
позитивной.

Следующий
фактор – фактор пола.
Он также оказывает определенное влияние
как на качество, так и – особенно – на
сферу профессионально-управленческих
предпочтений личности. Следует
подчеркнуть, что современная психология
управления – это, в основном, «психология
мужчин-руководителей», хотя и
женщина-руководитель привлекает в
последнее время все большее внимание
исследователей. Основной вывод, сделанный
из сравнительного исследования
женщин-руководителей и мужчин-руководителей,
состоит в следующем. В целом для
руководителей мужчин характерно лучшее
решение одних задач управления, а для
женщин – других. Однако в общем случае
мужчины-руководители все же имеют
преимущества. Более того, некоторые
важные для управления личностные
качества являются факторами, «сцепленными
с полом». Кроме того, социальные и ролевые
стереотипы воспитания также влияют на
большую успешность выполнения
управленческих функций мужчинами.

Фактор
культурно-образовательного
уровня.
В отличие от первых двух характеризуется
прямой позитивной связью с эффективностью
управленческой деятельности. Более
того, часто он является необходимым
условием для того, чтобы человек вообще
мог занять какой-либо руководящий пост.

Фактор
социально-экономического
статуса.
Он не обусловлен содержанием управленческой
деятельности, но на практике, как
показывают исследования, оказывает
сильное влияние на ее успешность, а в
особенности – на шансы занять тот или
иной руководящий пост, продвинуться по
«управленческой вертикали». Как отметил
в этой связи Ф. Фидлер, «..один из наиболее
надежных способов стать президентом
компании – родиться в семье, которая
владеет компанией».

4.2.
Личностные качества

Вторую
группу характеристик эффективного
руководителя составляют личностные
качества, обусловливающие
успешность управленческой деятельности
и выступающие тем самым в функции
способностей. Наиболее известной,
содержащей характеристики этих качеств,
является работа Р. Стогдилла, в которой
обобщены данные более чем 3500 исследований.
В результате сравнительно-частотного
анализа им выделены следующие главные
качества руководителя: доминантность,
уверенность в себе, эмоциональная
стабильность, стрессустойчивость,
креативность, стремление к достижениям,
предприимчивость, ответственность,
надежность в выполнении заданий,
независимость, общительность.

Доминантность
– черта личности, состоящая в способности
и потребности сказывать влияние на
других людей и подчинять их своей воле.
Она является личностной основой для
реализации главного механизма регуляции
управленческой деятельности – механизма
властных отношений в ней. Показано, что
при наличии достаточно жестких доминантных
отношений руководителя и подчиненных
последние реализуют свой «рабочий
потенциал» на 60 – 65%. Доминантностьявляется
предпосылкой авторитарного стиля
руководства. Опытные руководители с
выраженной доминантностью стремятся,
однако, сочетать авторитарные методы
с демократическими, что способствует
еще большему вовлечению «рабочего
потенциала» подчиненных; в этом случае
не возникает «реактивного усиления»
власти подчиненных» на «власть
руководителя», о чем было сказано выше.

Уверенность
руководителя в себе как следующее важное
личностноекачество оказывает позитивное
влияние на управленческую деятельность
по двум основным направлениям. Во-первых,
она является стабилизатором личных
усилий – индивидуальной деятельноти
руководителя, придавая ей своеобразный
стержень и препятствуя внешним возмущающим
воздействиям. Наоборот, ее недостаток
ведет к поведению, характерному для так
называемых руководителей-флюгеров,
чутко и чрезмерно гибко реагирующих на
внешние влияния. Их реакции, однако,
столь «гибки», что теряется самостоятельная
линия поведения. В конечном итоге, это
проистекает из-за аморфности собственной
профессиональной позиции, неуверенности
в ее правомерности и, главное, в своих
возможностях по ее реализации.

Во-вторых,
подчиненные, как правило, очень хорошо
чувствуют состояние руководителя. В
силу механизмов идентификации, переноса,
эмпатиии они воспроизводят поведенческие
установки руководителя в своей
деятельности. Если лни негативны, то
это сразу же многократно откликается
в деятельности многих людей, выступая
своеобразным резонатором напряженности,
неуверенности.

