Руководство как составляющая

Руководство — отличный пример эффективного контент-маркетинга. Гайды не только демонстрируют знания эксперта, но и приносят пользу людям. Сегодня расскажем о том, как их правильно писать.

Итак, начнем с того, что условно гайды делятся на два типа:

Определитесь с ЦА

Первый вопрос — кто будет читать гайд? Руководство для новичков — это одно. Гайд для тех, кто уже умеет что-то делать и хочет прокачать скилл, — совсем другое.

Разница в подаче материала. Новичкам нужно все разложить по полочкам, подробно рассказать о каждом шаге, чтобы в конце у читателя не осталось вопросов. В руководстве для специалистов можно не рассказывать об очевидном. Например, интернет-маркетологи знают, в чем разница между CTR и CTA, поэтому им объяснять эти термины не надо.

Инструкции со множеством подробностей делают руководство объемным и громоздким. Новичкам, которые хотят вникнуть, придется окунуться в текст. Специалисты же не станут тратить время на давно известную информацию и поищут более лаконичный гайд.

Отжимайте лишнюю воду

Вода вредит любому тексту, а руководству особенно. У современного человека нет времени искать нужную информацию среди «в настоящий момент» и «каждому известно». Писать надо кратко и по делу.

Вот пример неудачного вступления:

У всех, кто работает в «Фотошопе», рано или поздно возникает потребность нарисовать круг. Именно для таких пользователей и написано это руководство.

Надо вот так:

В гайде я собрал 11 способов, как нарисовать круг в «Фотошопе». Руководство подходит для версии СС 2015 и выше.

Здесь есть вступление и нет воды, все четко и ясно. Чем короче гайд, тем он привлекательнее. При этом содержание должно быть емким, чтобы читатель узнал то, что хочет.

Очень много вступлений, речевых оборотов и т.д.

Кратко или подробно: ищите баланс

Вы уже решили, кто будет читать руководство, а теперь нужно подумать, на каком языке говорить с ЦА.

В гайде для дотеров можно смело пользоваться сленгом. Для этого достаточно почитать форумы, ознакомиться с парочкой видео и разобраться в терминологии.

В гайде о том, как сделать стяжку пола, тоже можно немного покуражиться. Маловероятно, что этот текст интересен трепетным филологическим девам, поэтому пара шуток или крепких словечек понравятся читателю.

Для сравнения:

Такие действия под запретом, иначе вы столкнетесь с непоправимым ущербом и понесете убытки.

И вот так:

Нарушите инструкцию — песец всему.

Звучит немного эпатажно, но доходчиво, и это отличает гайд от тысячи однотипных текстов. Конечно, такую прямоту оценят не все, но протестировать подобные приемы стоит.

Юмор и близость к разговорному стилю «очеловечивают» гайды, и сухая инструкция превращается в живой рассказ. Людям это нравится.

Помните о структуре

«Нет» длинным абзацам. Абзацы больше 6 строк лучше разбивать на две части — так текст читается легче.

Используйте списки. Надо что-то перечислить — делайте список, даже короткий, даже всего из трех пунктов.

Оформлять инструкции тоже нужно как список. Исключение — руководство с пошаговыми иллюстрациями, которые разбивают текст на части.

Чтобы что-то сравнить, создавайте таблицы.

Без картинок никуда

Руководство без иллюстраций — это не руководство. Его даже не попытаются понять.

Вместо тысячи слов — картинка. Можно интересно писать, но лучше показывать. Например, вы рассказываете о каком-нибудь устройстве. На правой панели прибора в верхней части с левой стороны есть большая желтая кнопка, которую надо нажать. Что проще: объяснять словами или сделать фото и обвести кнопку кружком? Конечно, сделать фотографию.

Нет фотографий — есть YouTube. Найдите видео по теме, сделайте скриншот нужного кадра. Другой вариант — нарисуйте схему в графическом редакторе. Так, если вы пишете гайд по работе с компьютером, делайте много скриншотов. Удалить лишние скрины проще, чем обнаружить, что не хватает какого-то шага, и начинать все сначала.

Конечно, есть вещи, которые ни фотографиями, ни скриншотами не передать. Если надо объяснить, как правильно приседать или сделать потайной шов, поможет GIF-анимация.

Как тут не вспомнить главреда всея интернета Максима Ильяхова, который делает гифку из редактирования текста. Вот абзац, вот удаление лишнего, вот результат. Круто? Круто.

При желании можно создать видеогайд — альтернативу текстовому руководству. Кто любит читать инструкции, тот пусть читает, а кто предпочитает смотреть — пусть смотрит.

Не забудьте закончить руководство фотографией результата. Это важно для гайдов по готовке или рукоделию. Если стейк получился похожим на подошву, читатель вряд ли захочет повторить такой опыт.

Ссылки

Еще раз: гайд должен быть лаконичным. Это не перечисление всех терминов и определений. Однако информативность не должна страдать, поэтому используйте ссылки.

Особенно полезны ссылки на сайтах с разными руководствами. Перед автором задача — написать серию текстов о командной строке в Linux. Писать, как открывать строку в каждом гайде, — потеря времени. Можно вынести инструкцию в отдельный мини-гайд и на каждой странице добавлять ссылку на него. Красивое решение как с позиции SEO, так и с точки зрения юзабилити.

Этот рецепт работает и с полными руководствами. Не размещайте огромное текстовое полотно на одной странице, а разбивайте его на разделы с грамотной перелинковкой. Google и Яндекс именно так и устроили гайды для своих сервисов.

Заключение

Контент в виде хорошего гайда работает — доказано практикой. Грамотное руководство с большой вероятностью окажется в ТОПе поисковых систем. Пользователи будут добавлять его в закладки, делать репосты, отправлять ссылки коллегам.

С помощью качественного гайда вы увеличите посещаемость сайта. А если напишете классное руководство для клиента, то он к вам обязательно вернется.

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации, поэтому одной из важнейших проблем менеджмента является выбор стиля деятельности менеджера.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Таким образом, эта область менеджмента действительно приобретает огромное значение в управлении предприятием.

Актуальность темы продиктована сложностью выбора наиболее оптимальных стилей руководства на предприятии в условиях динамично меняющихся экономических условий, в которых работает современное предприятие.

Цель работы – выработать рекомендации по совершенствованию стилей руководства, наиболее приемлемых на данном этапе развития анализируемого предприятия для оптимизации организационной культуры.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

• изучить сущность формирования стилей руководства и их классификацию;
• рассмотреть понятие и виды организационной культуры;
• проанализировать практические аспекты влияния стиля руководства на уровень развития организационной культуры.

Объектом исследования является — компания ООО «Аккорд Финанс».

Предметом исследования является — организационная культура компании ООО «Аккорд Финанс»

В первой главе производится анализ теоретического материала.

Во второй главе проведен анализ организационной культуры на предприятии ООО «Аккорд Финанс» и произведена разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры рассматриваемой организации.

Информационную базу исследования составляют: научные и публицистические труды современных ученых в области менеджмента и управления персоналом, а также практические рекомендации современных специалистов в названных областях. Состояние изученности данной темы на сегодняшний день достаточно размыто, существуют различные мнения по структурным элементам организационной культуры, а также по алгоритму ее формирования и контроля за необходимостью ее изменения.

В процессе исследования применялись различные методы, включая монографический, аналитический, исследовательский метод в рамках изучения и структурирования информации.

1. Понятие и основы диагностики организационной культуры

1.1. Сущность формирования стилей руководства и их классификация

Возможность руководителя на деле реализовать свой статус находится в зависимости от стиля его работы. Для рассмотрения стиля руководства необходимо дать ответ на три основных вопроса: «Что такое стиль руководства? На что он влияет и от чего зависит его формирование?».

Существует ряд определений категории «стиль руководства».

Стиль руководства — это особая разновидность индивидуального стиля деятельности.

Стиль руководства представляет собой комплексную систему способов деятельности, посредством которой руководитель осуществляет управление коллективом. Данная система возникает, с одной стороны, под влиянием особенностей личности руководителя, а с другой — как ответная реакция на требования, предъявляемые внешними условиями деятельности.

Словарь Терминов антикризисного управления дает такое определение: «Обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический)» [11, с. 45].

Стиль руководства – это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей[16, с. 23].

Более полное определение понятия «стиль руководства»- это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера [12, с. 98].

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Таким образом, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Метод управления – это совокупность способов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих координацию их действий[34, с. 77].

Метод – это понятие вполне объективное, существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три группы методов: административные, экономические и социально-психологические[12, с. 55].

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Не существует двух руководителей с одинаковым стилем руководства.

В стиле руководства можно выделить три основных компонента, которые характеризуют основные особенности стиля: 1)забота о выполнении поставленных задач; 2)способы, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на подчиненных; 3) взаимоотношения с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и характеризует руководителя.

Стиль руководства в основе своей также объективен, так как зависит от специфики (функционального назначения) деятельности и от уровня иерархии управления. Но он всегда субъективно окрашен индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.

В деятельности руководителя объективные и субъективные компоненты стиля переплетены настолько плотно, что не всегда их можно разделить и вычислить. Но всякая попытка свести особенности служебного поведения только к личным качествам руководителя или только к специфике его деятельности приводит к ошибке.

Таким образом, приходим к выводу, что стиль руководства – это приемы использования методов управления и их реализация в конкретных условиях производства данным руководителем. Стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы – это далеко не личное дело руководителя.

С учетом объективно существующих обстоятельств и опираясь на личностные качества, каждый руководитель вырабатывает свой собственный стиль руководства. Но разнообразия в стиле руководства не безграничны, они существуют и варьируют в границах, определяемых ведущей стилевой концепцией.

