Руководство компании консалтинг - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

ООО «Консалтинг» — руководитель:
Зиненко Юрий Викторович (ИНН 614304101681).
ИНН 6143053763, ОГРН 1036143004677.
ОКПО 14545708, зарегистрировано 27.05.2003 по юридическому адресу 347381, Ростовская область, город Волгодонск, ул. 30 лет Победы, д.14, кв.1.
Размер уставного капитала — 15 000 рублей. Статус:
действующая с 01.03.2022.
Подробнее >

Компания работает
19 лет 10 месяцев,
с 27 мая 2003
по настоящее время.
В выписке ЕГРЮЛ учредителем указано 1 физическое лицо. Основной вид деятельности «Консалтинг» — Торговля оптовая железными рудами и 18 дополнительных видов.

Состоит на учете в налоговом органе Межрайонная инспекция ФНС России № 4 по Ростовской области с 27 мая 2003 г., присвоен КПП 614301001.
Регистрационный номер
ПФР 071043024233, ФСС 611800604561181.
< Свернуть

Искали другую одноименную компанию? Смотрите полный перечень юридических лиц с названием ООО «Консалтинг».

Источник

О компании
Лидеры компании
Экосистема
Презентация

Владимир Аркадьевич
САМОХВАЛОВ
Управляющий партнер
T: +7 (495) 792-59-79
@: vsamokhvalov@sbs-consulting.ru

Выпускник ВШЭ, более 20 лет опыта управленческого консультирования и участия в более чем 100 консультационных проектах для различных отраслей промышленности, федеральных органов власти и администраций регионов. Автор курса и ведущий семинаров по системе управления по целям и контрольным показателям.

Олег Игоревич
Сутырин
Партнер
T: +7 (495) 792-59-79
@: osutyrin@sbs-consulting.ru

Выпускник Московского Государственного Технического Университета им Н.Э. Баумана и Kingston Business School (London), EMBA. Опыт консультирования машиностроительных предприятий, издательств, предприятий нефтегазовой отрасли, Федеральных органов исполнительной власти (более 50 проектов) более 15 лет. Соавтор и ведущий семинаров по организационным системам управления предприятиями.

Сергей Аркадьевич
Самохвалов
Партнер
T: +7 (495) 792-59-79
@: ssamokhvalov@sbs-consulting.ru

Выпускник ВШЭ и Берлинского университета им. Гумбольдта. Более 10 лет в Boston Consulting Group — роль директора в практиках Розничная торговля, Телеком и технологии, Строительство, Люди и организации. Обладает широким опытом управления программами трансформации, изменения операционных моделей, разработки и внедрения корпоративных и функциональных стратегий, программ повышения операционной эффективности.

Илья Владимирович
Зашляпин
Партнер
T: +7 (495) 792-59-79
@: izashlyapin@sbs-consulting.ru

Выпускник НИУ ВШЭ. Опыт управленческого консультирования более 10 лет. Компетенции в разработке стратегических и программных документов для региональных органов власти. Реализация проектов в области развития коммунальной инфраструктуры, привлечения финансирования концессионных проектов, структурирования и финансирования проектов.

Артем Викторович
Кузнецов
Ассоциированный партнер
T: +7 (495) 792-59-79
@: akuznetsov@sbs-consulting.ru

Выпускник МГУ им. М. В. Ломоносова, кандидат экономических наук, более 15 лет опыт управленческого консультирования в международной компании BCG. Опыт управления проектами по разработке стратегий и повышению эффективности для российских и международных компаний. Участие более чем в 40 проектах в секторах промышленных и потребительских товаров, а также в сфере телекоммуникаций.

Евгений Сергеевич
Ивкин
Ассоциированный партнер
T: +7 (903) 796-04-20
@: eivkin@sbs-consulting.ru

Выпускник НГЛУ, University of Vermont и Northwestern University в США. Опыт работы в прямом анти-кризисном управлении, развитии и руководстве средним и крупным бизнесом в роли со-акционера, CEO и вице-президента по развитию более 22 лет в 15 странах мира. Является членом Ассоциации банков России «Россия», экспертом Сколково EMBA и консультантом института Adizes в банковском сегменте. Автор дополнительной системы оценки кредитных и инвестиционных рисков корпоративных заемщиков.

Ирина Вадимовна
Реброва
Исполнительный директор
T: +7 (495) 792-59-79
@: irebrova@sbs-consulting.ru

Выпускник МГУ им. М. В. Ломоносова. Кандидат экономических наук. Опыт управленческого консультирования более 15 лет. Участвовала в реализации более чем 15 консультационных проектов. Среди клиентов – органы государственной власти, венчурные компании и др. Опыт работы финансовым и исполнительным директором холдинговой компании более 10 лет. Участвовала в реализации start-up проектов в сфере современных интернет-технологий и логистики.

Алексей Михайлович
Калинин
Директор практики государственного консалтинга
T: +7 (495) 792-59-79
@: info@sbs-consulting.ru

Выпускник НИУ ВШЭ. Кандидат экономических наук. Опыт управленческого и организационного консультирования федеральных и региональных органов власти, разработки нормативно-правовых и методических актов, разработка систем управления, сопровождения преобразований в сфере государственного управления и государственных финансов более 12 лет. Свыше 50 реализованных консультационных проектов.

Александр Дмитриевич
Тарасевич
Директор
T: +7 (495) 792-59-79
@: ataresevich@sbs-consulting.ru

Выпускник НИУ ВШЭ. Опыт управленческого и организационного консультирования федеральных и региональных органов власти, разработки нормативных правовых и методических актов, сопровождения преобразований в сфере государственного управления более 15 лет. Свыше 50 реализованных консультационных проектов.

Инна Владимировна
Карамян
Директор по развитию
T: +7 926 397 51 47
@: ikaramyan@sbs-consulting.ru

Выпускник Московского физико-технического института. Участие в проектах для образовательных платформ. Опыт в управлении процессом создания дизайнерских продуктов от идеи до реализации, разработке рекламных материалов, продуктовом менеджменте IT-проектов.

Источник

По данным РБК в 2017 году компании потратили на консалтинг около 120 млрд рублей. Это почти столько же, сколько вложено в маркетинговое продвижение в интернете. Консультанты зарабатывают свыше 150 000 рублей в месяц и на этом не останавливаются. Так что же такое консалтинг и кому он может быть полезен? Давайте разберемся.

Простое определение консалтинга

Консалтинг — это платное экспертное консультирование руководителей предприятий и частных предпринимателей по широкому спектру экономических, производственных, коммерческих и других вопросов для оптимизации бизнес-процессов, увеличения прибыли и повышения ключевых показателей деятельности.

Проще говоря, консалтинг – это платная квалифицированная помощь организациям, которым требуется независимая оценка текущей деятельности, анализ бизнес-процессов и последующие рекомендации по ведению бизнеса и повышению его эффективности.

Если совсем просто, то консалтинг – это консультационная помощь топ-менеджерам предприятий по управлению бизнесом.

Кто стоял у истоков консалтинга

Основной причиной зарождения мирового консалтинга стал индустриальный прогресс. Появилось множество конкурирующих фабрик, увеличилось количество рабочих мест. Руководители нуждались в новых знаниях по организации и управлению предприятием.

Это побудило Артура Литтла, химика из Массачусетского института, в 1886 году основать первую консалтинговую фирму. Компания Артура специализировалась на инженерно-технических исследованиях, помогая предприятиям улучшить работу цехов и снизить производственные затраты. Сотрудники фирмы анализировали деятельность заводов и фабрик, находили проблемы и составляли стратегию их решения.

По мере развития консультационных услуг и появления новых компаний, возникла острая потребность в систематизации полученных знаний, обмене опытом и идеями. Но Артур был категорически против любой систематизации и отказался вступить в профессиональную ассоциацию управленческого консалтинга. В то время как другие консультанты старались использовать уже накопленный успешный опыт, он брал на себя огромные риски, каждый раз создавая новые стратегии для решения проблем предприятий. Этот подход не принес успеха, и его фирма распалась, уступая дорогу таким компаниям как McKinsey and Booz Allen Hamilton.

В 1930-е годы консалтинг получил мировое признание. Этому способствовало окончание мирового экономического кризиса и возрастающее промышленное производство. Постепенно консалтинговые компании распространились повсеместно. В России этот период приходится на 90-е годы ХХ-го столетия. По итогам 2017 года российский рейтинг лучших консалтинговых агентств делят между собой 100 компаний.

Задачи и цели консалтинговой компании

Главная цель консалтинговых компаний – улучшение эффективности организации и бизнеса в целом. Предприятие, ориентированное на развитие и рост, всегда будет нуждаться в привлечении дополнительных ресурсов. Но современные компании не содержат большой штат экспертов, а обращаются к квалифицированному персоналу со стороны.

Именно данный факт привлекает в консалтинг специалистов из разных областей деятельности.

Основной перечень задач консалтинговых компаний:

рекомендации по повышению производительности;
разработка маркетинговой стратегии;
анализ текущей ситуации и выявление проблем;
советы и решения по модернизации технологического процесса;
аудит отчетной документации;
помощь в реорганизации структурных подразделений бизнеса;
обучение персонала и составление методических пособий.

Рассмотрим эти задачи более подробно:

1Рекомендации по выходу из кризиса и повышению производительности.

Высокая рыночная конкуренция, перенасыщение рынка товарами и услугами вынуждает руководителей повышать расходы на рекламу, привлекать новые рекламные каналы и расширять рынки сбыта, чтобы сохранить стабильную рыночную позицию. Эти действия часто не приводят к желаемому результату и предприятие начинает терять прибыль. Руководство обращается в консалтинговую фирму для получения экспертных независимых советов по выходу из кризисной ситуации. Консультант может рекомендовать модернизировать техническую базу, найти способы сокращения расходов, предложить предприятию открыть новое перспективное направление или повысить мотивацию персонала.

2Разработка маркетинговой стратегии.

Консультант помогает бизнесу продвигать свои товары и услуги, увеличивать прибыль и сокращать затраты. В стратегию продвижения входит анализ и сегментация целевой аудитории, выявление потребностей каждого сегмента, поиск эффективных рекламных каналов для продвижения, запуск рекламной кампании.

3Анализ деятельности предприятия и поиск проблем.

Когда предприятие не может самостоятельно найти проблему, руководство обращается в консалтинговую компанию.

Почему обращаются именно в консалтинговое агентство? Потому что не каждой организации по карману содержать штат экспертов, которые могли бы проанализировать и решить текущие проблемы. Проблема может возникнуть в любой сфере деятельности предприятия – финансовой, юридической, кадровой и других. В таком случае руководство принимает решение обратиться к квалифицированным консультантам. Задача консультанта – проанализировать работу предприятия, его отделов и на основе беспристрастной оценки найти уязвимые места.

4Консультации по модернизации технологического процесса.

Технологии развиваются быстрыми темпами и предприятия не успевают отслеживать тренды. Консалтинговые компании помогут улучшить программное обеспечение или внедрить новое.

5Аудит отчетной документации.

Консалтинговая компания проводит независимую проверку финансовой отчетности предприятия, соответствие документов общим требованиям бухгалтерского учета. Проверку заказывают для поиска ошибок в отчетной деятельности, перед подачей документов в налоговую инспекцию или при смене главного бухгалтера предприятия.

6Помощь в реорганизации структурных подразделений бизнеса.

Реорганизация – это прекращение деятельности компании, присоединение к ней других юридических лиц, слияние компаний или разделение управления между владельцами. Не все организации содержат в своем штате юристов, специализирующихся на реорганизации бизнеса. Поэтому руководство обращается в консалтинговую фирму с целью привлечения экспертов со стороны для проведения реорганизации с соблюдением действующего законодательства.

7Обучение персонала и составление методических пособий.

Консалтинговые компании помогают предприятиям повысить уровень компетенции сотрудников, проводя тренинги в различных сферах деятельности. Например, тренинги и семинары для отделов продаж, тренинги для руководителей по лидерству, улучшению навыков управления и эффективного использования времени. Популярны тренинги по командной работе, по работе с возражениями и конфликтными ситуациями. Консультанты также могут разработать методические пособия, такие как сценарии продаж или инструкции по работе с оборудованием.

Кто такие консультанты?

В каждом бизнесе наступает то время, когда необходим переход на новый уровень развития. Любое предприятие стремится увеличить прибыль и повысить свою эффективность. В периоды экономического кризиса это особенно актуально для всех компаний, которые хотят удержаться на плаву. Но внутренних ресурсов и опыта штатных специалистов зачастую не хватает – именно тогда возникает потребность в получении экспертной помощи со стороны, и руководство обращается в консалтинг.

Консультант в консалтинге – это эксперт, оказывающий консультационные услуги компаниям или частным лицам для достижения поставленных бизнес целей. Консультанты анализируют бизнес-показатели, выявляют проблемы и предлагают способы их решения.

Консультант может быть сотрудником консалтинговой фирмы или частным предпринимателем.

Многие представляют себе консультантов в виде сообщества белых воротничков, с лазерными указками и инновационными гаджетами. Однако, на практике это совсем не так.

Консультанты – это обычные люди, которые квалифицированно выполняют свою работу.

Пример деятельности консультантов:

Фармацевтическая компания планирует запустить новую линейку продукции – витаминные добавки для спортсменов на основе натуральных растительных экстрактов. Своими силами они не могут оценить эффективность нового проекта. Руководство заключает договор с консалтинговым агентством. Консультанты оценивают рентабельность фирмы, анализируют активы, изучают рынок. После подробного анализа и расчета они делают вывод о перспективности нового направления и размерах прибыли компании в пределах 10-20%. Руководство оплачивает работу консультантов и приступает к запуску новой продукции.

Формы консалтинга

Клиенты предъявляют разные запросы к консалтинговым компаниям.

Рассмотрим несколько примеров:

получить оценку конкурентов по определенным критериям;
разработать регламент мероприятий по повышению качества сервиса;
создать пошаговый бизнес-план по увеличению среднего чека;
получить единоразовые консультации по оценке инвестиционных рисков.

Исходя из запросов клиентов, консалтинговые услуги были сформированы в 5 основных форм:

1Аналитика.

Анализ текущей деятельности организации, взаимодействия ее подразделений, изучение рыночного спроса, конкурентных преимуществ компании и возможностей роста и развития.

Пример: в фирме наблюдается постоянная текучка кадров. Руководитель не смог выяснить причину и нанял консультанта, который проанализировал работу персонала и выявил проблему на этапе адаптации новых сотрудников. Новые люди приходили в компанию и не получали поддержки со стороны опытных коллег. Это приводило к конфликтам и частой смене кадрового состава.

2Прогнозирование.

Составление прогнозов развития компании, выявление перспективных направлений, оценка прибыли от запуска новых проектов. Консалтинговый прогноз никогда не строится на догадках консультанта, он всегда основан на цифрах и фактах.

Пример: оптовая фирма по продаже корпусной мебели решила расширить свою деятельность и открыть 10 региональных филиалов. Для определения каналов сбыта и выявления потребностей покупателей в регионах компания заключает договор с консалтинговой фирмой. Консультанты оценивают конкуренцию и клиентский спрос в этом сегменте и составляют детальный прогноз развития компании. На основе этого прогноза руководство меняет свою политику и открывает только 6 филиалов вместо 10.

3Экспертные консультации.

Консультации по любым вопросам, советы по решению проблем. Проводятся единоразово или на основе долгосрочного контракта.

Пример: транспортная компания обратилась в консалтинговую фирму для получения консультаций по снижению налоговой нагрузки. В результате внедрения рекомендаций консультантов компания смогла снизить налоговые издержки на 40% и направить сэкономленные деньги на расширение автопарка, что, в конечном итоге, привело к увеличению объема грузоперевозок и росту прибыли.

[irp posts=”2951″ name=”Что такое франшиза”]

4Ревизия деятельности компании.

Независимая проверка текущей деятельности предприятия, поиск проблем. Например, проверка бухгалтерских документов, эффективности отдела продаж, работы службы технической поддержки.

