Наша компания понимает важность и приоритетность развития и совершенствования управления внутрикорпоративными коммуникациями, формирования корпоративной культуры, в основе которой лежат идеи, взгляды, основополагающие ценности,которые разделяют все сотрудники нашей компании.
Инструментом управления внутрикорпоративными коммуникациями является принятая нашим предприятием внутрикорпоративная коммуникационная политика, функционирование которой направлено на повышение эффективности деятельности организации.
Корпоративная политика предусматривает следующие важные направления:
- мотивация персонала на основе индивидуальных целей для достижения общей цели предприятия;
- создание идеологии, формирование и укрепление имиджа фирмы, в поддержании которого участвует персонал всего предприятия;
- установление взаимопонимания между руководством и персоналом;
- создание единой системы объективных оценок на основе вклада каждого в успех фирмы;
- поддержание высокого уровня профессионализма;
- контроль мотивационной сферы личности сотрудников, поддержание благоприятного психологического и морального климата.
Инструменты реализации корпоративной политики:
- разработка и внедрение системы внутренних коммуникаций;
- усовершенствование системы мотивации работников;
- кодекс деловой этики;
- система аттестации персонала;
- программа кадрового резерва;
- установление постоянного и результативного двустороннего общения менеджерского состава с подчиненными;
- проведение спортивно-оздоровительных, культурно-просветительских мероприятий;
- внутрикорпоративные источники информации (электронные, печатные)
- проведение тренингов, курсов повышения квалификации;
- реализация программ для детей сотрудников;
- социальная поддержка неполных семей;
- реализация системы бонусов, поощрений, награждений коллектива;
- стимулирование сотрудников к ведению здорового образа жизни (бонусы за отказ от курения);
- проведение аттестации, создание качественной системы обучения персонала, проведение курсов по повышению квалификации сотрудников;
- благотворительные мероприятия.
Ценности и принципы компании:
- Клиентоориентированность. Наша компания на постоянной основе проводит мониторинг удовлетворенности контрагентов. Для нас важно понимание того, кто наш Клиент и какие у него потребности. Наша компания заботится о создании диалогических и доверительных отношений в сфере внешних коммуникаций, поэтому каждый сотрудник компании стремится реализовать данный принцип наилучшим способом и с наилучшим качеством.
- Развитие сотрудников. Одна из приоритетных задач компании – оптимизация и эффективное управление внутрикорпоративными коммуникациями. Наша компания стремится предоставить возможности для реализации профессионального и творческого потенциала для каждого сотрудника. Мы создаем все условия для активного развития, приветствуем инициативу и рациональные предложения, новые идеи и нетривиальный подход к решению задач.
- Ориентация на результат. Мы ставим перед собой амбициозные цели и достигаем их. Мы не ищем причины – мы находим возможности.
- Команда и сотрудничество. Только обладая командным духом, единой целью и общими стараниями, можно добиться реализации общей задачи. Поэтому мы развиваем принцип корпоративности, взаимодействия и сотрудничества внутри компании, поддерживаем благожелательную атмосферу внутри коллектива.
- Честность,доверие, порядочность. Свою деятельность мы строим на основе принципа прозрачности, порядочности и открытости. Честность перед сотрудниками, перед контрагентами, перед государством – это основа функционирования нашего предприятия. Компания верит, что все её сотрудники честные, порядочные люди, и доверяет им.
- Профессионализм. Наше предприятие высоко ценит профессионализм и реализует этот принцип во всех сферах своей деятельности, мы уважаем лидеров и специалистов, которые умеют совершенствовать свое мастерство, процессы и систему в целом. Наш завод использует мировой опыт и передовые технологии, стремится к совершенству в деталях.
- Лояльность и разделение видения компании. Мы верим в успех нашего завода и мы имеем возможность по праву гордиться достигнутыми результатами. Наши сотрудники всегда позитивно настроены и верят в успех общего дела. Мы уверены, что достигая целей предприятия, сотрудники достигают и своих личных целей.
Методы поддержания корпоративной культуры:
- поведение руководителей, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
- открытое использование системы оценки и стимулирования персонала;
- своевременная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях и достижение высоких результатов в работе;
- разработка системы критериев внутриорганизационного продвижения;
- обучение новых сотрудников традиционному для предприятия поведению;
- внедрение корпоративных традиций, условий, нормативов.
Корпоративный кодекс
Между тем обитатели большой коммунальной квартиры номер три, в которой обитал Лоханкин, считались людьми своенравными и известны были всему дому частыми скандалами и тяжёлыми склоками. Квартиру номер три прозвали даже «Вороньей слободкой». Продолжительная совместная жизнь закалила этих людей, и они не знали страха. Квартирное равновесие поддерживалось блоками между отдельными жильцами.
Иногда обитатели «Вороньей слободки» объединялись все вместе против какого-либо одного квартиранта, и плохо приходилось такому квартиранту. Центростремительная сила сутяжничества подхватывала его, втягивала в канцелярии юрисконсультов, вихрем проносила через прокуренные судебные коридоры и вталкивала в камеры товарищеских и народных судов. И долго ещё скитался непокорный квартирант, в поисках правды добираясь до самого всесоюзного старосты товарища Калинина.
И до самой своей смерти квартирант будет сыпать юридическими словечками, которых понаберется в разных присутственных местах, будет говорить не «наказывается», а «наказуется», не «поступок», а «деяние». Себя будет называть не «товарищ Жуков», как положено ему со дня рождения, а «потерпевшая сторона». Но чаще всего и с особенным наслаждением он будет произносить выражение «вчинить иск». И жизнь его, которая и прежде не текла молоком и мёдом, станет совсем уже дрянной.
Илья Ильф и Евгений Петров, «Золотой телёнок»
Опять вынужден признать свою неправоту. Когда-то я написал заметку «О наших достоинствах и о политике», где довольно резко и категорично (каюсь, грешен) критиковал распространённое мнение о засилье «политики» в больших организациях. Кто-то воспринял мои слова как полное отрицание существования политики. Я остаюсь при своём мнении: политики в больших организациях меньше, чем принято думать.
Остаюсь и при мнении, что политика не является атрибутом исключительно больших организаций, она существует и в маленьких стартапах. В последнее время я много размышлял об этом вопросе, встречал рассуждения о политике в разных книгах. Попробую суммировать мысли о том, что такое корпоративная политика, откуда она берётся, как и зачем с ней бороться. Перечислю основные, по моему мнению, признаки наличия политики в организации.
1. Личный интерес важнее общего
Первопричина любой политики в организации — нарушенный баланс интересов отдельных сотрудников и организации в целом. Предприниматель Бен Хоровиц много рассуждает о правильных и неправильных амбициях, ссылаясь на Энди Гроува:
- Правильные амбиции: когда руководитель достигает успеха посредством успеха своего дела. Успешно дело — успешен его руководитель.
- Неправильные амбиции: когда успех достигается за счёт дела и вместо его успеха.
Большинство примеров ниже — частные случаи такого подхода.
Чем это плохо: думаю, в данном случае это очевидно.
Как бороться: брать на работу людей с правильными ценностями, а людей с неправильными ценностями без сожаления увольнять, невзирая на прошлые заслуги. Иначе никак. Не идти на компромиссы («ну и что, что он больше о себе думает, работает же хорошо»). Другого способа я не знаю.
Это правило универсально и помогает от всех случаев проявления политики. К счастью, ценности человека во время его жизни не меняются, но распознать их сразу сложно.
2. Лицемерие
О лицемерии я написал отдельную заметку. Здесь скажу кратко: лицемерие в корпоративной политике — это когда вместо реальных аргументов используются специальные красивые слова и разговор в итоге идёт на эзоповом языке. Например, два руководителя спорят о том, кому должен подчиняться какой-то отдел. Реальный интерес обоих руководителей — увеличить свою команду и забрать в свою зону ответственности побольше людей. Но такой аргумент использовать нельзя, поэтому в ход идут слова про «синергию», «стратегию», growth mindset и прочий bullshit.
Чем это плохо: лицемерие любого вида подрывает доверие в организации и снижает качество коммуникаций.
Как бороться: руководитель должен сам называть вещи своими именами и пресекать любые попытки использования эзопова языка.
3. Важность отчёта против важности работы
Лучше всего эту проблему описал Питер Тиль в своей книге «От нуля к единице»: в плохо работающих организациях информирование о том, как идёт работа, становится более успешной карьерной стратегией, чем собственно выполнение работы. Если это про вашу компанию — увольняйтесь сразу же.
Действительно, если дела идут плохо, можно представить ситуацию так, будто на самом деле всё не так плохо. Или будто виноваты все вокруг, кроме того, кто отвечает за проваленный участок работы и пишет отчёт. Или сказать, что на самом деле всё не так плохо, и в таких трудных условиях хорошо ещё, что таких результатов достигли.
Чем это плохо: организация занята написанием отчётов вместо реальной работы. Большую ответственность и ресурсы получают не те, кто хорошо работает, а те, кто красиво пишет отчёты. От отчётов пользы для дела нет. Чем больше отчётов, тем меньше пользы.
Как бороться: руководитель должен не провоцировать распространение «писем счастья» и не ругать за плохие новости. Руководителю нужно глубже вникать в то, что происходит, и не доверять красивым отчётам. Да, это требует времени и усилий, но иначе никак.
4. Лояльность начальнику важнее лояльности компании
Работу каждого сотрудника оценивает его непосредственный руководитель. Часто у сотрудника возникает соблазн удовлетворить интересы и пожелания этого человека, а не компании в целом. Конечно, идеально, когда они совпадают. А если нет? Это довольно часто бывает в матричных организациях, а любая организация больше определённого размера — уже матричная.
Чем это плохо: если сотрудники стремятся быть лояльными руководителю, а не компании в целом, это чревато ошибками (все совершают ошибки, и если руководитель ценит лояльность больше независимости, то у него не будет альтернативной точки зрения, необходимой, чтобы принять взвешенное решение).
Оппозиция всегда будет: все люди разные, с разным опытом, знаниями и точками зрения. Поэтому реальный выбор делается между конструктивной и неконструктивной оппозицией, а не между её наличием и отсутствием. Если оппозицию зажимать — она рано или поздно прорвётся революцией.
Как бороться: всё зависит от руководителя, его ценностей и способности работать со «строптивыми» несогласными сотрудниками, которые будут находиться к нему в «конструктивной оппозиции».
5. «Кто ты» становится важнее, чем «Что ты делаешь»
Опять начну с цитаты, на этот раз из Бена Хоровица (книга «Легко не будет»). «В мире есть два вида организационной культуры: в одной важно, что ты делаешь, во второй важно только то, кто ты есть. Вы можете или жить в первой, или отсасывать».
Когда-то я читал об интересном психологическом опыте. Человеку предлагают представить, что он находится в машине вдвоём с близким родственником. Родственник сел за руль нетрезвым и по дороге сбил человека. Насмерть. У преступления есть только два свидетеля: вы и ваш родственник (он же преступник), больше никто о нём не знает и не узнает. Жертве уже не поможешь, она мертва. Ваш выбор — донести на близкого родственника в полицию (и тогда он сядет в тюрьму на длительный срок) или промолчать. Сам он ужасно раскаивается в содеянном.
Представьте в такой ситуации действительно близкого человека. Как вы поступите?
Ответы на этот вопрос сильно меняются при движении с Востока на Запад. Если в Китае чуть ли не 90% людей (не помню точных данных) промолчат и спасут родственника от тюрьмы, то в Швейцарии чуть ли не 90% донесут, каким бы близким родственником ни был преступник. Напоминаю, жертве уже ничего не поможет.
Это яркий вырожденный пример того, как человека можно оценивать по его личности или его поступкам — в данном случае это преступление. В организации так же. Давать ли важную позицию близкому другу? Как быть при сокращении людей? Как уволить друга? Всё это проявления политики.
Чем это плохо: решения в организации принимаются не объективно, как полезно для дела, а субъективно — как лучше близкому человеку, то есть в конечном счёте как лучше мне (смотрите первый пункт).
Как бороться: Бен Хоровиц в своей книге дал хороший ответ на этот вопрос. Если вы не сможете донести до друга неприятную критику или уволить его, когда придётся сокращать людей — не берите его на работу. Если понимаете, что сможете — берите. Всё просто.
6. Отсутствие решения поощряется больше, чем риск
Очень хорошо эта проблема была показана в фильме «Квартета И» «День выборов 2», где в нескольких эпизодах звучала одна и та же мысль: если что-то сделать — может оказаться, что сделано не то, и тебя за это накажут. А вот если не делать ничего, то и наказывать не за что. Очень соблазнительно. И многие уступают этому соблазну: всячески откладывают принятие решений, не берут на себя ответственность и риск, поэтому чётко выполняют все присланные инструкции, несмотря на их нелогичность.
Чем это плохо: результат работы организации под таким руководством будет весьма далёк от оптимального.
Как бороться: всё зависит от того, поощряет руководитель риск или наказывает за него.
7. Manage up важнее, чем Manage down
Я не нашёл в русском языке подходящего простого перевода этих терминов. Manage down — это «управление вниз», то есть управление своими сотрудниками. Manage up — «управление вверх», то есть управление руководителями. У любого руководителя есть вышестоящие руководители (если только он не владелец частной фирмы, так как у главы публичной компании есть совет директоров). Каждый руководитель выбирает, сколько времени и внимания он уделяет своим сотрудникам, а сколько руководителям. Естественно, нужно делать и то, и другое.
Проблема возникает, когда кто-то начинает много внимания уделять налаживанию отношений с руководителями всех уровней и красивому представлению результатов своей работы. Если результаты работы плохие — такой человек заблаговременно подстилает соломку и спихивает ответственность «на смежников», а то и на собственных сотрудников. Это как футбольный тренер говорит, что у него игроки плохие. Виноват всё равно он. Но у тех, кто усиленно и успешно занимается manage up, тренер всегда хороший, а вот игроки не очень. И поле с кочками. И противники нечестно играют. А уж судьи… Думаю, идея понятна.
Чем это плохо: думаю, в данном случае это очевидно. Такой руководитель постепенно разваливает и демотивирует свою команду. Это приводит бизнес к плачевным результатам, но сам руководитель оказывается «на коне», так как вовремя уходит от ответственности. А то и получает повышение, так как руководители им, естественно, довольны.
Как с этим бороться: как и с любым другим проявлением политики, с этим нужно бороться сверху. Руководитель должен получать информацию о работе подчинённых подразделений не только от начальников, но и от их сотрудников. И нужно всегда прилагать усилия к тому, чтобы за красивыми отчётами увидеть реальную картину.
Уверен, что список неполный. Буду рад увидеть в комментариях дополнения, которые обязуюсь объединить и выпустить продолжение заметки. Как видно, вреда корпоративная политика приносит много, и бороться с ней непросто, так как сложно распознать такие случаи. Всё зависит от руководителя: борется он с политикой или нет.
КОРПОРАТИВНАЯ ПОЛИТИКА ДЛЯ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ
ОТ ПРЕЗИДЕНТА
Уважаемый сотрудник,
Я рад видеть Вас частью команды компании ХХХа. Большую часть своего времени мы проводим на работе, но деньги – это не единственное, зачем мы сюда приходим. Конечно, они важны, но мы считаем, что работа кроме материального благополучия должна приносить и моральное удовлетворение. Трудитесь в кайф!