Известный социальный психолог Курт Левин (1890-1947) предложил концепцию, согласно которой вся сложная пальма лидерства располагается на шкале между полярными позициями: «автократия» и «невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон стилей, обозначенный Левиным, оказался классическим. И до сих пор все предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей.

Авторитарный (директивный, жесткий, автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой руководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с подчиненными, самоуверен. Основной метод воздействия – приказ.

Г.В. Щекин выделяет следующие разновидности авторитарного стиля [30, с. 67]:

1. Патриархальный – все должны повиноваться руководителю, а он считает всех не доросшими до принятия решений.

2. Харизматический (харизма в переводе с греческого языка – выдающееся обаяние, привлекательность от бога) – за лидером признаются выдающиеся качества, а поэтому он может пожелать любой жертвы от подчиненных и не обязан о них заботиться.

3. Автократический – руководство осуществляется аппаратом через подчиненные инстанции. Этот стиль больше присущ институтам, государству, предприятиям, чем отдельным людям.

4. Бюрократический — для этого стиля характерна волокита, бюрократизм, «канцелярщина».

Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.

Пассивный (попустительский, либеральный, стиль невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и мотивирует подчиненных; склонен делить ответственность за происходящее в организации со своими подчиненными.

Разработанная еще К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е. непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов. У Р.Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:

а) эксплуататорско — авторитарный (автократия в чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства.

Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели стилей руководства.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. 

Интересными представляются работы другой ориентации, авторы которых стремятся расширить традиционную стилевую схему. Так, Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают 5 стилей руководства[21, с. 112]:

— дистанционный;

-контактный;

-целеполагающий;

-делегирующий;

-проблемно-организующий.

Каждый из них соответствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми. Подчеркивается также, что умение руководителей использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания в нем стимулирующего психологического климата.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют 7 основных стилей руководства[31, с. 132]:

-директивный;

-коллегиальный;

-либеральный (попустительский);

-директивно-коллегиальный;

-директивно-либеральный;

-коллегиально-либеральный;

-смешанный.

Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается, в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения, вызванные социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями его деятельности; а также индивидуально-психологическими свойствами руководителя.

Применение только одного из трех основных (классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства. Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной ситуации.

Конкретный, индивидуальный стиль руководства формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в деятельности руководителя его качества. Тип руководителя определяется теми качествами, которые доминируют в его личности

В последние годы заметно возросло понимание значимости организационной культуры, как одного из ключевых факторов, обеспечивающих эффективное управление организацией. Именно поэтому всё большее внимание в теории и практике менеджмента уделяется вопросам управления организационной культурой.

1.2. Понятие и виды организационной культуры

Термин «организационная культура» появился в США, когда ученые стали изучать параметры работы американских корпораций, делающие их успешными и эффективными. Каждое из отделений корпорации, зачастую расположенных в разных географических частях света, и каждый уровень в их структуре могут создавать собственную культуру. Поэтому, в данном контексте, под корпоративной культурой надо понимать культуру именно корпорации. Сегодня, в современной экономической теории появилось новая трактовка корпорации как союза, сообщества во всех формах организации деятельности (предприятие, фирма, компания и т.п.) с определенными нормами, принципами, положением в обществе и специфическими целями и интересами.

В отечественной и зарубежной литературе организационная культура рассматривается как определенный продукт жизнедеятельности организации, как объект управления, как сложная многоуровневая система и т.д. Кроме того, существуют различные точки зрения по поводу различения понятий «организационная культура» и «корпоративная культура». Автор проекта придерживается точки зрения, в соответствии с которой эти два понятия являются тождественными.

Говоря об организационной культуре как об объекте управления, нельзя не заметить отсутствие единства взглядов на определение понятия «организационная культура», что сказывается и на содержании механизма управления ею [1, c. 122]. Так, можно выделить, условно, узкое и расширенное толкование данного понятия.

Первое ограничивает организационную культуру, главным образом, духовными составляющими, к которым относятся: миссия, цели, ценности, образование, воспитание, нравственно-этические нормы, принципы и правила поведения, традиции, ритуалы, обычаи, обряды, философия компании, социально-психологический климат, корпоративный дух, слоган, девиз, лозунги, язык (сленг, профессионализмы, жаргонизмы), гимн, цвет и т. п.

Второе толкование учитывает не только духовные, но и материальные составляющие, как, например: условия труда (шум, свет, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия), средства труда, организационно-технический уровень производства, артефакты, архитектура, архитектоника, атрибутика, символика, форма и т. п.

В трудах философов и культурологов рассматривались разные точки зрения на суть культуры как категории, которая отражает ее подлинное место в жизни отдельного индивида и общества в целом, определялись функции культуры, давалось содержание ценностного подхода.

Организационная культура в экономической литературе трактуется как совокупность правил внешней и внутренней деятельности организации, и зависит от способности руководства управлять процессом ее развития (C.Василенко [2, c. 67], В.С.Спивак [3, c. 23] и др.); организационная культура анализируется как объединяющее конструктивное начало в деятельности организаций (Р. Гэлэгер [4, c .54], Э. Шейн [5, c. 46] и др.).

Организационная культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной социальной среде, сохраняя и целостность своего сообщества. Организационная культура в данном контексте выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации учреждения. Потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна для любой организации. Результатом и следствием являются: формирование команды единомышленников, повышение уровня мотивации и эффективности обмена опытом, знаниями, навыками [6, c. 77].

По мнению Т.О. Соломанидиной организационная культура – это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами» [7, с. 39].

Е.Н. Плужнова приводит следующее определение организационной культуры – это совокупность духовных, материальных и нематериальных элементов, являющихся основаниями согласования интересов участников совместной деятельности и формирующих такие качества персонала, как сплочённость, адаптивность, вовлеченность, способствующих достижению целей организации. Чем более глубоко и по большему количеству оснований учтены и согласованы интересы участников – членов коллектива, тем более согласованны их действия, более ярко проявляются качества персонала, выше уровень развитости организационной культуры, эффективнее функционирование организации [8, c. 26].

В большинстве определений некоторые авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, их ценности, которых может придерживаться индивид, и символику, посредством которой ценностные ориентации воспринимаются членами организации.

Из современных российских ученых, надо упомянуть В. Спивака [9, c .44], который первым выпустил книги, посвященные культуре организации, предприняли попытки переложить теорию Э. Шейна применительно к России.

Центральным элементом в большинстве определений организационной культуры являются ценности организации. Д. З. Халилуллина называет ряд составляющих организационной культуры, выделяемых многими исследователями: базовые представления субъектов профессиональной деятельности, формальные ценности, философию, систему организационных коммуникаций, наблюдаемые поведенческие стереотипы, язык, нормы поведения, обычаи, традиции и ритуалы, существующий практический опыт, «базовые метафоры» или интеграционные символы – идеи и образы, которые находят воплощение в офисной структуре и других признаках данной организации [10, c. 46].

Организационной культуре свойственны следующие элементы (характеристики):

– осознание работником себя и своего места в организации;

– система коммуникаций;

– внешний вид, одежда;

– привычки и традиции;

– осознание времени;

– взаимоотношения между людьми;

– ценности и нормы;

– мировоззрение;

– развитие и самореализация работника;

– трудовая этика и мотивирование [11].

Одним из важнейших элементов организационной культуры служит миссия организация. Миссия организации во многом определяется ее ценностными ориентирами, которые существенно влияют на стратегическое поведение руководителей и всех сотрудников [12, с.38]. Миссия – это предназначение компании в рамках общества, основной смысл существования предприятия Миссия-предназначение дает представление об основных свойствах организации: виде деятельности, особенности и полезности.

Хорошо разработанная миссия должна быть короткой и давать ответы на три ключевых вопроса:

1. Зачем, то, что делает компания нужно клиентам?

2. Зачем, то, что делает компания нужно ее сотрудникам?

3. Зачем, то, что делает компания нужно ей самой и ее учредителям?

Не менее важным элементом организационной культуры являются ценности организации, представляющие собой совокупность культивируемых и декларируемых менеджментом ценностей, проявляющаяся в течение времени в виде результата, состоящего из спонтанной трансформации общих ценностей на основе коммуникационного опыта работников и осознанных целенаправленных воздействий со стороны менеджеров, реализующих социально-экономическую политику развития фирмы [13, с. 62]. Ценности организации проявляются в организационной культуре, в частности, правилах, нормах и традициях, жестко и мягко регламентирующих поведение ее работников при исполнении ими должностных обязанностей, разовых и постоянных поручений, делового взаимодействия и межличностного общения.

Отсутствие единства в понимании ценностей организации ведет к усилению индивидуалистических мотивов деятельности, не всегда адекватных корпоративным интересам, а усиление их развития – к падению авторитета руководства и нерациональному использованию человеческого потенциала организации. Ценности – это руководство к действиям и жизненным принципам, по которым люди сверяют, что действительно для них важно и значимо, а что не существенно, и, исходя из этого, по-разному формируют свое поведение и отношение в определенных ситуациях. Степень ясности и корректности индивидуальных ценностей проявляется в силе жизненной позиции личности, ее активности, инициативности, творчестве и внутренней мотивации к достижениям. Оптимальное количество ценностей – пять-шесть. Считается, что допустимое максимальное количество ценностей в Кодексе – девять, а минимальное – три [14].

По мнению исследователей Ю.А. Ермоловой, каждая организационная культура содержит три элемента: комплекс базовых предположений о поведении членов организации, ценностные ориентации, которые являются ориентиром (эталоном) для соответствующего данной организации поведения, и «символика» – способ передачи ценностных ориентаций членам организации. Развитие организационной культуры является следствием постоянного развития каждого из этих элементов [15, c .187].

