Руководство коллективом в количестве

В статье рассказывается:

  1. Качества и умения хорошего руководителя
  2. Стили управления коллективом
  3. Методы управления коллективом
  4. 5 правил управления коллективом
  5. 9 секретов управления коллективом для нового руководителя
  6. Нюансы управления маленьким коллективом
  7. Управление большим коллективом по Сунь-Цзы
  8. Особенности и советы по управлению женским коллективом
  9. ТОП-3 книги про управление коллективом

Любой руководитель знает, как управлять коллективом, но только на горизонте начнут маячить проблемы, сразу разводят руками. То характером с сотрудником не сошелся, то повел себя чересчур мягко по отношению к секретарше, то уволил самого лучшего работника, потому что тот вновь опоздал. Поверьте, это не решение проблем, а закапывание в них. Просто приметите тот факт, что вы так и не научились правильно управлять коллективом.

Чтобы познать истину, нужно начать с себя. Посмотрите на себя со стороны и честно оцените, а вы – хороший руководитель? За вами работники пойдут в огонь, воду и медные трубы? Если закрались сомнения, это отлично – есть куда стремиться. Ниже мы даем четкие инструкции и список литературы, которые помогут заполнить вам пробел в этом серьезном деле.

Качества и умения хорошего руководителя

Для начала стоит разобраться с понятием: кто такой руководитель?

Кто такой руководитель

Это деятельный и преуспевающий человек, который отвечает за создание благоприятных условий для труда, формирует атмосферу в штате и налаживает бизнес-процессы, протекающие в компании. Именно от его умения управлять коллективом во многом зависит эффективность работы всего предприятия.

Каждый из нас неоднократно сталкивался с руководителями различных уровней.

Довольно распространённая практика ─ оценивать деятельность начальства с бинарной точки зрения: «хороший руководитель», «плохой руководитель». Разумеется, такие оценки далеки от реальности и весьма субъективны. У сотрудника любого ранга есть как сильные, так и слабые стороны, и руководящий состав не является исключением.

Заслужить репутацию хорошего руководителя сможет только настоящий профессионал своего дела, подкованный в теории и имеющий богатый практический опыт. Вы должны на личном примере проявлять профессиональные качества, формировать достойные условия труда в своей компании, с нуля построить дружную и деятельную команду специалистов.

Качества руководителя

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Поработайте над развитием в себе следующих качеств:

  • Открытость. Вы должны уметь налаживать эмоциональный контакт с подчинёнными, строить с ними доверительные отношения, внимательно выслушивать их, вовремя давать советы, помогать в решении проблем, возникающих в процессе работы.

  • Креативность. Учитесь нестандартно мыслить, изыскивать принципиально новые решения, рассматривать поднятые вопросы всесторонне, избегая стереотипов.

  • Уверенность в себе. Если вместо лидерских качеств и здоровой уверенности в собственных силах вы открыто продемонстрируете своим подчинённым робость, мягкотелость и нерешительность ─ вы никогда не сможете завоевать авторитет в их глазах и заручиться уважением к себе.

  • Аналитические способности. Вы должны уметь грамотно разрабатывать планы по развитию бизнеса, контролировать текущее положение дел в компании, изыскивать новые перспективы и возможности.

  • Честность. Как грамотно управлять коллективом? Это определённо стоит делать на принципах честности и объективности. Только так вы сможете добиться доверительного отношения со стороны своих сотрудников и построить с ними эффективную коммуникацию.

Если вы сможете взрастить в себе все эти черты характера и навыки, можно с уверенностью утверждать, что вас ждёт успешное будущее настоящего лидера, за которым команда отправится в огонь и воду.

Не забывайте и о таких важных личностных чертах, как пунктуальность, стрессоустойчивость, смелость и коммуникабельность ─ без них на руководящей должности не обойтись.

Ошибкой будет полагать, что способность управлять коллективом ─ это врождённый талант, который либо есть, либо напрочь отсутствует. Эффективными руководителями не рождаются, ими становятся, долго и упорно работая над собой и совершенствуя нужные профессиональные качества.

Занять руководящий пост способен любой человек, вне зависимости от его пола и возраста. Решают не они, а целеустремлённость, амбициозность и готовность брать на себя столь высокую ответственность.

Если вы мечтаете стать достойным руководителем компании, вам необходимо развить в себе важнейший навык грамотной постановки целей и построения планов для их реализации, воспитывать в себе силу воли, исполнительность и трудолюбие.

Какие способности должен взращивать в себе настоящий лидер, чтобы научиться управлять коллективом? С чего стоит начать?

  • Учитесь принимать решения в тех областях, где просчёт не разрушит вашу карьеру и не запятнает репутацию. Потерпев неудачу, не опускайте руки ─ как известно, на ошибках учатся.

  • Учитесь предсказывать дальнейшее развитие ситуации в компании. Возьмите в привычку давать любой сложившейся ситуации оценку по шкале от 1 до 5 ─ от самого неблагоприятного до наиболее успешного исхода, и в соответствии с этой оценкой решайте, стоит ли рисковать.

  • Чтобы эффективно мотивировать подчинённых на выполнение служебных обязанностей, нужно понимать их потенциал, сильные и слабые стороны. Вы должны быть убедительны и уметь доносить до своих сотрудников простую истину: результат работы зависит от каждого члена команды.

  • Не забывайте о самоанализе и рефлексии. Учитесь объективно оценивать собственные решения и результаты, к которым они приводят.

Чтобы понять, готовы ли вы управлять коллективом, нужно как можно более объективно взглянуть на самого себя и честно признать ─ есть ли у вас все необходимые профессиональные навыки и личностные черты? Если ответ отрицательный, вы знаете, что делать: воспитывать их в себе, подтягивать теоретическую базу и приобретать новый опыт, работать над собой.

Стили управления коллективом

Разумеется, каждый руководитель придерживается собственных принципов, наработанных за годы практики, но всё же стоит обозначить 6 основных стилей управления сотрудниками ─ один из них так или иначе будет превалировать. У каждого стиля есть как преимущества, так и недостатки.

  1. Командный стиль. Руководство взаимодействует с персоналом в приказном тоне, не терпящем возражений. Так вам будет проще контролировать ситуацию, мотивировать подчинённых строгой дисциплиной и санкциями за её нарушение. Командный стиль хорош в кризисных ситуациях, когда компания рискует потерпеть серьёзные убытки из-за любой оплошности. Хороший руководитель не станет управлять коллективом в таком стиле на постоянной основе, так как он подавляет инициативность сотрудников и их стремление к обучению, зато недовольство и фрустрация растут.

  2. Авторитарный стиль. Авторитарные руководители умеют вести себя с командой строго, но справедливо, выступают для подчинённых лидерами и наставниками, единолично выстраивают бизнес-стратегии и уверенно идут во главе компании, являясь примером для всех остальных. Стиль хорош всем, но есть и подводные камни: вы не добьётесь многого, если не заручитесь доверием и расположением собственной команды. Люди просто откажутся следовать за вами. Ещё один минус ─ при авторитарном стиле управления персонал привыкает чётко следовать инструкциям, которые предоставляются «свыше», и квалификация сотрудников не растёт.

  3. Партнёрский стиль. Вы выстраиваете дружественную коммуникацию со своей командой, создаёте гармоничные уважительные отношения, формируете неконфликтную атмосферу в коллективе. Этот стиль хорош в сочетании с остальными, но вот ограничиваться им одним не стоит ─ так вы не сможете повысить производительность труда. О партнёрском стиле нужно вспоминать, когда возникает необходимость в разрешении конфликтов, когда кто-то из команды нуждается в совете и помощи.

    4. Стиль руководства

  4. Демократический стиль. Он помогает вовлекать подчинённых в трудовую деятельность, формирует взаимопонимание в команде. Этот стиль прекрасно показывает себя в тех случаях, когда сотрудники работают слаженно, идут к общей цели и обладают достаточным профессионализмом, чтобы любому из них можно было смело доверять ту или иную задачу. Главный минус демократического стиля ─ сотрудников необходимо систематически организовывать, направлять, контролировать, как можно чаще устраивать совещания.

  5. Стиль «Задающий ритм». Отлично подойдёт, чтобы управлять маленьким коллективом. Руководитель задаёт планку на личном примере, трудясь наравне с остальными, и команда стремится справляться с работой столь же качественно. Здесь не обойтись без самоорганизации сотрудников, а потому данный стиль будет неуместен в ситуациях, когда требуется помощь третьей стороны или дополнительное обучение.

  6. Стиль «коуча». Руководитель способствует постоянному профессиональному самосовершенствованию своих подчинённых, вдохновляет и мотивирует их, направляет вперёд. Прекрасный стиль управления, который, увы, не покажет результата, если сотрудники ленивы и не желают работать над собой.

Какому стилю стоит отдать предпочтение, чтобы эффективно управлять коллективом? Не забывайте, что многое определяется не только стилем руководства, но и личностными качествами ваших сотрудников, а также текущим положением дел в компании. Учитесь адаптироваться к любой ситуации, сочетайте разные стили в зависимости от того, какой из них кажется вам наиболее уместным в данный период.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом ─ это приёмы, с помощью которых воздействуют на сотрудников. Выделяют административные, экономические и социально-психологические методы управления.

  • Административные. Оказывают воздействие на осознанность персонала, взращивают понимание того, что трудовая дисциплина обязательна, формируют в сотрудниках чувство служебного долга и стремление работать на благо компании, следовать её нормам и требованиям.

  • Экономические. Материальное стимулирование подчинённых.

  • Социально-психологические. Влияние на персонал оказывается с учётом социальных потребностей каждого члена коллектива, в штате формируется благоприятная эмоциональная обстановка.

Все три категории методов неразрывно связаны и взаимно влияют друг на друга. Стоит выделить и инновационные методы управления. В их числе ─ постановка какой-либо долгосрочной цели перед подчинённым. Когда сотрудник реализует эту цель, приносящую благо всей компании, руководство увеличивает его оклад или повышает в должности.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Вот перечень иных крайне перспективных методов, позволяющих управлять коллективом на работе:

  • Метод квартальных отчетов. Сотрудник самостоятельно ставит перед собой цели, учится грамотно выстраивать рабочий график и распоряжаться временем. Получив определённую свободу действий, служащий обычно трудится с большей самоотдачей, подходит к работе с инициативностью и ответственностью. Ежеквартальные отчёты не только помогают ему соблюдать самодисциплину, но и вызывают желание показать себя с лучшей стороны, чтобы заслужить одобрение руководства и материальное вознаграждение.

  • Как управлять большим коллективом? На помощь придёт структурированное планирование. Перед каждым из отделов компании ставится конкретная цель, согласованная с целями других отделов, и все они в совокупности служат на благо компании. Для организации работы в разных отделах используется командный менеджмент ─ сотрудников со схожими взглядами на реализацию поставленных целей объединяют в группы.

  • Метод ситуационного управления. К нему прибегают лишь по факту появления каких-либо проблем. В этом случае каждый руководитель отвечает за собственный отдел и обязан справляться с конкретными функциями.

  • Метод сравнений. Система управления, принятая в компании, анализируется в сравнении с системой, которую применяют в другой, более развитой и успешной организации ─ и на этом примере дорабатывают и усовершенствуют имеющуюся стратегию.

  • Экспертно-аналитический метод. Привлекаются специалисты по управлению персоналом, анализируют ситуацию в компании, выявляют имеющиеся проблемы и предоставляют заключение, в котором исчерпывающе объясняют, как правильно управлять коллективом именно в этой организации.