Три
следующие черты эффективного руководителя
– эмоциональная
стабильность, стрессоустойчивость и
креативность.
В отношении эмоциональной стабильности
надо отметить, что она важна для
обеспечения надежной индивидуальной
деятельности руководителя. В психологии
описан механизм возникновения отраженных
состояний, когда состояние, развивающееся
у одного из членов группы, в особенности
– у ее лидера, индуцируется на других
членов группы – как осознанно, так и
неосознанно. Следовательно, и негативные
состояния, возникающие у руководителя
в связи с его низкой эмоциональной
стабильностью, могут многократно
отражаться в состояниях подчиненных.
Они при этом также многократно усиливаются.
Тем самым возникают предпосылки для
снижения эффективности всей совместной
деятельности группы.

Стремления
к достижениям и предприимчивость
тесно
взаимосвязаны и находятся в
причинно-следственных отношениях.
Будучи причиной и фактором предприимчивости,
стремление к достижениям базируются
на одной из фундаментальных потребностей
– мотивации достижения. Данная потребность
всесторонне описана в концепции мотивации
достижения Д. МакКлелланда, который
выявил, в частности, ряд характерных
особенностей, присущих людям с высоким
уровнем ее развития.

Во-первых,
несклонность подвергать себя чрезмерному
риску, умение ставить перед собой
достаточно взвешенные, умеренные цели;
эти люди стремятся к тому, чтобы риск
был контролируем и прогнозируем. Вместе
с тем они отнюдь не избегают риска как
такового, отчетливо понимая, что риск
– неотъемлимое условие достижений и
полностью безрисковое поведение не
приводит к ощутимым достижениям, которые
для них стоят на первом плане. Во-вторых,
они предпочитают такие ситуации, в
которых ответственность за их преодоление
лежит лично на них, а успех при этом
зависит, в основном, отличных усилий и
способностей. Иными словами, онипредпочитают
те ситуации, в которых они находятся в
позиции «хозяина» своего поведения.
Такое поведение удовлетворяет еще одну
присущую им потребность – потребность
в самодетерминации. В-третьих, эти люди
не только не избегают обратной связи,
информирующей их о результатах своего
поведения, а наоборот – позитивно
относятся к ней и стремятся получить
как можно более полную и объективную
информацию о результатах своего
поведения. Эта информация рассматривается
ими как средство, на основе которого
можно и нужно корректировать свое
поведение с целью придания ему большей
эффективности и достижения более высоких
результатов.

Ответственность
и надежность
в
выполнении заданий также взаимосвязаны
и взаимообусловлены. Надежность в
значительной мере тождественна умению
«держать слово», добиваться таких
результатв деятельности и так строить
ее, чтобы обеспечить реализацию принятых
на себя обязательств. Без этого,
разумеется, управленческая деятельность
невозможна, а отношение к руководителю,
даже если оно было исходно позитивным,
быстро меняет свой знак – как со стороны
подчиненных, так и со стороны других
руководителей.

Наряду
с этим существуют большие индивидуальные
различия в мере принятия ответственности.
Более распространена субъективная
тенденция к уходу от ответственности.
Однако в ряде случаев ответственность
может восприниматься и как субъективно
предпочитаемое явление, и тогда говорят
о своеобразной потребности в
ответственности. Она, в свою очередь,
тесно связана с мотивацией достижения
и высоким развитием потребности в
ответственности. Она, в свою очередь,
тесно связана с мотивацией достижения
и высоким развитием потребности в
самодетерминации своего поведения.
Позиция руководителя в системе управления
требует высокой степени развития этих
потребностей, что и делает указанные
личностные качества профессионально-значимыми.

Независимость
личности.
В процессе управления неизбежно возникают
разные точки зрения, столкновение
индивидуальных позиций, интересов,
мнений. Кроме того, руководитель
испытывает постоянное «давление сверху»
— со стороны вышестоящих инстанций. Если
он не обладает достаточно устойчивыми
внутренними ресурсами, способными
противостоять этим «верховым» и «низовым»
давлениям, то управление приобретает
черты хаотичности, а стиль управления
трансформируется в попустительский.
Давая на первых порах некоторые иллюзорные
выгоды, такая позиция очень негативна
в средне- и долгосрочной перспективе.
Наоборот, именно независимые, так
называемые «неудобные» руководители
могут вначале трудно приниматься
коллективом и вступать в конфликты с
вышестоящими инстанциями. Но в конечном
итоге они добиваются значительно больших
результатов.

Общительность,
являясь очень важной сама по себе,
выступает, однако, и аспектом более
общего личностного качества –
социабельности. Это – способность,
состоящая в умении строить межличностные
отношения, а также в потребности к
установлению широких социальных
контактов. Она имеет многочисленные
проявления, начиная от позитивного
восприятия контактов как таковых и
кончая искусством строить межличностные
и профессиональные отношения, эффективно
влиять на других. Важность этой способности
для руководителя определяется тем, что
она лежит в основе коммуникативной и
организационной функций. Они, как было
показано в предыдущих главах, являются
«сквозными», «связующими» — т. е. основными
во всей структуре управленческой
деятельности.

Рассмотренные
качества и характеристики, являясь
безусловно важными для обеспечения
эффективности управленческой деятельности,
в то же время не исчерпывают собой всего
перечня качеств и способностей,
необходимых для нее. В теории управления
существует множество такого рода
перечней, более или менее подробно
описывающих состав характеристик
руководителя. Теснота связи и степень
взаимопроникновения управленческих
способностей друг в друга выражена
настолько, что к их структуре с полным
правом можно применить выражение «все
состоит из всего» — каждая отдельная
способность, фактически, является
эффектом объединения многих иных
способностей и качеств личности.

Глава
2. Практическая часть

В
этой главе хотелось бы рассмотреть роль
руководителя в организации на примере
«Лицея-интерната «Буревестник».

О
«Буревестнике»

Лицей
«Буревестник» был образован в июле 1999
года постановлением главы администрации
города Владивостока с целью создания
максимально благоприятных условий для
развития творческого потенциала учащихся
в первую очередь из социально незащищенных
слоев населения.

Также
лицей ориентирован на одарённых детей
Приморского края, желающих получить
хорошие знания и повышенную подготовку
по интересующим предметам.

С
момента основания лицея была налажена
тесная связь с Дальневосточным
государственным техническим университетом.
Лицей входит в состав «Учебно-научно-инновационного
комплекса» ДВГТУ (университетская
модель). Между ДВГТУ и лицеем «Буревестник»
существует договор о научно – техническом
сотрудничестве. В рамках договора
составлен план совместной работы. Кроме
преподавателей лицея, занятия с учащимися
ведут сотрудники профессорско –
преподавательского состава университета.
Налажена тесная связь с институтами и
кафедрами университета. Ежегодно, в
рамках профориентационной работы, на
базе лицея проходят встречи директоров
институтов с лицеистами.

За
время своего существования лицей успешно
справлялся со своей задачей, поднимая
образовательную подготовку каждого
слушателя до уровня, необходимого для
успешного поступления в вуз.

В
настоящее время лицей является одной
из крупнейших структур довузовской
подготовки в стране.

В
лицее ведётся подготовка учащихся 9,
10, 11 классов.
Образовательный
процесс осуществляется по четырём
направлениям:

• математическое
  (математика, физика, информатика)

• естественно
  – научное (физика, биология, математика)

• языковое
  (два иностранных языка, литература,
  история)

• гуманитарное
  (литература, история, право, экономика)

Выбор
направления обучения в лицее обусловлен
желанием самих учащихся и их родителей.
Опытные педагоги и психологи совместно
с администрацией лицея помогают учащимся
в профессиональном самоопределении. С
этой целью в лицее проводится анкетирование
и профориентационное тестирование
учащихся, посещение кафедр университета,
а также встречи с ведущими учеными и
директорами институтов ДВГТУ.

В
течение года работают научные общества:

—
математическое

—
физическое

—
историческое

—
экологическое

Проводятся
факультативные занятия по этикету,
основам предпринимательства, краеведению,
черчению, высшей математике.

Лицей
работает в режиме интерната, где ребята
проживают в течение шестидневной рабочей
недели. На выходные учащиеся уезжают
домой.

В
лицее обеспечивается пятиразовое
питание, существует чёткий распорядок
дня, который помогает оптимально
распределить время.

На
территории «Буревестника» разместились
два жилых корпуса, здание школы,
административный корпус с тренажерным
залом, стадион. В отдельном здании –
столовая, актовый зал, кафе.

В
лицее работают 26 педагогов, большинство
из которых имеет высшую и первую
квалификационную категорию. Развернута
социально-психологическая служба.

Анализ
роли руководителя в лицее «Буревестник»

Для
выявления стиля руководства, которого
придерживается директор «Буревестника»,
было проведено анкетирование (Приложение
1). В ходе него стало понятно, что
руководитель обладает смешанным стилем
– либерально-демократическим.

Руководитель
децентрализует свою управленческую
власть, консуль­тируется с подчиненными
при выборе решений, что способствует
двустороннему обмену мнениями для
дос­тижения взаимопонимания; передает
им име­ющуюся информацию, часто
делегирует подчиненным свои полномочия.
Руководитель всячески поощряет
инициативу, поэтому подчиненные
заинтересованно воспринимают новые
задания и принимают участие в их
реализации. Интеллект, культура, уровень
профессиональной подготовки, нравственные
ценности руководителя, умение внимательно
относиться к подчиненным обеспечивают
возможность вести за собой коллектив,
создавать атмосферу увлеченности
работой. Можно сказать, что у данного
руководителя в равной и притом максимальной
степени проявляются ориентированность
на достижение целей организации и на
заботу о создании благоприятного
социально-психологического климата в
коллективе. Руководитель способен
успешно решать поставленные задачи и
создавать атмосферу, способствующую
раскрытию творческих способностей
членов коллектива.

Также
руководителю была предложена анкета
на определение его способностей к
руководству и склонности к лидерству
(Приложение
2).
Результат однозначно говорит о том, что
руководитель имеет ярко выраженную
склонность к лидерству, что является
залогом эффективного руководства.

Коллективу
«Буревестника» также была предложена
анкета с открытыми вопросами, целью
которой было определить отношение
коллектива к своему руководителю
(Приложение
3).
В целом персонал доволен своим начальником,
подчеркивает высокий престиж руководителя.

Работники
отмечают тот факт, что жизненные установки
руководителя, его манера общаться с
людьми, давать указания к работе являются
образцом для подражания. Также отмечают,
что руководитель всегда интересуется
личными делами работников, старается
помочь в сложной, спорной ситуации, если
у него есть такая возможность; способен
войти в положение человека. Обладает
способностью создавать атмосферу
доверия и доброжелательности людей
друг к другу. Всегда ответственно
подходит к работе и соответственно
требует того же от работников. C
удовольствием делится своими идеями,
мыслями по поводу организации учебного
процесса и организации развлекательных
мероприятий, с вниманием выслушивает
предложения коллектива и учеников.

Заключение

Управление,
является до некоторой степени искусством.
В некоторых ситуациях руководители
могут добиться эффективности своей
работы, структурируя задачи, планируя
и организуя задачи и роли, проявляя
заботу и оказывая поддержку. В других
ситуациях руководитель может посчитать
более правильным оказывать влияние,
разрешая подчинённым в какой-то степени
участвовать в принятии решений, а не
структурировать условия осуществления
работы. Как правильно отмечает Аджирис:
»…эффективные
руководители — это те, кто может вести
себя по-разному — в зависимости от
требований реальности».

Руководитель
должен быть незаурядной личностью,
мастерс­ки владеющей искусством
общения, убеждения, диалога, иметь
острый, неординарный ум и солидную
эрудицию во всех сферах жизни и знаний.
Любой руководитель работает в первую
очередь с людьми, он обязан знать все
тонкости «человеческой инженерии»
и владеть обширными гуманитарными,
человековедческими зна­ниями.

Управление
организацией в наше динамичное время
представляет собой сложную работу,
которую нельзя выполнить успешно,
руководствуясь простыми сухими заученными
формулами. Руководитель должен сочетать
понимание общих истин и значимости
многочисленности вариаций, благодаря
которым ситуации отличаются одна от
другой.

Современный
подход к организации представляет собой
сбалансированное сочетание человеческих
ценностей, организационных изменений
и непрерывных адаптаций к изменениям
внешней среды. Все это требует существенных
изменений в принципах, методах и формах
работы с человеком в организации.

