Руководство людьми для достижения цели организации

Оглавление

Введение                                                                                                        
3

Раздел I. Теоретические основы роли руководителя организации
многофункционального центра ленинградской области

1.1.Общая характеристика трудовой
деятельности руководителя

1.2.Влияние руководителя на
развитие персонала организации

1.3. Взаимосвязь между развитием
персонала и успехом организации

Выводы по первому разделу

Раздел II. Анализ деятельности руководителя организации
Многофункционального центра Ленинградской области

2.1. Организационно-кадровая
характеристика Многофункционального центра Ленинградской области

2.2. Анализ роли руководителя в
развитии персонала Многофункционального центра Ленинградской области

Выводы по второму разделу

Раздел III. Предложение путей совершенствования деятельности
руководителя организации по развитию персонала в Многофункциональном центре Ленинградской
области

3.1. Общие рекомендации по
совершенствованию

3.2. Социально-экономическое
обоснование предложенных рекомендаций по совершенствованию Многофункционального
центра Ленинградской области

Выводы по третьему разделу:

Заключение

Источники и литература

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования
обусловлена тем,
что улучшить показатели экономической эффективности деятельности
любой организации в современное время возможно, при условии продуктивного и
качественного выполнения персоналом своих обязанностей. В этом направлении
большим значением обладает процесс управления, который направлен на то, чтобы
коллектив всегда был укомплектован ценными кадрами и работал как сплоченный,
движимый единой целью, отлаженный механизм.

В
настоящее время среди приоритетных направлений в управленческом процессе можно
выделить вопросы стимулирования труда, сохранения в учреждениях и организациях
высококвалифицированных специалистов, это задачи создания комплексной системы
обеспечения высокого качества трудовой жизни коллектива и грамотная организация
рабочего процесса, которая находится в зоне ответственности руководителя. Соответственно,
вопрос изучения роли руководителя в современных организациях на сегодня
является актуальным и значимым.

Объект исследования – деятельность
руководителя организации в развитии ее персонала.

Предмет исследования – анализ деятельности руководителя
организации в развитии ее персонала (на примере Многофункционального Центра
Ленинградской области).

Цель исследования – определить пути
улучшения деятельности руководителя организации в развитии персонала (на
примере Многофункционального Центра Ленинградской области).

Для достижения указанной цели в
курсовой работе решаются следующие исследовательские задачи:

1. Изучить теоретические основы роли
руководителя организации Многофункционального центра Ленинградской области.

2. Провести анализ деятельности
руководителя организации Многофункционального центра Ленинградской области.

3. Определить пути совершенствования
деятельности руководителя организации по развитию персонала в
Многофункциональном центре Ленинградской области

Методы
исследования. В курсовой работе применяются такие общенаучные методы исследования, как
наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ, синтез, индукция, дедукция,
аналогия и некоторые другие.

Эмпирическую
базу исследования составили результаты анализа деятельности руководителя организации в развитии ее персонала
(на примере Многофункционального Центра Ленинградской области).

Структура
исследования.
Курсовая работа включает в себя введение, 3 раздела и 7 подразделов в них, в
которых решаются поставленные исследовательские задачи, заключение, список
источников и литературы, приложения.

Раздел I.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНОГО ЦЕНТРА ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

1.1.Общая
характеристика трудовой деятельности руководителя

Государственное бюджетное учреждение
Ленинградской области «Многофункциональный центр предоставления государственных
и муниципальных услуг» (ГБУ ЛО «МФЦ») создано в целях повышения доступности и
качества предоставления государственных и муниципальных услуг[1].

Филиалы, отделы и удаленные рабочие
места (УРМ) являются обособленными подразделениями ГБУ ЛО «МФЦ»,
функционирующими на территории муниципальных образований Ленинградской области.
Порядок деятельности МФЦ определяется в соответствии с соглашениями о взаимодействии
с органами власти и иными организациями, административными регламентами,
технологическими схемами и порядками предоставления государственных
(муниципальных) услуг посредством МФЦ.

По состоянию на 03.09.2020 г.
директором ГБУ ЛО «МФЦ» является Есипов Сергей Владимирович.

Директор ГБУ ЛО
«МФЦ» (далее директор) относится к категории руководителей. Директор имеет
высшее профессиональное образование в области государственного и муниципального
управление. На время отсутствия директора его обязанности выполняет заместитель.

Директор филиала
многофункционального центра в своей деятельности руководствуется:

— Уставом ГБУ ЛО
«МФЦ»;

— Административным
регламентом многофункционального центра;

— законодательными
и нормативными правовыми актами, и документами, регламентирующими
производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность
многофункционального центра;

— административными
регламентами предоставления государственных и муниципальных услуг;

— методическими
материалами, касающимися деятельности многофункционального центра;

— должностной
инструкцией;

— Правилами
трудового распорядка.

В работе с
персоналом директор ГБУ ЛО «МФЦ» исполняет следующие функции[2]:

— организовывает
работу и эффективное взаимодействие сотрудников многофункционального центра,
направляет их деятельность на развитие и совершенствование трудового процесса с
учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы,
качества предоставляемых услуг;

— принимает меры
по обеспечению многофункционального центра квалифицированными кадрами,
рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта,
созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;

— обеспечивает
правильное сочетание экономических и административных методов руководства,
единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении рабочих вопросов.

— способствует
развитию трудовой мотивации, инициативы и активности сотрудников
многофункционального центра.

— обеспечивает
соблюдение законности в деятельности и осуществлении хозяйственно-экономических
связей, использование правовых средств для финансового управления и
функционирования в рыночных условиях, регулирования социально-трудовых
отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности МФЦ в целях поддержания
и расширения масштабов деятельности.

Правовое
регулирование трудовых отношений, складывающихся между директором ГБУ ЛО «МФЦ»
осуществляется в рамках современного трудового законодательства и регулируется
следующими нормативно-правовыми актами:

1. На уровне
организации: трудовой договор; договор о неразглашении служебной тайны; договор
о материально ответственности; должностная инструкция; правила противопожарной
и охранной безопасности; Устав МФЦ; Корпоративный кодекс МФЦ; правила трудового
распорядка.

2. На уровне
государства: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ.

В соответствии с
Конституцией РФ работники ГБУ ЛО «МФЦ» имеют[3]:

– право на труд в
условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены (ч. 3 ст. 37);

– право на
вознаграждение за труд без какой бы то пи было дискриминации и не ниже
установленного федеральным законом МРОТ (ч. 3 ст. 37);

– право на защиту
от безработицы (ч. 3 ст. 37);

– право на
индивидуальные и коллективные трудовые споры, включая право на забастовку (ч. 4
ст. 37);

– право на отдых
(ч. 5 ст. 37);

– запрет
принудительного труда (ч. 2 ст. 37).

– гарантируются
охрана труда и здоровья людей и МРОТ (ч. 2 ст. 7).

В соответствии с
Трудовым кодексом РФ работникам ГБУ ЛО «МФЦ» обеспечено[4]:

— запрещение принудительного труда и
дискриминации в сфере труда;

— обеспечение права каждого работника
на справедливые условия труда, в т. ч. на УТ, отвечающие требованиям
безопасности и гигиены;

— обеспечение права на отдых, включая
ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха, выходных и
нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска;

— равенство прав и возможностей
работников;

— обеспечение права каждого работника
на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы не
ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда;

— обеспечение права на обязательное
социальное страхование работников;

— обязательное возмещение вреда,
причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

— обязательность сторон трудового
договора соблюдать условия заключенного договора;

— обеспечение права работников на
защиту своего достоинства в период трудовой деятельности.

Таким образом, в данном подразделе
нами установлено то, что директор ГБУ ЛО «МФЦ» является высококвалифицированным
специалистом. Его деятельность по развитию персонала заключается в: организации
работы и эффективном взаимодействии сотрудников; развитии и совершенствовании
трудового процесса; повышении эффективности работы, качества предоставляемых
услуг; обеспечении многофункционального центра квалифицированными кадрами, их рациональному
использованию и развитию; созданию безопасных и благоприятных для жизни и
здоровья условий труда; развитии трудовой мотивации, инициативы и активности
сотрудников многофункционального центра. Деятельность директора МФЦ по работе с
персоналом регламентирована внутренними локальными документами, а также
нормативно-правовыми актами на государственном уровне.

1.2.Влияние
руководителя на развитие персонала организации

Трудовой потенциал сотрудников ГБУ ЛО
«МФЦ» не расценивается как постоянная величина, которая в зависимости от разных
факторов, изменяется как в большую, так и в меньшую сторону. В процессе
усвоения новых знаний и навыков в процессе трудовой деятельности накапливаются
созидательные способности сотрудника. Однако при плохом самочувствии, ухудшении
условий труда, появлении различных факторов демотивации происходит обратный
процесс. Следуя этому можно сделать вывод, что основная задача директора ГБУ ЛО
«МФЦ» является способствование развитию созидательных способностей у персонала
и снижение до минимального уровня действие факторов, снижающих данные
способности, чтобы по максимуму использовать все возможности сотрудников в
деятельности организации.

Анализируя основные проблемы
управления персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» можно выделить основные из них (см. приложение
1). Проблемы, приведенные в приложении 1 решаются следующим образом:

Первый этап – нормирование.
Согласование принципов и целей работы с персоналом, с целями и принципами
работы в общем, развития стратегий. Необходимость проведения анализа
корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, прогнозирование
возможных изменений, конкретизация образа желаемого сотрудника, пути его
формирования и целей работы с персоналом.

Второй этап – программирование.
Разработка программы достижения целей кадровой работы, конкретизированной с
учетом условий текущих и предстоящих изменений ситуации. Необходимость
построения системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений.

Третий этап – мониторинг персонала.
Разработка процедуры диагностирования и прогноз кадровой ситуации. Требуется
выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению
знаний, умений и навыков персонала.^[5]

Организационные требования требуют
постоянной адаптации к системному подходу. В настоящее время управление
персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» требует разнообразных видов поведения и ценностных
ориентаций, добивающихся при этом трех групп целей (см. рис.13).