Помимо этого, я ожидаю от Вас как профессионального роста, так и профессиональной отдачи.
Этот документ был написан для того, чтобы помочь Вам понять суть работы в нашей компании, а также правила повседневной работы. Вы должны внимательно изучить и подробно обсудить его со своим непосредственным руководителем.
Пожалуйста, приходите вовремя на работу и работайте с удовольствием!
Президент компании Ххх
ТОВАРЫ И УСЛУГИ КОМПАНИИ ХХХ
НАСТОЯЩЕЕ, ПРОШЛОЕ И БУДУЩЕЕ КОМПАНИИ ХХХ
Компания «Ххх» была образована …..
НАШЕ ВИДЕНИЕ
Мы хотим:
— Быть стабильной и прибыльной компанией в течение многих лет;
— Иметь хорошую атмосферу, в которой приятно работать;
— Беречь и улучшать нашу репутацию;
— Нанимать на работу талантливых профессионалов;
НАША МИССИЯ
Для чего мы создали компанию Ххх:
Видеть наших клиентов богатыми и счастливыми. Обеспечивать наших клиентов уникальным оборудованием, решениями и сервисом.
ЧТО ДЛЯ НАС ВАЖНО
— Наши клиенты;
— Наши сотрудники;
— Стиль работы и атмосфера в компании.
К ЧЕМУ МЫ СТРЕМИМСЯ
Для того, чтобы добиться задач, поставленных перед компанией наша работа должна соответствовать принятым стандартам:
Работа с клиентами
Мы должны всегда стараться превосходить ожидания наших клиентов, нацеливая их на долгосрочное сотрудничество с нами.
Мы всегда должны быть позитивны по отношению к нашим клиентам.
Профессионализм — Качество работы
Мы должны поддерживать высокий уровень профессионализма в компании. Клиенты должны получать только лучшие товары и услуги. Качество работы – это уважение к самому себе.
Положительное отношение и инициативность
Инициатива в компании только приветствуется.
Ответственность
Каждый сотрудник несет личную ответственность за все ситуации и события, происходящие в компании. Не извиняйтесь за ошибки, а ищете пути их исправления и решения проблем.
Атмосфера в компании
Мы должны оставаться честными перед другими и перед собой. Мы всегда должны быть положительно настроены, в компании не должно быть места скептицизму, страху и сплетням. Каждый сотрудник во всех случаях должен отстаивать честь и репутацию компании.
Баланс в жизни
Сотрудники должны иметь время на отдых, хобби, семью и друзей. Соблюдайте баланс в жизни, получайте удовольствие от жизни.
Открытость
У каждого сотрудника есть право на информацию о развитии компании, он может высказывать свое мнение и оценивать происходящее.
Работа над собой
Мы должны использовать все возможности для того, чтобы учиться, постоянно развивать свои навыки и умения. Мы учимся на своих ошибках и достижениях. Каждый сотрудник должен стремиться стать признанным специалистом в своей области.
ОБЩЕНИЕ
Под общением мы понимаем обмен мнениями и информацией, имеющей отношение к работе компании.
МЫ ЛЮБИМ:
Вопросы – Если Вы не уверены, правильно ли Вы поняли говорящего, попросите его уточнить неясное.
Четкую и ясную информацию – Лучше займите несколько дополнительных минут, чтобы убедиться в том, что человек понимает вас, — объясните Ваши мысли и приведите примеры.
Достоверную информацию – Если вы не уверены на 100% достоверности предоставляемой вами информации, то поясните, что это ваше личное мнение или идея. Кроме того, убедитесь, что информация передана своевременно, без задержек.
Полную информацию – Следует всегда поддерживать обмен информации с коллегами, с которыми вы выполняете какое-либо задание или участвуете в рабочем процессе.
МЫ НЕ ЛЮБИМ:
Лишние разговоры – хорошим правилом здесь будет – 50% говорить и 50% слушать.
Сплетни – Сплетни – это «мнение, высказанное человеком, и несущее разрушение, вместо созидания».
ИНСТРУМЕНТЫ ОБЩЕНИЯ
Для организации четкого и своевременного общения, мы используем следующие инструменты:
Телефон – Наша компания имеет хорошо развитую систему телефонных коммуникаций, которую необходимо использовать по максимально возможному потенциалу. Каждый работник имеет свой внутренний номер. Таким образом, внутренней телефонной связью можно пользоваться без секретаря. Используйте персональные телефонные номера. Не следует тратить время на то, чтобы для разговора с кем-либо покидать свое рабочее место.
Электронная почта — У каждого сотрудника компании есть свой внутренний адрес в интранете (внутренней электронной сети) для работы. Почтовый ящик компании не должен использоваться для личной переписки.
Все сотрудники должны проверять почту каждый день и оперативно отвечать на нее.
ВЕБ сайт –служит информационным инструментом, как для клиентов, так и для работников компании. Сотрудники должны просматривать содержание сайта хотя бы два раза в месяц.
Новости компании – эти выпуски предназначены для того, чтобы все сотрудники знали об основных событиях жизни компании и отделов.
Ежеквартальные встречи компании — Такие собрания проводятся директором (или Вице президентом) компании и руководителями для всех сотрудников компании. Ежеквартальное собрание является обязательным для всех сотрудников. На нем обсуждаются такие темы как: новые стратегии, оценка работы за предыдущий квартал, новые процедуры выполнения работ и новые идеи.
Встречи руководителей отделов – раз в месяц — эти встречи нацелены на улучшение взаимодействия между всеми отделами. Вице-президент компании совместно с ассистентом по персоналу готовит повестку на встречу.
Встречи отделов — у каждого отдела должно быть расписание встреч сотрудников. На этих встречах руководитель отдела проверяет выполнение задач, ранее поставленных сотрудникам, определяет цели и задачи на последующий период, расставляет приоритеты. Такие встречи целесообразно проводить хотя бы раз в две недели, продолжительностью не менее одного часа.
Корпоративный отдых компании — помогает сотрудникам почувствовать себя частью большой компании, развивает командную атмосферу. Уже традицией стали вечеринки по окончанию выставки «Индустрия развлечений», а также по встрече Нового Года.
ЛИЧНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Компания Ххх требует от всех сотрудников относиться к компании, ее работникам, клиентам и имуществу с заботой и уважением.
Сотрудники несут ответственность не только за конкретные задания и обязанности, указанные в их должностных инструкциях, но и за всю компанию.
Это означает, что если сотрудник видит какую-то проблему или сбой в своей работе, он обязан:
— Во-первых – попытаться решить проблему самому;
— А во-вторых, если проблема не может быть решена сотрудником или он не уверен, сможет ли разобраться в сложившейся ситуации, ему следует сообщить об этом руководителю (Если Вы знаете о проблеме и не сообщаете о ней руководству, это равносильно созданию проблемы или ее сокрытию).
— В-третьих, нужно содействовать тому, чтобы проблема или сбой в работе не повторялись, то есть были предотвращены в будущем.
И последнее — никогда не говорите «Это не моя работа….»
Если Вы изложили проблему руководству, то не требуйте от него незамедлительного решения, дайте руководству время подумать и спланировать меры по этому вопросу.
КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ
В компании Ххх серьезно относятся к вопросам безопасности и конфиденциальности. Все сотрудники должны соблюдать следующие правила политики о конфиденциальности(Несоблюдение правил грозит увольнением)
— Сотрудники не имеют права обсуждать детали работы компании с представителям правительства, прессы или другими лицами без разрешения руководства;
— Никакая информация о компании, ее сотрудниках, клиентах не может обсуждаться с посторонними, не работающими в компании, без разрешения руководства;
— Вся информация о компании, в письменной и электронной форме, является собственностью компании, и ни при каких обстоятельствах не должна распространяться за пределы компании. Копировать материалы можно только с разрешения руководителей.
— Не входите в кабинет коллег без их разрешения.
— Клиенты не должны находиться в офисе без сопровождения. Секретари должны следить за тем, чтобы посетитель находился в приемной, ожидая сотрудника.
ВНЕШНИЙ ВИД
У Вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление!
Одежда – Мужчины (весь отдел продаж и руководители отделов) должны носить чистую, выглаженную рубашку, галстук и брюки. Женщины могут носить костюмы в деловом стиле, брюки и блузку или юбку и подходящий по стилю и цвету верх. Следует избегать чересчур открытой и прозрачной одежды. Шорты, футболки, джинсы и спортивная обувь неприемлемы ни в какое время года. Только в пятницу – Casual Day.
Речь – Все сотрудники должны воздерживаться от использования непристойной речи, грязных шуток и сексуальных намеков.
СИСТЕМА ОПЛАТЫ
Как Вы уже поняли из выше изложенного, мы ориентированы не на процесс, а не результат работы. На этом базируется принятая система оплаты в компании.
Оплата труда зависит, прежде всего, от Ваших личных достижений, но также и от результатов труда вашей команды, вашего отдела и компании в целом.
Заработная плата представляет собой фиксированную часть, а также систему бонусов, напрямую зависящую от результатов команды, отдела и компании.
Сверхурочная работа менеджеров не оплачивается отдельно, поэтому важно планировать свое рабочее время согласно задачам и пытаться эффективно его использовать. Если же сверхурочная работа не вызвана Вашими ошибками или неэффективным планированием рабочего времена, а вызвана большим объемом работ, то в этом случае руководство должно пересмотреть Вашу схему оплаты (дополнительные бонусы, увеличение заработной платы и т.д.)
ОЦЕНКА РАБОТЫ сотрудника
Руководители отдела встречаются не реже одного раза в месяц с каждым сотрудником отдела для того, чтобы оценить его работу за прошедший период и дать возможность сотрудникам понимать свои задачи, а также критерии оценки их деятельности. По итогам встреч (Evaluation Meeting) руководитель принимает решение о дальнейшем положении сотрудника в организационной структуре , а также по схеме его компенсации.
Руководитель отдела готовит к этой встрече список достижений и ошибок (неполного выполнения задач) сотрудником с конкретными примерами, предложениями по решению возникших проблем, новыми целями и критериями оценки.
Сотрудник также готовит свои идеи, комментарии к своим целям и задачам.
Руководитель с сотрудником обмениваются мнениями и приходят к приемлемому для обеих сторон варианту.
Решения, достигнутые на этих встречах, документируются. Сотрудники имеет право оспорить принятые руководством решения.
ДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ВЗЫСКАНИЯ
Для того, чтобы контролировать соблюдение правил работы, описанное в руководстве, мы решили детализировать дисциплинарные взыскания , применимые в компании.
Ошибкой мы называем нарушение ли пренебрежение правилами поведения в компании, нарушение процедур и указаний руководителя.
Если Вы ошибаетесь в первый раз, то Ваш непосредственный руководитель должен обратить на это Ваше внимание и помочь решить проблему.
Если Вы повторяете ту же ошибку во второй раз, то это считается более серьезным нарушением и может повлиять на общую оценку Вашей работы и привести к понижению в должности.
Вам будет сделано предупреждение, если Вы опоздаете на работу, у Вас будет бардак на рабочем месте, Вы проявите негативное отношение к коллегам или клиентам, Вы будете жаловаться на проблемы вместо их решения, Вы не ответите на просьбу или звонок клиента.
Существует ряд нарушений, которые ведут к незамедлительному увольнению:
обман руководства, воровство у компании, а также у компаний-клиентов, невыполнение задач на протяжении трех месяцев, появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ ПОЛИТИКИ
Компания считает своим долгом постоянно совершенствовать корпоративную политику, для чего корпоративные документы могут раз в году пересматриваться и дополняться. Внесение изменений и дополнений осуществляется только в конце календарного года после завершения процедуры их публичного обсуждения. Соблюдение корпоративных процедур и норм обязательно для всех сотрудников компании. Но не следует применять их механически, без учета конкретных обязательств, и, забывая о здравом смысле.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ директора по корпоративной политике
Общие положения.
Директор по корпоративной политике относится к категории руководителей.
На должность директора по корпоративной политике
назначается, избирается
лицо, имеющее
образование,
опыт работы
не менее
личностные качества
профессиональные качества
Директор по корпоративной политике должен обладать знаниями, необходимыми для осуществления возложенных на него функций,
а также пользоваться доверием акционеров и членов совета директоров.
директора по корпоративной политике
назначение, избирание
относится к компетенции
Директор по корпоративной политике подотчетен и подчинен _______________________________________
Директор по корпоративной политике должен знать:
законодательство в сфере корпоративных отношений, включая международное законодательство;
основы общего и финансового менеджмента;
основы бухучета и отчетности;
основы экономики и статистики;
информационные технологии;
основы трудового законодательства;
принципы корпоративного поведения;
перечень информации, составляющей коммерческую или служебную тайну;
формы раскрытия информации;
инсайдерскую информацию;
___________________________
Должностные обязанности.
Обеспечивает подготовку и проведение общего собрания акционеров в соответствии с требованиями законодательства, устава и иных внутренних документов общества на основании решения о проведении общего собрания акционеров.
Обеспечивает подготовку и проведение заседаний совета директоров в соответствии с требованиями законодательства, устава и иных внутренних документов общества.
Оказывает содействие членам совета директоров при осуществлении ими своих функций.
Обеспечивает раскрытие (предоставление) информации об обществе и хранение документов общества.
Обеспечивает надлежащее рассмотрение обществом обращений акционеров и разрешение конфликтов, связанных с нарушением прав акционеров.
Информирует председателя совета директоров обо всех фактах, препятствующих соблюдению процедур, обеспечение которых входит в обязанности директора по корпоративной политике.
Информирует всех заинтересованных лиц о созыве общих собраний акционеров и проведении заседаний наблюдательного совета.
Формирует списки участников общего собрания акционеров.
Извещает членов совета директоров, акционеров и аудиторов (членов ревизионной комиссии) о предстоящем общем собрании акционеров.
Формирует повестку общих собраний акционеров.
Осуществляет общий контроль за соблюдением процедур проведения общих собраний акционеров.
Организует регистрацию участников общих собраний акционеров.
Осуществляет подготовку и редактирование отчетов компании, выносимых на утверждение общих собраний акционеров.
Отвечает за сбор и обработку необходимой документации для проведения общего собрания акционеров.
Принимает необходимые меры для обеспечения всех заинтересованных лиц документацией, необходимой для проведения общего собрания акционеров (годовые и промежуточные отчеты, финансовая и иная документация компании).
Осуществляет составление и хранение протоколов общих собраний и заседаний наблюдательного совета.
Осуществляет контроль за своевременностью и правильностью исполнения решений общего собрания, совета директоров (наблюдательного совета) и правления компании.
Отвечает за координацию технических и организационных мероприятий по подготовке годовых отчетов компании.