Опытные
руководители знают, что каждый член
группы, по­лучившей конкретное задание,
будет реагировать на него по-сво­ему,
иногда и непредсказуемым образом.
Поступки людей зависят не только от
необходимости или их явных желаний, но
и от скрытых в подсознании или приобретенных
в результате воспитания многих сложных
субъективных факторов. У одних людей
заметна власть привычки, традиции, целой
системы предрассудков и сте­реотипов
поведения, другие поступают так, а не
иначе, под вли­янием нравственных
принципов, социальных или политических
идеалов. Человек реагирует на внешние
события чаще всего им­пульсивно, без
глубокого анализа причин и следствий.
Образова­ние, воспитание, возраст,
опыт и многие другие факторы опреде­ляют
реакции личности на среду. Поступки
молодежи чаще фор­мируются под
воздействием моды, принятых в данной
среде ма­нер поведения. Люди старшего
возраста более ориентированы на
организацию быта, семейной жизни,
материальное благополучие, моральные
принципы, эстетические впечатления.
Руководитель должен знать сложность
мотивационных тенденций личности и не
удивляться неадекватности реакции
людей на управляющие воз­действия.

Человеческий
потенциал, способность руководителя
правильно поставить цель и эффективно
распорядиться ресурсами становятся
главным фактором успеха организации.
На первый план выдвигаются проблемы
управления человеческими ресурсами
организации. Индивидуальный подход к
человеку позволяет предприятию достичь
лучших результатов.

Для
того чтобы заинтересовать человека не
просто в выполнении своей работы, но в
максимальном напряжении сил, в наибольшей
отдаче, нужно использовать структуру
потребностей людей, которые удовлетворяют
внешним и внутренним вознаграждениям;
разрабатывать меры по улучшению
социальной обстановки на предприятии
с целью достижения удовлетворенности
персонала работой в организации; изучать
мнение работающих по различным аспектам
их жизни, проводить анкетирование.
Признание успехов работников также
является серьезным стимулом к собственному
профессиональному совершенствованию
и как следствие, к совершенствованию,
повышению эффективности системы
качества.

Искусство
управления заключается в способности
выбрать из множества важных и неотложных
задач те, которые обладают принципиальной
приоритетностью, и сконцентрировать
внимание именно на них. Совершенствовать
многочисленные рутинные про­цессы,
определять и устранять «узкие места»
не менее важно, так как именно они задают
темп всей работе и являются причиной
низкой производительности труда.

Руководитель,
определяющий необходимость решения
тех или иных задач, должен быть в
определенном смысле ленивым чело­веком:
прежде чем приступить к реализации
задачи, он должен задуматься: а что
будет, если этого не делать? Действительно
такой ана­лиз часто приводит к разумному
сокращению и конкретизации планов
работ.

В
заключении хочется добавить, что
талантливый руководитель всегда
выступает в роли примера для подражания
среди подчиненных, коллег, равных по
должнос­ти, и даже для более высоких
начальников. Оригинальные методы
управления, нормы поведения трудно
передать путем бесед и нравоучений, они
более эффективно передаются путем
поведения, действий, которые можно
наблюдать постоянно во время
произ­водственных контактов.

Список
использованной литературы:

1.
Пер.
с англ. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2005/ Как
стать эффективным руководителем

2.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.
— М., 1996.

3.
Кнорринг
В. И. Теория, практика и искусство
управления
– М.,
2001

4.
М.М.
Максимцов, М.А. Коморов. Менеджмент

5.
Мескон,
Альберт, Хедоури Основы менеджмента –
М., 1997

Приложение
1

Тест
«Стиль управления»

1.
В отношении с коллективом, вы:

а)
сдержаны и никогда не проявляете истинных
эмоций

б)
открыты, с удовольствием делитесь своими
идеями и мыслями

в)
редко общаетесь с коллективом, так как
у вас есть дела и поважнее

2.
Принимая решение, вы:

а)
всегда основываетесь на личном опыте
и интуиции и никогда не спрашиваете
мнение коллектива

б)
консультируетесь с подчиненными, не
навязывая свою волю

в)
действуете исходя из решения коллектива,
даже если это расходится с вашими
взглядами

3.
Давая поручение работнику, вы:

а)
всегда переживаете, что он допустит
ошибку, и поэтому контролируете его
действия

б)
уверены, что он справится с заданием и
не сомневаетесь в успешном результате

в)
полагаетесь на него, но при необходимости
направляете и координируете его действия

4.
Вы цените работников, которые:

а)
проявляют инициативу и творчески
подходят к решению задачи

б)
строго выполняют ваши приказы и
распоряжения

г)
понимают вас с полуслова и не задают
лишних вопросов

5.
Ваше отношение к подбору кадров:

а)
боитесь квалифицированных работников

б)
подбираете деловых, грамотных работников

в)
не занимаетесь подбором кадров

6.
Характер ваших отношений с подчиненными:

а)
диктуется настроением

б)
вы обладаете ровной манерой поведения,
контролируете свои эмоции

в)
вы мягки и покладисты в отношении с
подчиненными

7.
Ваше отношение к дисциплине:

а)
вы – приверженец формальной жесткой
дисциплины

б)
вы – сторонник разумной дисциплины,
осуществляете дифференцированный
подход к людям

в)
требуете формальной дисциплины

8.
Ваше отношение к моральному воздействию
на подчиненных:

а)
считаете наказание основным методом
стимулирования, поощряете «избранных»
только по праздникам

б)
постоянно используете различные виды
стимулов

в)
не пытаетесь воздействовать на работников,
так как считаете, что каждый работает
в меру своих возможностей

9.
Чтобы довести решение до исполнения,
вы:

а)
приказываете и даете распоряжение
работникам

б)
предлагаете или просите их исполнить
свое решение

в)
упрашиваете их

10.
Ваше отношение к ответственности:

а)
всегда берете ответственность на себя

б)
распределяете ответственность в
соответствии с переданными полномочиями

в)
снимаете с себя всякую ответственность.

11.
Ваше отношение к инициативе работников:

а)
подавляете полностью

б)
поощряете, используете в интересах дела

в)
отдаете инициативу в руки подчиненных

12.
Ваше отношение к собственным знаниям:

а)
главный принцип – «я все знаю – все
умею»

б)
постоянно повышаете свою квалификацию,
учитываете критику

в)
пополняете свои знания и поощряете это
стремление у подчиненных

Приложение
2

Тест
«Способности к руководству и склонности
к лидерству»

1. Члены
   любого коллектива должны сами выбирать
   себе руководителя.

2. Когда
   необходимо, я умею заставить людей
   »крутиться».

3. Люди
   доверяют мне свои личные тайны.

4. Все
   люди хотят власти, и я не исключение.

5. Я
   всегда вступаюсь за подчинённых, если
   к ним относятся несправедливо.

6. Я
   согласен с поговоркой: »если лошадь
   везёт плохо, её нужно бить».

7. Люди
   часто обращаются ко мне как к арбитру
   в своих спорах.

8. В
   интересах подчинённых, чтобы руководитель
   был непреклонен и даже безжалостен, и
   я стремлюсь быть таковым.

9. Я
   умею ладить с подчинёнными, даже если
   они мне не нравятся.

10. Главное
    для успеха руководителя — любыми путями
    заставить подчинённых выполнять работу,
    и мне это удаётся.

11. Я
    стремлюсь действовать в интересах
    коллектива в целом.

12. Я
    отдаю распоряжения всем подчинённым
    в одинаковой форме.

13. В
    интересах дела я могу использовать
    предложения подчинённых, даже если они
    противоречат моей позиции.

14. Я
    считаю, что хорош тот руководитель,
    которого подчинённые боятся.

15. Я
    помогаю подчинённым проявлять свои
    способности наилучшим способом.

16. Я
    против привлечения подчинённых к
    выработке решений, даже если они касаются
    непосредственно их, ибо это тормозит
    работу.

17. Мне
    удаётся привлекать на свою сторону тех
    людей, которые мне непосредственно не
    подчиняются.

18. Я
    всегда могу под угрозой неприятностей
    заставить людей подчиняться мне.

19. Я
    всегда выступаю ходатаем перед
    руководством от имени коллектива.

20. Я
    считаю, что основой успеха руководителя
    является единоначалие, и я его обеспечиваю.

*
Баллы по нечётным позициям характеризуют
склонности к лидерству, по чётным — к
администрированию.

Если
по каждой позиции Вы набрали менее 50
баллов, у Вас отсутствуют способности
к руководству.

Степень
развития администраторских или лидерских
способностей определяется путём
соотнесения суммы баллов, набранных по
соответствующей позиции, к общей сумме
баллов и умножения на 100%.

Приложение
3