Руководство как форма управления организацией

Стэнли Янг системное управление организациейянг С. Системное управление организацией

Подобный материал:

• Экзамен Количество кредитов, 32.26kb.
• Общая характеристика и классификация программного обеспечения и базовых технологий, 132.64kb.
• Государственное управление как системное общественное явление, 499.67kb.
• Рабочая программа учебной дисциплины (модуля) Системное программирование, 108.12kb.
• Лекция 8 Системное программирование. Системное проектирование взаимодействия процессов., 225.21kb.
• Методика рейтингового контроля знаний студентов по дисциплине «Системное программное, 42.76kb.
• Методические указания по выполнению курсовых работ по дисциплине «Системное программное, 710.3kb.
• М. В. Ломоносова Факультет вычислительной математики и кибернетики Н. В. Вдовикина,, 2124.49kb.
• Томский Политехнический Университет Утверждаю Декан автф ю. С. Мельников 2000 г. Системное, 63.53kb.
• Рабочая учебная программа по дисциплине «Системное программное обеспечение» Направление, 78.8kb.

Сущность и цели действий организованных групп

Для выяснения роли системы управления в организации совершенно необходимо рассмотреть цель действия организованных групп. Организации являются целенаправленными системами людей, сотрудничающих для увеличения личного благосостояния³². Следовательно, цели организаций должны представлять благосостояние коллектива как совокупность благосостоянии индивидуумов, входящих в коллектив³³. Более того, если организация не обеспечивает достижения этих целей, то для ее существования или включения в нее новых людей будет мало оснований. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он создает интегрированные, кооперативные системы поведения.

Факторами, которые делают усилия групп более продуктивными по сравнению с усилиями индивидуумов, являются: биологические ограничения возможностей отдельного человека, преимущества разделения труда и развитие современной техники. Возможности отдельного человека ограничены, он может поднимать, двигать или переносить лишь определенный груз, но он знает, что «организация» расширит его физические возможности многими разнообразными способами и путями. В организациях люди могут также воспользоваться выгодами специализации, одним из преимуществ которой является рост знаний человека в результате многократного решения одних и тех же задач. Другое преимущество состоит в предоставляемой ею возможности такого распределения способных людей в обществе, которое позволяет поставить человека на такую работу, где он с успехом применит свои особые способности. Наконец, специализация позволяет экономить время, устраняя перемещения и переключения индивидуума с одной задачи на другую.

Современная техника требует, чтобы действия выполнялись организованными группами, а не отдельными людьми. Если, например, мы хотим повысить эффективность производства стали, используя имеющиеся знания, нам потребуется организация большого количества людей, которые будут выполнять заранее определенные, взаимозависимые, скоординированные и специализированные задачи. Когда люди рационально объединяют свои усилия, они убеждаются, что производительность труда одного работающего в организации намного выше, чем при обособленной работе.

Следовательно, любую организацию можно рассматривать как систему, которая в общей форме представлена на рис. 2.9. Очевидно, что человек является членом многих организаций. Частнопредпринимательская организация удовлетворяет его экономические нужды, принадлежность к церкви служит его «духовным» потребностям; правительство обеспечивает его политические запросы. Община удовлетворяет социальные интересы своих членов, семья удовлетворяет стремление человека к любви.

Необходимость решения проблем. Каким образом в организации возникает функция решения проблем или, перефразируя этот вопрос, что могут сделать члены организации для поддержания и увеличения благосостояния коллектива? Последний вопрос, по-видимому, включает в себя два подвопроса: как можно увеличить производительность группы и как этот прирост должен распределяться между членами организации?

Организация может использовать свои ресурсы многими различными способами, но они не равны по своей производительности. Следовательно, необходимо определить, какой процесс даст наибольшую производительность на единицу затраченного ресурса и, соответственно, наибольшее увеличение личного благосостояния. Так как из людей, как из компонентов системы, можно строить различные системы и люди могут действовать разнообразными способами, необходимо создать такой тип поведения людей, который оптимизирует достижение цели. Уровень благосостояния людей, достигаемый благодаря действию системы типа «человек – человек», в значительной мере зависит от того, насколько хорошо спроектирована система управления.

Если нет возможности увеличивать благосостояние, члены организации могут стремиться к сохранению его уровня. Поскольку предпринимательская организация обеспечивает благосостояние человека в таких формах, как доход, интересная работа и удовлетворительное общественное положение³⁴, и поскольку гибель организации уничтожила бы эти блага, способность всей организации достичь двойственной цели (увеличения и прочности благосостояния) будет также зависеть от умения организации приспосабливаться к изменениям в ее внутренней и внешней среде.

Приспособляемость организации. Какую же роль играет функция выработки решений в способности организации приспосабливаться к внешней и внутренней среде? Ответ прост: организация должна быстро узнавать о всех изменениях среды, представлять их значение для организации и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Короче говоря, она должна также эффективно реагировать на воздействия среды, как это делает человек. Если человек стремится к достижению своих личных целей, он должен успешно приспосабливаться к своему окружению, потому что именно окружающая среда поддерживает его. Если у человека не существует гармоничных рабочих отношений со средой, он может потерять ее поддержку. Постоянное поступление и увеличение таких благ, как пища, кров, признание или положительные эмоции, зависят от единственного источника – внешней среды. Изменение внешней среды воспринимается органами чувств и интерпретируется; затем человек выбирает подходящую реакцию на происшедшие внешние события. Удовлетворительной будет такая реакция, которая принесет человеку наибольшее вознаграждение, или «отдачу». Процесс нахождения такой реакции лучше всего рассматривать как процесс обучения. Зная вознаграждения, которые можно получить в результате определенных реакций на различные воздействия среды, человек принимает или отвергает программы действий, и эти действия обычно представляют собой поведение, возникшее в результате обучения.