Благодаря наличию такого набора факторов организационная культура носит характер не только культурного, но и экономического феномена организации, ведь наличие организационной культуры позволяет систематизировать, упорядочивать процессы, происходящие в организации – от взаимодействия внутри коллектива, до общения с внешней средой организации [16, c .78].

Наиболее полным представляется следующее определение организационной культуры, основанное на определениях Т.О. Соломанидиной, А.Г. Ивасенко и Е.Н. Плужновой: организационная культура представляет собой систему общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам взаимоотношений и к достижению результата, основанную на таких базовых элементах, как ценности и нормы, мировоззрение, система коммуникаций, традиции и привычки, осознание времени, взаимоотношения, которые связывают организацию в единое целое и формируют такие качества персонала, как сплочённость, адаптивность, вовлеченность, способствующих достижению целей организации.

Принципиальным является то, что организационная культура должна восприниматься всеми членами организации.

Процесс создания культуры, как на внешнем, так и на внутреннем уровне может быть представлен в виде последовательности шагов:

1. Основатель выдвигает идею о создании нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации своей идеи одного или нескольких людей и создает ядро единомышленников, которые обладают такими же целями и видением ситуации.

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.

Организационная культура выполняет социальные функции, которые раскрывают ее роль, возможности, а через них и значимость для организации. К этим функциям можно отнести:

– функцию целеполагания, направленную как на формулирование и обоснование значимости на общеорганизационном, групповом и личностном уровнях целей и задач предприятия, а также на ознакомление с ними всех сотрудников;

– функцию внутренней интеграции и внешней адаптации предприятия.

Организационная культура, вооружая членов организации пониманием ее миссии, цели, стратегии, посредством общих правил и стиля поведения, тесной коммуникации способствует сплоченности членов организации и установлению группового единомыслия [17, c. 212]. В идеале организационная культура должна обладать такими качественными характеристиками, как высокий уровень приспосабливаемости к задаваемым внешней средой условиям, эволюционность, высокая интеллектуальность и развитые коммуникации, гибкость. Наличие таких характеристик организационной культуры влечет за собой сокращение временных затрат на ее внедрение и адаптацию. В условиях перехода российской экономики к экономике с доминирующей интеллектуальной составляющей такая организационная культура пока представляется идеальной моделью. Поэтому наиболее эффективной организационной культурой будет являться та, которая максимально приближена к данной идеальной модели.

Существующие сегодня организационные культуры можно условно поделить на следующие виды:

1. Стабильная организационная культура. Данная организационная культура характерна для организаций с высоким уровнем бюрократии, с четкой структурой и иерархией отношений. Такая культура встречается в организациях, имеющих глубокие традиции, мало подверженных инновационным изменениям. Она отличается соблюдением большого количества норм, правил и обычаев, передаваемых сотрудниками из поколения в поколение, а также отсутствием гибкости и изменяемости.

2. Динамичная организационная культура. Этот вид организационной культуры, скорее, характерен для организаций, начавших ту или иную реорганизацию, наметивших изменения в генеральной стратегии или переживающих смену руководства. Такая организационная культура относится к некому переходному типу. Она зиждется на прежних традициях, но при этом активно преобразовывается за счет появляющихся в организации инноваций и (или) новой команды лидеров.

3. Инновационная организационная культура. Это организационная культура, которая характерна для организаций с высокой степенью ориентированности на инновационную экономику; обладающих или стремящихся к гибкой организационной структуре, с высоким содержанием интеллектуального труда и развитыми коммуникационными каналами. Эта культура – наиболее гибкая, легко подстраивающаяся под внешние изменения. Именно этот тип организационной культуры наиболее близок к идеальной модели [18, c. 142].

Процесс формирования организационной культуры идет через внешнюю адаптацию и внутреннюю интеграцию организации. Процесс внешней адаптации связан с поиском и выбором корпорацией своего сегмента рынка и ее приспособлением к постоянно изменяющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции – установление и поддержание результативных отношении в работе между сотрудниками [19, c. 21].

Выводы:

Таким образом, понятие «организационная культура» не имеет единого толкования, следовательно, каждый из авторов стремится дать собственное определение. Разногласия в интерпретации выделенных понятий вызывают споры скорее академического характера. На практике сопоставление понятий организационной, корпоративной и предпринимательской культуры ведет к их смешению. Организационная культура, ярко выраженная или скрытая абсолютно во всех организациях, является тем контекстом, фундаментом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации, т.е. при осуществлении того или иного управляющего воздействия, происходит неизбежное столкновение с культурой организации, которая оказывает влияние на способ применения любой из управленческих концепций. Если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия не было, и нет.

2.Практические аспекты влияния стиля руководства на уровень развития организационной культуры

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Аккорд Финанс» оказывает услуги на базе собственной высокотехнологичной магистральной сети, которая позволяет предоставлять голосовые услуги, а также услуги передачи данных и IP-приложений физическим лицам, корпоративным клиентам, российским и международным операторам.

На сегодняшний день Томский филиал является лидером по предоставлению услуг связи массовому сегменту в Томской области. Корпоративными клиентами филиала являются административные структуры, банки, строительные предприятия, страховые компании, промышленные предприятия, малый и средний бизнес в сфере услуг и другие организации.

В Томской области ООО «Аккорд Финанс» оказывает широкий спектр телекоммуникационных услуг:

• услуги дальней связи
• услуги местной и внутризоновой связи
• услуги доступа к сети Интернет.

В настоящее время в Томской области реализуется масштабный проект по прокладке оптоволоконных линий связи для оказания услуг по технологии GPON, когда кабель связи заводится напрямую в квартиру или офис пользователя — к абонентскому устройству. Применение данной технологии позволит существенно улучшить качество всех предоставляемых в Томской области услуг связи: это и интерактивное цифровое телевидение, и стационарная телефония, и высокоскоростной доступ в Интернет. Пропускная способность канала связи по технологии GPON составляет до 1 Гбит/с.

В компании работает более 170 тысяч сотрудников, и каждый играет значительную роль в достижении общего успеха. Галина Рысакова, Старший Вице-Президент по организационному развитию и управлению персоналом Компании полагает, что в настоящее время человеческий капитал становится главным ресурсом и от грамотного управления им зависит успешное функционирование организаций. Поэтому руководство компании «Ростелеком» обеспечивает сотрудникам комфортные условия труда, достойное вознаграждение, возможности для профессионального роста и социальные гарантии. Главная ценность ООО «Аккорд Финанс» — опыт, навыки и знания сотрудников.

Ключевыми направлениями деятельности ООО «Аккорд Финанс» в области управления персоналом является повышение эффективности деятельности и формирование культуры клиентоориентированности среди сотрудников. Для решения этих задач Компания в 2014 году запустила две долгосрочные программы: «Трансформация персонала» и «Оптимизация структуры и численности персонала». В рамках программ Компания проводила комплекс мероприятий в области материальной и нематериальной мотивации, социального обеспечения, трансформации и поддержки организационной культуры ООО «Аккорд Финанс», профессионального развития и обучения персонала.

В Компании на регулярной основе проводятся конкурсы профессионального мастерства среди продавцов, а также тренинги, предназначенные повышению качества клиентского сервиса для сотрудников. В 2014 году одной из крупнейших мотивационных программ стала акция «Чемпион. Формула 1», в ней приняли участие более пяти тысяч агентов по всей стране. В Компании в рамках проекта «Голос клиента» реализуется комплексный сбор обратной связи от клиентов, действующий по всем каналам коммуникации и во всех точках контакта компании с клиентом.

Одно из приоритетных направлений программы «Трансформация персонала» — построение в Компании системы оплаты труда, мотивирующей сотрудников на достижения и справедливо оценивающей их труд по реальным результатам. Важным итогом реализации программы стало достижение целевого значения средней заработной платы в Компании — 35 тыс. рублей. Также Компания придает важное значение дополнительным видам мотивации сотрудников. Кандидатуры передовых работников регулярно представляются к ведомственным наградам. В 2014 году 237 работников получили звание «Мастер связи», 62 работника награждены значком «Почетный радист», также свыше 9 тыс. работников награждены корпоративными наградами.

Одним из важнейших приоритетов Компании является обеспечение комфортных и безопасных условий труда сотрудников. Компания строго соблюдает все требования российского законодательства по охране труда и проводит специальную оценку рабочих мест по условиям труда. Все сотрудники ООО «Аккорд Финанс» застрахованы по программе обязательного социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, а также имеют доступ к высококачественной медицинской помощи.

Компания ООО «Аккорд Финанс» уделяет большое внимание развитию и обучению сотрудников. В компании реализуется система обучения, основными элементами которой являются:

• корпоративный университет;
• институт внутренних тренеров;
• организационная система дистанционного обучения.

Компания реализовала ряд дифференцированных программ обучения, предназначенных для различных должностей и уровней. Кроме того, для реализации процесса развития персонала, в Компании начали широко применяться индивидуальные планы развития, которые позволяют работникам самостоятельно планировать необходимые развивающие мероприятия. В 2014 году в общей сложности обучение прошли 46 946 человек. Сотрудникам, кроме традиционных курсов корпоративного обучения предлагался широкий спектр программ самостоятельного развития.

Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из важных направлений политики Компании. В ряде вузов страны созданы базовые кафедры ООО «Аккорд Финанс», которые осуществляют подготовку специалистов по программам, разработанным при участии компании. В целях привлечения перспективных выпускников профильных вузов в ООО «Аккорд Финанс» организовано ежегодное прохождение производственной практики студентами учебных заведений с их последующим трудоустройством. Для содействия социальной активности молодых сотрудников и их профессионального роста в ряде региональных филиалов Компании действует Молодежный совет.

Компания уделяет большое внимание адаптации новых работников на рабочих местах. Для новичков действует система наставничества и адаптации, развита система карьерного планирования. Кроме того, в Компании реализуется программа «Кадровый резерв», которая дает возможность закрывать большую часть вакансий за счет внутренних ресурсов. Важной частью системы обучения являются тренинги «Школа молодого специалиста», которые направлены на сокращение периода адаптации молодого работника и повышение его профессиональной эффективности.

В 2014 году в Компании был разработан Кодекс корпоративного поведения сотрудников. Представленная в Кодексе модель ценностей ООО «Аккорд Финанс» и построенные на ее основе правила взаимодействия с клиентами, партнерами и сотрудниками Компании, должны способствовать формированию системы конструктивных коммуникаций на всех уровнях организационной структуры. Пять корпоративных ценностей — открытость, ответственность, профессионализм, инновационность и преемственность помогают выстраивать внутреннее взаимодействие, завоевывать доверие клиентов и партнеров Компании [6].

Для руководства важно понимать, что людям нравится работать над успехом компании. Поэтому ежегодно в Компании ООО «Аккорд Финанс» проводится исследование уровня удовлетворенности сотрудников, результаты которого учитываются при планировании HR-проектов в сфере мотивации, развития и обучения персонала. Осенью 2014 года в Компании было проведено два масштабных исследования, направленных на изучение уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. По итогам исследований разработан целый комплекс инициатив по улучшениям в проблемных областях, которые будут реализовываться в рамках программы «Трансформация персонала».

Компания ООО «Аккорд Финанс» прошла непростой путь интеграции из отдельных региональных компаний в национального оператора связи. Для того, чтобы компания развивалась руководство создает сильную корпоративную культуру и команду, в которой люди хорошо понимают друг друга на всех уровнях. Компания стремится к тому, чтобы достижения сотрудников оценивались по заслугам, а работа в ООО «Аккорд Финанс», помимо дохода, приносила удовлетворение и чувство уверенности в завтрашнем дне.

2.2. Анализ организационной культуры ООО «Аккорд Финанс»

В целях обеспечения прозрачных и понятных для акционеров ООО «Аккорд Финанс» механизмов управления компанией, соблюдения высоких этических норм при ведении бизнеса, в компании действуют Кодекс корпоративного управления, Этический кодекс и Положение о порядке доступа к инсайдерской информации, правилах охраны ее конфиденциальности и контроле за соблюдением требований законодательства об инсайдерской информации. Данные документы закрепляют признанные во всем мире стандарты корпоративных практик, а также регулируют такие вопросы, как конфликт интересов, запрет на использование служебного положения и инсайдерской информации, порядок подготовки и раскрытия информации о результатах деятельности. [9]

Представим предварительно характеристику и алгоритм используемой методики анализа организационной структуры. Типология Камерона-Куинн (КК) построена на концепции «конкурирующих ценностей» (Competing Values Framework). Авторы исследовали организационную культуру различных компаний по двум измерениям (осям). Первое измерение называется «Стабильность, контроль — Свобода, гибкость, индивидуальность». Второе измерение — «Фокус внутрь: интеграция и единство — Фокус наружу: дифференциация и соперничество».

Рисунок 1 — Типы культуры по Камерону-Куинну

1. Семейная («Клановая») культура Организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к клиентам. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях.
2. Инновационная (предпринимательская) культура Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
3. Рыночная культура Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Организация, ориентированная на результат. Ее главная забота выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
4. Иерархическая культура Организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Очень формализованное и структурированное место работы (часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры). Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они

• рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Однако в ходе исследования нами было выяснено, что объем и скорость решения проблем на деле оставляют желать лучшего. Сбор и анализ отзывов о работе ООО «Аккорд Финанс» позволяет сделать следующие выводы.

1. Качество услуг телефонной связи, Интернет и телевидения весьма среднее. Разнится от региона к региону.
2. Имеются трудности с зачислением абонентской платы на счет и дальнейшим «размораживанием» счета для возобновления услуг связи.
3. Время возобновления связи может занимать до месяца — двух в отдельных случаях.
4. Об изменениях тарифных планов абоненты зачастую не уведомляются, зато два раза в месяц на стационарные телефоны абонентов поступают звонки от автоинформатора компании, сообщающего о нависшей надо абонентом задолженности и необходимости срочного ее погашения, при непогашении которой, доступ к услугам телефонной (и прочей) связи будет приостановлен. Абонентов такие звонки нервируют, особенно старшее поколение.
5. Персонал компании слабо мотивирован в поддержку корпоративных ценностей компании, поскольку в основном получает низкую заработную плату.

Диагностика существующей в ООО «Аккорд Финанс» организационной культуры была проведена при использовании методов

Камерона и экспертной оценки. В качестве экспертной группы были задействованы десять работников компании из различных категорий персонала на условиях анонимности.

На первом этапе работы экспертной группы были присвоены весовые коэффициенты оценочным параметрам существующей организационной культуры ООО «Аккорд Финанс». Затем они были оценены по степени проявления в деятельности исследуемой компании по пятибалльной шкале, где 5 — максимально возможное значение, свидетельствующее о наилучшем развитии параметра.

Полученные оценочные значения систематизированы в табл. 1 (приложение 1)

Так, по данным табл. 1, видим, что экспертная группа оценила имеющийся уровень развития организационной культуры ООО «Аккорд Финанс» на 3,02 балла, т.е. как весьма средний.

Далее был построен профиль существующей и желаемой организационной культуры по рассмотренной ранее методике OCAI.

Желаемая Организационная культура формируется в процессе долгого развития, и все ее параметры стремятся к максимально возможным значениям. Чтобы наглядно представить разницу между существующим и желаемым уровнем организационной культуры, определим возможные максимальные значения оцененных параметров и воспользуемся средствами

Microsoft Excel для построения лепестковой диаграммы (рис. 2).

По данным рисунка 2 наглядно видно, что в исследуемой организации имеются огромные разрывы (GAP [10]) по имеющимся следующим параметрам организационной культуры:

• отношение к деятельности работников (GAP=0,22);
• система мотивации персонала (GAP=0,33);
• уровень удовлетворенности работой и заработной платой (GAP=0,33);
• степень совпадения ценностей сотрудника и организации (GAP=0,22);
• нормы поведения в организации (GAP=0,18).

Рисунок 2 — Профиль существующей и желаемой организационной культуры ООО «Аккорд Финанс»

В ходе исследования причин столь больших разрывов в оценке параметров экспертами были получены следующие комментарии.

Отношение к деятельности работников у руководства компании зачастую хорошее только в отчетности. По факту имеются случаи задержки зарплаты, неоплаты сверхурочного времени и угрозы увольнением в случае ухода работника «на больничный» или в учебный отпуск.

Система мотивации персонала и уровень удовлетворенности работой и заработной платой имеют максимальные разрывы с желаемыми значениями данных параметров. По этому поводу экспертная группа обозначила причинами низкий уровень заработной платы, хотя компанией он подается как очень высокий (32 тыс. руб., что, к примеру, в Томской области вовсе не является привлекательным, а весьма и весьма средним). Однако отдельные составляющие организационной культуры — культура условий труда, культура управления и культура работников и межличностных отношений — связаны с мотивационной составляющей механизма функционирования предприятия.

Очень затруднен карьерный рост в компании. Все это не способствует повышению удовлетворенности работников. Примечательно, что о низком уровне оплаты труда высказались все категории персонала из экспертов. Также, по мнению экспертов, компания имеет раздутый штат консультантов в точках продаж. Это заставляет усомниться в качестве менеджмента ООО «Аккорд Финанс». Полученный разрыв в степени соответствия ценностей сотрудников и организации, был обоснован экспертами вышеуказанными причинами.

Работник, приходя в компанию, хочет получать достойное вознаграждение за труд и иметь перспективы роста по служебной лестнице. А это большей частью не реализуется.

Отсюда возникновение разрывов. Последний значимый GAP выявлен в параметре «нормы поведения в организации». Необходимо отметить, что ООО «Аккорд Финанс» имеет Этический кодекс, регулярно проводит тренинги по клиентоориентированности и стрессоустойчивости персонала, однако поиск отзывов работников и клиентов в сети Интернет дает противоречивые данные в сравнении с официальными. Так, зачастую клиенты жалуются на хамство и нежелание вникать в проблему клиента со стороны офисных работников ООО «Аккорд Финанс» и различных служб технической поддержки и претензионной. Работники отмечают, что руководство региональных подразделений применяет знания деловой этики исключительно в публичных случаях, а в рабочем процессе демонстрирует весь арсенал богатого русского языка и безразличия к персоналу.

На основании полученных данных составим GAP-анализ организационной культуры ООО «Аккорд Финанс» в таблице 2 (приложение 2).

Если руководство ООО «Аккорд Финанс» не инициирует изменения, обозначенные в процессе GAP-анализа, то в будущем компании следует ожидать не только высокой текучести кадров, но и увеличения оттока клиентов. А это значит — сокращения выручки и потери конкурентной позиции на рынке услуг связи, поскольку источники конкурентных преимуществ данной фирмы лежат не только в области вещественных ресурсов (услуги связи), но и в сфере внутренних ресурсов (персонала), которые используются неэффективно.

Даже в условиях нестабильности экономики деятельность предприятия может быть эффективной, если менеджмент будет способен выработать стратегию и механизм по укреплению потенциала сотрудников, включающий формирование строгих рамок поведения, называемых организационной культурой. Тогда все сотрудники будут участвовать в реализации миссии и стратегических целей компании, которые будут восприниматься исполнителями как их личные, когда они превратятся в стимул для эффективной работы.

Поэтому для ООО «Аккорд Финанс» исключительно важно развить корпоративную культуру на максимально высоком уровне, ведь компания теряет свои позиции на рынке, и только Организационная культура может способствовать удержанию взятых позиций.

2.3. Совершенствование организационной культуры и стиля руководства в ООО «Аккорд Финанс»

«Ростелеком» прошел непростой путь интеграции из отдельных региональных компаний в национального оператора связи. За несколько лет выработаны и внедрены единые корпоративные ценности и стандарты. Они нашли свое отражение в действующем Кодексе корпоративного поведения сотрудников ООО «Аккорд Финанс».

Корпоративные ценности являются ядром организационной культуры ООО «Аккорд Финанс». Цель создаваемой системы управления клиентским опытом сфокусировать внимание персонала на потребностях клиента по всей цепочке принятия решений, от офиса продаж и сервисных служб до руководителей высшего звена. В качестве целевого показателя лояльности клиентов Компания использует индекс Net Promoter Score (NPS). Стратегия развития бизнеса предполагает увеличение индекса по приоритетным продуктовым направлениям ШПД и платному телевидению с 11 и 22 до 35 и 38 соответственно.

Кратного увеличения NPS Компания планирует добиться за счет повышения вовлеченности персонала. Для трансляции корпоративных ценностей и укрепления командного духа в ООО «Аккорд Финанс» организуются различные мероприятия для сотрудников: тренинги и мастер-классы, конкурсы профессионального мастерства и спартакиады, творческие конкурсы и праздники, благотворительные и волонтерские акции. За последний год было проведено более 3,5 тыс. обучающих, спортивных и культурно- массовых мероприятий на локальном, макрорегиональном и общекорпоративном уровнях. Религиозные взгляды сотрудников и их общественная деятельность не являются предметом обработки персональных данных работников. Все сотрудники имеют равные возможности для реализации своих трудовых прав. Никто не ограничен в трудовых правах и свободах. Особых практик защиты прав человека при работе в Компании не существует

В ООО «Аккорд Финанс» используется весь спектр современных каналов и инструментов внутренних коммуникаций. Печатные материалы представлены организационной газетой ООО «Аккорд Финанс». Они распространяются во всех подразделениях Компании. Информационные бюллетени, а так- же обращения президента и топ-менеджмента Компании рассылаются по электронной почте, размещаются на информационных стендах в офисах и производственных помещениях.

Программа повышения операционной эффективности (до 2018 года) — это один из важных шагов для выстраивания устойчивой модели современного бизнеса. Совокупная экономия от реализации этой программы составит 19 млрд руб. накопленным итогом к 2019 году

В 2015 году был реализован ряд инициатив, направленных на двусторонний диалог между сотрудниками и топ-менеджментом, между сотрудниками и руководителями разного уровня, а также на горизонтальный диалог между подразделениями.

Проект направлен на усиление кросс- функционального взаимодействия между подразделениями, формирование культуры клиентоориентированного сервиса, создание условий для получения и обмена знаниями. В 2015 году проект объединил более 40 тыс. сотрудников, которые приняли участие в образовательных мероприятиях «Месяца знаний». 12,5 тыс. студентов средних и специальных учебных заведений узнали больше о Компании как о работодателе с помощью участия в Career Day, 8 700 клиентов были вовлечены в рамках Client Day

«Люди ООО «Аккорд Финанс» Истории профессионального успеха» Конкурсы профессионального мастерства. Для повышения престижа ключевых специальностей Компании, презентации профессионального опыта и возможностей карьерного роста ООО «Аккорд Финанс» запустил в 2015 году уникальный информационный проект. На корпоративном портале каждый месяц публикуется информация о значимых результатах, профессиональных достижениях и личном вкладе сотрудников по одному из стратегических проектов Компании. Темы самые разные: развитие рынка ШПД, устранение цифрового неравенства, эффективность контакт- центров, оптимизация процессов логистики и складского хозяйства. Принять участие в работе рубрики «Люди ООО «Аккорд Финанс». Истории профессионального успеха» и рассказать о своей деятельности, маленьких победах и больших свершениях может как отдельный сотрудник, так и группа специалистов. Лучшие истории по результатам голосования сотрудников и экспертов войдут в специальный сборник. В Компании уделяется особое внимание развитию компетенций специалистов, занятых в ключевых технологических процессах. С этой целью, помимо профильного обучения, во всех региональных филиалах проводятся конкурсы профессионального мастерства среди технических (кабельщиков-спайщиков) и коммерческих (в подразделениях по работе с массовым сегментом) специалистов.

В 2015 году ООО «Аккорд Финанс» продолжил вовлекать сотрудников в улучшение сервисов и продуктов. Так, в начале года был запущен краудсорсинговый проект «Совершенствуем сервис «Ростелекома» вместе», который был направлен на выявление проблемных зон сервиса с точки зрения клиентов. В проекте приняло участие более 3 тыс. человек, как сотрудников, так и клиентов ООО «Аккорд Финанс». Предложения, собравшие наибольшее количество голосов, были рассмотрены на экспертном совете и приняты в разработку. Развитие компетенций 1 ОТА — оконечный телефонный аппарат. В среднесрочной перспективе Компания продолжит внедрять новые инструменты управления, успешно используемые передовыми компаниями. В связи с изменением бизнес-стратегии и трансформацией организационной и организационной структуры Компания создает такую внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения.

В рамках проекта «ОТА-терапия» в 2015 году состоялся сбор идей и кейсов среди сотрудников компании под названием «Телефон и Я». Этот виртуальный «мозговой штурм» был призван стимулировать поиск решений, которые помогут сохранить среднюю выручку на одного пользователя, уменьшить отток абонентов и увеличить количество новых подключений в сегменте традиционной телефонии. По условиям проекта участники должны были предложить идеи, обосновывающие привлекательность домашнего телефона, его доступность, удобство и современность. В работе краудсорсинговой площадки приняли участие порядка 900 сотрудников из всех регионов и подразделений Компании, они выдвинули 1 586 идей.

В связи с трансформацией бизнес-модели и переходом Компании на новую платформу ценностей, в 2015 году сформирован комитет по соблюдению норм организационной этики и урегулированию конфликта интересов ООО «Аккорд Финанс». К компетенции комитета относятся вопросы защиты прав, интересов сотрудников, граждан и юридических лиц — контрагентов компании, контроль обеспечения качественного рассмотрения информации о фактах коррупции, случаях конфликта интересов, нарушениях требований к служебному поведению в соответствии с действующими нормами и требованиями, рассмотрение фактов и случаев нарушения норм организационной этики и стандартов корпоративного поведения и другое

Любой сотрудник Компании, желающий сообщить о случаях нарушения этического кодекса, может направить сообщение на специализированный адрес электронной почты: ethics@rostelecom.ru.

При приеме и рассмотрении обращений Компания гарантирует конфиденциальность и неразглашение персональных данных обратившихся. Сотрудники также могут сообщить о нарушениях анонимно. Всем обратившимся, готовым предоставить свои контактные данные, направляются ответы по результатам обращения. Для обращений также доступен бесплатный номер 8 800 181-18-11 с 09:00 до 21:00 (МСК), в другое время можно оставить обращение на автоответчике. Любые жалобы сотрудников на практики трудовых отношений в Компании, поступающие в форме письменного обращения к руководителям, внимательно рассматриваются, при необходимости принимаются меры по их урегулированию, всем заявителям направляются письменные ответы в строго установленные сроки. За отчетный период рассмотрено 82 обращения, все вопросы урегулированы.

В 2015 году в ООО «Аккорд Финанс» проводилось исследование уровня вовлеченности персонала при поддержке компании Aon Hewitt. В рамках исследования во всех подразделениях Компании был организован дистанционный опрос сотрудников. Проведение опроса сопровождалось комплексной коммуникационной поддержкой. В результате в исследовании 2015 года приняли участие в два раза больше респондентов, чем в 2014 году. По результатам опроса Компания продемонстрировала рост практически по всем индикаторам вовлеченности, в том числе в реализацию социально ориентированных проектов Компании.

Рисунок 3 — Уровень вовлеченности

• Вовлеченность сотрудников выросла по всем 6 вопросам по сравнению с 2014 годом
• 80 тыс. сотрудников приняли участие в опросе: это самое большое количество участников подобных исследований среди российских телекоммуникационных компаний.
• 51 % составил уровень вовлеченности сотрудников ООО «Аккорд Финанс»; сотрудникам небезразлична их работа, и они готовы прикладывать дополнительные усилия, чтобы способствовать достижению целей Компании.
• 13 п. п. составил рост уровня вовлеченности сотрудников по сравнению с 2014 годом. Несмотря на то, что ООО «Аккорд Финанс» находится немного ниже среднероссийского уровня вовлеченности, очевидно, что Компания меняется в правильном направлении. На протяжении последних двух лет Компания активно занимается трансформацией организационной структуры, внутренних процессов и организационной культуры. В фокусе — обратная связь с сотрудниками, когда мнения, идеи и пожелания коллектива перестают быть просто словами, а помогают решению задач и улучшают рабочий процесс. Высокая активность опрошенных говорит о неравнодушном отношении сотрудников к работе и окружающей их рабочей среде, свидетельствует о растущем желании команды участвовать в значимых для «Ростелекома» процессах и изменениях.