Рисунок 1 – Группы целей
управления персоналом^[6]

Таким образом, система управления
персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» содержит в себе:

—        поддержку организации в
реализации и достижения поставленной цели;

—        эффективность использования
трудовых ресурсов персонала;

—        обеспечение
высококвалифицированными кадрами на предприятии;

—        развитие и поддержка
качества на каждом уровне развития предприятия;

—        поддержку связи службы
отбора персонала со всеми отделами на предприятии;

—        создание атмосферы
благоприятного морального климата для персонала;

Этот подход к системе управления
персоналом позволяет реализовать на практике, в рамках единственной системы
управления ГБУ ЛО «МФЦ», различные вопросы, связанные с адаптацией рабочего во
внешних и внутренних условиях деятельности.

Система управления
персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» представляет собой набор конкретных взаимосвязанных
элементов (см. табл.1).

Таблица 1 – Стадии
управления персоналом ГБУ ЛО «МФЦ»^[7]

№ стадии	Наименование стадии	Краткое описание
1	Анализ ситуации	определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы и прочее
2	Постановка целей	персональные цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению и усилению оборота рабочей силы
3	Контроль	сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём и обучение персонала на предприятии

Система управления
персонала ГБУ ЛО «МФЦ», включает, также и субъекты управления, т.е. людей,
необходимых для реализации точно поставленных целей и задач. При этом, она
имеет беспристрастную направленность, так как базируется на законах и
принципах.

Содержание системы
управления персоналом директором ГБУ ЛО «МФЦ» составляет следующее:

— определение
необходимости в кадрах;

— формирование численного
и высококачественного состава персонала;

— управление персоналом
(взаимосвязь с внешним и внутренним окружением работы, высвобождение,
перераспределение и переподготовку персонала);

— систему
квалификационной подготовки персонала;

— адаптацию персонала на
предприятии;

— оплату и мотивацию
трудовой работы, систему материальной и нематериальной заинтересованности;

— оценку работы и
аттестацию персонала, ориентацию на продвижение персонала по итогам трудовой
работы;

— систему развития
персонала (подготовка и переподготовка, возможности для
профессионально-квалификационного роста);

— систему межличностных
взаимоотношений между персоналом на предприятии, администрацией и социальными
организациями;

— деятельность службы
управления как органа, который несет ответственность за сопровождение компании
кадрами.

Таким образом, в данном
подразделе нами было выявлено то, что влияние руководителя на развитие
персонала ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня распределено по следующим направлениям:

— нормирование: анализ
корпоративной культуры, исследование стратегии и этапа развития организации;
прогнозирование возможных изменений; конкретизация образа желаемого сотрудника,
пути его формирования и целей работы с персоналом;

— программирование:
построение системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений;

– мониторинг персонала:
выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению знаний,
умений и навыков персонала.

1.3.
Взаимосвязь между развитием персонала и успехом организации

Вопрос оптимизации подбора персонала
очень значителен для организаций, переживающих фазу кризиса или спада, поэтому
он стоит на первом месте для совершенствования системы управления персоналом.
Управление бизнесом на рынке происходит в четко организованной иерархической
структуре, в которую входит управление персоналом.

Среди особенностей
управления трудовыми ресурсами ГБУ ЛО «МФЦ» можно выделить, несоответствие
мотивации с современными требованиями рабочей деятельности. При этом, методы
индивидуальной мотивации на основе постоянно, меняющихся потребностей, и
профессионального развития кадров требуют инновационных практик. Факторы корректировки
системы мотивации персонала, которые применяет директор ГБУ ЛО «МФЦ»
представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Факторы
корректировки системы мотивации персонала в ГБУ ЛО «МФЦ» ^[8]

№ п/п	Фактор	Краткое описание
1	Организационная культура	Комплекс правил поведения и норм, принятых в организации. данный комплекс регламентирует общение управления и коллектива, способы разрешения конфликтов и принятия решений. Множество российских компаний перешли на стадию развития ситуации, когда нехватка внимания к аспектам корпоративной культуры стало значимым препятствием для дальнейшего роста и повышения результативности работы компании.
2	Стиль управления	Это важнейший мотивирующий критерий, который представляет из себя комплекс характеристик руководителей, выражающийся в их взаимоотношениях с коллективом и в процессе оценки профессионального уровня кадров.

Существенное внимание в
развитии персонала директор ГБУ ЛО «МФЦ» уделяет направлениям социального
взаимодействия управленческих решений С развитием человеческого потенциала,
особую значимость в этом процессе получили раскрытие технологий и принципов
инновационных способов развития персонала в разных ситуациях, а также анализ применения
психологических и социологических инструментов для того, чтобы оценить
взаимодействие человека и организации на базе конкретной методологии^[9]

Немаловажную роль, также
имеют вопросы выстраивания корпоративной культуры на основе новых принципов
работы в организации. Данные принципы содержат отказ от четких иерархических
структур и авторитарности, включают переход к управлению, которая основана на
лидерстве, формировании доверительной Атмосферы между персоналом и
руководителями, которые сообща трудятся для достижения общих целей.

Следует, также отметить
что существенное внимание в процессе развития персонала директор ГБУ ЛО «МФЦ» уделяет
такому важному критерию, как построение эффективной команды, которая сможет
работать в разных отделах, или даже регионов, выполнять различные задачи. Для
достижения эффективного управления важно выделять четкие цели и приоритеты для
каждого сотрудника, формировать чувство принадлежности к единой команде,
понимание единой стратегия, осуществлять координацию действий и предоставлять
условия для развития каждого сотрудника. Данные показатели значат то, что в
процессе управления должны быть подключены все технологии, в том числе и
социально-психологические.

Целью процесса развития
персонала ГБУ ЛО «МФЦ» считается увеличение образовательного и
квалификационного уровней, образующих базу конкурентоспособности и устойчивости
компании. Высококачественные переустройства в организации в целом, введение в
распоряжение персоналом касаемо новых аспектов и связей, способных поменять
содержание и направленность трудовой работы и взаимоотношений персонала,
являются эффективным инструментом достижения данной цели. Целевая
направленность системы управления персоналом является уникальной по
собственному масштабу. Можно выделить следующие потребности развития персонала
(по степени объективности цели) (см. рис.2).

Рисунок 2 –
Уровни целесообразности развития персонала^[10]

Социальную роль целей
можно выделить в соединении интересов каждого персонала с целями, которые
задает организациия, а в дальнейшем и с целями, что формирует общество.
Практическая реализация целей вероятна при согласованном единстве и при
содействии профессионалов по управлению персоналом. Инструментом реализации
целей организации является многофункциональная направленность системы
управления персоналом, обеспечивающая стабильность внутренней среды, или
совершенствование производственных процессов, введение новых деталей и связей,
которые могут скорректировать содержание и особенности высокофункциональных, а
также линейных отношений.

Таким образом, в ходе
работы над данным подразделом было установлено то, что система развития персоналом
ГБУ ЛО «МФЦ» – одна из главнейших основополагающих в процессе управления.
Являясь, одной из главнейших подсистем организации, система развития персонала
характеризует успех ее работы, т.к. именно от качественной работы персонала
находится в зависимости имидж и конкурентоспособное положение компании.

Выводы по первому разделу:

1. Таким образом, в ходе
выполнения данного раздела нами было установлено то, что в ГБУ ЛО «МФЦ» персонал
– это одни из основных ресурсов для достижения, поставленных целей.

2. Влияние руководителя
на развитие персонала ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня распределено по следующим
направлениям:

— нормирование: анализ
корпоративной культуры, исследование стратегии и этапа развития организации;
прогнозирование возможных изменений; конкретизация образа желаемого сотрудника,
пути его формирования и целей работы с персоналом;

— программирование:
построение системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений;

– мониторинг персонала:
выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению знаний,
умений и навыков персонала.

3. Трудовым потенциалом
персонала является комплекс его физических и умственных качеств. Главными
компонентами трудового потенциала персонала являются: психофизический фактор;
социально-демографический фактор; квалификационный фактор; личностный момент.

Раздел II.

Анализ деятельности руководителя организации
Многофункционального центра Ленинградской области

2.1.
Организационно-кадровая характеристика Многофункционального центра
Ленинградской области

Функционально
сотрудники ГБУ ЛО «МФЦ» подразделяются на основных блока: фронт-офис и
бэк-офис. В состав фронт-офиса входят подразделения, к функциям которых
относится непосредственная работа с посетителем МФЦ – консультирование,
прием-выдача документов, техническое обслуживание. Фронт-офис отвечает за прием
документов от заинтересованных лиц, первичную обработку этих документов,
включая их экспертизу, направление документов в государственные и муниципальные
органы, исполняющие соответствующие функции в рамках оказания комплексной
государственной и муниципальной услугой, за получением которой обращается
заинтересованное лицо, консультирование обратившихся лиц по вопросам
деятельности МФЦ и вопросам, связанным с предоставляемыми в рамках работы МФЦ
государственными и муниципальными услугами и соответствующими государственными
и муниципальными функциями.

К бэк-офису
относятся подразделения МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не
связанного с непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за
исключением call-центра МФЦ). К таким функциям относятся оформление документов,
ведение бухгалтерского и внутреннего учета, взаимодействие с органами власти,
обеспечение эффективного функционирования информационных систем и т.д.

Схема
организационной структуры ГБУ ЛО «МФЦ» представлена на рисунке 3.

 

Рисунок
3 – Организационная структура ГБУ ЛО «МФЦ»[11]

Организационная
структура ГБУ ЛО «МФЦ» отличается наличием дополнительных подразделений, что
связано с выполнением функций по обеспечению эффективной деятельности отделений
МФЦ в муниципальных образованиях Ленинградской области. К числу таких
подразделений относятся:

1.
Централизованная бухгалтерия.

2. Сектор
контрольной и методической работы, выполняющий следующие функции:

— разработка
регламентов новых услуг, предоставляемых на базе МФЦ;

— анализ работы
структурных подразделений МФЦ и мониторинг качества оказания услуг;

— методическое
обеспечение работы отделений МФЦ в муниципальных образованиях области;

— обеспечение
повышения квалификации работников МФЦ и его отделений.

3. Единая
справочная служба (call-центр) — организация бесперебойного и эффективного
консультирования людей, обратившихся в МФЦ по вопросам предоставления
государственных (муниципальных) услуг по телефону.

Кадровое
обеспечение деятельности отделений ГБУ ЛО «МФЦ» – наиболее сложный вопрос,
связанный непосредственно с дефицитом квалифицированных кадров на местах.
Комплектация отделений ГБУ ЛО «МФЦ» специалистами из крупных населенных
пунктов, в которых такой дефицит менее ощутим, требует дополнительных способов
их мотивации, включая обеспечение жильем на местах, компенсации на проезд и
т.д. Непосредственный подбор сотрудников и прием их на работу осуществляется
руководителем ГБУ ЛО «МФЦ».

Отдел кадров
головного ГБУ ЛО «МФЦ» организует ежегодное проведение аттестации сотрудников,
которая может проводиться как в головном офисе, так и на местах (выездная
аттестация). Решение о способе аттестации принимается руководством ГБУ ЛО «МФЦ».

К претендентам на
позиции в зале, как правило, предъявляются следующие требования[12]:

— высшее
образование, особенно приветствуется экономическое, финансовое;

— коммуникабельность,
доброжелательность, умение работать с людьми;

— грамотная
устная и письменная речь;

— пунктуальность,
внимательность, ответственность, исполнительность;

— обучаемость,
желание развиваться;

— стрессоустойчивость,
умение разрешать конфликтные ситуации.

— опыт работы с
ПК, в частности, с MS Office;

— опыт работы с
документами, с нормативно-правовыми актами, с правовыми системами

— опыт
делопроизводства и знание правил делового письма

2. Обязанности
специалиста

— консультирование
граждан по особенностям предоставления госуслуг;

— помощь в
подготовке документов и заявлений, проверка предоставленных для получения
услуги документов;

— прием
документов, оформление и выдача расписки;

— учет принятой
заявки;

— выдача
результатов услуги.

Таким образом, в
ходе выполнения данного подраздела установлено то, что функционально сотрудники
ГБУ ЛО «МФЦ» подразделяются на два основных блока: фронт-офис:
консультирование, прием-выдача документов, техническое обслуживание и бэк-офис:
подразделения МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не
связанного с непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за
исключением call-центра МФЦ).

2.2.
Анализ роли руководителя в развитии персонала Многофункционального центра
Ленинградской области

Исследование степени
удовлетворенности сотрудников персонала системой управления ГБУ ЛО «МФЦ»
проводилось отделом персонала: проведен опрос 20 сотрудников
относительно организации процесса управления на предприятии, результаты проведенного опроса
представлены в Приложении 2. Все данные из приложения 2 перенесены в приложение
3. Были проанализированы следующие показатели в системе управления персоналом:
имидж руководителя; уровень деловых навыков сотрудников; прозрачность действий
в рабочем процессе, корректность рабочего процесса. Далее перейдем
непосредственно к анализу результатов исследования и их интерпретации.

Отметим, что в целях неразглашения
информации, личные данные опрашиваемых по не разглашаются. В таблице, мужчины,
принявшие участие в исследовании обозначены, как «М», женщины, как «Ж».

Для наглядности представим полученные
результаты в виде диаграммы (рисунок 4).

Рисунок 4- Итоги опроса относительно системы
управления на предприятии, в %

На основании проведенного
исследования можно сделать вывод о том, что согласно опросу сотрудников лучше
всего в системе управления, на предприятии дело обстоит с прозрачностью в
работе (34% — все 20 опрашиваемых ответили утвердительно), менее всего корректность
и уровень деловых навыков сотрудников в работе (всего 18% — 11 человек из 20
ответили утвердительно).

Рассматривая корпоративный кодекс ГБУ
ЛО «МФЦ» можно выделить, что в нем закрепляются нечеткие нормативы поведения
сотрудников, правила работы с клиентами, особенности проведения совещаний. В
кодексе приведено, что обслуживание потребителей является важнейшей задачей на
предприятии. В общении с клиентами должна поддерживаться благоприятная
доброжелательная атмосфера, потребители должны быть полностью и качественно
проинформированы о товарах предприятия. При этом, глава о проведении каких-либо
мероприятий, касаемо обучения и повышения кадрового потенциала сотрудников,
отсутствует.

В ГБУ ЛО «МФЦ» регулярно проводят
планерки и совещания для обсуждения различных вопросов. Следует отметить, что
для того, чтобы совещания были эффективными, они должны быть запланированными и
четко структурированными. Сотрудников следует предупреждать заранее о дате и
тематики совещания. Посещение совещания должно носить обязательный характер.

Проведение незапланированных,
спонтанных совещаний может нанести вред качеству работы предприятия: внести
сумятицу в рабочие процессы; ухудшить эмоциональный климат в коллективе;
способствовать образованию конфликтных ситуаций. С перечнем совещаний за июнь
2020 г. можно ознакомиться в табл.3.

Таблица 3 – Перечень совещаний за июнь 2020 г. в ГБУ ЛО «МФЦ»

Дата	Время начала	Характеристика совещания	Число участников, (чел)	Длительность, (мин)
01.06	10.00	Запланированное, обсуждение плана работы на месяц	50	60
07.06	16.00	Спонтанное, сообщение об открывшейся должности в колл-центре, требования к претенденту	20	30
14.06	13.00	Спонтанное, информирование о новых правилах в обслуживании клиентов	20	30
19.06	11.00	Запланированное, по теме «Динамика спроса на услуги и поиск новых возможностей»	18	60
26.06	12.00	Спонтанное, по теме «Изменения в системе оплаты труда и премирования»	50	30
30.06	10.00	Спонтанное, обсуждение введения новой линейки услуг в МФЦ	50	60

Таким образом, мы видим, что
большинство совещаний в ГБУ ЛО «МФЦ» носит спонтанный характер. Соответственно,
большинство значимых вопросов в работе предприятия не проработано, т.к. отсутствует
должная подготовка при передаче информации сотрудников. Сами сотрудники, также
зачастую не готовы к восприятию информации, т.к. не были предупреждены
изначально и не воспринимают материал должным образом.

На основе анализа структуры рабочего
дня ГБУ ЛО «МФЦ» и наблюдения выявлены
наиболее часто встречающиеся нарушения процессе взаимодействия персонала с
клиентами, представленные в таблице 4.

Таблица 4 – Выявленные нарушения

Нарушение	Количественная характеристика
Пропущенные звонки в рабочее время	8 % от всех входящих звонков
Задержка ответов на входящую корреспонденцию	Задержка более 10 дней составляет 3 % от всей входящей корреспонденции
Отсутствие на совещаниях, презентациях по неуважительной причине	2 % от всего количества участников
Прерывания беседы со стороны работников	Ожидание клиента более 10 минут

Процесс обучения сотрудников ГБУ ЛО
«МФЦ» на сегодня начинается со знакомства с корпоративным кодексом, где как
было установлено ранее отсутствуют четкие правила поведения сотрудников на
рабочем месте, возможности для их профессионального развития. После изучения
кодекса сотрудник проходит несложный тест по своим профессиональным
обязанностям и далее переходит к стажировке на рабочем месте. Непосредственно,
на рабочем месте сотрудника обучают его непосредственным обязанностям, знакомят
с персоналом, производственными процессами. На этом предварительная адаптация и
обучение сотрудников заканчивается.

Среди мероприятий по дальнейшему
обучению сотрудников можно выделить просмотр видеоматериалов по различным
производственным процессам, в соответствии с занимаемой должностью. Других
обучающих и развивающих мероприятий для сотрудников ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня не
проводят.

В настоящее время в ГБУ ЛО «МФЦ»
предусмотрен обязательная аттестация сотрудников, которую 1 раз в год проводит
менеджер по персоналу. На основании итогов аттестации сотрудника могут повысить,
либо наоборот понизить в должности. Для успешно прошедших процедуру аттестации
сотрудников предусмотрено повышение оплаты труда.

Таким образом, в ходе выполнения
данного подраздела было установлено, что на сегодня в ГБУ ЛО «МФЦ» отсутствует
программа дополнительного образования и развития сотрудников, что существенно
снижает их развитие и кадровый потенциал. Также, следует отметить, что
отсутствие возможности развития на рабочем месте существенно снижает мотивацию
персонала к качественному труду, этот показатель в дальнейшем сказывается на
качестве работы всего предприятия.

Выводы по второму разделу:

1. В ходе
выполнения данного подраздела установлено то, что функционально сотрудники ГБУ
ЛО «МФЦ» подразделяются на два основных блока: фронт-офис: консультирование,
прием-выдача документов, техническое обслуживание и бэк-офис: подразделения
МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не связанного с
непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за исключением call-центра
МФЦ).

2. Среди недостатков
работы руководителя в развитии персонала в организации были выделены:

— корректность и
уровень развития деловых навыков сотрудников в работе;

— отсутствие
программы дополнительного образования и развития сотрудников, что существенно
снижает их развитие и кадровый потенциал;

— отсутствие
эффективной коммуникации в процессе доведения до сведения сотрудников решений
руководства.

Раздел III.

Предложение путей совершенствования деятельности руководителя
организации по развитию персонала в Многофункциональном центре Ленинградской
области

3.1.
Общие рекомендации по совершенствованию

На основании анализа, проведённого
выше, были выявлены следующие проблемные направления в деятельности
руководителя организации по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ»:

1. Отсутствие эффективной
коммуникации в процессе доведения до сведения сотрудников решений руководства.
Главным предложением по устранению данной проблемы является организация эффективных
совещаний.

2. Непроработанная система обучения
для сотрудников. Главным предложением по устранению данной проблемы является
организация обучающих тренингов для сотрудников.

Далее на основании выявленных проблем
ГБУ ЛО «МФЦ» определим методику, направленную
на улучшение деятельности руководителя по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ»
(таблица 5).