Пример: для улучшения качества обслуживания клиентов, компания заказала консалтинговую проверку. Консультанты прослушали запись телефонных переговоров, оценили работу отделов продаж с помощью метода тайного покупателя, провели опрос существующих клиентов По результатам проделанной работы были составлены скрипты разговоров с потенциальными клиентами, доработаны варианты обработки возражений, внедрены дополнительные продукты компании в качестве Upsell и CrossSell, что позволило улучшить качество обслуживания и увеличить продажи на 20%.

5Непосредственное участие в проекте.

Очень часто консультантов приглашают не только для рекомендаций и проверок, но и для непосредственного участия в определенных проектах. Это может быть внедрение или тестирование нового программного обеспечения, обучение персонала, ведение юридического процесса в суде.

Пример: компания – разработчик игр и мобильных приложений, собирается выпустить новое приложение по изучению испанского языка. Приложение сделано в виде игры, в которой пользователь изучает новые слова и проходит игровые уровни. Чтобы определить возможные недоработки и понять реакцию пользователей, руководство заключает договор с консалтинговой фирмой для тестирования приложения и решения найденных проблем.

Виды консалтинга

Независимо от формы, консалтинг подразделяется на виды. Ниже представлены 8 основных видов консалтинга:

IT-консалтинг

IT-консультанты предлагают решения по использованию технологий для улучшения показателей компании. Например, разработка нового ПО, тестирование или модернизация существующих программ.

В связи с распространенностью хакерских атак, IT-консультанты все чаще занимаются компьютерной безопасностью и внедрением эффективной защиты.

Кейс 1: Проверка IT-инфраструктуры

Руководитель юридической компании обратился в консалтинговую фирму Айтилия для проведения аудита IT-инфраструктуры. В результате проверки оказалось, что видеосъемка из офиса компании была доступна для просмотра любому пользователю сети интернет. IT-консультанты нашли критическую ошибку в настройке установленной системы видеонаблюдения. Пароль к IP камерам и порт подключения не были зашифрованы и находились в свободном доступе. Консультанты настроили удаленный доступ только на компьютеры руководства фирмы и закрыли трансляцию с камер в сеть интернет.

Кейс 2. Улучшение работы Call-центра

Компания Yota обратилась в консалтинговую фирму PM Expert с четко поставленной задачей – найти и внедрить решение для снижения нагрузки на call-центр компании. IT-консультанты разработали и внедрили систему «виртуальный консультант». Цель системы — отвечать на популярные вопросы клиентов без участия сотрудников call-центра.

Управленческий консалтинг

Управленческий консалтинг — это комплекс мер для обеспечения устойчивого положения предприятия на рынке и повышения его ключевых показателей. Одна из основных задач управленческого консультирования — поиск проблем, мешающих эффективному развитию компании и устранение их на ранних этапах возникновения. Управленческий консалтинг помогает руководителям и владельцам бизнеса в разработке общей стратегии развития их предприятия, в создании сильных конкурентных преимуществ на рынке, в увеличении клиентской базы, в оценке прибыльности новых проектов и оптимизации взаимодействия между подразделениями компании.

Консультанта в управленческой сфере можно сравнить с врачом терапевтом, который определяет общую проблему, составляет стратегию лечения и направляет к узкоспециализированным докторам.

Цель консультанта – увидеть целостную картину и определить способы повышения рентабельности и конкурентоспособности компании. Он формирует и контролирует стратегию по достижению долгосрочных целей, которая в итоге выведет компанию на новый этап развития. Разработка пошаговой стратегии — главная цель стратегического консалтинга, который является частью управленческого и находится с ним в тесной взаимосвязи. Без разработки стратегического плана действий, невозможно решить текущие проблемы и обеспечить предприятию стабильные рыночные позиции.

Для реализации полученной стратегии разрабатываются методы рекламного продвижения компании на рынке, проводится анализ целевой аудитории, ведется поиск эффективных рекламных каналов. Этим занимается маркетинговый консалтинг, действия которого направлены на увеличение прибыли компании, росту числа лояльных клиентов и сокращение производственных затрат.

Таким образом, стратегический, маркетинговый и управленческий консалтинг — это три части единого механизма.

В консалтинговую компанию обратилась коммерческая организация, которая являлась арендодателем производственных площадей. Цель компании — расширить клиентскую базу путем продвижения через контекстную рекламу в интернете. Решить эту задачу своими силами организация не смогла. Консультанты провели анализ прибыли и издержек, оценили конкурентные преимущества, провели диагностику потребностей потенциальных клиентов, выстроили стратегию продвижения и успешно реализовали рекламную кампанию. Консультантам удалось снизить затраты на потенциального клиента в 3 раза, а прибыль организации составила 20 млн рублей. Услуги консалтинга стоили 10 млн рублей, поэтому коэффициент возврата инвестиций составил 100%.

Финансовый консалтинг

Финансовые консультанты занимаются комплексным улучшением финансового положения бизнеса. Сюда входят рекомендации по способам управления расходами, разработка и внедрение инвестиционных стратегий, советы в области корпоративного страхования, налоговых вопросах и повседневных финансовых расходах.

Финансовые консультанты помогут целесообразно распределить финансовые ресурсы, оценить затраты на реализацию проектов, оценить сроки окупаемости этих проектов, просчитать финансовые риски и составить финансовую стратегию для эффективного распределения денежных средств.

Производственная компания обратилась в консалтинговое агентство с целью провести проверку финансовой отчетности и найти возможности увеличения прибыли и сокращения затрат. Компания выпускает 30 видов продукции, содержит 5 крупных цехов. Изучив годовую финансовую отчетность, консультант пришел к выводу, что компания может повысить прибыль, если разделит производство продукции на 5 отдельных направлений, которые будут распределены по цехам. Финансовый отчет показал, что 2-й цех приносит убытки и от него следует отказаться, а 4-й цех принесет в 2 раза больше прибыли, если направить в его развитие финансовые ресурсы, освободившиеся при закрытии убыточного направления. Консультант также оценил сроки окупаемости дополнительных вложений и просчитал возможные риски. После проведенной работы и внедренных рекомендаций, прибыль компании увеличилась на 50%.

[irp posts=”2220″ name=”Где взять деньги для создания бизнеса?”]

Кадровый консалтинг

Консультанты по кадровым вопросам специализируются на общественной жизни компании. Они оценивают кадровый состав, выявляют проблемы во взаимодействии отделов, нанимают новых сотрудников и правильно распределяют социальные роли. Кадровый консультант тестирует, разрабатывает и внедряет системы мотивации и поощрения персонала, решает конфликты и ищет способы их предотвращения.

В консалтинговую фирму обратился руководитель компании по продаже мобильных телефонов и аксессуаров. Компания состояла из 10 филиалов и содержала штат из 120 сотрудников. Руководство заметило, что за последний год увеличилось количество жалоб от клиентов. Большинство претензий указывало на недостаточную компетенцию сотрудников отдела продаж. Клиенты не получали ответы на свои вопросы и отказывались от покупки. Задача консультантов состояла в оценке эффективности кадровых резервов и повышение мотивации персонала на дальнейшее развитие и совершенствование своих знаний. Руководство хотело решить данную задача с помощью проведения аттестации. Но штатные специалисты отдела кадров не обладали достаточными знаниями в этом вопросе.

Консультанты сумели провести аттестацию, не вызвав недовольства и стресса в коллективе. По итогам проверки, сотрудники были отправлены на дополнительное обучение. Часть сотрудников пришлось уволить. За 3 последующих месяца в компанию не поступило ни одной жалобы, а прибыль увеличилась на 20%.

Инвестиционный консалтинг

Консультанты по инвестициям ищут и оценивают инвестиционные проекты для выгодного вложения средств, помогают выбрать брокера, составляют инвестиционный план и инвестиционный портфель, консультируют компании или частных лиц по вопросам распределения активов.

К независимому консультанту обратился военный пенсионер в возрасте 53 лет с целью приумножить пенсионные накопления за счет выгодных инвестиций и регулярного пополнения инвестиционного портфеля. Клиент имел активный заработок в размере 30 000 рублей, и пенсию такого же размера, которую не тратил, а накапливал для начального инвестиционного капитала. Консультант провел расчет и выяснил, что через 10 лет клиент сможет получать пассивный доход в размере 10 000 рублей в месяц при условии накопления 100 000 $ с учетом инфляции и последующей инвестиции собранных средств. Консультант составил инвестиционный план, по которому клиенту было рекомендовано открыть накопительный счет в иностранной компании с условием ежемесячного пополнения на 500$ и возможностью получения постоянного пассивного дохода уже через 7 лет, то есть к 60 годам.

Юридический консалтинг

Задача юридического консультанта – искать, предотвращать и решать юридические проблемы организации или частных лиц. Сфера деятельности обширна – юридическая помощь в вопросах трудоустройства, составления документации, корпоративной и интеллектуальной собственности, недвижимости и других аспектов.

Учредитель решил ликвидировать организацию, главный бухгалтер которой уволился и не смог решить проблемы компании. Для поиска возможных нарушений в отчетности, лучшего понимания процесса ликвидации, директор обратился к консультанту. Консультант нашел у фирмы задолженность, проконсультировал о способах и времени решения закрытия долга и предупредил клиента о возможных рисках. Обладая необходимой информацией, руководитель сумел закрыть долг до начала ликвидации компании и без проблем провести процедуру ликвидации.

Бухгалтерский консалтинг

Консультанты в области бухгалтерии наводят порядок в учете, помогают компаниям разобраться в отчетной документации, находят возможности уменьшения налоговой базы, анализируют кредиторскую задолженность и определяют прибыльность бизнеса.

Компания заключает контракт по поставке медицинского оборудования с зарубежной организацией. Штатные бухгалтеры не обладают достаточным опытом для ведения сделки. Руководитель нанимает консультанта из консалтинговой компании для сопровождения отчетной документации и валютного контроля с целью соблюдения законодательных норм и избежания ошибок в отчетности.

Обучающий консалтинг

Обучающий консалтинг выполняет следующие функции: обучение сотрудников, проведение тренингов и семинаров, составление методической документации.

Руководителю фирмы понадобилась помощь сторонних консультантов для обучения сотрудников отдела продаж. Сотрудники отдела продаж плохо владели техникой холодных переговоров, сталкивались с постоянными возражениями со стороны клиентов. Компания несла убытки. Консультанты написали продающие скрипты, научили персонал техникам работы с возражениями и техникам телефонных переговоров. При внедрении скриптов и полученных знаний, продажи возросли на 30%, прибыль компании повысилась.

Как не ошибиться в выборе консультанта?

Нет никакой магической формулы или секрета, которые делают одного консультанта успешнее другого. Хороший консультант знает нюансы и тонкости той области, в которой консультирует.

Он не боится брать на себя ответственность и давать гарантии. Результаты его труда измеримы. Это и есть главное различие между хорошим и плохим консультантом.

Основные критерии при выборе консультанта:

1Конкретные результаты.

Эффективность проделанной работы определяется в точных измеримых показателях. Если консультант не готов их предоставить, то его квалификация недостаточна для консалтинга.

Пример: руководитель хочет вложить деньги в рекламу и увеличить количество заявок на свои услуги. Нанимает консультанта для определения эффективных рекламных каналов, расчета бюджета и конкретного измеримого результата. Консультант не может взять ответственность за результат и сам отказывается от контракта.

2Осведомленность в проблеме клиента.

Профессионал заранее изучит проблемы клиента. Указав на способы решения, которых клиент раньше не видел, он продемонстрирует заинтересованность и уверенное знание предмета. Это важно.

3Тяга к вопросам.

Опытный специалист не стесняется задавать вопросы. Он не находится в тени и активно участвует в проекте. Чем больше экспертных вопросов появляется у консультанта, тем больше вероятности, что клиент не ошибся в выборе.

4Гибкость.

Профессионал уважает собственную точку зрения, но прислушивается к мнению клиента. Гибкость – одно из основных качеств хорошего специалиста.

5Практическая деятельность.

Профессионал предпочитает практику теории. Желание консультанта внедрять сгенерированные идеи указывает на его опыт и стремление к большим достижениям.

Теперь вы сможете самостоятельно выбрать консультанта. Но как быть с консалтинговой фирмой? В какую из них обратиться? Об этом читайте далее.

[irp posts=”7624″ name=”Торги (аукционы) по банкротству – Покупка недвижимости, автомобилей и прочего имущества банкротов и должников с аукционов по банкротству”]

4 обязательных требования к консалтинговой компании

1Квалифицированный персонал.

О качестве услуг компании можно судить по ее сотрудникам. Серьезные консалтинговые фирмы внимательно относятся к подбору кадров. В их числе выпускники MBA, бывшие топ-менеджеры, которые знают бизнес изнутри. И это не универсалы, готовые взяться за любой вид консалтинговых услуг. Каждый из них – профессионал в своей нише.

2Ценовая политика.

Стоимость на услуги должна быть соизмерима с теми бизнес-сегментами, на которых специализируется компания. Если это средний сегмент, то ценник не должен быть заоблачным или слишком низким.

3Объективная оценка.

Объективная оценка, которая не зависит от сложившейся корпоративной культуры и бездоказательных убеждений консультантов – еще один признак серьезной компании.

4Наличие портфолио.

Если компания ведет практическую деятельность, то успешно выполненные проекты – ее преимущество. При их отсутствии клиенту лучше поискать другую компанию.

5 этапов консалтинговой деятельности

1Знакомство и заключение контракта:

подготовка к встрече, изучение проблемы;
анализ требований клиента;
начальная финансовая оценка работ;
сроки проекта и список мероприятий;
юридические аспекты заключения договора.

В договоре четко указывается стоимость услуг, условия изменения оплаты в ходе проекта, условия досрочного расторжения, ответственность и обязанности каждой из сторон.

2Анализ деятельности компании:

сбор технических данных;
анализ взаимодействия структурных подразделений;
определение причин проблемы.

3Планирование и план решения:

разработка плана решения;
презентация полученных данных;
согласование с клиентом.

4Внедрение и контроль за проектом:

внедрение разработанного плана;
контроль каждого этапа и анализ показателей;
обучение персонала при необходимости.

5Завершение проекта:

объективная оценка изменений;
подведение итогов;
решение о продолжении сотрудничества.

[irp posts=”9486″ name=”В каком банке лучше открыть расчетный счет для ИП? Выбираем лучший банк для предпринимателей”]

Консалтинг или коучинг – как сделать правильный выбор

Я потратил 400 000 рублей на услуги бизнес-тренера, но так ничему и не научился.

Распространённый сценарий среди руководителей бизнеса, которые, по сути, хотели получить услуги консультанта, а вместо этого наняли коуча.

Коучинг и консалтинг – похожие методики с принципиальным отличием.

Задача коучинга – довести клиента до результата. Задача консалтинга – дать рекомендации как этого результата достигнуть.

Коуч мотивирует клиента достичь цели, прорабатывает его убеждения и страхи, поддерживает и направляет. В ходе коучинга клиент сам составляет план действий для решения проблемы.

Консультанта можно сравнить с экспертом или советником, который даст конкретные рекомендации или создаст бизнес-план для клиента.

Для запуска бизнеса потребуются оба специалиста. А для решения четко поставленной задачи – придется сделать выбор.

Зная разницу между коучингом и консалтингом, клиент примет верное решение.

Перспективы российского рынка консалтинга

Рынок консалтинговых услуг в России стремительно набирает обороты. По данным РБК и исследовательского центра компании IPT Group за последние 10 лет его объемы выросли на 73%.

В нестабильных условиях российской экономики спрос на услуги консультантов продолжает возрастать. В результате сотрудничества с консалтинговыми компаниями, топ-менеджеры получают четкую стратегию по выходу из кризиса, а консалтинг становится выгодной инвестицией в бизнес.

Самые востребованные виды консалтинга – IT, финансовый и юридический. Небольшой спад переживает управленческий консалтинг.

Ужесточаются требования к консалтинговым компаниям, увеличивается количество проверок Росфиннадзора. Эти действия в перспективе должны повысить качество российского консалтинга и отразятся на эффективности бизнес-процессов.