Выводы:

Таким образом, на основе проведенного исследования организационной культуры, а так же основных документов по данному вопросу в ООО «Аккорд Финанс» разработаем следующие рекомендации:

1. Пересмотреть эффективность системы внутренних коммуникаций, исходя из высокого негативно влияния на возможности откровенного общения администрации и сотрудников.
2. Несоответствие уровня зарплаты характеру решаемых задач возможно решить за счет разработки шкалы премиальной части заработной платы. А именно разработки системы оценки в денежном выражении каждой рабочей задачи.
3. Примером является бальная оценка выполнения задач в образовательных учреждениях.
4. Несоответствие между желаемым и фактическим уровнем оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста возможно решить за счет развития сети новых офисов, например, в сельской местности, то есть расширение географии присутствия.
5. Нежелание руководства платить больше, а работников — работать лучше, отсюда — посредственное исполнение обязанностей персоналом. Данная проблема решается за счет улучшения системы контроля за выполнением задач. При этом при согласовании с предыдущей рекомендациями улучшение работы персонала и повышение мотивации сотрудников добиваться поставленных целей.
6. Формализованное применения деловой этики лишь для внешней демонстрации, то есть установка видеокамер для отслеживания четкого исполнения этических принципов поведения. Данная ситуация, конечно, несколько повысит напряженность сотрудников в процессе работы, но тем не менее через несколько месяцев позволит четко выявить основные ошибки и их источники в работе персонала.

Таким образом, результат проведенной работы — разработка рекомендаций для формирования организационной культуры в ООО «Аккорд Финанс». В данном случае стоит указать, что кодекс организационной культуры (корпоративный кодекс) разрабатывается в ООО «Аккорд Финанс» к 2019 году.

Заключение

Организационная культура призвана обеспечить достижение цели, поставленной перед организацией.

Цели организации, миссию и видение организации задает собственник, руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, отвечает за их достижение, но при этом он никогда не забывает о своих личных целях. Само достижение поставленных целей лежит в руках членов организации, у которых так же имеются и свои личные цели. Таким образом, создание соответствующей культуры необходимо, в первую очередь, собственнику и руководителю организации, ее лидеру. Во-вторых, она необходима и всем членам организации для достижения коллективных целей. Цели руководителя и коллектива близки, но все же различаются, и нельзя пускать развитие организационной культуры на самотек. Как раз организационная культура и должна обеспечивать баланс целей на базе выработанных базовых представлений и идеалов.

Как отмечалось выше, основой организационной культуры, как и основой самой организации, является цель и вера в достижение поставленной цели. Это два обязательных условия существования организации. Причем, как опять же отмечалось выше, вера может быть основана как на вере в поставленную цель, вере в ее плодотворность, так и на вере в лидера, вере в то, что именно он приведет организацию к успеху. Если же организация уже добилась успеха, то основой веры уже является не личность лидера, а та организация деятельности, которая привела к успеху, именно эта организация и становится организационной культурой, культурой, уже оторванной от лидера, уже сама организационная культура определяет лидера, ведет его по пути, который принес успех. Однако: «Длительная история успеха приводит к образованию прочно укоренившихся в сознании всех работников представлений и, как следствие, мощной культуры». Гибкость, адаптивность организации теряется.

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ существующей организационной культуры ООО «Аккорд Финанс», который дает возможность выделить как сильные, так и ее слабые стороны.

Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры предприятия ООО «Аккорд Финанс» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

Благодаря комплексному подходу и использованию целого спектра средств влияния на формирование желаемой культуры относительно скоро успешные изменения организационной культуры компании станут реальностью.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что для совершенствования организационной культуры ООО «Аккорд Финанс» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека — каждого сотрудника без исключения.

Методика оценки организационной культуры была основана на оценке коэффициента выполняемости задач организационной культуры, т.е. формирования имиджа организации как во внешней, так во внутренней среде.

Таким образом, на основе проведенного исследования организационной культуры, а так же основных документов по данному вопросу в ООО «Аккорд Финанс» разработаем следующие рекомендации:

• Пересмотреть эффективность системы внутренних коммуникаций, исходя из высокого негативно влияния на возможности откровенного общения администрации и сотрудников.
• Несоответствие уровня зарплаты характеру решаемых задач возможно решить за счет разработки шкалы премиальной части заработной платы. А именно разработки системы оценки в денежном выражении каждой рабочей задачи.
• Примером является бальная оценка выполнения задач в образовательных учреждениях.
• Несоответствие между желаемым и фактическим уровнем оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста возможно решить за счет развития сети новых офисов, например, в сельской местности, то есть расширение географии присутствия.
• Нежелание руководства платить больше, а работников — работать лучше, отсюда — посредственное исполнение обязанностей персоналом. Данная проблема решается за счет улучшения системы контроля за выполнением задач. При этом при согласовании с предыдущей рекомендациями улучшение работы персонала и повышение мотивации сотрудников добиваться поставленных целей.
• Формализованное применения деловой этики лишь для внешней демонстрации, то есть установка видеокамер для отслеживания четкого исполнения этических принципов поведения. Данная ситуация, конечно, несколько повысит напряженность сотрудников в процессе работы, но тем не менее через несколько месяцев позволит четко выявить основные ошибки и их источники в работе персонала.

Таким образом, результат проведенной работы — разработка рекомендаций для формирования Кодекса организационной культуры, который разрабатывается в ООО «Аккорд Финанс» к 2019 году.

Библиография

1. Трудовой кодекс РФ: Официальный текст. – М.: Издательство Элит, 2017 . — 384с.
2. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие /В. В. Авдеев. – М . : Финансы и статистика, 2006. – 112 с.
3. Акберин, Р. З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие / Р. З. Акберин, А. Я. Кибанов. — М.: ГАУ, 2006.- 189 с.
4. Бавыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов / В.Бавыкин. -М.: Экономика, 2007.-276 с
5. Беспалов, И. Девять шагов к созданию кадрового резерва // ведущий портал о кадровом менеджменте http://www.v-class.ru
6. Бессонова, Л.А.Философские аспекты теории и практики менеджмента / Л. А. Бессонова. — Издательский центр ТИСБИ. – 2006.- 206 с.
7. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: Учеб.пос./ А. О. Блинов, О. В. Василевская. — М. : ГЕЛАН, 2009.- 221 с.
8. Видяпина, В. И. Бакалавр экономики. Хрестоматия / http://lib.vvsu.ru/books/bakalavr02/page0181.asp
9. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент» / О. С. Виханский. — М. : МГУ, 2008. – 411 с.
10. Воротынцева, Т. Строим систему обучения персонала / Т. Воротынцева, Е. Неделин. – М.: Издательство: Речь, 2008. – 128с.
11. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебное пособие / И. Н. Герчикова. – М : ЮНИТИ, 2007. – 501 с.
12. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. — М.: МНИИПУ, 2007.- 315 с.
13. Дейл, Ф. Аттестация персонала. 10-минутный тренинг для менеджера / [Пер. с англ. И. Татариновой] / Ф. Дейл. — М.: ОАО «Олимп—Бизнес», 2010. — 224с.
14. Джонсон, Р. Системы и руководство / Р. Джонсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг. — М. : Мысль, 2010.- 98 с.
15. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические и оптимальные решения / П. Друкер. – М. :Фаир-Пресс, 2005.- 134с.
16. Казначевская, Г.Б. Менеджмент : учебник / Г.Б. Казначевская. – Изд. 7-е. – Ростов н/Д : Феникс, 2007. – 346 с.
17. Кличановский, В. В. Справочник кадровика / В. В. Кличановский. – М. :Эксмо, 2009. – 344с.
18. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп./ В. И. Кнорринг. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА o М), 2009. — 528 с.
19. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент: учебник / Ф. Котлер. — СПб. : «Питер», 2005. – 212 с.
20. Кривцов, А. Планирование работы с персоналом: опережающий подход / А. Кривцов. – Воронеж.: Изд-во ВГУ, 2011. – 46с.
21. Кричевский, Р. М. Рыжак Стиль руководства и основные направления его исследования / Р. Кричевский, М. Рыжак–
22. Кудина, М.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М. В. кудина. – М. : ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. -256с.
23. Лукьянченко, Н. Д. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления» (для студентов экономических специальностей вузов) / Н. Д. Лукьянченко, Л. Л. Бунтовская, Л. В. Шаульская, А. Л. Еськов – Донецк: ДонНУ, 2009. — 161 с.
24. Мансуров, Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала / Р. Е. Мансуров // СПб.: Изд-во «БХВ-Петербург», 2011. — 210 с.
25. Мишин, А.К. Единая служба управления персоналом современной организации: методические рекомендации / А. К. Мишин, Н. А. Третьякова. — Барнаул: Изд-во НП «АзБука», 2007. — 32 с.
26. Основы менеджмента: учебное пособие. / О.А.Зайцева, К.А.Радугин, А.А.Радугин, Н.И.Рогачёва. – М : Центр, 2005.-.432с.
27. Прохорова, М. Персонал, приносящий прибыль / М. Прохорова, Ю. Кондратьева. – М.: Эксмо, 2009. – 189с.
28. Пугачёв, В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев – М : Аспект Пресс, 2009. – 135с.
29. Пфеффер, Дж. Управленческая мудрость, рожденная из ошибок топ-менеджеров / Дж. Пфеффер. — Эксмо, 2009. – 201с.
30. Скопылатов, И. А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. — СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2007. – 416с.
31. Столяренко, Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник/ Л. Д. Столяренко. — Ростов н/Д: Феникс,2006. -260 с.
32. Терентьева, Т.А. Подбор персонала / Т.А. Терентьева, А.А. Имаева. – М.: Эксмо, 2010. – 250с.
33. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2005. — 638 с.
34. Управление организацией: Учебник / Государственный университет управления / Ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 716 с.
35. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии/ В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. – М.: Дело, 2008.-31с.