Таблица 5 – Программа рекомендаций

№ п/п	Рекомендация	Инструменты	Ответственный за проведение	Затраты	Месяц исполнения
Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
2	Доведение до сведения сотрудников решения руководства и влияние на слаженность их работ	Проведение эффективных совещаний	Менеджер по персоналу	в I квартале − 40000 рублей в месяц; — во II квартале − 60000 рублей в месяц;

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
3	Качественное обучение и развитие сотрудников	Организация обучающих тренингов для сотрудников	Менеджер по персоналу	в III и в IV квартале − 70000 рублей в месяц

Рассмотрим предложенные мероприятия
из табл.5:

1. Организация эффективных совещаний.
Необходимо составить график совещаний на длительный срок, для начала
предлагается на месяц. Информацию о графике совещаний необходимо
заблаговременно (не менее чем за неделю) разместить на информационном стенде
для сотрудников. Также, рекомендовано отправить сотрудникам краткую программу
совещания по электронной почте, либо в печатной форме. В программе совещаний должна
быть обозначена его основная цель и задачи, а также рекомендации по посещению
для сотрудников. Например, взять с собой блокнот и ручку, предварительно
прочитать статью на занятую тематику, приготовить пару предложений о том, как
можно улучшить какое-либо направление и т.п.

Таким образом, совещания будут
проходить более продуктивно и интересно, как для сотрудников, так и для
руководителей. В табл.6 представлен рекомендованный график и тематика совещаний
для ГБУ ЛО «МФЦ».

Таблица 6 – Темы и график рекомендованных совещаний

Дата	Время начала	Тематика совещания	Число участников, (чел)	Длительность, (мин)
1	2	3	4	5
04.06	10.00	«План работы на июнь»	55	60
12.06	12.00	«Новые методы обучения коммуникациям с клиентами»	20	60
19.06	12.00	«Модернизация в социальной отрасли»	15	40

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5
25.06	14.00	«Открытие новых технологий в работе»	20	60
02.07	11.00	«План работы на июль»	15	60
10.07	13.00	«Проблемы общения с конфликтными Клиентами»	15	60
17.07	13.00	«Разработка памяток для персонала»	55	60
24.07	14.00	«Анализ динамики спроса»	55	60

2. Организация и проведение обучающих
и развивающих тренингов для сотрудников. Тренинги представляют из себя
уникальный способ передачи информации, который предлагает преподнести ее в
интересной и доступной форме. С помощью тренингов можно повысить
бизнес-активность и инициативность сотрудников. В основе этих методов находится
активная тренировка, где имитируют реальные ситуации из практической
деятельности.

Для ГБУ ЛО «МФЦ» изначально может
быть рекомендовано проведение тренинга для развития коммуникаций, расширение
поведенческий действий сотрудников, совершенствования деловых коммуникаций. В
программе данного тренинга могут быть предложены следующие направления:

— качественные стандарты в области социальных,
государственных и муниципальных услуг;

— установление и поддержание
контактов;

— приемы ведения переговоров, которые
будут способствовать пониманию клиентов;

— приемы устранения и недопущения
недочетов в процессе беседы с клиентами;

— проработка разных видов вопросов,
возможных «ловушек»;

— устранение эмоциональных барьеров в
процессе общения;

— изучение типов людей по входящим
каналам восприятия, установление специфики взаимодействия;

— приемы снятия психологического
напряжения;

— техника перевода конфликтного
общения с клиентом в позитивное русло;

— определение точной потребности
клиентов.

В программу ГБУ ЛО «МФЦ», также
рекомендовано включить тренинги по саморазвитию, тайм-менеджменту, совершенствованию
техники продаж. Для проведения тренинга по совершенствованию техники продаж
необходимо привлечь ведущих специалистов из отдела продаж.

Таким образом, предложенные
рекомендации будут способствовать повышению уровня кадрового потенциала и
развития сотрудников ГБУ ЛО «МФЦ» за счет проведения регулярных корпоративных
обучающих мероприятий, которые как было установлено ранее, имеют большую
значимость для развития и повышения квалификации персонала в социальной
отрасли.

3.2.
Социально-экономическое обоснование предложенных рекомендаций по
совершенствованию Многофункционального центра Ленинградской области

Фонд оплаты проекта запланирован в
следующем размере:

— в I квартале − 40000 рублей в месяц;

— во II квартале − 60000 рублей в месяц;

 в III и в IV квартале − 70000 рублей в
месяц.

В данной работе для расчета
экономической эффективности предложенных рекомендаций использована
аналитическая модель кумулятивного построения:

Безрисковая ставка отражает
минимально возможную доходность, приемлемую для инвестора. Для расчетов
использована средняя доходность облигаций федерального займа (ОФЗ) – 5,5%
годовых на 03.09.20[13].
Этот показатель формируется под воздействием естественных рыночных механизмов и
объективно отражает риски экономической системы в целом, в отличие от часто
используемой ключевой ставки ЦБ, которая является директивной (т.е.
устанавливается людьми в приказном порядке). Прогнозируемый уровень инфляции на
2020г. – 4% (по прогнозу ЦБ РФ). Поправка на риск неполучения предусмотренных
проектом доходов сделана в соответствии с методическими рекомендациями для
продвижения нового продукта на рынок 14,5 % (см. таблицу 7)[14].

Полученный размер ставки
дисконтирования в 24% совпал с «интуитивным» расчетом спонсоров проекта.
Реализация проекта рассчитана сроком на 1 год. Для расчетов выбран шаг
дисконтирования в 1 квартал. Расчет сделан в соответствии с методическими рекомендациями,
которые идентичны западной методике расчета показателей эффективности
инвестиций.

Прибыль прогнозируется получить от
взымаемых за определенные виды услуг госпошлин: прогнозируется, что в случае
внедрения предложенных рекомендаций работоспособность каждого сотрудника
возрастет и он станет обслуживать существенно больше клиентов МФЦ
(прогнозируется увеличение не менее, чем на 20%)[15].

Таблица 7 – Расчетная таблица

№ стр.	Показатели	Номер шага расчета (квартал)	Сумма
0	1	2	3	4
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Прибыль		0	+290.000	+480.000	+590.000
2	Оплата затрат проекта		−120.000	−180.000	−210.000	−210.000
3	Отчисления в пенсионный фонд, 28%		− 33.600	−50.400	−58.800	−58.800
4	Налогооблагаемая база (стр.1−стр.2−стр.3)		−153.600	59.600	211.200	321.200

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5	6	7
5	Налог по УСН, 15% (стр.4 × 0,15)		0	−8.940	−31.680	−48.180
6	Денежный поток от операционной деятельности (стр.4−стр.5)		−153.600	50.660	179.520	273.020
7	Инвестиции	−12.950	−67.072	−67.072	−67.072	−67.072
8	Чистый денежный поток (стр.6+стр.7)	−12.950	−220.672	−16.412	112.448	205.948
9	Ставка дисконтирования, %		0,06	0,06	0,06	0,06
10	Коэффициент дисконтирования		1,0600	1,1236	1,1910	1,2625
11	Чистый дисконтированный денежный поток (стр.8/стр.10), в том числе (стр.12+стр.13):	−12.950	−208.181	−14.607	94.414	163.130	21.806
12	Дисконтированные инвестиции (стр.7/стр.10)	−12.950	−63.275	−59.694	−56.315	−53.127	−245.362
13	Дисконтированный денежный поток от операционной деятельности (стр.6/стр.10)		−144.906	45.087	150.728	216.257	267.167

1) Определяем чистый дисконтированный
доход (ЧДД), или NPV (Net Present Value), который определяет сумму
текущих эффектов за весь расчетный период, или превышение интегральных
поступлений над интегральными затратами (сумма стр.11 в таблице 9):

,

где P_t — притоки (выручка) на t-м шаге расчета,

З_t — оттоки (затраты+налоги) на t-м шаге расчета,

Т — временной период расчета,

Е — норма дисконта (ставка
дисконтирования).

Вывод: ЧДД>0,
следовательно, инвестиции эффективны при данной норме дисконта.

2) Определяем индекс доходности
дисконтированных инвестиций (ИДД), или DPI (Discounted Profitability Index), который равен отношению
суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности
к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от
инвестиционной деятельности. ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к
накопленному дисконтированному объему инвестиций (сумма стр.13/модуль суммы
стр.12 или (1+сумма стр.11/модуль суммы стр.12) в таблице 9):

,

где К_t — инвестиции на t-м шаге расчета.

Вывод: ИДД > 1,
следовательно, инвестиции эффективны при данной норме дисконта.

3) Определяем внутреннюю норму
доходности (ВНД), или IRR (Internal rate of return), которая представляет собой
такую норму дисконта Е_вн, при которой сумма приведенного
дохода равна сумме приведенных инвестиций:

Полученное уравнение решается
относительно Е_вн методом итераций (последовательного подбора)
в Excel, получаем 9,6% за квартал.

0,096 > 0,06% (или 38,4%  > 24%
годовых).

Вывод: Е_вн > Е,
следовательно, инвестиции эффективны при данной норме дисконта.

4) Определяем срок окупаемости, или DPP
(Discounted Playback Period):

Дисконтированные инвестиции
составляют 245.362 руб. Дисконтированный интегральный эффект, равный
инвестициям, достигается в конце 4-го квартала жизненного цикла проекта и
составляет:

−144.906 + 45.087 + 150.728 + 194.452
= 245.362 руб.

Следовательно, срок окупаемости равен
1 год с начала реализации проекта.

Направления предполагаемой социальной
эффективности от предложенных рекомендаций представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Направления
предполагаемой социальной эффективности от предложенных рекомендаций

№ п/п	Рекомендация	Минусы в настоящее время	Прогнозируемая социальная эффективность
1	Проведение эффективных совещаний	Отсутствие эффективного канали доведения информации до сотрудников – существенно снижена эффективность рабочих процессов за счет не понимаю сотрудниками поставленных целей и задач	Четкое понимание целей и задач рабочих процессах каждым сотрудником
2	Организация обучающих тренингов для сотрудников	Отсутствие эффективной полноценной системы обучения и развития сотрудников – снижение уровня кадрового потенциала, что приводит к понижению уровня, предоставляемых слуг	Качественное обучение и развитие каждого сотрудника на постоянной основе

Таким образом, в данном подразделе
курсовой работы были определены пути совершенствования деятельности
руководителя организации по развитию персонала в Многофункциональном центре
Ленинградской области, предложены соответствующие рекомендации и проведено их
социально-экономическое обоснование.

Выводы по третьему разделу:

1. В соответствии с выявленными
недочетами были предложены рекомендации, которые будут способствовать улучшению
деятельности руководителя организации по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ» за
счет проведения регулярных корпоративных обучающих мероприятий, которые как
было установлено ранее, имеют большую значимость для развития и повышения
квалификации персонала в социальной отрасли.

Предложенные рекомендации включили
следующие направления:

— организация и проведение
эффективных совещаний по различным обучающим и рабочим тематикам;

— регулярное проведение обучающих
тренингов и бизнес-игр для предприятия.

2. Рассчитанный экономический итог от
предложенных мероприятий показал положительное значение. Срок окупаемости
составил 1 год. Прибыль прогнозируется получить от взымаемых за определенные
виды услуг госпошлин: прогнозируется, что в случае внедрения предложенных
рекомендаций работоспособность каждого сотрудника возрастет и он станет
обслуживать существенно больше клиентов МФЦ (прогнозируется увеличение не
менее, чем на 20%).

Среди направлений прогнозируемого
социального эффекта определены:

— четкое понимание целей и задач
рабочих процессах каждым сотрудником;

— качественное обучение и развитие
каждого сотрудника на постоянной основе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом,
выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие результаты
исследования:

1. Таким образом, в
ходе выполнения данного раздела нами было установлено то, что в ГБУ ЛО «МФЦ» персонал
– это одни из основных ресурсов для достижения, поставленных целей.

2. Влияние
руководителя на развитие персонала ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня распределено по
следующим направлениям:

— нормирование: анализ
корпоративной культуры, исследование стратегии и этапа развития организации;
прогнозирование возможных изменений; конкретизация образа желаемого сотрудника,
пути его формирования и целей работы с персоналом;

— программирование:
построение системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений;

– мониторинг персонала:
выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению
знаний, умений и навыков персонала.

3. Трудовым
потенциалом персонала является комплекс его физических и умственных качеств.
Главными компонентами трудового потенциала персонала являются: психофизический
фактор; социально-демографический фактор; квалификационный фактор; личностный
момент.

4. В ходе выполнения данного
подраздела установлено то, что функционально сотрудники ГБУ ЛО «МФЦ»
подразделяются на два основных блока: фронт-офис: консультирование,
прием-выдача документов, техническое обслуживание и бэк-офис: подразделения
МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не связанного с
непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за исключением call-центра
МФЦ).

5. Среди недостатков работы
руководителя в развитии персонала в организации были выделены:

— корректность и
уровень развития деловых навыков сотрудников в работе;

— отсутствие
программы дополнительного образования и развития сотрудников, что существенно
снижает их развитие и кадровый потенциал;

— отсутствие
эффективной коммуникации в процессе доведения до сведения сотрудников решений
руководства.

6. В соответствии с выявленными
недочетами были предложены рекомендации, которые будут способствовать улучшению
деятельности руководителя организации по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ» за
счет проведения регулярных корпоративных обучающих мероприятий, которые как
было установлено ранее, имеют большую значимость для развития и повышения
квалификации персонала в социальной отрасли.

Предложенные рекомендации включили
следующие направления:

— организация и проведение
эффективных совещаний по различным обучающим и рабочим тематикам;

— регулярное проведение обучающих
тренингов и бизнес-игр для предприятия.

7. Рассчитанный экономический итог от
предложенных мероприятий показал положительное значение. Срок окупаемости
составил 1 год. Прибыль прогнозируется получить от взымаемых за определенные виды
услуг госпошлин: прогнозируется, что в случае внедрения предложенных
рекомендаций работоспособность каждого сотрудника возрастет и он станет
обслуживать существенно больше клиентов МФЦ (прогнозируется увеличение не
менее, чем на 20%).

Среди направлений прогнозируемого
социального эффекта определены:

— четкое понимание целей и задач
рабочих процессах каждым сотрудником;

— качественное обучение и развитие
каждого сотрудника на постоянной основе.

Перспективы
исследования
данной проблемы состоят в необходимости:

— более
детального рассмотрения деятельности руководителя в направлении развития
кадрового потенциала;

— в более
глубоком выявлении основных характеристик, методов и технологий развития
кадрового потенциал по инновационного пути.

Источники и литература

I.     
Источники:

1.                
Конституция Российской Федерации (принята
всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе
общероссийского голосования 01.07.2020) – [Электронный ресурс]:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ (Дата обращения:
03.09.2020)

2.                
Трудовой кодекс Российской Федерации от
30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 31.07.2020) (с изм. и доп., вступ. в силу с
13.08.2020) – [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
(Дата обращения: 03.09.2020)

3.                
Гражданский кодекс Российской Федерации
(ГК РФ) от 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ Часть
первая (ред. от 12.05.2020 N 23-П)
– [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/
(Дата обращения: 03.09.2020)

II. Литература:

4.                
Архипова Н.И. Управление персоналом
организации. Краткий курс для бакалавров: учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л.
Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c.

5.                
Базаров Т.Ю. Управление персоналом.
Практикум: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. — М.: Юнити, 2017. — 223 c.

6.                
Базаров Т.Ю. Управление персоналом:
монография / Т.Ю. Базаров. — М.: Academia, 2017. — 32 c.

7.                
Бычков В.П. Управление персоналом: учебное
пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. — М.: Инфра-М, 2018. — 352
c.

8.                
Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник
/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2018. — 352 c.

9.                
Евтихов О.В. Управление персоналом
организации: учебное пособие / О.В. Евтихов. — М.: Инфра-М, 2017. — 128 c.

10.            
Зайцева Т.В. Управление персоналом:
учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: Форум, 2018. — 352 c.

11.            
Кибанов А.Я. Управление персоналом в
России: монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. — М.:
Инфра-М, 2018. — 240 c.

12.            
Кибанов А.Я. Управление персоналом:
учебное пособие / А.Я. Кибанов и др. — М.: КноРус, 2018. — 176 c.

13.            
Куприянчук Е.В. Управление персоналом:
ассессмент, комплек.: учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — М.:
Риор, 2016. — 160 c.

14.            
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник
для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 513 c.

15.            
Потемкин В.К. Управление персоналом:
монография / В.К. Потемкин. — СПб.: Питер, 2019. — 32 c.

16.            
Руденко А.М. Управление персоналом:
учебное пособие / А.М. Руденко. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 480 c.

17.            
Суслов Г.В. Управление персоналом организации:
учебное пособие / Г.В. Суслов. — М.: Риор, 2018. — 240 c.

18.            
Фёдорова Н.В. Управление персоналом
организации: учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус,
2018. — 190 c.

19.            
Федорова Н.В. Управление персоналом:
учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2018. — 384 c.

20.            
Чуланова О.Л. Управление персоналом на
основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. — М.: Инфра-М, 2018. — 1142 c.

II. Интернет-ресурсы:

21.            
Борисова А.П. Как повлиять на качество
работы подчиненных –
[Электронный ресурс]: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1877893-kak-povliyat-na-kachestvo-raboty-svoih-podchinennyh
(Дата обращения: 03.09.2020)

22.            
Магура М.И. Оценка работы персонала – [Электронный ресурс]: https://avidreaders.ru/book/ocenka-raboty-personala.html
(Дата обращения: 03.09.2020)

23.            
Настинова, Ц. С. Управление персоналом в
современных условиях / Ц. С. Настинова // Молодой ученый. — 2016. — № 8 (112).
— С. 632-634. –
[Электронный ресурс]: https://moluch.ru/archive/112/28510/
(Дата обращения: 03.09.2020).

24.            
Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с
персоналом, Методологический подход –
[Электронный ресурс]:
https://nashol.com/2014042276967/ocenka-effektivnosti-raboti-s-personalom-metodologicheskii-podhod-odegov-u-g-abdurahmanov-k-x-kotova-l-r-2011.html
(Дата обращения: 03.09.2020)

25.            
Окунева Т.В. Особенности культуры труда
современных рабочих –
[Электронный ресурс]: http://journal-discussion.ru/publication.php?id=1122
(Дата обращения: 03.09.2020)

26.            
Официальный сайт ГБУ ЛО «МФЦ» – [Электронный
ресурс]: http://journal-discussion.ru/publication.php?id=1122 (Дата обращения:
03.09.2020)

27.            
Понятие стимулирования персонала – [Электронный ресурс]: Режим
доступа: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-i-stimulirovanie-personala
(Дата обращения: 03.09.2020)

28.            
Пути повышения конкурентоспособности
предприятия –
[Электронный ресурс]: http://cyberleninka.ru/article/n/puti-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya#new_comment
(Дата обращения: 03.09.2020)

29.            
Салтыкова О.В. Корпоративная культура на
предприятии как система трудовых ценностей коллектива – [Электронный ресурс]:
http://anthropology.ru/ru/text/saltykova-ov/korporativnaya-kultura-na-predpriyatii-kak-sistema-trudovyh-cennostey-kollektiva
(Дата обращения: 03.09.2020)

30.            
Систематизация исследования
конкурентоспособности предприятия –
[Электронный ресурс]: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/182235.html (Дата
обращения: 03.09.2020)

31.            
Столярова В.А. Применение современных
методов деловой оценки персонала –
[Электронный ресурс]: https://lawbook.online/prava-pravovedenie-osnovyi/primenenie-sovremennyih-metodov-delovoy-62353.html
(Дата обращения: 03.09.2020)

32.            
Тасмуханова А. Е. Стратегическое
управление компаниями с помощью системы сбалансированных показателей // Молодой
ученый. — 2016. — №32. — С. 489-494. — URL https://moluch.ru/archive/102/23410/
(Дата обращения: 03.09.2020).

33.            
Федеральная служба государственной
статистики [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gks.ru/
(Дата обращения: 03.09.2020)

34.            
Banki.ru [Электронный ресурс] Режим
доступа: https://www.banki.ru/investment/bonds/issuer-MFRU (Дата обращения:
03.09.2020)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Основные проблемы управления
персоналом в ГБУ ЛО «МФЦ» ^[16]

Приложение 2

Анкеты для опроса персонала
относительно организации системы управления в МФЦ (20 участников)[17]

Приложение 3

Значения показателей опроса относительно
системы управления в МФЦ (в баллах)

Всем привет! Меня зовут Александр, я помогаю развивать сообщество EntrUnity. Подготовил для вас перевод статьи Колина Бейкера, ссылка на оригинал. Надеюсь будет полезно.

Задолго до того, как Джек Уэлч стал генеральным директором General Electric (GE), он чуть не ушел из компании. В 1961 году, несмотря на напряженную работу, Уэлч получил лишь такое же повышение зарплаты, как и все остальные. Уже подыскивая новую работу, Уэлч одной ногой стоял у выхода. Однако его менеджер, Рубен Гутофф, убедил его, что остаться в компании — это был лучший выход. Используя свои навыки управления людьми, Гутофф пообещал Уэлчу, что его ждут большие возможности, и он сделает все возможное, чтобы ничто не мешало Уэлчу проявить его таланты. Это включало и предоставление Уэлчу ресурсов и поддержки для развития его навыков и роста в компании.

В дальнейшем Джек Уэлч стал самым молодым генеральным директором в истории GE, привел компанию к впечатляющему успеху и создал одну из лучших корпоративных культур в Америке. И все это потому, что менеджер с развитыми навыками управления людьми вмешался, чтобы обеспечить полную реализацию его потенциала.

Менеджеры играют важную роль в благополучии и профессиональном развитии сотрудника. Однако слишком много людей страдают от некомпетентных менеджеров и разочаровывающих начальников. По данным опроса Gallup, более половины работников в США заявили, что ушли с работы, чтобы улучшить свою жизнь, из-за своего руководителя. Этот опрос показывает, что менеджерам есть над чем работать, когда речь идет об управлении персоналом.

Если руководитель не обладает эффективными навыками управления персонала, он может способствовать ухудшению морального состояния, отсутствию удовлетворенности работой, низкому уровню удержания сотрудников, увеличению числа прогулов и даже отказу от работы. Когда отток кадров и низкая вовлеченность увеличиваются, результатом становится низкая производительность, низкое качество работы и падение прибыльности. Другими словами, группа некомпетентных менеджеров способна закрыть двери вашего бизнеса. Привитие отличных навыков управления людьми вашей команде поможет вам избежать этого.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом включает стили руководства и навыки, которые помогают менеджерам работать с другими людьми для развития их собственных навыков и обеспечения того, чтобы они были счастливы на своей работе. Важным аспектом, который отличает управление персоналом от управления эффективностью, является то, как оно работает с удовлетворенностью сотрудников.

Управление персоналом подразумевает работу над благополучием сотрудников, создание комфортной рабочей культуры и среды, в которой все могут работать с максимальной отдачей. Лидеры с навыками управления персоналом также должны проявлять навыки разрешения конфликтов и дипломатично справляться с разногласиями. Все эти навыки используются для достижения более масштабных целей и приближения к грандиозному видению организации.

Преимущества эффективного управления персонала

Как управлять людьми: навыки управления персоналом, которые нельзя упускать из виду

1. Обсуждайте ожидания

Эффективное управление персоналом требует видения их потенциала и соответствующего отношения к ним. Все это начинается с установления правильных ожиданий.

Отсутствие ожиданий — это первый шаг к тому, что сотрудники перестанут интересоваться своей работой. Люди хотят знать, что такое победа. Они также хотят знать, на правильном ли они пути. Если они не знают, что их ждет, это не значит, что они не будут усердно работать. Однако это означает, что у них нет четкого направления, что приводит к напрасным усилиям и растущему разочарованию.

Как определить ожидания

2. Разработайте сложные, но достижимые KPI и OKR

В книге «Тяга» автор Джино Викман использует пример с помещением камней и песка в стеклянный цилиндр в качестве метафоры для стратегического мышления о продуктивности и достижении целей. Считайте, что стеклянный цилиндр — это время вашего дня, а камни, гравий, песок и вода — это задачи. Если вы положите сначала мелкие предметы, то не сможете уместить гравий или камни. Викман объясняет: «Суть в том, что сначала нужно работать над самыми большими приоритетами — вашими камнями. Все остальное встанет на свои места».

Эта аналогия помогает показать, как важно правильно расставлять приоритеты. Каждому сотруднику нужны цели, к которым он может стремиться. Это поможет им определить приоритеты, которыми они должны заниматься в течение рабочего дня. Когда вы разработаете KPI и OKR для членов вашей команды, они будут знать, что важно, а что нет. Это поможет им адаптироваться к стоящим перед ними задачам. По мере того как они будут это делать, вы будете в состоянии поддерживать их и подталкивать, как великий тренер.

Для этого:

3. Создание систем в компании

Когда компания Cargill Inc., производитель и дистрибьютор продуктов питания, расположенная в штате Миннесота, обнаружила, что ее сотрудники утратили заинтересованность в работе, руководители поняли, что необходимо что-то менять. Поэтому они внедрили новую систему управления эффективностью и персоналом. Эта система помогла облегчить ежедневную обратную связь и поощрение во время бесед. Идея заключалась в том, чтобы внедрить конструктивную обратную связь с прицелом на будущее, а не зацикливаться на прошлом. Благодаря такому сочетанию лидерства и управления сотрудники компании стали более вовлеченными.

Создание подобных систем заключается в установлении рабочего ритма, в соответствии с которым люди могут работать. Этот ритм создает стабильность, обеспечивает основу для принятия решений, укрепляет привычки, которые приносят результаты, и приводит к созданию успешных систем. Когда люди работают в едином ритме, у них появляется то, на что они могут положиться в поворотах и трудностях своей работы.

Как создать эффективные системы

4. Действуйте как катализатор для достижения целей

В компании GE когда-то существовала система, при которой в конце года составлялся рейтинг сотрудников, а тех, кто оказался в нижних 10%, отпускали. Новая система, принятая GE, использовала более конструктивный подход, направленный на постановку целей. Теперь менеджеры встречаются с сотрудниками и обучают их тому, как достичь их индивидуальных целей. Это не только более эффективное управление персоналом, но и отличный способ наладить обратную связь и работать в команде.

Управление персоналом требует тесной совместной работы и культивирования тесных взаимоотношений. Например, продвигайте людей на их должности, признавайте и вознаграждайте их за достижения, а также оказывайте им необходимую поддержку. При наличии необходимых ресурсов сотрудники будут чувствовать уверенность в том, что они достигнут своих целей.

5. Выражайте достаточную похвалу и признание

Сотрудник, который хорошо работает, но не получает признания, быстро отвыкнет от работы. Признание — это ключевой компонент в управлении персоналом, который лидеры должны учитывать, если они хотят, чтобы сотрудники были счастливы. Согласно исследованию, проведенному компанией Deloitte, признание заслуг сотрудников повышает производительность, эффективность и вовлеченность на 14%.

Другие исследования показали аналогичные результаты. По данным Harvard Business Review, 40% работников отмечают, что они бы вкладывали больше энергии в свою работу, если бы получали больше признания.

Очевидно, что признание связано с производительностью. В конце концов, кто бы не работал усерднее, если бы знал, что вышестоящее руководство открыто оценивает их труд? Только убедитесь, что признание идет рука об руку с результатами работы, поскольку исследования показали, что слишком большое признание связано со стажем работы сотрудника.

Как правильно поощрять сотрудников

6. Развивайте эмоциональный интеллект

Одним из наиболее часто упускаемых из виду лидерских качеств, связанных с управлением людьми, является эмоциональный интеллект (ЭИ). Как объясняется в книге «8-я привычка: от эффективности к величию», Стивен Р. Кови разделяет эмоциональный интеллект на пять компонентов: самосознание, личная мотивация, саморегуляция, эмпатия и социальные навыки. Развивая эти области, вы сможете повысить свой эмоциональный интеллект и навыки управления персоналом.

Благодаря этим компонентам вы лучше отслеживаете, насколько хорошо вы распознаете собственные эмоции и регулируете их. Вы также повышаете уровень эмпатии, поскольку больше узнаете о чувствах других людей, развивая в себе большее понимание и чувствительность к окружающим. В результате больше людей чувствуют себя комфортно рядом с вами и уверены в том, что могут высказать свое мнение.

Как улучшить эмоциональный интеллект

7. Практикуйте радикальную откровенность

Управление людьми — это помощь людям в их развитии. Если работники остаются на том же уровне, на котором были всегда, значит, их менеджеры потерпели неудачу. Один из способов помочь другим расти — это радикальная откровенность. Ким Скотт придумала это выражение в своей книге «Радикальная откровенность», которая учит, что нужно быть прямым и прямо бросать вызов другим, если вы хотите, чтобы они росли.

Радикальная откровенность означает быть честным и прозрачным с теми, кто вас окружает. Поступая таким образом, вы развиваете лидеров на каждом уровне организации. В результате создается среда, в которой ценится открытое общение и обратная связь. Прямые вызовы должны быть брошены с уважением, когда все чувствуют себя комфортно, высказывая свое мнение.

Как практиковать радикальную откровенность

Налаживайте реальные отношения с сотрудниками

Управление персоналом — это не только предоставление работы или знание трудового законодательства — это помощь другим. Как говорит Саймон Синек, «лидеры, которые добиваются максимальной отдачи от своих сотрудников, — это лидеры, которые больше всего заботятся о своих сотрудниках». Это значит проявлять себя в мелочах. Это значит проявлять внимание к ним и знать, когда они переживают трудные времена.

Посмотрите на это как на отношения между родителями и детьми. Хорошие родители не наказывают своих детей, когда им больно, и не заставляют их работать усерднее, когда они больны. Они проявляют доброту и заботу. То же самое должно быть справедливо и для работодателей, при условии, что вы не будете снисходительны. Поступая так, вы выстраиваете доверительные отношения, которые показывают, что вы искренне заботитесь о них.

Начните развивать эти отношения уже сегодня. Вот лишь несколько советов, которые вы можете применить на практике прямо сейчас:

Материал подготовлен при поддержке EntrUnity — сообщества для предпринимателей и руководителей.

Спасибо за внимание!

Главнейшей задачей менеджера, руководящего самыми разными группами сотрудников, является управление, и особенно совершенствование этого процесса для достижения положительных результатов. Успех определяет сумма усилий всех сотрудников, а не только менеджеров, поэтому ключевая задача последних — помочь своим подчиненным достичь максимума производительности. Как только руководитель начинает выполнять работу, которую он вполне мог бы поручить своему сотруднику, эффективность работы организации падает. Кроме того, сами сотрудники, видя, что их руководитель занимается мелкой рутинной работой, не доверяет им, начинают действовать так же. В результате получается порочный замкнутый круг. Ситуация многим до боли знакомая.

Как избежать этой опасной ловушки? Ключом здесь может послужить постановка определенных целей — которые он должен ставить как перед собой, так и перед своими подчиненными, — а затем коллективное рассмотрение результатов проделанной работы. Менеджерам следует не тратить энергию на оперативную работу, а сконцентрироваться на том, что они умеют делать лучше, а именно:

• на определении программы действий;

• на определении целей и постановке их перед сотрудниками;

• на обучении персонала;

• на объяснении сотрудникам, как лучше выполнить работу.

Соответственно возрастет эффективность работы, поскольку каждый подчиненный будет знать, что именно от него требуется и где он получит помощь в случае возникновения проблем.

Определение программы действий

Ваша работа состоит из сочетания повседневных и глобальных задач. В задачи повседневные входят ответы на запросы, подготовка отчетов, оплата счетов и т. д. Глобальные задачи включают в себя исправление недоделок, разрешение трудных ситуаций, внедрение новых систем, определение всего необходимого для хода повседневной работы.

Программа действий — это самый простой способ определения глобальных задач. Очевидно, что существует их лимит на определенную единицу времени, иначе говоря, предел возможности организации справиться с данными задачами. Таким образом, программа состоит, в сущности, из набора приоритетов, справиться с которыми надлежит в кратчайшие сроки.

Наметив программу (объем задач, требующих выполнения), вы должны определить цели. Для этого нужно решить следующие вопросы:

• Какую ключевую задачу необходимо выполнить каждому сотруднику?

• Знают ли сотрудники, какие задачи каждый из них выполняет, и способны ли они оказать своевременную помощь друг другу в случае возникновения трудностей?

• Приведены ли цели в соответствие с существующими производственными ролями применительно к совершенствованию — как организационному, так и личному?

• Если какая-то цель требует комплексного подхода, участия нескольких сотрудников, готовы ли они взять на себя ее выполнение?

• Каким образом сотрудник оповещен о поставленной перед ним задаче — путем согласования с ним ее характера, или она ему навязана? В первом случае он обязательно будет чувствовать ответственность за ее выполнение.

Управление персоналом похоже на подготовку спортивных звезд, как индивидуалов, так и команд: для того чтобы их успехи становились все значительнее, им требуется помощь. Обучение совсем не предполагает, что персонал плох, оно дает ему возможность стать лучше.

Желательно раз в квартал проводить небольшие собрания, рассматривать достижения и представлять их как главные события в жизни компании. После собрания менеджерам рекомендуется переходить к раздаче конвертов с премиями.

Премиальные — вопрос очень щекотливый. Размер оплаты труда зависит от индивидуального вклада сотрудников в общее дело. Обычно считается, что единственной мотивацией к повышению производительности труда служат деньги, и чем выше заработная плата и премиальные, тем выше и она. Разумеется, каждый из сотрудников надеется, что его работа будет адекватно оценена, и чем меньше премия и заработная плата, тем ниже стимул к работе. Вместе с тем, нет статистических данных, подтверждающих данный постулат, а вот доказательства того, что нередко люди работают не ради увеличения премии, существуют.

Средства связи

Даже если задачи понятны, культура в компании — на зависть конкурентам, а система вознаграждения вполне удовлетворительная, это не значит, что организация будет работать оптимально. Есть еще один аспект, от которого зависит бизнес, и этот аспект — внутренняя связь.

Коммуникации являют собой, метафорически говоря, кровь бизнеса, циркулирующую по всему его организму, при постоянном наблюдении за ней, анализе и улучшении. Все мы признаем это как аксиому, однако в своей практической деятельности нередко забываем о ней.

Четыре принципа успешных коммуникаций

1. Дела красноречивее слов. Руководителям старшего звена необходимо разъяснить сотрудникам, какой организация станет в недалеком будущем. В этом случае их поведение, вселив в персонал веру, будет воздействовать на них сильнее, чем любой корпоративный видеоролик.

2. Общение лицом к лицу. Слова «внутренняя связь» часто вызывают в умах сотрудников кадры из корпоративных видеороликов и тексты инструкций. Вместе с тем руководители примерно 75% компаний, где такая форма воздействия используется, считают ее малоэффективной. Необходимы личные контакты.

3. Не только говорить, но и выслушивать. Связь — процесс двусторонний. Ее каналы, ведущие наверх, так же важны, как и каналы, ведущие вниз. Возможность изложить свое мнение вселяет в сотрудников веру в то что с ними считаются и их ценят.

4. Планирование, менеджмент, гибкость и вовлеченность. Наибольший эффект дают те изменения, в которых значительное место отводится коммуникациям и вовлеченности в них сотрудников. В основе перемен лежит план, охватывающий всю организацию и весь ее персонал, в соответствии с ним закладываются инвестиции. Даже в первые 100 дней проведения изменений вложения в связь будут не слишком большими, да и главным здесь являются не столько сами вложения, сколько поддержание должного уровня связи, чтобы каждое появляющееся сообщение как можно быстрее доводилось до каждого работника организации.

Предпосылки для успешного осуществления перемен

Необходимо отметить, что какими бы ни были эти изменения — масштабными или мелкими, их успех или неудача во многом зависит от вовлеченности людей, главным образом тех, которые находятся внутри меняющейся организации и которым предстоит воспользоваться их результатами: новыми методами работы, новыми процессами, новыми ожиданиями.

А теперь главное: почему так часто успешно стартующие программы все-таки проваливаются? Причин тому много, но наиболее общими являются отсутствие вовлеченности и взаимосвязи между теми людьми, которые должны проводить изменения. Именно от них зависит, провалится ли процесс или закончится успехом. Особенно опасны:

• непонимание сути процесса, его целей и задач;

• несовершенное планирование: менеджеры забыли о самом процессе, а все свое внимание сконцентрировали только на результате;

• постановка слишком долговременных целей: результаты будут видны в далеком будущем;

• предпочтение не быстрым победам, а быстрому закреплению достигнутого;

• боязнь провала;

• критическое отношение к переменам;

• страх перед грядущими переменами со стороны сотрудников, особенно со стороны менеджеров среднего звена, и, как следствие, противодействие изменениям.

Помните об этих препятствиях, принимайте меры для их преодоления, и тогда перспективы будущего успеха станут радужнее. Вовлеките всех сотрудников в процесс изменений, все они должны понимать, что происходит, а вам необходимо знать надежды людей — так вы станете союзниками и шансы на успешное проведение изменений существенно возрастут.

По материалам Elitarium.ru

В
каждом трудовом коллективе наряду с
формальной (официальной) структурой
взаимоотношений существуют и неформальные
(неофициальные) отношения между членами
коллектива.

Группа людей,
созданные по воле руководства для
достижения целей организации, называются
формальными группами.

Отношения между
людьми регулируются различного рода
нормативными документами: законами,
постановлениями, приказами, распоряжениями
и т.д.

Стихийно
образовавшаяся группа людей, вступившая
в регулярное взаимодействие для
достижения определенных целей (цели),
признается неформальной группой.

Отношения между
членами такой группы формируется на
основе личных симпатий. Члены такой
группы связаны общностью взглядов,
склонностей и интересов. Для организации
важно, чтобы неформальные группы не
доминировали. Менеджер должен научиться
контролировать влияние неформальной
группы.

Любое экономическое
явление всегда существует в оп­ределенной
среде. Это можно сказать и об организациях.

Фирма, перерабатывая
ресурсы, производит продукцию либо
оказывает услуги. Товары и услуги
поставляются на рынок, обеспечивая
покупателей соответствующей инфор­мацией
(свойства товара, места продажи, гарантии
и т.д.). С рынка фирма получает деньги и
опять-таки информацию (объемы и темпы
продаж, данные о товарах конкурентов и

т.д.).

Фирма взаимодействует
с поставщиками сырья, финан­совыми
органами (банками, налоговыми службами,
стра­ховыми компаниями), посредниками
(транспортными уч­реждениями, торговыми
агентами и т.д.), рекламными агент­ствами;
изучает общественное мнение.

Фирма работает в
определенной стране. В этой стране
существуют определенная общая
экономическая и полити­ческая ситуация,
определенный уровень научно-техничес­ких
достижений, культурные и иные традиции.

Общий
процесс функционирования фирмы включает
следующее:

1. Сырье

2. Комплектующие
   и полуфабрикаты

3. Технология

4. Оборудование

5. Инструмент

6. Персонал

7. Финансы

8. Топливо

9
Продукция (услуги)

10.
Энергия

Все вышеперечисленное
составляет среду, в которой осу­ществляется
функционирование фирмы. Среда воздействует
на это функционирование. Для эффективного
управления фирмой нужно понимать
действие факторов среды, уметь не только
определять влияние на организацию
множества факторов, но и предвидеть это
влияние.

Факторы
среды принято называть переменными Эти
факторы действуют как внутри организации,
так и вне
ее.

Под внутренними
переменными понимают ситуацион­ные
факторы внутри организации. Они находятся
в поле зрения менеджеров

Под внешними —
переменные, находящиеся вне орга­низации,
которые способствуют (или нет) ее
функциониро­ванию, выживанию и
эффективности.

Рассмотрим
внутренние ситуационные факторы.

3. Внутренняя среда организации. Основные внутренние переменные

Главными
переменными внутренней среды органи­зации
являются цели,
структура, задачи, технология и люди.

1)
Первый
переменный фактор — цели. Организация
— это группа людей с общими целями. Цель
—
конкретное конечное состояние или
желаемый результат, которого стремится
добиться организованная группа.

Постановка
целей — очень важный момент в деятель­ности
организации, ведь участники производства
должны знать, к чему стремиться.

Вспомним сказку
Л. Кэрролла «Алиса в Стране чудес». Алиса
спрашивает Чеширского Кота:

«— Скажите,
пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— А куда ты хочешь
попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно
… — сказала Алиса.

— Тогда все равно,
куда и идти, — заметил Кот».

Цель
определяет направление движения. Все
последу­ющие решения руководства
направлены на то, чтобы при­близить
организацию к цели.
В процессе планирования руководство
организации разрабатывает цели и
сообщает их членам организации. Однако
этот процесс не имеет односторонней
направленности, так как в выработке
тактических целей принимают участие
все члены трудового коллектива.

У организаций в
зависимости от их типов могут быть
разнообразные цели. Но независимо от
вида фирмы ее глав­ными общими целями
будут те, что направлены на:

• выживание;

• прибыль;

• перспективы.

Действительно,
фирма может выжить, только найдя свое
место в системе рыночных отношений.
Значение при­были в бизнесе трудно
переоценить: это источник роста и
процветания фирмы, средство увеличения
благосостояния ее владельцев и работников.
Не следует забывать и о пер­спективе
развития фирмы: проблемы сегодняшнего
дня не должны заслонить перспективу —
возможность существо­вания в будущем.

Эти три главные в
жизни фирмы цели тесно между собой
связаны, и менеджеры должны обеспечить
их выполнение.

Крупные
организации — многоцелевые. Они
формули­руют цели в разных областях,
таких как разработка новой
продукции,
качество услуг, подготовка кадров и
т.д. В под­разделениях организации
также вырабатываются цели, для того
чтобы достичь общей цели организации.
Цели подраз­делений координируются
менеджерами в рамках общей цели.

2)
Вторая внутренняя переменная — структура.
Формальные организации состоят из
подразделений, уровней управления.
Взятые в единстве и логическом соотношении
между собой, они образуют опре­деленную
структуру организации.

Структура
устанавливает также взаимоотношения
уров­ней управления и функциональных
подразделений, кото­рые позволяют
наиболее эффективно достигать целей
орга­низации.

Образование
структуры — следствие разделения труда
между специалистами его разных видов.
Так, труд разде­лен между технологами,
механиками, экономистами и др. При
производстве любого продукта работа
разделяется на многочисленные малые
операции, что тоже представляет собой
конкретную специализацию труда. В
больших орга­низациях специалисты
группируются в пределах функцио­нальных
областей (отделов, подразделений).
Управленче­ский труд — также
специализированный вид труда. Внут­ри
него тоже происходит специализация —
разделение на конкретные виды
управленческого труда, в результате
чего выделяются уровни управления.

Важным
понятием является сфера контроля. Сфера
конт­роля —
это число лиц, непосредственно подчиненных
од­ному руководителю. Сфера контроля
может быть широкой и узкой. Если
руководитель контролирует большое
коли­чество подчиненных, то у него
широкая сфера контроля. Если каждому
руководителю подчиняется немного людей,
то это узкая сфера контроля.

Сфера
контроля определяет тип организационной
струк­туры. Узкая сфера контроля дает
многоуровневую (или вы­сокую) структуру,
широкая сфера контроля — плоскую
структуру управления (с небольшим числом
уров­ней управления)

3)
Задача
– это предписанная работа или её часть
(операции, процедуры), которая должна
быть выполнена заранее установленным
способом в заранее оговоренные сроки.
Задачи характеризуются частотой
повторения и временем выполнения. Если
задача может быть выполнена за корот­кое
время (несколько секунд) и она повторяется
множество раз в день, то труд носит
монотонный характер. Работники
конвейерного производства заняты таким
трудом.

Управленческая
работа по своим задачам характеризу­ется
разнообразием, а время на ее выполнение
увеличива­ется от низового к высшему
уровню.

4)
Четвертый внутренний фактор — технология.

Технология
—
это сочетание квалифицированных навыков,
оборудования, инфраструктуры, инструментов
и соответствующих знаний, необходимых
для осуществления желаемых преобразований
в материалах, информации и
людях.Производственные задачи выполняются
по определен­ным конкретным технологиям.

Вместе
с развитием общества происходило
совершенство­вание используемых в
производстве технологий. Принци­пиальные
изменения в технологии производства
внесли ма­шины (первые из них появились
в последней трети XVIII
ве­ка), стандартизация, конвейер,
компьютеры. Они изменя­ли объем и
характер выполняемых задач, в том числе
свя­занных с управлением производством.

5)
Люди
—
пятая внутренняя переменная, которая
в свете современных концепций менеджмента
по важности стоит
на
первом месте. Сегодняшний менеджер
знает, как много зависит от людей, которые
работают в фирме. Один из ру­ководителей
крупной американской компьютерной
фирмы сказал: «Лишите меня всех моих
достижений, оставьте толь­ко людей,
с которыми я работаю, через пять лет мы
снова достигнем того же уровня».

Для того чтобы
руководить людьми, уметь успешно с ними
взаимодействовать, следует знать, чем
определяется поведение отдельных людей,
поведение людей в группах, характер
функционирования менеджера в роли
лидера и его влияние на поведение
отдельных людей и групп. Здесь нуж­ны
знания в области психологии человека,
учет индивиду­альных психологических
особенностей личности, влияю­щих на
ее поведение и деятельность.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Организация как инструмент достижения цели руководителя

Организация как инструмент достижения цели руководителя

Обычный человек для достижения своей цели рассчитывает только на свои силы и ресурсы (ну, может, еще на ресурсы ближайшего окружения: семья, родственники, близкие друзья).

Отличие руководителя от обычного человека в том, что руководитель может и должен использовать свою организацию как инструмент для достижения своей цели.

При этом нужно понимать, что у разных категорий руководителей разные цели и разные возможности для использования организации в качестве инструмента.

Главная задача владельца бизнеса – создать такую компанию, которая позволит ему добиться своих целей. Для этого он создает компанию как таковую и задает ей желаемые цели, реальность достижения которых корректируется внешним окружением. Он при этом находится вне компании – над ней. И его личная цель становится руководящим документом для целей компании.

Цель руководителя обычно более масштабна, чем цель компании или даже сама компания. Компания может быть только этапом в достижении этой цели, а может быть, для этого потребуется создать несколько компаний.

Богатство – всего лишь одна из возможных целей и обычно не самая главная. Более того, самое большое богатство обычно достигается как побочный результат движения к какой-то другой, более масштабной цели.

Пример

Уоррен Баффет – инвестор. Чтобы стать богатым, он инвестировал в различные компании.

Билл Гейтс – предприниматель. Он поставил цель сделать так, чтобы у каждого был персональный компьютер. И для этого создал одну компанию – Microsoft. Гейтс не декларировал, что его цель – стать богатым, но в списке самых богатых людей мира много лет подряд Гейтс стоял на первом месте, а Баффет – на втором.

Главная задача руководителя компании (топ-менеджера) – сделать так, чтобы его компания стала лидером рынка. Тогда его положение как руководителя этой компании будет более значимым. Компания для него – транспортное средство, на котором он движется к цели. Его цель неразрывно связана с компанией, но находится вне нее.

Главная задача руководителя подразделения – сделать карьеру внутри компании, руководить все более и более крупными и важными подразделениями, пока не будут достигнуты самые большие высоты внутри организации. Его цель неразрывно связана с компанией и находится внутри нее.

Кроме целей у разных категорий руководителей и разные зоны влияния, в которых у них есть полная свобода действий.

Самая большая зона влияния у владельца компании – он может делать со своей компанией все, что хочет: он ее создает, реорганизовывает и при необходимости вообще закрывает. Свобода топ-менеджера уже ограничена. Масштаб ограничений устанавливается владельцем. Обычно ограничиваются возможности по изменению внутренней структуры компании и ее поведение во внешнем мире (например, по политическим соображениям). Зато топ-менеджер может совершать любые действия внутри заданной структуры (например, принимать и увольнять персонал) и управлять поведением компании во внешнем мире в рамках заданных ограничений.

Зона влияния руководителя подразделения, как правило, ограничена размерами его подразделения. Зато он имеет полную свободу действий внутри своей функциональной задачи (например, организации продаж) и может организовывать свои личные действия по продвижению внутри компании (рис. 5).

Рис. 5. Лестница целей

Проще всего представить иерархию целей на примере океанской яхты, которая участвует в призовой гонке – какой-нибудь международной регате.

Цель владельца яхты при этом может быть любой. Главный интерес обычно – это слава и известность. Деньги тоже присутствуют, но не очень ярко, поскольку затраты на яхту и участие команды обычно во много раз превышают ценность приза. Может быть и множество других интересов – например, любовь к яхтенному спорту или желание создать самую скоростную яхту.

Цель капитана яхты – сделать ее лидером гонки и занять призовое место. Чем лучше позиция яхты в гонке, тем больше славы, почета и материальных благодарностей ее капитану. Его цель – это позиция яхты в гонке. Цель находится во внешнем мире, но неразрывно связана с яхтой.

Цель члена команды яхты – сделать карьеру внутри команды от простого матроса до значимых постов: рулевой, помощник капитана и т. п.

Руководитель всегда использует свою организацию как инструмент для реализации своих целей! Он не только может, но и должен это делать, ибо в этом сущность работы руководителя – организовывать работу других людей для достижения цели.

Личные цели не являются исключением – руководитель их тоже реализует с помощью своей организации. Просто потому, что другого инструмента у него нет и быть не может. И это нормально, при условии, что наемный руководитель всегда правильно выставляет приоритеты: сначала цели владельца, потом цели компании и уже внутри заданного владельцем направления – непротиворечащие цели наемного руководителя.

Само собой разумеется, никто не мешает руководителям воздействовать на убеждения вышестоящих руководителей так, чтобы скорректировать их цели в свою сторону. Топ-менеджер может убедить владельца изменить цель компании. Например, мотивируя это тем, что так личная цель владельца будет лучше достигаться. А руководитель подразделения может убедить топ-менеджера поставить его подразделению другую цель.

Но это не меняет сути дела: руководитель может убедить вышестоящего руководителя изменить его вышестоящие цели так, чтобы добиться совпадения (свои цели он может менять сам, для этого ему никто не нужен). Но он не имеет права требовать, чтобы его личные цели имели более высокий приоритет, чем цели вышестоящего руководителя. Потому что это будет попыткой украсть у вышестоящего руководителя право распоряжаться своей властью. А ни один нормальный руководитель никогда не позволит своему подчиненному сделать это и никогда не простит этой попытки.

С другой стороны, для владельца бизнеса очень хорошей инвестицией в достижение его целей будет выяснить, какие цели есть у его наемного руководителя. А потом – создать условия для того, чтобы они тоже реализовывались, если компания станет такой, какой нужно для достижения целей владельца. Тогда руководитель будет вести компанию вперед для достижения своих собственных целей (ну и попутно реализует цели владельца).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.