Теперь вы знаете, что консалтинг – это непросто экспертные советы. Это глобальная непредвзятая оценка бизнеса, повышение имиджа компании, решение конкретных производственных проблем и помощь при выходе из кризисных ситуаций.

Видео на десерт: Катание на качелях, построенных на базе параплана

Источник

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………………. 3

1. Сущность
консалтингового проекта…………………………………………………. 4

2. Этапы
реализации консалтингового проекта……………………………………… 6

3. Управление
консалтинговым проектом…………………………………………….. 8

Заключение………………………………………………………………………………………. 13

Список
используемых источников……………………………………………………….. 15

Введение

Объем и
уровень консалтинговых услуг в России существенно ниже, чем в развитых странах,
их объем на число занятых в сфере производства в России ниже в 6 раз. Основной
их вид в России – это обучение, семинары и тренинги, консалтинговые проекты в
проектном режиме (проекты, разрабатываемые самими консалтинговыми компаниями).

В
развитых странах основной вид консалтинговых услуг – консалтинговые проекты в
процессном режиме.

При этом
McKinsey Global Institute отметил, что производительность труда российских предприятий
в 3-4 раза ниже, чем в развитых странах, причем до 80% отставания в
эффективности приходится на неэффективную организацию деятельности и
неэффективное управление. Это же подтвердил и наш Президент В.В. Путин. [9]

Все это
говорит только о том, что наши
предприятия имеют большой потенциал развития, повышения эффективности
деятельности в 2-3 раза даже без капитальных затрат,
только за счет совершенствования организации деятельности и системы управления.

Именно
вопросам улучшения организации деятельности и системы управления и посвящены
консалтинговые услуги.

Цель
контрольной работы – изучить особенности управления консалтинговым проектом.

Задачи
контрольной работы:

1.
Изучить сущность консалтинговых проектов;

2.
Рассмотреть этапы реализации консалтингового
проекта;

3.
Изучить особенности управления
консалтинговым проектом.

1. Сущность
консалтингового проекта

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме устных
советов, а в форме консалтинговых проектов. Осуществление такого проекта может
занимать от нескольких недель до нескольких месяцев, а если речь идет об
абонементном обслуживании, то и до нескольких лет.

Основными целями разработки консалтинговых проектов являются [5]:

¾
представление деятельности предприятия и принятых в нем технологий
в виде иерархии диаграмм, обеспечивающих наглядность и полноту их отображения;

¾
формирование на основании анализа предложений по реорганизации
организационно-управленческой структуры;

¾
упорядочивание информационных потоков (в том числе
документооборота) внутри предприятия;

¾
выработка рекомендаций по построению рациональных технологий
работы подразделений предприятия и его взаимодействию с внешним миром;

¾
анализ требований и проектирование спецификаций корпоративных
информационных систем;

¾
рекомендации и предложения по применимости и внедрению
существующих систем управления предприятиями (прежде всего классов MRP —
manufacturingresourceplanning и ERP — enterpriseresourceplanning).

Консалтинговый
проект – это поэтапно выстроенная партнерская деятельность консультанта и заказчика,
решающая комплекс задач по оптимизации и развитию бизнеса [6].

В рамках
проекта консультант и заказчик работают совместно, выявляя проблемные моменты в
работе компании клиента и разрабатывая план по разрешению этих сложностей и достижению
поставленных целей.

Цели
консалтинговых проектов:

—
оптимизация бизнес-процессов;

—
повышение эффективности
управленческого состава;

—
управление человеческими
ресурсами.

Решаемые
задачи [9]:

¾
оценка и повышение мотивации
сотрудников;

¾
формирование и отбор кадрового
резерва компании;

¾
оценка корпоративной культуры
компании и выработка оптимальных условий и положений;

¾
оценка и внедрение целостной
системы обучения в компании;

¾
оценка компетентности
руководителей и разработка индивидуального плана развития;

¾
оценка и повышение лояльности
персонала.

2.
Этапы реализации консалтингового проекта

Любая без исключения организация может существовать только в своем
социально-экономическом развитии, будь то естественная социальная организация,
общественные организации и политические партии, коммерческие и некоммерческие
предприятия, любые компании.

Развитие включает два аспекта: преодоление проблем и кризисов,
реализация новых открывающихся возможностей. Развитие имеет и два направления:
эволюционное и революционное.

Этапы реализации
консалтингового проекта представлены в таблице 1.

Таблица 1

Этапы реализации
консалтингового проекта [10]

№п/п	Задача	Роль консультанта	Роль клиента
1	Встреча консультанта с клиентом	Проведение беседы	Проведение беседы
2	Выявление существующих проблем	Прояснение текущего состояния дел, анализ происходящих в компании процессов, выявление проблемных зон	Предоставление информации о процессах, происходящих в компании
3	Совместная постановка целей, решающих выявленные проблемы	Анализ выявленных проблем, переформулировка в цели	Формулировка запроса и ожиданий
4	Диагностика и анализ обозначенных проблем	Проведение диагностики	Поддержка, обеспечение информацией
5	Составление предложения и макета комплексной программы мероприятий	Разработка программы мероприятий	—
6	Согласование программы и составление алгоритма реализации программы	Предоставление информации и обсуждение деталей	Обсуждение и согласование программы
7	Детальная разработка программы	Разработка деталей программы	—
8	Согласование графика проведения мероприятий	Обсуждение и согласование	Утверждение графика
9	Проведение мероприятий согласно выработанному плану	Подготовка и организация	Помощь в подготовке и организации
10	Аналитический отчет по результатам выполненного проекта и методический инструктаж	Подготовка и предоставление отчета, обсуждение деталей с клиентом	Анализ отчета и итоговая беседа

Внедрение результатов консалтингового проекта –
это не только внедрение корпоративной системы компании или ее отдельных
подсистем, но и внедрение организационных мероприятий по проведению изменений в
компании по повышению эффективности системы управления предприятием, по
совершенствованию систем управления, учета, мотивации, по работе с кадрами,
планированию, бюджетированию, и т.д.

Собственно внедрение консалтингового проекта –
это уже не проект, а процесс, требующий глубокого проникновения консультантов в
компанию, не только в ее процессы, но и в культуру, в отношения, в личностные
характеристики.

3. Управление
консалтинговым проектом

Независимо от того, к какому типу проект относится, необходимо
знать, в чем состоит суть управления проектами вообще, поэтому перейдем к
рассмотрению ключевых понятий анализируемой области.

Проект (project) — ограниченная временными и бюджетными рамками
деятельность, цель которой состоит в создании уникального продукта или услуги
[8].

Управление проектами (projectmanagement) — область знаний, имеющая
свой инструментарий и приемы, используемые для достижения целей проектов в
рамках согласованных параметров качества, бюджета, сроков и прочих ограничений.

Старший менеджер проектов (practicemanager) — должностное лицо,
отвечающее за ведение и итоговое качество нескольких проектов, за обеспечение
последних ресурсами и разработку плана их использования. Кроме того, в сферу
обязанностей старшего менеджера входит подготовка обобщенной архитектуры
решения, плана проекта, черновика предложения и необходимой документации.

Рамки решения — совокупность составляющих решения и
функциональности, которая должна быть создана.

Рамки проекта — объем работы, который необходимо выполнить для
разработки решения.

На этапе планирования проекта общий объем работы над ним
разбивается на более мелкие, простые и легко выполнимые части, тем самым
разделяя обширные и нечеткие задачи на меньшие и легко понимаемые.

Например, задачу аудита ИС можно расчленить на несколько более
мелких: обследование сетевой программной инфраструктуры, анализ собственного
парка, рассмотрение вопросов безопасности и разграничения прав доступа и т. п.

Успех проекта немыслим без наличия у членов проектной группы и заказчика
единого видения проекта, т. е. четкого и, самое главное, тождественного
понимания его целей и задач. Лишь в таких условиях возможно достижение общих
целей для всех заинтересованных в успехе проекта сторон. Именно формирование
единого видения в консалтинговых проектах, как правило, занимает большую часть
времени и фактически является результатом компромисса между сформулированными
целями и условиями реальности, отражая расстановку заказчиком приоритетов по
отношению к имеющимся требованиям.

Чаще всего именно на этапе определения рамок решается, что
необходимо сделать именно в текущем проекте, а что следует перенести в будущие.
В некоторых организациях рамки проекта называют описанием работы
(StatementofWork, SOW).

Кроме того, названный процесс позволяет выявить некоторые области,
выходящие за рамки проекта, с которыми нередко связаны опасности неоднозначного
толкования. Дисциплина управления рисками заимствует широко известную модель
процесса непрерывного управления рисками, разработанную SoftwareEngineeringInstitute
(SEI).

Управление рисками — это, прежде всего процесс выявления, анализа
и превентивной работы над рисками во избежание их перерастания в проблемы,
приносящие ущерб или иной вред.

Стоит отметить, что крайне важно обрисовать заказчику возможные
опасности и их последствия при том или ином способе реализации проекта.
Нередко специалисты исследуют лишь технологические риски, забывая, что область
рисков всеобъемлюща и необходимо учитывать все составляющие проектов
(работники, бизнес процессы, технологические элементы и др.), рассматривая их в
комплексе и под различными углами зрения.

Проекты в области информационных технологий обладают рядом
специфических характеристик, в силу которых эффективное управление рисками
становится жизненно важным для успеха проекта.

Особое внимание этому следует уделять на начальных этапах — во
время планирования и создания концепции развития. Именно на названных стадиях
можно не только идентифицировать все риски, но и разработать эффективную
программу управления ими.

Кроме того, нельзя обойтись без определения навыков людей,
участвующих в создании каждой составляющей разрабатываемого решения.

Как показывает практика, проектные группы подвергаются
постоянному давлению со стороны руководителей, требующих сокращения временных
затрат на планирование.

На помощь приходят готовые наработки: репозиторий уже
реализованных проектов, подготовленные и проверенные их части (планы, архитектурные и
технические решения отдельных компонентов), проектная и эксплуатационная
документация и т. п.

С целью достижения качественного планирования, позволяющего
минимизировать связанные с ним расходы, следует классифицировать и сохранить
документы и планы, а также обеспечить к ним легкий доступ.

Перед разработкой нового плана проектные группы исследуют то, что
было сделано ранее. Поэтому для развития практики повторного использования
информации необходимо, чтобы по окончании проекта все документы были помещены в
архив, доступный для будущих проектных команд.

Ключевая роль в управлении выполнением консалтингового проекта
принадлежит руководителям групп или руководителю проекта. В их функции входит
ведение переговоров с клиентами, выполнение подготовительного этапа
консалтингового проекта и управление командой консультантов, выполняющих
последующие этапы. Общим междисциплинарным заданием управляют всесторонне
образованные универсалы, а функциональными заданиями обычно руководят опытные
специалисты по маркетингу, финансам или другим функциональным областям.

Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти и отвечает за
составление графика работы консультантов, календарное планирование и
организацию работы.

Если задание небольшое и команда малочисленна, для ее руководства назначается
руководитель группы, который контролирует выполнение одновременно нескольких
проектов. В его обязанности входят периодические посещения команды
консультантов для управления выполнением проекта.

На подготовительной фазе организации работы команды определяются
рабочие места консультантов, выделяется отдельная комната для контактов с
сотрудниками клиента, проводится инструктаж консультантов и клиента,
осуществляется представление клиенту команды консультантов и ознакомление
консультантов с организацией клиента [7].

В процессе выполнения проекта большинство вопросов решается на
месте консультантами с согласия клиента, т.е. консультирование требует
значительной децентрализации оперативного принятия решений и контроля. Поэтому
самодисциплина и самоконтроль консультантов является решающим фактором в
выполнении и контроле задания.

С первого рабочего дня консультант начинает вести дневник, где
регистрирует всю свою деятельность в ходе выполнения проекта в хронологическом
порядке. Консультанту рекомендуется придерживаться распорядка дня, который
принят в консультируемой организации, начинать работу немного раньше, а
заканчивать – немного позже. Это позволяет с одной стороны поддерживать свой
имидж, а с другой – обеспечивает постоянство наблюдения за персоналом.

Консультанта могут попытаться использовать во внутренней политике
организации или втянуть в интриги, от чего консультант должен своевременно
уклониться.

Руководитель группы посещает организацию так часто, как этого
требуют обстоятельства, как правило, один-два раза в месяц. Такие посещения
становятся более частыми, если консультант является новичком или при выполнении
проекта возникли трудности.

Совместно с клиентом руководитель группы проверяет, удовлетворен
ли он общим ходом работ, командой консультантов, отношениями, сложившимися
между консультантами и сотрудниками клиента, выполняет ли клиент все принятые
обязательства.

Для того чтобы контроль был более эффективным, организация-клиент
со своей стороны разрабатывает собственный метод проверки выполнения задания.
Изучаются все предусмотренные контрактом промежуточные отчеты консультантов,
анализируется мнения сотрудников, работающих вместе с консультантами и т.д.

В случае необходимости принимается совместное с клиентом решение о
корректировке планов выполнения работ.

Периодически руководитель проекта или группы оформляет отчеты для
руководства консалтинговой компании, на основании которых, например, ежемесячно
составляются обзоры по всем выполняемым компанией проектам.

На основании таких обзоров выявляются успешно выполняемые и
проблематичные проекты. В первом случае на завершающем этапе выполнения проекта
руководство компании планирует посещение клиента для предоставления ему
результатов консультирования и подготовки команды для выполнения следующих проектов
[7].

Проблематичные проекты рассматриваются детальнее, в особенности,
если руководитель проекта или группы не в состоянии самостоятельно решить
возникшие проблемы.

Кроме того, руководство компании в процессе выполнения проекта
контролирует своевременность оплаты счетов.

Заключение

Подведем итоги контрольной работы.

В первой главе рассмотрели сущность
консалтингового проекта.

Выявили, что консалтинговый проект – это комплекс мероприятий,
которые проводятся при участии менеджмент-консультанта и направлены на
достижение запланированного результата в определенной сфере деятельности
предприятия или организации за счет: изменения подходов к управлению; внедрения
системы стратегического планирования; оптимизации организационной структуры;
внедрения новой системы мотивации персонала; усовершенствования
бизнес-процессов; повышения качества обслуживания клиентов; оптимизации
операционных расходов; выявления и устранения внутренних ограничений в развитии
организации; других приёмов и методов повышения эффективности управления.

Во второй главе рассмотрели этапы реализации
консалтинговых проектов.

Разработка и внедрение консалтинговых проектов предполагает
использование современных технологий управления: управление по целям и ключевым
показателям эффективности; управление бизнес-процессами;
клиент-ориентированность; управление качеством; «внутренний клиент» и другие.

В третьей главе изучили особенности управления
консалтинговым проектом.

Кроме того, руководство компании в процессе выполнения проекта
контролирует своевременность оплаты счетов.

В непростой период экономического
кризиса управленческое консультирование — эффективный способ уберечь компанию
от финансовых и кадровых потерь.

Кроме того, такая услуга может
выявить проблему еще до того, как она принесет какие-либо последствия. Управленческий
консалтинг — не самая дешевая услуга для бизнеса, но если ее оказывают
квалифицированные специалисты, она может принести доход, в разы превосходящий
ее стоимость.

Список используемых источников

1.
Алешникова
В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. М.: Маркетинг, 2014. –
316 с.

2.
Блюмин А.М. Информационный консалтинг: теория и практика
консультирования: учебник/А.М. Блюмин.: М. Дашков и К, 2017. – 363 с.

3.
Гончаров М.И.
Консалтинг в антикризисном управлении: теория и практика. М.: Экономика, 2015.
– 244 с.

4.
Калюжнова Н.
Я., Мрочковский Н. С. Консалтинг как институт новой экономики. Иркутск: ФГБОУ
ВПО Иркутский государственный университет, 2014. — 132 с.

5.
Консалтинговый
проект [Электронный ресурс]: http://corpsys.ru/consulting/folder/cost-of-consulting-services.aspx (Дата обращения: 17.04.2018).

6.
Консалтинговый проект [Электронный ресурс]: http://www.whconsult.ru/consulting.html (Дата обращения
17.04.2018)

7.
Костин В.П.
Управленческое консультирование/В.П. Костин [Электронный ресурс] : http://studall.org/all3-86230.html (Дата обращения 18.04.2018).

8.
Рубан В.Е.,
Бойко А.А. Консалтинговая деятельность и развитие рынка консалтинговых услуг//
Современные проблемы экономического и социального развития. 2013. – № 9. – С.
50-53.

9.
Управленческий консалтинг:
задачи, методы и этапы оказания услуги//Журнал «Комсомольская правда», 2016.

10.
Этапы консалтингового
процесса. Консалтинговый проект. [Электронный ресурс]: http://www.yurii.ru/ref6/referat68719.php (Дата обращения 18.04.2018).

Координацию работ и управление проектом
в клиентной организации осуществляет
специально назначенный работник
клиентной организации, наделенный
проектными полномочиями.

Для качественного управления
консультацонным проектом формируется
досье, в которое входят техническое
задание, материалы по процедуре выбора
консультационной фирмы (консультанта),
контракт, план работ; результаты
мониторинга, промежуточных оценок,
график платежей и копии платежных
документов.

К числу эффективных средств взаимодействия
с консультантами и установления
обратной связи относятся^¹⁰:

1) рабочие планы и отчеты:

• анализ реализации рабочих планов;

• промежуточные отчеты;

• краткие отчеты по ключевым вопросам;

• полный отчет по проекту (идеи, анализ,
выводы, рекомендации);

• резюме для руководства, ведущих
специалистов;

• отчеты для публикации;

2) презентации, проводимые консультантами
по результатам реализации этапов
проекта.

Права консультантов при работе с
документами и персоналом организации
необходимо оговорить заранее, разграничить
области работы и ответственность
внешнего консультанта и сотрудников
организации.

В целях эффективного использования
услуг консультанта необходимо проводить
регулярные встречи с консультантами с
целью согласования последующих шагов
и оценки результатов, необходим постоянный
контроль. Команда, вовлеченная в проект
должна перенимать навыки и знания
консультантов, чтобы впоследствии иметь
возможность проделать подобную работу
самостоятельно.

Наличие заранее разработанного плана
способствует эффективному внедрению
предложений. Позволяет снизить
сопротивление изменениям, затрагивающим
некоторые личные или групповые интересы,
связанным с неудовлетворительным
управлением проектом со стороны
руководства клиентной организации и
консультантов. Механизм внедрения
включает:

обсуждение с руководством рекомендаций
и их поддержку;
формирование (при участии консультантов)
команды со специальными полномочиями
из специалистов клиентной организации
для внедрения согласованных и одобренных
руководством предложений;
смета возможных затрат, связанных с
внедрением рекомендаций, и определение
источников их покрытия;
использование помощи консультантов
для внедрения рекомендаций.

По завершении проекта клиент проводит
заключительную встречу с консультантами,
на которой дается окончательная оценка
проделанной работы, клиент получает
ответ на вопросы, возникшие в процессе
реализации предложений, а консультанты
убеждаются, в верной трактовке их
рекомендаций. Определяются перспективы
дальнейшего сотрудничества.

Затем ответственный за проект в клиентной
организации окончательно оформляет
досье, дополнив его:

• кратким отчетом о проделанной
работе;

• оценкой затрат на реализацию;

• оценкой проекта и качества работ.

Досье проекта закрывается после
утверждения его руководителем
клиентной организации.

Важным моментом взаимодействия
консультанта и клиента является контроль
выполнения проекта. Он осуществляется
как клиентом, так и самим консультантом
в ходе проекта (мониторинг) и по его
завершении (оценка результатов). В ходе
мониторинга определяется прежде всего
соответствие текущей деятельности
консультанта техническому заданию,
отраженному в договоре. Он осуществляется,
с одной стороны, руководством консалтинговой
фирмы, а с другой, — клиентом.

Оценка результатов работы консультантов
может осуществляться следующими тремя
основными методами.

Первый метод — сравнение деятельности
консультанта с требованиями к его
работе, определенными в контракте, при
этом должна быть определена объективная
оценка полноты и качества выполнения
задания. Клиент должен определить,
насколько консультант придерживается
рамок задания. Однако, если он и выходит
за эти рамки, клиент все равно может
высоко оценить квалификацию консультанта.
И наоборот, если консультант слишком
точно придерживается рамок задания,
клиент может потратить много сил на
адаптацию проекта к изменившейся
ситуации.

Второй метод — оценка вклада консультанта
в повышение экономической эффективности
работы клиентной организации. Влияние
его работы должно отражаться на прибыли,
а также на других финансовых показателях.
Трудность этого метода оценки работы
консультантов заключается не только в
сложности расчетов экономического
эффекта вообще, но и в определении той
доли, которая возникает в нем именно
благодаря работе консультантов. Кроме
того, в консалтинговых проектах,
ориентированных на долгосрочные цели,
эффект может накапливаться в течение
достаточно длительного времени и
проявляться в финансовых результатах
лишь косвенно.

Третий метод — определение реальных
изменений, возникших в результате
использования консультанта (новые
возможности персонала организации,
новые системы, новое поведение, новые
программы, новые проекты).

Поскольку консультационный проект
базируется на совместных действиях
клиента и консультанта, то неготовность
к сотрудничеству любой из сторон приводит
к неудовлетворенности сотрудничеством,
снижается качество выполнения
консультационного проекта.

Контроль должен быть непрерывным. На
каждом этапе консультационного проекта
происходит сравнение клиентом и
консультантами результата
достигнутого с желаемым по направлениям:
время, финансы, информация, качество,
организация процесса консультирования
– с использованием данных отчетности
клиентной организации, отчетов
консультантов и т.д.

Промежуточные отчеты являются инструментом
контроля за ходом выполнения работ
по контракту. На основе заключительных
отчетов проводится оценка полученных
результатов.

Неудачи консультационных проектов
связаны в том числе с незнанием или
несоблюдением клиентной организацией
определенных правил. Ведущая роль в
управлении консультационным проектом
принадлежит клиенту. Он оплачивает
время консультанта, а потому должен
максимально использовать возможности
присутствия высококвалифицированных
специалистов в его организации.

Предпосылками эффективного управления
и успешной реализации консультационного
проекта являются:

1. знание процедуры поиска и выбора
консультационной фирмы (консультанта),

2. согласование сторонами и включение
в контракт формулировки проблемы,
объемов и сроков выполнения работы,
прав и обязанностей сторон в соответствии
с выбранной моделью консультирования,
принципов оплаты труда и т.д.,

3. формирование команды для работы по
проекту из специалистов высокого
профессионального уровня,

4. оперативная обработка, анализ
информации, управление и контроль за
ходом реализации проекта и курирование
проекта руководителем клиентной
организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Каждый руководитель стремится повысить конкурентоспособность своей компании, ее прибыль, усовершенствовать бизнес-процессы. Часто опыта сотрудников недостаточно, чтобы ответить на ряд важных вопросов. В этом случае можно прибегнуть к услугам сторонних экспертов, которые не только предоставят консультации по интересующим аспектам, но и дадут ценные рекомендации по дальнейшей работе предприятия. Подобные услуги называются консалтинговыми.

Сегодня мы разберем понятие консалтинга, каким он бывает, зачем внешние консультанты и их услуги нужны бизнесу.

Что такое консалтинг

В ходе ведения бизнеса может возникать множество разноплановых вопросов, которые требуют детальных разбирательств и глубоких профильных знаний. Однако держать в штате такое количество узких специалистов зачастую невозможно. В этом случае лучшее решение – обратиться к экспертам консалтинга.

Консалтинг – это возмездное консультирование управляющего персонала, руководителей и рядовых сотрудников по широкому спектру вопросов о ведении бизнеса. Консультации ведут эксперты в соответствующей области (юриспруденция, финансы, инвестиции и другие) с целью найти решение проблемы, повысить общие показатели компании или оптимизировать ее деятельность.

Консалтинг (от англ. consulting) не всегда предполагает лишь ответ на интересующий вопрос. Предварительно экспертами может быть проведена масштабная работа, например, аналитика, изучение резервов компании, ее реальных перспектив.

Простыми словами, миссия консалтинга – помочь клиенту достичь желаемых целей и результатов.

Консалтинговая деятельность – это оказание консультантом экспертных услуг фирмам или предпринимателям, которые нуждаются в анализе результативности бизнес-процессов, независимой оценке деятельности, квалифицированных советах по улучшению текущей ситуации в компании.

Услуги консалтинга оказывает консалтинговая компания. Это отдельная организация, деятельность которой связана с:

оказанием помощи организациям в различных сферах;
консультационными услугами;
планированием управленческих и организационных мероприятий.

Ответственности за результаты своей работы такие компании не несут, но стремятся помочь клиенту, применяя ряд принципов:

использование статистических и научно-обоснованных данных, исследований;
глубокое изучение рынка и инструментов, которые могли бы эффективно воздействовать на него;
предложение нестандартных идей, которые способны решить проблему клиента;
применение информационных технологий.

История развития консалтинга

В России консалтинг появился в 1990-х годах. В 1991 году в стране насчитывалось порядка 20 консалтинговых компаний. Однако в мире создание таких фирм началось гораздо раньше. Первая консалтинговая компания была основана в 1886 году химиком из Массачусетского института Артуром Литтлом.

Рассмотрим каждый этап развития консалтинговых фирм на мировой арене по периодам времени.

1990–1970. В условиях слабого технического прогресса, стабильного развития производства и предсказуемой ситуации на рынке консультанты выполняли обязанности справочника. Их деятельность была слабо развита и не распространена.

1971–1990. Наряду с развитием научной сферы, внедрением изобретений, усложнением техники, сокращением цикла жизни продукции активно распространялась деятельность бизнес-консультантов. В это время сторонние специалисты активно занимаются решением проблем в компаниях и нарабатывают хороший опыт.

1991–настоящее время. С интенсивным ростом НТП, повышением изменчивости рынка, интернационализацией экономики и тотальной компьютеризацией производственных процессов консультанты выступают в роли аналитиков, диагностов, экспертов и помощников руководителей, консультируют, генерируют идеи для помощи в развитии бизнеса.

Принципы работы консалтинговых компаний

Консалтинговая деятельность предполагает ряд устоявшихся непреложных принципов, которых в своей работе старается придерживаться каждая компания.

Применение только обоснованных с научной точки зрения методик.
Обоснование целесообразности внедрения предложенной идеи в каждом конкретном случае.
Сбор информации, ее анализ и ведение статистики с помощью современных информационных технологий и новейшего программного обеспечения.
Использование в работе консультанта динамичной позиции и ее демонстрация клиенту на всех этапах сотрудничества, начиная с первичной консультации.
Предложение собственных идей, в т. ч. эксклюзивных, которые могут помочь выбрать наиболее перспективное и оптимальное направление развития фирмы.

Задачи и цели консалтинговой компании

В ходе работы перед консультантами консалтинговых компаний ставятся следующие цели:

улучшить менеджмент;
создать подходящую маркетинговую стратегию;
сделать операционную деятельность компании эффективнее;
оптимизировать бизнес-процессы;
составить бизнес-план;
восстановить платежеспособность организации;
предоставить решение вопросов, которые являются проблемными в сфере экономики, финансов, бухгалтерии, права и правовой структуры, производства и т. д. и негативно влияют на основные показатели компании, в т. ч. прибыль и норму прибыли;
полностью сопроводить процедуру реорганизации, слияния компании, смены собственника, покупки недвижимости и другие виды сложных сделок, контрактов.

Подытоживая перечень возможных целей, отметим, что главная цель консалтинга – решение проблем компании-клиента. В каждой организации они разные и требует тщательной проработки.

Кроме помощи в достижении целей, эксперты консалтинговых компаний способствуют решению следующих задач на предприятии:

полный анализ текущего положения дел в бизнесе, выявление насущных проблем;
аудит финансовой, в т. ч. бухгалтерской, налоговой отчетности, юридической и кадровой документации;
поиск слабых мест в деятельности компании;
сокращение потерь и издержек на всех уровнях;
формулировка предложений по повышению эффективности;
разработка стратегии развития компании;
бюджетирование;
идеи по улучшению технологических процессов;
внедрение технологических инноваций для оптимизации труда;
регулирование управления бизнес-процессами;
составление финансового прогноза;
рекомендации по реструктуризации отделов предприятия, составление его обновленной структуры;
разработка методических материалов, обучение персонала и работа с ним;
контроль за внедрением предложенных рекомендаций.

Роль консультанта в бизнесе

Благодаря консалтинговой компании предприниматель и руководящие лица в компании имеют возможность получить полномасштабную консультацию на любом этапе развития бизнеса. В крупных консалтинговых фирмах есть десятки узких специалистов с огромным опытом, которые могут помочь в решении самых разнообразных проблем.

Очень часто решающее значение в принятии решений играет экспертный взгляд со стороны. Независимый консультант может оценить бизнес в целом или отдельные его аспекты, а затем предложить пути решения выявленных проблем, способы оптимизации бизнес-процессов, варианты устранения каждой найденной ошибки. Особенно ценно получить оценку работы руководящего и управленческого состава компании заказчика, ведь именно от нее во многом зависит успех предприятия.

Некоторые считают, что консалтинг – прерогатива крупных компаний, но это не так. В условиях постоянно меняющейся рыночной экономики в экспертном консультировании нуждаются организации всех групп масштабов, в том числе малый бизнес. Консалтинг полезен на этапе открытия предприятия, реорганизации, оптимизации трудовой и финансовой деятельности, в вопросах продвижения и маркетинга, а также при любых серьезных сделках.

Еще одна важная роль услуг консалтинга для бизнеса – объективная оценка рисков. Кадровый состав компании не всегда обладает достаточным опытом, чтобы увидеть все подводные камни будущей сделки. Независимые консультанты руководствуются не только личной, но и мировой практикой, а значит, способны объективно оценить риски и сэкономить клиенту деньги, значительные суммы.

В каких случаях консалтинг необходим

Обычно за консалтинговыми услугами обращаются фирмы, которые попали в серьезную или даже критическую ситуацию. Они не могут преодолеть трудности своими силами в связи с нехваткой внутренних ресурсов либо должного опыта специалистов.

Тем не менее, это не единственная причина обращения к консультантам. Квалифицированная помощь консалтеров может потребоваться компаниям и в других случаях. Ниже приводим примеры ситуаций, когда предприятиям необходим консалтинг.

Фирма переживает застой, у руководства нет идей по ее развитию, нужен свежий взгляд со стороны.
Предприятие работает над серьезным проектом, но реализовать его полномасштабно не позволяет отсутствие должных знаний.
Руководитель не имеет достаточно опыта или знаний для решения серьезных вопросов.
В условиях возникших разногласий между руководителями требуется независимая объективная оценка ситуации для принятия единственно верного решения.
Планируется проведение ревизии и требуется участие независимых экспертов.
Стоит вопрос настройки каналов корпоративного взаимодействия между отделами и структурными подразделениями компании.
Необходимо повысить эффективность работы управляющего аппарата.
Требуется подобрать квалифицированный персонал.

Перечень ситуаций, в которых компании требуются консультации сторонних экспертов, обширен и не ограничивается нашим списком.

Виды консалтинга

Существует три классификации консалтинга:

Попредметная.
Методологическая.
Направленческая.

Первая классификация получила большее распространение и применяется повсеместно благодаря ее простоте и доступности для потребителей консалтинговых услуг. Методологическую классификацию применяют сами консультанты. Рассмотрим в статье все классификации и виды консалтинга.

Виды в зависимости от метода консультирования

Экспертный консалтинг – консультанты самостоятельно решают поставленные клиентом задачи или устраняют выявленные проблемы.
Процессный или проектный консалтинг – эксперты ведут совместную работу с сотрудниками компании заказчика по поиску вариантов модернизации процессов и их внедрению.
Обучающий консалтинг (учебный) – специалисты обучают руководителей фирмы, предоставляют всю необходимую информацию о современных методиках ведения бизнеса.

Виды в зависимости от предмета консультирования

Управленческий консалтинг – направлен на оптимизацию основных процессов работы компании. Это классическая модель бизнес-консультирования. В рамках него выделают:
- маркетинговый консалтинг – призван улучшить методики изучения целевой аудитории (ЦА), помогать увеличению объемов продаж и доходов, сокращению расходов на рекламу и продвижение;
- кадровый консалтинг – помогает в подборе персонала, повышении квалификации кадров, построении корпоративной культуры и улучшении системы менеджмента в целом;
- стратегический консалтинг – содействует в поиске и применении новых / альтернативных методов изучения рынка, оценке рисков, планировании развития компании.
Финансовый консалтинг – способствует построению надежной, функциональной финансовой системы на предприятии. Существуют следующие виды финансового консалтинга:
- бюджетирование – направлено на оптимизацию формирования бюджета фирмы и его распределение;
- инвестиционный консалтинг – нужен для получения экспертного независимого мнения относительно вложений в другие бизнес-проекты, а также привлечения инвестиций со стороны;
- бухгалтерский консалтинг – требуется для организации более правильной и эффективной системы бухгалтерского учета на предприятии, помощи в подготовке отчетности;
- налоговый консалтинг – позволяет правильно подготовить и сдать налоговую отчетность, а также снизить суммы налогообложения.
Производственный консалтинг – призван сократить издержки, повысить качество выпускаемой продукции и услуг.

Виды в зависимости от направления деятельности

Юридический консалтинг – предполагает всестороннюю поддержку компании в юридическом поле.
Кадровый консалтинг – необходим для оценки кадрового состава предприятия, поиска новых сотрудников, разработки системы мотивации персонала, решения конфликтов в коллективе.
IT-консалтинг (электронный или интернет-консалтинг) – направлен на внедрение современных информационных систем и их обслуживание с целью построения общей IT инфраструктуры, а также оптимизации бизнес-процессов.
Экологический консалтинг – предназначен для разработки и внедрения методик повышения энергосбережения компании и снижения степени загрязнения природы.
Логистический консалтинг или транспортный – направлен на решение проблем и устранение недостатков в сфере логистики, выбор оптимальной транспортной политики.
Экономический консалтинг – полезен в поиске перспектив развития компании, проблемных моментов, внедрении инновационных технологий.
Консалтинг недвижимости – рекомендации по сделкам купли-продажи земельных участков, недвижимости, проведению проектов, повышению ликвидности объектов, привлечению инвесторов и т. д.
Психологический консалтинг – предполагает изучение и анализ экономико-психологических особенностей бизнеса, коучинг, работу с кадрами.
Консалтинг по безопасности – направлен на оптимизацию средств и способов безопасного ведения предпринимательской деятельности.
Инжиниринг – инженерно-консультационные услуги при формировании отделов производства и целых компаний.
Строительный консалтинг – включает аудит, строительно-технические экспертизы, разработку и обоснование стратегий по строительству.
Аудиторский консалтинг – предполагает независимую проверку финансовой, бухгалтерской, налоговой документации с целью изучения хозяйственной и финансовой деятельности компании.
Технический консалтинг – проводится ради сокращения производственных расходов на каждой стадии технологического процесса.
Политический консалтинг – предназначен для людей, которые хотят вести политическую деятельность, включает консультирование по вопросам проведения акций, выборов и прочих политических кампаний.
Личный консалтинг – требуется, чтобы узнать интересующую информацию и грамотно ее использовать применительно к своему бизнесу.
Лайф консалтинг – способствует постановке целей, формулировке жизненных стратегий, планированию действий для достижения целей.
Информационный консалтинг – нужен, когда требуется проанализировать работу компании, выявить и устранить недостатки, выдвинуть идеи для дальнейшего развития.
Международный консалтинг – предполагает помощь предпринимателям, руководителям и сотрудникам фирм, работающих в других странах, в планомерном управлении бизнесом.
Карьерный консалтинг – помогает человеку трудоустроиться, грамотно выстроить карьеру, обучает правилам поиска работы.
Арт консалтинг – предназначен в помощь клиентам при выборе произведений искусства и их покупке.

Формы консалтинга

Выбор той или иной формы реализации консультационных услуг зависит от потребностей и ожиданий заказчика.

Чаще всего предприниматели обращаются в консалтинговые фирмы с такими запросами:

разработать бизнес-план на основе данных конкурентного анализа и оценки действий других фирм с целью повышения конкурентоспособности в условиях высокой конкуренции;
оптимизировать маркетинговую стратегию для увеличения среднего чека;
отыскать идеи, которые должны привести к улучшению качества сервиса;
проконсультировать по вопросу подготовки и оформления отчетности для налоговых органов.

Подобных запросов может быть очень много. В зависимости о того, что нужно клиенту, консалтинговые услуги могут быть оказаны в разных формах.

Аналитика. Консультант изучает и анализирует текущее положение дел в компании, ее место на рынке, имеющиеся бизнес-процессы, эффективность взаимодействия между внутренними подразделениями, конкурентоспособность предприятия, его преимущества. Клиент получает отчет с рекомендациями по улучшению бизнес-процессов, оптимизации компании, ее развитию и повышению эффективности.
Прогнозирование. На основании научных и собственных методик, а также проведенного ранее анализа эксперт составляет прогноз финансовых и экономических перспектив компании, определяет возможности выхода на новые рынки, развития новых направлений. Консалтинговый прогноз обязательно обоснован, подкреплен фактами и цифрами.
Ревизия деятельности. Консалтинговая компания проводит комплексную оценку деятельности фирмы с целью выявления проблемных участков и поиска путей выхода из сложных ситуаций. По итогам ревизии клиент получает подробный отчет, куда, кроме выявленных фактов проверки, входит список рекомендаций по модернизации и оптимизации рабочих процессов.
Экспертные консультации. Услуги консультантов могут быть разовые или регулярные в ходе сотрудничества по договору. Направленность услуг определяется задачами, которые ставит клиент перед консалтерами.
Непосредственная работа в проекте. Эксперты консалтинговой фирмы участвуют в сложных проектах наряду со специалистами заказчика. Помощь выражается в выполнении конкретных действий с целью повышения качества работы и эффективности компании в целом. Это может быть обучение сотрудников определенного профиля, тестирование и последующее внедрение нового ПО, ведение судебных процессов и т. д.

Типы консалтинговых компаний

Консалтинговых компаний очень много, и четко классифицировать их невозможно. Однако выделяют несколько основных типов.

Крупнейшие международные компании с разветвленной сетью представительств и мировым именем. Имея большой штат экспертов, такие фирмы универсальны и способны решать разноплановые задачи.
Предметно-ориентированные агентства. Специализируются на определенных направлениях деятельности, например, финансы, управление, IT, юриспруденция и т. д.
Лидерские компании. У истоков стоит сильный лидер – эксперт, который собирает вокруг себя других хороших специалистов.
Партнеры. Каждый консультант – профессионал в своей сфере со своими клиентами, предпочитающий работать наравне с коллегами, но независимо друг от друга.
Индивидуальные консультанты. Такие эксперты не принадлежат к каким-либо организациям и специализируются на определенной нише.

Этапы осуществления консалтинговой деятельности

Консультанты в ходе оказания услуг заказчику проходят несколько стадий взаимодействия. Рассмотрим основные этапы.

Осознание проблемы клиентом. Владелец бизнеса признает, что не может самостоятельно решить проблему и нуждается в помощи стороннего эксперта.
Знакомство и заключение договора. На первой встрече проводится предварительное консультирование, в рамках которого клиент формулирует основной запрос и определяет, на что будут направлены усилия консультантов. Договоренности фиксируются в соглашении.
Сбор и анализ данных, выявление проблемы. На этом этапе проводится масштабная работа по сбору технических данных, анализу взаимодействия отделов и подразделений компании, определение сути и характера проблемы.
Составление плана решения проблемы. Консультант предлагает возможные пути устранения каждой выявленной проблемы с обоснованием эффективности и демонстрирует их заказчику для ознакомления и выбора оптимального варианта.
Внедрение и контроль за исполнением. Реализовывать предложенные решения может как консультант, так и сам заказчик с поддержкой эксперта и анализом показателей на каждом этапе.
Оценка результатов. Результаты оценивают через несколько месяцев после внедрения решений. Подведением итогов может заниматься консультант или представители заказчика. В конце принимается решение о возможном продолжении сотрудничества, если это требуется.
Расчеты с клиентом. Окончательные финансовые расчеты идут после подведения всех итогов и подтверждения эффективности проекта.

Как выбрать консалтинговую компанию или консультанта

Если в компании возникла ситуация, для разрешения которой требуется помощь сторонних экспертов, важно правильно выбрать фирму-поставщика консалтинговых услуг. Чтобы не ошибиться, следует руководствоваться рядом критериев.

Информация о фирме или консалтере: опыт работы на рынке консалтинговых услуг, время существования, регистрационные данные, сайт.
Отзывы в Интернете и СМИ, репутация.
Штат квалифицированных специалистов, включая экспертов узкой специализации.
Сроки оказания услуг.
Кейсы или портфолио, количество успешно завешенных проектов.
Клиенты компании, особенно серьезные бизнесмены.
Стоимость услуг – лучше выбирать компанию со средней стоимостью услуг, слишком заниженные цены должны насторожить.
Осведомленность в актуальной проблеме, заинтересованность в решении задач.
Готовность задавать вопросы и прислушиваться к чужому мнению.

Рекомендуется выбрать несколько консалтинговых фирм и принять решение о сотрудничестве по результатам личного общения с каждой из них.

Требования к компаниям и консультантам

К консалтинговым компаниям и отдельным высококвалифицированным консультантам предъявляется ряд требований, которым они в своей работе должны соответствовать.

Компании и профессиональные консультанты в их составе должны:

Иметь навыки и знания в области стратегического планирования, владеть методиками диагностики положения дел в компании, уметь находить подход и налаживать контакты с разными специалистами, анализировать и составлять прогнозы экономической ситуации.
Иметь конкретные результаты своей работы с легко измеримыми показателями.
Абстрагироваться от неписаных правил, законов, традиций клиентских фирм, которые могут мешать составлять объективное и беспристрастное мнение.
Помогать клиентам с учетом действующего законодательства и профессионального опыта, соблюдая правило конфиденциальности.
Стремиться услышать заказчика, тщательно изучить его проблемы и задачи, предоставить действенные методы их решения.
Проверять факты и досконально анализировать ситуацию на предприятии, не доверяя статистическим данным, предоставленным сотрудниками клиента.
Иметь свою точку зрения, но проявлять гибкость и уважение по отношению к мнению оппонента.
Разрабатывать индивидуальный подробный план действий вместо общих слов и однотипных универсальных фраз.
Уметь работать с возражениями, при необходимости быть готовым вносить коррективы в готовый план.
Анализировать и обрабатывать разные виды данных, полученных в ходе работы над каждым проектом, накапливать опыт с целью его применения в будущей практике.
Обучать клиентов, проводить тренинги, организовывать курсы, читать лекции.
Устанавливать цены на услуги, соизмеримые с бизнес-сегментами, в которых она работает.

Распространенные мифы о консалтинге

В среде предпринимателей и сотрудников компаний распространены различные мифы, связанные с консалтингом. Разберем самые популярные из них.

Миф 1. Внешних экспертов привлекают для решения проблем внутри компании.

Правда: консультанты профессионально решают важные вопросы в определенных узких областях, в которых штатные сотрудники некомпетентны или разбираются слабо.

Миф 2. Посторонний человек не сможет быстро разобраться в нюансах работы фирмы.

Правда: эксперту не нужно разбираться в специфике деятельности. Его задача – выявить проблему, рассмотреть ее со стороны и предложить эффективное решение.

Миф 3. Нельзя доверять консалтеру так же, как штатным сотрудникам.

Правда: консалтинговые компании ценят свою деловую репутацию и не будут рисковать ради моментной выгоды.

Миф 4. Консультанты не несут ответственности за результаты.

Правда: Профессиональный эксперт всегда стремится к долгосрочному сотрудничеству с клиентами. Таким образом, специалист заинтересован добиться лучших результатов в ходе оказания услуг.

Миф 5. Консалтинговые фирмы продают воздух.

Правда: оценить работу стороннего консультанта сложно. Некоторым кажутся очевидными его рекомендации. Однако на практике эксперт помогает найти нестандартные решения проблемы, способен взглянуть на ситуацию под другим углом, подсказать возможные варианты выхода из сложившейся ситуации.

Миф 6. Эксперт нужен только при серьезных проблемах.

Правда: своевременное обращение к опытному консультанту может предупредить появление серьезных проблем, принять меры и не допустить кризисной ситуации в компании.

Миф 7. Консалтер не скажет ничего нового.

Правда: профессиональный консультант проведет глубокий анализ и доступно расскажет о проблемах, которые ранее казались незначительными.

Преимущества и недостатки

Консалтинг активно развивается, постоянно появляются новые компании и специалисты. Рассмотрим их положительные и отрицательные стороны.

Преимущества

Недостатки

более глубокие и профильные знания, чем у большинства штатных сотрудников;
больше опыта за счет работы с разными клиентами и решения разнообразных задач;
достаточно ресурсов для всестороннего и глубокого изучения проблемы;
непредвзятое, объективное мнение;
отсутствие корпоративных ограничений;
возможность для заказчика быстро выходить из кризиса, расти, повышать прибыль;
периодическое приглашение внешнего эксперта дешевле, чем содержание штатного сотрудника.

дефицит экспертов, достаточно подготовленных для консалтинговой работы;
недопонимание рынка;
невысокий уровень профессионализма;
работа в консалтинге практически лишена перспектив, вакансии не предполагают карьерного роста;
консультирование может оставаться незавершенным из-за задержек в разработке новых решений и их внедрении;
отсутствие гарантий и результатов;
риск ухудшить ситуацию или нарваться на мошенников.

Благодаря взгляду со стороны компания может обнаружить и получить решения проблем, которые штатные сотрудники могли не замечать долгое время.

Чем консалтинг отличается от коучинга

Некоторые не видят разницы между терминами «консалтинг» и «коучинг», но это разные услуги.

Коучинг – это вид консультативной деятельности, в ходе которой коуч и клиент вместе ищут способы решения проблемы или пути улучшения ситуации.

Может показаться, что коучинг дублирует консалтинг, однако это не так. Рассмотрим, в чем разница между этими видами предоставления услуг.

	Консалтинг	Коучинг
С кем работает	Компания. Она рассматривается как единое целое. Консультации проводятся с руководителем и управляющим персоналом.	Специалисты. Предоставляется помощь персоналу в развитии нужных навыков, руководителям – в раскрытии лидерского потенциала.
Как работает	Проводится анализ и поиск проблемных мест, выдается карта рекомендаций по решению поставленных задач.	Предполагает множество вопросов, коуч прислушивается к ответам, способствует изменению структуры мышления клиента.
Какой результат	Стратегия развития, пошаговый план действий или решение задачи своими силами.	Сопровождение клиента вплоть до достижения им поставленных целей.

Пример работы консалтинговой компании

Мыловаренная фабрика разрабатывает новую линейку кускового мыла, которое будет на 100% состоять из натуральных компонентов. Рассчитать возможные показатели, оценить, насколько перспективно производство данного продукта своими силами фирма не может.

Поэтому руководство принимает решение прибегнуть к услугам консалтинговой компании, которая определит прибыльность будущего проекта, а также оценит, соответствует ли материально-техническая база фабрики, имеющаяся в наличии, минимальным требованиям данного производства.

В ходе своей работы эксперты в течение нескольких дней:

анализируют активы компании, материальные и технологические ресурсы;
подробно изучают спрос на продукцию;
изучают и анализируют конкурентов;
просчитывают предполагаемые финансовые затраты на запуск линии;
делают вывод о том, что новое направление является перспективным для компании, и обозначают предполагаемую прибыльность проекта порядка 15-20%.

По итогам работы предприятие оплачивает консалтинговые услуги и запускает производство нового продукта.

Перспективы российского рынка консалтинга

Российский рынок консалтинговых услуг развивается достаточно стремительно. Исследовательской центр IPT Group и РБК отмечают увеличение его объемов на 73% за последние 10 лет. Однако бурный рост не означает равномерный. Отмечаются следующие тенденции развития консалтингового бизнеса:

2014–2015. Кризис, связанный с введением санкций и падением экономики вследствие снижения цен на экспорт сырья. Консалтингу приходится туго.
2016–2018. Рост спроса на консалтинговые услуги. Особенно востребован налоговый аудит за счет цифровизации фискального надзора и ужесточения требований к бизнесу со стороны налоговых инстанций.
Повышение интереса к услуге юридического консалтинга. Бизнес стремится удостовериться в правомерности запросов данных о контрагентах и сделках со стороны налоговой.
Пандемия и карантин сыграли свою роль. Многие предприятия оказались в упадке: сорванные поставки, падение спроса, убытки. Консалтинговые компании закрывают инвестиционные программы, увеличивают сроки выхода фирм-клиентов на новые рынки.
Появилось много новых услуг в рамках антикризисного консалтинга. Заказчики нуждаются в оптимизации и сокращении текущих расходов, реструктуризации финансовых обязательств, новых источниках финансирования.
Консалтинговые компании продолжают помогать фирмам выходить из кризиса. Предполагается, что рынок консалтинговых услуг будет двигаться в сторону централизации и просядет примерно на 20%.

Несмотря на кризис в России, требования к консалтинговым компаниям все больше растут. Это связано с увеличением числа проверок предприятий Росфиннадзором. Однако такая тенденция неизменно будет способствовать повышению качества российского консалтинга.

ТОП компаний по предоставлению консалтинговых услуг

Предлагаем перечень консалтинговых компаний, которые работают и востребованы на современном рыке.

«Конгресс Консалтинг» – оценка, инвестиции, маркетинг и бизнес-планирование, бухгалтерский, юридический и банковский консалтинг.
STD Consulting – управленческий консалтинг.
«Конкол» – управленческий, антикризисный консалтинг.
«Сбер Решения» – финансовый консалтинг.
«Шаг Консалтинг» – управленческий консалтинг.
1C-WiseAdvice – бухгалтерский консалтинг.
HLB Russian Group – финансовый, юридический, операционный, налоговый, бизнес-консалтинг.
UCMS Group – налоговый консалтинг.
GMK – HR-консалтинг.
SCM Consult – маркетинговый, стратегический, операционный консалтинг.
Swiss Consulting Partners – корпоративный консалтинг.
Concept lab – стратегический маркетинговый консалтинг.
DDVB – брендинговый консалтинг.

Большая часть консалтинговых компаний имеет одну узкую специализацию. Работают во всех сферах преимущественно консалтинговые корпорации, которые являются гигантами на рынке, например, Deloitte или KPMG.

Часто задаваемые вопросы

Простейший способ – проанализировать рейтинги. При этом стоит обращать внимание на возраст компании, число успешно завершенных проектов и квалифицированных специалистов в штате компании, а также на стоимость услуг, которая должна удерживаться на среднерыночном уровне.

Дилетант:

не готовится к работе над проектом, полагается на информацию, предоставленную клиентом;
оперирует неинформативными общими фразами, больше похожими на дешевую рекламу;
навязчиво демонстрирует свои достижения, заставляет клиента почувствовать себя на порядок ниже консультанта;
сообщает, что работал с такой же сфере;
считает свое мнение единственно верным, не терпит возражений;
больше говорит, мало слушает;
не отвечает на вопросы;
игнорирует возражения, предпочитает общаться письменно, избегая личных встреч.

Консультант-профи:

заранее знакомится с деятельностью фирмы заказчика;
при разработке предложений учитывает особенности предприятия;
дает только практические и рабочие советы;
готов показать осведомленность в проблеме, с которой столкнулась фирма;
общается в формате диалога: задает и отвечает на любые вопросы, слушает клиента, ему интересно мнение второй стороны;
открыто реагирует на возражения заказчика.

Сложнее всего начать работать, далее – понять и смириться с тем, что клиенты не доверяют вам как специалисту. По мере того, как вы наработаете опыт и сформируете кейсы, взаимодействовать с клиентами станет гораздо легче. Самыми сложными можно считать первые 2 года работы. Но и потом многим кажется, что у них недостаточно знаний.

Частные и государственные компании, которые выпускают какие-либо товары или оказывают услуги.
Зарубежные предприятия, законно осуществляющие деятельность в РФ.
Органы гос. управления.
Правительственные организации.

Это оказание услуг по анализу с последующей оптимизацией системы управления продажами.

Существует две классификации консультантов:

Первая классификация – нишевые и не нишевые. Работают в одной отрасли и универсальные соответственно.
Вторая классификация – маркетинговый консультант, эксперт по менеджменту, продажам, бухгалтерскому учету, стратегический специалист. Часто консультанты сочетают разные направления работы, кроме стратегии.

Консалтинг – это помощь стороннего эксперта в решении сложных задач компании с целью устранения проблем или достижения других целей.

Аутсорсинг – это делегирование полномочий штатных сотрудников стороннему специалисту или организации без необходимости решения долгосрочных задач.

Заключение

Консалтинг для бизнеса – это не просто возможность получить экспертные рекомендации, но также способ провести комплексную и непредвзятую, объективную оценку состояния дел в компании. Благодаря консультантам фирма имеет все шансы решить текущие проблемы, избежать лишних расходов и выйти из кризисной ситуации без потерь.

Алексей Ефремов

Финансовый консультант

Все статьи автора

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter

Управление
консалт инговы м
проектом
ТЕМА 2.
Фазы консалтингового проект а
(Beverly Scott, Consulting on the Inside)
•
•
•
•
•
•
•
•
Contact
Agreement
Information and assessment
Feedback
Alignment
Change targets and transition strategies
Implementation
Evaluation and learning
Фазы консалтингового проект а
(Peter Block, Flawless Consulting)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
10.
11.
12.
Define the Initial problem
Decide whether to proceed with the project
Select the dimensions to be studied
Decide who will be involved in the project
Select the method
Do discovery
Through 9. Funneling the data and making sense of It
Provide the results
Make recommendations
Decide on actions
Модель «7 С» М.Коупа
Управление
Процесс организации совместной деятельности
персонала для достижения целей организации при
условии наиболее эффективного использования
ресурсов.
целей (задач) и оптимальное
Планирова постановка
распределение ресурсов («Что?»).
ние
-комплекс мероприятий или действий
Организац («Как?»,«Каким образом?»)
ия
— «Кто?»
Кадровое
обеспечен
— процесс социального влияния
ие
Руководст
руководителя на исполнителей
во
(лидерст во — задание стандартов, измерение
Конт )роль
фактических результатов и принятие
корректирующих мер
Проект
Комплексное, не повторяющееся, одномоментное
мероприятие, ограниченное по времени, бюджету,
ресурсам, с заданными конечными результатами,
соответствующими потребностям заказчика.
Основные характеристики проекта:
• Задана цель
• Определена продолжительность, с точкой начала и
завершения
• Обычно вовлечено несколько подразделений и
специалистов
• Как правило, выполняется что-то новое, чего никогда
не делалось раньше
• Определены требования по времени, затратам и
конечному результату.
Треугольник управления
проектом
Результ а
ты
Определение
проект а
Качест в
о
1. Цель (что, когда, $)
2. Результаты
3. Вехи
Время
4. Технические
требования
5. Границы и
исключения
Жестко
задано
Улучшит ь
Мож но
пож ерт вов
ать
Затрат
ы
Врем Результа Затрат
я
ты
ы
Техническая и
социокульт урная
сост авляющая управления
проект
ами
Управление проектами — прилож ение знаний,
навы ков, инст рументов и методов к работам
проекта для удовлетворения требований,
предъявляемых к проекту.
Управление проектами – это соединение формального
и неформального управления (Инь и янь, наука и
искусство, ж ивая и мертвая вода)
Определение
Умение
целей, постановка
манипулировать,
задач,
управлять;
согласование
мотивация,
сроков и
коммуникация,
стоимости,
неформальное
оргструктура,
общение и влияние,
регламентация,
лидерство,
документооборот,
ситуативное влияние
бизнес-процессы,
– реализация
KPI –
проект а
Основны е ст андарт ы по
управлению проект ами
Ст андарт PMI (Project Management Institute) —
международный некоммерческий институт управления
проектами, разработал набор международно
признанных рекомендаций по управлению проектами,
программами, портфелями проектов и развития
компетенций менеджеров проектов и программ (Project
Management Book of Knowledge – PMBoK Guide)
Ст андарт IPMA (International Project Management
Association) – европейская ассоциация, объединяет
специалистов в области управления проектами,
внедрила собственную систему сертификации. (ICB –
IPMA Competence Baseline)
• UK – Association for Project Management (APM Book of
Knowledge)
• В России — Ассоциация Управления проектами
СОВНЕТ.
ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования
Уровень усилий
Жизненны й цикл проект а
Инициация Планирование
Завершение
Постановка
целей
Определение
задач
Распределение
ответственности
Формирование
команд
Вы ход
ы
Сост авление
плана,
граф иков
Определение
бюдж ет а
Вы деление
ресурсов
Оценка рисков
Устав
Реализация
Контроль за
ходом
реализации
проекта по
соответствию
целям, срокам,
бюдж ет у
Внесение
изменений
План
Сдача проекта
заказчику;
Роспуск команд,
вы свобож дение
ресурсов;
Оценка опы та
Продукт
Процессы управления проектом
Акт ивност ь
процессов
Процесс – это набор взаимосвязанных действий и
операций, осуществляемых для получения заранее
определенного продукта, результата или услуги.
Процессы управления проектом обеспечивают
результативное выполнение проекта в течение всего
времени его существования; охватывают инструменты и
методы, связанные с применением навыков и знаний,
описанных в областях знаний
Процессы управления проектом
Област и знаний проект а –
PMBoK 5
Управление
Управление
расписанием
расписанием
Управление
Управление
стоимостью
стоимостью
Управление
Управление
содержанием
содержанием
Управление
Управление
качеством
качеством
Управление
Управление
интеграцией
интеграцией
Управление
Управление
человеческими
человеческими
ресурсами
ресурсами
Управление
Управление
рисками
рисками
Управление
Управление
коммуникациями
коммуникациями
Управление
Управление
заинтересованными
заинтересованными
сторонами
сторонами
Управление
Управление
закупками
закупками
Област и знаний и группы
процессов управления проектом
Области знаний
Управление
интеграцией
Управление
содержанием
Управление
сроками
Управление
стоимостью
Управление
качеством
Управление
человеческими
ресурсами
Управление
коммуникациями
Управление
рисками
Группы процессов управления проектом
Инициаци Планирован Исполнени Мониторинг Завершен
я
ие
е
и
ие
управление
Группа процессов инициации
Процессы, которые выполняются для определения
нового проекта или новой фазы существующего
проекта путем получения разрешения для начала
проекта или фазы.
• Определяются внутренние и внешние
заинтересованные стороны проекта;
• Назначается менеджер проекта и собирается
проектная команда;
• Определяются изначальные цели и содержание
(сроки, ресурсы, результат);
• Фиксируются изначальные финансовые ресурсы;
• Определяются процедуры проекта (совещания,
порядок управления проблемами, ведение проектной
документации, коммуникация)
• Информация закрепляется в Уставе проекта и в
Реестре заинтересованных сторон проекта.
• После утверждения Устава проекта считается, что
Заинтересованны е стороны
проект а
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Заказчики/пользователи
Спонсор (куратор)
Менеджеры портфеля
Менеджеры программ
Офис управления проектами
Менеджер проекта
Команда проекта
Функциональные руководители
Менеджеры по операциям
Продавцы (агенты, поставщики или
подрядчики), деловые партнеры
Создание проект ной
« организации»
• Менеджер и команда проекта
• Кто что будет делать, обеспечить, чтобы все
понимали свои задачи, кто за что отвечает. Собрать
всех членов команды и, в том числе менеджера
проекта, обеспечить его ответственность и
авторитет.
Ключевы е вопросы
• Менедж ер проект а: кто, обязанности,
полномочия, зафиксированы ли и доведены ли до
членов команды?
• Команда: кто, все ли участники определены,
составлен ли список, каковы область компетенций и
опыт каждого, каковы ответственность и обязанности
членов команды?
Определение парамет ров
проект а
Ключевы е вопросы :
• Каковы рамки (масштаб) проекта?
• Когда проект должен быть завершен?
• Какие ресурсы будут выделены на проект?
• Сформулирована ли ясная и точная цель проекта?
• Каковы основные результаты проекта?
Формулировка целей проект а — на что направлен
проект, когда должен быть завершен и какие
ресурсы для этого нужны.
• Результ ат – суть успешного проекта
• Сроки – желаемая дата (сроки) завершения
• Ресурсы – в денежном выражении, в затратах труда
или сочетание — общая сумма затрат на проект.
Формулировка цели:
• В 25 словах или меньше
• Ясный язык, без профессионального жаргона и
сокращений
• Конкретная и точная
•
Основны е результ ат ы
(содерж
ание)
Уточняют формулировку цели – то, чего должен
достичь проект и на чем должен сфокусироваться
менеджер проекта. Основа для заключения об успехе
проекта.
• Менеджер проекта, команда и заинтересованные
стороны должны заранее придти к соглашению об
основны х материальны х результатах проекта.
• Для определения результатов проекта – методика
« ДА» /« НЕТ» (Is/Is not): определение граничных
условий (ограничений) проекта).
Контрольны е вопросы :
• Цель проекта
• Основные результаты
• Вехи – по основным результатам
• Технические требования
• Ограничения и исключения – «Да»/»Нет»
• Приоритеты – время, бюджет, результаты?
Планирование процедур проекта
Цель – определить, как проект будет работать.
Процедуры :
• Совещания
• Управление проблемами
• Ведение проектной документации
• Коммуникация
Ключевы е вопросы :
• Определила ли команда, где, когда, в каком составе
будет встречаться, что будет обсуждаться?
• Установлены ли правила присутствия, участия?
• Регулярно ли команда записывает все встающие
вопросы?
• Регулярно ли обновляется и проверяется журнал
вопросов?
• Как команда будет разрешать споры и разногласия?
• Есть ли вероятность обострения неразрешенных
вопросов?
• Кто и где хранит и ведет документацию проекта?
Разработ ка уст ава
Устав формально санкционирует проект или фазу,
документирует первоначальные требования
заинтересованных сторон.
Внешний проект – роль устава проекта выполняет
конт ракт :
• зафиксированы цель, результаты и бюджет проекта
• наделяет полномочиями менеджера проекта, задает
рамки проекта
• содержит требования к выполнению и оценке работы.
Внут ренний проект — необходимо писать устав
проект а:
1. Формально объявить о начале проекта.
2. Закрепить полномочия за руководителем проекта.
3. Зафиксировать первоначальные цели проекта.
4. Очертить риски, связанные с проектом.
Составляется руководителем проекта, утверждается
Спонсором проекта и Заказчиком проекта.
Уст ав проект а — шаблон
1. Обоснование
3 Организационная структура
проект а
проект а
1.1 Краткое описание
3.1 Управляющий комитет проекта
проекта
3.2 Руководство проектом
1.2 Решаемые
3.3 Команда проекта
проблемы/возможность
3.4 Ключевые лица со стороны
1.3 Бизнес цели
заказчика
1.4 Критерии успеха
4 Права и обязанност и
1.5 Связи и
4.1 Права и обязанности менеджера
зависимости
проекта
4.2 Права и обязанности
2 Определение
управляющего комитета
проект а
4.3 Права и обязанности члена
2.1 Результаты проекта
команды
2.2 Критерии приемки
5 Порядок управления проектом
результатов проекта
5.1 Методика управления проектом
2.3 Исключено из
5.2 Политика управления командой
проекта
5.3 Политика коммуникаций
2.4 Время
Группа процессов планирования
Определение общего содерж ания
работ , пост ановка и уточнение задач и
разработ ка последовательност и
дейст вий, требуемых для достижения цели
проекта.
Итог — план управления проектом и
документ ация проекта, где описаны все
аспекты содержания, сроков, стоимости,
качества, коммуникаций, рисков и закупок.
По мере исполнения проекта и внесения
изменений — дополнительное
планирование.
Планирование проект а
• Сбор т ребований — определение и
документирование потребностей заинтересованных
сторон для достижения целей проекта.
• Определение содерж ания — разработ ка
дет ального описания проект а и продукт а
• Создание ИСР — разделение результатов проекта и
работ по проекту на меньшие элементы, которыми
легче управлять
• Определение операций – самых мелких
элементов проекта
• Определение последовательност и операций
• Пост роение логической взаимосвязи
• Оценка ресурсов операций
• Оценка длительност и операций
• Сост авление расписания проект а
Определение стоимости проект а
Процесс разработки приблизительной оценки стоимости
ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.
Составление бюдж ет а проект а
Бюдж ет
• консолидация оценок стоимости
отдельных операций или пакетов работ 100%
90%
• Создание базового плана
80%
вы полнения стоимост и (распределенного
70%
60%
во времени бюдж ет а)
• На основании бюджета — т ребования 50%
40%
к ф инансированию проект а,
30%
20%
общие и периодические
10%
0%
1
2
3
4
5
Время
6
7
8
9
10
Опт имизация проект а
Цель – проанализировать проект целиком и творчески
подойти к нему, чтобы сделать его более
эффективным.
Наиболее частые изменения:
• Перенос элементов из списка «Да» в список «Нет»
• Исключение одного из результатов проекта
• Разработка другого подхода к выполнению работ
• Изменение зависимостей
• Изменение ресурсов
• Принятие новых параметров
Процесс оптимизации складывается из анализа проекта
и обоснованного суждения.
Ключевы е дейст вия
• Проанализировать проект целиком
• Разработать сценарии «Что, если…?»
• Принять компромиссные решения.
Группа процессов исполнения
Процессы, применяемые для выполнения работ,
определенных в плане управления проектом для
осуществления целей проекта.
Включает координацию людей и ресурсов, интеграцию и
выполнение операций проекта в соответствии с планом
управления проектом.
На осуществление процессов исполнения затрачивается
большая часть бюджета проекта.
Во время исполнения проекта — изменения в план:
• длительность операций, производительность и
доступности ресурсов, непредвиденные риски;
• могут повлиять на план управления проектом или
проектные документы;
• могут потребовать детального анализа и разработки
соответствующего управленческого реагирования;
• по результатам анализа — запросы на изменения,
которые, в случае их утверждения, могут вызвать
изменение плана управления проектом или прочих
Управление персоналом проект а
• Набор команды : подтверждение наличия
человеческих ресурсов и набора команды, необходимой
для выполнения заданий проекта.
• Развит ие команды : совершенствование
компетенций, взаимодействия членов команды и общих
условий работы команды для улучшения исполнения
проекта.
• Управление командой: отслеживание деятельности
членов команды, обеспечения обратной связи, решения
проблем и управления изменениями с целью
оптимизации исполнения проекта
5 ст адий – ж изненны й цикл группы (Tuckman,
1965):
Forming – знакомство
Storming – высокий уровень внутренних конфликтов
Norming – развитие тесных отношений
Performing – команда работает совместно на достижение
целей проекта
Роль менедж ера проект а
• Набор членов команды с необходимым опытом и
знаниями
• Проведение совещаний: первое — установление
«правил игры» и поведения — как команда будет
работать, как будут приниматься решения; дальнейшие
– принятие решений
• Создание коллект ива – совещания, общие
помещения, имя команды, ритуалы
• Выработка общего чувства цели и видения – ответ
на вопрос «Что мы хотим создать?»
• Создание и управление системой поощрений,
которая способствует командной работе – групповые и
индивидуальные
• Руководст во процессом принятия решений –
подход, руководство командой при коллективном
решении
• Разрешение конфликтов – поощрять
конструктивные конфликты и гасить разрушительные
Характерист ики эф ф ект ивной
команды с позит ивной
синергией
1. Члены команды разделяют общую цель, каждый готов
работать на достижение цели проекта
2. Признание индивидуального опыта и талантов (в решении
конкретных задач) и использование их в интересах проекта.
3. Роли сбалансированы и распределены таким образом, чтобы
способствовать решению задач и обеспечить чувство
целостности и моральный климат.
4. Команда прилагает усилия для решения задач и не
позволяет себе погрязнуть в межличностных конфликтах и
конкуренции.
5. Разница во мнениях поощряется и свободно высказывается
6. Для поощрения креативности и терпимости к риску ошибки
рассматриваются как возможности для обучения, а не как
повод для наказания.
7. Члены команды устанавливают высокие личные стандарты
эффективности и поощряют друг друга к достижению
целей проекта
8. Члены команды ассоциируют себя с командой и считают ее
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Факторы , способст вующие
ф ормированию эф ф ект ивной
команды
Меньше 10 членов команды
Добровольное участие в проектной команде
Участие в проекте от начала до конца
Полная занятость на проекте
Организационная культура способствует
сотрудничеству и доверию
Отчетность непосредственно перед менеджером
проекта
Представлены все необходимые функциональные
области
Цель проекта – амбициозная, захватывающая
Члены команды расположены так, что могут
общаться непосредственно
Группа процессов мониторинга
и управления
Состоит из процессов, требуемых для отслеживания,
анализа и регулирования хода и эффективности
выполнения проекта, выявления тех областей, в
которых требуется внесение изменений в план, и
инициации соответствующих изменений.
Система мониторинга проекта – ключевы е
вопросы :
• Кто будет собирать информацию по проекту?
• Как будет собираться информация по проекту?
• Когда будет собираться информация по проекту?
• Кто будет сводить и анализировать информацию?
• Кто будет получать отчеты?
• Как будут распространяться отчеты?
Процесс конт роля — сравнение фактических
результатов с плановыми показателями для
определения отклонений, оценки возможных
действий и принятия соответствующих
Конт роль ст ат уса проект а
Исполнение проекта контролируется и измеряется
регулярно и тщательно, с тем чтобы выявить
отклонения от плана управления проектом.
• Прогресс с момента предыдущего отчета
• Текущий ст ат ус проекта:
• Соответствие содержанию
• Соблюдение расписания
• Соблюдение бюджета
• Проблемы и вопросы с момента предыдущего отчета
• Действия по разрешению и статус ранних проблем
• Вновь обнаруженные отклонения и проблемы
• Запланированные действия по исправлению
ситуации
Группа процессов завершения
проекта
Процессы, выполняемые для завершения всех операций в
рамках всех групп процессов управления проектом для
формального завершения проекта, фазы или
контрактных обязательств.
Подтверждает, что процессы, определенные в рамках всех
групп процессов, выполнены необходимым образом для
завершения проекта или фазы проекта, и формально
устанавливает, что проект или фаза проекта завершена.
Планирование завершения
• Задачи, связанные с завершением проекта
• Ответственные за выполнение этих задач
• Начало и конец процессов завершения
• Процедуры сдачи проекта
Обы чны е действия по закры тию
проекта
Сдача результатов проекта заказчику
•
• Завершение закупок
• Высвобождение персонала и ресурсов и переназначение
их на другие проекты
• Формальный отчет участников;
• Аудит проекта
 Стандартная процедура при завершении проекта; цель –
формально зафиксировать полученные знания и опыт, чтобы
использовать в будущем.
 Внешний (незаинтересованными в проекте сторонами) и
внутренний (менеджером и командой)
 Организационный аспект проекта (риски, уровень технологии,
уровень персонала, роль менеджмента и т.д.)
 Командный аспект (эффективность процессов планирования и
контроля, доступ к ресурсам, взаимодействие со
стейкхолдерами, поставщиками, роль менеджера проекта, оценка
членов команды)
• Завершение работы над документацией;
• Архивирование документации
• Празднование завершения работ
Оценка сот рудников, команд и
менедж ера проект а
Менеджер проекта – собеседование с членами команды;
оценивает деятельность членов команды с точки зрения
развития навыков и вклада в проект
Оценка команды – опрос, проводимый консультантом,
сотрудником отдела персонала или по эл. почте.
Должно оценивается: командообразование,
эффективность группового принятия решений и
решения задач, отношения в группе, доверие между
членами команды, качество передаваемой информации.
Результаты обрабатываются и доводятся до
сотрудников.
Оценка менеджера проекта — 360°
На основе этих оценок – решения о будущих назначениях
на проекты, продвижении, премировании

Что такое консалтинг

Консалтинг – это возмездное консультирование управляющего персонала, руководителей и рядовых сотрудников по широкому спектру вопросов о ведении бизнеса. Консультации ведут эксперты в соответствующей области (юриспруденция, финансы, инвестиции и другие) с целью найти решение проблемы, повысить общие показатели компании или оптимизировать ее деятельность.

Простыми словами, миссия консалтинга – помочь клиенту достичь желаемых целей и результатов.

оказанием помощи организациям в различных сферах;
консультационными услугами;
планированием управленческих и организационных мероприятий.

использование статистических и научно-обоснованных данных, исследований;
глубокое изучение рынка и инструментов, которые могли бы эффективно воздействовать на него;
предложение нестандартных идей, которые способны решить проблему клиента;
применение информационных технологий.

История развития консалтинга

Рассмотрим каждый этап развития консалтинговых фирм на мировой арене по периодам времени.

Принципы работы консалтинговых компаний

Применение только обоснованных с научной точки зрения методик.
Обоснование целесообразности внедрения предложенной идеи в каждом конкретном случае.
Сбор информации, ее анализ и ведение статистики с помощью современных информационных технологий и новейшего программного обеспечения.
Использование в работе консультанта динамичной позиции и ее демонстрация клиенту на всех этапах сотрудничества, начиная с первичной консультации.
Предложение собственных идей, в т. ч. эксклюзивных, которые могут помочь выбрать наиболее перспективное и оптимальное направление развития фирмы.

Задачи и цели консалтинговой компании

В ходе работы перед консультантами консалтинговых компаний ставятся следующие цели:

улучшить менеджмент;
создать подходящую маркетинговую стратегию;
сделать операционную деятельность компании эффективнее;
оптимизировать бизнес-процессы;
составить бизнес-план;
восстановить платежеспособность организации;
предоставить решение вопросов, которые являются проблемными в сфере экономики, финансов, бухгалтерии, права и правовой структуры, производства и т. д. и негативно влияют на основные показатели компании, в т. ч. прибыль и норму прибыли;
полностью сопроводить процедуру реорганизации, слияния компании, смены собственника, покупки недвижимости и другие виды сложных сделок, контрактов.

полный анализ текущего положения дел в бизнесе, выявление насущных проблем;
аудит финансовой, в т. ч. бухгалтерской, налоговой отчетности, юридической и кадровой документации;
поиск слабых мест в деятельности компании;
сокращение потерь и издержек на всех уровнях;
формулировка предложений по повышению эффективности;
разработка стратегии развития компании;
бюджетирование;
идеи по улучшению технологических процессов;
внедрение технологических инноваций для оптимизации труда;
регулирование управления бизнес-процессами;
составление финансового прогноза;
рекомендации по реструктуризации отделов предприятия, составление его обновленной структуры;
разработка методических материалов, обучение персонала и работа с ним;
контроль за внедрением предложенных рекомендаций.

Роль консультанта в бизнесе

В каких случаях консалтинг необходим

Фирма переживает застой, у руководства нет идей по ее развитию, нужен свежий взгляд со стороны.
Предприятие работает над серьезным проектом, но реализовать его полномасштабно не позволяет отсутствие должных знаний.
Руководитель не имеет достаточно опыта или знаний для решения серьезных вопросов.
В условиях возникших разногласий между руководителями требуется независимая объективная оценка ситуации для принятия единственно верного решения.
Планируется проведение ревизии и требуется участие независимых экспертов.
Стоит вопрос настройки каналов корпоративного взаимодействия между отделами и структурными подразделениями компании.
Необходимо повысить эффективность работы управляющего аппарата.
Требуется подобрать квалифицированный персонал.

Виды консалтинга

Существует три классификации консалтинга:

Попредметная.
Методологическая.
Направленческая.

Виды в зависимости от метода консультирования

Экспертный консалтинг – консультанты самостоятельно решают поставленные клиентом задачи или устраняют выявленные проблемы.
Процессный или проектный консалтинг – эксперты ведут совместную работу с сотрудниками компании заказчика по поиску вариантов модернизации процессов и их внедрению.
Обучающий консалтинг (учебный) – специалисты обучают руководителей фирмы, предоставляют всю необходимую информацию о современных методиках ведения бизнеса.

Виды в зависимости от предмета консультирования

Управленческий консалтинг – направлен на оптимизацию основных процессов работы компании. Это классическая модель бизнес-консультирования. В рамках него выделают:
- маркетинговый консалтинг – призван улучшить методики изучения целевой аудитории (ЦА), помогать увеличению объемов продаж и доходов, сокращению расходов на рекламу и продвижение;
- кадровый консалтинг – помогает в подборе персонала, повышении квалификации кадров, построении корпоративной культуры и улучшении системы менеджмента в целом;
- стратегический консалтинг – содействует в поиске и применении новых / альтернативных методов изучения рынка, оценке рисков, планировании развития компании.
Финансовый консалтинг – способствует построению надежной, функциональной финансовой системы на предприятии. Существуют следующие виды финансового консалтинга:
- бюджетирование – направлено на оптимизацию формирования бюджета фирмы и его распределение;
- инвестиционный консалтинг – нужен для получения экспертного независимого мнения относительно вложений в другие бизнес-проекты, а также привлечения инвестиций со стороны;
- бухгалтерский консалтинг – требуется для организации более правильной и эффективной системы бухгалтерского учета на предприятии, помощи в подготовке отчетности;
- налоговый консалтинг – позволяет правильно подготовить и сдать налоговую отчетность, а также снизить суммы налогообложения.
Производственный консалтинг – призван сократить издержки, повысить качество выпускаемой продукции и услуг.

Виды в зависимости от направления деятельности

Юридический консалтинг – предполагает всестороннюю поддержку компании в юридическом поле.
Кадровый консалтинг – необходим для оценки кадрового состава предприятия, поиска новых сотрудников, разработки системы мотивации персонала, решения конфликтов в коллективе.
IT-консалтинг (электронный или интернет-консалтинг) – направлен на внедрение современных информационных систем и их обслуживание с целью построения общей IT инфраструктуры, а также оптимизации бизнес-процессов.
Экологический консалтинг – предназначен для разработки и внедрения методик повышения энергосбережения компании и снижения степени загрязнения природы.
Логистический консалтинг или транспортный – направлен на решение проблем и устранение недостатков в сфере логистики, выбор оптимальной транспортной политики.
Экономический консалтинг – полезен в поиске перспектив развития компании, проблемных моментов, внедрении инновационных технологий.
Консалтинг недвижимости – рекомендации по сделкам купли-продажи земельных участков, недвижимости, проведению проектов, повышению ликвидности объектов, привлечению инвесторов и т. д.
Психологический консалтинг – предполагает изучение и анализ экономико-психологических особенностей бизнеса, коучинг, работу с кадрами.
Консалтинг по безопасности – направлен на оптимизацию средств и способов безопасного ведения предпринимательской деятельности.
Инжиниринг – инженерно-консультационные услуги при формировании отделов производства и целых компаний.
Строительный консалтинг – включает аудит, строительно-технические экспертизы, разработку и обоснование стратегий по строительству.
Аудиторский консалтинг – предполагает независимую проверку финансовой, бухгалтерской, налоговой документации с целью изучения хозяйственной и финансовой деятельности компании.
Технический консалтинг – проводится ради сокращения производственных расходов на каждой стадии технологического процесса.
Политический консалтинг – предназначен для людей, которые хотят вести политическую деятельность, включает консультирование по вопросам проведения акций, выборов и прочих политических кампаний.
Личный консалтинг – требуется, чтобы узнать интересующую информацию и грамотно ее использовать применительно к своему бизнесу.
Лайф консалтинг – способствует постановке целей, формулировке жизненных стратегий, планированию действий для достижения целей.
Информационный консалтинг – нужен, когда требуется проанализировать работу компании, выявить и устранить недостатки, выдвинуть идеи для дальнейшего развития.
Международный консалтинг – предполагает помощь предпринимателям, руководителям и сотрудникам фирм, работающих в других странах, в планомерном управлении бизнесом.
Карьерный консалтинг – помогает человеку трудоустроиться, грамотно выстроить карьеру, обучает правилам поиска работы.
Арт консалтинг – предназначен в помощь клиентам при выборе произведений искусства и их покупке.

Формы консалтинга

Выбор той или иной формы реализации консультационных услуг зависит от потребностей и ожиданий заказчика.

Чаще всего предприниматели обращаются в консалтинговые фирмы с такими запросами:

разработать бизнес-план на основе данных конкурентного анализа и оценки действий других фирм с целью повышения конкурентоспособности в условиях высокой конкуренции;
оптимизировать маркетинговую стратегию для увеличения среднего чека;
отыскать идеи, которые должны привести к улучшению качества сервиса;
проконсультировать по вопросу подготовки и оформления отчетности для налоговых органов.

Аналитика. Консультант изучает и анализирует текущее положение дел в компании, ее место на рынке, имеющиеся бизнес-процессы, эффективность взаимодействия между внутренними подразделениями, конкурентоспособность предприятия, его преимущества. Клиент получает отчет с рекомендациями по улучшению бизнес-процессов, оптимизации компании, ее развитию и повышению эффективности.
Прогнозирование. На основании научных и собственных методик, а также проведенного ранее анализа эксперт составляет прогноз финансовых и экономических перспектив компании, определяет возможности выхода на новые рынки, развития новых направлений. Консалтинговый прогноз обязательно обоснован, подкреплен фактами и цифрами.
Ревизия деятельности. Консалтинговая компания проводит комплексную оценку деятельности фирмы с целью выявления проблемных участков и поиска путей выхода из сложных ситуаций. По итогам ревизии клиент получает подробный отчет, куда, кроме выявленных фактов проверки, входит список рекомендаций по модернизации и оптимизации рабочих процессов.
Экспертные консультации. Услуги консультантов могут быть разовые или регулярные в ходе сотрудничества по договору. Направленность услуг определяется задачами, которые ставит клиент перед консалтерами.
Непосредственная работа в проекте. Эксперты консалтинговой фирмы участвуют в сложных проектах наряду со специалистами заказчика. Помощь выражается в выполнении конкретных действий с целью повышения качества работы и эффективности компании в целом. Это может быть обучение сотрудников определенного профиля, тестирование и последующее внедрение нового ПО, ведение судебных процессов и т. д.

Типы консалтинговых компаний

Крупнейшие международные компании с разветвленной сетью представительств и мировым именем. Имея большой штат экспертов, такие фирмы универсальны и способны решать разноплановые задачи.
Предметно-ориентированные агентства. Специализируются на определенных направлениях деятельности, например, финансы, управление, IT, юриспруденция и т. д.
Лидерские компании. У истоков стоит сильный лидер – эксперт, который собирает вокруг себя других хороших специалистов.
Партнеры. Каждый консультант – профессионал в своей сфере со своими клиентами, предпочитающий работать наравне с коллегами, но независимо друг от друга.
Индивидуальные консультанты. Такие эксперты не принадлежат к каким-либо организациям и специализируются на определенной нише.

Этапы осуществления консалтинговой деятельности

Осознание проблемы клиентом. Владелец бизнеса признает, что не может самостоятельно решить проблему и нуждается в помощи стороннего эксперта.
Знакомство и заключение договора. На первой встрече проводится предварительное консультирование, в рамках которого клиент формулирует основной запрос и определяет, на что будут направлены усилия консультантов. Договоренности фиксируются в соглашении.
Сбор и анализ данных, выявление проблемы. На этом этапе проводится масштабная работа по сбору технических данных, анализу взаимодействия отделов и подразделений компании, определение сути и характера проблемы.
Составление плана решения проблемы. Консультант предлагает возможные пути устранения каждой выявленной проблемы с обоснованием эффективности и демонстрирует их заказчику для ознакомления и выбора оптимального варианта.
Внедрение и контроль за исполнением. Реализовывать предложенные решения может как консультант, так и сам заказчик с поддержкой эксперта и анализом показателей на каждом этапе.
Оценка результатов. Результаты оценивают через несколько месяцев после внедрения решений. Подведением итогов может заниматься консультант или представители заказчика. В конце принимается решение о возможном продолжении сотрудничества, если это требуется.
Расчеты с клиентом. Окончательные финансовые расчеты идут после подведения всех итогов и подтверждения эффективности проекта.

Как выбрать консалтинговую компанию или консультанта

Информация о фирме или консалтере: опыт работы на рынке консалтинговых услуг, время существования, регистрационные данные, сайт.
Отзывы в Интернете и СМИ, репутация.
Штат квалифицированных специалистов, включая экспертов узкой специализации.
Сроки оказания услуг.
Кейсы или портфолио, количество успешно завешенных проектов.
Клиенты компании, особенно серьезные бизнесмены.
Стоимость услуг – лучше выбирать компанию со средней стоимостью услуг, слишком заниженные цены должны насторожить.
Осведомленность в актуальной проблеме, заинтересованность в решении задач.
Готовность задавать вопросы и прислушиваться к чужому мнению.

Рекомендуется выбрать несколько консалтинговых фирм и принять решение о сотрудничестве по результатам личного общения с каждой из них.

Требования к компаниям и консультантам

Компании и профессиональные консультанты в их составе должны:

Иметь навыки и знания в области стратегического планирования, владеть методиками диагностики положения дел в компании, уметь находить подход и налаживать контакты с разными специалистами, анализировать и составлять прогнозы экономической ситуации.
Иметь конкретные результаты своей работы с легко измеримыми показателями.
Абстрагироваться от неписаных правил, законов, традиций клиентских фирм, которые могут мешать составлять объективное и беспристрастное мнение.
Помогать клиентам с учетом действующего законодательства и профессионального опыта, соблюдая правило конфиденциальности.
Стремиться услышать заказчика, тщательно изучить его проблемы и задачи, предоставить действенные методы их решения.
Проверять факты и досконально анализировать ситуацию на предприятии, не доверяя статистическим данным, предоставленным сотрудниками клиента.
Иметь свою точку зрения, но проявлять гибкость и уважение по отношению к мнению оппонента.
Разрабатывать индивидуальный подробный план действий вместо общих слов и однотипных универсальных фраз.
Уметь работать с возражениями, при необходимости быть готовым вносить коррективы в готовый план.
Анализировать и обрабатывать разные виды данных, полученных в ходе работы над каждым проектом, накапливать опыт с целью его применения в будущей практике.
Обучать клиентов, проводить тренинги, организовывать курсы, читать лекции.
Устанавливать цены на услуги, соизмеримые с бизнес-сегментами, в которых она работает.

Распространенные мифы о консалтинге

Миф 1. Внешних экспертов привлекают для решения проблем внутри компании.

Миф 2. Посторонний человек не сможет быстро разобраться в нюансах работы фирмы.

Миф 3. Нельзя доверять консалтеру так же, как штатным сотрудникам.

Правда: консалтинговые компании ценят свою деловую репутацию и не будут рисковать ради моментной выгоды.

Миф 4. Консультанты не несут ответственности за результаты.

Миф 5. Консалтинговые фирмы продают воздух.

Миф 6. Эксперт нужен только при серьезных проблемах.

Миф 7. Консалтер не скажет ничего нового.

Преимущества и недостатки

Преимущества

Недостатки

более глубокие и профильные знания, чем у большинства штатных сотрудников;
больше опыта за счет работы с разными клиентами и решения разнообразных задач;
достаточно ресурсов для всестороннего и глубокого изучения проблемы;
непредвзятое, объективное мнение;
отсутствие корпоративных ограничений;
возможность для заказчика быстро выходить из кризиса, расти, повышать прибыль;
периодическое приглашение внешнего эксперта дешевле, чем содержание штатного сотрудника.

дефицит экспертов, достаточно подготовленных для консалтинговой работы;
недопонимание рынка;
невысокий уровень профессионализма;
работа в консалтинге практически лишена перспектив, вакансии не предполагают карьерного роста;
консультирование может оставаться незавершенным из-за задержек в разработке новых решений и их внедрении;
отсутствие гарантий и результатов;
риск ухудшить ситуацию или нарваться на мошенников.

Чем консалтинг отличается от коучинга

Некоторые не видят разницы между терминами «консалтинг» и «коучинг», но это разные услуги.

Коучинг – это вид консультативной деятельности, в ходе которой коуч и клиент вместе ищут способы решения проблемы или пути улучшения ситуации.

	Консалтинг	Коучинг
С кем работает	Компания. Она рассматривается как единое целое. Консультации проводятся с руководителем и управляющим персоналом.	Специалисты. Предоставляется помощь персоналу в развитии нужных навыков, руководителям – в раскрытии лидерского потенциала.
Как работает	Проводится анализ и поиск проблемных мест, выдается карта рекомендаций по решению поставленных задач.	Предполагает множество вопросов, коуч прислушивается к ответам, способствует изменению структуры мышления клиента.
Какой результат	Стратегия развития, пошаговый план действий или решение задачи своими силами.	Сопровождение клиента вплоть до достижения им поставленных целей.

Пример работы консалтинговой компании

В ходе своей работы эксперты в течение нескольких дней:

анализируют активы компании, материальные и технологические ресурсы;
подробно изучают спрос на продукцию;
изучают и анализируют конкурентов;
просчитывают предполагаемые финансовые затраты на запуск линии;
делают вывод о том, что новое направление является перспективным для компании, и обозначают предполагаемую прибыльность проекта порядка 15-20%.

По итогам работы предприятие оплачивает консалтинговые услуги и запускает производство нового продукта.

Перспективы российского рынка консалтинга

2014–2015. Кризис, связанный с введением санкций и падением экономики вследствие снижения цен на экспорт сырья. Консалтингу приходится туго.
2016–2018. Рост спроса на консалтинговые услуги. Особенно востребован налоговый аудит за счет цифровизации фискального надзора и ужесточения требований к бизнесу со стороны налоговых инстанций.
Повышение интереса к услуге юридического консалтинга. Бизнес стремится удостовериться в правомерности запросов данных о контрагентах и сделках со стороны налоговой.
Пандемия и карантин сыграли свою роль. Многие предприятия оказались в упадке: сорванные поставки, падение спроса, убытки. Консалтинговые компании закрывают инвестиционные программы, увеличивают сроки выхода фирм-клиентов на новые рынки.
Появилось много новых услуг в рамках антикризисного консалтинга. Заказчики нуждаются в оптимизации и сокращении текущих расходов, реструктуризации финансовых обязательств, новых источниках финансирования.
Консалтинговые компании продолжают помогать фирмам выходить из кризиса. Предполагается, что рынок консалтинговых услуг будет двигаться в сторону централизации и просядет примерно на 20%.

ТОП компаний по предоставлению консалтинговых услуг

Предлагаем перечень консалтинговых компаний, которые работают и востребованы на современном рыке.

«Конгресс Консалтинг» – оценка, инвестиции, маркетинг и бизнес-планирование, бухгалтерский, юридический и банковский консалтинг.
STD Consulting – управленческий консалтинг.
«Конкол» – управленческий, антикризисный консалтинг.
«Сбер Решения» – финансовый консалтинг.
«Шаг Консалтинг» – управленческий консалтинг.
1C-WiseAdvice – бухгалтерский консалтинг.
HLB Russian Group – финансовый, юридический, операционный, налоговый, бизнес-консалтинг.
UCMS Group – налоговый консалтинг.
GMK – HR-консалтинг.
SCM Consult – маркетинговый, стратегический, операционный консалтинг.
Swiss Consulting Partners – корпоративный консалтинг.
Concept lab – стратегический маркетинговый консалтинг.
DDVB – брендинговый консалтинг.

Часто задаваемые вопросы

Дилетант:

не готовится к работе над проектом, полагается на информацию, предоставленную клиентом;
оперирует неинформативными общими фразами, больше похожими на дешевую рекламу;
навязчиво демонстрирует свои достижения, заставляет клиента почувствовать себя на порядок ниже консультанта;
сообщает, что работал с такой же сфере;
считает свое мнение единственно верным, не терпит возражений;
больше говорит, мало слушает;
не отвечает на вопросы;
игнорирует возражения, предпочитает общаться письменно, избегая личных встреч.

Консультант-профи:

заранее знакомится с деятельностью фирмы заказчика;
при разработке предложений учитывает особенности предприятия;
дает только практические и рабочие советы;
готов показать осведомленность в проблеме, с которой столкнулась фирма;
общается в формате диалога: задает и отвечает на любые вопросы, слушает клиента, ему интересно мнение второй стороны;
открыто реагирует на возражения заказчика.

Частные и государственные компании, которые выпускают какие-либо товары или оказывают услуги.
Зарубежные предприятия, законно осуществляющие деятельность в РФ.
Органы гос. управления.
Правительственные организации.

Это оказание услуг по анализу с последующей оптимизацией системы управления продажами.

Существует две классификации консультантов:

Первая классификация – нишевые и не нишевые. Работают в одной отрасли и универсальные соответственно.
Вторая классификация – маркетинговый консультант, эксперт по менеджменту, продажам, бухгалтерскому учету, стратегический специалист. Часто консультанты сочетают разные направления работы, кроме стратегии.

Заключение

Алексей Ефремов

Финансовый консультант

Все статьи автора

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter

Источник

Простое определение консалтинга

Кто стоял у истоков консалтинга

Задачи и цели консалтинговой компании

Кто такие консультанты?

Формы консалтинга

Виды консалтинга

IT-консалтинг

Управленческий консалтинг

Финансовый консалтинг

Кадровый консалтинг

Инвестиционный консалтинг

Юридический консалтинг

Бухгалтерский консалтинг

Обучающий консалтинг

Как не ошибиться в выборе консультанта?

4 обязательных требования к консалтинговой компании

5 этапов консалтинговой деятельности

Консалтинг или коучинг – как сделать правильный выбор

Перспективы российского рынка консалтинга

Введение

Что такое консалтинг

История развития консалтинга

Принципы работы консалтинговых компаний

Задачи и цели консалтинговой компании

Роль консультанта в бизнесе

В каких случаях консалтинг необходим

Виды консалтинга

Виды в зависимости от метода консультирования

Виды в зависимости от предмета консультирования

Виды в зависимости от направления деятельности

Формы консалтинга

Типы консалтинговых компаний

Этапы осуществления консалтинговой деятельности

Как выбрать консалтинговую компанию или консультанта

Требования к компаниям и консультантам

Распространенные мифы о консалтинге

Преимущества и недостатки

Чем консалтинг отличается от коучинга

Пример работы консалтинговой компании

Перспективы российского рынка консалтинга

ТОП компаний по предоставлению консалтинговых услуг

Часто задаваемые вопросы

Заключение

Рекомендации по реализации консалтинговых проектов

Читайте также

10. Особенности инфраструктурных проектов

1. Особенности маркетинга консалтинговых услуг

5. Ключевые факторы успеха консалтинговых компаний

14. Типичные ошибки в маркетинге консалтинговых услуг

5.2. Оформление инновационных проектов

9.1. Формирование портфеля проектов

10.2. Методы отбора инновационных проектов для реализации

Управление потоком проектов

33 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ. КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Приложение 1 Перечень документов, передаваемых клиенту в рамках консалтинговых проектов компании «Консалтинг 2b» (табл. П1)

Что такое консалтинг

История развития консалтинга

Принципы работы консалтинговых компаний

Задачи и цели консалтинговой компании

Роль консультанта в бизнесе

В каких случаях консалтинг необходим

Виды консалтинга

Виды в зависимости от метода консультирования

Виды в зависимости от предмета консультирования

Виды в зависимости от направления деятельности

Формы консалтинга

Типы консалтинговых компаний

Этапы осуществления консалтинговой деятельности

Как выбрать консалтинговую компанию или консультанта

Требования к компаниям и консультантам

Распространенные мифы о консалтинге

Преимущества и недостатки

Чем консалтинг отличается от коучинга

Пример работы консалтинговой компании

Перспективы российского рынка консалтинга

ТОП компаний по предоставлению консалтинговых услуг

Часто задаваемые вопросы

Заключение