Приложения

Приложения 1

Таблица 1 — Оценочные значения параметров существующей

Наименование параметра	Вес параметра в структуре организационной культуры компании	Среднее значение экспертной оценки параметра	Оценка параметра с учетом весового коэффициента
Качество системы управления	0,09	4	0,36
Возможность прямых контактов с руководством	0,05	2	0,10
Качество организации системы контроля	0,06	4	0,24
Отношение к деятельности работников	0,11	3	0,33
Система коммуникаций в компании	0,06	3	0,18
Система мотивации персонала	0,11	2	0,22
Система ценностей в организации	0,11	4	0,44
Уровень неформальных коммуникаций	0,03	4	0,12
Стиль руководства организацией	0,07	3	0,21
Уровень удовлетворенности работой и заработной платой	0,11	2	0,22
Степень совпадения ценностей сотрудника и организации	0,11	3	0,33
Нормы поведения в организации	0,09	3	0,27
ИТОГО уровень организационной культуры	3,02

Приложение 2

Таблица 2 — GAP-анализ организационной культуры ООО «Аккорд

Наименование параметра	GAP (величина GAP)	Задачи	Инициатива
Отношение к деятельности работников	Разрыв между видением трудовых отношений в коллективе различных категорий персонала (0,22)	Донесение проблем и мнений работников до руководства компании (возможно — на условиях анонимности)	Создание ящика обращений к директору, создание бюро психологии и социологии труда
Система мотивации персонала	Несоответствие между желаемым и фактическим уровнем оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста (0,33)
Уровень удовлетворенности работой и заработной платой	Несоответствие уровня зарплаты характеру решаемых задач (0,33)
Степень совпадения ценностей сотрудника и организации	Нежелание руководства платить больше, а работников — работать лучше, отсюда посредственное исполнение обязанностей персоналом (0,22)
Нормы поведения в организации	Формализованное применения деловой этики лишь для внешней демонстрации (0,18)	Распространение норм деловой этики и Этического кодекса на все сферы работы компании, как внешние, так и внутренние	Установка систем видеонаблюдения и фиксации разговоров во всех помещениях и устройствах связи

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? к ситуации;

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».

Вам будет интересно

Перейти на главную блога

Здесь мы рассмотрим правильную структуру, которую можно использовать при создании практического руководства, и как написать подробное руководство. Мы также рассмотрим несколько хороших примеров практических руководств для вдохновения.

Зачем писать практические руководства?

Практические руководства — это ценная возможность привлечь новую аудиторию с помощью полезного высококачественного контента. Как для B2B, так и для B2C, практические руководства часто необходимы для здоровой стратегии лидогенерации.

Например, посчитайте, сколько людей каждый день ищут в Google «Как [любое слово]»:

Эти поисковые запросы демонстрируют одну из основных причин, по которой люди обращаются к Интернету: чтобы узнать, как что-то сделать.

Если ваш бизнес сможет достучаться до этих потребителей информативными и релевантными ответами на их вопросы, эти пользователи начнут рассматривать ваш бренд как авторитет в данной теме. В будущем те же читатели, которых вы впервые привлекли с помощью практического руководства, могут стать клиентами и лояльными защитниками бренда, которые распространят информацию о ваших продуктах или услугах.

Достаточно сказать: практические руководства стоит добавить в ваш арсенал контента.

Как сделать практическое руководство

Проведите исследование, чтобы убедиться, что ваше руководство является наиболее полным по теме.

В зависимости от темы вы хотите написать что-то, что ориентировано на конкретную аудиторию, на которую вы нацелены. Например, если вы пишете практическое руководство, ориентированное на механику, есть определенные термины и описания, от которых вы можете отказаться, поскольку вы предполагаете, что механик уже хорошо разбирается в этом. Однако, если вы ориентируетесь на среднего владельца автомобиля, ваш контент должен быть без жаргона и достаточно описательным, чтобы находить отклик у этой аудитории.

Таким образом, важно, чтобы ваш первый шаг в создании практического руководства состоял в том, чтобы ваш контент был всеобъемлющим. Вот как это сделать:

• Проведите исследование ключевых слов, чтобы узнать, что люди хотят узнать.
• Используйте Ahrefs, SEMrush или любой другой инструмент SEO для определения похожих ключевых слов и запросов. Это может помочь вам создать всестороннюю статью, которая ответит на все вопросы ваших читателей и поможет вам получить рейтинг в Google.
• Посмотрите на своих конкурентов, чтобы увидеть, как они пишут свои руководства.

Даже если вы очень хорошо знаете тему, исследование — это не тот шаг, который вам следует пропускать. Полагайтесь на свое исследование, чтобы убедиться, что вы включаете всю необходимую информацию.

Понять проблемы и проблемы вашей целевой аудитории.

На этом этапе используйте форумы, онлайн-сообщества или другие данные, чтобы выявить проблемы, которые могут возникнуть у вашей целевой аудитории. Эта информация поможет вам определить контент для включения в ваше руководство.

Например, если вы пишете «Как создать стратегию контент-маркетинга», вы можете выполнить следующие действия:

• Начните с ответов на вопрос «Что такое контент-маркетинг?» На Яндекс.Кью, например. Эти пользовательские ответы могут помочь вам определить общие темы, заблуждения или путаницу в контент-маркетинге.
• Обратитесь к своей исследовательской маркетинговой группе, чтобы определить общие болевые точки или вопросы, которые они видели в опросах или фокус-группах относительно «контент-маркетинга». Например, вы можете обнаружить, что большая часть вашей аудитории считает контент-маркетинг для них приоритетом, но они не знают, как это сделать в рамках бюджета.
• Проведение подобного качественного исследования предоставит вам информацию, необходимую для того, чтобы в вашем практическом руководстве были рассмотрены все актуальные проблемы по данной теме.

Структурируйте свои шаги в правильном порядке для вашего читателя и, когда возможно, используйте скриншоты.

Ваши читатели откажутся от чтения вашей страницы, если им будет слишком сложно быстро найти ответ на свой вопрос. Помня об этом, покажите его как можно быстрее и в правильном порядке.

Многие читатели будут использовать ваше практическое руководство как список инструкций. Например, если вы пишете «Как сделать снимок экрана на Mac», вы захотите записать каждое конкретное действие, необходимое для создания снимка экрана. По возможности используйте визуальные эффекты, такие как GIF, изображения, снимки экрана и видео, чтобы дополнить свои инструкции.

Для менее тактических, более неоднозначных тем используйте маркированные списки и примеры для облегчения чтения и понимания.

Расскажите читателю, почему это важно.

Последний шаг в написании практического руководства — спросить себя: «Почему мои читатели нуждаются в этом или хотят знать это?» Понимание высокоуровневой цели темы может побудить вас писать сочувственно. Кроме того, это поможет вам создавать контент, который точно соответствует ожиданиям и потребностям вашего читателя.

Как написать практическое руководство

Когда вы будете готовы приступить к написанию своего практического руководства, вы можете задаться вопросом, должен ли ваш тон или стиль письма отличаться от постов других типов.

Когда люди ищут «Как…», они часто спешат найти нужную информацию, а это значит, что очень важно, чтобы вы писали короткие, лаконичные предложения, чтобы быстро дать ответ. Кроме того, практические руководства должны предлагать тактические практические советы по теме, чтобы читатели могли немедленно приступить к выполнению шагов.

Существует огромная разница между читателями, которые ищут «Что такое запрос предложения?», И теми, кто ищет «Как написать запрос предложения?».

В то время как первая группа ищет определение и, возможно, пример или два, вторая группа, вероятно, уже имеет хорошее представление об этом и должна создать один как можно скорее.

При написании практического руководства следует помнить о некоторых методах:

• При написании шагов используйте глаголы. Скажите: «Напишите историю компании», а не «Ваш запрос содержимого должен начинаться с краткого описания вашей компании».
• Используйте нумерованные списки, заголовки и маркеры, чтобы разбить текст и упростить просмотр содержимого.
• Используйте и снимки экрана, и письменный текст для читателей, которые не могут загрузить изображение на свой экран или не понимают, что вы пытаетесь им сказать по самому изображению.
• Делайте ссылки на другие соответствующие сообщения в блогах , основные страницы или электронные книги, чтобы читатели могли найти дополнительную информацию по определенным темам, упомянутым в вашем практическом руководстве.
• Приведите примеры, чтобы показать вашим читателям, что вы имеете в виду.
• Пишите с сочувствием, признавая, что это может расстраивать при изучении или совершенствовании нового навыка.

Практические руководства часто привлекают широкий круг читателей, каждый с разным уровнем знаний.

Например, «Как создать канал на YouTube», вероятно, привлекает новичков на YouTube, которые просто заинтересованы в создании канала для просмотра и комментирования сообщений друзей. Однако это, вероятно, также привлекает профессиональных маркетологов, которым необходимо создать канал для своего бизнеса, чтобы привлекать и конвертировать потенциальных клиентов.

С такой разнообразной аудиторией критически важно, чтобы вы писали четко, но не снисходительно, чтобы обеспечить удержание читателей независимо от уровня навыков или опыта.

Есть ли разница в том, как вы пишете руководство пользователя и практическое руководство?

Учебники и руководства часто используются как взаимозаменяемые для определения содержимого, объясняющего, как выполнить конкретную задачу. Хотя некоторые утверждают, что один из них более описательный, чем другой, вы обнаружите, что он варьируется от одного бренда к другому.

Возможно, наиболее заметное различие между практическим руководством и руководством пользователя. Практическое руководство, как правило, представляет собой часть контента в верхней части воронки, предназначенную для привлечения пользователей и генерации потенциальных клиентов.

Руководство пользователя обычно создается для тех, кто уже приобрел продукт или услугу и нуждается в пошаговых инструкциях по их использованию.

