Руководство крупными проектами

Необходимость реализации особого подхода к управлению крупными проектами

Крупные проекты, осуществляемые в любой сфере деятельности, отличаются большим объемом финансовых вложений, сложным экономическим и техническим обоснованием, привлечением к их разработке и реализации огромного количества специалистов. В свою очередь, значительные затраты на разработку крупных проектов требуют получения гарантированной отдачи от их исполнения. Всё это предъявляет высокие требования к процессу организации управления крупными проектами.

Реализация крупных проектов сталкивается с определенными проблемами, к числу которых можно отнести несвоевременность их выполнения по срокам, превышение бюджета по сравнению с изначально запланированными показателями и так далее.

В качестве причины сложившейся ситуации можно обозначить неприменение комплексного подхода к организации процесса управления крупными проектами, который способен учитывать их специфические особенности. Подход к организации управления крупными проектами должен учитывать необходимость применения инноваций для достижения целей, ускорение реализации крупных проектов, трудности, которые возникают в процессе планирования и контроля проектов, масштабность и иные характеристики.

Исследование сложившейся практики управления крупными проектами демонстрирует следующие недостатки этого управления:

• во-первых, невозможность решения поставленных задач в предусмотренные планом сроки;
• во-вторых, организационные ошибки на начальных этапах реализации проекта;
• в-третьих, отсутствие налаженной системы координации и коммуникации.

«Особенности организации управления крупными проектами» 👇

Всё это обуславливает актуальность организации управления крупными проектами. Управление крупными проектами подразумевает наличие следующих аспектов:

• необходимость управления изменениями;
• необходимость заключения контрактов и организации поставок;
• организация финансирования и управления затратами;
• организация управления рисками и качеством;
• организация управления персоналом;
• осуществление экологического менеджмента и так далее.

Особенности крупных проектов, влияющие на процесс организации управления ими

К числу особенностей крупных проектов, способных оказывать влияние на процесс управления этими проектами, относятся:

• уникальность, которая требует индивидуальных решений, ограничивает возможность применения стандартных решений;
• технологическое сложность и масштабность, ведущие к необходимости поиска инструментов разработки плана реализации проекта в условиях недостаточной информационной обеспеченности, применения эффективных технологий и разработки технических решений, отличающийся новизной, предъявления повышенных требований к качеству проекта, необходимость организации финансирования и разделение рисков между участниками;
• инновационность, способствующие повышению степени неопределенности и риска;
• организационная сложность, выражающаяся в большом количестве участников, сложности целей, наличии нескольких заказчиков;
• высокая политическая и экономическая важность, обуславливающая необходимость соответствия определенным стандартам: международным, экологическим, иным;
• долгосрочность, повышающая требования к процессу планирования реализации проекта;
• высокий уровень риска, обусловленный долгосрочностью реализации проекта.

Указанные особенности крупных проектов требует применение высокоэффективной специальных не, концепции инструментов для управления проектами. Изучение теории и практики управления проектами свидетельствует о недостаточности, разрозненность имя отсутствии адекватных методов планирования в условиях недостатка информации, необходимости координации действий и множество участников, организационного проектирования и так далее.

Комплексный подход к организации управления крупными проектами

Обеспечение комплексного подхода к организации управления крупными проектами требует применения соответствующего механизма, включающего в себя ряд взаимосвязанных модулей:

• во-первых, модуль организация управления рисками. Данный модуль призван обеспечивать снижение потерь, возникающих вследствие рисковых событий;
• во-вторых, модуль альтернативного согласования и координации участников. Этот модуль ориентирован на создание такой схемы координации участников, которая обеспечит оптимальность информационных потоков в рамках крупного проекта и формирование единого информационного пространства;
• в-третьих, модуль контрольно-буферной агрегации. Этот модуль призван обеспечивать упорядоченность контрольно-сетевого графика и проектирования проекта с учетом длительности его реализации. Модуль призван решить проблему множественности задач за счет различных уровней агрегации;
• в-четвертых, модуль функционального объектно-ориентированного дизайна. Этот модуль направлен на обеспечение формирования оптимальной организационно-управленческой структуры, реализующей крупный проект. Оптимальность в данном случае подразумевает организацию такой организационной структуры, которая способна обеспечивать реализацию функций управляющей система в рамках конкретного проекта и способствовать его завершению в срок без избыточности финансирования;
• в-пятых, модуль организационного дерева решения проблем. Данный модуль ориентирован на классификацию возникающих при реализации крупного проекта проблем с целью их упорядочивания и формирования иерархии;
• в-шестых, модуль интегрированной ИСУП. Данный модуль призван обеспечивать формирование единой интегрированной ИСУП, объединяющей функции планирования и контроля участников крупного проекта в рамках единой межфирменной информационной системы.

Russian (Pусский) translation by Sergey Zhuk (you can also view the original English article)

Чем больше проект, тем больше вероятность того, что фрилансер будет перегружен. Если вы не сделаете хорошую работу по организации крупного проекта, вы можете даже пропустить свой срок сдачи. Потерянный срок может означать потерю вашего клиента и, возможно, даже вашу репутацию.

Есть лучший способ. Принципы управления проектами помогут вам организовать ваши большие проекты, чтобы они работали бесперебойно.

Сначала давайте дадим определение управлению проектом. По данным Ассоциации по управлению проектами,

Управление проектами — это применение процессов, методов, знаний, навыков и опыта для достижения целей проекта.

Большинство фрилансеров понимают, почему знания, навыки и опыт важны для завершения своих проектов. Но некоторые не согласны с идеей использования процессов и методов. Творческие фрилансеры иногда чувствуют, что слишком много структуры уходит от их творчества.

Фрилансеры должны приветствовать процессы и методологию. Вместо того, чтобы подавлять творчество, они позволяют вам делать больше. Для большинства из нас большая работа означает больше дохода. Это хорошая вещь. Кроме того, наличие хороших навыков управления проектами позволяет вам решать крупные проекты фрилансеров. Имея навыки управления проектами, вы можете управлять другими внештатными специалистами и больше работать.

За большие проекты, как правило, платят больше. Если вы можете справиться с крупными проектами, вы будете стоить дороже ваших клиентов. У вас также будет больше шансов привлечь бизнес повторно. Фактически, руководители проектов востребованы в корпоративных и государственных проектах. По данным опроса Payscale.com, средняя зарплата менеджера проектов в США в августе 2015 года составляла от 65 062 до 85 971 долларов.

В этом уроке я дам краткий обзор управления проектами. Я начну с сравнения методов Agile и Traditional. Далее, я предлагаю практические методы, которые вы можете применить к своим собственным внештатным проектам.

Сравнение процессов

Важно понимать, что управление проектами — это огромное поле. Существует множество различных методологий управления проектами, некоторые из которых запатентованы. Вот лишь несколько различных методологий:

1. Гибкие методы
2. Lean (гибкий метод)
3. Scrum (гибкий метод)
4. Сигма Шесть
5. Методы водопада (также называемые традиционными)
6. PRINCE2 (популярный в Великобритании)

Каждая из этих методологий имеет вариации и суб-методологии. Не позволяйте именам всех этих методов путать вас. Менеджеры корпоративных проектов должны хорошо их понимать. Как фрилансер вы, вероятно, будете использовать только один из двух методов: Agile или Waterfall (также называемый традиционным).

Менеджеры корпоративных проектов также используют некоторые специфические термины. TechRepublic опубликовал большой список терминов управления проектами, на которые вы можете ссылаться, если натолкнетесь на незнакомый вам термин. В этом уроке мы сосредоточимся на двух определениях, которые вы, возможно, не знаете:

Объем:

… как вы описываете границы проекта; Он определяет, что будет реализовывать проект и чего он не будет доставлять …
(TechRepublic)

Конечный результат:

… любой ощутимый результат, который создается проектом …
(TechRepublic)

Другие термины являются самоочевидными или определяются в этом учебнике.

Одно из первых решений, которое вы сделаете в качестве внештатного менеджера проекта, — использовать ли Agile или традиционный процесс управления проектами. В этом разделе сравниваются два типа процессов управления проектами. Это поможет вам решить, какой метод лучше всего подходит для вашего проекта.

Выбор гибкого процесса

Гибкое руководство проектом основано на двенадцати принципах Agile Manifesto. Он часто используется для проектов разработки программного обеспечения. Вот некоторые характеристики проектов, хорошо подходящих для Agile управления проектами:

• Результаты проекта не определены или могут измениться.
• Проект имеет несколько или поэтапных результатов.
• У проекта есть определенное количество ресурсов.
• Клиент доступен в течение всего процесса.
• Расписание очень гибкое.

Примером хорошего проекта Agile является развертывание нового программного приложения. Приложение будет выпущено поэтапно. Особенности первой фазы хорошо известны. Особенности последней фазы не определены и могут со временем меняться. Заказчик также хочет часто проводить коллективные встречи.

Чтобы узнать больше о процессе Agile-проекта, ознакомьтесь со следующими бесплатными учебниками Tuts +:

• Введение дизайнера в методологию Agile
• Lean, гибкий способ создать свой первый продукт
• Принципы гибкого развития

Agile — отличная методология для многих проектов. Но некоторые проекты лучше управляются в рамках более традиционного процесса.

Выбор традиционного процесса

В этом уроке я сосредоточусь на том, как управление проектами в традиционном (или водоворотном) управлении помогает вам управлять проектом для внештатных сотрудников.

Хотя Agile пользуется популярностью, бывают случаи, когда традиционный процесс имеет больше смысла. Вот характеристики проекта, хорошо подходящего для традиционного управления проектами:

• Объем проекта четко определен и вряд ли изменится.
• Проект имеет единый результат.
• Ресурсы для проекта могут быть скорректированы.
• Участие заказчика в проекте ограничено после согласования объема работ.
• Крайний срок или дата поставки установлены и устойчивы.
• Клиент требует традиционного управления проектом.

Примером традиционного проекта является развертывание сайта электронной коммерции для компании с несколькими продуктами. Не имеет смысла сворачивать проект поэтапно, поскольку конечный результат известен и вряд ли изменится. Клиент дает вам требования, но хочет, чтобы вы справились с этим. Фактически, доступность клиента во время проекта будет ограничена.

Традиционное управление проектами

В этом разделе определяются пять этапов проекта в рамках традиционного процесса управления проектами. Различные методологии используют разные термины, но то, что происходит на каждой фазе, похоже.

Roli Pathak, пишущий на PM project-management.com, предлагает хорошее описание традиционных фаз проекта:

1. Инициализация
2. План
3. Выполнение
4. Контроль
5. Закрытие

Я объясню, как вы можете применить каждую фазу к вашему проекту в следующем разделе. А пока давайте посмотрим на преимущества и недостатки традиционного управления проектами.

Преимущества традиционного процесса

• Традиционное управление проектами позволяет команде работать с меньшим контролем со стороны клиентов.
• В проект внесено меньше изменений.
• Традиционное управление проектом включает четко определенный объем.

Недостатки традиционного процесса

• Трудно обрабатывать изменения.
• Клиент менее вовлечен.

Теперь, когда у вас есть обзор управления проектами, вы готовы его использовать.

Управление проектами

Вы можете применить традиционный процесс управления проектами к вашему проекту фриланса. Я адаптировал Фазы управления традиционными проектами для фрилансеров. Вот еще пять этапов управления проектами и описание того, что происходит на каждом этапе для вас, как фрилансера:

1. Получение требований (инициализация). Клиент выражает заинтересованность в выполнении проекта вместе с вами. Убедитесь, что у вас есть основные ресурсы (включая субподрядчиков), чтобы выполнить проект. Попросите подробный объем проекта. Также подтвердите, что ваше понимание области действия сходится с клиентом.
2. План. Оцените объем усилий, необходимых проекту и график работы. Разбейте проект на более мелкие части (часто называемые структурой разбивки работ), чтобы создать управляемый план. Установите свои внутренние цели и убедитесь, что ваш план соответствует целям клиента. Получите подписанный контракт или соглашение от клиента и получите первоначальный платеж.
3. Разработка (Execute). Вы (и любые фрилансеры, нанятые вами) выполняете основные задачи проекта. Если вы веб-разработчик, здесь вы создаете веб-страницы. Если вы писатель, здесь вы создаете черновик.
4. Просмотр / Тестирование (Контроль). Во время выполнения проекта сравните свой прогресс с планом. Если вы отстаете, предпримите шаги, чтобы убедиться, что вы вернетесь к запланированному плану. Проверьте свою работу на этом этапе, чтобы убедиться, что ошибок нет и что она соответствует объему проекта. Если у вас есть команда, просмотрите работу друг друга. Если нет, тщательно изучите свою работу. Пропуск этой фазы может привести к несчастному клиенту и большому количеству доработок. Для крупных проектов вам может потребоваться независимый эксперт по предметной области для проверки или тестирования.
5. Заключение / обслуживание (Закрытие). Превратите проект в клиента. Счет за остальную часть проектной платы. Если проект нуждается в постоянной поддержке и обслуживании, примите меры для их обслуживания (за дополнительную плату). Как фрилансер, это хорошая идея, чтобы попросить больше работы на данный момент.

По мере продвижения по этапам управления проектом вам понадобятся инструменты, которые помогут вам. Для проектов малого и среднего масштаба создавайте собственные таблицы проектов с помощью таких инструментов, как Google Таблицы (бесплатно) или Microsoft Excel. Для крупных проектов вам может потребоваться более сложный инструмент, например Microsoft Project или Jira.

Если вы следили за процессом управления проектами, вы, вероятно, избежали многих общих проблем проекта.

Избегать ловушек управления проектами

Для крупных проектов процесс управления проектами помогает избежать типичных ловушек фриланса. Вот семь проблем, с которыми часто сталкиваются фрилансеры, и объяснение того, как процесс управления проектами помогает каждому:

1. Не понимаю, чего хочет клиент. В процессе управления проектом клиент соглашается с требованиями (также известными как область действия) на первом этапе. Объем становится частью контракта.
2. Недооценка времени для проекта. С управлением проектами ваша оценка более точна, потому что вы используете ее более детально.
3. Недоплата за проект. У вас меньше шансов занизить проект, потому что у вас более точная оценка.
4. Падение по задачам и, в конечном счете, с запозданием. С процессом управления проектами вы всегда знаете, как ваш прогресс сравнивается с графиком.
5. Превращение в проект с проблемами. Управление проектами требует от вас тестирования (или контроля) вашей работы. У вас меньше шансов превратиться в проект с ошибками.
6. Недоразумения после завершения проекта. Поскольку сфера действия четко определена с самого начала, клиент точно знает, что вы согласны сделать.
7. Не получать повторный бизнес от клиента. В рамках заключительной фазы спросите клиента, можете ли вы справиться с их потребностями в поддержке или обслуживании.

После проекта

Даже после того, как ваш внештатный проект будет завершен, вы еще не закончите. Лучшие руководители проектов анализируют успехи и неудачи проектов. Вы должны сделать то же самое.

Вот несколько вопросов, когда ваш проект заканчивается:

• Был ли клиент доволен? Если нет, то почему? (Возможно, вам придется спросить.)
• Оставался ли проект по графику? Если нет, то в какой момент это пошло по расписанию? Что заставило его выйти из графика?
• Были ли оценки времени точны для каждой задачи? Если бы они не были, сколько времени понадобилось?
• Что вы узнали из этого проекта? Как бы бы вы хотели, чтобы вы поступили иначе?
• На основе этого проекта вам нужно инвестировать в дополнительные инструменты или обучение?

Запишите ответы на эти вопросы и храните их в надежном месте. Перечитайте свои ответы вместе со своими членами команды проекта. Посмотрите на свои ответы, прежде чем приступать к следующему внештативному проекту, чтобы избежать повторения ошибок в новом проекте.

После успешного проекта попросите своего клиента дать вам рекомендацию, пока ваша работа еще свежа. Менеджеры корпоративных проектов обычно пропускают этот шаг, но это очень важно для менеджеров проектов.

Вот несколько уроков Tuts +, которые помогут вам узнать отзывы клиентов:

• Когда проект заканчивается — собираются отзывы
• Пятиступенчатый подход к сбору и использованию отзывов клиентов

Заключение

Этот урок охватывает сложную тему «Традиционное управление проектами» и делает ее доступной для фрилансеров. Статья не предназначена на роль исчерпывающего ресурса по управлению проектами. Она также не пропагандирует методологию традиционного управления проектами для всех внештатных проектов.

Управление проектами — это область, где опыт и мнения отличаются. Некоторые ключевые моменты, о которых следует помнить, это то, что вы должны планировать и организовывать свои независимые проекты и что существуют проверенные методы, которые помогут вам в этом.

Кроме того, возможность управлять внештатными проектами повышает вашу ценность как фрилансера и делает вас более конкурентоспособным.

Ресурсы

Графический кредит: значок «Управление проектами», разработанный Мэтью Робертсом из проекта «Существительное».

При постановке задачи кажется, что главное — это результат, а каким способом до него добираться, можно разобраться и позже. Такие понятия, как методы планирования, распределение времени, управление ресурсами кажутся далекими и ненужными. Мозг уже подсказывает кратчайший путь к первому действию, а дальше будет думать над следующими шагами и адаптироваться к новым обстоятельствам.

Такой подход уместен, если задачу можно свести к предельно короткой цепочке действий. Например, вам нужно оплатить счета или отвезти машину на техобслуживание. Но что, если цель на порядок масштабнее, а путь к ней настолько далек, что его невозможно представить в уме даже максимально схематично? Именно такой уровень сложности имеют задачи по управлению, например:

Эти задачи кажутся далекими друг от друга, однако они имеют кое-что общее: каждую из них можно раздробить на десятки мелких подзадач, каждая из которых должна быть выполнена в срок для успешной реализации проекта. Чтобы организовать работы в рамках движения к цели, руководителю необходимо составить тщательный бизнес-план. По сути, это самый важный этап работы: он систематизирует исходные данные и обеспечивает максимально эффективный расход ресурсов, позволяя добиться результата в установленные сроки.

Что входит в бизнес-план проекта

Бизнес-план — это документ, который максимально детально описывает предстоящий план работ по проекту. Помимо общей концепции и сроков, план должен включать:

Получается, что даже самый безупречный бизнес-план требует профессионального контроля. О том, как создавать планы, которые удобно контролировать, и как отслеживать прогресс на разных этапах, поговорим ниже, но сначала разберемся с терминологией.

Основные термины бизнес-планирования

Существует множество методологий работы с большими проектами, однако все они пользуются единой терминологической базой, по крайней мере в основах. Чтобы исключить недопонимание, пройдемся по основным определениям.

Проект — это масштабная задача с глобальной целью, которой можно достигнуть только через множество других, более мелких задач. Все подзадачи и ресурсы проекта направлены на достижение конечной цели.

Результат проекта — это достижение цели; его также обозначают как «ценный конечный продукт», или ЦКП. Этот продукт не обязательно материален: целью могут быть запуск новой услуги или создание франшизы.

Реализация проекта — это последовательный процесс движения к результату, который выражается во множестве системных действий, нередко выполняемых разными специалистами и подразделениями. К реализации проекта могут подключаться внешние исполнители. В зависимости от масштаба проекта, он может включать дополнительные, более мелкие проекты с большей простотой реализации.

Таким образом, понятие «проект» в первую очередь связано со сложной, стратегически точной организацией. Чтобы отслеживать все задачи одновременно, можно использовать специальные инструменты, такие как сервис Projecto, в котором реализован специальный раздел проектов. Этот раздел позволяет следить за событиями, управлять задачами, прикреплять документы и делиться дополнительными файлами.

Этапы проектной реализации

Любой проект, независимо от масштаба, имеет собственный жизненный цикл, который проходит по предсказуемым этапам и может быть распланирован заранее. Вот ключевые фазы, из которых состоит «жизнь» каждого проекта:

Хотя основные задачи и микроцели определяются еще на фазе планирования, изменения — это естественная часть жизни проекта. Изменения могут быть как локальными (смена исполнителей, корректировка расхода ресурсов), так и глобальными, вплоть до перемены итоговой цели. Предпроектная подготовка снижает риск потребности в глобальных изменениях на последующих этапах, поэтому на сбор информации и аналитику нужно выделить достаточно времени.

Если проект нуждается в корректировке в фазе реализации, необходимо использовать гибкие инструменты документации и контроля. Главная проблема с изменяющимися проектами в том, чтобы отслеживать все вносимые изменения и своевременно корректировать зависимые подзадачи. Обеспечьте должный контроль — и даже при регулярных корректировках система останется стабильной и полностью работоспособной.

Инструменты управления проектами

Итак, у вас есть идея для проекта и каркас бизнес-плана. Что дальше? Прописывать длинный, сложный план в одном текстовом документе, а потом вручную помечать завершенные задачи? Создавать сложный физический архив с папками под каждое подразделение?

Если вы проходили хотя бы один тренинг для управленцев, то знаете, что современный бизнес так не работает. Чтобы контролировать рабочие процессы внутри предприятия (или небольшой творческой команды, или полноценной бизнес-империи), управленцы используют специальные инструменты для планирования. Они помогают организовать информацию в удобные системы, оптимизированные для работы с коллективами и большими данными.

Существует три основных типа бизнес-планировщиков:

Сейчас все больше предприятий, в том числе лидеры индустрии, делают выбор в пользу облачных сервисов. Помимо нулевых капитальных затрат (не нужно покупать и поддерживать сервер, платить зарплату штатному специалисту и т. д.) такой вариант имеет два ключевых преимущества.

Во-первых, это быстрый старт на любых устройствах. Облачные системы разработаны таким образом, чтобы любой приглашенный участник мог максимально быстро включиться в работу. Они не требуют установки, максимально просты и интуитивны в эксплуатации, поэтому вам не придется тратить время на тщетные попытки организовать команду.

Во-вторых, это бесплатные обновления. Когда облачные системы получают новую функциональность, становятся точнее, быстрее или безопаснее, все пользователи одновременно получают обновление. Корпоративный софт, который покупается для установки, может получать небольшие обновления некоторое время, но затем разработчики выпустят новую, более совершенную версию. Руководителю придется делать выбор: оставаться на устаревшей версии программного обеспечения или покупать обновление за полную цену.

Среди облачных сервисов для бизнеса стоит особо выделить Projecto — первый большой универсальный сервис для бизнес-планирования. Его можно подстроить под любую популярную управленческую методологию. Внутренняя структура Projecto легко адаптируется к масштабам ваших задач, поэтому сервис отлично подходит как для небольших стартапов, так и для крупных предприятий со сложной внутренней системой.

Параллельный контроль проектов

В идеальном мире каждому руководителю приходилось бы за раз отслеживать только один проект. Но если проектов все-таки больше, то Projecto поможет в них не заблудиться:

Работа с задачами в Projecto

Гибкий управленческий инструмент позволяет контролировать задачи так, как если бы вы отдавали распоряжения и следили за процессом лично, только быстрее и эффективнее. В Projecto для этого есть все условия:

Как и проекты, задачи имеют собственные чаты для обсуждения текущих вопросов, отправки документов и создания заметок. Встроенный инструмент поиска позволяет мгновенно «доставать» нужные файлы и сообщения из десятков страниц рабочих комментариев.

Контроль выполнения планов

Каждый проект и каждая задача в Projecto могут иметь конечную цель. Маркеры статуса мгновенно дадут информацию о состоянии цели («в процессе», «достигнута», «неактуальна» и т. д.), но как проконтролировать сам путь к цели и помочь сотрудникам избежать оценки?

Проектный контроль — одна из главных функций Projecto. В рамках системы вы можете контролировать проекты разными способами:

Настраиваемые уведомления в Projecto позволяют получать оповещения об изменении статуса задач и напоминания о мероприятиях. С нативным приложением для планирования дня андроид смартфонов следить за прогрессом еще проще: уведомления отображаются прямо на экране мобильного устройства.

Projecto делает простыми даже самые сложные проекты со множеством вложений и подзадач. Попробуйте и убедитесь!

Об авторе: Сергей Гордеев, руководитель направления проектных менеджеров ИТ-компании SimbirSoft.

Классическое управление по PMI

Классическое управление ИТ-проектом по PMI (Project Management Institute) ставит перед командой две задачи:

• удовлетворить потребности заказчика,
• реализовать проект в срок в рамках установленного бюджета и с требуемым содержанием.

Процесс выглядит так. Менеджер проекта (project manager, ПМ, руководитель проекта) еще до старта работ договаривается с заказчиком об основных целях и ограничениях, фиксирует их в уставе и следит за тем, чтобы планы не выходили за ограничения. Он же управляет рисками и устраняет все препятствия, чтобы выполнить все задачи в срок.

После формирования устава ПМ вместе с командой собирает требования от основных заинтересованных лиц, анализирует, оценивает реализацию задач и затем распределяет их на этапы, формирует гибкие планы и уточняет их на протяжении всего проекта.

Преимущества

• Фиксация требований на старте и стабильность содержания проекта.
• Предсказуемость процесса разработки. Качественная проработка требований и видения продукта на ранних стадиях проекта позволяет сэкономить время и силы на исправлении недочетов и решении проблем в дальнейшем.

Подводные камни/риски

• Негибкое взаимодействие при возникновении новых условий и потребностей. К примеру, если нужно изменить цель, проект необходимо перезапустить и сформировать новый устав, определить требования и ограничения.

Классическое управление по PMI можно использовать, когда:

• заинтересованные лица имеют четкое видение результата — конечный продукт;
• составлено подробное техническое задание на разработку;
• есть жесткие ограничения по сроку и бюджету проекта;
• реализация проекта предполагается по формату договора fixed price.

Это могут быть проекты:

• доработки существующей системы по готовому техническому заданию;
• проекты с четко установленными требованиями.

Наш опыт и анализ практики других компаний показывает, что сегодня, как правило, используется классическое управление с элементами Agile-практик, например, работой по спринтам, демонстрацией готового функционала, командным планированием и ретроспективами.

Гибкие методологии Agile: Scrum и Kanban

Главные цели Agile-подходов

• Ценность. Любая работа в Agile должна нести ценность для конечного пользователя.
• Скорость проверки ценности. Основной смысл гибкости — возможность проверки ценности за минимальные сроки.

Преимущества

• Быстрый жизненный цикл разработки.
• Гибкость в принятии решений для улучшения итогового продукта.
• Регулярное получение обратной связи от заинтересованных сторон открывает возможность вносить корректировки в реализацию проекта или в функциональность разрабатываемого продукта.

Подводные камни/риски

• Отсутствие четкого плана затрудняет управление ресурсами и планирование.
• Все заинтересованные стороны должны работать в тесном сотрудничестве, чтобы каждый знал об изменениях, задачах и их актуальности.
• Предъявляются более высокие требования к команде.

Гибкие методологии работают, когда:

• детали проекта, требования и реализация фич всех запланированных модулей/подсистем еще не до конца определены на старте. Нет четкого понимания конечного результата, но есть общее представление о продукте;
• проект нужно быстро корректировать и подстраивать под изменяющиеся требования.

Наиболее популярные методы работы/подходы к управлению в философии Agile: Scrum и Kanban.

Scrum

Основа работы по scrum — спринты длительностью от одной недели до месяца, в рамках которых команда обязуется взять приоритизированный набор задач из бэклога и создать инкремент (работоспособную часть ИТ-продукта, которая будет нести определенную ценность). По завершению спринта команда презентует результаты основным стейкхолдерам и владельцу продукта, после чего они все вместе принимают решение о дальнейших шагах.

Сам процесс изображен на рисунке.

Преимущества

• Удовлетворенность конечного пользователя — главное, а значит есть высокие шансы создать востребованный у целевой аудитории ИТ-продукт.
• Если у кого-то из членов команды возникнет проблема и он об этом сообщит на еженедельной планерке или ретроспективе, команда приложит все усилия, чтобы помочь ему и реализовать спринт в срок.
• Scrum предоставляет возможность быстрого тестирования гипотез.

Подводные камни

• Этот подход не признает ограничений: формируется видение продукта, и все участники идут к его реализации.
• Каждый участник должен быть «командным игроком», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. За понимание ценностей этого подхода ответственен scrum-мастер. Он может взрастить самоорганизованную команду, но на это потребуется определенное время.
• Scrum не предоставляет возможности на старте проекта определить стоимость, сроки и содержание. На старте можно сказать, сколько будет стоить первый спринт и что в рамках него будет сделано. Но в процессе реализации собираются определенные метрики, позволяющие ретроспективно измерить производительность, мощность и количество работы, которую команда может реализовать за спринт. Исходя из этого, можно оценить скорость работы на 3–4 спринта вперед и спрогнозировать сроки.

Scrum можно использовать для:

• управления крупными проектами и опытной командой, которая умеет расставлять приоритеты и имеет четкое представление о требованиях проекта;
• проектов по разработке сложных программных продуктов в условиях частого изменения требований;
• проектов по созданию ИТ-продукта, нацеленного на пользователя.

Kanban

Канбан помогает визуализировать процесс и объединять команду для поиска возможностей для оптимизации. За счет того, что он позволяет прозрачно настроить процесс разработки, он дает возможность увидеть заторы и сразу их скорректировать. Этот метод ориентирован не на пользователя, а на процесс.

Преимущества

• Его можно адаптировать под конкретные процессы. Между to-do и done могут быть разные колонки, команда может их определять самостоятельно и строить процесс так, как ей удобно.
• Быстрая поставка ценности. В Scrum команда «заливает» фичи на production только в конце спринта, в Kanban — после приемки тестировщиком, как правило, раз в несколько дней. Это позволяет быстрее узнать, «зашла» фича пользователям или нет. Если нет, можно найти ошибку и понять, как ее решить.
• Этот метод ограничивает количество задач, над которыми команда может работать в один момент времени. Здесь виден прогресс и минимизируются застои. Все это позволяет сокращать время работы над задачей и повышать качество результата.

Подводные камни

• Если не соблюдать основные принципы и игнорировать ограничения, есть риск скатиться в хаос, тогда предстоит выполнить много ненужных усилий.
• Метод рассчитан на достижение краткосрочных целей. Работа выстраивается на решении актуальных задач. Их приоритет может корректироваться под воздействием обстоятельств.

Kanban можно использовать для:

• узкопрофильных команд;
• реализации конкретных задач по проектам, которые требуют улучшений;
• доработки уже выпущенного в пользование продукта.

Какой метод выбрать для управления проектом

При выборе метода управления можно ориентироваться на то, насколько определены требования к ИТ-продукту и насколько команда понимает, как реализовать проект — какой технологический стек выбрать и т.п.

Приведенная ниже схема поможет лучше ориентироваться при выборе подхода. Вертикальная ось показывает, понятно ли, что нужно сделать, горизонтальная — знаем ли, как этого достичь. Рассмотрим этот процесс на примере нескольких ситуаций.

Как выбрать метод

• Ситуация № 1. Низкая неопределенность требований и низкая техническая неопределенность.

Есть подробное техническое задание, требования к проекту определены и зафиксированы, а их изменение маловероятно. С точки зрения разработки команда четко понимает, как реализовать проект, на какие этапы разбить работу и какой стек технологий использовать.

В этом случае для управления выбираем классический подход. Он позволяет разбить проект на этапы, запланировать их сроки реализации и определить результат каждого из них.

Пример проекта: разработка ИТ-системы на основе коробочного решения с минимальными изменениями доступного из коробки функционала.

• Ситуация № 2. Средняя неопределенность требований и средняя техническая неопределенность

На старте есть четкие и относительно стабильные требования, понятные технические задачи, то есть команда может планировать проект и управлять им. Но по мере нарастания неопределенности в проекте возрастает вероятность внесения изменений и доработок.

В таких случаях для управления проектом подойдут гибкие Agile-подходы. Работа итерациями и создание определенного рабочего инкремента позволяет на ранних стадиях обкатать продукт и своевременно внести корректировки. Опыт многих команд показывает: такой подход позволяет сократить объемы потерь и доработок, поскольку команда получает регулярную обратную связь.

Пример проекта: разработка корпоративного сайта.

• Ситуация № 3. Высокая неопределенность требований и высокая техническая неопределенность

В таких условиях проект может стать «хаотическим». Чтобы быть уверенным в возможности его реализации, команде необходимо уменьшить неопределенность. Например, использовать практику предпроектного исследования и реализовать прототип системы. Это помогает понять, достаточно ли команде технической экспертизы и инструментов для решения подобных задач.

Другой вариант — стартовать по концепции Lean Startup. Она позволяет с минимальными вложениями протестировать гипотезу: создать прототип, собрать обратную связь от пользователей, определить, интересен ли продукт целевой аудитории, и наметить план его развития.

Пример проекта: создание приложения для мобильного устройства с блоком считывателя радиосигналов. Главная фича — распознавание размеров и других параметров объекта по фотографии, сделанной устройством. В ходе предпроектного исследования удалось проверить гипотезу о возможности внедрения алгоритма machine learning в приложение и протестировать функционал считывания радиосигналов в полевых условиях. Команда убедилась, что задача имеет понятное техническое решение, тем самым снизила уровень технической неопределенности.

Как показывает наша практика, при выборе метода управления проектом стоит обратить внимание на:

• тип оплаты по договору: по гибким методам, особенно по Scrum, можно работать по Time&Material, то есть проводить оплату проекта по факту отработанных часов;
• роли и состав команды;
• жесткие дедлайны;
• пожелания клиента.

Если нужно создать ИТ-продукт, который в первую очередь нацелен на узкий круг пользователей, фундаментальное содержание и цели проекта зафиксированы и неизменяемы, а также есть четкие ограничения по сроку и бюджету, лучше выбирать классический подход. В остальных случаях подойдут гибкие методы.

Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Руководитель проектов цифровой трансформации. Эксперт в области управления цифровыми и индустриальными инвестиционными проектами на территории СНГ и в Европе с 17-летним опытом. Слушатель программы MBA «Лидеры изменений». Email: aiparamonov@mail.ru

---

Фото: личный архив Александра Парамонова

Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.

Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.

Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:

• для чего нужно проектное управление и чем процесс отличается от проекта;
• какие этапы включает управление проектом;
• какие методы управления проектами есть и как между ними выбрать;
• какие системы и инструменты используют для управления проектами;
• как организовать управление проектами и кто такой менеджер проекта;
• можно ли управлять проектами без специального образования;
• как узнать больше о проектах и управлении.

---

Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».

Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.

В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.

Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.

Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.

В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.

Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:

• организация гибридного формата работы сотрудников;
• перестройка и локализация цепочек поставки;
• цифровая трансформация.

Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:

• Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
• Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
• Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.

В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.

Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно PMBok, они включают в себя:

• инициацию;
• планирование;
• исполнение;
• управление и контроль;
• завершение.

Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и карту стейкхолдеров. В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.

Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её артефактами — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.

Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.

Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.

Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.

Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.

Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.

Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.

За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.

В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.

Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.

Эту модель применяют в таких случаях:

• Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
• Технологии выполнения проекта известны заранее.
• Приоритет проекта — высокое качество продукта.
• Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
• Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
• Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.

Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:

• Люди важнее процессов и инструментов.
• Качество продукта важнее подробной документации.
• Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Методы Agile применяют в таких случаях:

• Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
• Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
• Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.

Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.

Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:

• простая упорядоченная среда;
• сложная упорядоченная среда;
• запутанная среда;
• хаотичная среда;
• беспорядочная среда.

Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.

При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.

Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.

Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.

Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, APMBoK или P2M.

Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.

Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.

Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.

Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.

Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.

Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.

Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:

• быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
• быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
• иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.

Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.

В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:

• «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
• «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.

• Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
• Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
• Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
• Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.

• Если вы только начали знакомиться с управлением проектами и разбираетесь в его сущностях, прочитайте нашу статью — «Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления».
• В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
• Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
• Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше