Руководство лидерство контрольная работа

Контрольная работа: Лидерство и руководство

Негосударственное образовательноеучреждение высшего профессионального образования

«АКАДЕМИЯ социально-экономическогоразвития»

Факультет (Психология)

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Социальная психология»

на тему: «Лидерство и руководство»

2009 г.

ВВЕДЕНИЕ

Феномен лидерствана протяжении веков волновал сознание многих исследователей. В началедвадцатого столетия началось изучение управления. Руководство и лидерство сталиобъектом исследования в 30 — 50 годах был предпринят ряд крупномасштабныхисследований на системной основе, а начиная с 70-х годов интерес к изучениюлидерства начал расти еще больше, о чем свидетельствует появление работ Дж. Мак-ГрегораБернса, Р. Такера, Б. Келлермана, Дж. Пейджа. До недавнего времени в нашейстране не было условий для формирования лидеров и спроса на них, а,следовательно, не было исследования проблем, связанных с лидерством. Однако внастоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемылидерства, необходимых для выработки методов эффективного руководства. Актуальностьрассматриваемой проблемы связана с переходом от командно — административнойсистемы к рыночной экономике, от тоталитарного режима к демократическомуобществу. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств руководителяпредприятия, его стиля деятельности ожиданиям трудового коллектива – одно изусловий этого перехода и создания положительного морально – психологическогоклимата. Роль морально – психологического климата в жизнедеятельности личностии коллектива трудно переоценить. Он является одним из наиболее существенныхэлементов в общей системе условий существования и благополучия человека, впервую очередь – морального, его работоспособности, производительности труда.

Обычно руководитель вколлективе – ключевая фигура. От того, как он ведёт себя с людьми, какимобразом и во что вмешивается (либо не вмешивается), что он делает для своихподчинённых, зависит очень многое. По этим причинам, а также потому, чтоперсона лидера, руководителя всегда вызывает у людей повышенный интерес,учёные, прежде всего психологи и социологи уделяют этим вопросам особоевнимание. Существуют многочисленные попытки сформулировать как функциируководителя в коллективе, так и присущие ему черты личности, наличие которыхнеобходимо для успешного создания положительного морально – психологическогоклимата.

Чаще всего выделяются: a) Интеллект, который должен быть вышесреднего, но не на уровне гениальности, а скорее со склонностью к решениюсложных абстрактных проблем; b) Инициативность,самостоятельность, находчивость; c) Уверенностьв себе, высокий уровень притязаний. К ним ещё добавляют способность подниматьсянад деталями и воспринимать ситуацию в целом, в связи с окружающей обстановкой,так называемый «фактор геликоптера».

Однако другие исследователивыделяют другие черты. А, главное, оказалось, что наличие у человека тех илииных «важнейших» качеств лидера далеко не всегда превращает его в эффективногоруководителя, способного активно влиять на создание морально – психологическогоклимата.

Проблема лидерства ируководства является одной из кардинальных проблем социальной психологии, ибооба эти процесса не просто относятся к проблеме интеграции групповойдеятельности, а психологически описывают субъекта этой интеграции. Когдапроблема обозначается как «проблема лидерства», то этим лишь отдается дань социально-психологическойтрадиции, связанной с исследованием данного феномена. В современных условияхпроблема должна быть поставлена значительно шире, как проблема руководствагруппой. Поэтому крайне важно сделать прежде всего терминологические уточненияи развести понятия «лидер» и «руководитель» В русском языке для обозначенияэтих двух различных явлений существуют два специальных термина (так же впрочемкак и в немецком, но не в английском языке, где «лидер» употребляется в обоихслучаях) и определены различия в содержаниях этих понятий. Б.Д. Парыгинназывает следующие различия лидера и руководителя: 1) лидер в основном призваносуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время какруководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторойсоциальной организации; 2) лидерство можно констатировать в условияхмикросреды, руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системойобщественных отношений; 3) лидерство возникает стихийно, руководитель всякойсоциальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этотпроцесс не является стихийным, напротив, целенаправленным; 4) явление лидерстваменее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроениягруппы, в то время как руководство — явление более стабильное; 5) руководствоподчиненными в отличии от лидерства обладает гораздо более определеннойсистемой различных санкций, которых в руках лидера нет; 6) процесс принятиярешений руководителем значительно более сложен и опосредован множествомразличных обстоятельств и соображений не обязательно коренящихся в даннойгруппе, в то время как лидер принимает более непосредственное решения,касающиеся групповой деятельности; 7) сфера деятельности лидера в основноммалая группа, где он является лидером, сфера действия руководителя шире,поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Итак, извышесказанного ясно, что проблемы лидерства и руководства на данный момент ещёнедостаточно исследованы, стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеетизучение феномена лидерства и как следствие обеспечение эффективногоруководства. Поэтому последовательность в анализе данной проблемы должна бытьименно такой: сначала выявление общих характеристик механизма лидерства, азатем интерпретация этого механизма в рамках конкретной деятельности руководителя.

Глава1. Лидерствo

Лидерство (leadership) – процесс, в ходе которогоопределенные члены группы ведут за собой всех остальных.[2]

Лидерствонеобходимо рассматривать как групповое явление: лидер не мыслим в одиночку, онвсегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношенийв этой структуре. Поэтому феномен лидерство относится к динамическим процессаммалой группы. Этот процесс может быть достаточно противоречивым: мерапритязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущуюроль могут не совпадать. Выяснить действительные возможности лидера – значитвыяснить, как воспринимают лидера другие члены группы. Мера влияния лидера нагруппу так же не является величиной постоянной, при определенныхобстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при других, напротив,снижается. Иногда понятие лидерства отождествляется с понятием «авторитет», чтоне вполне корректно: конечно лидер выступает как авторитет для группы, но невсякий авторитет обязательно означает лидерские возможности его носителя. Лидердолжен организовать решение какой то задачи, авторитет такой функции невыполняет, он просто может выступать как пример, как идеал, но вовсе не братьна себя решение задачи. Поэтому феномен лидерства – это весьма специфическоепонятие, не описываемое ни какими другими понятиями.

1.1Феномен лидерства

Текущая версия (не проверялась)

Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — лицо вкакой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом,обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы,за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых длянее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, реально играющаяцентральную роль в организации совместной деятельности и регулированиивзаимоотношений в группе.[2]

В психологииприняты различные классификации лидеров:

по содержаниюдеятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);

по характерудеятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);

по направленностидеятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т.д. Лидер может бытьодновременно и руководителем группы, а может им и не быть.

Различают:

формальноелидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;

неформальноелидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, уменияили других ресурсов.

В отличие отруководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают икоторый, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе,располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместнойдеятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакимипризнаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакиеофициальные обязанности.

Если руководительгруппы и ее лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения междуними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизациижизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, вконечном счете, определяется уровнем группового развития. Так, например, впросоциальных и асоциальных группах, как правило, функции лидера и руководителявыполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидер в сообществах этогоуровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающийпреимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферыв группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован, прежде всего, наповышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как этоотразится на социально-психологическом климате сообщества.

Феномен лидерстваопределяется взаимодействием ряда переменных, основными из которых являются:психологические характеристики личности самого лидера,социально-психологические характеристики членов малой группы, особенностиситуации, в которой находится группа, и характер решаемых задач.

В настоящее время имеютсясерьезные возражения представлениям о существовании универсального наборапсихологических качеств, «делающих» человека лидером. В частности, Р.Стогдилл,проведя комплексный обзор исследований в области лидерства, отмечает, чтоизучение личностных качеств лидеров дает противоречивые результаты. К числунаиболее часто упоминаемых исследователями личных качеств эффективных лидеровотносятся: интеллект, стремление к знаниям, доминантность, уверенность в себе,эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление кдостижению, предприимчивость, надежность, ответственность, независимость,общительность. Однако, как показывают исследования, взаимосвязь между степеньювыраженности отдельных качеств и эффективностью лидерства носит неоднозначны ихарактер, в разных ситуациях эффективные лидеры обнаруживают разные качества. Врезультате анализа Р. Стогдилл сделал вывод о том, что не существует такогонабора личных качеств, который присутствует у всех эффективных лидеров, и чтоструктура личных качеств лидера должна соотноситься с личными качествами членовгруппы, характером групповой деятельности и решаемыми задачами.

Представителиповеденческого подхода к исследованию лидерства считают, что лидером становитсячеловек, который обладает нужной формой поведения. В рамках этого подхода быливыполнены многочисленные исследования стилей лидерства и разработаны ихклассификации. Наибольшую известность получили классификации стилей лидерстваК. Левина, описавшего и исследовавшего автократический, демократический илиберальный стили лидерства, и Р. Лайкерта, выделявшего стиль лидерства,ориентированный на задачу, и стиль лидерства, ориентированный на человека.Результаты эмпирических исследований свидетельствуют об отсутствии однозначнойсвязи между характеристиками стиля лидерства и его эффективностью.

Сторонники ситуационногоподхода (Ф. Фидлер, Т. Митчел и Р. Хаус, П. Херси и К. Бланшар) пришли квыводу, что эффективность лидерства определяется соответствием качеств лидера иособенностей ею поведения ситуации, в которой находится группа (характерурешаемой задачи, сложившимся условиям степени благоприятности отношении лидерас членами группы, величине реальной власти, которой обладает лидер в группе).Ф. Фидлер обнаружил интересную закономерность, стиль лидерства, ориентированнымна задачу, чаще эффективен в наиболее и наименее благоприятных ситуациях, астиль, ориентированный на человека, — в умеренно благоприятных условиях.Наконец, в рамках функционального подхода лидерство понимается как функциягруппы, т.е. явление, порождаемое особенностями групповой активности и характеристикамигруппы в целом. Таким образом, в настоящее время лидерство предстает каксложное многоплановое явление, определяемое целым рядом факторов.

В корпоративныхгруппировках так же, как и в группах высокого социально-психологического уровняразвития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и тоже лицо. В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типахвысокоразвитых в психологическом плане групп носят принципиально различныйхарактер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позицийлидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущербэмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровняразвития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочийнередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.

1.2 Функции лидера

Сложность роли лидера,находящегося в стадии — становления, может быть раскрыта путем рассмотрения техмногообразных функций, которые входят в позицию лидера. Специфика функцийлидера обусловлена особенностями группы, которой он руководит; в демократичныхгруппах решающее значение имеют совершенно другие функции, нежели в«авторитарных». Однако это не значит, что руководить группами с демократичной структуройлегче, чем с авторитарной; просто эти функции качественно различны. Многие изфункций, к рассмотрению которых мы сейчас перейдем, применимы (или входят вкруг обязанностей) формальных руководителей первичных коллективов и крупныхорганизаций.

Лидер какадминистратор.Наиболее очевидной для лидера является роль верховного координаторадеятельности группы. Независимо от того, сам ли он разрабатывает основныенаправления деловой политики или они предписываются ему сверху, в круг егоответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением. Причемсущность административной функции заключается не в самостоятельном выполненииработы, а в предписании ее другим членам группы.

Лидер как планировщик. Лидер часто принимает обязанностиразработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Этафункция может включать в себя как определение непосредственных шагов, так иразработку долгосрочных планов деятельности. Часто лидер является единственнымхранителем плана действий; он один знает дальнейшие пути, все остальные членыгруппы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана.[7]

Лидер как политик. Одной из важнейших функций лидераявляется установление целей и основной линии поведения группы. В основномгрупповые цели и методы их достижения имеют три источника:

1) Указания сверху,получаемые группой от руководства в соответствии с субординацией. Однако лидерынизшего уровня привлекаются в качестве консультантов, с правом совещательногоголоса при выработке этих установок.

2) Указания снизу, т. е.решения самой группы. Хотя цели и средства определены снизу, лидер тем не менеенесет ответственность за их реализацию, поскольку он, будучи членом группы,также вовлечен в выработку этих целей и методов.

3) Указания самого лидера(при условии, что он обладает автономией в принятии решений) Таким образом,независимо от источника, определение групповых целей и методов их достиженияявляется обязательной функцией лидера.

Лидер как эксперт. Лидер часто является тем лицом, ккоторому обращаются как к источнику достоверной информации иликвалифицированному специалисту. Безусловно, при высокой степени разделенияфункций в больших группах лидеры (руководители организаций) прибегают к услугамразличных заместителей, специалистов и консультантов. Заметим, что в данномслучае сам выбор этих экспертов второй ступени наглядно характеризуетспособности самого руководителя. [7]

Лидер какпредставитель группы во внешней среде. Лидер является официальным лицом группы, выступающим во внешнейсреде от имени всех. Поэтому участникам группы не безразлично, кто и как ихбудет представлять; лидер в этом случае отождествляет собой всех членов группы,их коллективный разум, волю и т.д. Он трансформирует информацию, исходящую отгруппы и получаемую для группы. В последнем смысле он является «привратником». [5]

Лидер как регуляторотношений внутри группы. Регулирование личностных и деловых отношений внутри группыосуществляется через коммуникативную сеть, которая может иметь различный вид. Внекоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда существуют вгруппе приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть;существует тип групп, где лидер является «одним из всех».

Лидер как источникпоощрений и наказаний. Особенно важным обстоятельством, с точки зрения члена группы, являетсясистема поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля задеятельностью участников группы. [6]

Лидер как третейскийсудья и миротворец.Эта функция в известной мере связана с предыдущей. В условиях конфликтов междучленами группы лидер должен выступать как судья и утешитель одновременно, т. е.кого-то поощрять и кого-то наказывать. В связи с этой функцией в руках лидераоказывается средство, благодаря которому он может уменьшать или поддерживатьтенденцию к фракционизму внутри группы, в зависимости от того, каковы еголичные планы.

Лидер как пример. В некоторых типах групп лидер можетслужить моделью поведения для остальных членов группы, т. е. обеспечивает ихнаглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать. Командиротделения, который храбро ведет своих солдат в бой, служит именно такимпримером.

Лидер как символгруппы. Группы свысокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешнимотличиям от остальных индивидуумов. Члены таких групп прибегают к различнымзнакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политическихпартий, клубов и т.д.). Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают выполнятьфункцию символов: их имена присваивают всему движению (и косвенно егоучастникам), в частно-промышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такуюсимволизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности,религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей весьмапродолжительное время и т.д.

В равной степени этокасается различных научных школ, представители которых даже после смерти лидераидентифицируют себя с ним. [6]

Лидер как фактор,отменяющий индивидуальную ответственность. Нередко лидер играет важную роль для членов группы восвобождении их от ответственности за личные решения и действия, которой онихотели бы избежать. Любимые выражения лидеров — «все претензии — ко мне»,«действуйте моим именем», «передайте, что я приказал» относятся именно к этойфункции. Таким образом, в ответ на преданность последователя лидер берет насебя труд принимать за него решения. Причем последователи довольно охотнопередают свою свободу лидерам (Фромм назвал это явление «бегством от свободы»).

Лидер как проводникмировоззрения. Лидерв большинстве случаев служит источником ценностей и норм, составляющихгрупповое мировоззрение. В целом оно отражает идеологию того общества, ккоторому принадлежит группа. В масштабах организации частное мировоззрениегруппы обычно больше соответствует образу мышления руководства, нежелиотдельных рядовых членов. Взгляды в большей степени просачиваются вниз, чемнаоборот; это особенно верно в тех случаях, когда лидер контролируетинформацию, поступающую в группу из внешней среды.

Лидер как «отец». Многочисленные функции лидераполучают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Истинныйлидер — это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объектидентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях несоответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» насвой манер. «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть,которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях.

Лидер как «козелотпущения».Насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижениягруппой поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессиисо стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации,лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору всешишки валятся». [4]

Особым случаем являетсяутрата членами группы иллюзий относительно действительных целей или личностилидера. Поэтому идейные противники так настойчиво ищут факты, компрометирующиелидера враждебной группы. Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковоезначение применительно к различным типам групп. Поэтому трудно выделить срединазванных ролей лидера главные и второстепенные; их значение колеблется взависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называемжизнью коллектива.

1.3 Теорияпроисхождения лидерства

Существуют три основныхтеоретических подхода в понимании происхождения лидерства «Теория черт»(иногда называется «харизматической теорией», от слова «харизма», т.е.«благодать», которая в различных системах религии интерпретировалась как нечто,

снизошедшее на человека)исходит из положений немецкой психологии конца ХIX — начала XX в.И концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера.

Лидером, согласноэтой теории, может быть лишь такой человек, который обладает определеннымнабором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт.Различные авторы пытались выделить эти необходимые лидеру черты илихарактеристики. В американской социальной психологии эти наборы чертфиксировались особенно тщательно, поскольку они должны были стать основаниемдля построения систем тестов для отбора лиц – возможных лидеров. Однако оченьбыстро выяснилось, что задача составления перечня таких черт не решаема. В 1940г. К. Берд составил список из 79 черт, упоминаемых различными исследователямикак «лидерских». Среди них были названы такие: инициативность, общительность,чувство юмора, энтузиазм, уверенность, дружелюбие (позже Р. Стогдилл к нимдобавил бдительность, популярность, красноречие). Однако, если посмотреть наразброс этих черт у разных авторов, то ни одна из них на занимала прочногоместа в перечнях: 65% названных черт были вообще упомянуты лишь однажды, 16-25%- дважды, 4-5% трижды, и лишь 5% черт были названы четыре раза. Разнобойсуществовал даже относительно таких черт, как «сила воли» и «ум», что далооснование усомниться вообще в возможности составить более или менее стабильныйперечень черт, необходимых лидеру и, тем более, существующих у него. Послепубликации Стогдилла с новым добавлением к списку возникло достаточнокатегоричное мнение о том, что теория черт оказалась опровергнутой. На сменутеории черт пришло новое объяснение, сформулированное в «ситуационной теориилидерства». Теория черт в данной концептуальной схеме не отбрасываетсяполностью, но утверждается, что в основном лидерство – продукт ситуации. Вразличных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которыепревосходят других, по крайней мере, в каком то отдельном качестве, нопоскольку именно это качество и оказывается необходимым в данной ситуации,человек им обладающим, становится лидером. Таким образом, идея о врожденности качествбыла отброшена, и вместо неё принята идея о том, что лидер просто лучше другихможет актуализировать в конкретной ситуации присущую ему черту. Свойства, чертыили качества лидера оказывались относительными. Интересно, что в этот моментситуационной теории лидерства был подвергнут критике со стороны Ж. Пиаже, которыйутверждал, что при таком подходе полностью снимается вопрос об активностиличности лидера, он превращается в какого-то «флюгера». Эту слабостьситуационной теории не могло снять и то добавление, которое было к ней сделано:в одном из вариантов ситуационной теории предлагалось считать главным моментомпоявления лидера выдвижение его группой, потому что именно онаиспытывает по отношению к данному человеку экспектации, ожидает от негопроявления необходимой в данной ситуации черты (этот подход назевается еще и функциональным).

Чтобы преодолетьочевидную противоречивость в подобных рассуждениях, Е Хартли предложил четыре«модели», позволяющие дать особую интерпретацию этому факту, почему все-такиопределённые люди становятся лидерами и почему не только ситуация определяет ихвыдвижение. Во-первых, полагает Хартли, если кто-то стал лидером в однойситуации, не исключено, что он же станет таковым и в другой ситуации.Во-вторых, вследствие воздействия стереотипов лидеры в одной ситуации иногдарассматриваются группой как лидеры «вообще». И в-третьих, человек, став лидеромв одной ситуации, приобретает авторитет, и этот авторитет работает в дальнейшемна то, что данного человека изберут лидером в другой раз. В-четвертых,отдельным людям свойственно «искать посты», вследствие чего они ведут себяименно так, что им «дают посты». Вряд ли можно считать достаточно убедительнымэти рассуждения для преодоления полной относительности черт лидера, как онивыступают в ситуационной теории. Тем не менее, ситуационная теория оказаласьдостаточно популярной: именно на её основе проведена масса экспериментальныхисследований лидерства в школе групповой динамики.

Как это частобывает в истории науки, два столь крайних подхода побудили третий, более илименее компромиссный вариант решения проблемы. Этот третий вариант былпредставлен так называемой системой теории лидерства, согласно которойлидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений вгруппе, а лидер как субъект управления этим процессом. При таком подходелидерство интерпретируется как функция группы и изучать его следует поэтому сточки зрения целей и задач группы, хотя и структура личности лидеров при этомне должна сбрасываться со счетов. Рекомендуют учитывать и другие переменные,относящиеся к жизни группы, например длительность её существования. В этомсмысле системная теория имеет, конечно, ряд преимуществ. Они очевидны, когдаречь заходит не просто о лидерстве, но о руководстве. Особенно популярнойявляется вероятностная модель эффективности руководства, предложенная Ф.Фидлером.

Большинство отечественныхисследований лидерства осуществляются в рамках близких данной модели, хотя кней добавляется нечто новое, продиктованное общими предпосылками исследованиядинамических процессов в группе, где определенные члены группы могутпродемонстрировать свои способности организовать группу для решения конкретных задач.

Интересной в данномслучае является разработанная Р.Л. Кричевским концепция целостного обменакак механизма выдвижения лидера, здесь ценностные характеристики членов группыкак бы обмениваются на авторитет и признание лидера. [1]

Глава 2. Руководство

Руководство/>, по мнению большинстваспециалистов, связано со статусной властью как производной от официальных,формальных отношений. Руководитель/> может назначатьсявышестоящими инстанциями; он получает властные полномочия, в т.ч. право наприменение позитивных и негативных санкций.

Психологическиважно определить специфику сочетания деятельности руководителя и деятельностимногочисленных лидеров, так же как в его собственной деятельности сочетаниечерт руководителя и лидера.

Требовательность руководителякак свойство его личности характеризуется такими показателями как:

—          смелость предъявления требований;

—          постоянство предъявления требований, их устойчивый не эпизодическийхарактер;

—          гибкость их предъявления, зависимость от сложившейся ситуации,конкретной обстановки;

—          самостоятельность требований, их продуманный характер;

—          категоричность, непререкаемость требований;

—          разнообразие форм их выражения, особенно способность преподнести их вформе шутки, остроумного замечания, сарказма;

—          индивидуализация требований в зависимости от постоянных и временныхпсихологических особенностей и состояний людей. [12]

Целеустремленность каккачество личности связана со способностью руководителя, совершать преднамеренныедействия, направленные на достижение поставленных целей, сознательнорегулировать свою деятельность, управлять своим поведением и воздействовать насостояние морально – психологического климата в коллективе.

Среди личностных качествруководителя, оказывающих наибольшее влияние на коллектив и завоевание имавторитета, не последнее место занимает высокая работоспособность, обычнооснованная на хорошем здоровье. Если способность работать больше других и лучшедругих суммируется с высокой культурой, душевностью, скромностью, торуководитель по праву получает самую высокую оценку коллектива.

2.1Стиль руководства

Стиль руководства/> можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение остилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятогоопределения стиля (А.В. Либин/>, 1998). Самое общееопределение стиля делает акцент на способе взаимодействияличности с миром — как предметным, так и социальным. Можно связать стиль сконкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности вэтой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый иинтегральную модель индивидуально-личностных проявлений человека черезпредпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим длясуществующих представлений о стиле является акцент на устойчивости ицелостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды.Руководство и управление — это особые формы профессиональной деятельности,которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих формдеятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей впрофессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральныхсистем личностно-детерминированных способов управления и руководства.

Начало развитиятеории стилей руководства было положено К. Левиным:

1.        Авторитарный(диктаторский)/> стиль,для которого характерны деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой,неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позицияруководителя — вне группы или выше ее. Дела в коллективе (группе) планируютсяруководителем заранее, решения принимаются единолично, голос — решающий, приэтом подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние — неизвестны.

Авторитарный стиль/> работы отличается чрезмерной централизацией власти,приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства не только крупных,но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничениемконтактов с подчиненными.[10]

Авторитарныйначальник придерживается мнения,что административные взыскания — лучший способ воздействия на подчиненных длядостижения целей. Работает много и заставляет напряженно работать других. Можетидти на риск, но расчетливо. Никому не позволяет «сесть себе на шею», однакотребует от подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что еготребования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений и приводят кнарушению трудового законодательства. Склонен «подминать» под себя общественныеорганизации, превращать их в простых исполнителей своей воли.

В общении с людьмиподчас невыдержан, а то и груб (но не обязательно). Он может быть иблагожелательным автократом — корректным, внимательно выслушивающим ивзвешивающим идеи подчиненных, но пренебрегающим их мнением при принятииокончательного решения. Так что и в этом случае стиль по сути своей остаетсядирективным.

2.        Демократический/> стиль. Руководитель доводитдо подчиненных инструкции в форме предложений, поэтому для него типичнытоварищеский тон, уважительное и внимательное отношение к коллегам, при этомпозиция руководителя — внутри группы и коллектива. Распоряжения и запретысочетаются с дискуссиями, похвала и порицание — с советами. Мероприятияпланируются не заранее, а в группе, решения принимаются на основеколлегиального обсуждения, за реализацию которых отвечают руководитель иподчиненные.

Демократический стиль/> характеризуется сочетанием научных принципов руководства смаксимальным использованием инициативы и творчества подчиненных, широкимпривлечением к управлению членов коллектива.

Руководительдемократического стиля постоянноинформирует сотрудников о состоянии дел и перспективах развития организации.При такой системе общения ему легко мобилизовать сотрудников на реализациюпоставленных перед ними задач, воспитать у них чувство подлинных хозяев;функциональная деятельность руководителя удачно сочетается с его работой повоспитанию сотрудников, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Демократическийстиль отнюдь не затрудняет проведение единоначалия и ни в коей мере неослабляет власть руководителя. Скорее, наоборот, его реальная власть иавторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима иненужного «выпячивания» атрибутов административного воздействия, опираясь на ихспособности и считаясь с их достоинством.

3.Попустительский/> (либеральный) стиль. Руководитель с доминированием этого стиля не проявляетсклонности к похвале и порицаниям, для него типичны полная устраненность от делколлектива и отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно,при этом сам руководитель в ее составе. Дела в группе идут сами по себе, т.к.руководитель не дает никаких указаний, фронты работы складываются из отдельныхинтересов лидеров подгрупп.

Попустительский стиль/> характеризуется невмешательством руководителя в ход работы.Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это неспособствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральномруководстве значительно снижается объем и качество работы по сравнению сдемократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражатьнеудовлетворенность таким стилем.

Либеральныйруководитель склонен в максимальнойстепени делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу уработников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством.Либеральный стиль руководства отличают обычно отсутствие размаха вдеятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху,нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, когдаони неблагоприятны. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается вдела подчиненных, не проявляет особой активности, выступает в основном в ролипосредника во взаимоотношениях с другими коллективами.

Как правило, оночень осторожен, возможно, по причине того, что не уверен в своейкомпетентности, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.Непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склоненуступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных основанийотменить ранее принятое решение.[13]

Изучение эффективностидемократического, авторитарного и либерального стилей руководства показало, чтопрактически во всех случаях сотрудники организации наиболее удовлетвореныдемократическим руководством, т.е. таким, при котором руководитель ориентированв своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения,предоставляет им инициативу в процессе работы и т.д. Этот стиль дает в конечномсчете и наибольший эффект в производительности труда.

Следует отметить,что в чистом виде представители какого-либо стиля фактически не встречаются.Речь идет о тяготении руководителя к одному из стилей. Не существует «плохих»или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности,личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальноесоотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практикируководства организациями свидетельствует, что в работе эффективногоруководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилейруководства.

Вопрекираспространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически независит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягкии ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловымипартнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны иориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скореемогут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцамитолько одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознаннокомбинируют различные стратегии руководства.

Путь ненасилия не унижает, авозвышает человека, создает морально-психологический климат дружбы,взаимопонимания, побуждает совесть. Этот путь глубоко гуманистичен: направленне против людей, а против сил зла.

Большинство психологовотмечают, что наиболее приемлемым является именно демократический стильруководства. Внедряя демократию в повседневную жизнь трудовых коллективов надопомнить, что она не только дает права, но и накладывает серьезные обязанности –юридические и моральные. И поэтому демократии нужно учиться: учитьсяподчиняться воле большинства, уважению чужой точки зрения, культуре полемики,наконец, принятию ответственных, взвешенных, диктуемых интересами дела решений.

При таком управлениируководитель оказывается в состоянии выполнять свои функции: управлять впределах зоны своей ответственности и обращать свой взгляд вперед для того,чтобы разглядеть свои горизонты и цели. [8]

Однако, следует отметить,что какие бы советы руководитель не получал от окружающих его людей, какие бырациональные зерна не содержались в мнениях подчиненных, как бы хороши не быликонсультанты, к услугам которых может прибегнуть руководитель, он должен иметьсвою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческоелицо, проявлять независимость в принятии решения.

В зависимости от того,склонен руководитель к подражанию или самостоятельности, психологи называют егомнение комфорным или некомформным. Оптимальное соотношение этих двух свойствпсихики приобретает все большее значение, т.к. они оба в равной степени важны инеобходимы.

Задача руководителя –добиться соблюдения дисциплины и требований технологий и в тоже время – датьсвободу творческим потенциям работника. В обстановке подавляющего конформизмаисчезает возможность творческих дерзаний, внедрения нового, прогрессивного.Руководство людьми всегда должно быть твердым с тем, чтобы общепринятыесоциальные нормы точно выполнялись. Иначе общность людей (большая или малая)эффективно функционировать не может. [8]

Управление предъявляетособые требования к мыслительной деятельности человека. Неопределенностьситуации, ее подвижность, большой массив исходных данных, жесткие временныерамки – вот та атмосфера, в которой постоянно находится руководитель. При этомон испытывает жесткий прессинг ответственности со стороны коллектива запринимаемые решения.

Единоначалие – один изважнейших принципов управления. Кратко выражая его суть, можно сказать, что онопредполагает и персональную ответственность руководителя за определенныйучасток работы, возглавляемый коллектив и полноту самостоятельности его впределах служебной компетентности. Одним из конкретных примеров проявления единоначалияна производстве является право руководителя на индивидуальный подход кподчиненным. Например, право особо поощрить, представить какие-то льготы, впорядке исключения удовлетворить какую-то просьбу работника. Но все это недолжно делаться скрыто. Во всех подобных случаях гласность действийруководителя – необходимая форма выражения принципа единоначалия.

Исследования последнихдесятилетий подтверждают, что не существует «наилучшего» стиля управления.Любой из основных стилей может быть в зависимости от ситуации эффективным илинеэффективным. Всегда, когда речь идет о выполнении задания, за которым стоитвесь коллектив, достигается реально высокая степень демократии. В рутинных,повседневных вопросах, демократия практически ничего не дает. Большинствосотрудников в этих случаях отдают предпочтение тому управляющему, кто «знает,куда идет», и быстро, без лишней суеты дает четкие указания. Управлениеситуацией – вот единственно правильный путь.

На стиле руководстваотражается вся личность, ее установки и отношения и в особенности характер. Атак же требования времени, школа, которую проходит в своем становлении каждыйруководитель. Вот почему могут быть два руководителя с приблизительноодинаковыми характерами, но проявлять различные стили работы и, наоборот, приидентичности стилей иметь различные характеры. Как видим, вопрос в соотношениипсихологического типа личности с типическим стилем руководства очень сложен.

Авторитарностьруководства, как показывают исследования психологов, нередко связана с особенностямиволи и темперамента. Авторитарные руководители – это в большинстве случаеввластные люди, обладающие большим упорством и настойчивостью. Вместе с тем, онисамолюбивы и с повышенным чувством престижа. Среди авторитарных встречаютсябезудержные холерики, люди неуравновешенные, вспыльчивые, склонные к увлечениюи субъективизму в оценках. Наблюдения показывают, что такие люди, особенно впериод возбуждения, не терпят возражений, замечаний и склонны к появлениюрезкости в обращении, что обостряет проблемы коллектива, порождаетнедовольства, толки.

Темперамент только принекоторых условиях определяет тенденции к определенному поведению, но можетсчитаться исключительно определяющим стиль жизни и руководства. Очевидно, чтотяготеют к авторитарному стилю руководства люди с болезненным тщеславием иэгоистическим складом личности. Нет однозначной корреляции междуавторитарностью и каким-то одним психическим свойством личности. Может бытьразличная комбинация свойств, определяющая этот стиль деятельности. Вот почемув каждом конкретном случае требуется выяснить источника авторитарности.

Что касаетсядемократического руководства, то его психология ясна. Демократическиеруководители отличаются большой гибкостью мышления, а отсюда и находчивостью.Что касается темперамента, то среди представителей этого типа встречаем чащевсего сангвиников, людей уравновешенных, живых, легко устанавливающих контактыс людьми, оптимистически настроенных.

Что касается невмешивающихся руководителей, то можно считать одной из причин такого отношенияк делу поглощение своими делами и забвение коллективных обязанностей,недостаточность сознания своего долга перед коллективом.

В реальной жизниотсутствуют «чистые» типы автократических или демократических руководителей. Напрактике все руководители вынуждены быть и демократами, и автократами взависимости от собственных личных качеств людей, с которыми приходитсяработать. Можно, по-видимому, говорить только о тенденции в работе каждогоконкретного руководителя или к демократическому или к авторитарному стилюотношений с подчиненными.

2.2Роль лидера в создании психологического климата коллектива

Психология группы людейотносится к психологии общества как часть к целому. Она является проявлениемдуховной жизни конкретного сообщества людей в общественно – историческихусловиях. Психология каждого данного коллектива – это слепок с психологииобщества, нации, к которым принадлежит коллектив, органической частью которыхон является.

Тот факт, что в психологииконкретного коллектива наряду с общими отражаются и частные условия егожизнедеятельности (особенности решаемых задач, комплектования, размещения,уровень и стиль руководства, подбор людей и т.д.) определяет специфическиеособенности и самой психологии данного коллектива. Она в силу этого не являетсяполной и жесткой копией общественной психологии.

Таким образом, хотя каждыйколлектив – носитель общественной психологии, его «индивидуальная» психологиякак результат отражения людьми совокупности макро — и микроусловий специфична инеповторима.

В этой связи возникаетвопрос: в каком соотношении находится психология коллектива и психологияличности?

Первичное отражениеокружающих условий осуществляется индивидами (ясно, что индивиды в обществесоциализированы, их внутренний мир уже сложился под влиянием совокупностиобщественных материальных и духовных факторов, в т.ч. общественной психологии).

Результаты этого отраженияобъединяются, сплавляются и возникают своеобразные групповыесоциально-психологические явления.

Отражая общие и особенныеконкретные условия, психология коллектива вносит определенный вклад вобщественную психологию, в известном смысле участвует в ее формировании.

Итак, психология каждогоконкретного коллектива отражает общественную психологию с коррективом наместные объективные и субъективные условия жизни конкретного коллектива. Нарядус этим общим в психологии каждого коллектива есть и специфичные особенности.

В здоровом производственномколлективе между работниками складываются не только деловые отношения, но инеделовые, неформальные.

Неофициальные контакты – вещьестественная и неизбежная, присущая любому трудовому коллективу. Даже принелепом желании их запретить это было бы невозможно. Такие отношения возникаютна основе взаимной симпатии, общности интересов и увлечений, принадлежности кодной производственной группе. Позитивный характер этих отношенийпредрасполагает работников к более непосредственному общению, способствуеттесному сплочению коллектива. Искусный руководитель должен обязательно ощущатьи принимать во внимание неформальную сторону жизни коллектива и уметьиспользовать ее в интересах дела, способствовать развитию позитивныхнеслужебных отношений.

Важна систематичность,непрерывность и последовательность субъективного влияния на климат, ибо неисключены нежелательные воздействия отдельных людей – носителей антисоциальныхвзглядов и установок.

В коллективе, гденеформальные отношения разнообразны и постоянно совершенствуются, а моральныйклимат здоров, люди легче переносят трудности в работе, оттуда значительно режеувольняются. Собственно, так и реализуется обмен психологическими ценностями,составляющими сердцевину человеческого общения.

Идеальным вариантомпредставляется такое соединение в рамках коллектива формальных и неформальныхличных начал, при котором дружеские, неформальные отношения не только немешают, но и помогают главному – работе.

Если говорить о небольшомтрудовом коллективе или структурном подразделении, то примером такого идеаламожет быть коллектив единомышленников, где люди с увлечением и интересовработают, помогают друг другу и к тому же поддерживают дружеские связи,основанные на близости основных ценностей и внеслужебных интересов. В такомколлективе личные симпатии и сознание общности не только по месту работы, но ипо товарищескому кругу создают особую морально-психологическую атмосферу.

Кроме того, руководительдолжен помнить, что внутри каждого здорового коллектива обычно зарождается,крепнет и бытует немало специфических, местных традиций, имеющих большоезначение в его сплочении.

По меткому замечанию А.С.Макаренко, традиции являются для коллектива тем социальным клеем, которыйскрепляет его в единое целое, а вместе с тем придает его психологическойатмосфере своеобразие и неповторимость.

Совместное проведениесослуживцами досуга имеет ряд достоинств, как в плане организации полноценногоотдыха, так и с точки зрения порой незаметной, подспудной работы по выработкевзаимопонимания и даже общих подходов к решению служебных задач.

Климат коллектива – это непросто сумма личных качеств работников. Он образуется из взаимоотношений людей,что далеко не одно и то же. Между самыми положительными личностями могутсложиться отрицательные взаимоотношения, приводящие к «климатическимвозмущениям», даже к конфликтам. Руководителю необходимо понимать в этомслучае, что конфликт – вечный спутник нашей жизни. Такие ситуации обязывают егознать знаки конфликта, причины, конструктивные способы разрешения. Каждыйруководитель в какой-то мере вынужден быть знаком с основами психотерапии. Еслипреобладающие настроения – неприязнь, вражда, непонимание, то в коллективе идутбесконечные и бесполезные споры, появляется стремление сводить счеты,подсиживать, клеветать и т.п. Ум работающих в коллективе людей занятраздражением, ревностью, страхом, беспокойством. Чтобы понять причины раздоров,следует выявить «социабельность» всех работников, обнаружить наиболееагрессивных людей и направить на них всю мощь воспитательно-психологическоговоздействия.

Управляющее воздействиеначальника является волевым и граничит с психологическим внушением и гипнозом.Его слова могут произвести серьезные изменения в психическом состоянии подчиненного,как в лучшую, так и в худшую сторону. Для повышения результативности управленияи корректировки социально-психологического воздействия следует учитыватьпсихологический процесс внушения – суггестию. [11]

Формируя сознательно ицеленаправленно морально-психологический климат своего коллектива, руководительпресекает и ликвидирует все ненужные раздражители. Современная наука доказалачрезвычайную вредность психологических переживаний. Вполне здоровые люди,пережившие стресс – в связи с переутомлением, болезнью или смертью близкогочеловека, разладом в семье, неприятностями на работе, ссорой с друзьями,коллегами и т. п. – утрачивают прежнюю психологическую выносливость, у нихобразуются так называемые реактивно-психогенные состояния – неврозы.

Значительная часть «трудных»людей является таковыми не по злому умыслу, а вследствие врожденной илиприобретенной неустойчивости психики, слабых или расшатанных нервов и т.п. Поотношению к ним руководитель неизбежно выступает в роли врача-психолога,формирующего, лечащего и оберегающего душу «слабых», особенно это важно всферах, где большую роль играет психическая выносливость: в авиации, на транспорте,в службе занятости и др. Руководитель и его помощники-психологи в конечномсчете занимаются ликвидацией дефектов воспитания у подчиненных, лечат«словотерапией» психологические неурядицы.

Подчеркнем, что характерморально-психологического климата зависит от всех членов коллектива.

К сожалению, не исключено,когда руководитель может сам явиться причиной конфликта ситуации. Это являетсярезультатом следующих его свойств как субъекта управления:

— неподготовленность,профессиональная некомпетентность, в т.ч. неопытность в работе с людьми;

— недостаточная моральнаявоспитанность (нечестность, стяжательство, карьеризм, грубость, черствость);

— слабость характера и преждевсего неуравновешенность, ведущая к аффектным вспышкам и резкости обращения, атакже властность, отсутствие честности в поведении.

Таким образом, решающую рольв создании морально-психологического климата принадлежит руководителям. Каждыйиз них оригинален как личность, является представителем определенного типаличности, но вместе с тем в своей деятельности представляет тот или иной типруководства.

Заключение

Не следует упрощатьпсихологическую сущность феномена руководства, в управлении группой всегдаприсутствуют два пласта, два аспекта власти: формально-правовой, который можетбыть назван администрированием, и психологический, во многом сближающийруководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы.Следовательно, несмотря на то, что по своей психологической сущности феноменыруководства и лидерства достаточно близки, ошибочным было бы представление ополном их соответствии в одном лице управленца. Против такого слияния можнопривести несколько важных доводов. Во-первых, чаще всего лидер и руководительгруппы имеют различную ориентацию: последний всецело направлен на достижениецели деятельности коллектива/> и решение стоящих перед нимзадач, первый же больше ориентирован на внутригрупповые интересы и отношения.Во-вторых, можно выделить лишь достаточно специфический род групп, для которыхбудет эффективно слияние в одном лице руководителя и интеллектуального лидера.Речь идет, прежде всего, о научных коллективах, продуктивность которыхповышается в том случае, если их руководитель способен лидировать в ведущейнаучной деятельности группы. В-третьих, существует немало типов социальныхгрупп, где в силу существенных возрастных или статусных различий руководителя ичленов группы описанное выше совмещение невозможно. Это в полной мере относитсяк студенческой группе. Преподаватель, сколь близок он бы ни был своимстудентам, должен опираться в управлении группой в основном на властные функциии свой авторитет руководителя, а неформальные лидеры группы будут выявляться изрядов студентов. Таким образом, основным инструментом психологического влиянияруководителя на группу является его воздействие как на нее в целом, так и на еелидера (например, староста у студентов), что может рассматриваться каксовмещение статусной и личной формы власти.

Несмотря на ужерассмотренные определенные различия руководства и лидерства, они все-таки имеютнемало общего. Существует представление (Р.Л. Кричевский/>,Е.М. Дубовская/>, 1991) о том, что их сближают следующие общиечерты: руководитель и лидер осуществляют значимое социальное влияние вколлективе, только разными средствами; они выполняют роль координаторов,организаторов деятельности членов социальных групп/> ииспользуют субординационные отношения: в первом случае они четкорегламентированы, во втором — заранее не предусмотрены.

Формирование социально-психологическойструктуры коллектива связано с выдвижением лидеров в неформальных малых группахи в коллективе в целом. Лидерство, повторим, связано с выражением, оформлениеми регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальныйхарактер, что проявляется через личную форму власти, признаваемое группой правона влияние и оценку. Лидер олицетворяет систему предпочитаемых группой целей иценностей, является их носителем и активным проводником в жизнь. В связи с этимлидером считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными,исходными эталонами для всех или большинства членов группы в оценке имизначимых аспектов ее жизнедеятельности. Лидер ведет группу, организует,планирует и управляет ее социальной деятельностью, проявляя при этом болеевысокий, чем все остальные члены группы, уровень активности.

Всякая социальная роль, вданном случае – руководителя, требует определенного набораличностно-психологических качеств, игравших ту или иную роль в созданииморально-психологического климата в коллективе.

1. Личные качестваруководителя по — существу выступают основой его деловых качеств, его стиляуправления, поскольку суть работы руководителя в первую очередь – общение слюдьми.

2. Прежде чем приступитьк подбору, расстановке и обучению персонала, необходимо изучить характер иособенности предстоящей деятельности и, исходя из этого, сформулироватьсоответствующие требования к индивидуально – психологическим качествамперсонала и, в первую очередь, руководителя.

3. Существует объективнаясовокупность личностных психологических черт руководителя. Можно сказать, чторазвитые качества из этой совокупности являются необходимым (пусть пока инедостаточным) условием успешности деятельности руководителя по формированиюположительного морально – психологического климата в коллективе.

Иначе говоря, какими быиными качествами не обладал человек, отсутствие качеств ролевого перечняобрекает его на неуспешность в данной социальной роли, хотя и их наличие негарантирует будущий стопроцентный успех.

4. Создание условий длясохранения психического здоровья, создание и поддержание благоприятногоморально – психологического климата в коллективе – забота руководителя любогоранга.

5. Характерпсихологического климата зависит от всех членов коллектива. Но решающую роль вего создании играют руководители.

Литература

1. Андреева Г.М. Социальнаяпсихология – М.: Аспект пресс 2001. 217 с.

2. Википедия — свободная энциклопедия.

3. Патрик Ленсиони «Пять искушенийруководителя: притчи о лидерстве» М.: Диалектика 2005г.- 87 с.

4. Джон Эдейр «Не боссы, но лидеры.Лестница успеха.» — М.: Фаир-пресс. — 2004. — 184 с.

5. Канджеми Дж.П. «Психологиясовременного лидерства: Американские исследования.» — М.: Когито-Центр. — 2006.- 288 с.

6. «Альфа-лидерство» (ДжулианРассел, Энн Диринг, Роберт Дилтс). — М.: 2004. — 256 с.

7. Кешаван Наир «Высокий стандартлидерства. Уроки из жизни Галди». — М.: 2001. — 160 с.

8. Китов А.И. Психологияхозяйственного управления. М., Профиздат, 1984. — 39 с..

9. Зигерт В., Ланг Л. Руководительбез конфликтов. М., 1990. — 57с.

10. Вендров Е.Е. Психологическиепроблемы управления. М., Экономика, 1969.

11. Михеев В.Социально-психологические аспекты управления. М., Молодая гвардия, 1975- 241 с.

12. Платонов Ю.П. Психология коллективнойдеятельности. Ленинград, издательство Ленинградского университета, 1990., 141с.

13. Лигинчук Г.Г.Основы менеджмента.

Тема: Лидерство и руководство в организации

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 26.40K | Скачано: 283 | Добавлен 09.07.08 в 16:42 | Рейтинг: +47 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Омск 2008

Содержание

1. Лидерство. 3

1.1. Сущность лидерства. 3

1.2. Концепция лидерства. 5

1.3.  Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры. 7

2. Руководство. 9

2.1. Сущность руководства. 9

2.2. Уровни руководителей. 9

2.3. Стили руководства. 12

2.4. Имидж руководителя. 15

2.5. Власть и партнерство. 16

Список литературы. 18

1. Лидерство.

1.1. Сущность лидерства.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора, было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организации. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности, а не только в политических процессах.

Лидерство – это высший стиль руководства.

Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник – подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношениями между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически  никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб». Основываясь на этом типе, организация способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.

Данный тип лидерских отношений отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучения опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

1.2. Концепция лидерства.

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидеров.

1. Теория лидерских качеств. Она является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Лидерские качества, наиболее встречающиеся у успешных лидеров

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приоритетные качества
1. Ум и логика 2. Рассудительность 3. Проницательность 4. Оригинальность 5. Концептуальность 6. Образованность 7. Знание дела 8. Речевая развитость 9. Любопытство и познавательность 10. Интуитивность	1. Инициативность 2. Гибкость 3. Бдительность 4. Созидательность 5. Честность 6. Личностная целостность 7. Смелость 8. Самоуверенность 9. Уравновешенность 10. Независимость 11. Самостоятельность 12. Амбициозность 13. Потребность в достижениях 14. Настойчивость и упорство 15. Энергичность 16. Властность 17. Работоспособность 18. Агрессивность 19. Стремление к превосходству 20. Обязательность 21. Участливость	1. Умение заручаться поддержкой 2. Умение кооперироваться 3. Умение завоевывать 4. Такт и дипломатичность 5. Умение брать на себя риск и ответственность 6. Умение организовывать 7. Умение убеждать 8. Умение менять себя 9. Умение быть надежным 10. Умение шутить и понимать юмор 11. Умение разбираться в людях

2. Концепции лидерского поведения. Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось на кануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х годов. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

1) три стиля руководства;

2) исследования университета штата Огайо;

3) исследования Мичиганского университета;

4) системы управления (Ликерт);

5) управленческая сетка (Блейк и Моутон);

6) концепция вознаграждения и наказания,

7) заменители лидерства.

3. Концепции ситуационного лидерства.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

К концепции ситуационного лидерства относятся: континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель «путь-цель» Хауза-Митчела; модель Стинсона-Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

1.3.  Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры.

Рассматривая этот вопрос можно взять директора завода. Он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность.

Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к.  лидерству в значительной мере свойственная неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Работник в любой организации общается с другими, вступает в те или иные группы людей, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другого и испытывает его влияние.

По времени деятельности группы бывают формальные и неформальные.

Группы, которые создаются официально, называются формальными. Формальные группы создаются на основе законодательства, инструкций. положений. В них четко регламентируются структура, иерархия, полномочия и ответственность. Набор должностей в них определенный. Существует три типа формальных групп:

1. Командная группа состоит из руководителя и его подчиненных. При общении с «внешней средой» члены команды единодушны, в команде есть взаимозаменяемость;

2. Производственная – создается для достижения определенной цели, имеет определенную самостоятельность в планировании и в осуществлении своей деятельности;

3. Комитеты – группа, состав которой определен другими группами. Комитеты часто называют советами, комиссиями. Они могут быть временными и постоянными. Временные комитеты создаются для выполнения определенной задачи. Постоянные комитеты руководят, консультируют, планируют, помогают.

Неформальные группы – это группы, в которых межличностные и межгрупповые связи и взаимодействия не закреплены в документах. Эти связи складываются по разным признакам: общность профессий, близость характера, интересов, стремлений, места жительства, учебы, пола, возраста. Причинами, заставляющими людей объединяться в неформальные группы, служат потребности помощи, защиты, получения информации, общения.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других.

С другой стороны – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

2. Руководство.

2.1. Сущность руководства.

Управление – необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом.

Руководитель занимается управлением – это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

2.2. Уровни руководителей.

Руководителей традиционно делят на группы.

1. Технологический уровень – ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

2. Управленческий уровень – координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

3. Институционный уровень – занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.

Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

• осуществляют контроль за выполнением производственных заданий;
• постоянно поучают информацию о ходе выполнения заданий;
• распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;
• распределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия: мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший специалист и т.д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой – около 2-3 недель.

Как правило, этим руководителям в основном приходится общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их 2 – верхний и низший.

К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры  от лейтенанта до полковника.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

• выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;
• принимают решения по работе своего подразделения;
• определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;
• организуют разработку предложений по улучшению работы;
• подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;
• доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.

Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:

• принимают важнейшие решения;
• выполняют больший объем работ в высоком темпе;
• постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома.

Бывают случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей. К ним нередко относят:

1) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение высокого жалования;

2) руководителя начинают больше всего волновать «символы» его должностного положения;

3) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и заботится только о себе;

4) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с подчиненными, не проявляет интереса к информации;

5) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

6) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает поддерживать предложения по изменению работы;

7) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы.

2.3. Стили руководства.

Стиль руководства – совокупность всех методов и приемов, которые использует руководитель в своей деятельности, их определенное сочетание.

Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Существуют различные подходы к оценке этих стилей. Самой распространенной классификацией стилей руководства является использование следующих:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) либеральный.

Стили руководства

Общие психологические характеристики руководителя	Отношение к подчиненным	Характеристики групповых отношений
I. Авторитарный стиль
Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов.	Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других.	Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность.
II. Демократический стиль
Руководитель активен, ровен в общении, самокритичен.	Главная черта – постоянный контакт с  людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельности.	Минимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества.
III. Либеральный (попустительский, анархический) стиль
Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности.	Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности.	Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты.

Компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами рабочей группы, создает в группе благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей.

Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться.

Один из руководителей в большей степени нацелен выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потребности. Другой больше внимания уделяет человеческому фактору, часто в ущерб выполнению профессиональных требований.

Существует типология руководителей по 2 основным критериям:

— внимание к людям;

— ориентация на цель организации.

1. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация – решение профессиональное задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой являются профессиональная подготовка.

3. Пессимист. Мало внимания уделяет решения задачи и больше интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику, проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.

5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

Выделяют пять стилей руководства по соотношению в них проблем человека и проблем производства.

1. Невмешательство – этот стиль характерен низким уровнем заботы руководителя о результатах организации. Главная его забота – сохранить свою должность.

2. Теплая компания – высокий уровень заботы о людях («своих людях»), стремление к установлению теплых отношений в коллективе. удобный темп работы. К сожалению, результаты работы часто отодвигаются на второй план.

3. Производство – внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. Человеческий фактор отходит на второй план.

4. Золотая середина – это сочетание интересов коллектива организации и целей организации.

5. Команда – руководитель эффективного сочетания.

2.4. Имидж руководителя.

Термин «имидж» в управление пришел из психологии. Психологи под имиджем понимают сложившееся в уме представление (образ) о каком-либо товаре, технологии, организации. человеке (личности). Речь идет именно о мысленном образе. Процесс формирования этого мысленного образа, закрепления его осуществляется по законам психологии.

Для менеджера важны такие аспекты имиджа:

• имидж продукции, которую производит организация; это одна из важнейших проблем маркетинга;
• имидж самой организации. Организация с устойчивой репутацией может продать мало кому известный товар, так как известна репутация организации; имидж организации создается людьми;
• имидж руководителя, менеджера, работника.

Имидж – это правильный выбор модели поведения. Человек стремится осваивать те модели поведения, которые ему приносят успех. Выбор модели социального поведения личности может быть различен, но необходимо учитывать следующее:

• соответствие поведения личности законодательству и правовым нормам;
• конкретную ситуацию, в которой личность действует;
• цели личности;
• нравственные критерии (честность, справедливость, самокритическая оценка собственных возможностей, модели поведения);
• психологические характеристики.

Искусство и техника создания образа заключается в том, чтобы понять, что является привлекательным для других, познать себя и привести в соответствие свой образ.

Психологи разработали комплекс мер по формированию имиджа:

• как воздействовать по линии фактов (приводить те или иные конкретные факты);
• как использовать отрицательные представления у тех, на кого надо воздействовать;
• каким образом использовать положительные представления.

Имиджирование – это манипулирование характеристиками с целью создания благоприятного впечатления. Специалист, задачей которого является создание у кого-то привлекательного образа, называется имиджмейкером.

Специалисты по имиджированию выделяют три составляющие имиджа руководителя (менеджера):

• личное обаяние; оно всегда способствует успеху в профессиональной деятельности менеджера
• нравственные характеристики – коммуникабельность, эмпатичность (способность к сопереживанию), рефлексивность (способность понять другого), красноречивость (способность воздействовать словом);
• технику самопрезентации (умение подать с наилучшей стороны свои знания, умения, опыт).

2.5. Власть и партнерство.

Власть – способность оказывать влияние на поведение людей; это функция зависимости или взаимозависимости. Обладание властью – возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Властные полномочия – это объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Виды власти.

1. Власть, основанная на принуждении – при этой форме подчиненный убежден, что руководитель может помешать в удовлетворении какой-либо его потребности.

2. Власть, основанная на вознаграждении – подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности.

3. Традиционная (законная) власть – человек реагирует на должность, т. е. выполняет рекомендации начальника.

4. Экспертная власть – подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний.

5. Эталонная власть – подчиненный выполняет распоряжения руководителя, т. к. хочет ему подражать.

6. Сотрудничество – совместное выполнение работы, совместное участие в решении проблемы или задачи.

Список литературы.

1. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.-М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998.
2. Оптимизация управления промышленным предприятием – Герасимов- 2004. www.gaudeamus.omskcity.com.
3. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций –Шекова – 2003. www.gaudeamus.omskcity.com.

+47

09.07.08 в 16:42
Автор:EvSv

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Лидерство и его роль в организационном поведении
• Лидерство в рабочей группе (ВЗФЭИ)
• Роль руководителей и неформальных лидеров в развитии творческого потенциала персонала
• Модели ситуационного лидерства
• Понятие лидерства в менеджменте
• Менеджмент человеческих ресурсов
• Лидерство и стиль руководства
• Лидерство и стиль руководства, их влияние на эффективность работы трудового коллектива
• Выбор стиля руководства в организации (ООО «PA Феникс-Плюс»)
• Лидерство и стиль руководства, их влияние на эффективность работы трудового коллектива
• Лидерство в рабочей группе Вариант 17 (тема 5)
• Лидер и лидерство на современном предприятии
• Референтность и лидерство
• Менеджмент человеческих ресурсов

Руководитель и лидер

Содержание

Введение

1.       Понятие, сущность и типы руководителя и лидера

1.1 Сущность и типы лидерства

.2 Типы руководства и руководителей

2. Понятие стиля руководства

.1 Стиль руководства и качества руководителя

.2 Требования к руководителям разного типа и стиля
руководства

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Организация представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью
является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее
целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и,
в конечном итоге, достижение поставленных целей. Являясь важной составной
частью организации производственного процесса, организация труда руководителя
или менеджера как самостоятельная область экономической работы на предприятии
имеет особое содержание, сферу исследования и методы изучения производственной
деятельности человека.

Актуальным является то, что от выбранного стиля руководства будут
зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности,
дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое. Объектом исследования
являются понятия руководитель и лидер.

Предметом исследования данной работы являются типы и стиль лидерства и
руководства в организации.

Цель работы исследовать понятие руководства и лидерства в управлении
организацией. Задачи исследования заключаются в подробном исследовании таких
вопросов, как:

. Сущность и типы лидерства.

. Типы руководства и руководителей.

3. Стиль руководства, его разновидности.

. Личностные качества руководителя.

5. Психологические требования к руководителям разного типа.

В ходе исследования в контрольной работе были использованы научные труды
следующих авторов: Беляева А.А., Бузырева В.В., Герчиковой И.Н., Красовского
Ю.Д., Лукашевича В.В., Мескона М.Х., Огаркова А.А., Соловьева Д.П., Спивак В.А.
и других.

1. Понятие, сущность и типы руководителя и лидера

1.1 Сущность и типы лидерства

Понятия «лидер» и «руководитель» похожи по значению,
поэтому часто употребляются как синонимы. Но они не тождественны. Лидерство —
это психологический феномен, тогда как руководство — сугубо управленческий.
Лидер спонтанно занимает доминирующее положение в группе с явного или скрытого
согласия большинства ее членов. Его влияние и авторитет имеют в основном
неформальный характер. Руководитель — это формальный начальник, занимающий
официальную должность. Поэтому фактический лидер группы не всегда является ее
официальным руководителем и наоборот.

Достаточно сложно в нескольких словах или даже фразах сформулировать
требования к руководителю современной компанией. Он должен смотреть в будущее и
одновременно не отрываться от повседневности. Он должен быть «отцом»
для персонала и в то же время строгим управленцем. Он должен разбираться в
технологических процессах на предприятии, в основных понятиях маркетинга и
информатики, управления персоналом и антикризисных мерах, в психологии и
методах манипулирования людьми, в финансах и налогах.

Руководитель должен уметь взаимодействовать с властью и с клиентами, с
конкурентами и владельцами бизнеса. И наконец — руководитель должен быть
профессиональным менеджером, специалистом микро- и макроэкономики.

Лидеры всегда смотрят в будущее, а не в прошлое. Они всегда подвергают
сомнению устоявшийся статус, усваивают и адаптируют новые идеи, умеют управлять
своими эмоциями, тонко чувствуют национальные особенности, постоянно обновляют
свои организации.

Лидеры создают сетевые структуры и играют в них доминирующую роль. Через
сети лидеры преобразуют внешнюю среду. Лидеры всегда проявляют неуступчивость и
упорство. Для достижения целей лидеры постоянно проводят всяческие акции,
исследования, привлекают на свою сторону даже конкурентов [11, с. 84].

Российские бизнесмены понимают, что для лидера в России очень важна
харизма, а также, отеческая забота о последователях. Их компании имеют
центральную, амбициозную, долгосрочную цель.

Руководитель организации в отличие от своих подчиненных должен
существенно больше общаться с внешней средой. Именно там, а не внутри компании,
находится источник доходов компании. В связи с этим руководитель организации
должен четко выделить внешнюю среду и ее важнейшие компоненты: общество,
экономические законы, новейшие технологии, СМИ, рынки, потребители. В этой
среде руководителю нужно обозначить ключевые элементы. Информация, идущая из
внешней среды, должна быть упорядочена с тем, чтобы на ее основе можно было
принимать решения. Если на структуризацию внутренней информации в организации
обращают внимание, то внешняя информация остается, как правило, неструктурированной.

Внешняя среда — это не только конкуренты. Например, у производителя
игрушек основной конкурент — не такой же производитель, а другие претенденты на
кошельки родителей. Поэтому маркетологу нужно ставить задачу изучать не
конкурента, а изучить, какую ценность представляют игрушки для потенциального
покупателя [8, c.57].

Генеральный директор должен правильно оценивать результирующие показателя
деятельности компании и намечать пути дальнейшего движения вперед. Причем
основные риски директор должен принимать на себя. При этом он должен правильно
распределять дефицитные ресурсы. А в успешной компании, нацеленной на развитие,
ресурсов всегда не хватает. Подчиненные обычно требуют от руководителя, чтобы
он занимался всем понемногу. Этого допускать нельзя. Руководитель должен
научиться говорить «нет».

Гендиректор должен расставить людей на ключевые посты — именно от этого
зависит успешность компании. Человека нужно ставить туда, где раскроются его
способности, или, в крайнем случае, туда, где его недостатки не будут бросаться
в глаза. Именно обдумывание кадровых решений и прежних кадровых ошибок занимают
значительную часть времени руководителя.

Часто работники испытывают дефицит обратной связи с руководством — их
труд не подвергается оценке. Это не праздное любопытство, а жизненная
необходимость хорошего работника. Отсутствие оценок ведет к потере
квалификации, к равнодушию, к утрате инициативности. Хорошо выполненная работа
не должна быть само собой разумеющейся. Отсутствие оценки придает работе
второстепенный характер. Работник желает, чтобы в нем видели не просто функцию,
но человека.

Контроль и оценка должны распространяться на всех сотрудников, в том
числе топ-менеджеров — они такие же люди и им важна оценка генерального
директора. Общение руководителя с подчиненными полезно и для руководителя, и
для повышения успехов в бизнесе.

Умелое использование обратной связи в работе с сотрудниками является
критерием управленческой зрелости руководителя, открывает широкие возможности в
работе с людьми и формировании команды единомышленников.

В любом коллективе может возникнуть тяжелая атмосфера, состояние
демотивации, агрессии. Руководитель должен постоянно быть начеку, продумывать
свои шаги во взаимоотношениях с подчиненными. Неформальные контакты, интерес к
семейным делам и к хобби подчиненного могут быть более эффективными, чем самая
изощренная система мотивации.

Укоренилось мнение, что нет ничего хуже перемены точки зрения. На самом
деле руководитель должен быть готов отказаться от своего мнения. Ответственный
человек может изменить свою точку зрения на основе осознанного выбора.

В некоторых случаях смена курса вообще оказывается единственно правильным
поступком, а упрямое следование раз и навсегда принятому решению очень часто в
истории приводило к краху бизнеса и даже государства. В результате смены курса
происходит полное переосмысление ситуации, открывающее невиданные перспективы и
возможности.

Руководитель должен тщательно готовить своих последователей и клиентов к
смене курса. Изменив свою точку зрения, вы показываете, что стали умнее, чем
вчера.

Лидерство — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в
системе межличностных отношений в группе.

В контексте отношений власти лидерство подразумевает продолжительное, а
не спорадическое осуществление власти, как правило, сопряженное с личностными
характеристиками субъекта-лидера.

Преимущества лидерства:

1.  Лидерство даёт свободу — от необходимости подчиняться чужой воле и
добиваться целей, поставленных другими людьми.

2.      Лидерство даёт уважение — только уважаемый человек способен
увлечь за собой многих.

.        Лидерство даёт радость — видеть, как твои мысли отзываются в
душах и проявляются в действиях других людей.

.        Лидерство обеспечивает духовный рост — за счёт возрастающего
чувства ответственности; лидер не должен ошибиться в выборе цели и методов её
достижения, так как он решает не только за себя, но и за других.

.        Лидерство даёт признание — оно исходит от людей, которые пошли
за лидером.

.        Лидерство даёт уверенность — в себе и своих возможностях.

Проявления лидерства в повседневной жизни:

1.  Политика. Каждый успешный политик — лидер определенной группы людей;
чем многочисленнее группа, тем удачливей политик.

2.      Бизнес. Во главе каждого успешного дела стоит лидер — человек,
который поставил цель и сумел увлечь ею своих подчинённых.

.        Спорт. Каждое спортивное состязание — ни что иное, как гонка за
лидерством в виде золотой медали, кубка или почётной грамоты.

.        Семейные отношения. Вопрос «кто является главой
семьи?» — есть вопрос о лидерстве.

.        Экстремальные ситуации. В непредвиденных ситуациях в любой
группе людей стихийно выявляется лидер — так как только организующее начало
(лидерство) может привести в итоге к контролю над ситуацией.

Как достичь лидерства:

—   лидерство — набор волевых качеств человека, который может и не
проявляться в обыденной жизни, но непременно проявится при возникновении
форс-мажора. Волевые качества возможно тренировать, не дожидаясь экстремальных
обстоятельств.

—       занятия спортом. Спорт тренирует тело и закаляет характер;
успешный спортсмен — всегда лидер.

—       чуткость к окружающим. Умение подмечать колебания настроения
и душевного состояния окружающих — одна из черт лидера. Развивая чуткость,
человек развивает в себе задатки лидерства.

—       умение определять цели и задачи. Цель не обязательно должна
быть глобальной: для того, чтобы провести уборку территории вокруг
многоквартирного дома, тоже необходим лидер.

—       выработка оптимистичного взгляда на жизнь. Лидерство
подразумевает, что лидер в любом, даже безвыходном положении, уверен, что можно
найти выход. Не каждый оптимист может быть лидером; но каждый лидер — оптимист.

—       общение. Общаясь с людьми, учась доносить до них свои мысли,
в той форме, которая для них понятна и интересна, человек развивает в себе
лидерство.

—       инициативность. Чем чаще человек проявляет инициативу, тем в
большей мере он развивает в себе лидерство [14, c.84].

Руководителю в первую очередь нужно научиться руководить собой — он
должен быть настроен на рефлексию, то есть обдумывание своего опыта. Каждое
событие следует пропустить через себя, примерить на себя, только так можно
приобрести пресловутый «опыт». Руководителю нужно выработать в себе
аналитичность. Нужно видеть конкретику и в то же время уметь отвлечься от нее
для решения стратегических задач. Секрет руководителя, у которого развита
аналитичность, подобен мастерству теннисиста, умеющего оценить ситуацию на всей
площадке и в то же время не упустить из внимания мяч.

Руководитель должен ориентироваться на реалии, а не на глобальное видение
проблем. Чаще бывайте в тех местах, где потребляются ваши продукты, умейте
видеть конкретного клиента и покупателя, а не некую массу абстрактных
потребителей и поставщиков.

Различия между лидерами определяются не управленческой философией, не
стилем руководства, не особенностями личности, а прежде всего «логикой
действия» — тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть
или безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собственную
логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Пытаясь разобраться в собственной
логике действия, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию.

Выделено семь типов лидера. Расположены по мере убывания частоты в
выборке лидеров.

1.  Эксперт — самый распространенный тип лидера — 38% выборки. Во главу
угла ставит логику, квалификацию и эффективность. Великолепный индивидуальный
исполнитель. Совершенствует свои знания и навыки. Логика действий эксперта
характерна для многих бухгалтеров, аналитиков, маркетологов, программистов и
консультантов. Пренебрежительно относится к мнениям других. На руководящих
постах эксперту мешает абсолютная уверенность в собственной правоте [11, с.
85].

2.      Преуспевающий (30%) — способен решать стратегические задачи,
использует возможности коллектива, хорошо справляется с ролью менеджера,
ориентирован на действия и достижение целей. Умеет создавать прекрасную рабочую
обстановку, успешно руководит коллективом. Конфликтует с экспертами.

.        Дипломат (12%) — избегает конфликтов, старается соответствовать
общепринятым нормам, эффективен в качестве связующей силы в коллективе, умеет
объединять усилия людей. Слишком старается угождать начальству. Прекрасно
работает в команде. Чаще занимает младшие менеджерские должности. Стремление
сглаживать конфликты не позволяет дипломату долго удерживаться на высоком посту.
Не способен руководить изменениями, поскольку они всегда сопровождаются
конфликтами.

.        Индивидуалист (10%) — способен создавать уникальные структуры,
позволяющие устранить противоречия между стратегией и тактикой, успешный
предприниматель и консультант. Привносит в деятельность компании уникальные и
зачастую весьма ценные качества. Нередко действуют вопреки правилам.

.        Манипулятор (5%) — пытается получить преимущество любой ценой,
фокусируется лишь на собственных нуждах, использует других как инструменты,
эффективен в моменты кризисов. Отличается подозрительностью, эгоцентризмом,
интригантством, не стесняется в средствах. При нем получают свободу действий
молодые рисковые менеджеры. Редко остается на высоком посту.

.        Алхимик (1%) — мастерски управляет социальными преобразованиями
и реформами, прекрасно решают текущие проблемы, не упуская стратегическое
видение. Алхимик — обычно харизматическая личность, может эффективно работать
по нескольким направлениям одновременно.

Таким образом, успех деятельности любой компании в основном зависит от
эффективности работы топ-менеджеров — директоров и его заместителей.
Руководитель высшего звена должен уметь организовать работу ключевых
специалистов, выстраивать стратегию развития компании, строго следовать
установкам владельцев бизнеса.

1.2 Типы руководства и руководителей

Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его
индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль руководства
предприятием в целом. Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В этом случае, как высший руководитель предприятия,
так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих
подчиненных. Все решения формируются «наверху» и спускаются
«вниз» без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом — уловить
руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Этому типу обычно
сопутствует культ руководителя, «вождизм». Россия, в том числе и ее
экономика, очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся
система управления получила название «командно-административной».

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский,
авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в
чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства — либеральная автократия. В этом случае начальник
иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и
приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается
мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит
весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков
самодержавия, в том числе главный — почти полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства — демократический централизм. Руководитель
выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично,
основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным
для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом
обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед по сравнению с
диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые
новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов (смелые
новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический. В этом случае решения
готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на
иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным
вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса
(общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Данный тип
руководства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью, что
помогает избежать многих ошибок управления.

Популярна графическая интерпретация типов руководителей (рис. 1), которая
получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть
этих типов:

Рис. 1. «Решетка» менеджмента Блейка

Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему
производства предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально высокие
объёмы прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при этом
стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на
сотрудников, то это приведет к плачевным результатам [9, c.55].

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на
то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали ею потребностям, хорошее
самочувствие и удовлетворенность работой — вот вторая цель.

Между этими двумя «силовыми линиями» есть огромное
противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть
разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что
позволило определить 5 характерных типов управленческих поведений:

Административный тип руководства.

Характерные признаки:

жесткий контроль;

большую часть времени поглощают функции надзора;

персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь, мыши — на
стол»;

отказ от поиска решений, стоящих рядом;

нет готовности разделить ответственность;

усиление «руководящею давления»;

текучка;

стресс руководителя.

Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

руководитель занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

руководитель решает психологические проблемы персонала;

конфликты «под сукном»;

сотрудники малоинициативны;

нет интереса к творчеству;

руководитель пользуется любовью, но не уважением.

Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

средний уровень;

компромисс;

результаты = 50% от возможного;

нет должной мотивации;

половинная заинтересованность в труде;

конфликты решаются демократическим путем.

Принцип руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком.

Характерные признаки:

руководитель основное время проводит в кабинете;

каждый сам по себе;

чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

когда руководитель «доживает до пенсии»;

почему мы должны быть гуманнее шефа?

Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки: оптимальная организация труда;

перспектива роста;

творческая активность персонала;

общая заинтересованность в успехе;

признание.

Тип управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы
сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной
значимости, так как успех — это реализованная цель.

Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно
без труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и,
сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их
пригодность к должности руководителя.

2. Понятие стиля руководства

.1 Стиль руководства и качества руководителя

Стиль руководства — совокупность наиболее характерных и устойчивых
методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по
отношению к подчиненным.

Наиболее часто встречающиеся стили: а) Авторитарный; б) Демократический;
в) Либеральный [11, c.37]

Стиль характеризуется с одной стороны (высказыванием своих позиций), а с
другой стороны (минимум контроля) (см. табл. 1).

Вследствие чего результаты низкие, работники не удовлетворены своей
работой, руководителем, неблагоприятный психологический климат, нет никакого
сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, возможно скрытые явные
конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Таблица 1 Характеристика стиля руководства

Стиль	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление и выбор средств их достижения	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управление	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требуется много времени на принятия решения	Группа может потерять направление, без вмешательства лидера.

Вывод: совершенно очевидно, что изучение природы лидерства необходимо
потому, что человек не может не общаться, не обмениваться информацией, не
управлять другими людьми. Авторитарный стиль — основывается на отдаче
руководителям в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с
общими целями и задачами, официальном характере отношений, дистанцировании от
исполнителей, широком применении наказаний.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее
распространенным на практике является авторитарный стиль, считающимся
универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме
распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами
деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному
характеру отношений, поддерживает между собой, и подчиненными дистанцию, которые
те не имеют права нарушать.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля.
«Эксплуататорская» предлагает, что руководитель полностью
сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не
интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он
использует наказание, давление, угрозы. Сотрудники относятся к такому
руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический
климат и создается почва для конфликтов.

При более мягкой, «благожелательной» разновидности
авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно,
по- отечески, иногда интересуется их мнением, предоставляет ограниченную
самостоятельность. Наказание здесь также используется, но уже не так широко.

Внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишнее
дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к
работе. Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью находятся во
власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют,
а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом
самостоятельно. Для лидера авторитарного стиля характерно жесткое, единоличное
принятие решений, слабый интерес к работнику как личности. За счет постоянного
контроля стиль обеспечивает приемлемые результаты работы [12, c.77].

Демократический стиль — основывается на формировании руководителем,
благоприятного морально- психологического климата, оказаний подчиненным помощи,
привлечений их к принятию решений, широком применении поощрений.

Стиль, ориентированный на задачу — руководитель главное внимание уделяет
обеспечению условий решения задач любой ценой (распределяет задания, планирует,
создает необходимые материальные и организационные условия выполнения работы).

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда
исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и
могут внести в нее много новизны и творчества. Лидер демократического стиля
стремится к выработке конкретных решений. Управленческие решения принимаются на
основе обсуждения проблемы, учета мнений, и инициатив сотрудников, выполнение
принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками,
руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности
сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Является
наиболее эффективным, он обеспечивает высокую вероятность правильных решений,
высокие производительные результаты труда, активность работников,
удовлетворенность людей своей работой и членство в коллективе, сплоченность
коллектива.

Либеральный стиль — руководитель ставит перед исполнителями задачу,
создает необходимые организационные условия для их самостоятельной работы,
определяет ее правила и задает границы решения.

Руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые
организационные условия для работы, определяет ее правила и задает границы
решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции
консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае
сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение.
Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают
необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и
формирует благоприятный морально — психологический климат в коллективе, порождает
доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных
обстоятельств. Лидер либерального стиля полностью отстранен от дел коллектива.

Управление, как и коммуникации, свойственно человеческому бытию. Каждый
из нас управляет сам собой и часто оказывается в ситуации, когда он должен
принимать решения относительно других людей. Правильное понимание природы
лидерства состоит, в том, чтобы действовать в соответствии с миссией
организации для достижения ее целей.

Таким образом, говоря о природе лидерства в управлении необходимо
упомянуть и о стилях управления. В каждой из функций управления могут быть
использованы различные методы управленческого воздействия, выбирается как
правило ведущий метод или гибко применяться один из них в соответствии с
изменениями управленческой ситуации.

В зависимости от применяемых методов управленческие отношения имеют
различные формы своей реализации, что определяет в конечном итоге эффективность
управления.

В настоящее время существуют различные подходы к изучению личностных
качеств предпринимателя как руководителя [1, с. 27]:

. Коллекционный подход основан на следующих представлениях. Руководитель
должен обладать особыми личностными качествами, которые обеспечивают успешность
управленческой деятельности. Кроме этого может быть определен перечень этих
качеств для конкретной должности. Типичные системы оценки руководителей,
основанные на данном подходе, содержат наборы профессионально значимых качеств.

. Близким по содержанию к указанному выше подходу является конкурентный
подход. Он предполагает наличие у руководителей особых, личностных свойств или
определенного уровня развития общих свойств, отличающих их от других людей.
Поиск этих личностных свойств осуществляется путем сравнения группы
руководителей и людей, не относящихся к этой категории, успешных и неуспешных
руководителей различных должностных уровней. В структуре личности
предпринимателя при этом выделяются административно-организаторские умения,
морально-этические характеристики, качества ума, профессиональные умения,
социальную направленность, мотивацию.

. Инженерно-психологический подход нашел свое отражение в анализе систем
управления и рассматривает руководителя как лицо, принимающее решение. В этом
подходе ограничиваются изучением психологических процессов переработки
руководителем информации и его индивидуальных особенностей, проявляющихся в
управленческой деятельности.

. Многочисленные исследования личности руководителя осуществлены в
социально-психологическом подходе. Здесь разработаны и эмпирически доказаны
различные модели личности руководителя производственной организации, изучено
влияние личности руководителя на эффективность управленческой деятельности,
организаторский потенциал и направленность руководителя, прогнозирование
профессионального развития, управленческое взаимодействие и воздействие,
социально-перцептивные процессы в управлении; ролевые конфликты и
социально-психологическая ориентировка.

. Для имиджевого подхода характерно изучение индивидуально-личностных
качеств и создание технологий формирования имиджа руководителя,
соответствующего сознательным и бессознательным потребностям той или иной
социальной группы. При этом выделяются основные индивидуально-личностные
качества, которые должен демонстрировать для своего успеха руководитель: сила,
щедрость, справедливость, властность, доброта. Основной недостаток данного
подхода заключается в том, что, при создании образа идеального руководителя,
уделяется внимание только внешним характеристикам.

По некоторым исследованиям руководитель организации от 50 до 90% всего
рабочего времени тратит на коммуникации. Он занимается этим для реализации
своей роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах
принятия решений, планировании, организации, мотивации и контроле. Поэтому обмен
информацией встроен во все основные виды предпринимательской деятельности, и
коммуникации являются связующим процессом [29, c.119].

Анализ деятельности российских и зарубежных предпринимателей показывает,
что среди разнообразных личностных качеств можно выделить пять наиболее важных
[10, c.84]: самостоятельность,
амбициозность, настойчивость, трудолюбие, стойкость. Первое качество —
самостоятельность в глобальном смысле можно определить, как стремление человека
самому определять свою жизнь, самостоятельно выбирать цели в работе и средства
для их достижения. Наличие таких черт личности — одно из важнейших условий
успеха. Предпринимателями становятся, в первую очередь, те люди, которых не
устраивает их роль наемного работника, которым не хватало самостоятельности на
их прежней работе. Если вспомнить концепцию А. Маслоу, то можно сказать, что
предприниматели — это люди с особо выраженной потребности к самореализации.

Амбициозность также является важным качеством, которое помогает
начинающему бизнесмену преодолевать любые преграды на его пути к успеху.
Интересно отметить, что отношение людей к данному личностному качеству
значительно отличается в разных культурах. В США оно оценивается как
достоинство, а в России — чаще, как недостаток, по крайней мере, о таких людях
нередко говорят с осуждением. Тем не менее, амбициозность — то есть повышенная
самооценка и вера в успех — придает человеку дополнительные силы и помогает
справляться с трудностями [11, c.124].

Амбициозный — наполненный самомнением, полный амбиций. Амбиция. 1.
Обостренное самолюбие, чрезмерное самомнение. 2. Претензия, притязание на
что-либо [2, c.175].

Амбициозность, как нравственное качество личности, несет противоположный
знак в русском и английском языке. «Он слишком амбициозен», — с
осуждением говорят в России про человека, который претендует на высокий пост в
политике или высшие достижения в спорте. «Он совсем не амбициозен», —
с разочарованием замечает руководитель американской фирмы о своем новом
сотруднике. Традиционно, в России была в почете скромность, и в результате
людям приходилось скрывать свои амбиции. В то же время в тех странах, где
амбициозность была добродетелью, люди могли позволить себе открыто проявлять
свое честолюбие, и очень часто их претензии на высокое положение осуществлялись
в реальности.

Трудолюбие в полной мере характеризует многих успешных людей в бизнесе.
Они работают не только с целью получения больших денег, а потому, что им
нравится сам процесс труда, потому что он доставляет им удовольствие.

Стойкость к жизненным неурядицам и умение держать удары судьбы состоит из
двух компонентов: способностью не падать духом при неблагоприятных
обстоятельствах и умением извлекать позитивный опыт из неудач [22, c.94].

Таким образом, для достижения цели эффективного
руководства, успешный руководитель должен всегда уметь находить оптимальный
баланс между двумя крайностями, сопутствующими бизнесу — удачей и неудачей. При
этом предприниматель не может не быть лидером, так как он должен сплотить
вокруг себя людей как руководитель и воодушевить их для достижения высокой
цели. Он достигнет успеха в бизнесе, только если сможет убедить своих
сотрудников в способности достичь такого уровня выполнения заданий, который
раньше казался им недоступным. Эта способность лидера тесно связана с такими
качествами, как умение создавать оптимистические планы, усиливать надежды на
успех, объяснять суть инноваций, сплачивать коллектив в кризисных ситуациях и
т. д.

2.2 Требования к руководителям разного типа и стиля руководства

Роль руководства очень важна, руководитель играет значительную роль в
жизни организации. На руководителя возлагают ответственность за эффективное
функционирование организации.

Во-первых, руководитель определяет основные задачи организации, решает
вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, причем он
несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому должен не
только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы
повести руководимый им коллектив в определенном направлении.

Во-вторых, собирает информацию о внутренней и внешней среде,
распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. От того, насколько
менеджер владеет информацией, зависит результат его работы.

В-третьих, выступает в качестве руководителя, формирующего отношения
внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей,
координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации.
Он должен быть человеком, за которым люди готовы идти. В современных условиях
возрастает роль менеджера способного сплотить вокруг себя людей, убедить их в
реальности и важности как для компании, так и для общества предпринимательского
дела [12, c.91].

Итак, для успешного управления коллективом необходимы:

знания для адекватной самооценки и самосовершенствования личности.
Самооценка руководителя должна быть достаточно высокой, чтобы он мог уверенно
проявлять социальную активность. Однако при этом не должны возникать излишняя
самоуверенность, комплекс непогрешимости личности. руководитель лидер менеджмент
управление

навыки общения с людьми.

психолого-педагогическая подготовка, чтобы руководитель мог выполнять
функцию воспитателя подчиненных.

знания психологических закономерностей функционирования коллектива, так
как руководитель должен точно оценивать межличностные и групповые отношения в
организации и уметь гармонизировать их. При психологическом воздействии
необходимо органическое единство трех основных механизмов: убеждения, внушения
и принуждения.

Основное в деятельности руководителя — это работа с людьми. Его
способность умело строить деловые отношения, регулировать психологический
климат в коллективе должна рассматриваться как один из главных признаков
профессиональной пригодности.

Таким образом, руководитель — это человек, который в большой степени, чем
руководимые им работники, несет ответственность за оптимальное использование
ресурсов. Плох тот руководитель, который стремится к максимальному успеху за
счет хладнокровной и расчетливой эксплуатации потенциала работников. Каждый
руководитель выбирает свой стиль управления. Стиль управления — это
совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач,
используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным.
Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности
коллектива и предприятия (организации) в целом. Бесспорно одно, что на сегодняшний день в условиях
рыночной экономике для успешного ведения бизнеса необходимо, чтобы фирмой
управлял лидер, только тогда можно будет говорить об успешном развитии фирмы.
Жесткая конкуренция на рынке в быстро меняющихся условиях, требует быстрое
принятие решений для процветания успешного бизнеса. Именно лидер в таких
условиях благодаря своим волевым качествам способен быстро анализировать
сложившуюся на рынке ситуацию, прогнозируя ее развитие, и принимать оптимальное
решение в кратчайшие сроки.

Заключение

В данной работе рассматривались различные стили руководства, той области
менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении, так как помимо лидерства
важным фактором является стиль руководства. Для того чтобы быстро
ориентироваться в сложившейся на рынке ситуации лидеру необходима элитная
команда, которая бы помогала быстро отслеживать ситуацию и реализовывать планы
фирмы. Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых
методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и
предприятий в своей практической деятельности. Необходимо сделать следующие
выводы:

—   профессия руководителя как менеджера является одной из самых молодых и
достаточно востребованных на рынке труда;

—       именно стиль руководства, выбираемый лидером определяет
поведение команды, и указывает на степень организации и деятельности всей
фирмы, что тоже является немаловажным фактором;

—       самым подходящим и оптимальным стилем, является
демократический. При этом руководитель делится своим мнением со своими
подчиненными, предоставляя им свободу действий, оставляя лишь за собой ключевые
позиции. То есть тем самым способствует повышению самостоятельности в процессе
принятия решений и призывает членов команды к личной ответственности за
проделанную ими работу. Руководитель, ставя себя наравне с подчиненным, при
необходимости обращаясь к ним за советом, призывая их к совместной работе,
показывает свое отношение к ним, что служит примером сильной актуализирующей
личности. В таких условиях команда, ощущая солидарность с руководителем готова
активно работать и поддерживать своего лидера во всех его начинаниях и
действиях. Единое достижение к цели является фактором, способствующим успешному
развитию бизнеса, то есть успех у всей фирмы.

Список использованной литературы

1.       Барнесс Э. Мур. Психологические термины и понятия г.
Новосибирск, Научно-учебный центр психологии НГУ, 2010. — 313 с.

2.      Беляев А.А. Системология организации. — М.: ИНФРА-М,
2010. — 255 с.

3.       Бузырев В.В. Кадровые стратегии в управлении
персоналом. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 420 с.

4.      Вовлечение работников /Журнал «Справочник по
управлению персоналом»// № 1. — 2008. — С.37-43

5.       Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2007

6.      Красовский Ю.Д. Организационное поведение. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА

.        Лукашевич В.В. Основы менеджмента. — М: ЮНИТИ-ДАНА,
2010

.        Менеджмент /Под ред. Лукашевича В.В., Астаховой Н.И.
— М: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 371 с.

9.       Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. /
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. — М.: Вильямс, 2007. — 530 с.

.         Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. —
М.: Эксмо, 2006. — 273 с.

11.    Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка
эффективности. — М.: Издательство «Экзамен», 2010. — 190 с.

.        Раис Э. Позиционирование: Битва за узнаваемость. /
Э. Раис, Д. Траут. СПб.; М.; Харьков; Минск, 2008. — 210 с.

.        Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и
подготовка требований к кандидатам на должность). — Самара: СГЭА, 2009. — 170
с.

.        Спивак В.А. Организационное поведение и управление
персоналом. — Спб.: Питер, 2010. — 385 с.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ           3

1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ЛИДЕРСТВА
И РУКОВОДСТВА   5

1.1 Характерные 
черты лидера в менеджменте      5

1.2. Шаги по формированию системы
лидерства     9

1.3 Образование формального
и неформального лидерства    10

1.4 Понятие «формальный лидер»        12

1.5 Понятие неформального лидера        14

1.6 Различия неформально лидерства
и формального руководства  16

2 УПРАВЛЕНИЕ ЛИДЕРСТВОМ В ОРГАНИЗАЦИИ    19

2.1 Типы неформального 
лидера        19

2.2 Сосуществование 
формального и неформального 
лидеров   21

2.3 Новые признаки лидерства        23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ           27

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ     29

ВВЕДЕНИЕ

Лидерство и 
руководство — основополагающие
понятия, с которыми связано эффективное управление
организацией.

Руководство — 
это формальная властная позиция, не
зависящая от личностных качеств. Это 
право, дарованное положением, занимаемым
на служебной лестнице.

Лидерство же — 
комплексное понятие, включающее в 
себя эффективное осуществление реального
влияния на людей, независимо от иерархического
статуса. Таким образом, всякий лидер может
руководить, но далеко не всякий руководитель
является лидером.

Для управления
важно и руководство, и лидерство.
Лидер важен потому, что он постоянно функционирует
на фоне меняющихся отношений внутри группы,
оказывая постоянное влияние на людей,
которые по отношению к нему выступают
как «ведомые». Неофициальный лидер во
многом помогает руководителю, успешно
дополняя его работу. Лидерское влияние
затрагивает изменения работников в поведенческой
сфере, касается усиления или наоборот,
нивелировки личных черт, мотивационной
сферы и т.д. В хорошо организованных группах
лидер чаще пользуется такими формами
обращения к членам группы, как совет и
просьба, и гораздо реже – наставлениями.

Наиболее желательным 
сочетанием в практике управления является
соединение в одном лице лидера и 
руководителя. Хорошо известные всему 
миру компании мирового класса возглавляют 
выдающиеся лидеры-руководители. В 
работе отдельных организаций часто
слова «руководитель» и «лидер» употребляются
как синонимы, что нередко является вполне
оправданным. Неформальное лидерство
– это только часть рассмотренной проблемы
лидерства.

До недавнего 
времени в тени оставалось одно из
основных звеньев новой экономики
– это руководитель. Сегодня уже можно
говорить, что «рынок руководителей» в
России активно формируется, и мы уже в
состоянии наметить его контуры, дать
первые оценки.

Определяющая 
роль руководителя проистекает из того,
что это лицо, наделенное полномочиями
принимать решения, «это тот, кто решает,
что делать, как делать, и несет за это
ответственность» [1]. Обладая реальной
властью, руководитель существенным образом
воздействует на трудовой коллектив, а
через него, — на характер и результаты
функционирования самого объекта. Особо
важно отметить то, что он воспроизводит
кадры системы по своему подобию: авторитетный
руководитель окружает себя квалифицированными,
знающими свое дело коллегами, а слабый
еще более слабыми подчиненными. И, как
следствие, первый руководитель ведет
систему к процветанию, а слабый со своими
кадрами загоняет ее, в конце концов, в
тупик. Умелый руководитель четко формирует
задачи коллектива, ясно понимает свою
роль в их решении, способен задействовать
внутренние стимулы к самостоятельным
действиям и предвидеть возможные трудности,
предупредить неудачи и находить наилучшее
решение в каждой конкретной ситуации.

В наше время 
руководить – это значит неустанно 
подтверждать свое соответствие занимаемой
должности, постоянно держать экзамен перед
своими подчиненными, вышестоящим начальством
[1].

Как уже упоминалось 
раньше, наиболее желательным сочетанием
в практике управления является соединение
в одном лице лидера и руководителя. Но не надо заблуждаться, что
лидер и руководитель – это одно и тоже
понятие. У них очень много как схожих,
так и разных черт.

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ЛИДЕРСТВА И РУКОВОДСТВА
2. Характерные
   черты лидера
   в менеджменте

Лидерство мы рассматриваем 
как ключевой метод менеджмента.
Это глубоко понимал Деминг, разработавший 
основные представления о лидерстве 
в современном понимании. Он выделил 
девять признаков лидера, девять его 
характерных черт. Они служат координатными осями, в которых
описывается лидерство.

Даже зная эти 
постулаты, все понимают лидерство 
по-разному. Мы рассматриваем лидерство 
как альтернативу обычной системе 
директивного управления, видим в 
нем коренное изменение самой 
парадигмы отношений между руководителем и подчиненным.
Причем лидер может не иметь каких-то исключительных
личных качеств. Он должен обладать только
готовностью взять на себя лидерскую ответственность,
волей и стремлением к дальнейшей учебе.

Главная цель учреждения
лидерства — улучшение системы, т. е. смотреть
не на последствия, а анализировать причины.
Выяснить и понять, какие проблемы в системе,
без людей невозможно. Консультанты рискуют
получить искаженную информацию о причинах
дефектов, поэтому они здесь неэффективные
помощники. Это, конечно, не означает, что
они вовсе не нужны ни в каких случаях.

Первое лицо
— лидер — способствует возникновению 
лидерства в компании, создает 
систему лидерства. Эта система 
охватывает всех сотрудников компании,
она не ограничивается какими-либо уровнями иерархии. То есть
это не только удел руководителей различных
рангов, имеющих подчиненных. Лидерами
должны быть все сотрудники компании.
Ведь лидерство — это принятие человеком
на себя ответственности за всю компанию,
за всю команду, за достижение ею конкретных
весомых результатов. Рядовые сотрудники
также должны быть лидерами в тех процессах,
за совершенствование которых они ответственны»
или в возглавляемых ими проектах, ведь
лидерство неотрывно от команды, от группы
людей, вместе выполняющих одну работу.

Человек, выступающий 
как лидер, ощущающий себя лидером,
имеет КПД 100%, а исполнитель —
3%, как у паровоза. Это различие
отражает первичный резерв роста 
конкурентоспособности и успешности
компании, ради которого, даже если нет 
в лидерстве ничего иного, уже стоит научиться
быть лидером.

Среди лидеров 
нет и не должно быть традиционной
иерархии: лидер-начальник — лидер-подчиненный.
Иерархия здесь задается системой ответственности 
— у одних лидеров она более 
широкая, у других более узкая. Лидер 
с большей ответственностью не
может дать указание лидеру с меньшей
ответственностью, он может лишь помочь
ему понять, как надо действовать, как
выйти из тупика. Само же отличие в ответственности
проистекает из доступности информации,
уровня знаний и компетенций, отчасти,
традицией. В сетевых организациях будущего
такие отличия, видимо, сотрутся.

Нельзя и 
действовать через голову лидера,
когда руководитель более высокого
ранга напрямую дает указания сотруднику,
минуя его непосредственного 
начальника. Статус лидера должен поддерживаться
неукоснительно, ибо он, если речь идет
о лидерах-рядовых сотрудниках, не имеет
никаких формальных признаков — нет административных
полномочий, нет должности, предполагающей
наличие подчиненных и т. п. Конечно, ответственность
предполагает полномочия, а полномочия
влекут за собой ресурсы.

Учреждение 
лидерства, однако, не означает полного 
упразднения административных методов.
Их формальная часть все-таки остается.
Остаются приказы, правда, цель их меняется
радикально — это уже не указание как действовать, даже
если сотрудник не согласен, а констатация
достигнутого консенсуса о путях и методах
решения той или иной задачи. Достижение
согласия происходит при «мозговых» штурмах,
в рамках командной работы. Сами же приказы
теперь обеспечивают лишь формальное
соблюдение юридических норм и механизмы
прослеживаемости.

Таблица 1 — Сравнительные характеристики
лидерства

Традиционное  лидерство	Лидерство по Демингу
Вождь	Подчеркнутое  отсутствие вождизма
Харизма	Харизма, если и  не вредит, то и не помогает, так как создает барьер между лидером и членами его команды
Директивность каждого слова	Не нуждается  в распоряжениях
Его все слушают	Слушает сам
Следит за тем, как за ним «ухаживают»	Сам помогает людям
Подозрения, боязнь интриг	Доверяет людям
Все решает сам	Помогает людям  самим выйти на хорошие решения
Произвольно вмешивается  в любые процессы	На основании  статистических методов умеет понять, что относится к вариабельности процессов
Преданность подчиненных	Активность, инициативность, готовность брать ответственность
Его боятся	Ему доверяют
Предполагается, что лидер все знает лучше  подчиненных, что, собственно, дает ему  основания для вмешательства  в их деятельность	Подчеркивает, что не является самым компетентным лицом в решении конкретных вопросов

Лидерство зачастую
воспринимается как нежелательная 
дополнительная ответственность, новая 
нагрузка. Не все готовы брать на
себя бремя лидерства, так как 
оно требует работы мысли, активности,
инициативности. Как все-таки побудить
людей к стремлению стать лидерами? Все опять начинается
с первого лица. Принцип выращивания лидерства
— начни с себя. Асимметрии в отношениях
начальник — подчиненный здесь в принципе
не может быть.

Было проведено специальное
анкетирование, в котором сотрудники фирмы
оценивали по пятибалльной системе наличие
всех девяти признаков лидера у президента
компании, членов правления и руководителей
управлений. При этом ни в коем случае
нельзя было исключить из анкеты первое
лицо. Более того, программу улучшений
своей деятельности с учетом результатов
анкетирования он должен был создать первым.
Вначале такой шаг кажется рискованным,
ведь может пострадать авторитет руководителей.
Однако только когда люди убедятся, что
для руководителей нет исключений и что
они действуют «всерьез и надолго», можно
ожидать начала работы сотрудников в желаемом
направлении.

Вслед за анкетированием лидерских
качеств у топ-менеджеров провели анкетирование
по поводу качеств лидера у различных
сотрудников компании. Участвовали все
желающие. Это анкетирование дало ряд
открытий. Первое из них и самое важное
— в фирме все люди, даже работающие в
разных и почти не пересекающихся подразделениях,
все-таки очень тесно связаны между собой,
в том числе обычным человеческим общением,
и могут измерять поведение друг друга.
Наверное, это не самый точный способ измерения,
так как здесь могут сказываться субъективные
пристрастия, симпатии и антипатии, но
более совершенного метода мы пока не
знаем, а этот, при всех его ограничениях,
дает много полезной информации, много
важных сигналов, прежде всего тем, кто
проходит анкетирование. По оценкам, главным
образом измерялось отношение человека
к другим сотрудникам, в частности, его
отзывчивость, готовность прийти на помощь,
внимательность, вежливость, умение рассматривать
свою деятельность как часть более общего
дела, понимание целей работы компании,
тех процессов, в которых человек участвует
своим трудом, и т. д., то есть все, что обычно
находится за пределами внимания менеджеров.

Нужно сказать,
что для этих людей анкетирование 
было своего рода испытанием, ведь
каждый имеет определенное мнение о самом
себе, о своих сильных и слабых сторонах,
о своем характере. Для многих результаты
анкетирования оказались более чем неожиданными,
на первом этапе было просто отторжение.
Пришлось провести не одну беседу с глазу
на глаз, пришлось первому лицу начать
говорить о своей программе улучшений,
только после этого началось осмысление,
началось составление и реализация программ
улучшений самих членов правления, а затем
и составление таких программ их подопечными
[2].

Лидерство — 
очень деликатное и хрупкое «растение»,
загубить можно в один момент, а 
выращивать надо годами. И всего 
одной ошибки достаточно, чтобы не
просто откатиться назад, а вернуться 
к гораздо менее удобному старту,
чем тот, с которого все начиналось. Здесь как
нигде требуется «адское» терпение. Сдерживать
свои эмоции, тщательно выбирать слова,
чтобы, не дай бог, не обидеть человека,
и даже, если он сорвался, нагрубил, снова
терпеть. Обратной дороги просто нет.

1. Шаги по формированию системы лидерства
2. Нужно проговорить, при этом не один раз, все девять признаков, сформулированных Демингом, добиться понимания их сущности.
3. Нужно помочь людям понять философию менеджмента.
4. Сформулировать и довести до каждого, что же фирма от него ожидает.
5. Изменить поведенческую модель первого лица:
• четкое и неукоснительное соответствие слов и дел. Каждое, даже малейшее отступление от этого правила, отбрасывает всех назад;
• готовность первым сделать то новое, к чему призывает, показать пример, научить. Так, именно первому лицу пришлось самому проходить с лидерами бизнес-процессов все стадии работы по их описанию и совершенствованию;
• недопустимость оценки сотрудников. Лучше отказаться даже от мысленных оценок, потому что невербальные методы передачи информации могут подчас сказать людям больше, чем самые жесткие слова;
• вежливость в любых ситуациях, недопустимость срывов, крика, оскорблений.
6. Разъяснение всем миссии, видения, стратегических целей организации. Без знания и понимания основ корпоративной культуры человек не может быть лидером, иначе есть опасность, что он заведет свою команду не туда.
7. Открытость всей информации, т. н. «информационная прозрачность». Человек, лишенный хотя бы части существенной информации, не может быть лидером.
8. Создание системы, при которой все решения принимаются коллегиально с учетом мнения каждого, в ходе четко организованной дискуссии.
9. Образование формального и неформального лидерства

Все организации 
и группы могут быть разделены 
на два основных типа — формальные
и неформальные. Любая формальная организация
и группа — это институционально устанавливаемая
общность людей, объединенных для достижения
какой-либо цели [1]. Неформальные группы образуются
в результате институционально нерегламентированной,
спонтанной активности людей, вступающих
между собой в регулярные взаимодействия.
Формальные группы — это группы, созданные
по воле руководства, а неформальные —
продукт стихийного взаимодействия людей
в ходе их повседневной жизни и деятельности.
Формальная организация создается по
заранее выработанному плану. Неформальная
организация является своеобразной реакцией
людей на их неудовлетворенные индивидуальные
потребности, в частности, потребности
в общении, в защите, в поддержке и т.п.

Основными причинами 
образования неформальных групп 
являются следующие факторы:

• потребность в социальной принадлежности;
• потребность в помощи;
• потребность в защите;
• потребность в общении.

Эти базовые 
психологические потребности человека
являются причинами возникновения неформальных
групп, через которые они удовлетворяются.
Эти группы не устанавливаются директивно,
а складываются спонтанно — как естественный
продукт межличностных взаимодействий.
Формальные группы (организации) имеют
противоположный генезис — они навязываются,
устанавливаются исходя из тех или иных
внешних требований, прежде всего, — исходя
из потребностей организации определенной
совместной деятельности.

И формальные, и неформальные
группы должны быть по необходимости как-то
организованы, что и происходит в действительности.
Основным и относительно наиболее простым
способом такой организации является
выделение среди членов группы человека,
на которого возлагаются функции по ее
координации. Однако если в неформальных
группах этот человек выделяется самой
группой, делегируется ею в эту позицию,
то в формальных группах он, как правило,
ставится в эту позицию в силу внешних
причин. Поэтому для неформальной группы
характерно наличие неофициального лидера,
а для формальной — наличие лидера официального
— руководителя. Неформальное и формальное
лидерство — это достаточно разные по
своему возникновению и закономерностям
явления. Уяснение их сходства и различия
необходимо для понимания сути управленческой
деятельности.

Разделение 
формальных и неформальных организаций
(и групп), несмотря на его очевидность,
не является абсолютным. Неформальные
группы могут трансформироваться в 
формальные и наоборот. И те и 
другие, различаясь по механизмам возникновения,
имеют и важные черты общности — наличие
структуры, «ведущего» и «ведомых» членов,
множество общих социально-психологических
феноменов. И те и другие при условии их
достаточно большого объема, как правило,
дифференцируются на подгруппы. В формальных
организациях это, например, регламентирование
устанавливаемые подразделения, отделы.
Неформальные организации также разделяются
на подгруппы, группировки — так называемые
клики и подклики, между которыми устанавливаются
довольно сложные отношения [1]. Наконец, наиболее важно то,
что любая формальная организация не исключает,
а наоборот, предполагает наличие внутри
себя ряда, а часто — многих неформальных
групп. Тем самым в структуре организаций,
особенно — крупных, тесно взаимодействуют
и как бы «накладываются» друг на друга
формальные и неформальные способы их
структурирования. Взаимодействие формальных
и неформальных групп внутри организаций
— одна из важнейших проблем и трудностей
управления; она будет рассмотрена ниже.
Здесь же следует отметить главное: наличие
двух типов организации групп — формальной
и неформальной является причиной двух
разных способов управления ими — механизмов
формального и неформального управления.
Это — и причина двух типов лидерства
— формального и неформального. Они могут
вступать в сложные отношения — или сочетаться,
или резко расходиться, или взаимодействовать.

1. Понятие «формальный лидер»

Формальный 
лидер или руководитель — это 
человек, который направляет работу других
и несет персональную ответственность
за ее результаты. Хороший менеджер вносит
порядок и последовательность в выполняемую
работу. Свое взаимодействие с подчиненными
он строит больше на фактах и в рамках
установленных целей. Руководители имеют
тенденцию занимать пассивную позицию
по отношению к целям. Чаще всего они по
необходимости ориентируются на кем-то
установленные цели и практически не используют
их для проведения изменений.

Официально 
назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в
завоевании лидирующих позиций в группе,
поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится
лидером. Однако необходимо помнить, что
быть руководителем не означает автоматически
считаться лидером, так как лидерство
в значительной мере базируется на неформальной
основе.

Кроме того, поведение 
формального руководителя зависит 
от того, стремится ли он продвигаться
выше по служебной лестнице или удовлетворен
своим настоящим положением и 
особенно не стремится к продвижению.
В первом случае руководитель, отождествляя
себя с более крупными группами организации,
нежели с группой подчиненных, может считать,
что эмоциональная привязанность к рабочей
группе может стать тормозом на его пути.
Приверженность руководителя своей группе
может войти в противоречие с его личными
амбициями и оказаться в конфликте с его
приверженностью руководящей группе организации.
Во втором — он полностью отождествляет
себя со своими подчиненными и стремится
сделать все от него зависящее, чтобы защитить
их интересы.

Руководители предпочитают порядок
во взаимодействии с подчиненными. Они
строят свои отношения с ними соответственно
тем ролям, которые подчиненные играют
в запрограммированной цепочке событий
или в формальном процессе принятия и
реализации решений. Это во многом происходит
оттого, что менеджеры видят себя определенной
частью организации или членами особого
социального института.

Руководители 
обеспечивают достижение целей подчиненными,
контролируя их поведение и реагируя
на каждое отклонение от плана. Используя свой профессионализм,
различные способности и умения, руководители
концентрируют свои усилия в области принятия
решений. Они пытаются сузить набор путей
решения проблемы. Решения часто принимаются
на основе прошлого опыта.

Формальный 
лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных
полномочий и обычно действует в отведенной
ему конкретной функциональной области.
Неформальный лидер выдвигается за счет
своих способностей оказывать влияние
на других и благодаря своим деловым и
личным качествам.

1. Понятие «неформальный лидер»

Слово «лидер»
в переводе с английского («leader»)
означает «руководитель», «глава»,
«командир», «вождь», «ведущий».
Лидерство — это влияние на других
людей (В. Кац, Л. Эдингер и др.), однако
не любое, а такое, которое отвечает
следующим условиям [1]:

1. влияние должно быть постоянным. К лидерам нельзя причислять людей, оказывающих, хотя и большое, но разовое, кратковременное воздействие на членов группы;
2. руководящее воздействие лидера должно осуществляться на всю группу (организацию). Известно, что внутри любого крупного объединения существует несколько или даже множество центров локального влияния. Причем постоянному влиянию со стороны членов группы подвергается и сам лидер. Особенностью лидера является широта его влияния;
3. лидер должен иметь явный приоритет во влиянии. Отношения лидера и ведомых отличают асимметричность, неравенство во взаимодействии, однозначная направленность воздействия от лидера к членам группы;
4. влияние лидера, особенно организационного, должно опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы признание правомерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, — это не лидер.

Лидерство — это неформальное влияние.
Оно отличается от руководства, которое
«предполагает достаточно жесткую и
формализованную систему отношений господства
— подчинения». Лидер — это символ общности
и образец поведения группы. Он выдвигается
снизу, преимущественно стихийно и принимается
последователями.

«Руководство, — пишет, 
в частности, Р. Л. Кричевский,
— феномен, имеющий место в системе 
формальных (официальных) отношений, 
а лидерство — феномен, порожденный 
системой неформальных (неофициальных) 
отношений. Причем роль руководителя
заранее определена «на табло» социальной
организации, оговорен круг функций реализующего
ее лица. Роль лидера возникает стихийно,
в штатном расписании учреждения, предприятия
ее нет… Руководство есть социальный
по своей сущности феномен, а лидерство
— психологический» [1].

Существует взгляд, что 
лидер должен обладать особыми индивидуальными 
качествами, которые делают его способным 
управлять. Он должен владеть искусством
убеждения, быть благородным, честным,
уравновешенным, справедливым, но все
эти замечательные свойства натуры являются
не только субъективными, но еще и абстрактными.
Если придерживаться мнения об абсолютной
необходимости этих качеств, то было бы
просто невозможно найти такое количество
достойных людей на руководящие должности.
А если вспомнить таких знаменитых руководителей,
как Цезарь, Александр Македонский, Наполеон,
Гитлер, Сталин, то трудно считать их образцами
добродетели.

Думается, что 
лидер должен обладать и другими 
важными индивидуальными особенностями:
стремлением к власти (чаще всего 
построенным не на логике, высоком 
служебном или интеллектуальном
статусе, а на харизме (от греч. charisma
— милость, божественный дар), на силе личных качеств и способностей,
хорошо развитой межличностной ориентацией,
пониманием потребностей и приоритетов
коллектива. Лидер должен уметь управлять
вниманием аудитории и владеть своими
эмоциями, быть уверенным в себе, не говорить
лишнего — ведь подавляющее большинство
ошибок человек совершает из-за неумения
вовремя промолчать, «слово — серебро,
молчание — золото». Исследования особенностей
человека, обладающего качествами лидера,
отражены в Таблице 2. Некоторые из качеств, приведенных
в таблице определены генетической основой
личности, но большинство определяются
воспитанием, приобретаются и развиваются
в практической деятельности. Очевидно,
что главные качества лидера — гибкое,
нестандартное мышление, харизматические
свойства личности и владение искусством
воздействия на оппонентов и коллектив.

Таблица 2 — Исследования особенностей
человека, обладающего качествами лидера

Группа качеств	Характеристика качеств
Физиологические качества	Приятные внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее  здоровье, высокая работоспособность, энергичность
Психологические качества	Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужество
Интеллектуальные  качества	Высокий уровень  интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и  быстрота мышления, образованность, чувство юмора
Личностные  качества	Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность

1.  Различия неформально лидерства и формального руководства

Основные черты 
руководителя и лидера находятся 
как бы в разных измерениях. При проведении сравнительного
анализа представляется правомерным выделить
три аспекта [1]:

1. характер и уровень подготовки: руководителями становятся чаще всего не в силу профессионального выбора, а в силу определенного стечения обстоятельств;
2. психологические установки, проявляющиеся в поведении управленцев;
3. социальное положение.

Различия неформального 
лидерства и формального руководства,
специфика их влияния на деятельность группы (организации)
определяются следующими основными положениями:

• лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;
• лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой является группа); руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
• лидерство возникает стихийно; руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напротив — целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;
• явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;
• руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
• процесс принятия решения руководителем гораздо более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;
• сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он является лидером; сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе.

Можно подвести
итог — лидерство есть преимущественно
психологическая характеристика поведения
отдельных членов группы (организации).

Руководство же
— это социальная характеристика
отношений в группе, прежде всего,
с точки зрения распределения 
ролей управления и подчинения.

В отличие от
лидерства, руководство выступает 
как регламентированный обществом
правовой процесс. Лидер выдвигается в
позицию ведущего потому, что он демонстрирует
более высокий, чем все остальные члены
группы, уровень активности, участия, влияния
в решении каких-либо задач. Иные члены
группы, таким образом, добровольно принимают
лидерство, т.е. ставят себя в позицию ведомых
(субдоминантных) по отношению к лидеру
[1].

Руководитель 
же — это тот, кого ставят в указанную 
роль ведущего и наделяют для этого 
системой принудительных полномочий,
по преимуществу официально-правового, властного
характера. В силу этого лидер и руководитель
обладают качественно различными формами
и степенью воздействия на группу (организацию).
Эти различия, в свою очередь, непосредственно
и сильно влияют на то, как конкретно может
быть осуществлена ими деятельность управления,
как они могут реализовать свою позицию
ведущего. Лидер обладает влиянием — способностью
оказывать воздействие на отдельные личности
и группы, направляя их на достижение каких-либо
целей. Влияние, в основном, реализуется
через феномен авторитета. Руководитель
же обладает (либо наряду с авторитетом
и влиянием, либо помимо них) властью, статусом.
Это — уже не «способность влиять», а обязанность
оказывать влияние. Лидер и руководитель
могут использовать для организации деятельности
управления существенно разные источники
и формы воздействия — соответственно
влияние и власть («власть авторитета»
и «авторитет власти»).