В то время как один подпадает под маркетинговые материалы, другой больше относится к продукту.

Примеры практического руководства

1. Практическое руководство по рецептам.На сайте Гастроном аккуратно структурированы рецепты, поэтому читатели могут быстро определить: сколько времени займет приготовление, ингредиенты, которые им понадобятся, количество порций и т.д. Если читатель уже знает ингредиенты, он может щелкнуть «Инструкции», чтобы сразу начать. В качестве альтернативы, скажем, читатель предпочитает просматривать инструкции, а не читать, он может щелкнуть «Посмотреть видео с практическими рекомендациями». Это предлагает хороший выбор для посетителей, которые по-разному потребляют контент.
   
   

   Вывод: когда вы структурируете свое собственное руководство, подумайте, как вы можете его лучше организовать, чтобы читатели могли сразу перейти к тому, что им нужно. Кроме того, учитывайте среду, которую предпочтет ваша целевая аудитория.

2. Практическое руководство для B2B.В статье Atlassian «Как написать идеальный 90-дневный план» приведены важные контекстные детали для 90-дневного плана, в том числе «Что такое 90-дневный план?» и «Что должно быть включено в 90-дневный план?» Публикация хорошо проработана и написана с сочувствием.Лучше всего то, что в руководстве есть загружаемый PDF-файл с 90-дневным планом, так что читатели могут сразу загрузить и использовать план Atlassian со своей командой.
   
   

   Вывод: подумайте, какие электронные книги, PDF-файлы, диаграммы, дизайны Canva или Google Таблицы вы можете создать самостоятельно и предложить читателям для загрузки. Читатели оценят возможность немедленно применить то, что они узнали.

3. Практическое руководство для B2C.Руководство «Как стать фрилансером» от FlexJobs отлично справляется с предоставлением соответствующих ссылок и данных для создания всестороннего обзора того, что такое фриланс. Кроме того, в сообщении используются глаголы действия, чтобы вдохновить читателя.В разделе «Как начать внештатный бизнес». вы увидите такие советы, как «Делайте домашнее задание», «Создайте бренд» и «Планируйте заранее». Язык, использованный в этом посте, во многом побуждает читателей немедленно приступить к работе.
   
   

   Вывод: используйте глаголы действия и лаконичный язык, чтобы заинтересовать читателя. Когда возможно, начинайте с глагола вместо существительного при перечислении шагов.

4. Практическое руководство по продукту.Статья How-To Geek под названием «Как найти данные в Google Таблицах с помощью ВПР» не обязательно является самой интересной темой. Тем не менее, бренд эффективно поддерживает интерес к контенту с помощью чутких заявлений вроде: «ВПР может показаться запутанным, но это довольно просто, если вы поймете, как это работает».Кроме того, How-To Geek включает полезные оригинальные изображения, демонстрирующие каждый совет, который они описывают. Эти изображения не обязательно должны быть ультрасовременными визуальными эффектами, созданными профессиональной командой дизайнеров — как показывает этот пост, несколько простых снимков экрана имеют большое значение для того, чтобы помочь читателям понять сложную тему.
   
   

   Вывод: по возможности создавайте собственные визуальные эффекты / снимки экрана, чтобы читатели могли пройти через каждую пошаговую инструкцию.

5. Практическое руководство по образу жизни.Еще один пример — пост на Medium под названием «11 способов быстро избавиться от стресса в вашей жизни». Ожидается, что в ней будет нескольких простых и быстрых советов, как избавиться от стресса. Но первый раздел поста — «Влияние стресса на вашу жизнь». В этом случае важно, чтобы читатели понимали, почему, а не как .
   
   

   Вывод: поиграйте со структурой. Подумайте, что ваши читатели должны знать, чтобы остальная часть сообщения имела для них значение. Например, вы можете начать с раздела «Что такое …?» и «Почему … имеет значение» перед тем, как погрузиться в «Как делать …». Таким образом, ваши читатели будут полностью заинтересованы в том, чтобы узнать, как эти советы могут улучшить их жизнь в небольшом (или большом) смысле.

Шаблон для написания практического руководства можно получить как гуглдок здесь. Чтобы сохранить к себе, нажмите Файл -> Создать копию. Там же шаблоны и других материалов для блога.

Статья является адаптированным переводом https://blog.hubspot.com/marketing/how-to-guide.

Читайте также:

• Как написать отличную пошаговую инструкцию
• Создание контента: полное руководство для начинающих
• Анатомия самых популярных статей: успешный и невидимый контент

Photo by James McKinven on Unsplash.

Бизнес-процессы организации иногда требуют создания руководящих документов, отличных от классических положений, регламентов, инструкций, правил или методических указаний.  Директор, доведенный до бешенства хаосом в организации или отделе, может поручить вам составить документ с подробнейшим описанием порядка выполнения всех ключевых действий. В статье объясним, что такое руководство, в каких случаях его нужно создать и как именно это сделать.

Виды руководящих документов 

При описании тех или иных процессов, действий и взаимодействий подразделений и работников, которые занимают определенные должности и исполняют ряд трудовых функций и обязанностей, часто используют такие виды руководящих документов, как положения, регламенты, инструкции, правила, методические указания. У каждого из перечисленных документов есть свое назначение (Таблица 1).

Что такое руководство и зачем оно нужно? 

Кажется, что для нужд предприятия, документов, перечисленных в Таблице 1, достаточно. Но иногда требуется создать иной руководящий документ – руководство. Рассмотрим на конкретном примере, когда он может понадобиться.

Опишу ситуацию, которая однажды сложилась в нашей организации. Работники складов, имея на вооружении инструкции и правила, в которых описаны различные рабочие процессы (приемка товара по качеству и количеству, выдача товара покупателю, набор товара для отправки в региональные склады, работа с некондиционным товаром, работа с неликвидами, работа с вилочными погрузчиками и т.д.), часто ходили в грязной и рваной спецодежде (сменные комплекты чистой и целой одежды всегда есть) либо вообще не носили спецодежду, заменяя ее чем придется из домашнего гардероба, забывали своевременно освобождать помещение склада от использованной тары и упаковочных материалов, несколько раз забывали запирать склад на ночь.

Да, в организации действовали приказы, предписывающие носить на рабочих местах только выданную спецодежду установленного образца, менять ее еженедельно, а также правила сдачи и снятия помещения «на охрану». Но возникла надобность в едином документе, который объединил бы все уже расписанные действия сотрудников в единое целое буквально по шажочку. Что сделать вначале: отпереть дверь ключом или снять помещение с охранной сигнализации? Переодеть штаны или включить на складе свет? Как часто выбрасывать мятую упаковочную бумагу – после вскрытия каждой упаковки или после вскрытия десяти упаковок? Что делать, если покупатель, получающий товар, упал в обморок?

Думаю, понятно, что многие из заявленных «непоняток» были очень похожи на простой саботаж, которым иногда не брезгуют работники. Дескать, а где написано, что я должен сначала выдать товар покупателю, а уж потом подметать пол на складе? Я хочу сначала подмести, у меня и в инструкции написано: «удалить из помещения склада использованные упаковочные материалы и тару», и пусть весь мир подождет! Или что я должен сделать вначале: выключить освещение в помещении склада или пойти переодеваться?

И так может продолжаться бесконечно. Важно, что вопросы и надуманные нестыковки различных действий доводятся до абсурда и мешают производственному процессу.

После некоторого размышления в нашей организации было принято решение создать руководящий документ, который устранил бы все «непонятки», связал бы различные процессы, расставил бы акценты и приоритеты при выполнении различных действий. Кроме того, была поставлена задача написать этот документ как можно подробнее, что в устах доведенного до бешенства руководства звучало «как для дураков». Содержание и назначение документа не подпадало ни под одно определение руководящих документов, поэтому я назвала его «Руководство», так как формат руководства пользователя, прилагаемого, например, к приобретаемой бытовой технике, наиболее точно подходил к задаче.

Структура руководства для работников подразделения 

Руководство для работников подразделения – это документ, описывающий работу подразделения в целом, который устанавливает и регулирует общий порядок работы по всем направлениям деятельности и включает в себя основные алгоритмы действий работников на протяжении рабочей смены, расставляет приоритеты выполнения различных процессов.

Структура руководства не регламентирована, но в целом имеет много общего со структурой других руководящих документов – положения, регламента (Схема 1).

Раздел «Общие положения» 

Обычно в разделе «Общие положения» любого документа указываются:

1. Назначение (цель) документа.

2. Область применения.

3. Нормативные ссылки (или нормативные документы).

4. Связанные документы, локальные нормативные акты.

5. Глоссарий (термины и сокращения).

6. Порядок утверждения руководства, внесения в него изменений и его отмены.

Назначение (цель) документа 

В написании этой части применяется стандартная фраза для всех руководящих документов подобного вида, например:

1.1. Настоящее руководство устанавливает и регулирует общий порядок работы персонала склада.

Также можно использовать такую формулировку:

1.1. Цель настоящего руководства – установление и регулирование общего порядка работы склада.

Область применения 

В этом абзаце следует указать наименования и коды подразделений (если они есть), которых касается это руководство. Поскольку мы пишем документ для работников одного конкретного подразделения, то эту часть можно опустить. Но если руководство затрагивает и другие подразделения, то следует указать, какие именно. Например, так:

Нормативные ссылки (или нормативные документы) 

Здесь необходимо указать нормативные документы, которые использовались при разработке этого руководства, а именно: действующие государственные, отраслевые стандарты, кодексы Российской Федерации, методические рекомендации по внедрению государственных стандартов, действующие приказы и постановления государственных органов и т.д.

Например, для создания руководства для работников склада эта часть может выглядеть следующим образом: