Руководство маленьким коллективом

В статье рассказывается:

  1. Качества и умения хорошего руководителя
  2. Стили управления коллективом
  3. Методы управления коллективом
  4. 5 правил управления коллективом
  5. 9 секретов управления коллективом для нового руководителя
  6. Нюансы управления маленьким коллективом
  7. Управление большим коллективом по Сунь-Цзы
  8. Особенности и советы по управлению женским коллективом
  9. ТОП-3 книги про управление коллективом

Любой руководитель знает, как управлять коллективом, но только на горизонте начнут маячить проблемы, сразу разводят руками. То характером с сотрудником не сошелся, то повел себя чересчур мягко по отношению к секретарше, то уволил самого лучшего работника, потому что тот вновь опоздал. Поверьте, это не решение проблем, а закапывание в них. Просто приметите тот факт, что вы так и не научились правильно управлять коллективом.

Чтобы познать истину, нужно начать с себя. Посмотрите на себя со стороны и честно оцените, а вы – хороший руководитель? За вами работники пойдут в огонь, воду и медные трубы? Если закрались сомнения, это отлично – есть куда стремиться. Ниже мы даем четкие инструкции и список литературы, которые помогут заполнить вам пробел в этом серьезном деле.

Качества и умения хорошего руководителя

Для начала стоит разобраться с понятием: кто такой руководитель?

Кто такой руководитель

Это деятельный и преуспевающий человек, который отвечает за создание благоприятных условий для труда, формирует атмосферу в штате и налаживает бизнес-процессы, протекающие в компании. Именно от его умения управлять коллективом во многом зависит эффективность работы всего предприятия.

Каждый из нас неоднократно сталкивался с руководителями различных уровней.

Довольно распространённая практика ─ оценивать деятельность начальства с бинарной точки зрения: «хороший руководитель», «плохой руководитель». Разумеется, такие оценки далеки от реальности и весьма субъективны. У сотрудника любого ранга есть как сильные, так и слабые стороны, и руководящий состав не является исключением.

Заслужить репутацию хорошего руководителя сможет только настоящий профессионал своего дела, подкованный в теории и имеющий богатый практический опыт. Вы должны на личном примере проявлять профессиональные качества, формировать достойные условия труда в своей компании, с нуля построить дружную и деятельную команду специалистов.

Качества руководителя

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Поработайте над развитием в себе следующих качеств:

  • Открытость. Вы должны уметь налаживать эмоциональный контакт с подчинёнными, строить с ними доверительные отношения, внимательно выслушивать их, вовремя давать советы, помогать в решении проблем, возникающих в процессе работы.

  • Креативность. Учитесь нестандартно мыслить, изыскивать принципиально новые решения, рассматривать поднятые вопросы всесторонне, избегая стереотипов.

  • Уверенность в себе. Если вместо лидерских качеств и здоровой уверенности в собственных силах вы открыто продемонстрируете своим подчинённым робость, мягкотелость и нерешительность ─ вы никогда не сможете завоевать авторитет в их глазах и заручиться уважением к себе.

  • Аналитические способности. Вы должны уметь грамотно разрабатывать планы по развитию бизнеса, контролировать текущее положение дел в компании, изыскивать новые перспективы и возможности.

  • Честность. Как грамотно управлять коллективом? Это определённо стоит делать на принципах честности и объективности. Только так вы сможете добиться доверительного отношения со стороны своих сотрудников и построить с ними эффективную коммуникацию.

Если вы сможете взрастить в себе все эти черты характера и навыки, можно с уверенностью утверждать, что вас ждёт успешное будущее настоящего лидера, за которым команда отправится в огонь и воду.

Не забывайте и о таких важных личностных чертах, как пунктуальность, стрессоустойчивость, смелость и коммуникабельность ─ без них на руководящей должности не обойтись.

Ошибкой будет полагать, что способность управлять коллективом ─ это врождённый талант, который либо есть, либо напрочь отсутствует. Эффективными руководителями не рождаются, ими становятся, долго и упорно работая над собой и совершенствуя нужные профессиональные качества.

Занять руководящий пост способен любой человек, вне зависимости от его пола и возраста. Решают не они, а целеустремлённость, амбициозность и готовность брать на себя столь высокую ответственность.

Если вы мечтаете стать достойным руководителем компании, вам необходимо развить в себе важнейший навык грамотной постановки целей и построения планов для их реализации, воспитывать в себе силу воли, исполнительность и трудолюбие.

Какие способности должен взращивать в себе настоящий лидер, чтобы научиться управлять коллективом? С чего стоит начать?

  • Учитесь принимать решения в тех областях, где просчёт не разрушит вашу карьеру и не запятнает репутацию. Потерпев неудачу, не опускайте руки ─ как известно, на ошибках учатся.

  • Учитесь предсказывать дальнейшее развитие ситуации в компании. Возьмите в привычку давать любой сложившейся ситуации оценку по шкале от 1 до 5 ─ от самого неблагоприятного до наиболее успешного исхода, и в соответствии с этой оценкой решайте, стоит ли рисковать.

  • Чтобы эффективно мотивировать подчинённых на выполнение служебных обязанностей, нужно понимать их потенциал, сильные и слабые стороны. Вы должны быть убедительны и уметь доносить до своих сотрудников простую истину: результат работы зависит от каждого члена команды.

  • Не забывайте о самоанализе и рефлексии. Учитесь объективно оценивать собственные решения и результаты, к которым они приводят.

Чтобы понять, готовы ли вы управлять коллективом, нужно как можно более объективно взглянуть на самого себя и честно признать ─ есть ли у вас все необходимые профессиональные навыки и личностные черты? Если ответ отрицательный, вы знаете, что делать: воспитывать их в себе, подтягивать теоретическую базу и приобретать новый опыт, работать над собой.

Стили управления коллективом

Разумеется, каждый руководитель придерживается собственных принципов, наработанных за годы практики, но всё же стоит обозначить 6 основных стилей управления сотрудниками ─ один из них так или иначе будет превалировать. У каждого стиля есть как преимущества, так и недостатки.

  1. Командный стиль. Руководство взаимодействует с персоналом в приказном тоне, не терпящем возражений. Так вам будет проще контролировать ситуацию, мотивировать подчинённых строгой дисциплиной и санкциями за её нарушение. Командный стиль хорош в кризисных ситуациях, когда компания рискует потерпеть серьёзные убытки из-за любой оплошности. Хороший руководитель не станет управлять коллективом в таком стиле на постоянной основе, так как он подавляет инициативность сотрудников и их стремление к обучению, зато недовольство и фрустрация растут.

  2. Авторитарный стиль. Авторитарные руководители умеют вести себя с командой строго, но справедливо, выступают для подчинённых лидерами и наставниками, единолично выстраивают бизнес-стратегии и уверенно идут во главе компании, являясь примером для всех остальных. Стиль хорош всем, но есть и подводные камни: вы не добьётесь многого, если не заручитесь доверием и расположением собственной команды. Люди просто откажутся следовать за вами. Ещё один минус ─ при авторитарном стиле управления персонал привыкает чётко следовать инструкциям, которые предоставляются «свыше», и квалификация сотрудников не растёт.

  3. Партнёрский стиль. Вы выстраиваете дружественную коммуникацию со своей командой, создаёте гармоничные уважительные отношения, формируете неконфликтную атмосферу в коллективе. Этот стиль хорош в сочетании с остальными, но вот ограничиваться им одним не стоит ─ так вы не сможете повысить производительность труда. О партнёрском стиле нужно вспоминать, когда возникает необходимость в разрешении конфликтов, когда кто-то из команды нуждается в совете и помощи.

    4. Стиль руководства

  4. Демократический стиль. Он помогает вовлекать подчинённых в трудовую деятельность, формирует взаимопонимание в команде. Этот стиль прекрасно показывает себя в тех случаях, когда сотрудники работают слаженно, идут к общей цели и обладают достаточным профессионализмом, чтобы любому из них можно было смело доверять ту или иную задачу. Главный минус демократического стиля ─ сотрудников необходимо систематически организовывать, направлять, контролировать, как можно чаще устраивать совещания.

  5. Стиль «Задающий ритм». Отлично подойдёт, чтобы управлять маленьким коллективом. Руководитель задаёт планку на личном примере, трудясь наравне с остальными, и команда стремится справляться с работой столь же качественно. Здесь не обойтись без самоорганизации сотрудников, а потому данный стиль будет неуместен в ситуациях, когда требуется помощь третьей стороны или дополнительное обучение.

  6. Стиль «коуча». Руководитель способствует постоянному профессиональному самосовершенствованию своих подчинённых, вдохновляет и мотивирует их, направляет вперёд. Прекрасный стиль управления, который, увы, не покажет результата, если сотрудники ленивы и не желают работать над собой.

Какому стилю стоит отдать предпочтение, чтобы эффективно управлять коллективом? Не забывайте, что многое определяется не только стилем руководства, но и личностными качествами ваших сотрудников, а также текущим положением дел в компании. Учитесь адаптироваться к любой ситуации, сочетайте разные стили в зависимости от того, какой из них кажется вам наиболее уместным в данный период.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом ─ это приёмы, с помощью которых воздействуют на сотрудников. Выделяют административные, экономические и социально-психологические методы управления.

  • Административные. Оказывают воздействие на осознанность персонала, взращивают понимание того, что трудовая дисциплина обязательна, формируют в сотрудниках чувство служебного долга и стремление работать на благо компании, следовать её нормам и требованиям.

  • Экономические. Материальное стимулирование подчинённых.

  • Социально-психологические. Влияние на персонал оказывается с учётом социальных потребностей каждого члена коллектива, в штате формируется благоприятная эмоциональная обстановка.

Все три категории методов неразрывно связаны и взаимно влияют друг на друга. Стоит выделить и инновационные методы управления. В их числе ─ постановка какой-либо долгосрочной цели перед подчинённым. Когда сотрудник реализует эту цель, приносящую благо всей компании, руководство увеличивает его оклад или повышает в должности.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Вот перечень иных крайне перспективных методов, позволяющих управлять коллективом на работе:

  • Метод квартальных отчетов. Сотрудник самостоятельно ставит перед собой цели, учится грамотно выстраивать рабочий график и распоряжаться временем. Получив определённую свободу действий, служащий обычно трудится с большей самоотдачей, подходит к работе с инициативностью и ответственностью. Ежеквартальные отчёты не только помогают ему соблюдать самодисциплину, но и вызывают желание показать себя с лучшей стороны, чтобы заслужить одобрение руководства и материальное вознаграждение.

  • Как управлять большим коллективом? На помощь придёт структурированное планирование. Перед каждым из отделов компании ставится конкретная цель, согласованная с целями других отделов, и все они в совокупности служат на благо компании. Для организации работы в разных отделах используется командный менеджмент ─ сотрудников со схожими взглядами на реализацию поставленных целей объединяют в группы.

  • Метод ситуационного управления. К нему прибегают лишь по факту появления каких-либо проблем. В этом случае каждый руководитель отвечает за собственный отдел и обязан справляться с конкретными функциями.

  • Метод сравнений. Система управления, принятая в компании, анализируется в сравнении с системой, которую применяют в другой, более развитой и успешной организации ─ и на этом примере дорабатывают и усовершенствуют имеющуюся стратегию.

  • Экспертно-аналитический метод. Привлекаются специалисты по управлению персоналом, анализируют ситуацию в компании, выявляют имеющиеся проблемы и предоставляют заключение, в котором исчерпывающе объясняют, как правильно управлять коллективом именно в этой организации.

  • Метод функционально-стоимостного анализа. Специалисты выясняют, с какими функциями не справляется коллектив и по каким причинам, удаляют излишние функции, определяют степень централизации управления командой.

  • Метод творческих совещаний. Руководство и ведущие специалисты компании садятся за круглый стол, обсуждают текущее положение дел в компании, предлагают свои варианты по оптимизации управления коллективом, делятся нестандартными идеями.

  1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет.

    Помните, приказной тон уместен только в чрезвычайных ситуациях, когда требуется безотлагательное решение проблемы. В этом случае инициатива сотрудника не поощряется ─ с его плеч полностью снимается ответственность, он всего лишь выполняет приказ начальства.

    Не отдавайте приказ под угрозой наказания ─ это серьёзно снизит производительность труда. Оптимальным вариантом является распоряжение руководства, поданное как просьба. Подчинённый понимает, что ему оказано доверие, с ним сотрудничают и надеются на его профессиональные навыки. Особенно важно быть тактичным, если исполнение приказа не входит в прямые обязанности работника.

  2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, а также мотивация сотрудников.

    Да, Трудовой Кодекс предусматривает ряд санкций, которые применяются к недобросовестным сотрудникам, но руководство всё равно не должно выносить за скобки элементарные правила этикета. Даже в случае заслуженного наказания нужно стремиться к сохранению здоровой атмосферы в коллективе.

  3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными.

    Почему важно управлять трудовым коллективом, используя базовые познания в психологии? Без этого невозможно выстроить эффективную коммуникацию и установить доверительные отношения с подчинёнными.

    Прежде чем приступить к обсуждению оплошности работника, нужно остудить эмоции и начать разговор с позитивных вещей ─ например, вспомнить объективные достижения провинившегося сотрудника. Такие беседы стоит проводить только тет-а-тет, иначе вы рискуете спровоцировать массовый конфликт в своём отделе.

    Доходчиво и тактично объясните подчинённому, что именно вас не устроило в его работе, приведите объективные свидетельства допущенных им ошибок и внимательно выслушайте его объяснения. Не обрывайте разговор на минорной ноте: подчеркните сильные стороны служащего, выразите уверенность в том, что в будущем он обязательно справится и не допустит таких просчётов.

  4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно.

    Прекрасный способ материально замотивировать сотрудников ─ выплатить им небольшую премию сразу же по факту успешного решения какой-либо задачи. Это гораздо эффективнее, нежели выплачивать ежемесячные бонусы.

    Не стоит упускать из виду и нематериальные способы поощрения персонала, нередко они оказываются даже более эффективными, чем денежные премии.

    Допустим, вы всегда можете похвалить хорошо показавшего себя члена команды в присутствии его товарищей, что повысит его самооценку и придаст мотивации для дальнейших свершений. Своевременно отметить успех сотрудника и правильно выбрать слова должен уметь каждый хороший руководитель.

    В былые времена с такой целью широко использовались различные грамоты, доски почёта и пр., но они постепенно уходят из практики. В некоторых организациях старой закалки ещё используют подобные методы поощрений, но мало кто относится к ним серьёзно.

  5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников.

    Как увольнять сотрудников

    Это весьма неприятная процедура для обеих сторон ─ как для руководителя, который принимает решение об увольнении и вынужден сообщать эту новость работнику, так и для самого служащего, которому указали на дверь.

    Сообщая об увольнении, сохраняйте твёрдость и спокойствие, не допускайте извинений ─ так вы можете вселить ложную надежду на то, что место в штате ещё можно вернуть. Не рекомендуется увольнять по праздникам или в преддверии выходных дней. Не затягивайте разговор, постарайтесь уложиться в 10-15 минут. Ваш подчинённый, пребывая в стрессовом состоянии, может просто не услышать или вовсе не понять причины, которые вынудили вас принять решение о его увольнении.

Какова бы ни была ситуация, хороший руководитель обязан относиться к своим сотрудникам с уважением. Используйте только обращение на «Вы», внимательно слушайте подчинённых во время разговоров, активно спрашивайте ─ как работник сам оценивает качество своего труда, что бы он пересмотрел или усовершенствовал, в чём он видит свои сильные стороны.

9 секретов управления коллективом для нового руководителя

Не пытайтесь сразу всё менять

Стандартная ситуация, которая редко заканчивается чем-то хорошим: сотрудник переходит на новую руководящую должность или переводится в другой отдел, он находится на подъёме, преисполнен вдохновением и мотивацией, мечтает как можно скорее начать реализовывать все свои смелые идеи на практике, проявляет чудеса инициативности и готов взваливать на себя огромную ответственность, вести коллектив в светлое будущее… Казалось бы, в чём проблема?

Во-первых, начинать управлять устоявшимся коллективом, в котором уже сложилась определённая атмосфера и негласные правила, довольно-таки сложно: велик шанс того, что новые подчинённые встретят бурные перемены с недовольством и ропотом, и ваши отношения с ними испортятся с самого первого дня. Вы станете вестником не позитивных изменений, а стрессовой ситуации.

Во-вторых, прежде чем перейти к реформам, стоит понять, какова ваша роль в новом коллективе, какой стиль управления персоналом здесь будет наиболее предпочтителен и пр. Обозначьте свой курс и строго следуйте ему, избегая поспешных решений.

Ставьте реалистичные цели

Хороший руководитель должен видеть всю картину целиком, грамотно разрабатывать планы по дальнейшему развитию компании и вести команду в нужном направлении, чтобы своевременно достигать всех поставленных целей. Успех ─ это один из лучших мотиваторов для всего коллектива. И, разумеется, ваши сотрудники серьёзно разочаруются и перестанут вам доверять, если вы поставите перед ними невыполнимые на практике цели. Это станет весомым поводом задуматься о вашей некомпетентности.

Будьте в курсе того, чем занимается ваша команда

Работа команды

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Не торопитесь с реформами, для начала пообщайтесь с ведущими специалистами. Осведомитесь у них о том, как именно они решают свои рабочие задачи, какова атмосфера в команде, какие роли занимают служащие. Поинтересуйтесь о типичных для этого коллектива проблемах, спросите мнение сотрудников насчёт возможных способов их решения.

Только получив исчерпывающую информацию о реальном положении дел в штате и сделав правильные выводы, вы сможете понять, какими именно методами стоит воздействовать на ваших подчинённых и как создать благоприятную для всех атмосферу, которая поспособствует повышению производительности труда.

Найдите реальные мотиваторы

Перспектива увеличения оклада позволит замотивировать ваших сотрудников, но некоторым этого может быть недостаточно. Используйте различные мотиваторы в своей практике, например ─ позвольте работать удалённо, если для этого есть возможность, предоставляйте коллективу дополнительные выходные, не забывайте оценивать старательных сотрудников, которые показывают себя с лучшей стороны.

Объясняйте почему

Команда не возьмётся за реализацию целей с полной самоотдачей, если не будет понимать, почему этим необходимо заниматься. Возьмите в привычку аргументировать причины любых реформ и ваших амбиций. Предоставьте своим сотрудникам полную картину рабочего процесса, чтобы они понимали, как именно их деятельность продвигает организацию вперёд.

Чтобы правильно управлять коллективом, нужно помнить и про обратную связь. Регулярно проводите встречи с подчинёнными, обсуждайте их продуктивность, высказывайте своё отношение к их результатам, чётко формулируйте цели и обозначайте ваши ожидания.

Развивайте независимых работников

Самостоятельный сотрудник ─ это продуктивный сотрудник. Если вы хотите, чтобы подчинённые справлялись со своими прямыми обязанностями быстро и без вашего вмешательства, развивайте в них независимость и самодисциплину, поощряйте инициативность. Это позитивно скажется не только на конечных результатах работы всего отдела, но и на лояльности клиентов к вашей организации.

Обеспечьте своему персоналу должную подготовку, предоставьте все необходимые ресурсы и старайтесь избегать микроуправления.

Ищите таланты ваших сотрудников

У любого работника найдутся сильные стороны, которые он сможет раскрыть на том или ином этапе работы команды. Вы должны уметь определять эти стороны и способствовать их развитию, направлять в нужное русло. Грамотно распределяя рабочие задачи между подчинёнными в зависимости от их способностей, вы сможете повысить производительность труда во всём отделе.

Рекомендуем провести несколько тренингов с подчинёнными, на которых вы вместе выявите их сильные стороны, а затем составите персональные обучающие программы.

Развивайте командную культуру

Почему важно управлять трудовым коллективом, основываясь на принципе командной работы? Только сплочённый коллектив, действующий слаженно и идущий в одном направлении, покажет высокую производительность, будет эффективно реализовывать поставленные цели и развивать компанию.

Разумеется, вы не сможете внедрить в своей организации командную культуру против воли самих подчинённых ─ это не та вещь, которую стоит навязывать. Однако в ваших силах правильно организовывать трудовой процесс, исподволь внося в него элементы, которые помогут сотрудникам сблизиться. Устраивайте коллективные тренинги и корпоративы, время от времени ходите в ресторан всей командой и т.п.

Держите вашу дверь открытой

Предоставьте подчинённым возможность свободно посещать вас в случае необходимости ─ так вы будете вовремя узнавать о том, какова текущая ситуация в отделе, имеются ли какие-то проблемы с проектами или конфликты между сотрудниками. Учитесь внимательно слушать своих подчинённых и относитесь к сказанному с уважением.

Дайте работникам понять, что вы всегда готовы их выслушать и помочь в разрешении возникших трудностей, что они могут доверять вам и рассчитывать на вашу лояльность.

Нюансы управления маленьким коллективом

Любой серьёзный бизнес всегда начинается с небольшой дружной команды. Если вы хотите научиться управлять маленьким коллективом, рекомендуем обратить внимание на ряд особенностей, о которых мы расскажем ниже. Они помогут повысить производительность труда, даже если в вашей команде не больше десятка сотрудников.

  • Автоматизируйте процессы

Преимущество небольшого коллектива в его мобильности, но есть и обратная сторона ─ каждый член команды незаменим. Чтобы максимально облегчить деятельность работников, автоматизируйте как можно больше процессов. Ведите электронный документооборот, внедряйте IT-решения, экономящие время для реализации более важных задач.

  • Не пренебрегайте аутсорсом

Аутсорсинг в маленьком коллективе

Обычно небольшой коллектив не может позволить себе собственного IT-специалиста, дизайнера или копирайтера. Если необходимо решить какую-либо ситуативную задачу, не входящую в прямые обязанности ваших работников, отдавайте её на аутсорс или привлекайте фрилансеров ─ это серьёзно облегчит жизнь вашей команды и позволит сэкономить массу времени.

  • Обсуждайте цели и задачи

Управлять маленьким коллективом проще, чем крупной компанией, уже потому, что руководитель хорошо знает каждого подчинённого. Регулярно общайтесь со всеми членами команды, выносите на обсуждение цели и нюансы рабочего процесса. Следите за тем, чтобы ни один член штата не оставался в стороне, иначе вы рискуете столкнуться с неприятными ситуациями по типу: «Я не в курсе дел, потому что мне ничего не сказали», или же «Я не знал, что можно было сделать так».

  • Не руководите — сотрудничайте

В крупных организациях предусмотрено штатное расписание, обязанности всех служащих чётко определены. В маленьком же коллективе каждый сотрудник нередко играет сразу несколько важных ролей. И это ─ отличная возможность дать команде почувствовать собственную крутость. Пусть ваши подчинённые знают: они настоящие профессионалы и способны на всё, а если возникнут какие-то трудности ─ вы всегда окажете поддержку. Предоставьте коллективу свободу в принятии решений, поощряйте инициативность, учитывайте желания сотрудников.

  • Выстраивайте корпоративную культуру

Если ваш бизнес только начинает развиваться, вы весьма ограничены в материальных ресурсах. Когда нет возможности для финансового поощрения подчинённых, на помощь придёт корпоративная культура. Не пренебрегайте нуждами своего коллектива, выстраивайте позитивную эмоциональную атмосферу и дружественную коммуникацию, проводите вместе нерабочее время ─ выбирайтесь на отдых всей командой, посещайте кинотеатры.

Не забывайте, все таланты сотрудников по-настоящему раскроются только под началом талантливого руководителя. Хотите изменить что-то к лучшему? Начните с себя: работайте над собой и совершенствуйте свои навыки, показывайте подчинённым достойный пример и направляйте их.

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

Сунь-Цзы ─ китайский стратег и мыслитель, живший в VI веке до н. э. Именно ему принадлежит легендарный трактат о военной стратегии «Искусство войны».

С идеями Сунь-Цзы стоит ознакомиться каждому, кто хочет научиться эффективно управлять большим коллективом.

  1. Ясность цели.

    Ясность цели в большом коллективе

    Куда движется компания и все её сотрудники, чего они хотят добиться? В любом бизнесе должна присутствовать ясность поставленных целей. Каждый работник должен назвать общую цель, какую бы должность он ни занимал.

    Рассмотрим яркий пример. США запускает ракету на Луну, журналист интересуется у дворника ─ «Чем вы занимаетесь?» и получает уверенный ответ: «Мы готовимся к запуску ракеты на Луну». Именно так множество людей и объединяется вокруг общей цели.

    Если же вы опросите два десятка своих сотрудников, поинтересуетесь, как они видят главную цель, к которой стремится компания, и получите двадцать разных ответов ─ это значит, что ни о какой ясности не идёт и речи.

  2. Ясность пути.

    Как именно мы реализуем поставленную цель? Сократим расходы, понизим цены, улучшим качество продукции, доработаем рекламную стратегию?

    Владелец любого бизнеса должен чётко представлять, какими методами и средствами будут решаться поставленные задачи, грамотно разрабатывать план дальнейшего развития и доступно доносить свои идеи до каждого члена коллектива.

    Только при том условии, что все сотрудники ясно понимают, какого пути придерживается компания, и не менее ясно осведомлены о своих ролях в общем деле, можно добиться высоких результатов.

  3. Ясность правил.

    Принятые в организации законы, причём не декларативные, а фактические, должны быть ясны всем её сотрудникам.

    Допустим, формально руководство соблюдает нормы трудового законодательства и регламентирует стандартный рабочий день, но на практике действует негласное правило: по окончании трудового дня все должны задерживаться ещё на час, а если кто-то отказывается ─ значит, он не лоялен к организации. Увы, такое отношение со стороны руководителей встречается повсеместно.

    Именно поэтому важно вносить ясность правил: сотрудники должны понимать, что они обязаны задерживаться после работы, а отсутствие претензий со стороны трудовой инспекции отходит на второй план. Чётко обозначайте реальные законы, действующие в вашей компании, чтобы избегать недопонимания и конфликтов.

    Не допускайте ситуаций, в которых кто-то из членов команды следует прописанным на бумаге формальным законам, а потом узнаёт о том, что он нарушил правила, принятые на практике.

  4. Ясность поощрений и наказаний.

    Ваши подчинённые должны чётко знать, за какие оплошности их наказывают и за какие достижения поощряют. Исключите ситуации, в которых работник банально не понимает, в чём он провинился и за что получил санкции. Указывайте все допущенные сотрудником ошибки и аргументируйте своё недовольство качеством выполненной работы.

    Аналогично и с поощрениями: хвалите выделившегося работника, подчёркивайте его сильные стороны, объясняйте, за что выплачиваете материальные бонусы ─ например, за решение поставленной задачи в сжатые сроки.

  5. Ясность образцов для подражания.

    Вспоминая Сунь-Цзы, «Надо управлять массой так, как управляешь немногими». Это один из секретов, который поможет управлять большим коллективом.

    Что значит ясность образцов для подражания? В вашей компании должен быть человек, которого вы с уверенностью сможете назвать примером для всех остальных. Есть ли у вас сотрудник, который выполняет все планы, соблюдает принятые в организации законы, к которому нет никаких претензий со стороны руководства, и при этом он сам доволен своей работой и предоставленными условиями? Если такого работника нет ─ как коллектив поймёт, что заданная вами планка реализуема на практике?

Особенности и советы по управлению женским коллективом

Управлять женским коллективом довольно сложно. Вам придётся регулярно разрешать не только стандартные проблемы, возникающие в любом трудовом процессе, но и множество сопутствующих, присущих коллективам, состоящим из одних лишь женщин. Сплетни, скандалы в отделе, непозволительно долгие обсуждения посторонних тем, постоянные отлучки с рабочего места по десятку причин ─ придётся запастись терпением.

Скачайте полезный документ по теме:

Деловая переписка: Чек-лист для составления идеального письма

Что важно, гендер руководителя не сможет изменить ситуацию в лучшую сторону. Мужчина, назначенный на эту должность, наверняка столкнётся с бесконечными жалобами от коллег и неприкрытым саботажем своих рабочих обязанностей. Женщине придётся не легче ─ её будут обсуждать и оценивать при каждой возможности, подчинённые увидят в ней соперницу и будут задаваться вопросом: «Почему именно она? Чем я хуже?»

Чтобы эффективно управлять женским коллективом, необходимо принимать во внимание некоторые особенности прекрасного пола. Как известно, многие женщины чересчур эмоциональны, необязательны, склонны имитировать бурную трудовую деятельность, имеют слабость к распространению сплетен. Переменчивость настроения легко породит конфликты в отделе, а неуёмное стремление к соперничеству и зависть только усугубят ситуацию.

Секрет хорошего руководителя в том, что он умеет направлять все эти качества в нужное русло.

Чтобы с первых дней вступления в должность заручиться авторитетом у подчинённых и очертить границы, рекомендуем придерживаться следующих правил.

  1. Поставьте на место

    Не спускайте с рук нарушение субординации и пресекайте в корне любые попытки сотрудниц оказаться с вами на короткой ноге.

    Нарушение субординации

  2. Берите на работу замужних женщин

    На то есть несколько обоснований. Во-первых, семейные дамы не будут озабочены поиском партнёра, а значит, с лёгкостью посвятят всё рабочее время выполнению своих прямых обязанностей. Вам же не придётся сталкиваться со служебными романами. Кроме того, замужние женщины гораздо более ответственны, так как семейный быт и забота о детях взращивают в них серьёзность и чувство долга, которые придутся к месту и в офисе.

  3. Ставьте конкретные задачи на день

    Как управлять женским коллективом и добиваться высокой производительности труда? Ставьте перед сотрудницами максимально чёткие задачи и задавайте определённые сроки на их выполнение. Прозвучит банально, но лучший метод борьбы с бездельем и пустословием в офисе ─ загрузка прямыми рабочими обязанностями и контроль за соблюдением дедлайнов.

  4. Меняйте виды деятельности

    Однообразная рутинная работа снижает производительность труда и в корне убивает любые творческие проявления, зато провоцирует желание отлынивать от обязанностей любыми доступными способами. Постройте рабочий процесс так, чтобы в течение дня различные виды деятельности сменяли друг друга.

    К примеру, долго молчавшим сотрудницам можно поручить телефонные переговоры, а тем же, кто, напротив, устал от непрерывной коммуникации, поможет переключиться составление бухгалтерской отчётности.

  5. Организуйте досуг

    Корпоративная культура, которой придерживаются в наши дни в большинстве компаний, предусматривает комплекс мер, направленных на сплочение сотрудников. Устраивайте совместный отдых, выезжайте на природу, проводите различные конкурсы и тренинги. Всё это поможет установить в офисе доброжелательную комфортную атмосферу, позволит коллегам чувствовать себя свободнее и устанавливать доверительные и товарищеские, а не сопернические отношения, что особенно актуально для женских коллективов.

  6. Почаще балуйте премиями

    Премирование сотрудников

    Представительницам прекрасного пола небезразлично, как будет оцениваться их внешний образ, в том числе и коллегами-женщинами. Не скупитесь на регулярные денежные бонусы помимо основного оклада: это позволит сотрудницам почаще баловать себя мелочами вроде новой стильной сумочки или набора косметики. Порадовав себя в честь праздника и сделав долгожданную покупку, женщина повысит свою самооценку, почувствует себя увереннее и с энтузиазмом возьмётся за исполнение служебных обязанностей.

  7. Главное достоинство женщин

    8. Ключевыми сильными сторонами каждой женщины являются её эмоциональная гибкость, восприимчивость к чужим проблемам, умение разрешать конфликты и сглаживать острые углы. Эти качества порой оказываются незаменимыми, особенно если речь идёт о работе с клиентами. Мудрый руководитель сможет направить эти личностные черты в нужное русло, правильно распределит обязанности внутри женского коллектива в соответствии со способностями каждой из сотрудниц.

ТОП-3 книги про управление коллективом

  1. Как управлять рабами, Марк Сидоний Фалкс

    Книга с экстравагантным названием расскажет вам, как управлять коллективом, и поможет взглянуть на свои прямые обязанности под другим углом. Она написана от лица вымышленного персонажа ─ некого Марка Сидония Фалкса, римского патриция, и представляет собой настольное пособие от античного топ-менеджера, из которого можно почерпнуть массу полезных рекомендаций.

    Реальным автором книги является Джерри Тонер, доктор наук, посвятивший себя изучению истории Древнего Рима. Надо отдать ему должное ─ оригинальная подача материала завоевала его произведению огромную популярность как среди руководителей компаний, так и среди знатоков истории.

  2. Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат, Дэн Кеннеди

    Если вы только открыли собственный бизнес и не уверены, что сумеете эффективно управлять коллективом ─ книга Дэна Кеннеди станет для вас настоящим спасением. Но и опытные управленцы вынесут из неё немало полезного для себя. Идея автора прекрасно отражена в названии: Кеннеди ценит авторитарный стиль управления превыше всех остальных.

    Автор не является сторонником почасовой оплаты труда и уверен, что эффективнее всего материально вознаграждать сотрудников по факту решённых задач ─ только так можно сколотить команду, которая нацелена на результат, а не просто отбывает часы в офисе.

  3. Мифы и правда о KPI, Марина Вишнякова

    Книга рассказывает о проблеме, которая в последнее время стала особо актуальной, а именно – внедрение KPI. Это отличный инструмент, но немногие научились грамотно его использовать.

    Множество компаний вводят систему экономических показателей ─ и просто оставляют её без дела. Книга Марины Вишняковой поможет изменить ситуацию к лучшему, предложит читателю массу рекомендаций по мотивации и оценке, расскажет про оптимальные способы внедрения изменений в бизнес-процессы. Произведение легко для чтения, основано на реальном опыте организаций, которые с успехом применяют KPI.

В заключение отметим: стать достойным руководителем и научиться грамотно управлять коллективом может любой человек ─ от него потребуется лишь желание и готовность непрерывно работать над собой, совершенствовать свои профессиональные навыки, взращивать необходимые личностные качества.

Руководящий пост подразумевает огромную ответственность. Сотрудник, занимающий эту должность, является примером для своих подчинённых, отвечает за их профессиональный рост, формирует сплочённую деятельную команду и задаёт темп развитию всей компании.

Алексей Бояркин

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

Успех
деятельности любой организации напрямую
связан с характером руководства,
отношениями, которые складываются между
руководителями и подчиненными. Понятия
«лидер» и «руководитель» имеют
в содержании много общего. Тот и другой
организуют, побуждают группу к решению
стоящих перед нею задач, определяют
выбор способов и средств их решения.
Вместе с тем, эти понятия далеко не
тождественны. Отсутствие знаний, в чем
состоит различие между лидерством и
руководством мешает руководителю на
практике правильно построить свое
управленческое поведение [11].

В
общих чертах лидерство отражает отношения
доминирования и подчинения, складывающиеся
в группе в процессе межличностных
контактов, тогда как руководство
относится к организации всей деятельности
группы в целом.

Считается,
что в идеальной ситуации официальный
руководитель признается членами группы
и как лидер. В этом случае его формальные
права дополняются возможностью
неформального воздействия на группу.
В тех случаях, когда руководитель и
лидер не совпадают в одном лице, могут
возникать неудовлетворенность работой,
увеличение конфликтности [13].

Руководство
в самом широком смысле понимается как
деятельность по определению основных
целей каких-либо социальных систем, а
также путей их достижения, стратегии
развития. В организации, на предприятии
руководство выражается в деятельности
направленной на обеспечение
целенаправленного упорядоченного
функционирования людей в группах.
Основную содержательную сторону
руководства можно представить через
совокупность функций руководителя. За
многолетний период исследований, как
в теоретическом, так и прикладном
аспектах, было предложено множество
различных классификаций этих функций.
Дифференцирование их имеет условный
характер, т.к. на практике все функции
неразрывно связаны друг с другом и
взаимно переплетены [9].

Термин
группа употребляется в данном случае
как сокращение от термина «малая
группа». Под малой группой понимается
совокупность людей, которые обязательно
контактируют, взаимодействуют между
собой и оказывают друг на друга при этом
определенное влияние (а не просто вместе
соприсутствуют). Примером малых групп
могут служить первичные производственные
коллективы, управленческие команды и
т.д.

Самой
существенной в организационной
деятельности считается функция интеграции
членов малой группы. В ее содержание
входят ознакомление сотрудников с общей
задачей, определение средств и условий
достижения цели, планирования, координации
совместного труда, учета контроля и
т.д. Следующей является функция
коммуникации, т.е. установление
горизонтальных коммуникаций внутри
группы и внешних вертикальных коммуникаций
— с вышестоящими организациями. Выделяются
функции обучения и воспитания.

Основным
компонентом деятельности руководителя
является подготовка и принятие
управленческих решений. От степени
обоснованности этих решений зависит
успех деятельности всей группы в целом
[12].

Общую
схему этого процесса можно очертить
следующим образом. Началом служит
обнаружение, выявление, осознание самой
проблемы. Этот процесс сопровождается
сбором необходимой информации, ее
соответствующей подготовкой и анализом.
Результатом является четкое формулирование
возникшей задачи. Как правило, существует
не единственная возможность решения
этой задачи. Поэтому необходим анализ
условий, вариантов, соотнесение их с
критериями эффективности решения.
Завершается этот процесс окончательным
выбором такого варианта, который наиболее
соответствует решению проблемы в ракурсе
общих целей организации.

Инструментом
осуществления процесса руководства
является власть, как формальная, которой
руководитель наделен изначально, так
и неформальная, которую он завоевывает
сам, за счет своих личных качеств, знаний,
умений, навыков [8].

Власть
выражается в возможности одного человека
(или многих) влиять на поведение другого
человека (или многих людей).

На
основании способов воздействия влияние
на подчиненных принято выделять методы
руководства — административные,
экономические и социально-психологические.

Административные
методы заключаются в использовании
руководителем для воздействия на
подчиненных (т.е. осуществления власти)
своих правовых полномочий. Способ
воздействия — правовые санкции.

Экономические
методы — это фактически вариации
материального стимулирования подчиненных.
Способ воздействия — денежное или
эквивалентное ему вознаграждение.
Социально-психологические методы
включают в себя приемы воздействия на
личность с помощью групповых норм,
ценностных ориентации, личного авторитета
и т.д. Способы воздействия — убеждения
[9].

Социально-психологические
методы руководства могут быть использованы
лишь в том случае, когда руководитель
признан сотрудниками и лидером их
группы. Лидер направляет действия людей
на основе, исключительно, личного влияния
авторитета, использует свои возможности
внушения, убеждения. Лидерство в
организации — это эффективное влияние
людей, не обличенных необходимой
административной властью, на других
членов группы, что заставляет последних
действовать определенным образом, Иными
словами лидерство в организации
представляет собой неформальное
руководство.

Неформальным
лидерам свойственно:

—
быстрее, чем остальным членам группы
осознавать складывающиеся внутригрупповые
нормы поведения, способствовать их
закреплению в жизнедеятельности группы;

—
эффективное общение; они легко вступают
в контакт с другими людьми, используют
наиболее успешные формы общения, чтобы
повлиять на поведение членов группы;

—
стремление к руководству, потребность
направлять действия других людей;

—
чувство удовлетворения, которое возникает
при успешном выполнении роли неформального
руководителя [7].

Неформальное
лидерство возникает, как продукт
неформальной жизнедеятельности группы
в организации, которая заключается в
следующем.

Чтобы
достичь целей, которые стоят перед
организацией, члены группы вступают в
деловые взаимодействия в соответствии
со своими формальными функциями и
обязанностями. В процессе общения члены
группы воспринимают друг друга и
обязательно оценивают «судят» все,
что доступно: внешность, личностные
характеристики, манеру общаться,
двигаться, одеваться; общий стиль
поведения, общую эрудированность,
профессионализм, прошлые заслуги,
победы, провалы и т.д. В результате такого
межличностного оценивания создается
своеобразный »образ» у каждого члена
группы о каждом члене группы о группе
в целом и у группы о каждом члене группы.
Эти образы имеют функциональный смысл.
Они формируют социальные ожидания
(экспектации), прогнозы, т.е. что можно
ожидать каждому от каждого члена группы
или от группы в целом, если, например,
потребуется помощь, случится проступок,
нештатная ситуация и т.д.

Тот
член группы, которого больше остальных
уважают за деловую профессиональную
компетентность, получает от группы
негласное (конвенциальное) право,
привилегию одобрять, критиковать, влиять
на формирование и принятие решения в
деловых ситуациях, экспертную власть
приобретает статус функционального
делового лидера. Он не только претендует,
но и реально участвует в управлении
группой и может не только «copyководить»,
но и конкурировать с официальным
руководителем или полностью подменить
его [5].

Тот,
кто умеет найти подход к начальству и
становится перед ним защитником интересов
каждого члена группы, проявляет
задушевность, доверительность и т.д.
получает право на »поддерживание
справедливости», регулирование
конфликтов межличностного характера,
организацию санкций социального контроля
(например, бойкота, презрения или
открытого публичного осуждения члена
группы за поведение, которое в данной
группе считается непозволительным) —
становится эмоциональным лидером этой
группы. Лидер эмоционального плана
редко претендует на место руководителя.
Но он — реальная сила по его смещению в
случае конфликта [3].

Положение
функционального и эмоционального лидера
может занимать один и тот же человек.
Группа может отдать свое предпочтение,
как лидеру и официальному руководителю.

Как
продукт деловых и межличностных отношений
возникают внутригрупповые, конвенциальные
(договорные) нормы поведения, система
ценностных ориентации.

Нормы
и ценности могут иметь положительный
и отрицательный характер. Положительными
считаются нормы, поддерживающие цели
и задачи организации, одобряющие
поведение, направленное на достижение
этих целей. Отрицательными — наоборот,
мешающие нормальному функционированию
организации. Вместе с тем, руководителю
необходимо принимать участие в
формировании ценностных ориентации
группы, норм поведения. Сотрудники
должны знать, каковы социально-психологические
ожидания у руководителя по отношению
к ним [10].

В
случае своего несогласия, несовпадения
с точкой зрения группы не те или иные
существенные для управления ситуации
руководителю желательны, держать «на
заметке» и при каждом удобном случае
с помощью убеждений, одобрений или
порицаний пытаться изменить сложившееся
положение дел. При неудаче или
«недозревании» навязываемой позиции
лучшим выходом из ситуации будет
компромисс, т.к. волевое решение, прямая
конфронтация с группой дает негативный
результат, за редким исключением и в
особых случаях [3].

Сравнительный
анализ стилей руководства свидетельствует
о том, что при авторитаризме
производительность труда выше, чем при
демократическом стиле руководства, но
в последнем случае существенно выше
удовлетворенность трудом. Либеральному
стилю, как правило, сопутствую’ и низкий
уровень производительности труда и
отсутствие удовлетворенности [7].

В
реальности в крайней форме, в «чистом
виде» ни один из приведенных стилей
не используется. На практике в поведении
одного и того жe руководителя сочетаются
элементы различных стилей в зависимости
от ситуации, хотя общие установки,
предпочтение того или иного стиля
сохраняются. Например, авторитарный
руководитель старается избегать
принуждения только угрозой, а вместо
этого использует вознаграждение,
проявляет активную заботу о благополучии
подчиненных, облекает приказ в «мягкую»
форму, старается не допускать излишнего
эмоционального напряжения в группе.
При дезорганизации деятельности,
например, в экстремальных условиях
демократический руководитель обращается
к авторитарным приемам.

Существенным
для выбора стиля руководства являются
перманентные условия деятельности,
социальные и социально-психологические
характеристики членов группы. В тех
случаях, когда деятельность протекает
в условиях непрерывных сбоев, авралов,
а группа состоит из людей с низким
уровнем образования и интеллектуального
развития к тому же занятых относительно
примитивным трудом, то руководитель
будет вынужден обратиться к авторитарному
стилю [2].

Основными
факторами, влияющими на поведение
руководителя, являются:

—
отношения между руководителем и
подчиненными, которые могут быть
представлены от симпатии к личности
руководителя, доверия к нему до полного
неприятия;

—
структура задачи, которая может иметь
вид от четкой привычной формулировки
до крайней расплывчатости и без
структурности;

—
должностные полномочия, которые могут
быть как сильными, так и слабыми [1].

Таким
образом, успешно экономя время, средства,
стремясь к наиболее оптимальным путям
достижения цели, организация развивается
стабильно и благополучно. Совместная
деятельность обязательно сопровождается
в деловом и межличностном общении. В
малой группе работники взаимодействуют
между собой и оказывают друг на друга
при этом определенное влияние.
Эффективность любого стиля руководства
существенно зависит от обстоятельств
ситуации управления. Процесс руководства
состоит из совокупности взаимодействий
руководителя с подчиненными, где
руководитель осуществляет постановку
целей, контроль и корректировку
деятельности по ее достижению, а
подчиненные обеспечивают исполнение
самой деятельности [5].

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

  • Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!

  • Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

  • Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

  • Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников

  • Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились

  • Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?

  • Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют

  • Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень

  • Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..

  • Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!

Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.

Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.

Решение:

  • Одна из основных задач руководителя — развитие сотрудников. Сделать все самостоятельно и не тратить время на объяснения и исправления, — самый простой выход , приводящий к постоянным авралам и работе без отдыха. Обучайте персонал самостоятельно выполнять задачи правильно, иначе какой смысл в найме кадров?
  • Научитесь смотреть правде в глаза: если сотрудник не выполняет задачу на 3, 4 и т.п. разы (хотя вы все подробно объясняете и даете рекомендации), значит, он некомпетентен для вашей компании и с ним стоит прекратить сотрудничество.
  • Обсуждайте выполнение задач с сотрудниками, если что-то не получается. Определите, что сделано, что коллега планирует еще попробовать и в течение какого времени. Оценивайте предлагаемые планы, давайте рекомендации и советы, а затем контролируйте исполнение договоренностей (например, сроков).
  • Делегируйте все, что возможно. Не занимайтесь самостоятельно рекламой, доверьте это квалифицированному маркетологу. Не тратьте время на анализ результатов деятельность, пусть этим займется опытный аналитик. Не пытайтесь понять проводки, счета, акты и накладные, передайте на аутсорсинг в «Моё дело» бухгалтерские, налоговые и кадровые проблемы и занимайтесь развитием бизнеса.

Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.

Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?

Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.

Решение:

  • Идите навстречу персоналу. Почему бы один раз не отпустить сотрудника пораньше, если у него возникли неотложные дела? Многие руководители боятся, что персонал начнет злоупотреблять такой возможностью. На самом деле все быстро устаканивается и просьбы отпустить пораньше возникают только при реальной необходимости.
  • Не забывайте про дисциплину. Если специалист отпрашивается пораньше, напоминайте ему о сроках выполнения задач. Успевает все сделать в офисе за 4 часа? Здорово, пусть получит в награду свободное время за высокую продуктивность. Не успевает? Тоже не беда, пусть доделывает дома (если такая возможность есть). Свобода действий хорошо настраивает на продуктивную работу.
  • Разработайте понятную систему депремирования. Пряник — это здорово, но должен быть и кнут. Сотрудники должны знать ответственность за срыв сроков, если куда-то отпросились.

Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.

Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.

На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.

Решение:

  • Делите все проекты (обязанности) на мелкие итерации. Чем больше задача, тем дольше специалисты откладывают начало работы над ней. Но если ее разделить на 10 мелких подпунктов, тогда каждый уже не такой и большой, и вообще ≥≤легко выполняется за пару часов.
  • Для итераций устанавливайте четкие сроки. Это делается исходя из сроков реализации проекта (большой задачи) в целом. Например, его нужно сделать за 3 месяца. Отталкивайтесь от этого и для итераций устанавливайте индивидуальные сроки (в зависимости от сложности и значимости). Тогда сотрудники будут следовать четкому плану и успеют реализовать проект за отведенное время.
  • Не забывайте вносить в план правки. Ежедневно появляются разные обстоятельства, так или иначе влияющие на работу. Если что-то ускоряет или замедляет ее выполнение, не забывайте отражать это в установленном плане.

Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников

Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.

Мягкость нельзя проявлять в контактах с контрагентами, партнерами, банками и всеми, с кем взаимодействует организация. Ставьте интересы компании на первое место, «продавливайте» их до последнего. Как только вторая сторона почувствует мягкость руководителя, сразу начнет диктовать свои условия игры.

Решение:

  • Научитесь ругать сотрудников. Обещал сделать работу до 15 числа, а сегодня уже 17? Регулярно опаздывает на работу и не успевает на совещания? Негативная мотивация должна быть оправданной. Если есть реальный повод ругаться, штрафовать или лишить премии — действуйте! Персонал должен понимать, что за хорошее похвалят, а за плохое — накажут.
  • Обсуждайте неудачи в спокойной обстановке. Нет ничего хуже, когда руководитель «взрывается» из-за каждой оплошности. Зачем это делать, если можно все обсудить спокойно? Только так вы донесете свою позицию до сотрудников и сможете добиться поставленных целей.
  • Ставьте интересы компании на первое место. Если контрагент внезапно начал требовать снижение стоимости товаров без объективных оснований, не поддавайтесь на уловку и отстаивайте цену до последнего. Мягкие руководители всегда идут на уступки, в результате чего положительные финансовые результаты превращаются в отрицательные.

Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились

Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.

Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.

Решение:

  • Всегда интересуйтесь у сотрудников положением дел внутри коллектива. Часто конфликтуют скрытно, чтобы это не дошло до руководителя. Постоянно общайтесь с подчиненными и будете в курсе всех событий.
  • Принимайте непосредственное участие в разрешении конфликта. Определите стороны, усадите за стол переговоров. Во-первых, объясните, что противостояние интересов мешает общему делу. Во-вторых, дайте обеим сторонам высказать недовольства и претензии.
  • Помогите найти компромисс. Людям свойственно не видеть альтернатив, когда они уверены в своей правоте. Ваша задача, как грамотного руководителя, — спланировать конкретные действия для разрешения конфликта. Если одна из сторон позицию не поменяет, проведите персональный разговор. Не помогает и это? Расставайтесь, чтобы не подвергать угрозе общее дело.

Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?

Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.

Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.

Решение:

  • Обсудите с персоналом их личные цели. Поговорите с каждым и узнайте, чего он хочет достичь в профессиональном плане. Дайте понять собеседнику, что вы нацелены помочь в реализации поставленных целей.
  • Интересуйтесь прогрессом достижения. Спустя какое-то время после первого разговора, проведите еще одну беседу: узнайте, как обстоят дела с достижением личных целей, требуется ли какая-то помощь: возможно, возникли трудности и человек не в состоянии решить их самостоятельно.

Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.

Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют

Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.

Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.

Решение:

  • Устанавливайте сроки выполнения. Если задача срочная, то так и скажите: надо сделать в течение нескольких часов. А если нет, тогда спросите у сотрудника, сколько времени потребуется на выполнение. Предложенные сроки не устраивают? Найдите с подчиненным компромисс и скорректируйте необходимое для выполнения время.
  • Устанавливайте приоритеты. Сейчас у сотрудника в работе могут быть задачи с высоким приоритетом, которые надо выполнить в кратчайшие сроки. Прежде поинтересуйтесь, потребуется ли откладывать другие важные дела для выполнения текущего. Так вы определите, сроки каких задач можно перенести ради выполнения.

Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень

Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.

Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.

Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.

Решение:

  • Относитесь ко всем одинаково. Не выделяйте никого на общем фоне. Не надо в честь успеха одного сотрудника устраивать пышный праздник, а другого просто поздравлять наедине. У второго затаится обида и со временем разрастется до огромных размеров.
  • Правила для всех едины. Если вы решили штрафовать всех за второе опоздание, не давайте никому поблажек. Как только простите одному, в отношении него внутри коллектива начнутся пересуды и «неровное» отношение.

Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.

Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..

Увольнение для начинающих руководителей — одна из самых страшных вещей. Ведь определяется судьба человека. А вдруг, без этой работы у него заберут жилье или он не сможет оплатить детский садик для детей? Эти вопросы преследуют и «грызут» совесть, но нельзя давать специалисту бесконечные авансы.

Даже если он старательный и исполнительный, но постоянно срывает сроки выполнения задач из-за длительного включения в работу. И это не значит, что он — низко квалифицированный кадр. Возможно, просто не способен работать в ритме вашей организации.

Иногда помогают кадровые перестановки — перевод сотрудника на другую должность. Например, есть какая-то нудная операционная деятельность, с которой он справится на отлично.

Из-за постоянных шансов для одного человека атмосфера начнет ухудшаться. Люди не поймут, почему они должны делать столько-то и с первого раза, а другой выполняет в два раза меньше за более длительный срок и ему ничего не делают. Появятся недовольства, конфликты и т.п.

Решение:

  • Определитесь, сколько шансов готовы дать? Мы не идеальны, каждый имеет право на ошибку. Новым кадрам или текущим сотрудникам для привыкания к новым обязанностям требуется время. Как правило, привычка вырабатывается на 3-4 раз. Но если ошибки становится систематическими и у человека нет стремления к их исправлению, тогда прощайтесь. Давайте сотрудникам 3-4 шанса, но не больше. Придерживайтесь этого плана и тогда продуктивность обеспечена.

Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т.п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.

Опыт взращивания руководителей с самых низов даёт хорошие результаты. Директор «от и до» знает, как работает предприятие, на какие тонкости обращать внимание и что отвечать подчиненным на вопросы.

Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:

  • Подробно изучите операционную деятельность компании. На это может уйти 2-3 месяца, но в перспективе сэкономит гораздо больше времени.
  • Не забывайте про постоянные изменения. На производство закупили новое оборудование? Отлично! Ознакомьтесь с принципами работы, определите основные показатели эффективности и т.п. В 21 веке все быстро меняется, если хотите быть «на коне», не отставайте от изменений.
  • Общайтесь с отраслевыми руководителями. Найдите специалистов из таких же компаний, подружитесь с ними и регулярно общайтесь. Обмен опытом, чужие взгляды, мнения и секреты — все это способствует улучшению навыков и детальному погружению в сферу деятельности.

Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.

В статье рассказывается:

  1. Качества и умения хорошего руководителя
  2. Стили управления коллективом
  3. Методы управления коллективом
  4. 5 правил управления коллективом
  5. 9 секретов управления коллективом для нового руководителя
  6. Нюансы управления маленьким коллективом
  7. Управление большим коллективом по Сунь-Цзы
  8. Особенности и советы по управлению женским коллективом
  9. ТОП-3 книги про управление коллективом

Любой руководитель знает, как управлять коллективом, но только на горизонте начнут маячить проблемы, сразу разводят руками. То характером с сотрудником не сошелся, то повел себя чересчур мягко по отношению к секретарше, то уволил самого лучшего работника, потому что тот вновь опоздал. Поверьте, это не решение проблем, а закапывание в них. Просто приметите тот факт, что вы так и не научились правильно управлять коллективом.

Чтобы познать истину, нужно начать с себя. Посмотрите на себя со стороны и честно оцените, а вы – хороший руководитель? За вами работники пойдут в огонь, воду и медные трубы? Если закрались сомнения, это отлично – есть куда стремиться. Ниже мы даем четкие инструкции и список литературы, которые помогут заполнить вам пробел в этом серьезном деле.

Качества и умения хорошего руководителя

Для начала стоит разобраться с понятием: кто такой руководитель?

Кто такой руководитель

Это деятельный и преуспевающий человек, который отвечает за создание благоприятных условий для труда, формирует атмосферу в штате и налаживает бизнес-процессы, протекающие в компании. Именно от его умения управлять коллективом во многом зависит эффективность работы всего предприятия.

Каждый из нас неоднократно сталкивался с руководителями различных уровней.

Довольно распространённая практика ─ оценивать деятельность начальства с бинарной точки зрения: «хороший руководитель», «плохой руководитель». Разумеется, такие оценки далеки от реальности и весьма субъективны. У сотрудника любого ранга есть как сильные, так и слабые стороны, и руководящий состав не является исключением.

Заслужить репутацию хорошего руководителя сможет только настоящий профессионал своего дела, подкованный в теории и имеющий богатый практический опыт. Вы должны на личном примере проявлять профессиональные качества, формировать достойные условия труда в своей компании, с нуля построить дружную и деятельную команду специалистов.

Качества руководителя

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Поработайте над развитием в себе следующих качеств:

  • Открытость. Вы должны уметь налаживать эмоциональный контакт с подчинёнными, строить с ними доверительные отношения, внимательно выслушивать их, вовремя давать советы, помогать в решении проблем, возникающих в процессе работы.

  • Креативность. Учитесь нестандартно мыслить, изыскивать принципиально новые решения, рассматривать поднятые вопросы всесторонне, избегая стереотипов.

  • Уверенность в себе. Если вместо лидерских качеств и здоровой уверенности в собственных силах вы открыто продемонстрируете своим подчинённым робость, мягкотелость и нерешительность ─ вы никогда не сможете завоевать авторитет в их глазах и заручиться уважением к себе.

  • Аналитические способности. Вы должны уметь грамотно разрабатывать планы по развитию бизнеса, контролировать текущее положение дел в компании, изыскивать новые перспективы и возможности.

  • Честность. Как грамотно управлять коллективом? Это определённо стоит делать на принципах честности и объективности. Только так вы сможете добиться доверительного отношения со стороны своих сотрудников и построить с ними эффективную коммуникацию.

Если вы сможете взрастить в себе все эти черты характера и навыки, можно с уверенностью утверждать, что вас ждёт успешное будущее настоящего лидера, за которым команда отправится в огонь и воду.

Не забывайте и о таких важных личностных чертах, как пунктуальность, стрессоустойчивость, смелость и коммуникабельность ─ без них на руководящей должности не обойтись.

Ошибкой будет полагать, что способность управлять коллективом ─ это врождённый талант, который либо есть, либо напрочь отсутствует. Эффективными руководителями не рождаются, ими становятся, долго и упорно работая над собой и совершенствуя нужные профессиональные качества.

Занять руководящий пост способен любой человек, вне зависимости от его пола и возраста. Решают не они, а целеустремлённость, амбициозность и готовность брать на себя столь высокую ответственность.

Если вы мечтаете стать достойным руководителем компании, вам необходимо развить в себе важнейший навык грамотной постановки целей и построения планов для их реализации, воспитывать в себе силу воли, исполнительность и трудолюбие.

Какие способности должен взращивать в себе настоящий лидер, чтобы научиться управлять коллективом? С чего стоит начать?

  • Учитесь принимать решения в тех областях, где просчёт не разрушит вашу карьеру и не запятнает репутацию. Потерпев неудачу, не опускайте руки ─ как известно, на ошибках учатся.

  • Учитесь предсказывать дальнейшее развитие ситуации в компании. Возьмите в привычку давать любой сложившейся ситуации оценку по шкале от 1 до 5 ─ от самого неблагоприятного до наиболее успешного исхода, и в соответствии с этой оценкой решайте, стоит ли рисковать.

  • Чтобы эффективно мотивировать подчинённых на выполнение служебных обязанностей, нужно понимать их потенциал, сильные и слабые стороны. Вы должны быть убедительны и уметь доносить до своих сотрудников простую истину: результат работы зависит от каждого члена команды.

  • Не забывайте о самоанализе и рефлексии. Учитесь объективно оценивать собственные решения и результаты, к которым они приводят.

Чтобы понять, готовы ли вы управлять коллективом, нужно как можно более объективно взглянуть на самого себя и честно признать ─ есть ли у вас все необходимые профессиональные навыки и личностные черты? Если ответ отрицательный, вы знаете, что делать: воспитывать их в себе, подтягивать теоретическую базу и приобретать новый опыт, работать над собой.

Стили управления коллективом

Разумеется, каждый руководитель придерживается собственных принципов, наработанных за годы практики, но всё же стоит обозначить 6 основных стилей управления сотрудниками ─ один из них так или иначе будет превалировать. У каждого стиля есть как преимущества, так и недостатки.

  1. Командный стиль. Руководство взаимодействует с персоналом в приказном тоне, не терпящем возражений. Так вам будет проще контролировать ситуацию, мотивировать подчинённых строгой дисциплиной и санкциями за её нарушение. Командный стиль хорош в кризисных ситуациях, когда компания рискует потерпеть серьёзные убытки из-за любой оплошности. Хороший руководитель не станет управлять коллективом в таком стиле на постоянной основе, так как он подавляет инициативность сотрудников и их стремление к обучению, зато недовольство и фрустрация растут.

  2. Авторитарный стиль. Авторитарные руководители умеют вести себя с командой строго, но справедливо, выступают для подчинённых лидерами и наставниками, единолично выстраивают бизнес-стратегии и уверенно идут во главе компании, являясь примером для всех остальных. Стиль хорош всем, но есть и подводные камни: вы не добьётесь многого, если не заручитесь доверием и расположением собственной команды. Люди просто откажутся следовать за вами. Ещё один минус ─ при авторитарном стиле управления персонал привыкает чётко следовать инструкциям, которые предоставляются «свыше», и квалификация сотрудников не растёт.

  3. Партнёрский стиль. Вы выстраиваете дружественную коммуникацию со своей командой, создаёте гармоничные уважительные отношения, формируете неконфликтную атмосферу в коллективе. Этот стиль хорош в сочетании с остальными, но вот ограничиваться им одним не стоит ─ так вы не сможете повысить производительность труда. О партнёрском стиле нужно вспоминать, когда возникает необходимость в разрешении конфликтов, когда кто-то из команды нуждается в совете и помощи.

    4. Стиль руководства

  4. Демократический стиль. Он помогает вовлекать подчинённых в трудовую деятельность, формирует взаимопонимание в команде. Этот стиль прекрасно показывает себя в тех случаях, когда сотрудники работают слаженно, идут к общей цели и обладают достаточным профессионализмом, чтобы любому из них можно было смело доверять ту или иную задачу. Главный минус демократического стиля ─ сотрудников необходимо систематически организовывать, направлять, контролировать, как можно чаще устраивать совещания.

  5. Стиль «Задающий ритм». Отлично подойдёт, чтобы управлять маленьким коллективом. Руководитель задаёт планку на личном примере, трудясь наравне с остальными, и команда стремится справляться с работой столь же качественно. Здесь не обойтись без самоорганизации сотрудников, а потому данный стиль будет неуместен в ситуациях, когда требуется помощь третьей стороны или дополнительное обучение.

  6. Стиль «коуча». Руководитель способствует постоянному профессиональному самосовершенствованию своих подчинённых, вдохновляет и мотивирует их, направляет вперёд. Прекрасный стиль управления, который, увы, не покажет результата, если сотрудники ленивы и не желают работать над собой.

Какому стилю стоит отдать предпочтение, чтобы эффективно управлять коллективом? Не забывайте, что многое определяется не только стилем руководства, но и личностными качествами ваших сотрудников, а также текущим положением дел в компании. Учитесь адаптироваться к любой ситуации, сочетайте разные стили в зависимости от того, какой из них кажется вам наиболее уместным в данный период.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом ─ это приёмы, с помощью которых воздействуют на сотрудников. Выделяют административные, экономические и социально-психологические методы управления.

  • Административные. Оказывают воздействие на осознанность персонала, взращивают понимание того, что трудовая дисциплина обязательна, формируют в сотрудниках чувство служебного долга и стремление работать на благо компании, следовать её нормам и требованиям.

  • Экономические. Материальное стимулирование подчинённых.

  • Социально-психологические. Влияние на персонал оказывается с учётом социальных потребностей каждого члена коллектива, в штате формируется благоприятная эмоциональная обстановка.

Все три категории методов неразрывно связаны и взаимно влияют друг на друга. Стоит выделить и инновационные методы управления. В их числе ─ постановка какой-либо долгосрочной цели перед подчинённым. Когда сотрудник реализует эту цель, приносящую благо всей компании, руководство увеличивает его оклад или повышает в должности.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Вот перечень иных крайне перспективных методов, позволяющих управлять коллективом на работе:

  • Метод квартальных отчетов. Сотрудник самостоятельно ставит перед собой цели, учится грамотно выстраивать рабочий график и распоряжаться временем. Получив определённую свободу действий, служащий обычно трудится с большей самоотдачей, подходит к работе с инициативностью и ответственностью. Ежеквартальные отчёты не только помогают ему соблюдать самодисциплину, но и вызывают желание показать себя с лучшей стороны, чтобы заслужить одобрение руководства и материальное вознаграждение.

  • Как управлять большим коллективом? На помощь придёт структурированное планирование. Перед каждым из отделов компании ставится конкретная цель, согласованная с целями других отделов, и все они в совокупности служат на благо компании. Для организации работы в разных отделах используется командный менеджмент ─ сотрудников со схожими взглядами на реализацию поставленных целей объединяют в группы.

  • Метод ситуационного управления. К нему прибегают лишь по факту появления каких-либо проблем. В этом случае каждый руководитель отвечает за собственный отдел и обязан справляться с конкретными функциями.

  • Метод сравнений. Система управления, принятая в компании, анализируется в сравнении с системой, которую применяют в другой, более развитой и успешной организации ─ и на этом примере дорабатывают и усовершенствуют имеющуюся стратегию.

  • Экспертно-аналитический метод. Привлекаются специалисты по управлению персоналом, анализируют ситуацию в компании, выявляют имеющиеся проблемы и предоставляют заключение, в котором исчерпывающе объясняют, как правильно управлять коллективом именно в этой организации.

  • Метод функционально-стоимостного анализа. Специалисты выясняют, с какими функциями не справляется коллектив и по каким причинам, удаляют излишние функции, определяют степень централизации управления командой.

  • Метод творческих совещаний. Руководство и ведущие специалисты компании садятся за круглый стол, обсуждают текущее положение дел в компании, предлагают свои варианты по оптимизации управления коллективом, делятся нестандартными идеями.

  1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет.

    Помните, приказной тон уместен только в чрезвычайных ситуациях, когда требуется безотлагательное решение проблемы. В этом случае инициатива сотрудника не поощряется ─ с его плеч полностью снимается ответственность, он всего лишь выполняет приказ начальства.

    Не отдавайте приказ под угрозой наказания ─ это серьёзно снизит производительность труда. Оптимальным вариантом является распоряжение руководства, поданное как просьба. Подчинённый понимает, что ему оказано доверие, с ним сотрудничают и надеются на его профессиональные навыки. Особенно важно быть тактичным, если исполнение приказа не входит в прямые обязанности работника.

  2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, а также мотивация сотрудников.

    Да, Трудовой Кодекс предусматривает ряд санкций, которые применяются к недобросовестным сотрудникам, но руководство всё равно не должно выносить за скобки элементарные правила этикета. Даже в случае заслуженного наказания нужно стремиться к сохранению здоровой атмосферы в коллективе.

  3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными.

    Почему важно управлять трудовым коллективом, используя базовые познания в психологии? Без этого невозможно выстроить эффективную коммуникацию и установить доверительные отношения с подчинёнными.

    Прежде чем приступить к обсуждению оплошности работника, нужно остудить эмоции и начать разговор с позитивных вещей ─ например, вспомнить объективные достижения провинившегося сотрудника. Такие беседы стоит проводить только тет-а-тет, иначе вы рискуете спровоцировать массовый конфликт в своём отделе.

    Доходчиво и тактично объясните подчинённому, что именно вас не устроило в его работе, приведите объективные свидетельства допущенных им ошибок и внимательно выслушайте его объяснения. Не обрывайте разговор на минорной ноте: подчеркните сильные стороны служащего, выразите уверенность в том, что в будущем он обязательно справится и не допустит таких просчётов.

  4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно.

    Прекрасный способ материально замотивировать сотрудников ─ выплатить им небольшую премию сразу же по факту успешного решения какой-либо задачи. Это гораздо эффективнее, нежели выплачивать ежемесячные бонусы.

    Не стоит упускать из виду и нематериальные способы поощрения персонала, нередко они оказываются даже более эффективными, чем денежные премии.

    Допустим, вы всегда можете похвалить хорошо показавшего себя члена команды в присутствии его товарищей, что повысит его самооценку и придаст мотивации для дальнейших свершений. Своевременно отметить успех сотрудника и правильно выбрать слова должен уметь каждый хороший руководитель.

    В былые времена с такой целью широко использовались различные грамоты, доски почёта и пр., но они постепенно уходят из практики. В некоторых организациях старой закалки ещё используют подобные методы поощрений, но мало кто относится к ним серьёзно.

  5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников.

    Как увольнять сотрудников

    Это весьма неприятная процедура для обеих сторон ─ как для руководителя, который принимает решение об увольнении и вынужден сообщать эту новость работнику, так и для самого служащего, которому указали на дверь.

    Сообщая об увольнении, сохраняйте твёрдость и спокойствие, не допускайте извинений ─ так вы можете вселить ложную надежду на то, что место в штате ещё можно вернуть. Не рекомендуется увольнять по праздникам или в преддверии выходных дней. Не затягивайте разговор, постарайтесь уложиться в 10-15 минут. Ваш подчинённый, пребывая в стрессовом состоянии, может просто не услышать или вовсе не понять причины, которые вынудили вас принять решение о его увольнении.

Какова бы ни была ситуация, хороший руководитель обязан относиться к своим сотрудникам с уважением. Используйте только обращение на «Вы», внимательно слушайте подчинённых во время разговоров, активно спрашивайте ─ как работник сам оценивает качество своего труда, что бы он пересмотрел или усовершенствовал, в чём он видит свои сильные стороны.

9 секретов управления коллективом для нового руководителя

Не пытайтесь сразу всё менять

Стандартная ситуация, которая редко заканчивается чем-то хорошим: сотрудник переходит на новую руководящую должность или переводится в другой отдел, он находится на подъёме, преисполнен вдохновением и мотивацией, мечтает как можно скорее начать реализовывать все свои смелые идеи на практике, проявляет чудеса инициативности и готов взваливать на себя огромную ответственность, вести коллектив в светлое будущее… Казалось бы, в чём проблема?

Во-первых, начинать управлять устоявшимся коллективом, в котором уже сложилась определённая атмосфера и негласные правила, довольно-таки сложно: велик шанс того, что новые подчинённые встретят бурные перемены с недовольством и ропотом, и ваши отношения с ними испортятся с самого первого дня. Вы станете вестником не позитивных изменений, а стрессовой ситуации.

Во-вторых, прежде чем перейти к реформам, стоит понять, какова ваша роль в новом коллективе, какой стиль управления персоналом здесь будет наиболее предпочтителен и пр. Обозначьте свой курс и строго следуйте ему, избегая поспешных решений.

Ставьте реалистичные цели

Хороший руководитель должен видеть всю картину целиком, грамотно разрабатывать планы по дальнейшему развитию компании и вести команду в нужном направлении, чтобы своевременно достигать всех поставленных целей. Успех ─ это один из лучших мотиваторов для всего коллектива. И, разумеется, ваши сотрудники серьёзно разочаруются и перестанут вам доверять, если вы поставите перед ними невыполнимые на практике цели. Это станет весомым поводом задуматься о вашей некомпетентности.

Будьте в курсе того, чем занимается ваша команда

Работа команды

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Не торопитесь с реформами, для начала пообщайтесь с ведущими специалистами. Осведомитесь у них о том, как именно они решают свои рабочие задачи, какова атмосфера в команде, какие роли занимают служащие. Поинтересуйтесь о типичных для этого коллектива проблемах, спросите мнение сотрудников насчёт возможных способов их решения.

Только получив исчерпывающую информацию о реальном положении дел в штате и сделав правильные выводы, вы сможете понять, какими именно методами стоит воздействовать на ваших подчинённых и как создать благоприятную для всех атмосферу, которая поспособствует повышению производительности труда.

Найдите реальные мотиваторы

Перспектива увеличения оклада позволит замотивировать ваших сотрудников, но некоторым этого может быть недостаточно. Используйте различные мотиваторы в своей практике, например ─ позвольте работать удалённо, если для этого есть возможность, предоставляйте коллективу дополнительные выходные, не забывайте оценивать старательных сотрудников, которые показывают себя с лучшей стороны.

Объясняйте почему

Команда не возьмётся за реализацию целей с полной самоотдачей, если не будет понимать, почему этим необходимо заниматься. Возьмите в привычку аргументировать причины любых реформ и ваших амбиций. Предоставьте своим сотрудникам полную картину рабочего процесса, чтобы они понимали, как именно их деятельность продвигает организацию вперёд.

Чтобы правильно управлять коллективом, нужно помнить и про обратную связь. Регулярно проводите встречи с подчинёнными, обсуждайте их продуктивность, высказывайте своё отношение к их результатам, чётко формулируйте цели и обозначайте ваши ожидания.

Развивайте независимых работников

Самостоятельный сотрудник ─ это продуктивный сотрудник. Если вы хотите, чтобы подчинённые справлялись со своими прямыми обязанностями быстро и без вашего вмешательства, развивайте в них независимость и самодисциплину, поощряйте инициативность. Это позитивно скажется не только на конечных результатах работы всего отдела, но и на лояльности клиентов к вашей организации.

Обеспечьте своему персоналу должную подготовку, предоставьте все необходимые ресурсы и старайтесь избегать микроуправления.

Ищите таланты ваших сотрудников

У любого работника найдутся сильные стороны, которые он сможет раскрыть на том или ином этапе работы команды. Вы должны уметь определять эти стороны и способствовать их развитию, направлять в нужное русло. Грамотно распределяя рабочие задачи между подчинёнными в зависимости от их способностей, вы сможете повысить производительность труда во всём отделе.

Рекомендуем провести несколько тренингов с подчинёнными, на которых вы вместе выявите их сильные стороны, а затем составите персональные обучающие программы.

Развивайте командную культуру

Почему важно управлять трудовым коллективом, основываясь на принципе командной работы? Только сплочённый коллектив, действующий слаженно и идущий в одном направлении, покажет высокую производительность, будет эффективно реализовывать поставленные цели и развивать компанию.

Разумеется, вы не сможете внедрить в своей организации командную культуру против воли самих подчинённых ─ это не та вещь, которую стоит навязывать. Однако в ваших силах правильно организовывать трудовой процесс, исподволь внося в него элементы, которые помогут сотрудникам сблизиться. Устраивайте коллективные тренинги и корпоративы, время от времени ходите в ресторан всей командой и т.п.

Держите вашу дверь открытой

Предоставьте подчинённым возможность свободно посещать вас в случае необходимости ─ так вы будете вовремя узнавать о том, какова текущая ситуация в отделе, имеются ли какие-то проблемы с проектами или конфликты между сотрудниками. Учитесь внимательно слушать своих подчинённых и относитесь к сказанному с уважением.

Дайте работникам понять, что вы всегда готовы их выслушать и помочь в разрешении возникших трудностей, что они могут доверять вам и рассчитывать на вашу лояльность.

Нюансы управления маленьким коллективом

Любой серьёзный бизнес всегда начинается с небольшой дружной команды. Если вы хотите научиться управлять маленьким коллективом, рекомендуем обратить внимание на ряд особенностей, о которых мы расскажем ниже. Они помогут повысить производительность труда, даже если в вашей команде не больше десятка сотрудников.

  • Автоматизируйте процессы

Преимущество небольшого коллектива в его мобильности, но есть и обратная сторона ─ каждый член команды незаменим. Чтобы максимально облегчить деятельность работников, автоматизируйте как можно больше процессов. Ведите электронный документооборот, внедряйте IT-решения, экономящие время для реализации более важных задач.

  • Не пренебрегайте аутсорсом

Аутсорсинг в маленьком коллективе

Обычно небольшой коллектив не может позволить себе собственного IT-специалиста, дизайнера или копирайтера. Если необходимо решить какую-либо ситуативную задачу, не входящую в прямые обязанности ваших работников, отдавайте её на аутсорс или привлекайте фрилансеров ─ это серьёзно облегчит жизнь вашей команды и позволит сэкономить массу времени.

  • Обсуждайте цели и задачи

Управлять маленьким коллективом проще, чем крупной компанией, уже потому, что руководитель хорошо знает каждого подчинённого. Регулярно общайтесь со всеми членами команды, выносите на обсуждение цели и нюансы рабочего процесса. Следите за тем, чтобы ни один член штата не оставался в стороне, иначе вы рискуете столкнуться с неприятными ситуациями по типу: «Я не в курсе дел, потому что мне ничего не сказали», или же «Я не знал, что можно было сделать так».

  • Не руководите — сотрудничайте

В крупных организациях предусмотрено штатное расписание, обязанности всех служащих чётко определены. В маленьком же коллективе каждый сотрудник нередко играет сразу несколько важных ролей. И это ─ отличная возможность дать команде почувствовать собственную крутость. Пусть ваши подчинённые знают: они настоящие профессионалы и способны на всё, а если возникнут какие-то трудности ─ вы всегда окажете поддержку. Предоставьте коллективу свободу в принятии решений, поощряйте инициативность, учитывайте желания сотрудников.

  • Выстраивайте корпоративную культуру

Если ваш бизнес только начинает развиваться, вы весьма ограничены в материальных ресурсах. Когда нет возможности для финансового поощрения подчинённых, на помощь придёт корпоративная культура. Не пренебрегайте нуждами своего коллектива, выстраивайте позитивную эмоциональную атмосферу и дружественную коммуникацию, проводите вместе нерабочее время ─ выбирайтесь на отдых всей командой, посещайте кинотеатры.

Не забывайте, все таланты сотрудников по-настоящему раскроются только под началом талантливого руководителя. Хотите изменить что-то к лучшему? Начните с себя: работайте над собой и совершенствуйте свои навыки, показывайте подчинённым достойный пример и направляйте их.

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

Сунь-Цзы ─ китайский стратег и мыслитель, живший в VI веке до н. э. Именно ему принадлежит легендарный трактат о военной стратегии «Искусство войны».

С идеями Сунь-Цзы стоит ознакомиться каждому, кто хочет научиться эффективно управлять большим коллективом.

  1. Ясность цели.

    Ясность цели в большом коллективе

    Куда движется компания и все её сотрудники, чего они хотят добиться? В любом бизнесе должна присутствовать ясность поставленных целей. Каждый работник должен назвать общую цель, какую бы должность он ни занимал.

    Рассмотрим яркий пример. США запускает ракету на Луну, журналист интересуется у дворника ─ «Чем вы занимаетесь?» и получает уверенный ответ: «Мы готовимся к запуску ракеты на Луну». Именно так множество людей и объединяется вокруг общей цели.

    Если же вы опросите два десятка своих сотрудников, поинтересуетесь, как они видят главную цель, к которой стремится компания, и получите двадцать разных ответов ─ это значит, что ни о какой ясности не идёт и речи.

  2. Ясность пути.

    Как именно мы реализуем поставленную цель? Сократим расходы, понизим цены, улучшим качество продукции, доработаем рекламную стратегию?

    Владелец любого бизнеса должен чётко представлять, какими методами и средствами будут решаться поставленные задачи, грамотно разрабатывать план дальнейшего развития и доступно доносить свои идеи до каждого члена коллектива.

    Только при том условии, что все сотрудники ясно понимают, какого пути придерживается компания, и не менее ясно осведомлены о своих ролях в общем деле, можно добиться высоких результатов.

  3. Ясность правил.

    Принятые в организации законы, причём не декларативные, а фактические, должны быть ясны всем её сотрудникам.

    Допустим, формально руководство соблюдает нормы трудового законодательства и регламентирует стандартный рабочий день, но на практике действует негласное правило: по окончании трудового дня все должны задерживаться ещё на час, а если кто-то отказывается ─ значит, он не лоялен к организации. Увы, такое отношение со стороны руководителей встречается повсеместно.

    Именно поэтому важно вносить ясность правил: сотрудники должны понимать, что они обязаны задерживаться после работы, а отсутствие претензий со стороны трудовой инспекции отходит на второй план. Чётко обозначайте реальные законы, действующие в вашей компании, чтобы избегать недопонимания и конфликтов.

    Не допускайте ситуаций, в которых кто-то из членов команды следует прописанным на бумаге формальным законам, а потом узнаёт о том, что он нарушил правила, принятые на практике.

  4. Ясность поощрений и наказаний.

    Ваши подчинённые должны чётко знать, за какие оплошности их наказывают и за какие достижения поощряют. Исключите ситуации, в которых работник банально не понимает, в чём он провинился и за что получил санкции. Указывайте все допущенные сотрудником ошибки и аргументируйте своё недовольство качеством выполненной работы.

    Аналогично и с поощрениями: хвалите выделившегося работника, подчёркивайте его сильные стороны, объясняйте, за что выплачиваете материальные бонусы ─ например, за решение поставленной задачи в сжатые сроки.

  5. Ясность образцов для подражания.

    Вспоминая Сунь-Цзы, «Надо управлять массой так, как управляешь немногими». Это один из секретов, который поможет управлять большим коллективом.

    Что значит ясность образцов для подражания? В вашей компании должен быть человек, которого вы с уверенностью сможете назвать примером для всех остальных. Есть ли у вас сотрудник, который выполняет все планы, соблюдает принятые в организации законы, к которому нет никаких претензий со стороны руководства, и при этом он сам доволен своей работой и предоставленными условиями? Если такого работника нет ─ как коллектив поймёт, что заданная вами планка реализуема на практике?

Особенности и советы по управлению женским коллективом

Управлять женским коллективом довольно сложно. Вам придётся регулярно разрешать не только стандартные проблемы, возникающие в любом трудовом процессе, но и множество сопутствующих, присущих коллективам, состоящим из одних лишь женщин. Сплетни, скандалы в отделе, непозволительно долгие обсуждения посторонних тем, постоянные отлучки с рабочего места по десятку причин ─ придётся запастись терпением.

Скачайте полезный документ по теме:

Деловая переписка: Чек-лист для составления идеального письма

Что важно, гендер руководителя не сможет изменить ситуацию в лучшую сторону. Мужчина, назначенный на эту должность, наверняка столкнётся с бесконечными жалобами от коллег и неприкрытым саботажем своих рабочих обязанностей. Женщине придётся не легче ─ её будут обсуждать и оценивать при каждой возможности, подчинённые увидят в ней соперницу и будут задаваться вопросом: «Почему именно она? Чем я хуже?»

Чтобы эффективно управлять женским коллективом, необходимо принимать во внимание некоторые особенности прекрасного пола. Как известно, многие женщины чересчур эмоциональны, необязательны, склонны имитировать бурную трудовую деятельность, имеют слабость к распространению сплетен. Переменчивость настроения легко породит конфликты в отделе, а неуёмное стремление к соперничеству и зависть только усугубят ситуацию.

Секрет хорошего руководителя в том, что он умеет направлять все эти качества в нужное русло.

Чтобы с первых дней вступления в должность заручиться авторитетом у подчинённых и очертить границы, рекомендуем придерживаться следующих правил.

  1. Поставьте на место

    Не спускайте с рук нарушение субординации и пресекайте в корне любые попытки сотрудниц оказаться с вами на короткой ноге.

    Нарушение субординации

  2. Берите на работу замужних женщин

    На то есть несколько обоснований. Во-первых, семейные дамы не будут озабочены поиском партнёра, а значит, с лёгкостью посвятят всё рабочее время выполнению своих прямых обязанностей. Вам же не придётся сталкиваться со служебными романами. Кроме того, замужние женщины гораздо более ответственны, так как семейный быт и забота о детях взращивают в них серьёзность и чувство долга, которые придутся к месту и в офисе.

  3. Ставьте конкретные задачи на день

    Как управлять женским коллективом и добиваться высокой производительности труда? Ставьте перед сотрудницами максимально чёткие задачи и задавайте определённые сроки на их выполнение. Прозвучит банально, но лучший метод борьбы с бездельем и пустословием в офисе ─ загрузка прямыми рабочими обязанностями и контроль за соблюдением дедлайнов.

  4. Меняйте виды деятельности

    Однообразная рутинная работа снижает производительность труда и в корне убивает любые творческие проявления, зато провоцирует желание отлынивать от обязанностей любыми доступными способами. Постройте рабочий процесс так, чтобы в течение дня различные виды деятельности сменяли друг друга.

    К примеру, долго молчавшим сотрудницам можно поручить телефонные переговоры, а тем же, кто, напротив, устал от непрерывной коммуникации, поможет переключиться составление бухгалтерской отчётности.

  5. Организуйте досуг

    Корпоративная культура, которой придерживаются в наши дни в большинстве компаний, предусматривает комплекс мер, направленных на сплочение сотрудников. Устраивайте совместный отдых, выезжайте на природу, проводите различные конкурсы и тренинги. Всё это поможет установить в офисе доброжелательную комфортную атмосферу, позволит коллегам чувствовать себя свободнее и устанавливать доверительные и товарищеские, а не сопернические отношения, что особенно актуально для женских коллективов.

  6. Почаще балуйте премиями

    Премирование сотрудников

    Представительницам прекрасного пола небезразлично, как будет оцениваться их внешний образ, в том числе и коллегами-женщинами. Не скупитесь на регулярные денежные бонусы помимо основного оклада: это позволит сотрудницам почаще баловать себя мелочами вроде новой стильной сумочки или набора косметики. Порадовав себя в честь праздника и сделав долгожданную покупку, женщина повысит свою самооценку, почувствует себя увереннее и с энтузиазмом возьмётся за исполнение служебных обязанностей.

  7. Главное достоинство женщин

    8. Ключевыми сильными сторонами каждой женщины являются её эмоциональная гибкость, восприимчивость к чужим проблемам, умение разрешать конфликты и сглаживать острые углы. Эти качества порой оказываются незаменимыми, особенно если речь идёт о работе с клиентами. Мудрый руководитель сможет направить эти личностные черты в нужное русло, правильно распределит обязанности внутри женского коллектива в соответствии со способностями каждой из сотрудниц.

ТОП-3 книги про управление коллективом

  1. Как управлять рабами, Марк Сидоний Фалкс

    Книга с экстравагантным названием расскажет вам, как управлять коллективом, и поможет взглянуть на свои прямые обязанности под другим углом. Она написана от лица вымышленного персонажа ─ некого Марка Сидония Фалкса, римского патриция, и представляет собой настольное пособие от античного топ-менеджера, из которого можно почерпнуть массу полезных рекомендаций.

    Реальным автором книги является Джерри Тонер, доктор наук, посвятивший себя изучению истории Древнего Рима. Надо отдать ему должное ─ оригинальная подача материала завоевала его произведению огромную популярность как среди руководителей компаний, так и среди знатоков истории.

  2. Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат, Дэн Кеннеди

    Если вы только открыли собственный бизнес и не уверены, что сумеете эффективно управлять коллективом ─ книга Дэна Кеннеди станет для вас настоящим спасением. Но и опытные управленцы вынесут из неё немало полезного для себя. Идея автора прекрасно отражена в названии: Кеннеди ценит авторитарный стиль управления превыше всех остальных.

    Автор не является сторонником почасовой оплаты труда и уверен, что эффективнее всего материально вознаграждать сотрудников по факту решённых задач ─ только так можно сколотить команду, которая нацелена на результат, а не просто отбывает часы в офисе.

  3. Мифы и правда о KPI, Марина Вишнякова

    Книга рассказывает о проблеме, которая в последнее время стала особо актуальной, а именно – внедрение KPI. Это отличный инструмент, но немногие научились грамотно его использовать.

    Множество компаний вводят систему экономических показателей ─ и просто оставляют её без дела. Книга Марины Вишняковой поможет изменить ситуацию к лучшему, предложит читателю массу рекомендаций по мотивации и оценке, расскажет про оптимальные способы внедрения изменений в бизнес-процессы. Произведение легко для чтения, основано на реальном опыте организаций, которые с успехом применяют KPI.

В заключение отметим: стать достойным руководителем и научиться грамотно управлять коллективом может любой человек ─ от него потребуется лишь желание и готовность непрерывно работать над собой, совершенствовать свои профессиональные навыки, взращивать необходимые личностные качества.

Руководящий пост подразумевает огромную ответственность. Сотрудник, занимающий эту должность, является примером для своих подчинённых, отвечает за их профессиональный рост, формирует сплочённую деятельную команду и задаёт темп развитию всей компании.

Алексей Бояркин

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Я знаю много руководителей. Большинство, как и я, получили подчинённых «случайно»: они запустили своё дело или пришли на готовую должность. Руководят такие начальники «по наитию». Поэтому я начал писать серию статей в соцсетях, чтобы помочь себе и другим руководителям управлять командой осознанно.

Коротко о том, как я стал директором: шесть лет назад я основал «Логомашину» и сейчас руковожу коллективом из 20 человек. Сначала вся эта ответственность была для меня в тягость, но постепенно я стал понимать, что управление людьми — самое сложное и самое важное из того, что я умею. И я начал учиться управлению.

В прошлом году я пошёл на курс Юрия Самолова — не реклама, но большую часть написанного мной я узнал и систематизировал на этих занятиях. Там же я увидел директоров крупных компаний с большим стажем и сотнями подчиненных, которые руководят «по наитию».

Я понял, что большинство руководителей сталкиваются с похожими проблемами, поэтому начал писать статьи о своём опыте руководства у себя в Facebook и Telegram. По совету главреда vc.ru Кости Панфилова публикую небольшую подборку о том, какие методы помогают мне руководить и избегать распространённых ошибок.

Руководитель обязан делегировать

Я удивился, когда понял, что делегирование — это не привилегия руководителя, а его обязанность перед подчинёнными. Попробую объяснить.

У каждого руководителя есть условные 80% рутинных задач и 20% топовых задач, которые бросают вызов и ведут к результатам. Но ваши рутинные задачи — это топовые задачи для ваших подчинённых.

Сделать дизайн для крупного иностранного клиента — рутина для арт-директора, но серьёзный вызов и большая ответственность для дизайнера проекта. Сходить за молоком — рутина для менеджера и шанс проявить себя для стажёра. Сотрудники берут на себя ответственность, совершают ошибки, обретают новый опыт и растут.

Если вы оставляете себе рутину, пускай даже суперважную, вы перегружаетесь и не даёте подчинённым проявить себя. Мало делегируете = слабо развиваете подчинённых. Слабые подчинённые не могут взять сложные задачи, и вы навсегда застреваете в петле операционки.

Сейчас мы делаем дизайн для классного и современного продуктового рынка. Мне очень хочется, чтобы проект был реализован идеально, но ещё мне важно, чтобы сотрудники развивались.

Поэтому я не лезу в проект со своей гиперопекой — вся ответственность на менеджерах и арт-директоре. Когда рынок запустится, это будет прежде всего их достижение.

Руководитель должен грамотно ставить задачи

Я знаю три способа постановки задач:

  1. По алгоритму: «Держи деньги, сходи вон в тот магазин, купи молоко».
  2. По результату: «Надо купить молоко до обеда».
  3. По проблеме: «Молока вечно не хватает, надо что-то придумать».

Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют сами решать проблемы.

Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:

  • Вам не нужно искать способ решения.
  • Придумывая решение, сотрудники развиваются.
  • Сотрудник берёт на себя ответственность за решение задачи и результат.

Тонкое место — ставя задачу по результату, не надо скатываться в алгоритм.

Не так: «Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде».

А так:
— Надо купить молоко.
— Хорошо.
— Какой план?
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмёшь?
— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.
— Отличный план.

Не скатывайтесь в алгоритм — это превращает сотрудников в болванчиков.

Конечно, задачи надо ставить по SMART, но большинство этим и так владеет, поэтому примеры утрированы.

Руководитель помогает справиться с ответственностью, но не отбирает её

После того как вы поставили задачу, вы можете столкнуться с «коридорным вопросом». Нужно замечать его и уметь с ним бороться. выглядит это так:

Например, вы попросили менеджера заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь, и менеджер как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берёт трубку, не может доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.

Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос», — подсказывать решение задачи:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Ну, погугли другие доставки воды.
— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.
— Ну тогда я не знаю.

Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берёте на себя часть ответственности за задачу. Смотрите, как ответственность переходит на вас:
— Воду не смогут доставить завтра.
— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.
— Класс, спасибо! Вы супербосс!

Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию, и в случае неуспеха ответственность будет на вас:
— Почему воды нет?
— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.

В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:

1. «Агрессивное слушание» — этот приём подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймёт, что перегибает палку. Не самый простой приём, но работает отлично:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— …
— Обзвонил уже десять доставок, у всех праздники.
— …
— Пойду поищу ещё варианты.

2. Можно просто общаться, не включаясь в решение, чтобы сотрудник понял, что задачу придётся решать:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведёшь.

3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Останемся без воды?
— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.
— А есть вариант, чтобы всё успеть?
— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.
— Ты считаешь, он справится?
— Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.
— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.

Опять-таки, не пытайтесь показаться самым умным и дать готовое решение:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Поручи уборку Саше, а сам займись водой.
— Ок, но он в прошлый раз размазал грязь шваброй и ушёл…
— Делай что говорят!

Варианты могут варьироваться в зависимости от ситуации. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это ещё и тормозит развитие сотрудников. Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.

Что делать дальше

Если вам полезно и актуально, жмите лайки, если хотите ещё — подписывайтесь в Facebook. Если у вас есть чем поддержать или опровергнуть — обязательно напишите в комментариях. Если вы тоже «руководитель поневоле» и хотите разобраться в управлении — пишите, какие вопросы и проблемы для вас актуальны.

Так победим.

Источник

Как правильно управлять небольшим коллективом? Этот вопрос задают себе, наверное, все без исключения предприниматели занимающиеся малым бизнесом. Очевидно, что единственного верного ответа на этот вопрос дать практически невозможно. Проблема управления небольшим коллективом многогранна и каждая сторона этой проблемы оказывает влияние на те или иные способы контроля, планирования и мотивации. В итоге способы воздействия на персонал, как правило, связаны с целями организации, с воздействием внешней среды и с возможностями.
У небольшого коллектива есть свои плюсы и минусы для руководителя в достижении поставленных перед ним целей. Небольшой коллектив не требует больших материальных затрат, если речь не идет конечно о научных разработках или областей искусства, где высоко ценятся именно редкие профессиональные качества и высокая компетентность и образованность. Также небольшой коллектив не имеет серьезных проблем коммуникации внутри себя. Более подробно можно прочитать об этом в книгах по психологии малых групп.

Как правильно управлять небольшим коллективом? Этот вопрос задают себе, наверное, все без исключения предприниматели занимающиеся малым бизнесом. Очевидно, что единственного верного ответа на этот вопрос дать практически невозможно. Проблема управления небольшим коллективом многогранна и каждая сторона этой проблемы оказывает влияние на те или иные способы контроля, планирования и мотивации. В итоге способы воздействия на персонал, как правило, связаны с целями организации, с воздействием внешней среды и с возможностями.

У небольшого коллектива есть свои плюсы и минусы для руководителя в достижении поставленных перед ним целей. Небольшой коллектив не требует больших материальных затрат, если речь не идет конечно о научных разработках или областей искусства, где высоко ценятся именно редкие профессиональные качества и высокая компетентность и образованность. Также небольшой коллектив не имеет серьезных проблем коммуникации внутри себя. Более подробно можно прочитать об этом в книгах по психологии малых групп.

Оптимальный размер команды 5-7 человек. Это повышает скорость выполнения коллективом поставленных задач и обеспечивает высокоскоростную обратную связь в случае возникновения каких-либо трудностей в работе. Небольшой коллектив, в большинстве случаев, не имеет скрытых деструктивных конфликтов, а при возникновении таковых, тут же становится очевидным для руководителя и позволяет ему не ждать удара из-за спины.

Если руководитель небольшой команды не может разглядеть в ней такие вещи как депрессию, волнение, зависть или даже враждебность или сговор подчиненных по отношению друг к другу или к начальству, ему следует задуматься о своей пригодности к руководству. И как минимум сходить на специальные курсы для руководителей, поскольку такие проблемы как внезапный отказ его подчиненных сотрудничать может привести к последствиям, которые отразятся и на руководителе и на организации в целом. Самое страшное, что такие деструктивные конфликты потратят время, которое, как известно, — деньги и вернуть это время не получится.

В зависимости от поставленных задач, в небольшом коллективе легче оценить вклад сотрудника в решении этих задач. Отсидеться в тени пока команда все сделает, а потом присоединиться к разделу награды в таком коллективе очень сложно. Также и с ошибками в работе, их сразу заметит руководитель, и страдать из-за чьей-то халатности не будет тот, кто в этом не виноват. Такие условия повышают мотивацию коллектива, его управляемость. Дают руководителю возможность максимально использовать материальные ресурсы мотивирования сотрудников.

Что касается социальных или моральных методов мотивации, то в небольшой группе они заложены уже в количестве ее участников. Чем меньше группа тем больше проявляются в ней индивидуальные качества ее членов и сотрудник не чувствует себя винтиком в машине или муравьем в муравейнике. Это также огромный ресурс мотивирования сотрудников. В крупных компаниях и больших коллективах нередки случаи утечки кадров связанных именно с этой проблемой. Конечно, сейчас в век высоких технологий, большинство рутинной работы выполняют машины, однако, как бы не были похожи действия сотрудников крупного коллектива и небольшой команды, разница в восприятии самого себя всегда остается в плюсе на стороне второй. Разделение обязанностей в небольшой группе является ясным и понятным каждому ее члену. Это исключает возможность параллельного выполнения одной и той же задачи. Вообще, распределение ресурсов и сил сотрудников это прямая задача руководителя, поэтому его роль имеет огромное значение.

К минусам небольшого коллектива, конечно, относится размер задач, которые можно перед ними ставить. Не стоит надеяться, что пять или семь человек сделают Вас воротилой бизнеса, какими бы высококомпетентными и одаренными они не были. Хотя конечно бывают и исключения, но ориентироваться все таки надо на общую статистику малого предпринимательства в России. Также к минусам относится то, что в небольшой группе не все его члены взаимозаменяемы. Существует опасность «незаменимых людей» и при внезапной потере одного из них нависает угроза над самой возможностью достигнуть поставленной цели. В идеале, взглянув на свой коллектив, руководитель должен знать, кого и кем он заменит в случае внезапного увольнения или иных причин. Также в небольшом коллективе существует опасность сговора подчиненных между собой. Цели такого сговора могут быть разными и не всегда позитивными для организации. Одной из опасностей связанных с мотивацией малой группы может быть семейственность, и появление «любимчиков» руководителя. Это серьезная проблема, потому что в отличие от больших групп руководитель очень близок к подчиненным и от этого его роль становится еще важнее.

На разных этапах развития организации плюсы и минусы в управлении коллективом могут сильно отличаться друг от друга. Одно остается общим — личные качества руководителя, его компетентность, объективность оценок и, конечно, лидерские качества играют огромную роль. В управлении малой группой не получится свалить ответственность на плечи незнакомых людей. В случае провала пенять можно только на самого себя. И наказывать также придется людей, которых руководитель хорошо знает, а это не всем под силу. Опасность субъективного подхода к проблемам в организации влечет за собой риск, однако, выявляет ее слабые места и дает возможности для развития. Руководителю как малой, так и большой группы стоит запомнить одно правило: талантливый человек будет работать только у талантливого руководителя. Судить о том, кто талантливый, а кто нет, каждый волен сам.

Автор: Кандидат социологических наук
Соколов Е.М.

Источник

Большой бизнес, как правило, начинается с маленькой команды. Принципы управления небольшим коллективом носят индивидуальный характер, но есть несколько универсальных подходов, которые позволят повысить эффективность, даже если в штате не более 10 человек.

Автоматизируйте процессы

Маленький коллектив более мобилен, но есть минус — в такой команде все сотрудники  незаменимы. Чтобы облегчить жизнь команде, важно автоматизировать процессы. Вести электронный документооборот, активно использовать в работе любые IT решения, которые позволят экономить время для решения более важных для бизнеса задач.

Не пренебрегайте аутсорсом

В маленькой команде не обязательно должен быть свой дизайнер, программист или бухгалтер. К выполнению разовых задач, которые не входят в вашу сферу деятельности, можно смело привлекать фрилансеров или сторонние компании, которые занимаются аутсорсом. Это позволит сэкономить время и деньги.

Обсуждайте цели и задачи

В маленькой команде руководитель обычно хорошо знаком со всеми. Поэтому придерживаться этого правила будет нетрудно. Очень важно разговаривать с каждым, кто вовлечен в рабочий процесс, обсуждать цели и задачи. Дать понять, что они не одни на поле боя за место под солнцем. Это позволит, помимо видимых плюсов, исключить неловкую ситуацию, вроде: “А мне никто не говорил” или “А что так можно было?”

Не руководите — сотрудничайте

В больших компаниях есть штатное расписание, должностные инструкции каждого сотрудника четко прописаны. В маленьких компаниях, как правило, сотрудники играют по несколько ролей. И тут будет здорово дать шанс команде почувствовать их собственную крутость. Они могут все, а если не могут, то вы рядом и готовы помочь. Давайте подчиненным немного свободы, наблюдайте и прислушивайтесь к профессиональным желаниям людей, которые помогают вашему бизнесу стабильно развиваться.

Выстраивайте корпоративную культуру

Если маленький бизнес только встал на ноги, ресурсы ограничены, вспомните всем известную истину о том, что корпоративная культура весьма положительно влияет на производительность. И если финансовых способов мотивации нет, просто будьте внимательны к нуждам подчиненных, выберетесь вместе на отдых, сходите в кино. В маленьком коллективе выстраивать корпоративную культуру легче и дешевле, что немаловажно. Поэтому не пренебрегайте этим моментом.

Главное помните, талантливый человек будет работать только у талантливого руководителя. Поэтому развивайтесь сами, помогайте развиваться своей команде, не бойтесь перестраиваться и избавляться от плохих практик.

А от том как не тратить время на электронную почту читайте в нашей статье.

Источник

Руководство — это управление, осуществляемое путем применения полномочий в рамках положений, официально утвержденных на более высоком уровне организации.

Отношения в системе руководства и подчинения являются, пожалуй, одним из самых распространенных видов общественных отношений. Решающее значение в этой системе оказывают так называемые факторы: способы производства, законы общественного развития, законы управления. Субъективный фактор также играет большую роль. Он проявляется в знании, культуре, подготовленности личности руководителя, в стиле его деятельности.

Метод руководства — это, прежде всего, организующая идея и способ объединения, сплочения людей в дееспособную, рабочую группу в соответствии с объективными требованиями и возможностями функционирования производства вне и независимо от самого руководящего лица.

Стиль руководства — это устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.

Метод и стиль руководства взаимосвязаны:

— метод руководства детерминирует и подчиняет себе, в конечном счете, стиль руководства;

— каждому методу адекватен определенный стиль руководства, то есть реализация каждого метода требует определенных личных качеств руководителя, но может случиться, и часто случается, обратное: чтобы не сделал руководитель, какой бы метод он не применил в каждом конкретном случае, — в его собственном стиле. (16 с. 265)

Различают три стиля руководства: демократический, авторитарный и либеральный.

Демократический стиль характеризуется привлечением большинства членов коллектива к обсуждению основных вопросов, проблем, принятию определенных решений; взаимным распределением прав и обязанностей для развития самостоятельности и инициативы людей; расширение взаимного контроля.

Авторитарный стиль связан с чрезмерным повышением роли руководителя. Руководитель обычно сам решает все вопросы, при этом он может учитывать, а может и не учитывать мнения подчиненных. Налицо постоянная повышенная требовательность ко всем членам коллектива, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Авторитарность часто сопровождается грубостью, запугиванием. Такое руководство исключает разъяснение, убеждение и сводится лишь к требованиям.

Либеральный стиль характерен для руководителей, которые не вмешиваются в деятельность и взаимоотношения членов коллектива, предоставляя последним самим решать свои проблемы. Руководители в этом случае не требуют ответственности за невыполненные задачи от подчиненных, пускают развитие событий на самотек. (25 с. 198)

Однако, следует иметь в виду, что не всегда эти стили выступают в чистом виде.

Классификацию типов лидерства и руководства рассматривал Б.Д. Парыгин. Он предложил 3 основания для этого:

1. По содержанию деятельности определяются:

a) лидер-вдохновитель, предлагающий программу деятельности и поведения;

b) лидер-исполнитель, организатор уже заданной программы;

c) лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и организатором.

2. По стилю руководства:

a) авторитарный;

b) демократический;

c) смешанный (сочетает в себе элементы того и другого).

3. По характеру деятельности лидера:

a) универсальный, то есть проявляющий свои качества лидера постоянно;

b) ситуативный, то есть проявляющий качества лидера лишь в определенных, специализированных ситуациях.

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Следовательно, можно говорить о двух присущих им типам отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, лишь иногда избирается самим коллективом или его уполномоченными из числа уже известных своими деловыми качествами членов коллектива. Лидер же выдвигается из числа окружающих его людей, равных (или близких) ему по статусу.

Таким образом, руководство — социальный феномен, а лидерство — психологический. (16 с. 267)

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Инструкция по пуску газа в котельную
  • Национальные технологии руководство
  • Мануал хонда вфр 750ф
  • Стиль руководства президента рейгана
  • Smart ecg temperature watch инструкция на русском