Подобным же образом можно рассматривать и организации: все они подвержены воздействию внешних входов, зависимость от которых сохраняет их благополучие; потребители, например, дают доход предпринимательским организациям. Даже те организации, которые производят и потребляют свои собственные продукты и сравнительно самообеспечены, подобно организациям для отдыха и развлечений, вынуждены действовать в пределах ограничений, накладываемых средой.

Таким образом, благосостояние членов организации будет увеличиваться, если организации смогут эффективно приспосабливаться к среде. Но если организация сравнительно нечувствительна к изменениям своей среды или ведет нереалистичную политику или если неправильно реагирует на изменения среды, она может стать мало производительной или даже потерпеть крах.

Роль функции формирования решений для приспособляемости организации. Какова же роль функции формирования решений? Для более ясного понимания механизма приспособления можно еще раз вернуться к рассмотрению поведения человека. Наблюдая за изменениями в окружающей среде, он может обнаружить, что для получения удовлетворяющего его результата ему следует построить новую программу действий. По мере того как он сталкивается с новыми ситуациями в окружающей среде и его понимание этих ситуаций становится более зрелым, он вырабатывает набор разнообразных ответных реакций, которые мы назовем программами. Они сохраняются в его сознании, и при возникновении некоторой ситуации он может выбрать какую-либо подходящую программу (или ответную реакцию). Эта реакция может превратиться в привычку. Например, если человек стремится держать себя в чистоте, то ежедневный душ станет частью приобретенной в процессе «обучения» программы человека, и если эта программа продолжает его удовлетворять, он будет постоянно применять ее. Если, однако, сломается водопровод или произойдут какие-то другие изменения в окружающей среде, человеку придется придумать новую программу для достижения своей цели.

Это справедливо и в отношении организаций. Программы поведения организации разрабатываются для достижения определенных конечных целей (в пределах ограничений, накладываемых средой), и эти программы эффективны, если достигаются эти цели. Всякий раз, когда возникают сходные ситуации, программы повторяются и поэтому становятся привычными. Но всегда существует опасность, что большая организация окажется не способной правильно реагировать на происходящие изменения или она не сможет изменяться быстро или же вообще окажется неспособной изменяться. Например, после второй мировой войны некоторые крупнейшие универмаги не желали переезжать в разрастающиеся, как грибы, пригороды.

Таким образом, существует возможность того, что люди или организации будут продолжать пользоваться разработанными ранее программами даже тогда, когда они больше не дают прежних результатов. Психологи считают, что плохо приспосабливающиеся люди либо мало чувствительны к окружающей их обстановке, либо отвергают действительно существующие качества обстановки, либо придумывают несуществующие. Такие лица склонны к отрицательной реакции на изменения окружающей среды и в результате получают уменьшенную или бесполезную отдачу. В организации тоже может легко развиться патология, если последует ряд неверных откликов на внешние стимулы; такая организация получит отрицательные результаты.

Поведение членов организации может рассматриваться как внутренняя среда организации. В организации постоянно возникают проблемы, могущие изменить ее положение, и чтобы все ее элементы действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Машины изнашиваются, материалы нужно пополнять, работники увольняются, выходят на пенсию или умирают. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственный процесс, заменять элементами равной производительности.

Другая внутренняя проблема возникает из-за недостатков сотрудничества разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп своим вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации.

Кто решает проблемы? Мы уже говорили, что организация должна выполнять функцию решения проблем. При построении организации необходимо определять, кто фактически будет выполнять эти обязанности и как будет распределена эта функция в организации. Теоретически все члены организации могут собраться вместе и, используя механизм обсуждения, определить, как должна решаться каждая проблема организации. Но из-за большого количества проблем члены организации вместо того, чтобы реагировать на воздействия среды и этим обеспечить отдачу, потратили бы свое время на поиски решений. Следовательно, этот метод решения проблем крайне неэффективен.

Если ответственность за выполнение этой функции возлагается на отдельных лиц или на группы лиц, то преимущества, которые несет специализация, могут быть получены и в области решения проблем. Группа, которая может сосредоточиться на решении проблем и становится все более сведущей в этой области, называется руководством. Способности индивидуумов можно использовать более эффективно, если люди, имеющие навыки решения проблем, будут выполнять функцию формирования решений.

Руководство как форма управления. Руководство можно рассматривать как основной управляющий компонент организации, и в этом смысле функции управления и руководства совпадают. Рассмотрим кратко элементы управления.

Управление можно определить как саморегулирующийся, или гомеостатический, механизм, предназначенный для поддержания значения некоторых переменных в желаемых пределах³⁵. Целью управления является поддержание выхода, что, в свою очередь, требует способности перераспределять ресурсы по мере изменения условий³⁶; таков способ, которым механизм управления регулирует работающие части системы.

Основную систему, к которой присоединен механизм управления, можно представить с помощью рис. 2.10³⁷. Система управления состоит из четырех элементов: выхода основной системы (1), который нужно измерять, воспринимающего устройства (2), измеряющего этот выход и передающего информацию по каналу обратной связи (3) в блок управления X, сравнивающего фактический и ожидаемый выход. Если отклонение слишком велико, воздействующий механизм (4) изменит работающую систему³⁸. Свойство саморегулирования заключается в том, что система продолжает действовать до тех пор, пока стандартный и фактический выход не станут примерно равными.

Исходя из этой общей модели, систему руководства как систему управления организацией можно изобразить схемой рис. 2.11.

Организация, имеющая систему управления, будет в состоянии реагировать на заданные изменения среды (входы) и будет производить определенную сумму благ (выход) для своих членов. Сумма благ, получение которой ожидается при определенных событиях и реакциях, устанавливается на основе прошлого опыта или на основе предшествующих решений. Элемент Х сравнивает фактический и ожидаемый уровни благосостояния. Если они не равны, фиксируется наличие проблемы и приводится в действие процесс ее решения с помощью системы управления. Процесс управления формирует решение, которое как вход поступает в систему и становится частью набора ответных действий организации.

Если подсистема управления содержит все элементы, необходимые для управления организацией, то новая реакция явится правильным ответом на происшедшее событие, и фактически получаемые организацией блага будут равны ожидаемым.

Подсистема управления придает организации способность к приспособлению и обучению, что позволяет ей создавать новые программы в ответ на новые входы среды³⁹. Эта подсистема придает организации черты саморегулирующейся гомеостатической системы. Проблемы организации поступают в систему управления до тех пор, пока не установится удовлетворительный уровень благ. Организация является относительно закрытой системой в том смысле, что проблемы обращаются в ее пределах до нахождения решения.

Последовательное соединение подсистем. Каким образом действие подсистемы формирования решений объединяется в одно целое с работой других подсистем организации и как координируются их усилия? Наблюдение за работой организаций показывает, что каждая функция является особым видом деятельности, но обычно все они соединены последовательно.

Например, при выполнении функции сбыта продукции продажа продукции обеспечивает получение заказов; затем заказы передаются в производство, где вырабатывается определенное количество товаров или услуг. Наконец, транспортный отдел отправляет товары заказчикам. Деятельность отдела сбыта заканчивается передачей заказа на поставку продукции производственному отделу; там, где прекращается одна функция, начинается другая, они соединяются при помощи соответствующих средств, например таких, как копии заказов на поставку.

Подобным же образом подсистема формирования решений связана с другими функциями организации. Цель этой подсистемы – создавать программы необходимых действий организации. Программы принимают форму политики, процедур, норм и инструкций, определяющих поведение исполнителей в изменяющихся условиях. Таким образом, исполнитель в любое время будет иметь запас решений (или программ) и при возникновении конкретной ситуации он выберет соответствующее решение из этого запаса. Следовательно, если все программы, разработанные руководством, эффективны и приемлемы для исполнителя, действительная работа руководителей состоит в пересмотре и перестройке запаса решений для событий, постоянно повторяющихся во внешней и внутренней среде организации. Сделав это, руководитель выполнит свою задачу; за правильное исполнение этих программ несет ответственность исполнитель.

Короче говоря, решения для повторяющихся событий или ряда обстоятельств, однажды сформулированные, позволяют руководителю не вырабатывать нового решения каждый раз, когда произойдет событие. Например, если компания решила, что начинать работу следует в 8 часов утра, то это «событие» стало ежедневно возникающей ситуацией для всех работников и, поскольку они понимают и принимают это решение, они приходят на работу в назначенное время.

Решения можно классифицировать по частоте их использования; одни будут применяться ежедневно, другие – только от случая к случаю, а некоторые никогда не будут применяться. Например, руководство может решить, что организация должна быть готова к пожару, войне или землетрясению. Могут также происходить события, требующие принятия таких мер, которые руководство заранее не запланировало. В этом случае руководство должно разработать новые решения. Но если руководство не видит необходимости что-то изменять, работники организации продолжают руководствоваться установленным запасом процедур и политик. Работа организации продолжается без изменений, причем каждое ее подразделение будет выполнять свои задачи обычным образом.

Изменение характера поведения организации. Если руководство решает изменить характер поведения ресурсов организации, оно более активно вмешивается в процесс функционирования подразделения. В этом случае руководство изменяет запас решений, разрабатывая более эффективное решение, чем существующее. Работники будут выполнять свои конкретные обязанности по-новому. Только после того, как руководство приведет в действие новое решение (т. е. когда рядовые работники изучат и применят его), можно увидеть различие между деятельностью руководителей и исполнителей, так как именно эта стадия связывает функцию формирования решений с другими функциями организации.

Конечно, руководство периодически проверяет работу подразделений, чтобы убедиться, что они функционируют в соответствии с решениями, находящимися в накопителе решений. Было бы идеальным, если бы этот набор решений хранился в памяти работников, а также в памяти руководителей первого уровня, но на практике можно также пользоваться инструкциями и накопителями, содержащими письменно изложенные решения, процедуры, нормы или чертежи.

Запас решений накапливается постепенно. При возникновении новой ситуации руководство разрабатывает эффективное решение, которое осуществляется работниками; затем руководство переходит к следующей ситуации и таким образом пополняет запас решений. Каждое решение вводится в действие и остается в действии, пока руководство считает его оптимальным.

Некоторые решения могли быть установлены с момента основания организации, и она действительно может «с гордостью» указывать на политику, содержащуюся в этих решениях. Например, универмаг мог начать свою деятельность с обслуживания определенной клиентуры и продолжать эту практику вплоть до сегодняшнего дня. Процедура выписки счетов при покупке товаров может существовать двадцать лет, практика проката насчитывать пятнадцать лет и т. д. Даже если такие решения приняты пятьдесят (или более) лет назад, они остаются неизменными и действуют, потому что работники понимают их и руководствуются ими в своем поведении. Новые работники будут поступать аналогичным образом. Стабильность и преемственность организации существенно определяются хранилищем прошлых решений.

Перед исполнителями, однако, стоит задача подобрать подходящее решение для конкретной ситуации. При возникновении ряда новых обстоятельств исполнитель просмотрит запас решений в своей памяти или в руководящих документах компании и выберет решение, применимое к данной ситуации. Если решения и события пронумерованы и номера решений соответствуют номерам событий, для которых они предназначены, то подходящее к данному событию решение можно выбрать по его номеру. Например, в случае пожара (событие 43) необходимо выбрать решение 43; при увеличении загрузки производственного подразделения было бы применено решение 93, а при увольнении работника – решение 47.

Правильное решение, несомненно, выбирается на основе акта суждения, но нужно ли включать этот акт в обязанности руководителя? Опытный мастер может знать все правила и регулирующие акты, которые распространяются на его производственный участок, и он всегда может реагировать так, как нужно, но его деятельность не есть участие в выработке решений, как она определяется в данной книге; его деятельность заключается в использовании решений⁴⁰.

Решения уже сформированы, и мастер просто применяет их. Однако нет нужды говорить, что эффективное решение проблем возможно только при эффективном использовании выработанных решений.

Отношение между выработкой решений и их использованием. Как мы уже отметили, существует тенденция смешивать формирование решения с его использованием.

Однако если процесс выработки решения выполнен должным образом, то весь запас решений будет передан исполнителю, который изучит все вводимые в действие процедуры. В этом случае руководитель может не выполнять функцию хранения решений. Поэтому важно, чтобы лица, которым предписано вырабатывать решения, полностью понимали различие между формированием решения и его применением⁴¹.

Если руководитель первого уровня рассматривает свою работу исключительно как 1) выбор соответствующего решения для данной ситуации, 2) инструктирование работника по существу решения или 3) контроль за тем, чтобы исполнитель выбирал правильное решение, он фактически не выполняет свою работу руководителя, потому что он не посвящает свое время и энергию формированию новых решений, когда это необходимо. Конечно, возможно, что он не может разработать новые необходимые решения, потому что он не обладает способностями, позволяющими решить проблему или даже понять, что для возникшей ситуации еще не разработано решение.

Представление процесса выработки решений как последовательности десяти этапов. Процесс формирования решений в организации представляет собой последовательный ряд этапов или действий, в результате осуществления которых вырабатывается эффективное решение проблем организации. Можно, в известной степени условно, считать, что этот ряд состоит из десяти этапов. Как мы отмечали, системный анализ представляет собой процесс последовательного разбиения изучаемого процесса на подпроцессы. Число и номенклатура разбиений выбираются в основном по усмотрению проектировщика системы управления. Один проектировщик может выделить пять основных подпроцессов формирования решений, в то время как другой предпочтет пятнадцать⁴². Мы нашли, что удобно использовать десять подпроцессов, но следует подчеркнуть, что этот выбор мы не выдвигаем как принцип: он просто помогает проектировать систему управления⁴³. Эти этапы далее рассмотрены более подробно, но, чтобы охарактеризовать процесс формирования решений, мы перечислим их здесь.

Этап 1. Определение целей организации (гл. 4).

Этап 2. Выявление проблем в процессе достижения этих целей (гл. 5).

Этап 3. Исследование проблем и постановка диагноза (гл. 5).

Этап 4. Поиск решения проблемы (гл. 5).

Этап 5. Оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них (гл. 5).

Этап 6. Согласование решений в организации (гл. 6)

Этап 7. Утверждение решения (гл. 7).

Этап 8. Подготовка к вводу решения в действие (гл. 7).

Этап 9. Управление применением решения (гл. 7).

Этап 10. Проверка эффективности решения (гл. 7).

Общего мнения о количестве и составе этапов, из которых в действительности состоит процесс выработки решений, еще не существует. Одна из причин этого заключается в различии обстоятельств, в которых проходят конкретные процессы, из-за чего различным этапам процесса выработки решений в разных случаях придается разное значение. Например, выработка решений в организации индивидуумом имеют различные характеристики.

Будем считать термины «формирование (выработка) решений» и «решение проблем» синонимами, а само решение – рассматривать как эффективную реакцию, обеспечивающую желаемый результат при существующем или возможном состоянии или состояниях организации. Наш подход включает не только нахождение оптимального решения (5-й этап), но также и проверку эффективности решения (10-й этап). Особо отметим 3-й этап, который обеспечивает выяснение структуры проблемы, что является основой для рационального выбора действия.

Характерные черты формирования решений

Руководитель специализируется на решении некоторого круга проблем организации, с которыми он работает в своей области – сбыт, кадры, производство, кредит, финансы и т. д. Такая специализация требует от каждого руководителя знаний для работы над проблемами, которые могут возникнуть в его специфической сфере. Руководитель отдела сбыта, например, должен знать типы проблем, которые могут возникнуть в его сфере, их сущность и причины возникновения: установление цены на продукцию, выбор агента по сбыту, побудительные мотивы и поведение потребителя. Он также должен быть знаком с теми решениями, которые применяются в его сфере деятельности. Каждому руководителю нужны знания в его специальной области, однако обязанности, которые каждый из них должен выполнять при решении своих особых проблем, одни и те же для всех руководителей. Для выработки эффективного решения в области сбыта необходимы такие же виды действий, как и для решения проблем в сфере производства.

Некоторые полагают, что процессы решения проблем так же разнообразны, как разнообразна природа проблем организации. Согласно этому предположению проблема кадров (поскольку она касается людей) решается иначе, чем проблемы разработки продукции или научных исследований, а рассмотрение психологических проблем существенно отличается от решения проблем физики, электроники или химии. Но исследование разнообразных процессов решения проблем показывает, что на пути к решению любых проблем осуществляются одни и те же этапы и в одинаковом порядке.

В случае разработки химического продукта исследователь должен сначала определить проблему, над которой он будет работать, затем исследовать ее, чтобы установить причинные связи, и потом найти и выбрать решение, посредством которого будут достигнуты желаемые результаты. Далее он должен согласовать со всеми звеньями организации возможность получения данного продукта и утвердить решение, т. е. придать ему силу, а затем реализовать это решение – произвести и продать новый продукт.

Руководитель отдела кадров также должен выявить проблему в своей сфере, затем установить ее причинные связи, рассмотреть альтернативы решений, отобрать наилучшую их них и так далее, следуя той же самой фундаментальной схеме, что и химик, хотя, возможно, на некоторых этапах решения каждому из них потребуются различные методы.

Когда химик устанавливает причинные связи, он может прибегнуть к контролируемому эксперименту на лабораторной установке; в отличие от него руководитель отдела кадров на этом этапе может воспользоваться неофициальной встречей для выявления причин определенного поведения служащих. Однако если предположить, что они оба стремятся получить эффективное решение независимо от природы проблемы, мы должны согласиться, что лицам, решающим проблемы, приходится осуществлять одни и те же действия, проходить одни и те же этапы и в той же самой последовательности.

Различие между выработкой решений организацией и отдельным лицом. Формирование решений организацией существенно отличается от формирования решений индивидуумом из-за явлений, имеющих место в группах; и основное внимание необходимо сосредоточить на том, как группа коллективно решает стоящие перед ней проблемы. Действия руководства – наиболее существенная часть этого процесса, потому что они являются инструментом, с помощью которого члены организации решают проблемы. Именно организация, а не руководитель, должна приспосабливаться к среде и должным образом реагировать на ее изменения. Не руководитель, а все члены организации оптимизируют выход организации. Концентрация внимания на работе отдельного руководителя может привести к ошибочному рассмотрению формирования решений организациями как индивидуального, а не группового процесса.

Некоторые этапы процесса выработки решений организациями и отдельными лицами одинаковы: организация представляет собой единое целое, перед ней возникают проблемы, она должна находить решения и затем осуществлять их для достижения целей группы. Но выработка решений организациями и отдельными людьми различается тем, что

первая представляет собой комбинацию действий многих людей: руководители выбирают курс действий для группы как целого, но, чтобы решение было осуществлено, необходимо также согласие с ним членов группы. Степень согласия, существующего в данный момент в коллективе, можно установить, выявляя меру подчинения действий исполнителей решению руководителя.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями руководителей; однако, когда они так не делают, фактический выбор решения будет осуществляться не руководителем, а самими исполнителями, и так на самом деле и решается в конце концов каждая проблема. Например, если руководство решило, что работа будет начинаться в 8 часов утра, а работники не приступают к работе до 8 часов 15 минут, фактическим решением этой проблемы является начало работы в 8 часов 15 минут. Любое недействующее решение является академическим, т. е. не является решением. Следовательно, чтобы выяснить, как организация решает определенные проблемы, нам нужно только наблюдать поведение ее сотрудников.

Иногда считают, что выработка решений руководителем – это выбор новой линии действий, и как только эта линия выбрана, решение сформировано, вопросы согласия исполнителей с решением относятся к другому, отличному от предыдущего аспекту обязанностей руководства. Согласование решения с исполнителями не рассматривается как часть процесса выработки решений, поскольку решение уже сформулировано. Однако мы настаиваем на том, что достижение согласия работников с указаниями руководства является фактически частью процесса формирования решения. Выбор или решение, определяющие характер поведения кого-то, не имеет значения, если этот кто-то не принимает этого выбора или решения. И именно эта неспособность или неумение провести различие между формированием решений организациями и отдельными лицами порождает неясность в этом вопросе.

Мы обычно предполагаем, что, когда человек вырабатывает решение, которое влияет на его поведение, он автоматически принимает его, его выбор и действие в известном смысле осуществляются одновременно. Однако если под «решением» мы понимаем разрешение проблемы, а не просто выбор, то любое эффективное решение в организации требует сотрудничества как руководителей, так и исполнителей решения. Каждый член организации вовлечен в процесс выработки решений, по крайней мере, в той степени в которой он действует в соответствии с указаниями руководителя, но человека, вырабатывающего решения, можно отличить от исполнителя решений: первый полностью посвящает свои усилия обдумыванию эффективных решений, в то время как деятельность второго ограничивается исполнением решений руководства.

Выработка решений организациями и индивидуумами отличается также целями решения. Мы предполагаем, что при выработке личных решений человек стремится увеличить свое личное благосостояние; учитывая благосостояния других, в то время как выработка решений в организациях обеспечивает благосостояние всех ее членов. Если лица, на которых возложена обязанность решения проблем группы, не решат эти проблемы, то все члены организации могут пострадать. Проблемы организации связаны с достижением конечных целей организации.

Формирование решений организациями и отдельными лицами отличается также тем, что в организации решение обычно разрабатывает не один человек. К тому же действия всех руководителей при выработке решений должны координироваться так, чтобы их усилия были оптимальными. Для достижения этой цели необходим механизм объединения. Именно увеличение числа лиц, разрабатывающих решения, и их специализация требуют введения новой функции в организации – управление руководителями, и именно это задача руководства высшего уровня.

Формирование решений группой. Решение проблем группы может иногда доставлять неприятности лицам, входящим в группу. Необходимость создавать комитеты, «продавать» чье-то предложение, тратить время на выяснение реакции организации на стоящую перед ней проблему вызывает у руководителя желание самому просто и быстро разработать решение, самому его сформулировать и действовать в соответствии с ним. Однако, если мы хотим извлечь преимущества из действий коллектива, следует принять неизбежно связанную с получением этого преимущества систему выработки решений. Нельзя повысить эффективность выработки решений группой, ориентируясь на процесс выработки решения индивидуумом; система выработки решений должна проектироваться с учетом особенностей, присущих группе.

Еще одной типичной характеристикой процесса формирования решений в организации является воздействие решений на поведение лиц в материальной или духовной области. Члены группы «что-то делают», чтобы достичь конечных целей организации; решения группы требуют от них, чтобы они изменили свое поведение, отложили свою текущую работу, либо занялись новой. Решения в основном, приводят к изменению типа поведения людей или их взаимодействия.

Оценка функции формирования решения. Хотя каждая функция организации имеет свои выходы, функции приобретают смысл только тогда, когда они координируются для достижения целей организации. Однако, когда мы хотим оценить выполнение какой-то функции, следует сравнить фактическое действие с тем, какое должно быть. Если полученная оценка говорит о совпадении, то это дает нам уверенность, что лица, принимающие участие в данной деятельности, правильно выполняют свои обязанности. Следовательно, эффективность отдела сбыта продукции измеряется в основном объемом продаж, который он способен осуществить; эффективность же работы отдела кадров может, соответственно, измеряться способностью работников организации сотрудничать с коллективом. Подобным образом функция формирования решений должна измеряться производством эффективных решений.

Эффективность управления обычно измеряется только относительно отдельных функций организации: увеличение сбыта продукции приписывается (большей частью) тому стилю, который использовал руководитель отдела сбыта при выработке решений. Если бы мы применили эту логику ко всем видам деятельности в организации, мы могли бы прийти к заключению, что все работники выполняли свои функции должным образом, если организация получила обычные прибыли.

Однако некоторые подразделения организации могли действовать неэффективно, а это значит, что прибыли могли быть большими. Реальный измеритель эффективности работы отдела должен быть характерен для него. Кроме того, если мы рассматриваем функцию формирования решений как неотъемлемое свойство организации, следует оценивать выполнение этой функции по ее продукции, т. е. по решениям. Выделить и подчеркнуть это различие необходимо потому, что установить причину плохого выполнения работы отдельными лицами можно лишь исходя из предписанных им обязанностей.

Интерпретация задач руководителей среднего уровня. Задачи, решаемые руководителями, обычно рассматриваются с нескольких точек зрения. Общепринятая точка зрения состоит в том, что руководители выполняют функции планирования, организации, контроля, управления, мотивации и обеспечения организации ресурсами: труда и капитала. Мы, однако, определяем только одну функцию руководителей: решение проблем организации. Классическая функция планирования требует определения цели, а также поиска и оценки альтернатив средств достижения этой цели. Классические функции организации и обеспечения кадрами представляют собой расстановку выбранных средств. Мотивация означает согласие членов организации привести в действие эти средства. Контроль – это проверка деятельности, позволяющая убедиться, что она осуществляется в соответствии с планом.

Мы должны рассматривать действия руководителей как этапы единой функции решения проблем организации, а не как ряд обособленных функций. Назначение функции руководства легче понять, если мы предположим, что ее целью является выработка эффективных решений, и затем зададим вопрос: какие необходимые действия должен осуществить человек или группа для достижения этого результата? Мы можем разбить всю деятельность по решению проблемы на составляющие ее частные функции, затем вновь объединить их в систематизированном виде и определить взаимосвязи между ними. Это тот же подход, что и при анализе любой работы, выполняемой в организации; специалист по системному анализу начинает с конечной цели и идет к началу процесса, чтобы найти лучший способ получения выхода. Если мы устанавливаем, что работа сотрудника отдела кадров заключается в подыскании для фирмы квалифицированных и способных к сотрудничеству работников, мы можем определить шаги, которые он должен предпринять для осуществления своей цели.

Когда же мы считаем, что руководитель выполняет ряд обособленных задач, тогда нам трудно выяснить, в чем состоит конечный выход, от которого можно пойти назад и в результате оценить весь процесс. И если мы говорим, что планирование, организация и контроль действительно являются этапами на пути к решению проблем организации, то это означает, что для получения желаемого конечного продукта – эффективного решения – каждый такой этап должен осуществляться для любой проблемы.

Если, как в первом случае, функции руководства рассматриваются как набор не связанных между собой различных функций, руководитель не может объединить их в одно целое систематическим образом; он не в состоянии пройти через все этапы, необходимые для получения эффективного решения. Если он будет видеть только часть своей работы, например планирование, и попытается осуществить ее без конкретной проблемы или без выполнения последующих этапов процесса решения проблемы, его усилия будут бессмысленны. Другим недостатком взгляда, представляющего частные функции как обособленные действия, является отсутствие согласия авторитетов относительно сущности этих функций. Один автор считает, что обеспечение кадрами является функцией руководства, в то время как другой отрицает это. Такое несовпадение мнений представило бы работу руководства как нечто беспорядочное; но если мы придерживаемся точки зрения, что работа руководителей – это решение проблем, то мы сможем сосредоточить свое внимание на ее существенных аспектах.

Можно также постулировать, что решение проблем – единственная и основная задача руководителей, потому что сама среда, в которой он работает, очевидно, содержит проблемы. В повседневной деятельности своего подразделения руководитель сталкивается с проблемами, требующими решения; для решения проблемы он должен осуществить этапы планирования, организации и контроля, но его внимание будет в первую очередь направлено на проблему и ее решение. Работа руководителя не состоит из выполнения обособленных функций: часть дня посвящена планированию будущей деятельности подразделения, другая часть уходит на организацию, еще одна часть дня отводится контролю и т. д. Руководитель не осуществляет свои функции таким образом, он должен постоянно «держать проблемы в руках».

Квалификация руководителей. И последняя причина, заставляющая предпочесть понимание работы руководителей как решения проблем, заключается в том, что такой подход позволяет лучше определить квалификацию, которой должен обладать человек, чтобы быть способным выполнить эту обязанность. Поскольку решение проблем является интеллектуальной задачей, потенциальный руководитель должен обладать навыками анализа. И он должен быть не только умным, но также обладать способностью логично рассуждать, так как проблемы организаций весьма сложны. Некоторые люди имеют навыки анализа в областях, не относящихся прямо к организации, например при решении социальных или научных проблем; но для организации лучше всего подходит человек, обладающий способностями решать проблемы организации. Научные исследования показывают, что руководители высшего уровня обладают исключительно высокими способностями к решению проблем. Следовательно, предпочтение этому единственному аспекту роли руководителя позволит облегчить подбор и обучение руководителей.

Один из отрицательных результатов, возникающих при рассмотрении частей работы руководителя как самостоятельных процессов, состоит в том, что качества, которые мы стремимся найти в руководителе, становятся столь многочисленными, что они, по-видимому, не могут совместиться в одном лице. Мы говорим, что руководители должны обладать способностью ясно мыслить, уметь сотрудничать с другими людьми и завоевывать доверие, должны быть инициативными, самокритичными и т. д. Но при отсутствии определения существа работы руководителя трудно установить специфические качества, которыми он должен обладать. Если, однако, придается значение решению проблем и если человек обладает большими способностями к такой работе, то наниматели могут смириться с недостаточностью других желательных качеств, которые, хотя и могут облегчить работу руководителя, тем не менее, не являются абсолютно необходимыми при выполнении его обязанностей.

Руководство как инженерная дисциплина. Руководство, как область научного исследования, находится в стадии становления, и существует немало различных концепций относительно этой дисциплины. Исходя из того, что это еще не установившаяся область и не пытаясь решить ее проблемы, необходимо четко изложить нашу точку зрения. По мнению автора и согласно подходу, принятому в данной книге, руководство как дисциплина находится где-то между двумя крайними положениями: отчасти это наука, а отчасти искусство или некая «инженерная дисциплина». Хотя можно надеяться, что формирование решений в организации в конечном итоге может стать наукой, существуют также основания усомниться в этом, если иметь в виду традиционное построение чистой науки. Руководство является прикладной наукой. Цель чистой науки – установление новых истин, а цель руководства по своей природе нормативна, поскольку она направлена на достижение конечных целей организации.

Существуют также различия между методологией чистой и прикладной науки. В чистой науке основное внимание направлено на выявление причинных взаимосвязей, она пытается выделить влияние одной переменной на другую. Чтобы достичь этого, необходимо зафиксировать все переменные и, изменяя одну из переменных, измерить ее влияние на другие. В этом отношении лаборатория является идеальной средой, поскольку она позволяет достичь полного контроля над процессами.

Стремление выделить наиболее значимые причинные связи привело к развитию наших академических дисциплин. Физические, социальные и естественные науки специализируются на изучении различных явлений, которые могут быть разбиты на области исследования. Эти области дают исследователю возможность проникнуть во все более сужающиеся фазы процессов, что позволяет более точно установить взаимосвязи между явлениями.

Представитель прикладной науки также имеет дело с причинными взаимосвязями, но, в отличие от исследователя чистой науки, он должен включить в свой анализ все переменные ситуации, которые могут повлиять на интересующий его исход. Он не идет по пути все более полного выделения явлений, а стремится включить в свой анализ все возможные определяющие факторы (детерминанты). Если руководитель столкнулся с проблемой падения сбыта продукции, он должен установить все возможные причины, которые могли вызвать это. Вполне очевидно, что многие из этих причин попадают в раздел традиционных дисциплин: причины могут быть психологическими, экономическими, социальными или физическими, и это в равной мере справедливо и в сфере конструирования изделия и т. д. При разработке сложной системы оружия перекрещиваются и объединяются методы анализа многих физических дисциплин.

В чистых науках явление, подлежащее анализу, часто может определять сам исследователь в соответствии с его научными интересами. В прикладных науках исследуемое явление определяется целями организации. К тому же возникает дополнительная задача – применить в какой-либо форме управление, чтобы одновременно с исследованием изменить некоторые переменные и получить лучшие результаты. Цель прикладной науки состоит не в том, чтобы создавать знания ради самих знаний, а управлять поведением или физическими явлениями в их взаимосвязи с определенными априори установленными целями получения благ.

Однако и чистые и прикладные науки одинаково требуют дисциплины ума. Если все переменные ситуации известны, инженеры стремятся получить измеримые и предсказуемые результаты; они хотят знать, что за определенными действиями последуют предсказанные результаты. На основе такого анализа устанавливается или строится совокупность полезных знаний, которые можно передать другим инженерам; последние могут предпринять идентичные действия, будучи уверенными, что получат те же самые результаты. При наличии таких знаний личное мнение не определяет данную ситуацию; результаты объективны, безличны и могут быть воспроизведены. Правильное строительство моста зависит не от личного мнения, а от специальных знаний. Инженер, обладающий знаниями в этой области, может применить их или может создать новые знания при помощи систематического анализа.

Инженерная наука часто является видом искусства, потому что проблемы, с которыми сталкивается специалист, нередко уникальны, а изобретательность, с которой он применяет свои знания, может зависеть от его индивидуальных способностей. При проектировании моста (поскольку к каждому мосту предъявляются особые требования или условия) инженер должен отобрать из накопленных им знаний те методы и средства, которые наилучшим образом применимы к разрабатываемому им проекту.

На другом конце диапазона, где руководство рассматривается как одна из форм искусства, практика и эффективность руководства понимаются как функция таланта и созидательных способностей отдельного руководителя. Хотя в искусстве могут существовать некие правила, считается, что человек свободен в их применении. Деятельность человека обычно мистифицируется, особенно когда она дает, бесспорно, хорошие результаты. Однако получивший такие результаты человек часто не способен объяснить, чем вызваны эти результаты, и не может передать свои знания другим.

Согласно этому взгляду талант человека – решающий фактор, определяющий эффективность выхода. Каждый руководитель и исполнитель индивидуально выполняет свои задачи, и результаты его работы зависят от его особенностей. Если руководство – искусство, то каждое решение – продукт художника. Значительное число фактов показывает, что наука об управлении организацией движется от искусства к инженерной науке. И среди источников повышения эффективности руководства особое значение приобретают методы управления, а не уникальные способности практиков.

Резюме

Система управления является нормативной системой типа «человек – человек», основная цель которой – эффективное решение проблем организации. Для проектирования системы формирования решений руководство высшего уровня должно: 1) определить основные части системы, 2) построить модель, 3) собрать и использовать данные, относящиеся к эффективности функционирования системы. Анализ систем представляет собой процесс расчленения и установления все более мелких частей системы; синтез систем – процесс перегруппировки.

Организации можно рассматривать как целенаправленные системы сотрудничающих людей, повышающие их личное благосостояние. Организации необходима функция решения проблем, потому что возникают вопросы использования ресурсов организации и распределения совокупного фонда благ среди ее членов (см. гл. 4) и организация должна приспосабливаться к среде и разрабатывать новые программы действий.

Система управления обеспечивает организацию набором решений, которые применяются исполнителями, когда возникают соответствующие ситуации. В отличие от выработки решений отдельным человеком выработка решений организациями и является действием группы и требует согласия и приспособления членов группы. Руководство как область знаний можно считать инженерной дисциплиной.

Вопросы

1. Каковы характеристики системы, имеющей поведение?

2. Часто утверждают, что изобретение социальных систем (или систем взаимодействия людей) отстает от изобретения систем машин. Как вы объясните это различие?

3. Возможны ли нецеленаправленные, иррациональные организации?

4. Как характеризуются системы управления?

5. Предполагается, что приспособление организации к среде происходит труднее, чем приспособление человека. Укажите причины.

6. Если подсистема управления придает организации способность приспособления и саморегулирования, то остается ли у организации возможность краха? Каким образом в этом случае крушение организации может быть связано с ее механизмом управления?

7. Возможна ли организация без руководителей? Может ли служить примером этого студенческая община? Как группа решает свои проблемы при отсутствии руководителей?

8. Где обычно хранится запас решений в организации?

9. Решение организации окончательно проверяется, когда оно фактически повышает благосостояние людей, а решение математической задачи,– когда оно дает правильный ответ. Сопоставьте эти две ситуации решения проблем.

10. Каковы различия между искусством, чистой наукой и прикладной наукой?