Принимает участие в следующих процессах:
организация мониторинга изменений в структуре собственности компании;
осуществление контроля за правильностью и своевременностью выплаты дивидендов акционерам (включая публикацию объявлений о выплате дивидендов);
контроль за применением опционных схем в компании (схемы, при которых часть своего вознаграждения менеджмент компании получает в виде опционов на покупку акций данной компании);
подготовка и проведение эмиссий ценных бумаг компании (включая листинг);
подготовка и оформление сделок по слиянию и поглощению, а также по иным видам реорганизации компании;
переписка с акционерами;
информирование наблюдательного совета и акционеров компании о важных корпоративных событиях;
информирование наблюдательного совета о решениях правления, а акционеров — о решениях наблюдательного совета;
отслеживание конфликтов интересов в компании и при необходимости заблаговременное доведение до сведения руководства компании информации о данных конфликтах;
оказывает содействие и поддержку руководящим органам в создании и регистрации компании;
отвечает за разработку и применение систем мониторинга за соблюдением компанией требований корпоративного, налогового, трудового и иного законодательства;
выступает как полномочный представитель компании при подготовке, регистрации, представлении или нотариальном удостоверении любых официальных документов компании;
отвечает за подачу в регулирующие органы необходимой отчетности (включая финансовую отчетность) в соответствии с требованиями корпоративного законодательства и осуществляет контроль за соблюдением сроков подачи указанной отчетности;
принимает участие в переговорах о заключении коммерческих контрактов;
отвечает за ведение внутренних документов компании, включая устав и иные нормативные акты компании, регламентирующие ее внутреннюю деятельность.
Права.
Директор по корпоративной политике имеет право:
На информацию о всех показателях работы организации, на доступ к коммерческой информации.
Привлекать к работе профильных специалистов организации.
Запрашивать и получать от руководителей профильных подразделений организации и специалистов необходимые информацию и документы.
Действовать от имени организации, представлять интересы организации во взаимоотношениях с органами государственной власти и местного самоуправления, представителями средств массовой информации и общественности.
В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы.
Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями организации, а также иными организациями по вопросам, входящим в его компетенцию.
Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности, критерии оценки качества исполнения обязанностей.
Вносить на рассмотрение руководства организации предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
Требовать от руководства организации обеспечения организационно-технических условий, необходимых для исполнения обязанностей.
Ответственность.
Директор по корпоративной политике несет ответственность:
За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
За причинение материального ущерба организации — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Корпоративное управление позволяет компаниям развиваться быстрее и избегать проблем. Внедрение корпоративного управления можно считать необходимостью в современной бизнес индустрии. Корпоративное управление позволяет регулировать процесс взаимодействия акционеров (учредителей) обществ и их менеджеров, что важно для слаженной работы компании.
Понятие “корпоративное управление” в отечественном бизнесе не имеет точного определения. Практика работы сформировала отдельную систему его организации, а зарубежный опыт позволит выявить его основные модели. Давайте ознакомимся с корпоративным управлением, и как корпоративное управление поможет в развитии бизнеса.
Что представляет собой корпоративное управление в компании?
Корпоративное управление компаний представляет собой взаимодействие менеджмента и директоров компании, а в некоторых случаях и иных заинтересованных в ее работе лиц.
Основные направления предусматривают планирование, организацию, а также контроль над процессом осуществления деятельности.
Кроме того, корпоративное управление предполагает наличие мотивации, то есть стимула к развитию и урегулированию отношений внутри предприятия, работа которого должна приносить только положительный результат.
Определение сущности эффективного корпоративного управления имеет множество подходов. Это вызвано тем, что фактическое закрепление данного понятия, в том числе в правовых нормах, отсутствует.
Понимание рассматриваемого явления в бизнесе сводится к особым отношениям, складывающимся между членами обществ. Особенно актуально наличие корпоративного управления в крупных компаниях, со сложной структурой менеджеров, большим количеством учредителей, акционеров и иных членов.
Лица, заинтересованные в деятельности компании, взаимодействуют с ее учредителями и директорами. Организация таких отношений требует особого подхода, поскольку не всегда участникам обществ удается найти компромиссы.
Расхождения во взглядах на работу предприятия приводят к его упадку. Кроме того, помимо урегулирования процесса взаимодействия управленцев компаний, необходимо осуществлять корпоративное управление персоналом. Отношения работников и работодателей также требуют определенной систематизации и слаженности.
Корпоративное управление и его участники
Для понимания сущности корпоративного управления, как неотъемлемой части слаженной работы компании, необходимо подробно рассмотреть его участников.
Условно их можно разделить на две группы, к которым относят следующее:
- Внутренняя.
Здесь все просто. Корпоративное управление в этом случае осуществляется в отношении участников обществ, их учредителей, акционеров, сотрудников и иных лиц, заинтересованных в работе в рамках одной организации.
- Внешняя.
За пределами компаний также возможна реализация корпоративного управления. Смысл в том, что общества и предприятия имеют отношение с иными организациями, органами власти и даже самими государством в лице уполномоченных субъектов.
То есть корпоративное управление предполагает участие не только членов обществ, но и кредиторов, надзорных структур, а также потребителей оказываемых услуг.
Все участники, так или иначе, связаны между собой. Сохранение мирных отношений, это гарантия успеха для любой компании. Однако встретить подобное можно в немногих обществах.
Каждый участник рассматриваемых отношений имеет свои интересы, то есть конфликты неизбежны. Например, акционеры хотят получить максимальные дивиденды, а их менеджеры бонусы и привилегии.
Каждый работает на себя, однако, для гармоничной деятельности всей компании, должны быть сформированы договоренности между ее участниками. Тот же принцип действует с внешними участниками.
Государству в лице, например, налоговых органов необходимы платежи в бюджет, это обязанность компаний, которые ищут способы сократить расходы. Во всех указанных случаях смогут помочь принципы корпоративного управления.
Система корпоративного управления
Корпоративное управление предполагает своей основной задачей сведение интересов всех участников отношений (акционеров, учредителей, менеджеров, органов власти) воедино, то есть стремление добиться одного взгляда на бизнес, привести всех к компромиссу.
Достижение цели приводит к идеально слаженной работе компании, что на практике встречается редко. Однако для выполнения поставленной задачи хотя бы на половину предусмотрено наличие специальной системы корпоративного управления.
Наличие определенной системы осуществления корпоративного управления предполагает формирование организационной модели, защищающей и обеспечивающей интересы участников компании.
Также в нее входят принципы и механизмы, посредством которых реализуется основная управленческая идея. Структурированность и организованность позволяет принимать грамотные корпоративные решения и осуществлять надзор за процессом их исполнения.
Предполагается, что система управления должна в первую очередь опираться на общечеловеческие принципы: честность, публичность, ответственность, сотрудничество и взаимодействие участников друг с другом.
На эти основы должны опираться менеджеры, акционеры, участники общества, а в идеале даже органы власти, вступающие в отношения с предприятиями и корпорациями.
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Цели и задачи корпоративного управления в бизнесе
Наличие системы корпоративного управления предполагает достижение ряда конкретно поставленных целей, непосредственно связанных с успехом ведения бизнеса.
Относят к ним следующее:
- повышение уровня получаемой прибыли компании;
- установление устойчивой системы развития предприятия;
- обеспечение соблюдения положений действующего законодательства в попытках организовать успешную работу предпринимателей;
- оценка и использование международных стандартов, в том числе при формировании порядка проведения корпоративного управления;
- распределение информации между участниками управленческой работы и обеспечения их взаимодействия.
Независимо от целей и форм проявления система управления предполагает установления полного взаимодействия всех участников предпринимательских отношений.
Все задачи должны быть согласованы так же, как и цели. Они призваны выступать стимулятором для участников отношений, чтобы те направляли все свои силы на соблюдение принципов корпоративного управления.
При этом нельзя точно сказать, как система сработает на сто процентов. То есть в каждой компании ее участники должны сами формировать стратегии и планы действий согласно характеру деятельности.
Это поможет повысить стоимость бизнеса, занять выигрышную позицию на рынке и удовлетворить интересы каждой стороны.
Принципы корпоративного управления
Чтобы сформировать грамотную и эффективную систему управления в корпорации, необходимо соблюсти принцип ее построения, пройти несколько этапов.
Условно к ним относят следующее:
- Разработка и принятие основных принципов деятельности компании. Они могут выражаться в планах, миссия и даже философии общества. Главное отразить направленность работы, положения, на которые она опирается.
- Установление целей предприятия. Это должно стать началом формирования мотивации для участников компаний, поскольку без стимула не будет реализован даже самый грамотный и продуманный план работы.
- Выбор структуры компании, системы ее организации. При этом все должно соответствовать поставленным целям.
Таким образом, система корпоративного управления предполагает решение проблем, формируемые в отдельные группы, согласно их предмету.
В первую очередь внимание уделяется положениям, отражающим, что конкретно должна сформировать компания, каким должен быть результат ее деятельности.
Первостепенно рассматриваются проблемы четырех важных блоков:
- прав акционеров;
- работы органов управления;
- социальной ответственности;
- обеспечения доступности информации о бизнесе.
Разрешение указанной группы проблем призвано создать устойчивую систему работы и дальнейшего развития компании, минимизировать конфликты. Кроме того, подобный подход предполагает управление корпоративными рисками, что немаловажно для продуктивности бизнеса.
В более широком варианте система управления рассматривается с включением в нее не только механизмов регулирования деятельности, но и ее участников, координации взаимоотношений между ними.
Понятие корпоративного управления настолько абстрактно в современном российском бизнесе, что все представления о нем, а также его структуре, формируется только с учетом складывающей практики.
Механизмы, методы реализации, информационное обеспечение и прочие моменты, — все это основа системы корпоративного управления. Отсутствие хотя бы одного элемента может нарушить весь порядок работы, особенно когда речь идет о крупных предприятиях.
Корпоративное управление — основные модели
Рассматриваемая система представляет собой сложную схему работы, которая должна основываться на определенных началах и принципах. При формировании плана в конкретном обществе нужно обращаться к таким средствам, как модели корпоративного управления.
Они формировались на протяжении долгого время во всех странах мира, а теперь выступают основой при определении системы координации деятельности в той или иной компании.
Подходы корпоративного управления
В теории изучение корпоративного управления принято осуществлять с узкой и широкой точки зрения. На этом основывается дальнейшее формирование его моделей.
Кроме того, корпоративное управление может быть самостоятельной отраслью знаний, определяющей системный или процессный подход к работе компаний.
Наличие нескольких моделей предполагает, что по каждому направлению имеется отдельный план действий.
Таким образом, рассматриваемое понятие дает возможность координировать работу предприятий и корпораций при различных ситуациях.
Системный (широкий) подход к корпоративному управлению
Системность, отражающаяся в моделях корпоративного управления, предполагает формирование поэтапного плана с отражением механизмов координации деятельности компании.
Они позволяют принимать решения, искать компромиссы для обеспечения интересов всех участников отношений и определять продуктивную стратегию дальнейшей работы.
То есть системность предусматривает установление механизмов, направленных сразу на несколько аспектов: достижение целей компании, интересы ее членов, взаимодействие с внешними субъектами отношений.
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Процессный (узкий) подход к корпоративному управлению
Процессный подход предусматривает определение непосредственных практических действий, позволяющих не только в теории, но и на практике прийти к требуемому результату.
Это дает понятию корпоративного управления более узкий смысл. Здесь необходимо не только установить интересы участников обществ, но добиться их баланса.
Таким образом, модели корпоративного права сосредотачивают в себе широкий (системный) подход к данной работе и узкий (процессный), направленный на непосредственную реализацию плана.
Существует несколько моделей реализации корпоративного управления, которые хорошо проработаны на практике и уже получили свое закрепление.
Схемы координации деятельности компаний формировались по типу ведения бизнеса в различных зарубежных странах.
Из-за этого в современном предпринимательстве применяются определенные модели управленческой работы, реально направленные на удовлетворение интересов членов обществ и обеспечения взаимодействия всех участников рассматриваемого процесса.
Выделяется три основных модели, отличающиеся незначительными аспектами, характерными для определенного вида бизнеса:
- Японская;
- Германская;
- Англо-Американская.
Главные различия формируются за счет норм корпоративного права стран, а также деловой политики, не имеющей общего шаблона.
Корпоративное управление по Японской модели
Данная модель корпоративного управления имеет узкое применение, и фактически применяется только в Японии. Основным направлением этого варианта работы выступает перекрестный характер владения акциями.
При этом распределение ценных бумаг осуществляется между акционерами только крупных и средних секторов.
Предоставление акций мелким предпринимателям, частным инвесторам не практикуется, что может считаться недостатком данной модели.
Главная отличительная черта – активное участие банков в деятельности компаний. Кроме того, предприятия занимают на рынке пассивную позицию, не сосредотачиваясь на большом объеме акций.
Участие кредитных организаций настолько велико в этой ситуации, что каждая промышленная группа имеет конкретный банк, с которым постоянно сотрудничает.
Подобное взаимодействие предоставляет некоторые гарантии, но при этом весь контроль над денежным потоком также лежит на банках, что не совсем приемлемо для продуктивного ведении бизнеса. Компании ограничены в сводном обороте акций и денег.
Японская модель, несмотря на участие банков и их владение большинством акций компаний, предусматривает полную нацеленность на достижение поставленных результатов.
Основная форма доходов, получение которых – цель предприятий, это дивиденды. Именно в этой части бизнеса участие банков необходимо.
Японский бизнес отличается невысокой ликвидностью, которая наблюдается на протяжении длительного времени, соответственно, самым надежным и стабильным источником доходов являются кредитные организации. Именно этим объясняется такое активное участие банков в работе большинства японских предприятий и корпораций.
Преимущество Японской модели корпоративного управления
Преимуществом японской модели выступает незначительный уровень влияния на бизнес из вне. То есть редко можно встретить враждебное поглощение акций компании или всего предприятия.
Модель корпоративного управления выстроена так, что исключаются любые попытки рейдерства со стороны иных участников рыночных отношений. Во многом это также заслуга банков, защищающих свои активы.
Таким образом, японская модель корпоративного управления имеет хорошо выработанную систему, позволяющую добиваться поставленных целей.
Однако бизнес при этом не имеет активных показателей развития. Предприятия занимают пассивную позицию, получая определенный доход, при этом находясь под контролем банковских структур, оказывающих основную поддержку, как в материальном обеспечении бизнеса, так и в охранном.
Германская модель корпоративного управления
Германская или континентальная модель корпоративного управления представляет собой систему двухуровневой работы по координации и обеспечению деятельности предприятия.
Широкое применение модель нашла в Германии и Австрии, крупные корпорации этих стран используют данный метод на протяжении многих лет.
При этом по территориальному признаку континентальная схема управления распространилась и в других государствах, например, Норвегии, Нидерландах, Швейцарии.
Наличие сразу двух уровней корпоративного управления согласно представленной модели, предусматривает наличие в управленческих органах наблюдательного совета и собрания директоров.
Первый получает полномочия исполнительного характера, наблюдает за совершением поставленных задач участниками обществ, реализацией решений руководства.
Совет директоров же наделяется надзорными функциями. Они осуществляют контроль, как за работой всего предприятия, так и отдельных его структур, в том числе исполнительных.
Во главе корпорации всегда стоит собрание акционеров. Это важнейший принцип реализации германской модели управления. Более того, рассматриваемую систему отличает непосредственное участие всех сотрудников предприятий в корпоративном управлении.
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Преимущество Германской модели корпоративного управления
Каждый заинтересован в обеспечении интересов друг друга и нацелен на результат. Для этого предусматриваются меры стимулирования. В качестве мотивации рассматривается включение некоторых сотрудников в наблюдательный совет компании.
Таким образом, континентальная модель корпоративного управления, получившая развитие в странах Европы, предусматривает четкую структуру предприятия, которая позволяет обеспечить интересы ее участников и добиться поставленных целей.
Компании работают самостоятельно, независимо от иных структур, как в случае с японской моделью, что расширяет их возможности.
Корпоративное управление по Англо-Американской модели
Главная отличительная черта данной модели корпоративного управления предполагает распыленность акционерного капитала.
Смысл в том, что компания сотрудничает с большим количеством миноритарных акционеров, а также мелких инвесторов, которые не зависят друг от друга, работают обособленно, но непосредственно взаимодействуют с менеджерами предприятия.
Исходя из подобного принципа работы, роль собрания акционеров невелико. Его существование формально. Управленческие функции полностью переданы менеджерам предприятия. Подобная система работы очень широко распространена в США, Великобритании и Канаде.
Несмотря на самостоятельность менеджеров компании, что признается целесообразной мерой с точки зрения англо-американской модели управления, обязательно наличие и надзорных органов, в роли которых выступает совет директоров.
Он необходим для контроля над работой предприятий, выполнением поставленных задач и исполнением решений. Менеджеры заняты практической работой, директорат занимается защитой интересов компании, обеспечением качества работы, соблюдением планов деятельности и так далее.
Характерными чертами англо-американской модели, согласно установленному порядку управления, являются следующие аспекты:
- одноуровневая система управления, наличие исполнительных (менеджеров, управленцев) и неисполнительных (лиц, не являющихся сотрудниками предприятия) членов общества;
- наличие независимых аутсайдеров, в руках которых сосредоточена часть управленческих функций.
Преимущество англо-американской модели корпоративного управления
В условиях рассматриваемой модели корпоративного управления бизнес отличается высоким уровнем ликвидности и предполагает большое количество сделок, предполагающих слияние или поглощений компаний.
Соответственно, участие банков минимальное. Акционеры самостоятельно организуют и контролируют оборот денег, что считается бесспорным преимуществом.
Таким образом, вариант англо-американской модели корпоративного управления считается самым подходящим для работы акционерных обществ и крупных корпораций.
Они наделены достаточным объемом полномочий, независимы от кредитных организаций и способны добиваться поставленных результатов работы без привлечения сторонних капиталов.
Корпоративное управление и его правовое регулирование
В России действует инсайдерская отечественная модель корпоративного управления. Длительное время система находится в стадии реформирования, а по факту существует с 2014 года.
На законодательном уровне были приняты положения, которые позволяют сформировать подходящую модель корпоративного управления. Были внесены поправки в федеральные законы об акционерных обществах и ООО.
Законодательная база России по вопросам корпоративного управления постоянно развивается. Данному вопросу уделяется много внимания, поскольку рассматриваемые системы положительно влияют на бизнес и его результативность.
Экспертами было выявлено несколько основных тенденций развития правового регулирования корпоративного управления в России:
- Усиление действия императивных норм.
Предусматривает односторонне-властное регулирование. Это тенденция характерна для публичных обществ, деятельность которых требует жесткого управления и запретов в определенных направлениях работы.
В случае непубличных обществ предполагается распространение диспозитивности, то есть мер дозволения, основанных на предоставлении прав, а не установлении строгих ограничений.
Изначально реформирование затронуло форму акционерных обществ, которые стали публичными и непубличными. Такая градация потребовала внесения изменений в части управления. Идея в том, чтобы максимально ограничить и подвергнуть контролю публичные общества, в том числе в рамках реализации корпоративного управления.
Таким образом, регулирующие их деятельность положения будут исходить только со стороны закона, внутренние документы не смогут изменить порядок управления. Ситуация с непубличными обществами прямо противоположна.
Они могут самостоятельно регулировать внутренние вопросы и порядок корпоративного управления, прибегая к нормам закона лишь в общих моментах. Корпорации, деятельность которых не предполагает привлечение крупных инвесторов и наличия больших объемов акций, могут рассчитывать на некоторую диспозитивность.
То есть чем крупнее и сложение система бизнеса, тем более жесткие меры его регулирования применяются. Таким образом, в России наблюдается распространение смешанной модели корпоративного управления, совмещающей в себе и самостоятельность компаний, и императивное регулирования со стороны органов власти.
Подобные меры предполагают некоторую свободу в процесс осуществления деятельности. Практика показывает, что самостоятельное определение структуры управленческих органов и формирование задач для их достижения, дает положительный результат, в том числе при получении прибыли и заключении сделок с контрагентами.
- Судебное правотворчество и применение практики судом при формировании моделей корпоративного управления.
Смысл в том, для регулирования рассматриваемых отношений применяются Постановления Пленумов ВС РФ и ВАС РФ. В этом проявляется особенность отечественной системы.
Судебная практика признается источником права, хоть по юридической силе находится практически на последнем месте.
Но поскольку суды рассматривают конкретные ситуации, связанные с управленческой деятельностью обществ, их акты выступают хорошей основой для формирования модели корпоративного управления.
- Повышение уровня ответственности управленцев обществ.
Речь идет о принимаемых ими решениях. Органы управления должны соблюдать требования при их вынесении. Все решения должны соответствовать закону, не нарушать прав и интересов других участников обществ, вписываться в рамки выбранной модели координации бизнеса.
В противном случае совет директоров, собрание акционеров, их члены могут быть привлечены к различным видам ответственность, вплоть до уголовной.
- Повышение значимости “мягкого права”.
Речь идет о локальном правотворчестве. В частности учитывается Кодекса корпоративного управления. Если подобная система работы предусмотрена, ту нужно опираться не только на федеральное и региональное законодательства.
Несмотря на то, что корпоративное управление необязательно для корпораций и акционерных обществ, при его внедрении нужно учитывать все аспекты реализации такового.
Именно с этим и помогают локальные акты. Они непосредственно затрагивают вопросы правильного корпоративного управления, опираясь на принятые законы и поправки к ним.
В последнее время в России уделялось много внимания вопросу корпоративного управления, что положительно сказывается на показателях работы акционерных обществ.
Кодекс корпоративного управления
Отдельно внимание следует уделить такому локальному акту, как Кодекс корпоративного управления, который представляет собой рекомендательный акт, используемый в рассматриваемой сфере с 2014 года.
Он был принят Банком России в целях регулирования деятельности обществ, ценные бумаги которых допущены организованным торгам.
Наличие такого локального акта позволяет повысить привлекательность акционерных компаний для инвесторов, поскольку предполагает продуманные и соответствующие закону рекомендации корпоративного управления.
Таким образом, корпоративное управление, в том числе в российских компаниях, предполагает наличие определенной системы и модели работы, которые определяются принципами организации исполнительных органов и взаимодействия участников общества, в том числе с внешними субъектами.
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Автор: Марина Шмелева
Источник: материалы сайта shmeleva-partners.ru
УТВЕРЖДАЮ:
_______________________________
[Наименование должности]
_______________________________
_______________________________
[Наименование организации]
_______________________________
_______________________/[Ф.И.О.]/
«______» _______________ 20___ г.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Специалиста по корпоративной социальной политике
1. Общие положения
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность специалиста по корпоративной социальной политике [Наименование организации в родительном падеже] (далее — Компания).
1.2. Специалист по корпоративной социальной политике назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Компании.
1.3. Специалист по корпоративной социальной политике относится к категории специалистов и имеет в подчинении [наименование должностей подчиненных в дательном падеже].
1.4. Специалист по корпоративной социальной политике подчиняется непосредственно [наименование должности непосредственного руководителя в дательном падеже] Компании.
1.5. На должность специалиста по корпоративной социальной политике может быть назначено лицо, имеющее высшее образование — бакалавриат или высшее образование (непрофильное) — бакалавриат и дополнительное профессиональное образование — программы профессиональной переподготовки в области управления персоналом или в области социальной политики без предъявления требований к опыту работы.
1.6. В практической деятельности специалиста по корпоративной социальной политике должен руководствоваться:
- законодательством, нормативно-правовыми актами, а также локальными актами и организационно-распорядительными документами;
- правилами внутреннего трудового распорядка;
- правилами охраны труда и техники безопасности, обеспечения производственной санитарии и противопожарной защиты;
- настоящей должностной инструкцией.
1.7. Специалист по корпоративной социальной политике должен знать:
- порядок и методы разработки планов и программ социального развития организации;
- методы анализа выполнения корпоративных социальных программ и определения их экономической эффективности;
- системы, методы и формы материального и нематериального стимулирования труда персонала;
- технологии и методы формирования и контроля бюджетов;
- методы проведения социологических исследований, изучения общественного мнения;
- технологии, методы и методики проведения анализа и систематизации документов и информации;
- порядок проведения закупочных процедур и оформления сопутствующей документации;
- основы производственной деятельности организации;
- основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;
- структуру, цели, стратегию и политику организации по персоналу;
- тарифно-квалификационные справочники работ и профессий рабочих и квалификационные характеристики должностей служащих, профессиональные стандарты;
- специализированные информационные системы, цифровые услуги и сервисы по управлению персоналом в области корпоративной социальной политики, границы их применения;
- основные метрики и аналитические срезы в области корпоративной социальной политики;
- нормативные правовые акты, определяющие нормы трудового права;
- основы налогового законодательства Российской Федерации;
- нормативные правовые акты, регулирующие права и обязанности государственных органов, представительных органов работников по предоставлению учетной документации;
- законодательство Российской Федерации о персональных данных;
- локальные нормативные акты организации, регулирующие порядок формирования, внедрения корпоративной социальной политики и социальных программ;
- порядок заключения договоров (контрактов);
- правила ведения деловой переписки;
- нормы этики делового общения;
- порядок оформления, ведения и хранения документации по социальной политике в отношении персонала;
- порядок формирования, ведения базы данных и представления отчетности по вопросам социальной политики в отношении персонала;
- основы документооборота и документационного обеспечения;
- основы архивного законодательства и нормативные правовые акты Российской Федерации в области ведения документации по персоналу.
1.8. Специалист по корпоративной социальной политике должен уметь:
- определять целевые группы персонала для разработки специализированных социальных программ;
- доводить информацию о социальных программах до целевых групп персонала с использованием инструментов внутренних коммуникаций;
- выбирать критерии и определять уровни удовлетворенности персонала;
- использовать материальные и нематериальные системы, методы и формы мотивации в управлении персоналом;
- определять объемы средств для реализации социальных гарантий, корпоративных льгот и иных элементов корпоративных социальных программ для формирования бюджетов;
- составлять и контролировать статьи расходов на социальные программы для планирования бюджетов;
- производить предварительные закупочные процедуры и оформление сопутствующей документации по заключению договоров;
- работать со специализированными информационными системами, цифровыми услугами и сервисами по управлению персоналом в области корпоративной социальной политики;
- формировать предложения по автоматизации и цифровизации процесса документооборота, связанного с реализацией корпоративной социальной политики;
- обеспечивать соблюдение требований законодательства Российской Федерации и корпоративных политик работодателя в области обработки персональных данных и конфиденциальной информации;
- вести деловую переписку;
- соблюдать нормы этики делового общения;
- рассчитывать затраты на проведение специализированных социальных программ;
- проводить мониторинг успешных корпоративных социальных программ;
- проводить мероприятия в соответствии с корпоративной социальной политикой;
- определять критерии и уровни удовлетворенности персонала;
- определять эффективность мероприятий реализуемой корпоративной социальной политики;
- организовывать взаимодействие с государственными органами, представительными органами работников, общественными и иными организациями по вопросам реализации корпоративной социальной политики;
- анализировать рынок услуг по осуществлению социальных и специализированных программ социальной поддержки членов целевых групп и готовить предложения по их поставщикам;
- оформлять документы по вопросам корпоративной социальной политики, предоставляемые в государственные органы, представительные органы работников;
- анализировать правила, порядки, процедуры корпоративной социальной политики;
- обеспечивать документационное сопровождение социальной политики в отношении персонала;
- организовывать хранение документов в соответствии с требованиями архивного законодательства Российской Федерации и локальными актами организации.
1.9. В период временного отсутствия специалиста по корпоративной социальной политике (отпуск, болезнь), его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя].
2. Должностные обязанности
Специалист по корпоративной социальной политике в ходе деятельности по формированию корпоративной социальной политики выполняет следующие должностные обязанности:
2.1. Разработка корпоративной социальной политики, в том числе:
- разработка корпоративных социальных программ;
- разработка системы выплат работникам социальных льгот;
- организация взаимодействия с представительными органами работников, общественными организациями, с государственными органами;
- подготовка предложений по формированию бюджета в области обеспечения корпоративной социальной политики.
2.2. Реализация корпоративной социальной политики, в том числе:
- внедрение корпоративных социальных программ;
- реализация системы социальных льгот, выплат работникам с учетом требований законодательства Российской Федерации;
- оценка удовлетворенности персонала корпоративной социальной политикой;
- оценка эффективности мероприятий корпоративной социальной политики;
- подготовка предложений по совершенствованию мероприятий корпоративной социальной политики;
- подготовка предложений по формированию бюджета на реализацию корпоративной социальной политики и социальных программ.
2.3. Администрирование процессов корпоративной социальной политики и соответствующего документооборота, в том числе:
- подготовка предложений по развитию корпоративной социальной политики;
- подготовка предложений по обеспечению соответствия корпоративной социальной политики требованиям законодательства Российской Федерации и условиям рынка труда;
- документационное оформление результатов корпоративной социальной политики;
- документационное и организационное сопровождение мероприятий корпоративной социальной политики;
- подготовка и обработка запросов и уведомлений о работниках в государственные органы, представительные органы работников по вопросам социальной политики в отношении персонала;
- сопровождение договоров по оказанию консультационных и информационных услуг по реализации мероприятий корпоративной социальной политики, включая предварительные процедуры по их заключению.
В случае служебной необходимости специалист по корпоративной социальной политике может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном законодательством.
3. Права
Специалист по корпоративной социальной политике имеет право:
3.1. На все предусмотренные законодательством Российской Федерации социальные гарантии.
3.2. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.
3.3. По вопросам, находящимся в его компетенции, вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности организации и совершенствованию методов работы, а также варианты устранения имеющихся в деятельности организации недостатков.
3.4. Запрашивать лично или по поручению руководства от структурных подразделений и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.
3.5. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении своих профессиональных обязанностей и осуществлении прав.
3.6. Требовать создания условий для выполнения профессиональных обязанностей, в том числе предоставления необходимого оборудования, инвентаря, рабочего места, соответствующего санитарно-гигиеническим правилам и нормам.
3.7. Повышать свою профессиональную квалификацию.
3.8. Иные права, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации.
4. Ответственность и оценка деятельности
4.1. Специалист по корпоративной социальной политике несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, — и уголовную) ответственность за:
4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.
4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.
4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.
4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.
4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.
4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.
4.1.7. Совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.
4.1.8. Причинение материального ущерба и/или убытков предприятию или третьим лицам, связанных с действием или бездействием во время исполнения служебных обязанностей.
4.2. Оценка работы специалиста по корпоративной социальной политике осуществляется:
4.2.1. Непосредственным руководителем — регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.
4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия — периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.
4.3. Основным критерием оценки работы специалиста по корпоративной социальной политике является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.
5. Условия работы
5.1. Режим работы специалиста по корпоративной социальной политике определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.
5.2. В связи с производственной необходимостью специалист по корпоративной социальной политике может выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).
С инструкцией ознакомлен ______/____________/ «__» _______ 20__ г.
(подпись)