  • Метод функционально-стоимостного анализа. Специалисты выясняют, с какими функциями не справляется коллектив и по каким причинам, удаляют излишние функции, определяют степень централизации управления командой.

  • Метод творческих совещаний. Руководство и ведущие специалисты компании садятся за круглый стол, обсуждают текущее положение дел в компании, предлагают свои варианты по оптимизации управления коллективом, делятся нестандартными идеями.

  1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет.

    Помните, приказной тон уместен только в чрезвычайных ситуациях, когда требуется безотлагательное решение проблемы. В этом случае инициатива сотрудника не поощряется ─ с его плеч полностью снимается ответственность, он всего лишь выполняет приказ начальства.

    Не отдавайте приказ под угрозой наказания ─ это серьёзно снизит производительность труда. Оптимальным вариантом является распоряжение руководства, поданное как просьба. Подчинённый понимает, что ему оказано доверие, с ним сотрудничают и надеются на его профессиональные навыки. Особенно важно быть тактичным, если исполнение приказа не входит в прямые обязанности работника.

  2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, а также мотивация сотрудников.

    Да, Трудовой Кодекс предусматривает ряд санкций, которые применяются к недобросовестным сотрудникам, но руководство всё равно не должно выносить за скобки элементарные правила этикета. Даже в случае заслуженного наказания нужно стремиться к сохранению здоровой атмосферы в коллективе.

  3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными.

    Почему важно управлять трудовым коллективом, используя базовые познания в психологии? Без этого невозможно выстроить эффективную коммуникацию и установить доверительные отношения с подчинёнными.

    Прежде чем приступить к обсуждению оплошности работника, нужно остудить эмоции и начать разговор с позитивных вещей ─ например, вспомнить объективные достижения провинившегося сотрудника. Такие беседы стоит проводить только тет-а-тет, иначе вы рискуете спровоцировать массовый конфликт в своём отделе.

    Доходчиво и тактично объясните подчинённому, что именно вас не устроило в его работе, приведите объективные свидетельства допущенных им ошибок и внимательно выслушайте его объяснения. Не обрывайте разговор на минорной ноте: подчеркните сильные стороны служащего, выразите уверенность в том, что в будущем он обязательно справится и не допустит таких просчётов.

  4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно.

    Прекрасный способ материально замотивировать сотрудников ─ выплатить им небольшую премию сразу же по факту успешного решения какой-либо задачи. Это гораздо эффективнее, нежели выплачивать ежемесячные бонусы.

    Не стоит упускать из виду и нематериальные способы поощрения персонала, нередко они оказываются даже более эффективными, чем денежные премии.

    Допустим, вы всегда можете похвалить хорошо показавшего себя члена команды в присутствии его товарищей, что повысит его самооценку и придаст мотивации для дальнейших свершений. Своевременно отметить успех сотрудника и правильно выбрать слова должен уметь каждый хороший руководитель.

    В былые времена с такой целью широко использовались различные грамоты, доски почёта и пр., но они постепенно уходят из практики. В некоторых организациях старой закалки ещё используют подобные методы поощрений, но мало кто относится к ним серьёзно.

  5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников.

    Как увольнять сотрудников

    Это весьма неприятная процедура для обеих сторон ─ как для руководителя, который принимает решение об увольнении и вынужден сообщать эту новость работнику, так и для самого служащего, которому указали на дверь.

    Сообщая об увольнении, сохраняйте твёрдость и спокойствие, не допускайте извинений ─ так вы можете вселить ложную надежду на то, что место в штате ещё можно вернуть. Не рекомендуется увольнять по праздникам или в преддверии выходных дней. Не затягивайте разговор, постарайтесь уложиться в 10-15 минут. Ваш подчинённый, пребывая в стрессовом состоянии, может просто не услышать или вовсе не понять причины, которые вынудили вас принять решение о его увольнении.

Какова бы ни была ситуация, хороший руководитель обязан относиться к своим сотрудникам с уважением. Используйте только обращение на «Вы», внимательно слушайте подчинённых во время разговоров, активно спрашивайте ─ как работник сам оценивает качество своего труда, что бы он пересмотрел или усовершенствовал, в чём он видит свои сильные стороны.

9 секретов управления коллективом для нового руководителя

Не пытайтесь сразу всё менять

Стандартная ситуация, которая редко заканчивается чем-то хорошим: сотрудник переходит на новую руководящую должность или переводится в другой отдел, он находится на подъёме, преисполнен вдохновением и мотивацией, мечтает как можно скорее начать реализовывать все свои смелые идеи на практике, проявляет чудеса инициативности и готов взваливать на себя огромную ответственность, вести коллектив в светлое будущее… Казалось бы, в чём проблема?

Во-первых, начинать управлять устоявшимся коллективом, в котором уже сложилась определённая атмосфера и негласные правила, довольно-таки сложно: велик шанс того, что новые подчинённые встретят бурные перемены с недовольством и ропотом, и ваши отношения с ними испортятся с самого первого дня. Вы станете вестником не позитивных изменений, а стрессовой ситуации.

Во-вторых, прежде чем перейти к реформам, стоит понять, какова ваша роль в новом коллективе, какой стиль управления персоналом здесь будет наиболее предпочтителен и пр. Обозначьте свой курс и строго следуйте ему, избегая поспешных решений.

Ставьте реалистичные цели

Хороший руководитель должен видеть всю картину целиком, грамотно разрабатывать планы по дальнейшему развитию компании и вести команду в нужном направлении, чтобы своевременно достигать всех поставленных целей. Успех ─ это один из лучших мотиваторов для всего коллектива. И, разумеется, ваши сотрудники серьёзно разочаруются и перестанут вам доверять, если вы поставите перед ними невыполнимые на практике цели. Это станет весомым поводом задуматься о вашей некомпетентности.

Будьте в курсе того, чем занимается ваша команда

Работа команды

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Не торопитесь с реформами, для начала пообщайтесь с ведущими специалистами. Осведомитесь у них о том, как именно они решают свои рабочие задачи, какова атмосфера в команде, какие роли занимают служащие. Поинтересуйтесь о типичных для этого коллектива проблемах, спросите мнение сотрудников насчёт возможных способов их решения.

Только получив исчерпывающую информацию о реальном положении дел в штате и сделав правильные выводы, вы сможете понять, какими именно методами стоит воздействовать на ваших подчинённых и как создать благоприятную для всех атмосферу, которая поспособствует повышению производительности труда.

Найдите реальные мотиваторы

Перспектива увеличения оклада позволит замотивировать ваших сотрудников, но некоторым этого может быть недостаточно. Используйте различные мотиваторы в своей практике, например ─ позвольте работать удалённо, если для этого есть возможность, предоставляйте коллективу дополнительные выходные, не забывайте оценивать старательных сотрудников, которые показывают себя с лучшей стороны.

Объясняйте почему

Команда не возьмётся за реализацию целей с полной самоотдачей, если не будет понимать, почему этим необходимо заниматься. Возьмите в привычку аргументировать причины любых реформ и ваших амбиций. Предоставьте своим сотрудникам полную картину рабочего процесса, чтобы они понимали, как именно их деятельность продвигает организацию вперёд.

Чтобы правильно управлять коллективом, нужно помнить и про обратную связь. Регулярно проводите встречи с подчинёнными, обсуждайте их продуктивность, высказывайте своё отношение к их результатам, чётко формулируйте цели и обозначайте ваши ожидания.

Развивайте независимых работников

Самостоятельный сотрудник ─ это продуктивный сотрудник. Если вы хотите, чтобы подчинённые справлялись со своими прямыми обязанностями быстро и без вашего вмешательства, развивайте в них независимость и самодисциплину, поощряйте инициативность. Это позитивно скажется не только на конечных результатах работы всего отдела, но и на лояльности клиентов к вашей организации.

Обеспечьте своему персоналу должную подготовку, предоставьте все необходимые ресурсы и старайтесь избегать микроуправления.

Ищите таланты ваших сотрудников

У любого работника найдутся сильные стороны, которые он сможет раскрыть на том или ином этапе работы команды. Вы должны уметь определять эти стороны и способствовать их развитию, направлять в нужное русло. Грамотно распределяя рабочие задачи между подчинёнными в зависимости от их способностей, вы сможете повысить производительность труда во всём отделе.

Рекомендуем провести несколько тренингов с подчинёнными, на которых вы вместе выявите их сильные стороны, а затем составите персональные обучающие программы.

Развивайте командную культуру

Почему важно управлять трудовым коллективом, основываясь на принципе командной работы? Только сплочённый коллектив, действующий слаженно и идущий в одном направлении, покажет высокую производительность, будет эффективно реализовывать поставленные цели и развивать компанию.

Разумеется, вы не сможете внедрить в своей организации командную культуру против воли самих подчинённых ─ это не та вещь, которую стоит навязывать. Однако в ваших силах правильно организовывать трудовой процесс, исподволь внося в него элементы, которые помогут сотрудникам сблизиться. Устраивайте коллективные тренинги и корпоративы, время от времени ходите в ресторан всей командой и т.п.

Держите вашу дверь открытой

Предоставьте подчинённым возможность свободно посещать вас в случае необходимости ─ так вы будете вовремя узнавать о том, какова текущая ситуация в отделе, имеются ли какие-то проблемы с проектами или конфликты между сотрудниками. Учитесь внимательно слушать своих подчинённых и относитесь к сказанному с уважением.

Дайте работникам понять, что вы всегда готовы их выслушать и помочь в разрешении возникших трудностей, что они могут доверять вам и рассчитывать на вашу лояльность.

Нюансы управления маленьким коллективом

Любой серьёзный бизнес всегда начинается с небольшой дружной команды. Если вы хотите научиться управлять маленьким коллективом, рекомендуем обратить внимание на ряд особенностей, о которых мы расскажем ниже. Они помогут повысить производительность труда, даже если в вашей команде не больше десятка сотрудников.

  • Автоматизируйте процессы

Преимущество небольшого коллектива в его мобильности, но есть и обратная сторона ─ каждый член команды незаменим. Чтобы максимально облегчить деятельность работников, автоматизируйте как можно больше процессов. Ведите электронный документооборот, внедряйте IT-решения, экономящие время для реализации более важных задач.

  • Не пренебрегайте аутсорсом

Аутсорсинг в маленьком коллективе

Обычно небольшой коллектив не может позволить себе собственного IT-специалиста, дизайнера или копирайтера. Если необходимо решить какую-либо ситуативную задачу, не входящую в прямые обязанности ваших работников, отдавайте её на аутсорс или привлекайте фрилансеров ─ это серьёзно облегчит жизнь вашей команды и позволит сэкономить массу времени.

  • Обсуждайте цели и задачи

Управлять маленьким коллективом проще, чем крупной компанией, уже потому, что руководитель хорошо знает каждого подчинённого. Регулярно общайтесь со всеми членами команды, выносите на обсуждение цели и нюансы рабочего процесса. Следите за тем, чтобы ни один член штата не оставался в стороне, иначе вы рискуете столкнуться с неприятными ситуациями по типу: «Я не в курсе дел, потому что мне ничего не сказали», или же «Я не знал, что можно было сделать так».

  • Не руководите — сотрудничайте

В крупных организациях предусмотрено штатное расписание, обязанности всех служащих чётко определены. В маленьком же коллективе каждый сотрудник нередко играет сразу несколько важных ролей. И это ─ отличная возможность дать команде почувствовать собственную крутость. Пусть ваши подчинённые знают: они настоящие профессионалы и способны на всё, а если возникнут какие-то трудности ─ вы всегда окажете поддержку. Предоставьте коллективу свободу в принятии решений, поощряйте инициативность, учитывайте желания сотрудников.

  • Выстраивайте корпоративную культуру

Если ваш бизнес только начинает развиваться, вы весьма ограничены в материальных ресурсах. Когда нет возможности для финансового поощрения подчинённых, на помощь придёт корпоративная культура. Не пренебрегайте нуждами своего коллектива, выстраивайте позитивную эмоциональную атмосферу и дружественную коммуникацию, проводите вместе нерабочее время ─ выбирайтесь на отдых всей командой, посещайте кинотеатры.

Не забывайте, все таланты сотрудников по-настоящему раскроются только под началом талантливого руководителя. Хотите изменить что-то к лучшему? Начните с себя: работайте над собой и совершенствуйте свои навыки, показывайте подчинённым достойный пример и направляйте их.

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

Сунь-Цзы ─ китайский стратег и мыслитель, живший в VI веке до н. э. Именно ему принадлежит легендарный трактат о военной стратегии «Искусство войны».

С идеями Сунь-Цзы стоит ознакомиться каждому, кто хочет научиться эффективно управлять большим коллективом.

  1. Ясность цели.

    Ясность цели в большом коллективе

    Куда движется компания и все её сотрудники, чего они хотят добиться? В любом бизнесе должна присутствовать ясность поставленных целей. Каждый работник должен назвать общую цель, какую бы должность он ни занимал.

    Рассмотрим яркий пример. США запускает ракету на Луну, журналист интересуется у дворника ─ «Чем вы занимаетесь?» и получает уверенный ответ: «Мы готовимся к запуску ракеты на Луну». Именно так множество людей и объединяется вокруг общей цели.

    Если же вы опросите два десятка своих сотрудников, поинтересуетесь, как они видят главную цель, к которой стремится компания, и получите двадцать разных ответов ─ это значит, что ни о какой ясности не идёт и речи.

  2. Ясность пути.

    Как именно мы реализуем поставленную цель? Сократим расходы, понизим цены, улучшим качество продукции, доработаем рекламную стратегию?

    Владелец любого бизнеса должен чётко представлять, какими методами и средствами будут решаться поставленные задачи, грамотно разрабатывать план дальнейшего развития и доступно доносить свои идеи до каждого члена коллектива.

    Только при том условии, что все сотрудники ясно понимают, какого пути придерживается компания, и не менее ясно осведомлены о своих ролях в общем деле, можно добиться высоких результатов.

  3. Ясность правил.

    Принятые в организации законы, причём не декларативные, а фактические, должны быть ясны всем её сотрудникам.

    Допустим, формально руководство соблюдает нормы трудового законодательства и регламентирует стандартный рабочий день, но на практике действует негласное правило: по окончании трудового дня все должны задерживаться ещё на час, а если кто-то отказывается ─ значит, он не лоялен к организации. Увы, такое отношение со стороны руководителей встречается повсеместно.

    Именно поэтому важно вносить ясность правил: сотрудники должны понимать, что они обязаны задерживаться после работы, а отсутствие претензий со стороны трудовой инспекции отходит на второй план. Чётко обозначайте реальные законы, действующие в вашей компании, чтобы избегать недопонимания и конфликтов.

    Не допускайте ситуаций, в которых кто-то из членов команды следует прописанным на бумаге формальным законам, а потом узнаёт о том, что он нарушил правила, принятые на практике.

  4. Ясность поощрений и наказаний.

    Ваши подчинённые должны чётко знать, за какие оплошности их наказывают и за какие достижения поощряют. Исключите ситуации, в которых работник банально не понимает, в чём он провинился и за что получил санкции. Указывайте все допущенные сотрудником ошибки и аргументируйте своё недовольство качеством выполненной работы.

    Аналогично и с поощрениями: хвалите выделившегося работника, подчёркивайте его сильные стороны, объясняйте, за что выплачиваете материальные бонусы ─ например, за решение поставленной задачи в сжатые сроки.

  5. Ясность образцов для подражания.

    Вспоминая Сунь-Цзы, «Надо управлять массой так, как управляешь немногими». Это один из секретов, который поможет управлять большим коллективом.

    Что значит ясность образцов для подражания? В вашей компании должен быть человек, которого вы с уверенностью сможете назвать примером для всех остальных. Есть ли у вас сотрудник, который выполняет все планы, соблюдает принятые в организации законы, к которому нет никаких претензий со стороны руководства, и при этом он сам доволен своей работой и предоставленными условиями? Если такого работника нет ─ как коллектив поймёт, что заданная вами планка реализуема на практике?

Особенности и советы по управлению женским коллективом

Управлять женским коллективом довольно сложно. Вам придётся регулярно разрешать не только стандартные проблемы, возникающие в любом трудовом процессе, но и множество сопутствующих, присущих коллективам, состоящим из одних лишь женщин. Сплетни, скандалы в отделе, непозволительно долгие обсуждения посторонних тем, постоянные отлучки с рабочего места по десятку причин ─ придётся запастись терпением.

Скачайте полезный документ по теме:

Деловая переписка: Чек-лист для составления идеального письма

Что важно, гендер руководителя не сможет изменить ситуацию в лучшую сторону. Мужчина, назначенный на эту должность, наверняка столкнётся с бесконечными жалобами от коллег и неприкрытым саботажем своих рабочих обязанностей. Женщине придётся не легче ─ её будут обсуждать и оценивать при каждой возможности, подчинённые увидят в ней соперницу и будут задаваться вопросом: «Почему именно она? Чем я хуже?»

Чтобы эффективно управлять женским коллективом, необходимо принимать во внимание некоторые особенности прекрасного пола. Как известно, многие женщины чересчур эмоциональны, необязательны, склонны имитировать бурную трудовую деятельность, имеют слабость к распространению сплетен. Переменчивость настроения легко породит конфликты в отделе, а неуёмное стремление к соперничеству и зависть только усугубят ситуацию.

Секрет хорошего руководителя в том, что он умеет направлять все эти качества в нужное русло.

Чтобы с первых дней вступления в должность заручиться авторитетом у подчинённых и очертить границы, рекомендуем придерживаться следующих правил.

  1. Поставьте на место

    Не спускайте с рук нарушение субординации и пресекайте в корне любые попытки сотрудниц оказаться с вами на короткой ноге.

    Нарушение субординации

  2. Берите на работу замужних женщин

    На то есть несколько обоснований. Во-первых, семейные дамы не будут озабочены поиском партнёра, а значит, с лёгкостью посвятят всё рабочее время выполнению своих прямых обязанностей. Вам же не придётся сталкиваться со служебными романами. Кроме того, замужние женщины гораздо более ответственны, так как семейный быт и забота о детях взращивают в них серьёзность и чувство долга, которые придутся к месту и в офисе.

  3. Ставьте конкретные задачи на день

    Как управлять женским коллективом и добиваться высокой производительности труда? Ставьте перед сотрудницами максимально чёткие задачи и задавайте определённые сроки на их выполнение. Прозвучит банально, но лучший метод борьбы с бездельем и пустословием в офисе ─ загрузка прямыми рабочими обязанностями и контроль за соблюдением дедлайнов.

  4. Меняйте виды деятельности

    Однообразная рутинная работа снижает производительность труда и в корне убивает любые творческие проявления, зато провоцирует желание отлынивать от обязанностей любыми доступными способами. Постройте рабочий процесс так, чтобы в течение дня различные виды деятельности сменяли друг друга.

    К примеру, долго молчавшим сотрудницам можно поручить телефонные переговоры, а тем же, кто, напротив, устал от непрерывной коммуникации, поможет переключиться составление бухгалтерской отчётности.

  5. Организуйте досуг

    Корпоративная культура, которой придерживаются в наши дни в большинстве компаний, предусматривает комплекс мер, направленных на сплочение сотрудников. Устраивайте совместный отдых, выезжайте на природу, проводите различные конкурсы и тренинги. Всё это поможет установить в офисе доброжелательную комфортную атмосферу, позволит коллегам чувствовать себя свободнее и устанавливать доверительные и товарищеские, а не сопернические отношения, что особенно актуально для женских коллективов.

  6. Почаще балуйте премиями

    Премирование сотрудников

    Представительницам прекрасного пола небезразлично, как будет оцениваться их внешний образ, в том числе и коллегами-женщинами. Не скупитесь на регулярные денежные бонусы помимо основного оклада: это позволит сотрудницам почаще баловать себя мелочами вроде новой стильной сумочки или набора косметики. Порадовав себя в честь праздника и сделав долгожданную покупку, женщина повысит свою самооценку, почувствует себя увереннее и с энтузиазмом возьмётся за исполнение служебных обязанностей.

  7. Главное достоинство женщин

    8. Ключевыми сильными сторонами каждой женщины являются её эмоциональная гибкость, восприимчивость к чужим проблемам, умение разрешать конфликты и сглаживать острые углы. Эти качества порой оказываются незаменимыми, особенно если речь идёт о работе с клиентами. Мудрый руководитель сможет направить эти личностные черты в нужное русло, правильно распределит обязанности внутри женского коллектива в соответствии со способностями каждой из сотрудниц.

ТОП-3 книги про управление коллективом

  1. Как управлять рабами, Марк Сидоний Фалкс

    Книга с экстравагантным названием расскажет вам, как управлять коллективом, и поможет взглянуть на свои прямые обязанности под другим углом. Она написана от лица вымышленного персонажа ─ некого Марка Сидония Фалкса, римского патриция, и представляет собой настольное пособие от античного топ-менеджера, из которого можно почерпнуть массу полезных рекомендаций.

    Реальным автором книги является Джерри Тонер, доктор наук, посвятивший себя изучению истории Древнего Рима. Надо отдать ему должное ─ оригинальная подача материала завоевала его произведению огромную популярность как среди руководителей компаний, так и среди знатоков истории.

  2. Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат, Дэн Кеннеди

    Если вы только открыли собственный бизнес и не уверены, что сумеете эффективно управлять коллективом ─ книга Дэна Кеннеди станет для вас настоящим спасением. Но и опытные управленцы вынесут из неё немало полезного для себя. Идея автора прекрасно отражена в названии: Кеннеди ценит авторитарный стиль управления превыше всех остальных.

    Автор не является сторонником почасовой оплаты труда и уверен, что эффективнее всего материально вознаграждать сотрудников по факту решённых задач ─ только так можно сколотить команду, которая нацелена на результат, а не просто отбывает часы в офисе.

  3. Мифы и правда о KPI, Марина Вишнякова

    Книга рассказывает о проблеме, которая в последнее время стала особо актуальной, а именно – внедрение KPI. Это отличный инструмент, но немногие научились грамотно его использовать.

    Множество компаний вводят систему экономических показателей ─ и просто оставляют её без дела. Книга Марины Вишняковой поможет изменить ситуацию к лучшему, предложит читателю массу рекомендаций по мотивации и оценке, расскажет про оптимальные способы внедрения изменений в бизнес-процессы. Произведение легко для чтения, основано на реальном опыте организаций, которые с успехом применяют KPI.

В заключение отметим: стать достойным руководителем и научиться грамотно управлять коллективом может любой человек ─ от него потребуется лишь желание и готовность непрерывно работать над собой, совершенствовать свои профессиональные навыки, взращивать необходимые личностные качества.

Руководящий пост подразумевает огромную ответственность. Сотрудник, занимающий эту должность, является примером для своих подчинённых, отвечает за их профессиональный рост, формирует сплочённую деятельную команду и задаёт темп развитию всей компании.

Алексей Бояркин

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

10 сентября 2018, 18:35 / Менеджмент

Эксклюзивно по подписке

Что делать руководителю, если подчиненных все больше

Прежние подходы к управлению не годятся

Управление даже несколькими людьми – трудная задача. Но что будет, если количество подчиненных в одночасье вырастает с трех до 15? Начальнику следует адаптировать стиль руководства к масштабам команды – и побыстрее. То, что работало с одним-двумя сотрудниками, не обязательно сработает с большим количеством, говорит Мэри Аббаджей, президент консалтинговой фирмы Careerstone. Например, долгие беседы хороши, когда подчиненных пара человек, но и короткие обсуждения могут быть не менее эффективны. Аббаджей консультировала молодую женщину-руководителя, у которой вскоре будет 15 подчиненных вместо трех. Она дружит с каждым в своей команде, но, предупреждает Аббаджей, в дальнейшем дружить со всеми вряд ли будет возможно и с этим придется смириться.

Еще одна ловушка для менеджеров – стремление доказать всем новым сотрудникам свою состоятельность, что часто приводит к изрядному стрессу. Старший вице-президент по стратегическому развитию Getty Images Ли Мартин побывал в подобной ситуации. В 1983 г. он начал работать в фотоагентстве Allsport, где на тот момент было шесть сотрудников. Мартин стал одним из четырех владельцев компании, впоследствии быстро выросшей до 180 сотрудников, половина из них были непосредственными подчиненными Мартина. В 1998 г. Getty выкупила Allsport, и в какой-то момент количество подчиненных Мартина выросло до 600 человек.

Ключевое значение имеет ясная постановка целей как команде, так и отдельным сотрудникам, говорит Мартин. «Не пытайтесь объять необъятное и сделать все. Я никогда не просил делать то, чего не делал сам», – говорит он.

Когда Мартин руководил небольшой командой, он сам занимался рутинной работой. Когда подчиненных стало больше, ему пришлось учиться доверять им и делегировать задачи.

Чем больше команда, тем больше вещей начальнику нужно передать другим, говорит Аббаджей. Она советует четко формулировать свои ожидания, но при этом помнить, что людям нужно позволять совершать ошибки.

Автор книги Building on Bedrock: What Sam Walton, Walt Disney, and Other Great Self-Made Entrepreneurs Can Teach Us About Building Valuable Companies Дерек Лидоу, предприниматель и бывший топ-менеджер, считает, что руководство коллективом из нескольких человек означает построение связей с каждым из них. Когда же подчиненных становится 10 или больше, на первый план выходит задача мотивации.

«Нужно установить для команды архиважную цель. Многие спотыкаются именно в переходный момент. Есть люди, которые прекрасно управляют несколькими сотрудниками, но с большими группами теряют уверенность», – говорит он.

Руководитель направления менеджмента бизнес-школы при Гонконгском университете науки и технологий Япин Гон предлагает отвечать на рост команды структурными изменениями. Например, если сотрудников стало более 10, их можно поделить на небольшие команды, назначив руководителя каждой.

Эбби Фентон руководит внешними связями в компании Whitman-Walker Health (WWH). Она пришла на эту должность три года назад, а ранее работала на телевидении. «Когда я получила должность в WWH, я превратилась из человека, который делает все сам, в начальника пятерых подчиненных», – вспоминает Фентон.

«Мой стиль предполагает, что каждому, включая меня, достается свой кусок рутины. Я быстро научилась делегированию: мне не хотелось, чтобы кто-то думал, что я отдаю другим неприятные задачи, а себе оставляю приятные. У руководителей могут возникнуть проблемы с большим количеством подчиненных, если они захотят понравиться всем. Рано или поздно им придется понять, что отношения с разными сотрудниками будут различаться. Придерживайтесь принципов равенства и справедливости, и каждый будет счастлив на своем месте по-своему», – заключает Фентон.

Многие менеджеры стремятся как можно быстрее проявить себя, но это не всегда правильная стратегия. «Если вы приходите руководить уже существующей и эффективной командой, не вмешивайтесь, пока не поймете, что работает хорошо, а что – нет. Изучите существующую культуру, прежде чем менять ее», – советует Аббаджей.

Из-за развития технологий и удаленной занятости многие менеджеры сталкиваются с проблемой управления дистанционно работающими сотрудниками. Надо тщательно продумать коммуникации, советует Микко Суммала, вице-президент по маркетингу и продажам стартапа Parking Energy, разрабатывающего аккумуляторы для электромобилей. У него есть опыт управления виртуальной командой из 100 сотрудников.

«Сотрудники, работающие удаленно, не могут пообщаться в коридоре или возле кофейной машины. Они находятся в разных местах и общаются через Google Hangouts, Skype или по электронной почте. Поэтому у руководителя должна быть стратегия организации совместной работы. Каждые три месяца надо проверять, насколько эффективно работники сотрудничают», – говорит Суммала.

Профессор Гон считает, что ушедшему на повышение с ростом числа подчиненных необходимо руководство по обратной связи и эффективному мониторингу прогресса. А когда количество сотрудников постоянно растет, тренинги по лидерству становятся критически важны для руководителя.

Лидоу предлагает также перенимать опыт у другого руководителя такого же уровня. «Проведите вместе с ним неделю, ежедневно обсуждайте увиденное», – рекомендует он. Таким образом можно получить одновременно и наставника, и много дополнительной информации от команды, а также оценить действенность тех или иных управленческих приемов.

Суммала указывает, что не каждой компании по карману отправлять новых руководителей на тренинги по лидерству.

Мартин из Getty призывает помнить, что руководство не ограничивается спуском приказов сверху вниз. «Когда количество подчиненных растет, вы должны увлечь людей за собой, иначе вы провалитесь», – говорит он.

Перевела Надежда Беличенко

Источник

Лекция: Руководство в организации

Центральной фигурой в менеджменте любой
организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее
подразделением. Процесс руководства является непременным условием
функционирования организации.

Руководство
— это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей.
Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства,
содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию,
контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса
руководства в системе «руководитель — производство», а последняя —
одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой
деятельности.

Интересно распределение затрат рабочего
времени линейными руководителями различных уровней управления на основные
функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со
снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно
одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка
по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация
функции стимулирования.

Процесс руководства коллективом
можно разделить на три стадии:

— определение
целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;

— информирование
коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;

— проведение
аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой
деятельности коллектива.

Таким образом, учитывая содержание
основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс
непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния
друг на друга.

Важное значение в менеджменте имеет
соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах
профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая
определенную должность на соответствующем  уровне управления, становится
формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им.
Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать
соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к  неформальным
лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство
становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может
иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет
обращать на это внимание, то  неформальными лидерами становятся наиболее
инициативные, энергичные, проинформированные работники.

Безлидерные коллективы менее эффективны.
Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где
руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на
коллектив и на  его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и
бороться с ними.

Одним из методов диагностики, которая
позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который
заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу,
заполняя специально созданную  таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это
инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы
по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к
коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному
члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются
знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».

Для упрощения обработки данных социоматрицы
фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером
согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.

По результатам
обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов
исследуемого коллектива:

— лидер
-«звезда»- член группы, который получил максимальное количество
положительных оценок (наиболее популярный);

— «желаемый» —
член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;

-«обособленное»-
член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;

-«изолированный»-
член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и
одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;

-«игнорируемый»-
член группы, который получил лишь негативные оценки

Чтобы руководителя считали лидером
коллектива, он должен обладать определенными качествами:

— деловыми (компетентность, экономическое
мышление, знание основ науки управления);

— организаторскими (контактность,
психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);

— личными (энергичность, инициативность,
требовательность, решительность, оптимизм);

— морально-политическими (преданность
интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг
увлечений)

Важными характеристиками
руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и
эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает
желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость
характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка
информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.

Перечисленные свойства создают авторитет
руководителя, его модель, пример которой может быть таким:

— умение
организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного,
административного и трудового права;

— нацеливать коллектив
на все новое, прогрессивное;

— пользоваться
властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности
интересы трудящихся обеспечивались равной степени;

— контролировать
свои поступки и владеть своими эмоциями;

— стараться быть справедливым
и доброжелательным;

— четко выполнять
обещания, данные коллектива или отдельным работникам

Итак, в основе
руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.

Лидерство — это
способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения
усилий на достижении целей организации.

 Влияние — это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.

 Власть — это
возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными
полномочиям.

Источник

Управление
трудовым коллективом 

Формирование
коллектива 
При
формировании коллектива большое значение
имеет выбор размера, состава коллектива,
формы и способа взаимосвязей между его
членами.
По мере увеличения размера
коллектива общение между его членами
усложняется и становится все труднее
достигать согласия при решении общих
проблем. Принято считать, что нижний
предел численности коллектива составляет
5-7 человек, верхний — 25-30. Как слишком
малые, так и слишком большие коллективы
затрудняют общение.
В небольших
коллективах часто возникает обстановка
психологической несовместимости, и
возникающие конфликты имеют особо
острую форму. Здесь также может появиться
обстановка панибратства, беспринципности,
покрывательства. В больших коллективах
отсутствуют постоянное общение и
контакты между работающими, возникают
мелкие группировки, что снижает его
целостность и сплоченность. Некоторые
исследования показали, что группы,
насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно
принимают более адекватные решения.
Члены таких групп испытывают большую
удовлетворенность от совместной
деятельности.
Оптимальная численность
коллектива необходима еще и для того,
чтобы руководитель имел возможность
входить в непосредственный контакт с
сотрудниками, контролировать их
деятельность, проводить индивидуальную
работу, своевременно поддерживать
творческую инициативу.
С этой целью
для руководителей разных уровней
иерархии разработаны нормы управляемости.
Так, для начальника цеха рекомендуется
иметь в своем непосредственном подчинении
6-8 человек, для сменных мастеров в
серийном производстве — 20-30 рабочих.
Большое
значение имеет формирование состава
коллектива. Для значительной части
коллективов оптимальным будет разнородный
их состав по возрасту, полу, уровню
квалификации и образования.
Такой
коллектив обладает большими возможностями
для обмена опытом работы и знаниями.
Однако в некоторых случаях целесообразно
создавать более однородные коллективы:
мужские, женские, молодежные и т.д.
При
формировании первичного коллектива
необходимо также учитывать психологические
характеристики работников: их темперамент,
характер и другие.
Это необходимо для
комплектования устойчивых групп,
выделения лидеров, подбора руководителей,
пользующихся авторитетом и способных
воздействовать на создание здорового
морального климата в коллективе.
Официальные права руководителей в этом
случае получат дополнительную
поддержку.
Вновь поступающим работникам
необходимо обеспечить привыкание
(адаптацию) к условиям труда и установлению
необходимых контактов с членами
коллектива.
Необходимо выделить
рабочее место, исправное оборудование,
инструмент, приспособления, материалы
и подробно ознакомить новичка с
особенностями труда, системой его
оплаты, действующими правилами и
инструкциями. Желательно, чтобы
непосредственный руководитель сам
представил новичка и ознакомил его с
членами коллектива. Для благоприятного
прохождения процесса адаптации очень
важен доброжелательный настрой коллектива
по отношению к новому работнику.
Развитие
коллектива 
В
своем развитии коллектив проходит три
основные стадии, которые характеризуют
его с качественной стороны.
Для
управления конкретным коллективом
руководитель должен определить на какой
стадии развития находится коллектив в
настоящий момент и выбрать стиль
управления коллективом.
Первая стадия
— начальная.
Она характеризует процесс
создания формальной внешней целостности
коллектива. На этой стадии люди
присматриваются друг к другу и к
руководителю. Руководитель, в свою
очередь, изучает личный состав
коллектива.
В этот период начинается
адаптация членов коллектива к условиям
труда, друг к другу, к руководителю и
его требованиям. В стиле управления
руководителя преобладает волевая
сторона. Руководитель знакомит коллектив
с задачами подразделения, ближними и
перспективными целями, распределяет
обязанности с учетом подготовленности
и личных склонностей сотрудников,
определяет режим работы и организует
его строгое выполнение.
Особое внимание
в этот период руководитель должен
уделять контролю за исполнением своих
решений и заданий. Именно на этой стадии
у членов коллектива формируется чувство
ответственности, точность и аккуратность
при выполнении работы.
Руководитель
также изучает индивидуальные особенности
сотрудников, привлекает наиболее
сознательных и инициативных к решению
общественных задач коллектива.
Вторая
стадия — дифференцирование.
На этой
стадии на основе общности интересов и
склада характеров формируются малые
группы, различные по своей ориентации
к руководителю и к задачам коллектива.
Из наиболее сознательных и деятельных
людей формируется актив, который раньше
других осознает общественную значимость
задач коллектива, необходимость
предъявляемых руководителем требований
и оказывает ему поддержку.
Однако
подлинного единства пока еще нет.
Добросовестные, но пассивные исполнители
соблюдают дисциплину, выполняют задания
руководителя, но не проявляют инициативы
и активности в поддержке действий
администрации. Могут выявиться и
дезорганизаторы, отрицательно настроенные
к работе и действиям руководителя.
На
этой стадии руководитель, опираясь на
актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами
и лодырями, формировать общественное
мнение, активизировать добросовестных
исполнителей, воспитывать высокую
сознательность у членов коллектива.
Завершение этой работы будет означать
переход на качественно новую ступень
развития коллектива.
Важным признаком
второй стадии развития является
увеличение числа решений, принимаемых
руководителем с привлечением
подчиненных.
Третья стадия —
интегрирование.
На этой стадии создается
коллектив с единством интересов и целей,
сознательной дисциплиной. Все члены
коллектива усваивают требования
руководителя, теперь весь коллектив
требует от каждого.
На этой стадии
руководитель должен изменить тактику
руководства. Если на начальной стадии
он выступал по отношению к подчиненным
как внешняя сила, как организатор
формирования и развития коллектива, то
теперь эту роль берет на себя коллектив,
а руководитель является авторитетным
представителем и выразителем его
интересов.
Роль руководителя на этой
стадии заключается в организации
трудовых процессов и в тактичном
регулировании социальной жизни
коллектива, в прогнозировании и
определении путей развития
коллектива.
Стадией интегрирования
не заканчивается развитие коллектива.
Он должен развиваться постоянно, во
всей полноте своих функций, так как
застой в развитии приведет к распаду
коллектива.
Рассмотренные стадии
развития коллектива являются типичными,
характерными для всех коллективов. Но
темпы и сроки прохождения отдельных
стадий могут быть различными, так как
они зависят от объективных и субъективных
условий жизни и деятельности
коллектива.
Тактика руководства в
зависимости от стадии развития должна
гибко меняться. Не разобравшийся в
обстановке руководитель может стать
причиной замедления развития или распада
коллектива.
Взаимодействие
формальных и неформальных групп 
Управлять
коллективом — это прежде всего создавать
такую обстановку, в которой с уверенностью
будет получен требуемый результат. Для
этого необходимы организация, мотивация
и контроль деятельности.
Одними из
важнейших задач руководителя являются
сближение формальных и неформальных
структур, положительная ориентация
неформальных групп и борьба с отрицательными
проявлениями в коллективе.
Для
эффективной работы в коллективе
руководитель должен прежде всего иметь
реальное представление о действительном
положении дел в коллективе. Он должен
знать о существовании неформальных
групп, их лидеров, степени авторитетности
лидеров, направленности их деятельности,
иметь представление об их моральном
облике.
В зависимости от конкретной
обстановки руководитель должен принимать
соответствующие меры. Но в любом случае
он должен считаться с существованием
неформальных групп и уметь использовать
направленность их действий в интересах
дела.
Неформальная структура может
быть и нейтральной по отношению к
формальной. Это бывает в тех случаях,
когда интересы членов неформальных
групп находятся вне производственной
сферы (рыболовы, спортсмены и
т.п.).
Неформальные отношения членов
коллектива неизбежны, так как их
деятельность и интересы не могут
уложиться полностью в рамки официально
утвержденных структур, должностей,
функций и процедур. Кроме того, неформальные
отношения также необходимы, так как без
них формальная структура в значительной
степени снижает свою
работоспособность.
Взаимодействие
формальных и неформальных групп в
коллективе -явление естественное и
распространенное. Оно есть в каждом
коллективе. Подобно многим факторам,
действующим в области управления, оно
несет в себе как отрицательные, так и
положительные моменты.
Идеальным
состоянием коллектива является такое,
при котором формальные и неформальные
группы максимально совпадают. Такое
совпадение формальной и неформальной
структур создает сплоченность в
коллективе и дает заметный производственный
эффект.
При несовпадении структур,
когда руководитель не пользуется
авторитетом в коллективе, а групповые
нормы и правила расходятся с коллективными,
в коллективе может возникнуть борьба
между формальной и неформальной
структурами, которая препятствует
эффективной деятельности.
Неформальные
отношения в некоторых случаях могут
регулироваться через систему формальных
связей. Это возможно при соблюдении
следующих важнейших правил:
• 
Создавая организационную структуру и
подбирая руководителей первичных
коллективов, следует на эти должности
назначать людей, пользующихся авторитетом
в коллективе.
•  При распределении
поручений и работ необходимо учитывать
сложившуюся неофициальную структуру
коллектива.
При работе с отрицательно
направленными неформальными группами
необходимо проявлять индивидуальный
подход, находить в каждом отдельном
случае истинные причины отрицательного
поведения людей.
Меры воздействия в
таких случаях тоже должны быть различными:

  • На
    одного достаточно воздействовать
    проявлением к нему внимания, похвалой.

  • Другого
    перевести на более подходящую работу.

  • Третьего
    направить в другой коллектив (при
    несовместимости его с группой).

  • С
    четвертым требуется длительная
    воспитательная работа.

  • Пятого
    надо «проработать» на собрании
    коллектива.

  • Шестого
    вообще уволить. Но эту меру следует
    применять в самом крайнем случае,
    соблюдая все правовые нормы.

В
управлении коллективом очень важно
уметь вовремя использовать положительное
влияние авторитетных лиц и нейтрализовать
их отрицательное воздействие.
Особого
внимания заслуживает взаимоотношение
руководителя с лидером неформальной
группы. Выявить неформальную группу и
ее лидера можно в ходе обычных бесед с
членами коллектива и с помощью постоянных
наблюдений за контактами сотрудников
между собой.
Очень часто некоторые
руководители считают, что с любым лидером
в коллективе следует бороться. Такая
позиция основана на заблуждении в том,
что управлять коллективом — это значит
подчинить себе всех его членов в явной
форме и командовать ими.
Нет, управлять
коллективом — это прежде всего создавать
обстановку для эффективной
работы.
Руководителю вовсе незазорно
ориентироваться на лидера, проявлять
уважение к нему, к его позиции и к его
возможностям. Подобное поведение
руководителя способствует повышению
его авторитета. В некоторых случаях
важно переубедить отрицательно
настроенных лидеров и соответствующим
образом ориентировать неформальные
группы.
Прямое воздействие на лидера
с целью устранения его влияния и повышения
авторитета руководителя редко дает
положительные результаты. Тактика
нападок на отрицательного лидера лишь
укрепляет его позицию в неформальной
группе и сплачивает ее именно вокруг
лидера.
В тех случаях, когда принимаемые
меры по нейтрализации неформального
лидера (откровенный разговор, стремление
убедить и т.п.) оказываются безуспешными,
руководитель может использовать против
него и другие средства. Начиная от силы
общественного мнения вплоть до перевода
его в другой коллектив, где он заведомо
не может стать лидером.
Руководителю
следует иметь в виду, что попытки
расформировать некоторые нежелательные
неформальные группы путем создания
препятствий для контактов между его
членами редко приводят к желаемому
результату. Но могут дать обратный
эффект и способствовать еще большему
их сплочению.
Принятие только
административных мер не может гарантировать
успех. Необходима воспитательная работа
и совместные усилия администрации и
коллектива.
В практике подбора кадров
следует сближать лидера с официальным
руководителем или стремиться, чтобы
формальный руководитель обладал
свойствами лидера.
Доказано, что от
характера отношений руководителя и
лидера между собой и каждого из них с
коллективом прямо зависят результаты
деятельности коллектива. Моральный
климат в коллективе — это прежде всего
настроение коллектива.
Характер внутри
межгрупповых отношений — явление вполне
управляемое. Большое значение в практике
управления приобретает умение строить
организационную и воспитательную работу
с коллективом дифференцированно, то
есть в соответствии с профессиональными,
функциональными, социальными и
демографическими особенностями отдельных
групп.
Повышение
эффективности работы коллектива 
Важнейшим
условием эффективной работы руководителя
является создание хорошо подобранного
коллектива сторонников и партнеров,
способных осознать и реализовать идеи
и замыслы руководителя.
Коллектив
сможет более или менее эффективно идти
к достижению своих целей, если он хорошо
организован, информирован, дисциплинирован,
сплочен и активен.
На эффективность
работы коллектива оказывают влияние
также следующие факторы:

  • его
    размер и состав;

  • групповые
    нормы поведения, единомыслие и статус
    его членов;

  • трудовые
    отношения в коллективе и критерии,
    используемые в управлении.

Размер.
Некоторые исследования показали, что
коллективы, насчитывающие от 5 до 11
членов, обычно принимают более точные
решения и испытывают большую
удовлетворенность от работы.
В общем
случае по мере увеличения размера
коллектива общение между его членами
усложняется и становится труднее достичь
согласия по вопросам, связанным с
деятельностью коллектива и выполнением
его задач.
Состав. Под составом
понимается степень сходства личностей
и точек зрения, подходов, которые они
проявляют при решении проблем.
Рекомендуется,
чтобы коллектив состоял из непохожих
личностей, так как это сулит большую
эффективность, чем если бы члены
коллектива имели схожие точки зрения.
Коллектив с разными точками зрения его
членов вырабатывает более качественные
решения.
Групповые нормы поведения.
Нормы, обычаи, традиции определяют
направленность работы коллектива и
ожидаемые результаты.
Они призваны
подсказывать членам коллектива дисциплину
поведения при выполнении производственных
задач. При условии соответствия своих
действий и норм каждая отдельная личность
может рассчитывать на принадлежность
к группе, на ее признание и на
поддержку.
Руководителю следует
выносить на обсуждение свое мнение о
нормах группы с осторожностью. Например
может показаться, что согласие с
руководителем в этих вопросах — это
проявление лояльности, но такое поведение
приведет на деле к подавлению мнений и
инициатив.
Групповое единомыслие. Это
тенденция подавления каждой отдельной
личностью своих действительных взглядов
на какое-либо явление с тем, чтобы не
нарушить единство и гармонию группы.
Члены
группы считают, что несогласие подрывает
их чувство принадлежности к этой группе,
и поэтому несогласия надо избегать.
Чтобы сохранить у членов группы то, что
понимается как единство и гармония,
член группы решает, что лучше не
высказывать своего мнения. В атмосфере
группового единомыслия первостепенная
задача для отдельной личности — держаться
общей линии в обсуждении, если она имеет
иную информацию или точку зрения.
Поскольку
никто не выражает мнений, отличных от
других, и не предлагает иную точку
зрения, каждый полагает, что все остальные
думают одинаково. Никто не знает, что
другие члены тоже могут быть настроены
скептически или просто озабочены. В
результате проблема решается с меньшей
эффективностью, так как вся необходимая
информация и альтернативные решения
не обсуждаются и не оцениваются. Когда
налицо групповое единомыслие, возникает
вероятность посредственного решения,
которое никого не задевает.
Конфликтность.
Хотя разнообразие и активный обмен
мнениями и полезен, но он может привести
к внутригрупповым спорам и другим
проявлениям открытого конфликта, которые
всегда пагубны для работы.
Статус
членов коллектива. Статус личности в
коллективе определяется рядом факторов,
включая такие, как старшинство в
должности, образование, организаторский
талант, информированность, опыт,
расположение начальства и т.д. Эти
факторы могут способствовать повышению
или понижению статуса в зависимости от
ценностей и норм в группе.
Члены группы,
чей статус высок, способны оказать
большее влияние на решения группы, чем
член группы с низким статусом. Однако
это далеко не всегда ведет к повышению
эффективности. Например, человек, недавно
пришедший в фирму, может иметь более
ценные идеи и опыт в отношении какого-либо
проекта, чем человек с высоким статусом,
приобретенным благодаря многолетней
работе в руководстве. Чтобы принимать
эффективные решения, необходимо учитывать
всю информацию, относящуюся к данному
вопросу, и объективно взвешивать идеи.
Группе придется приложить совместные
усилия ради того, чтобы мнения членов
с высоким статусом не доминировали в
ней.
Трудовые отношения в коллективе.
Налаживание трудовых отношений и
создание хорошего морального климата
— это едва ли не самая сложная проблема
управления коллективом.
Трудовые
отношения начинаются с момента найма
работника, когда взаимоотношения между
работником и работодателем устанавливаются
с помощью соглашения, называемого
контрактом или трудовым
договором.
Трудовой
договор включает в себя два обязательных
пункта:

  • трудовую
    функцию, в которой указываются название
    должности, место работы, квалификация,
    специальность, должностные обязанности
    и другие;

  • размер
    заработной платы.

Эти
данные присутствуют в приказе о назначении
на должность. В обязанности администрации
входит ознакомление работника с
поручаемой работой и ее условиями,
правами и обязанностями, правилами
внутреннего распорядка, инструкциями
по технике безопасности и другими
правилами.
Управление персоналом
опирается на анализ содержания труда,
который способствует правильным оценкам
производственных и деловых качеств
работников, их выработке, организации
и оплаты труда.
Для предоставления
работникам определенной свободы действий
в рамках полученного задания используется
делегирование полномочий, предполагающее
возложение определенных обязанностей
и выделение ресурсов (финансовых,
материальных, правовых и других),
необходимых для выполнения задания.
Характер делегирования полномочий
зависит от стиля управления коллективом,
уровня иерархии руководителя и конкретной
обстановки, в которой выполняется
задание.
Роли членов коллектива.
Критическим фактором, определяющим
эффективность работы коллектива,
является поведение каждого из его
членов.
Роли в коллективе должны
распределяться таким образом, чтобы
каждый его член мог вести себя инициативно
и ответственно при выполнении поставленных
задач, а также способствовать социальному
взаимодействию в коллективе. Таким
образом, производственная деятельность,
связанная с выполнением целевых ролей,
должна сочетаться с социальными
аспектами, выступающими в качестве
поддерживающих ролей, которые сохраняют
состояние удовлетворенности членов
коллектива.
Если посмотреть в целом
на управление персоналом, то можно
отметить два важнейших подхода к
управлению — американский (а) и японский
(я). Особенности каждого подхода показаны
в виде совокупности критериев (принципов),
используемых при управлении.
1. Ключевой
принцип организации:

  • эффективность;

  • гармония.

2.
Отношение к работе:

  • направлено
    на выполнение задачи или реализацию
    проекта;

  • направлено
    на выполнение обязанностей.

3.
Должностная конкуренция:

  • свободная
    и явная конкуренция;

  • неярко
    выражена, проявляется только в
    определенных условиях.

4.
Гарантия сохранения должности:

  • нестабильная;

  • высокая.

5.
Принятие решения:

  • сверху
    вниз — через систему управления и
    информацию;

  • снизу
    вверх — система «риджи» («ри»
    — спроси подчиненного, «джи» —
    обдумай).

6.
Делегирование власти:

  • широко
    распространено;

  • мало
    распространено.

7.
Отношение с подчиненными:

  • контактные,
    деперсонализированные;

  • «семейные»,
    длительные, «отеческие» заботы до
    пенсии.

8.
Метод найма на работу:

  • после
    окончания учебного заведения и из
    других компаний;

  • после
    окончания учебного заведения.

9.
Оплата труда:

  • в
    зависимости от результатов и
    договоренности;

  • гарантированная
    зарплата в зависимости от стажа.

Как
видно из рассмотренного примера,
конкретные приемы и ценностные ориентации
управления могут быть весьма разнообразны.
Выбор конкретных приемов зависит от
массы обстоятельств.
Большинство
американских руководителей выполняют
целевые роли, в то время как японские
руководители целевые и поддерживающие
роли. В США руководители склонны делать
упор на производственную деятельность
и игнорировать социальные аспекты, в
то время как в Японии достижение и
сохранение состояния удовлетворенности
членов рабочей группы идет бок о бок с
выполнением целевых ролей.
Рассматривая
вопросы повышения эффективности работы
коллектива, можно сделать вывод, что
самый эффективный коллектив — это
коллектив:

  • чей
    размер соответствует его задачам;

  • в составе
    которого находятся люди с положительными
    чертами характера;

  • чьи
    нормы способствуют достижению целей
    коллектива;

  • где
    здоровый уровень конфликтности;

  • где
    хорошее выполнение как целевых, так и
    поддерживающих ролей;

  • где
    члены коллектива, имеющие высокий
    статус, не доминируют;

  • где
    создан здоровый моральный климат.

При
этом в своей деятельности руководитель
должен:

  • увеличивать
    степень удовлетворенности своих
    работников путем улучшения условий
    труда;

  • сконцентрировать
    внимание на потребностях группы и
    создать систему эффективной мотивации
    труда;

  • внедрить
    систему взаимного контроля и взаимной
    ответственности (кружки качества).

Руководителю
коллектива необходимо всегда помнить,
что каждый работник — это личность.
Он
не просто работает, он живет, работая,
а работая, он реализует себя как личность.
И обращаться надо с ним как с личностью:
не столько стимулировать, сколько
признавать работу, труд, человека,
личность.
Руководителю коллектива
следует быть внимательным к тому, чтобы
привлеченные им к работе специалисты:

  • испытывали
    удовлетворение от работы, от пребывания
    в коллективе и от контактов с его
    членами;

  • чувствовали
    себя личностями;

  • верили
    в надежность своего коллектива и в
    нужность своей работы;

  • имели
    удовлетворение от своего статуса,
    выпавшего на их долю положения в
    коллективе.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Стиль управления коллективом

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и на работе компании. Грамотно построенное взаимодействие – прямой путь к процветанию. Но не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа – сложная работа. Как с ней справиться?

Содержание

  • Важные аспекты управления коллективом
    • Привлекаем внимание сотрудника
    • Демонстрация власти
    • Формулируем проблему правильно
    • Постановка правильной задачи
    • Вероятность ошибки
    • Мотивация и возможные последствия
  • Деловое общение руководителя
    • Как правильно наказывать
    • Основные задачи менеджмента персонала организации
    • Принципы эффективного управления
    • Наиболее эффективные стили управления коллективом
    • Методы управления коллективом
  • Заключение

Важные аспекты управления коллективом

Чтобы управлять коллективом, нужно обладать рядом навыков. Также стоит помнить особенности этого процесса. Их несколько:

  1. Часто сотрудники не могут найти баланс между личными и рабочими интересами. Руководителю важно видеть и не переходить грань, разделяющую эти сферы.
  2. Рабочий процесс требует неусыпного наблюдения. Чаще всего он состоит из наемных работников. Они не являются совладельцами компании, поэтому работают вполсилы, а не на 100%.
  3. Сотрудники в коллективе требуют особого подхода. Ввиду этого в управлении нельзя использовать шаблоны. Нужно найти общий язык с каждым из них.
  4. Вряд ли коллектив выполнит поставленную задачу со 100% точностью так, как хочет того руководитель. Поэтому задачи должны быть четкими.
  5. Люди со стороны должны видеть уважение, защиту, проявляемые от начальника к подчиненным. Не стоит выносить решение каких-либо проблем, замечания на всеобщее обозрение. Их решают внутри коллектива.
  6. Руководителю не нужно объяснять свои решения подчиненным и оправдываться. Если же такая ситуация произошла, лучше перевести разговор на то, как последние справляются с обязанностями.
  7. Подчиненный не являются друзьями или членами семьи. Они занимают более низкую ступеньку в карьерной лестнице. Не стоит забывать об этом.
  8. На работе происходит много разных ситуаций. Порой начальник может повести себя некорректно или грубо. Если так произошло, ему не нужно извиняться или пытаться себя оправдать.
  9. Нельзя участвовать в распространении сплетен или нарушении единства. Подобные попытки со стороны кого-то из коллег нужно незамедлительно пресекать.
  10. Если подчиненные справились с поставленными задачами, их нужно хвалить.

Руководитель не должен относиться к подчиненным, как к рабам. Сотрудникам же нужно проявлять уважение и подчиняться в рабочих вопросах.

Привлекаем внимание сотрудника

Управление коллективом начинается с завладения вниманием. Есть несколько вариантов, как это сделать. На помощь придут секретарь, локальные сети, телефонная связь, интернет. Человек должен понимать, что его вызвал руководитель. Нужно отложить все свои дела, чтобы переключиться на разговор.

В процессе беседы начальник должен быть сдержанным, спокойным. Эмоциональность здесь ни к чему. Она понадобится только при личном общении. Если используется промежуточное звено в виде секретаря, эмоции следует отложить на потом.

Демонстрация власти

Демонстрация власти

Этот метод управления отличается эффективностью. Напоминает сотрудникам о необходимости соблюдать корпоративную этику, а также субординацию.

Руководителям, которые получили должность совсем недавно, сложно держаться достойно. Они выпячивают напоказ свою сущность, играют мускулами. Однако это неправильно, поскольку в каждом коллективе за годы существования сформировались свои негласные правила и устои. И чтобы наладить работу компании, необходимо познакомиться, найти общий язык с каждым отдельным сотрудником.

Демонстрировать власть можно несколькими способами:

  • меняя тембр голоса;
  • выражая определенные эмоции;
  • жестикулируя.

Наглядно продемонстрировать, как это происходит, можно на примере визита работника в кабинет руководителя. В таком помещении обычно много мебели, среди которой большой письменный стол и кресло для начальника. Уже одно это показывает его превосходство.

Приглашая подчиненного пройти и присесть, руководитель выражает некоторые эмоции. По ним можно понять, в каком настроении он пребывает, в каком тоне будет идти разговор. Об этом же расскажет поведение. Оно влияет на каждого сотрудника по-разному.

Формулируем проблему правильно

Это еще один способ, как управлять коллективом. Поставленные перед ним задачи должны озвучиваться четко и ясно. Не нужно растягивать объяснение на несколько часов. Лучше сделать его кратким, лаконичным. Это упростит и сократит выполнение задания.

Озвучивать задачи следует спокойным деловым тоном. Не стоит давить на коллектив эмоциями. Исключением являются случаи, когда работу нужно сделать побыстрее. Здесь рекомендуется немного повысить тон и придать голосу драматичность.

Постановка правильной задачи

Постановка задачи

Каждый работник должен знать свои обязанности. Это залог взаимовыгодного сотрудничества и успеха. Также ему нужно понимать требования руководителя. Для этого нужно четко формулировать цели и озвучивать пути их достижения.

Начальник ставит перед коллективом задачи двух видов:

  1. с временными рамками;
  2. без срока выполнения.

С первыми работники справятся без особых проблем. Они понимают, что на их выполнение уйдет определенный промежуток времени и пытаются в него уложиться. С задачами второго типа придется работать до тех пор, пока они не будут выполнены. Порой даже требуются доработки.

Руководителю следует точно проговаривать саму задачу и сроки ее выполнения.

Вероятность ошибки

Руководитель компании всегда видит ситуацию сверху. Он знает пути достижения поставленных перед людьми целей и ошибки, которые они могут допустить. О них лучше всегда сообщать сотрудникам. Делать это нужно спокойно. Следует говорить не о плохой работе, а о внешних причинах, которые ее усложняют.

Описанный подход к управлению и решению проблем имеет два преимущества. Во-первых, рабочий процесс будет оптимизирован. Коллектив готов к трудностям. Во-вторых, поведение руководителя показывает доверие.

Мотивация и возможные последствия

Ставя перед коллективом задачу, нужно четко обозначить выгоду от ее решения и последствия невыполнения. При этом первое должно быть связано с положительными эмоциями, а второе с разочарованием и грустью.

Помните, что каждый сотрудник требует индивидуального подхода. На одних влияет хорошая, а на других плохая мотивация.

Беседу с коллективом нужно всегда заканчивать на хорошей ноте. Можно похвалить работников, упомянув те профессиональные черты, которые помогут в достижении поставленных целей. Это воодушевит и побудит сделать все, что в их силах. Можно сказать, что правильная мотивация – залог успеха.

Деловое общение руководителя

Деловое общение

Управление коллективом возлагает на руководителя серьезную ответственность. Ему нужно не только контролировать работу компании, но также обращаться с просьбами, наказывать за проступки, увольнять. Какими способами или методами это можно делать?

Как правильно наказывать

Психология управления предполагает, что начальник умеет вести с подчиненными такие деликатные разговоры. При этом он учитывает ряд принципов:

  1. Нельзя наказывать или порицать, если проступок не подтвержден.
  2. Некачественное выполнение работы – не всегда вина одного человека. Нужно выяснить, кто дал задание, кто снабжал материалами, кто контролировал процесс. Часто у сотрудника не было возможности сделать все так, как надо.
  3. Руководителю важно уметь признавать свою неправоту.
  4. Разговор о нарушении должен быть личным. Публичная критика недопустима.
  5. Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. Нужно привести факты и доказательства. Важно внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. При этом нужно привести факты и доказательства, а также внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Наказание должно соответствовать тяжести нарушения. Оно должно быть одинаковым для всех членов коллектива, независимо от занимаемой должности.

Основные задачи менеджмента персонала организации

Их всего шесть:

  1. Выяснить, какие потребности есть у сотрудников.
  2. Помочь новичкам привыкнуть к коллективу.
  3. Грамотно подбирать работников.
  4. Побуждать к движению по карьерной лестнице.
  5. Правильно мотивировать.
  6. Учить бороться с непониманием и конфликтами.

Также менеджеры по персоналу помогают сотрудникам развиваться. Причем как лично, так и в профессии.

Принципы эффективного управления

Если говорить в общем, то руководитель оценивает ситуацию, ставит цели, определяет пути их достижения, контролирует процесс. Для того чтобы управлять коллективом, он должен быть организованным и порядочным. Также ему нужно умение решать проблемы на всех этапах работы.

Сотрудникам нужны исполнительность, инициативность, честность, амбициозность. Не помешает стремление продвигаться по карьерной лестнице.

Наиболее эффективные стили управления коллективом

Руководить подчиненными можно несколькими способами:

  1. Командный. Руководитель общается с коллективом в приказном тоне. Он не только контролирует все их действия, но также устанавливает строгие рамки поведения, вводит штрафные санкции за неподчинение.
  2. Авторитарный. Сотрудники понимают стратегию развития компании, видят перспективы для нее и для себя. Управление строгое, но при этом справедливое. Руководитель является примером. Этот способ имеет один минус: без доверия к начальнику взаимодействие внутри коллектива невозможно. Работники выполняют задачи, но без энтузиазма.
  3. Партнерский. Это гармоничные отношения между руководителем и подчиненными. Атмосфера доброжелательная. Но сотрудники не стремятся улучшить рабочий процесс. Поэтому общаться на уровне партнеров лучше только при разрешении конфликтов.
  4. Демократический. Название говорит само за себя. Действия руководства направлены на поддержание понимания. Здесь нет управления в прямом значении этого слова. Все работают над достижением единой поставленной цели. С одной стороны, такие взаимоотношения – несомненный плюс. С другой, это большой недостаток. Подчиненные нуждаются в постоянном контроле. Их действия придется постоянно направлять и корректировать.
  5. Задающий ритм. Как управлять коллективом на работе, используя этот стиль поведения? Подавая пример. Начальник показывает, какими действиями можно достичь успеха. Глядя на него, сотрудники также будут работать на полную силу. Такой принцип управления не подходит компаниям, где в рабочий процесс вмешиваются третьи лица.
  6. Коуч. Согласно книгам по психологии управления коллективом, сотрудники нуждаются в постоянном развитии. Благодаря ему, внутри компании установятся здоровые взаимоотношения, а цели будут достигаться быстрее. Этот стиль неэффективен, если у работников нет желания работать над собой.

Какой из описанных принципов и стилей управления коллективом лучше? Однозначно ответить сложно. Все зависит от личностных качеств каждого сотрудника. Возможно, для большей эффективности стили придется комбинировать.

Методы управления коллективом

Способы воздействия на коллектив

Способы воздействия на коллектив бывают трех видов:

  • административные;
  • экономические;
  • социально-психологические.

Первые побуждают сотрудников быть дисциплинированными, помнить о профессиональном долге, соблюдать установленные правила. Вторые предполагают материальное вознаграждение за хорошую работу. Третьи формируют здоровые взаимоотношения внутри коллектива.

Эти методы управления давно доказали свою эффективность. Наравне с ними все чаще используются более новые:

  1. Метод квартальных отчетов. Сотрудник сам выбирает метод решения поставленных перед ним задач. Ему нужно соблюдать сроки, составлять отчеты и докладывать руководству о проделанной работе.
  2. Структурированное планирование. Это разделение ответственности между несколькими отделами. Каждый из них идет к общей цели.
  3. Ситуационное управление. Используется на этапе решение каких-либо проблем.
  4. Функционально-стоимостный анализ. При таком управлении функции руководителя на себя берут эксперты. Они оценивают слаженность работы коллектива, убирают лишние звенья.

Хорошо зарекомендовал себя метод творческих совещаний. Начальник вместе с экспертами обсуждает работу коллектива, выбирая лучшие методы управления. Здесь речь идет не о проявлении власти. Цель разговора — мотивировать сотрудников, побудить их работать еще плодотворнее, чем раньше.

Заключение

Управление коллективом – работа, требующая внимательности и гибкости. Важно, чтобы подчиненные помнили о субординации и поддерживали между собой взаимопонимание. Руководитель должен правильно ставить задачи и мотивировать к их выполнению.

Источник

Теория Грайкунаса

  1. Типы связей
  2. Факторы сокращения количества связей
  3. Плюсы и минусы теории Грайкунаса

Одно из основных положений управленческого менеджмента гласит: количество работников, подразделений компании, управляемых одним субъектом и подчиненных ему, является ограниченной величиной. Перегруженность управляющего ведет к возрастанию сложности управления такой структурой, а также к резкому снижению эффективности работы.

В этой связи важно определить оптимальное число подчиненных на одного руководителя. Теория управления не имела какого-то одного ответа на данный вопрос. Исследователи предлагали различные цифры, при этом довольно большая группа ученых считала 7-10 подчиненных нормой управляемости.

Все изменилось в 1933 году. В. Грайкунас, работавший консультантом по управлению, опубликовал статью «Связь в организации». В ней французский исследователь изложил свою теорию об особенностях связей «руководитель-подчиненный». Основной вывод теории Грайкунаса состоял в корреляции между сложностью управления и числом подчиненных субъектов/структур. В качестве примера можно привести данные Грайкунаса о прогрессивном увеличении числа различных типов контактов руководителя при разном количестве работников:

Грайкунас показал, что контактов первого типа (прямой двухсторонний: руководитель — один подчиненный) при 10 работниках у управляющего будет не больше 10-ти; второго типа (управляющий — два или более подчиненных) не меньше 45, а количество взаимодействий третьего типа – комбинированного – составит 1013.

Так и не нашли ответ на вопрос?

Просто напишите,с чем нужна помощь

Мне нужна помощь

Типы связей

Теория Грайкунаса подразумевает разделение всех контактов (связей) на 3 типа:

  • Прямой единичный контакт. Это непосредственное взаимодействие руководителя (А) и конкретного подчиненного (Б): А – Б. Если контакты данного типа происходят с несколькими работниками, то обозначаются они, как А – Б, А – В, А – Г и т.д.
  • Прямой групповой контакт. Связь между управляющим и коллективом (в любой комбинации) работников. Групповым взаимодействие считается и тогда, когда руководитель контактирует даже с одним человеком, но при этом присутствует другой (или несколько) работников. Соответственно, при наличии двух подчиненных и управляющего (А) обозначаться эти связи будут: А – Б – с присутствием В; А – В – с присутствием Б; А – Б – В.
  • Перекрестный контакт. Происходит при совместной работе подчиненных, контролируемых руководителем: Б – В – под управлением А.

Число связей, которое придется контролировать управленцу, определяется формулой:

k = n(2^n-1 + (n-1))

n – число подчиненных работников.

Основное обстоятельство, препятствующее оптимальному управлению, это как раз количество взаимодействий, которые могут происходить у руководителя с подчиненными и у подчиненных между собой. Определить это число по вышеприведенной формуле очень просто:

Если у руководителя один подчиненный (n = 1), то:

  • k = 1 (2^0 + (1-1)) = 1 (1-0) = 1;
  • если n = 2, то k = 2(2^2-1 +(2-1)) = 2 (2 + 1) = 6;
  • если n = 3, то k = 18;
  • если n = 4, то k = 44;
  • если n = 5, то k = 100;
  • если n = 6, то k = 222;

Получается, что прирост всего на одного работника примерно в два раза повышает число возможных контактов в подразделении. Отталкиваясь от того факта, что количество связей – это, собственно, и есть показатель загруженности руководителя, В. Грайкунас формулирует следующий вывод. Если уже при пяти подчиненных количество контактов равно 100, то прибавление еще одного человека (при котором число связей вырастет до 222) уже нецелесообразно. Следовательно, оптимальное число подчиненных – не больше 5-ти.

Лень читать?

Задай вопрос специалистам и получи ответ уже через 15 минут

Задать вопрос

Факторы сокращения количества связей

Главные факторы, помогающие уменьшить число контактов, это:

  • высокий уровень профподготовки работника. Чем выше его компетенция, тем меньше с ним нужно встречаться управляющему и объяснять поставленные задачи;
  • грамотная и четкая постановка заданий. Размыто сформулированная задача потребует больших затрат времени от руководства или же не будет исполнена совсем;
  • передача полномочий. Управляющий должен делегировать работнику тот объем совершения властных действий, которые могут потребоваться при исполнении задания. Иначе последний будет вынужден обращаться за одобрением своих решений к вышестоящему начальству;
  • уровень развития предприятия. Чем выше данный показатель, тем больше нагружен руководитель контактами;
  • объективная оценка работы подчиненных. Если работник уверен, что его труд замечают и оценивают адекватно, он не будет лишний раз докладываться начальнику о выполнении поставленной задачи;
  • уровень технической оснащенности. В компаниях, где имеются современные средства связи, позволяющие управленцу быстро и без личных контактов взаимодействовать с подчиненными, подразделения работают эффективнее.

Не нашли ответ?

Просто напиши,с чем тебе нужна помощь

Мне нужна помощь

Плюсы и минусы теории Грайкунаса

Главное достоинство данной теории состоит в возможности расчета нагрузки на руководителя и усложнения его деятельности с увеличением подчиненных.

С другой стороны, ряд ученых считает теорию Грайкунаса не просто неправильной, но и вредной. Опираясь на ее положения, многие компании построили собственную структуру на основе маленьких и нефункциональных «ячеек». Над такими отделами находятся множество вышестоящих инстанций, контролирующих друг друга, что, в итоге, приводит к излишней бюрократизации.

Основной же недостаток теории – в ее неконкретности. Она хорошо проработана лишь в области возможных контактов конкретного подразделения. Но ведь немаловажно и то, при каких условиях, в каком количестве за единицу времени и когда эти взаимодействия могут происходить. Обо всем этом теория Грайкунаса умалчивает. Получается, вопрос о реальной нагрузке руководителя остается открытым.

Реальное положение дел в управленческой сфере также во многом опровергает теорию. Известно много случаев, когда отделы компаний, управляемых одним руководителем, насчитывают десятки человек и при этом остаются весьма функциональными. Грайкунас же уверяет, что прием в подразделение даже одного – шестого – работника резко снизит эффективность его работы. И как тогда быть с коллективами, которые не справляются с задачами из-за недостатка исполнителей? Наверняка наем дополнительного работника будет облегчением для отдела, а не лишней нагрузкой.

Источник

Автор: Your Mentor. Дата публикации: 27 октября 2019.

Эффективное управление коллективом

Управлять коллективом всегда нелегко. Это означает, что необходимо учитывать различие в типах личности, привычках и мотивах работы подчиненных, при этом опираться на собственные задачи и учитывать цели компании. В данной статье мы собрали несколько секретов, которые призваны помочь каждому руководителю эффективно управлять коллективом.

  1. Не пытайтесь сразу все менять

Когда вы переходите на новую руководящую должность или вас переводят в другой отдел, очень часто вы находитесь на подъеме и стремитесь как можно быстрее воплотить все свои идеи в жизнь. Данный энтузиазм, безусловно, прекрасная вещь, но стоит придерживаться установленного курса. Прежде чем приступить к каким-либо крупным изменениям, дайте себе время понять свою роль и работу вашей команды.

Как руководитель коллектива, вы не всегда можете позволить себе продолжительные ожидания, и быстрые изменения иногда необходимы. Тем не менее постарайтесь сначала вникнуть в работу коллектива, прижиться в своей роли, чтобы не создавать стрессовых ситуаций для ваших подчиненных.

  1. Ставьте реалистичные цели

Как руководитель, вы обладаете навыком видеть общую картину, что позволяет вам направлять команду в правильном направлении для достижения поставленных целей. Ничто так не поощряет команду, как успех, каким бы маленьким он не был. Точно так же команда может разочароваться, если вы поставите цели, которых они никогда не смогут достичь.

Если вы хотите изменить цели коллектива, добавить новые обязанности подчиненным или внести любые другие изменения, вам необходимо понять, установили ли вы реальные ожидания. Это означает не только пересмотр бюджета или нагрузки людей, помощь которых вам необходима, но также вы должны помнить, что даже самые крупные проекты, которые кажутся труднодостижимыми, могут быть разбиты на более мелкие и более управляемые задачи. Это может занять больше времени в достижении цели, но те маленькие победы, которые будут достигаться по пути, будут сильно мотивировать коллектив.

  1. Знайте, что делает ваша команда

Прежде чем вносить какие-то изменения в коллектив, организуйте встречи с ключевыми сотрудниками. Узнайте у них, как они делают то, что делают. Это важный навык управления коллективом, так как дает вам понять роли ваших подчиненных, и какие изменения могут благотворно повлиять на коллектив.

На этих встречах вы можете задать вопросы о том, с какими проблемами им приходится иметь дело, и о возможных, по их мнению, решениях. Они могут иметь некоторое представление, которое вы не можете разглядеть из своего офиса.

  1. Найдите реальные мотиваторы

Возможность повышения заработной платы может подтолкнуть ваших подчиненных больше отдаваться своей работе, но некоторых из них могут не привлечь финансовые обещания. Есть множество разных мотиваторов, которые вы должны учитывать, например, возможность работать из дома, дополнительный выходной или даже просто устная оценка их усилий, которые они вкладывают в работу.

  1. Объясняйте почему

Сотрудникам трудно выполнять задачи в полную силу, если они не понимают, почему они это делают. Потратьте время, чтобы объяснить причины любых изменений и ваших амбиций. Описывайте весь процесс глобально, чтобы ваша команда знала, как их работа способствует и продвигает компанию к ее целям.

Кроме того, обратная связь имеет важное значение. Эффективное управление командой включает регулярные встречи с сотрудниками, обсуждение их продуктивности, цели и ваших ожиданий. Вашим подчиненным очень важно понимать, как вы относитесь к той работе, которую они выполняют, и что им необходимо улучшить для большей эффективности выполнения своих задач.

  1. Развивайте независимых работников

Независимый работник – это эффективный работник. Ваша главная цель управления коллективом – продуктивность. Вы хотите, чтобы команда выполняла свои задачи быстро, эффективно и без вашего вмешательства в процесс. От этого зависит не только общий результат работы отдела, но и удовлетворенность клиентов компании.

Руководитель и его коллектив

Вы наделены полномочиями предоставлять вашим подчиненным необходимые ресурсы. Организуйте им надлежащую подготовку, предоставьте им необходимые ресурсы и инструменты, чтобы они могли работать в меру своих способностей. Со своей стороны, вам также необходимо эффективно делегировать работу и избегать микроуправления. Не бойтесь давать своим подчиненным свободу в принятии определенных решений.

  1. Ищите таланты ваших сотрудников

Каждый сотрудник обладает определенными навыками и раскрывает свои сильные стороны на разных этапах работы коллектива. Если вы способны учитывать и развивать эти сильные стороны, тогда все это может оказать положительное влияние не только на отдел, но и на компанию в целом.

Вы, как менеджер, должны определить и использовать эти таланты. Вы можете организовать несколько тренингов с вашими подчиненными по определению сильных сторон, и уже потом, назначить индивидуальное обучение для развития их талантов.

  1. Развивайте командную культуру

Не стоит лишний раз напоминать, что ваши отношения с каждым сотрудником являются необходимым условием управления коллективом, но что более важно, так это то, как взаимодействует ваша команда. Командная культура достаточно серьезно влияет на эффективность и производительность коллектива.

Конечно, это не то, что вы можете навязать своему отделу. Но вы можете строить данный процесс, постепенно внося элементы, которые сближают команду. Это могут быть тренинги по совместной работе коллектива, различные корпоративные мероприятия, периодические походы в ресторан всей группой, спортивные состязания и т.д.

  1. Будьте примером для подражания

Когда вы вступаете на руководящую должность, ваш коллектив будет исходить из вашего отношения, энтузиазма и трудовой этики – или, наоборот, их отсутствия. Это же относится и к вашему поведению. Например, если вы хотите, чтобы все вовремя приходили на групповые встречи, тогда приходите пораньше. Придерживайтесь того, что вы проповедуете, иначе ваши сотрудники будут противиться тем вашим ожиданиям, которые вы требуете, но сами не в состоянии выполнять.

  1. Держите вашу дверь открытой

Старайтесь предоставить более свободный доступ сотрудников в ваш кабинет, чтобы оперативно узнавать о проблемах с проектами или между членами команды. Научитесь сначала слушать прежде, чем отвечать, и проявляйте уважение к тому, что говорят ваши сотрудники, когда они приходят к вам.

Вы должны поощрять своих подчиненных приходить к вам с любыми вопросами и напоминайте им, что, даже если вы сейчас заняты, вы сделаете все возможное, чтобы уделить им время.

Заключение

Любой бизнес будет эффективно существовать, если его сотрудники слаженно работают, а их лидер обладает эффективными навыками управления коллективом. Иногда может быть сложно руководить новой командой, но приложив немного усилий и придерживаясь наших секретов, вы будете способны быстро привести свой коллектив к успеху.

Что еще интересного почитать

Источник

Добрый день!

Очень надеюсь на помощь более опытных коллег.

Я не так давно стала руководителем крупного подразделения (более 30 человек).

До этого была руководителем отдела примерно в 8-10 человек, в целом — не без проблем, но работать удавалось. Особенность: мой старый отдел был коллективом единомышленников, самомотивированных на работу, и был сильный заместитель (даже два), один сейчас пошел тоже на повышение. Ту команду набирала сама.

Я перешла в другое подразделение, схожую отрасль с первой (но с небольшими отличиями). Команда унаследована от прошлого руководства, которое уволил мой начальник. Тем не менее, это не оказалось большой проблемой, прошло какое-то время, коллектив меня принял. Но самая острая проблема, с которой столкнулась: в этом подразделении есть толковые люди, но нет людей, готовых брать на себя руководящую работу. Все хотят быть экспертами в своей области (инженерной), и никто не хочет идти вверх.

Причины мне понятны, я неоднократно разговаривала на этот счет с разными людьми. Это:

1) Страх потерять экспертизу (они уже состоялись как инженеры, а на руководителя надо учиться, и не факт что получится — но при этом потеряешь навыки)

2) Отсутствие привлекательности руководящей позиции. Как инженеры они и так получают хорошую зп, обещать им повышение в разы невозможно, это по факту не более 20-30% роста от зп.

3) Самое печальное — самые откровенные говорили, что все дело в том, что они видят отношение к нам (т.е. всем моим коллегам) моего руководителя, и оно им не нравится. Я не уверена, что тут что-то можно изменить, хотя я все равно попытаюсь и в этом направлении что-то сделать. Поясню: во многих вопросах я своего руководителя уважаю, но как мне кажется — мотивация сотрудников самое его слабое место.

Итого — по факту у меня коллектив с неформальными зонами ответственности. Выстроить иерархию не получается, так как никто не умеет работать с подчиненными и самое главное — не хочет. Кое-как поделила эти зоны функционально, там ответственные нашлись, но только за задачи. За работу с людьми никто кроме меня не берется. А я не успеваю! Плюс, еще есть удаленные филиалы. Из-за моих ошибок (и — моего руководителя, см. п. про мотивацию выше) люди начали увольняться.

Честно говоря, несмотря на всю лояльность компании, готова уволиться и я, но не хочу бросать все это в таком некрасивом состоянии. Хочу как-то воспитать заместителей. Брать извне — против мой руководитель.

Что посоветуете?

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Инструкция по эксплуатации haier hw60 12829
  • Пантокальцин инструкция по применению цена таблетки взрослым от чего помогает
  • Инструкция по судебному делопроизводству у мировых судей владимирской области
  • Руководство по размерам для детей
  • Days gone руководство