Руководство малой группой или коллективом

Если
вопрос об организационно-управленческом
компоненте лидерства нуждается все-таки
в некотором специальном обсуждении, то
применительно к руководству подобного
рода работа является, на наш взгляд,
абсолютно излишней: в отличие от лидерства
руководство представляет собой, если
так можно выразиться, сугубо управленческий
феномен. По этой причине дальнейшее
наше изложение сосредоточивается
непосредственно на различных аспектах
феноменологии руководства. Но прежде
чем перейти к ним, сделаем одно необходимое,
на наш взгляд, уточнение.

К
настоящему времени создано немало
всевозможных подходов к изучению
руководства, отражающих многообразие
точек зрения на этот феномен, но обсуждение
всех этих подходов (тем более что многие
из них выходят за рамки микроуровня
проблемы) не входит в нашу задачу. Мы
остановимся лишь на тех из них, которые
в наибольшей степени имеют непосредственное
отношение к управлению именно малой
группой.

Руководство
и лидерство. Соотношение
этих феноменов скорее обсуждается в
литературе (причем очень часто в
научно-популярных изданиях), нежели
исследуется реально. А между тем обращение
к этому вопросу не только подразумевает
решение интересной научной задачи, но
и предполагает получение ответа сугубо
прикладного характера.

Действительно,
если посредством лидерства упорядочивается
система неформальных отношений, а
руководство выступает в качестве фактора
организации официальной структуры,
каково в таком случае оптимальное
сочетание указанных феноменов для
успешного функционирования группы?
Иными словами, как должны соотноситься
между собой действия руководителя и
лидера, необходимо ли руководителю
реализовывать все возможные (или хотя
бы основные) лидерские роли или достаточно
довольствоваться какой-то одной (но
какой именно?) из них и т.п.?

Вопросы
подобного рода можно, конечно, множить.
Гораздо сложнее, однако, дело обстоит
с ответами на них, причиной чему является,
как уже говорилось, почти полное
отсутствие необходимых эмпирических
данных.

Несколько
лет назад в серии исследований,
проводившихся в первичных научных
коллективах, один из нас [Кричевский и
Мар-жине, 1991] попытался хотя бы частично
ликвидировать отмеченный выше пробел.
Ставилась задача выяснить, как реализация
руководителем определенной лидерской
роли влияет на эффективность
функционирования возглавляемого им
научного подразделения.

В
первом исследовании в качестве критерия
эффективности была
взята выявлявшаяся специальным опросником
удовлетворенность
научных сотрудников различными
аспектами членства в коллективе. Кроме
того, измерялась степень реализации
руководителем двух лидерских ролей.
Имелась в виду, во-первых, роль
делового лидера. Она
«складывалась» из выполнения каждым
членом коллектива, включая руководителя,
своего рода субролей — критика,
эрудита, генератора идей, организатора,
научного авторитета. Во-вторых,
речь шла о роли эмоционального
лидера. Она
«складывалась» из характеристик
межличностных контактов членов
коллектива.

Полученные
данные позволили разбить изучавшиеся
коллективы на две примерно равные
группы: с руководителем-лидером
и
руководителем-нелидером
(имелись
в виду оба типа лидерства: деловое и
эмоциональное). В результате статистического
анализа было установлено, что рост
удовлетворенности сотрудников членством
в коллективе связан главным образом с
лидированием руководителя в деловой
(научной) сфере и мало зависит от
выполнения им роли эмоционального
лидера. При этом в структуре самой роли
делового лидера наибольший
удельный вес имели суброли
научного авторитета и
генератора
идей.

Во
втором исследовании набор критериев
эффективности научного коллектива был
расширен. Наряду с удовлетворенностью
учитывалась
также мотивация
научных
работников (как и удовлетворенность,
выявлявшаяся специальным опросником)
и продуктивность
работы
коллектива (оценивавшаяся экспертами).
Изменения коснулись и рассмотрения
лидерства.

Они
выразились, с одной стороны, в увеличении
числа лидерских ролей, соотносимых с
ролью руководителя: была выделена роль
мотивационного
лидера, или
мотиватора
(ею
характеризовалась способность членов
коллектива неформально побуждать своих
коллег к занятию научной деятельностью).
Другое новшество касалось особенностей
измерения
лидерства.

Дело
в том, что почти во всех исследовавшихся
на данном этапе работы коллективах
руководители являлись одновременно
деловыми и мотивационными лидерами (не
будучи, заметим, в подавляющем своем
большинстве таковыми в эмоциональной
сфере). Данное обстоятельство по существу
исключало возможность разбиения
эмпирической выборки на две, хотя бы
приблизительно равные группы (с
руководителями-лидерами и
руководителями-нелидерами). Поэтому
была использована дополнительная
вычислительная процедура, позволившая
получить своеобразный индекс
лидерства. Он
выражал степень неофициального влияния
руководителя в определенной сфере
жизнедеятельности коллектива, т.е.
фактически величину его лидерского
потенциала. И, наконец, если на первом
этапе исследования брались разнородные
по характеру научной деятельности
коллективы (естественнонаучного,
гуманитарного, технического профиля),
то на втором этапе работа велась с
монопрофильной выборкой (коллективы
молекулярных биологов).

Основываясь
на предварительном анализе собранных
материалов, решено было принять во
внимание два лидерских индекса
руководителя: индекс
делового лидерства (ИДЛ)
и индекс
мотивационного лидерства (ИМЛ)
как имеющие достаточно высокие величины.
Что же касается индекса
эмоционального лидерства, то
практически у всех руководителей он
был низок, и представлялось нецелесообразным
рассматривать его связь с параметрами
эффективности коллектива.

В
зависимости от величин лидерских
индексов руководители образовали две
выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ.
Правда, следует заметить, что определения
«высокий» и «низкий» в рассматриваемом
случае довольно условны, поскольку
различия между выборками в средних
цифровых выражениях оказались относительно
невелики, хотя и статистически достоверны.
Количественные показатели удовлетворенности
и мотивации научных работников были
заметно выше в коллективах, возглавляемых
руководителями с высокими ИДЛ и ИМЛ.
Особенно отчетливо это проявилось в
отношении последнего из указанных
индексов (подробнее см. в работах:
Кричевский и Дубовская, 1991; Кричевский
и Маржине, 1991).

Отметим
также еще несколько существенных, на
наш взгляд, моментов, касающихся
мотивационного потенциала руководителя.
Он, во-первых, является важным условием
роста такого показателя продуктивности
научного коллектива, как вклад
в развитие науки. Получены
статистически достоверные различия по
этому параметру продуктивности между
коллективами с высоким и низким ИМЛ
руководителя. Кроме того, этот индекс
оказался единственным из трех лидерских
индексов, давшим статистически значимые
корреляции со стремлением научных
работников остаться в своем институте
и вкладом в развитие науки. Последний
результат служит, на наш взгляд, еще
одним доказательством роли мотивационного
потенциала руководителя в продуктивности
коллективной научной деятельности.

В
свете вышесказанного представляется
не вполне правомерной традиционная
точка зрения, согласно которой коллектив
функционирует эффективнее, если его
руководитель является одновременно и
лидером вообще, вне учета, какую конкретно
лидерскую роль он реализует. Примером
подобной точки зрения может служить
следующая мысль специалистов в области
управления Г. Кунца и С. О’Дон-нела: «Если
подчиненные руководствуются только
правилами и потребностями, установленными
руководством, они могут работать примерно
на 60 или 65% своих возможностей, просто
выполнять свои обязанности удовлетворительно,
чтобы удержаться на работе. Чтобы
добиться полного использования
способностей подчиненных, руководитель
должен вызвать у них соответствующий
отклик, осуществляя лидерство» [Кунц и
О’Доннел, 1981. С. 306]. Подобная мысль
нуждается в корректировке, поскольку
характер лидерства в первичном коллективе
достаточно сложный (системный) [Кричевский
и Рыжак, 1985]. Правильнее было бы сказать,
что важным условием эффективности
коллектива является лидирование
руководителя в ведущем типе групповой
деятельности, выражающееся как в
реализации им соответствующей лидерской
роли, так и в достаточно высокой степени
его лидерского потенциала применительно
к этой роли. Здесь, однако, необходимо
сделать одно существенное, с точки
зрения корректности анализа проблемы,
замечание.

Дело
в том, что сформулированный выше вывод
уместен далеко не для каждого первичного
коллектива. Существует немало коллективов
(трудовых и особенно военных, спортивных,
учебно-воспитательных и т.п.), где в силу
довольно значительных различий между
руководителем и подчиненными, связанных
с возрастными и субординационными
моментами, с особенностями пространственного
расположения индивидов в ходе выполнения
целевой функции коллектива (так, во
многих ситуациях соревновательной
спортивной деятельности тренер фактически
находится вне «поля» непосредственного
решения задачи), психологическое влияние
руководителя на членов коллектива
выражается в том, что он выступает для
них не лидером в обычном понимании этого
термина (лидером является кто-то из
партнеров «по горизонтали», как в
спортивной команде или школьном классе),
но скорее авторитетом или, лучше сказать,
лидирующим авторитетом.

Термином
«лидирующий
авторитет», который
в какой-то степени, конечно, условен,
подчеркивается активный характер
влияния руководителя на коллектив с
целью решения стоящих перед ним задач.

Мы
рассмотрели лишь один аспект проблемы
соотношения лидерства и руководства,
хотя действительность, и это отмечалось
в начале настоящего раздела, подсказывает
множество вытекающих из ее обсуждения
вопросов. Учитывая крайне слабый пока
интерес к ним со стороны исследователей,
приходится констатировать, что их
серьезная разработка — дело, по-видимому,
неблизкого будущего.

От
рассмотрения проблемы соотношения
лидерства и руководства перейдем теперь
к подходам и моделям, касающимся
исключительно феномена руководства.

Личностная
модель руководства. Сразу
же оговоримся, о чем пойдет речь в
настоящем разделе. Дело в том, что
какой-то специальной личностной модели
руководства в настоящее время не
существует. Возникшая же на заре прошлого
столетия «теория черт» лидерства (или,
ввиду двусмысленности термина
«leadership»,
руководства), как отмечалось выше (см.
5.2), давно и в общем-то бесславно канула
в лету. Тем не менее ученые периодически
предпринимают попытки провести некоторый
«личностный водораздел» между эффективными
и неэффективными руководителями. Мы
имеем, в частности, в виду фундаментальные
труды Б. Басса [Bass,
1990] и Р. Стогдилла [Stogdill,
1974], вобравшие в себя практически все
вышедшие на момент их публикации
зарубежные исследования руководства.

Ранее
мы уже приводили данные, касающиеся
личностной детерминации эффективности
руководства (см. 4.2, а таже [Кричев-ский,
1998]). При этом мы опирались как на материалы
справочника Р. Стогдилла, так и на данные
отечественных авторов. Ниже представлена
классификация личностных факторов
эффективности руководства, сравнительно
недавно предложенная Б. Бассом. Ученый
дополнил содержание справочника по
руководству покойного Р. Стогдилла
новыми данными и после тщательного
анализа нескольких сотен исследований,
касающихся собственно личностного
аспекта руководства, сгруппировал
разнообразные личностные характеристики
эффективных руководителей по шести
блокам, или факторам:

♦ компетенция
—
относится к способности индивида решать
проблемы, принимать решения и, как
правило, упорнее работать; в этот блок
входят также специфические характеристики,
такие как общий интеллект, гибкость
ума, легкость речи, оригинальность
мышления, рассудительность;

♦ достижение
—
имеются
в виду успехи индивида в учебной
деятельности, наличие значительных
знаний и достижения в спорте;

♦ ответственность
—
включает
такие характеристики индивида, как
надежность, инициативность, настойчивость,
агрессивность, уверенность в себе и
желание отличиться;

♦ участие
и включенность —
социабельность, способность адаптироваться
к различным ситуациям, стремление к
кооперации с другими людьми;

♦ статус
—
социально-экономический
и психологический статус индивида;

♦ ситуационные
факторы —
к ним относятся цели, которые должны
быть достигнуты под руководством
конкретного индивида, а также ряд
характеристик его подчиненных (в
частности интеллект, навыки, потребности
и статус), способных влиять на эффективность
руководства.

Согласно
данным, представленным Б. Бассом,
эффективные руководители превосходят
неэффективных (или менее эффективных)
по степени выраженности личностных
характеристик, входящих в пять первых
факторов. При этом, правда, остается
открытым вопрос, всегда ли (т.е. во всех
ли ситуациях) отмеченное различие
касается всех упомянутых характеристик?
Ничего не говорится и о специфике их
связи с уровнями руководства, что, как
нам кажется, несколько затрудняет
приложение материалов анализа Б. Басса
к управлению именно малой группой.

В
то же время нельзя не отметить несомненную
продуктивность учета компонентов
выделяемого Б. Бассом ситуационного
фактора. Другое дело, что перечень
входящих в него переменных может быть
значительно расширен, в частности за
счет включения большего числа собственно
личностных характеристик подчиненных
(например, их мотивации, черт личности).

Теперь
еще об одной возможности реализации
личностного подхода к исследованию
руководства. В предыдущем параграфе мы
коснулись вопроса о роли факторов
популярнейшей сегодня личностной модели
«Большой Пятерки» в лидерстве. Ну, а как
обстоит дело с теми же факторами
применительно к руководству?

Ответ
на этот вопрос отчасти содержится в
материалах выполненного под руководством
одного из нас (Р. Л. Кричевский) и
неопубликованного пока исследования
В. Г. Шароновой. Оно проводилось на
выборке из семидесяти человек. Посредством
батареи тестов, в том числе и теста,
измерявшего факторы упомянутой модели,
обследовались руководители подразделений
(в большинстве своем количественно
относимых к малым группам) банковской
и промышленной сфер. Выяснялось, в какой
мере факторы «Большой Пятерки»
обнаруживают себя в зависимости от
сферы управленческой деятельности и
уровня руководства. Были получены
следующие результаты:

во-первых,
статистический анализ данных (их
обработка выполнена С. Е. Поддубным) не
обнаружил различий в средних показателях
по каждому из факторов модели между
руководителями-финансистами и
руководителями-промышленниками в целом
по выборке;

во-вторых,
обнаружено, что независимо от сферы
деятельности руководители более низкого
уровня статистически значимо превосходят
руководителей более высокого уровня
по степени выраженности невротизма
(расшифровку
этого и других факторов модели см. в 5.2
и подробнее в работе: Первин и Джон,
2000), однако столь же статистически
достоверно уступают им в проявлении
экстраверсии
и
доброжелательности;

в-третьих,
в сфере финансов руководители более
высокого уровня статистически значимо
превосходят своих менее высокостатусных
коллег по показателям экстраверсии.
В
сфере промышленности и финансов менее
высокостатусные руководители статистически
значимо превосходят своих более
высокостатусных коллег по фактору
невротизма;

в-четвертых,
высокостатусные руководители-финансисты
статистически значимо превосходят
своих высокостатусных коллег-промышленников
по фактору экстраверсии.

Таким
образом, можно заключить, что ряд факторов
«Большой Пятерки» (в первую очередь
экстраверсия
и
невротизм)
оказывают
несомненное влияние на управленческий
статус руководителя в рамках одной
сферы деятельности и, возможно, в какой-то
мере предопределяют выбор индивидом
области приложения своих будущих
управленческих усилий. Дальнейшие
исследования призваны выяснить связь
факторов модели с эффективностью
руководства.

Руководство
как системный феномен. Как
и предыдущий, данный раздел изучения
руководства нередко привлекает к себе
внимание специалистов, в частности в
области психологии менеджмента, и
представлен солидным объемом конкретных
исследовательских разработок. Причем
речь идет даже не о сложных моделях
руководства в рамках социальной
организации: имеется в виду управление
такой элементарной социальной «единицей»,
как малая группа.

Не
претендуя на какое-либо исчерпывающее
освещение истории обсуждаемого вопроса,
отметим только, что элементы системного
подхода к анализу феномена руководства
имели место еще в знаменитых экспериментах
со стилями руководства, выполненных
более полувека назад в школе К. Левина.
В настоящее время (и в этом можно будет
убедиться при ознакомлении с последующими
материалами параграфа) трудно найти
сколько-нибудь серьезную теоретическую
схему руководства, лишенную признаков
системности. Во всяком случае стремление
к автономному рассмотрению тех или иных
особенностей руководства (например,
черт личности руководителя или стилей
руководства, взятых, так сказать, per
se)
наблюдается в последние годы все реже.

Пожалуй,
одной из наиболее значительных попыток
системной репрезентации руководства,
причем (что весьма существенно)
применительно к малой группе, является
теоретическая конструкция, предложенная
Ф. Фидлером. В литературе она чаще всего
именуется как «вероятностная
модель эффективности руководства»
[Fiedler,
1978; Chemers
& Ayman,
1993], а иногда и как «вероятностная
теория руководства» [House
& Singh,
1987], т.е. уже в самом названии заключает
системное начало.

Подход
Ф. Фидлера пользуется достаточным
признанием среди специалистов. Он
успешно апробирован в сотнях лабораторных
и полевых исследований, во многих странах
мира, прошел ряд специальных проверок
на валидность. С «вероятностной моделью»
непосредственно работал и один из нас
[Кричевский и Рыжак, 1985]. Но прежде чем
изложить полученные результаты,
остановимся вкратце на содержании
самого обсуждаемого конструкта.

Он
включает ряд переменных, носящих как
психологический,
так
и непсихологический
характер.
К числу психологических
составляющих
вероятностной модели относятся:
личностная
(или
шире — личностно-стилевая)
характеристика руководителя
и особенности
ситуации, в
которой он функционирует. Непсихологическая
часть модели представлена показателями
эффективности
(продуктивности)
деятельности
руководителя. Содержательно
названные переменные раскрываются
следующим образом.

Личностно-стилевая
переменная модели операционально
выражена оценкой, даваемой руководителем
наименее
предпочитаемому сотруднику (сокращенно
оценка НПС). Эта оценка фиксируется
специальной измерительной шкалой.

Оценка
НПС чаще всего трактуется, как:

♦ характеристика
стиля руководства (в
континууме «авторитарный — демократический»
или «инструментально ориентированный
— личностно ориентированный», где
левому полюсу присуща низкая оценка
НПС, а правому — высокая);

♦ показатель
когнитивной сложности субъекта
(например, в диссертационном исследовании
В. П. Соловьева были получены факты,
свидетельствующие, что для так называемых
когнитивно простых субъектов более
типична низкая оценка НПС, а для когнитивно
сложных — высокая);

♦ отражение
мотивационной структуры личности
руководителя
(исходя из доминирующих в этой структуре
целей: либо инструментального типа, с
низкой оценкой НПС, либо эмоционального,
с высокой оценкой НПС); причем мотивационная
трактовка НПС является в последние
годы, пожалуй, наиболее употребительной.

Другая
психологическая составляющая фидлеровской
модели — ситуация,
в которой действует руководитель. Она
анализируется по трем параметрам:

♦ степени
благоприятности отношений руководителя
с подчиненными;

♦ величине
позиции власти (влияния) руководителя
в группе (имеются
в виду, в частности, его возможности
контролировать действия подчиненных
и использовать различные средства
стимулирования их активности);

♦ структуре
групповой задачи (измерения
этой структуры приведены в 4.4).

Совокупная
количественная оценка (по специально
разработанным шкалам) всех перечисленных
выше параметров дает представление о
величине осуществляемого руководителем
ситуационного
контроля (СК),
т.е. степени владения им ситуацией
функционирования группы.

Эффективность
деятельности руководителя (непсихологическая
компонента модели) представлена, как
говорилось выше, показателями
продуктивности
группы, т.е.
успешности выполнения данной конкретной
группой именно тех задач, для решения
которых она непосредственно создана.

Заметим
также, что в ряде исследований, выполненных
в контексте обсуждаемого подхода,
предпринимались попытки расширить
понимание групповой эффективности за
счет включения в нее еще и переменной
удовлетворенности [Rice,
1981]. Однако все же, как правило, специалисты
[Ayman,
1997], обращаясь к анализу «вероятностной
модели», рассматривают эффективность
исключительно
как аналог
продуктивности.

Согласно
«вероятностной модели», руководители
с низкой оценкой НПС более эффективны
в сильно и слабо контролируемых ими
ситуациях (т.е.
при соответственно высоком и низком
СК), &
руководители с высокой оценкой НПС
наиболее эффективны в умеренно
контролируемых ими ситуациях (т.е.
при умеренном СК). Иными словами, связь
между личностной (или личностно-стилевой)
ориентацией руководителя (репрезентированной
оценкой НПС) и его эффективностью носит
вероятностный характер в зависимости
от того, в какой степени он контролирует
ситуацию.

Рис.
2. Графическое отображение «вероятностной
модели» эффективности руководства.

Эти
постулаты модели графически отображены
на рис. 2.

Из
вышесказанного совершенно очевидно,
что степень СК руководителя может
варьировать от ситуации к ситуации.
Действительно, модель предполагает
восемь разновидностей ситуации,
различающихся между собой по характеристикам
ситуационных переменных и, следовательно,
степени СК руководителя. Причем для
каждого из них Ф. Фидлером и его
сотрудниками на основе материалов
большого числа работ определены средние
величины (своего
рода нормативы)
корреляций
оценки руководителем НПС с показателями
групповой эффективности.

Ниже,
в таблице приводятся корреляционные
коэффициенты, полученные представителями
обсуждаемого подхода в полевых
исследованиях. С ними будут сопоставлены
результаты работы, проводившейся одним
из нас во второй половине 70-х — начале
80-х годов [Кричевский, 1985] в естественных
группах с целью проверки ряда положений
«вероятностной модели». В ходе подобного
сопоставления мы сможем более наглядно
показать, как реально работает
«вероятностная модель».

Рассмотрению
были подвергнуты три выборки руководителей:
тренеры (мужчины) юношеских спортивных
команд Москвы (волейбол, баскетбол,
ручной мяч) — 46 человек; вожатые
Всероссийского лагеря «Орленок» (со
стажем работы в «Орленке» не менее
года), возглавлявшие «старшие» отряды
(учащиеся 7-х и более старших классов),
— 41 человек, из них 16 мужчин и 25 женщин;
мастера-бригадиры Тираспольской швейной
фабрики — 61 человек, все женщины.

Тип ситуации	Ситуационные переменные	Корреляции
Отношение «руководитель-подчиненные»	Задача	Позиция власти	Для полевых исследований
I	Благоприятное	Структурированная	Сильная	-0,51
II	»	»	Слабая	-0,21
III	»	Неструктурированная	Сильная	-0,29
IV	»	»	Слабая	0,47
V	Неблагоприятное	Структурированная	Сильная	0,21
VI	»	»	Слабая	-0,24
VII	»	Неструктурированная	Сильная	0,30
VIII	»	»	Слабая	-0,33

Корреляционные
отношения (средние данные)
между личностно-стилевыми особенностями
руководителей (оценка НПС)
и групповой
эффективностью по каждому типу групповой
ситуации

Психологические
компоненты «вероятностной модели»
измерялись посредством разработанных
Ф. Фидлером [Fiedler,
1978] и адаптированных нами оценочных
шкал.

Величина
суммы количественных выражений всех
трех ситуационных переменных позволяла
судить об уровне (высоком, среднем,
низком) СК руководителя.

В
качестве аналога непсихологической
составляющей модели, как уже говорилось,
была взята групповая продуктивность.
Показателем последней у спортивных
команд служил процент выигранных ими
матчей от общего числа игр в чемпионате
Москвы. Аналогичный показатель для
отрядов «Орленка» представлял собой
среднюю величину оценок (по пятибалльной
системе), которыми компетентные судьи
оценивали работу отряда за истекшую
смену. Продуктивность работы бригад
определялась полусуммой процента
выполнения плана по общему объему
выпуска продукции и по качеству
(сортности) изготовления изделия за три
производственных квартала (исследование
проводилось в четвертом квартале).

На
выборке тренеров исследование проводилось
в два этапа. На первом этапе было взято
30 тренеров, возглавлявших команды
(юношей и девушек) с разным уровнем
мастерства спортсменов всех указанных
видов спорта (об уровне мастерства
спортсменов мы судили по занятым
командами местам в чемпионате столицы).

В
соответствии с нормативами «вероятностной
модели» по результатам обследования
тренеров были выделены два
уровня СК руководителя: высокий (для
19 тренеров) и средний
(для
11 тренеров). Корреляционный анализ связи
оценок тренерами НПС с показателями
эффективности (продуктивности) спортивных
команд, проведенный по методу Пирсона,
дал следующие коэффициенты: для высокого
СК г
= —0,22
(согласуется с тенденцией, предсказываемой
моделью), для среднего СК г
= —0,35
(с ожидаемой тенденцией не согласуется).

Исходя
из возможных комбинаций ситуационных
переменных (см. таблицу), были выделены
две разновидности ситуаций, отвечающие
первому и пятому вариантам ситуационного
континуума. Подобная разбивка основывалась
на определенных количественных
нормативах, установленных для каждой
ситуационной переменной [Fiedler,
1978]. В итоге 13 тренеров были квалифицированы
как действующие в ситуации I,
a
7 — как действующие в ситуации V.

Корреляционный
анализ связи оценок тренерами НПС с
показателями эффективности спортивных
команд дал следующие корреляции: для
варианта I
г
=
—0,26; для варианта V
г
= 0,49.
Полученные результаты хотя и отвечают
(в тенденции) основным предположениям
модели, однако количественно заметно
отличаются от величин корреляционных
индексов, представленных в таблице.

На
втором этапе работы было взято 16 тренеров,
работавших с разными по уровню мастерства
командами баскетболистов. Вновь были
выделены два
уровня С К руководителя: высокий (для
14 тренеров) и средний
(для
2 тренеров). Корреляционный анализ связи
оценок тренерами НПС с показателями
эффективности команд проводился лишь
относительно высокого СК. Полученный
результат (г = —0,39) вполне соответствует
предсказанию модели.

Затем,
основываясь на принятых для каждой
ситуационной переменной количественных
нормативах, мы получили по материалам
обследования тренеров один вариант
ситуационного континуума — первый
(именно в таких условиях работали 11
тренеров). Была выявлена достаточно
отчетливая корреляция тренерских оценок
НПС с эффективностью выступления команд:
г-
—0,47.
Этот результат не только согласуется
с предположениями модели, но и количественно
приближается к соответствующему ее
нормативному коэффициенту (см. таблицу).

Следующую
эмпирическую выборку составили вожатые
«Орленка». По результатам их обследования
вновь были выделены два
типа С К: высокий (для
20 вожатых) и средний
(для
21 вожатого). Корреляции оценок вожатыми
НПС с показателями эффективности работы
руководимых ими отрядов составили: для
высокого СК г
=
—0,28; для среднего СК г
=
0,59 (обе корреляции отвечают основным
тенденциям модели).

Далее,
как и в случае с тренерами, был проведен
анализ ситуационного континуума и
получены три варианта ситуации: первый
(для 8 вожатых), третий (для 11 вожатых),
седьмой (для 6 вожатых). Корреляционный
анализ связи оценок вожатыми НПС с
показателями эффективности работы
отрядов дал следующие коэффициенты:
для варианта I
г
=
—0,36; для варианта III
г
=
—0,11; для варианта VII
г
=
0,36. Таким образом, результаты, полученные
на выборке вожатых, не только согласуются
с основными тенденциями «вероятностной
модели», но по своим количественным
характеристикам приближаются к ее
нормативным коэффициентам.

Третья
группа обследовавшихся руководителей
состояла, напомним, из мастеров-бригадиров
тираспольской швейной фабрики. Вся
выборка в соответствии с характеристиками
СК была разбита на две группы: 40
руководителей рассматривались как
обладающие высоким
СКи 21
руководитель — как обладающий средним
СК. Корреляции
оценок мастерами НПС с показателями
эффективности работы бригад были
следующими: для высокого СК г
=
— 0,54; для среднего СК г
=
0,33 (обе корреляции согласуются с основными
тенденциями модели).

Кроме
того, данные обследования мастеров
позволили, как и в случае с вожатыми,
выделить три варианта ситуации: первый
(для 34 руководителей), третий (для 7
руководителей), седьмой (для 10
руководителей). .Корреляции оценок
мастерами НПС с показателями эффективности
(продуктивности) возглавляемых ими
бригад составили: для варианта I
г
=
—0,53; для варианта III
г
= 0,03;
для варианта VII
г
= 0,15.
Согласно значениям этих индексов, два
из них (относительно ситуаций I
и VII)
вполне отвечают предсказаниям модели.

Итак,
характеристики 14 из 16 приведенных выше
корреляционных коэффициентов, по крайней
мере в тенденции, согласуются с постулатами
«вероятностной модели эффективности
руководства», свидетельствуя тем самым
о справедливости ряда ключевых ее
положений. Полученные данные позволяют
заключить, что руководители, преимущественно
ориентированные на решение задачи, т.е.
низко оценивающие НПС, наиболее успешны
в хорошо контролируемых (высокий уровень
СК) ситуациях. Руководители с преобладающей
ориентацией на установление доброжелательных
межличностных отношений, т.е. достаточно
высоко оценивающие НПС, согласно нашим
данным, более эффективны в ситуациях
умеренного (средний уровень СК) контроля.

Опыт
конкретной работы с «вероятностной
моделью» стимулировал ряд критических
соображений в адрес обсуждаемого
подхода, довольно подробно изложенных
ранее в литературе [Кри-чевский и Рыжак,
1985; Fiedler,
1978]. Поэтому здесь мы ограничимся лишь
кратким их перечнем. Речь идет главным
образом о направлениях дальнейшего
совершенствования модели, в связи с чем
представляется необходимым:

♦ поиск
адекватной теоретической интерпретации
отдельных ее компонентов (например,
оценки НПС);

♦ включение
в модель дополнительных (логически
обоснованных) ситуационных переменных;

♦ учет
динамики групповых процессов, этапности
группового развития;

♦ расширение
перечня критериев групповой эффективности,
в число которых необходимо включить, в
частности, такой традиционный показатель,
как удовлетворенность групповым
членством.

Кроме
того, судя по опыту работы с моделью,
требует некоторого совершенствования
ее методическое оснащение. Тем не менее,
несмотря на все критические моменты
обсуждаемого подхода, он, по нашему
мнению, весьма перспективен, прежде
всего в практическом отношении,
направлением системной разработки
проблематики руководства, хотя совершенно
очевидно, что пока еще исследователи
во многом находятся лишь у самых его
истоков.

Сделанным
выше выводом мы, однако, не завершаем
обсуждение «вероятностной модели».
Дело в том, что знакомство с ней
обнаруживает еще один интересный ракурс
рассмотрения, имеющий сугубо практический
«выход». Речь идет о разработанной на
основе постулатов модели специальной
тренинговой программе подготовки
руководителей — так называемом «тренинге
лидерского соответствия». Суть этой
программы сводится к тому, чтобы научить
руководителя диагностировать собственный
СК и в случае необходимости модифицировать
ситуацию (имея в виду изменение отдельных
ситуационных переменных) таким образом,
чтобы последняя соответствовала его
личностно-стилевой характеристике,
выраженной оценкой НПС.

Заметим,
что авторы модели отнюдь не случайно
указывают на необходимость, если того
требуют обстоятельства, подгонки СК
руководителя к оценке, даваемой им НПС,
а не наоборот. Согласно результатам
специальных психометрических измерений,
оценка НПС обладает очень высокой
степенью устойчивости. Поэтому обсуждаемая
тренинговая программа (подчеркнем, что
она рассчитана на 6— 8 часов и реализуется
обучающимися либо самостоятельно, с
помощью разработанного для такого вида
обучения руководства, либо на занятиях,
проводимых в форме лекций-дискуссий)
делает акцент на ситуационных переменных
как более податливых к возможным
модификациям. Причем главным образом
имеются в виду два параметра ситуационного
континуума: отношения между руководителем
и подчиненными и структура задачи.
Видоизменяя их в нужном для себя
направлении, т.е. приводя в соответствие
согласно постулатам модели со своей
оценкой НПС, руководитель достигает,
следовательно, оптимального для себя
уровня СК. Тем самым он получает
возможность действовать наиболее
продуктивно.

На
наш взгляд, Ф. Фидлеру в его программе
тренинга руководителей, успешно
апробированной в десятках исследований
[Chemers
& Ayman,
1993], удалось добиться довольно редко
встречающегося в социально-психологической
практике эффекта: сочетания
теоретико-эмпирического подхода с
разработкой базирующейся на его основе
системы обучения элементам конкретного
социального поведения.

Заканчивая
разговор о «вероятностной модели
эффективности руководства», отметим,
что ее идеи позднее были приложены Ф.
Фидлером [Fiedler,
1995] к анализу связи
эффективности руководства с интеллектом
и опытом руководителя. Согласно
выводам ученого, в ситуациях неопределенности
и высокого стресса наиболее эффективны
руководители, обладающие большим опытом.
В достаточно определенных ситуациях с
низким стрессом наиболее эффективны
руководители с высоким уровнем интеллекта
(подробнее об этом см. в 4.2).

Выше
отмечалось, что идеи
системного подхода нашли
широкое применение в исследованиях
руководства, и «вероятностная модель»
— пусть яркое, но не единственное тому
доказательство. Это можно проследить
на примере многих других концепций
руководства, хотя и не рассматриваемых
специально в «системном» ракурсе, но
тем не менее содержащих заметные признаки
именно системного видения обсуждаемого
феномена. Таковой, в частности, является
излагаемая ниже точка зрения (она
отражена в ряде теоретических моделей)
на руководство как процесс межролевого
(в более общем плане межличностного)
обмена, совершающегося во взаимодействии
руководителя с подчиненными (группой).

Руководство
как реализация обмена во внутригрупповом
взаимодействии. Ранее
(см. 2.3) мы останавливались на понятии
«обмен» и его использовании в контексте
социально-психологической (конкретнее
групповой) проблематики. Причем
подчеркивалось, что обмен в этом случае
рассматривается не в качестве экономической
категории, а как понятие, наполненное
определенным психологическим смыслом
и отнесенное к характеристике реально
разворачивающегося в пространстве и
времени процесса. Взятое именно в таком,
психологическом, значении, понятие
«обмен» (как было показано в 1.2, 3.1, 3.2)
составило основу построения ряда моделей
группового поведения, позволило дать
интерпретацию отдельных феноменов
малой группы, например лидерства и
конформности. Оно не обошло стороной и
некоторые теоретические конструкции,
предназначенные для описания взаимодействия
руководителя с группой.

Одна
из таких конструкций, разработанная Д.
Граеном с сотрудниками, —
вертикальная
диадическая модель обмена в организационном
лидерстве
(т.е.
фактически руководстве). Модель базируется
на большом количестве материалов полевых
исследований [Liden
& Graen,
1980; Dienesch
& Liden,
1986]. Авторы модели делают акцент на
изучении внутридиадных отношений в
системе «руководитель—подчиненный»,
на анализе обмена между руководителем
и конкретным подчиненным (заметим, что
в качестве последнего нередко берется
руководитель более низкого ранга).
Понятие «обмен» используется в данном
подходе в общепринятом, обиходном,
смысле, как взаимная передача членами
диады друг другу чего-либо (например,
значимой для них информации, каких-то
идей и т.п.).

Предполагается,
что отношения в диаде носят дифференцированный
характер и зависит от:

♦ компетентности
и квалификации подчиненных;

♦ меры
доверия им (особенно когда отсутствует
непосредственный контроль со стороны
руководителя);

♦ их
готовности взять на себя ответственность
в решении вопросов, касающихся организации.

Подчиненные
с высокой степенью проявления названных
выше особенностей (так называемые
ингрупповые
члены) относятся
к числу наиболее предпочитаемых
руководителем. Делая трудовые вклады,
превышающие объем их формальных служебных
функций, и беря на себя ответственность
за выполнение заданий, особо существенных
для успеха своей рабочей группы
(организации в целом), они в свою очередь
пользуются преимущественным вниманием
со стороны руководителя, получают от
него большую поддержку. Напротив, у
подчиненных, склонных главным образом
к рутинным и
менее
ответственным действиям (так называемые
«аутгруппо-вые»
члены), отношения
с руководителем носят характер более
формального служебного обмена.

Среди
факторов внутридиадного обмена,
выделяемых авторами «вертикальной
диадической модели», следует назвать
также переменную-модератор,
опосредующую
отношения между руководителем и
подчиненным. Такой переменной, по мысли
Д. Граена и его коллег [Graen
et
al.,
1982], является присущая члену социальной
организации своеобразная потребность
в профессиональном и служебном росте,
поддержке и внимании со стороны
руководителя и в силу этого придающая
внутридиадному обмену черты вероятностной
связи.

В
обсуждаемом подходе представляет
интерес выделение его авторами двух
моделей обмена во взаимоотношениях
руководителя с подчиненным. В
рамках одной из них влияние руководителя
на подчиненного осуществляется без
использования руководителем официальных
полномочий (условно говоря, это модель
«лидерского обмена»). В
рамках другой модели существление
такого влияния, напротив, предполагает
преимущественную опору руководителя
как раз на официальные полномочия (так
называемая модель
«администраторского обмена»).

Наиболее
продуктивна модель «лидерского обмена»,
поскольку в этом случае подчиненные не
только испытывают влияние руководителя,
но в свою очередь сами оказывают влияние
на него. Кроме того, они имеют значительно
большую поддержку и внимание со стороны
руководителя, нежели их коллеги, не
сумевшие развить подобную модель
отношений. Так, в исследовании, выполненном
Д. Граеном совместно с японскими
психологами, показано, что в случае
«лидерского обмена» руководитель делает
так называемые скрытые
инвестиции в
своего подчиненного. Их поведенческие
эквиваленты — информирование о
происходящем в организации, предоставление
автономии, содействие в карьерном
продвижении и профессиональном росте
и т.д. [Wakabayashi
et
al.,
1990].

Заметим
также, что ученые [Dienesch
& Liden,
1986] выделяют ряд психологических
измерений, по которым обычно анализируется
«лидерский обмен», а именно:

♦ степень
доверия между руководителем и подчиненным;

♦ степень
их взаимной лояльности;

♦ степень
воспринимаемого равенства обмена во
взаимоотношениях руководителя с
подчиненным;

♦ величина
межличностной аттракции между ними;

♦ степень
взаимного влияния;

♦ компетентность
подчиненного.

Разработанный
Д. Граеном с сотрудниками подход относится
специалистами [Ayman,
1997] к категории сложившихся направлений
исследования руководства и пользуется
достаточно высокой научной репутацией,
хотя, как нам кажется, не лишен ряда
недостатков. К ним можно отнести,
например, ограниченность анализа обмена
исключительно диадным уровнем отношений,
тогда как в действительности мы
сталкиваемся с гораздо более сложными
его проявлениями. Отсутствует четкое
выделение социального «поля» обмена,
поскольку вряд ли оно ограничивается
исключительно рамками диады. Сам обмен
носит довольно-таки «усеченный» характер:
так, из описания вертикальной диадической
модели трудно выяснить, каковы, скажем,
конкретные последствия обмена лично
для руководителя.

Впрочем,
представленный выше подход — не
единственная попытка приложения идей
обмена к феномену руководства. Возможен
и иной вариант их реализации,
разрабатывавшийся на протяжении ряда
лет одним из нас [Кричевский и Рыжак,
1985; Кричевский и Маржине, 1991] и получивший
воплощение в целом ряде диссертационных
исследований феномена. Речь идет о
построении модели
руководства, опирающейся на идею так
называемого ценностного обмена в
межличностном взаимодействии.

В
основных своих чертах эта модель
концептуально раскрыта в 2.3 (мы имеем в
виду изложение там некоторых ключевых
для настоящего подхода понятий, таких
как «ценность», «ценностный вклад», а
также наполнение психологическим
смыслом самого понятия «ценностный
обмен»). Рассматриваемая далее модельная
конструкция может быть описана в виде
следующих основных элементов:

♦ уровней
и «поля» развертывания ценностного
обмена в феномене руководства;

♦ эмпирических
референтов ценностных вкладов
взаимодействующих субъектов в системе
«руководитель — группа»;

♦ факторов
вероятностной связи между переменными
ценностного обмена.

Что
касается первого из вышеназванных
элементов, то аналогично описанию
ценностного обмена в межличностном
взаимодействии в целом (см. 2.3) применительно
к феномену руководства можно говорить:

♦ о
двух
уровнях ценностного обмена —
диадном
(по
схеме «руководитель — подчиненный») и
собственно
групповом (по
схеме «руководитель — группа»);

♦ о
двух
основных сферах жизнедеятельности
социальной группы, образующих
своеобразное «поле» актуализации
ценностного обмена, — сферах
инструментальной
и
экспрессивной
активности группы
[Кричевский и Рыжак, 1985; а также 2.3].

Согласно
логике
рассматриваемой модели, руководитель
в обмен на ценностный вклад в
жизнедеятельность возглавляемого им
коллектива, т.е. действия по обеспечению
успешного функционирования различных
сфер его жизнедеятельности, как бы
«получает» ряд психологически важных
ценностей. К ним относятся: удовлетворенность
подчиненных (исполнителей) различными
аспектами членства в коллективе, а также
некоторые последствия удовлетворенности
в виде признания подчиненными своего
руководителя в качестве значимого
другого (наделение его авторитетом),
повышение мотивации членов группы, их
готовность выполнять групповые задания
и т.д., т.е. все то, что психологически
необходимо руководителю для эффективного
управления социальной группой, а в
конечном счете — для роста ее продуктивности
(результативности, производительности).

Весьма
разнообразен, как свидетельствуют
материалы исследований, набор эмпирических
референтов ценностных вкладов субъектов
обмена, включающий запечатленные в
разнообразных поведенческих актах их
индивидуальные
(например,
черты личности, установки) и функциональные
(связанные,
например, с реализацией социальных
ролей) характеристики;
всевозможные
проявления
психологического влияния (в
виде, например, феноменов обратной
межличностной связи и идентификации),
элементы психологической
эффективности группового функционирования
(например,
рост удовлетворенности и особенно
мотивации членов группы, авторитетности
руководителя среди подчиненных) и т.д.

Наконец,
как уже говорилось ранее, обсуждаемая
модель предполагает наличие ряда
факторов, обусловливающих определенный
«рисунок» связи между переменными
ценностного обмена. Эти факторы придают
ей вероятностный
характер в
зависимости, например, от специфики
решаемых группой задач, личностных,
возрастных, профессиональных особенностей
членов группы, уровня ее развития и
т.д., на что обращали внимание исследователи,
работавшие в рамках данной модели.

Следует
заметить, что факторы вероятностной
связи в значительной степени являются
аналогом традиционно упоминаемых в
социально-психологической литературе
в этом качестве всевозможных ситуационных
переменных. Однако ввиду некоторой
содержательной неопределенности термина
«ситуация» мы решили в данном случае
от него отказаться.

Рис.
3. Схема ценностного обмена в феномене
руководства.

В
наиболее обобщенной форме все только
что сказанное относительно основных
компонентов модели ценностного обмена
в феномене руководства отображено на
рис. 3.

Поскольку
в основных своих чертах содержание рис.
3 раскрыто нами выше, обратим внимание
только на один, весьма существенный, с
нашей точки зрения, момент. Из рисунка
видно, что направленность движения
ценностных вкладов в схеме обмена может
быть представлена не только
последовательностью «руководитель
—>
группа
—>
руководитель».
Реально
и обратное соотношение субъектов обмена,
а именно: «группа
—»
руководитель
—>
группа».
Отсюда
резонно полагать, что ценностный обмен
в феномене руководства инициируется
как активностью самого руководителя,
так и встречным током активности членов
возглавляемой им группы. Подобное
понимание механизма взаимодействия
руководителя с группой позволяет
трактовать феномен руководства не как
однонаправленное влияние руководителя
на подчиненных (часто встречающаяся
логика социально-психологического
анализа руководства), но как процесс
взаимовлияния
руководителя и группы.

К
сожалению, до сих пор в исследованиях,
базировавшихся на идее ценностного
обмена, в полной мере реализовать
подобное понимание руководства не
удалось. Речь в основном шла об активности,
берущей начало «со стороны» руководителя.
Впрочем, это не единственный «критический»
момент обсуждаемого подхода.

Нуждается
в более полном раскрытии, нежели это
имело место ранее (по только что указанной
причине), содержание ценностных вкладов,
идущих от группы к руководителю, в
частности инициируемых активностью
самих членов группы. Требуют специального
анализа и вклады, отражающие реакцию
руководителя (в виде, условно говоря,
«новых», т.е. скорректированных им
действий) на влияние, проистекающее со
стороны подчиненных. Необходима
разработка хотя бы минимальной таксономии
факторов, обусловливающих вероятностный
«рисунок» связи между переменными
обмена. Наконец, определенную проблему
представляет корректное включение в
модель непсихологической составляющей
групповой эффективности. Таким образом,
описываемая здесь теоретическая
конструкция не приобрела еще должной
законченности, о чем свидетельствуют
и недостаточные пока прогностические
ее возможности. Тем не менее, как нам
кажется, основные контуры подхода
очерчены достаточно четко.

Завершая
настоящий раздел, следует подчеркнуть,
что две приведенные в нем модели
руководства являются, на наш взгляд,
неплохим доказательством правомерности
разновариантной реализации идеи обмена
в межличностном взаимодействии, в том
числе и применительно к обсуждаемому
феномену. Эти модели и относящиеся к
ним данные в целом подтверждают
высказанную в свое время Дж. Хомансом
мысль о том, что право оказывать влияние
на других приобретается ценою разрешения
другим влиять на себя [Homans,
1961]. Заметим также, что вполне резонной
представляется интеграция наиболее
сильных сторон этих моделей, предположительно
позволяющая расширить полноту осмысления
сложной архитектоники руководства.

Руководство
как социально-когнитивный феномен.
Социально-когнитивный
аспект руководства сравнительно недавно
привлек к себе внимание специалистов,
что явилось отражением довольно
влиятельных исследовательских тенденций,
наблюдаемых в современной социальной
психологии, во многом, конечно,
стимулированных общепсихологическими
и социально-психологическими разработками
в области когнитивных процессов.
Конкретно речь в данном случае идет
прежде всего о приложении идей, рожденных
в связи с изучением явления каузальной
атрибуции, к анализу феномена руководства.
Следствием такого рода работы явилась,
в частности, предложенная, С. Грином и
Т. Митчелом атрибутивная
модель руководства

[Green
& Mitchell,
1979]. Она базируется на положениях
известной психологической теории
атрибуции
достижения Б.
Вайнера [Хекхаузен, 1986] и включает два
основных звена:

«поведение
подчиненного —>
атрибуция руководителя»; «атрибуция
руководителя —>
поведение
руководителя».

Содержательно
модель представляет собой набор гипотез,
сформулированных исследователями по
поводу возможных атрибутирований и
поведенческих акций, совершаемых
руководителем в ходе его взаимодействия
с группой, и в главных своих чертах
сводится к следующему.

Опираясь
на имеющиеся представления относительно
содержания и функционирования процесса
каузальной атрибуции, авторы модели
рассматривают руководителя как
переработчика информации о поведении
членов группы, пытающегося дать ему
причинное толкование. При этом во
внимание принимаются такие важные для
понимания феномена каузальной атрибуции
характеристики информации, как ее
постоянство,
отчетливость и
согласованность.
Предполагается,
однако, что умозаключения (и как их
результат атрибуции) руководителя в
большей мере будут зависеть от постоянства
и отчетливости поступающей к нему
информации, нежели от ее согласованности.

В
модели на основе предварительного
анализа литературных данных выделяются
два основных измерения каузальных
атрибуций, опосредующих отношение
руководителя к подчиненным, — локус
контроля и
стабильность.
Локус
контроля определяет направленность
действий руководителя предположительно
либо на подчиненного (если, по мнению
руководителя, решение задачи зависит
от так называемых внутренних причин,
например способностей, знаний членов
группы), либо на ситуационные факторы
(если, по мнению руководителя, решение
задачи обусловлено так называемыми
внешними причинами, например, ее
сложностью). Стабильность атрибуций
влияет как на оценку руководителем
текущих действий подчиненного, так и
во многом обусловливает его ожидания
относительно будущего поведения членов
группы.

По
мнению авторов модели, решающим фактором
атрибутирования и последующего поведения
руководителя являются отношения,
складывающиеся между ним и подчиненным.
В частности, предполагается, что чем
более эмпатичен руководитель в общении
с подчиненным, чем сильнее воспринимает
его как похожего на себя, проявляет к
нему уважение и симпатию, тем вероятнее
формирование у руководителя позитивных
каузальных атрибуций относительно
подчиненного (например, приписывание
успеха внутренним причинам, а неудачи
— внешним).

Согласно
другой гипотезе, чем значительнее (в
силу_г
например, занимаемых социальных позиций)
дистанция между руководителем и
подчиненным, тем вероятнее, что его
атрибуции о действии подчиненного будут
носить неблагоприятный для последнего
характер. Наконец, согласно еще одному
предсказанию модели, позитивные атрибуции
будут усиливать вознаграждающее и
редуцировать карающее поведение
руководителя, тогда как негативные
атрибуции будут иметь результатом
противоположное по своему характеру
поведение руководителя.

В
модели выделяются и некоторые другие
факторы, обусловливающие своеобразие
как атрибуций руководителя, так и
предпринимаемых им действий. В частности,
одно из положений, сформулированных С.
Грином и Т. Митчеллом, гласит, что
атрибуции руководителя детерминированы
степенью совпадения ожиданий относительно
действий подчиненного с их реальной
актуализацией. В связи с этим предполагается,
что соответствие действий подчиненного
ожиданиям руководителя повлечет со
стороны последнего интерпретацию
подобных действий как вызванных
внутренними причинами (например, усилиями
подчиненного), а несоответствие обусловит
приписывание им причин внешнего характера
(например, везения).

Согласно
другому содержащемуся в модели положению,
на поведение руководителя окажут влияние
эффективность действий подчиненного
и степень его ответственности за
выполнение задания. Иными словами, чем
эффективнее эти действия и чем более
ответственным воспринимается подчиненный,
тем сильнее отклик со стороны руководителя
и выше вероятность того, что его активность
будет направлена на подчиненного.

Следует
отметить, что авторы обсуждаемого
подхода не ограничивают свой анализ
исключительно рамками микросоциума.
Они вполне резонно, на наш взгляд,
«привязывают» его к организационному
контексту руководства. Влияние контекста
(в виде, например, соответствующих
организационных требований) может
весьма существенно сказываться на связи
атрибуций руководителя с его поведением,
в ряде случаев подменяя собой причинный
анализ, проводимый руководителем.

Несколько
позднее, уже в ходе экспериментальной
проверки положений модели [Mitchell
& Kalb,
1982], было установлено, что, когда действия
подчиненных наносят вред организации,
руководители делают сугубо интернальные
атрибуции (т.е. усматривают причину этих
действий именно в самих подчиненных) и
прибегают к наказаниям.

Кроме
того, заслуживает внимания попытка
нащупать точки соприкосновения данной
теоретической конструкции с «вертикальной
диадической моделью» Д. Граена, т.е.
состыковать атрибутные процессы с
межличностным обменом, рассматривая
атрибуцию в качестве возможной основы
обмена, — идея, как нам кажется, весьма
продуктивная. Правда, для ее реализации
схему С. Грина — Т. Митчелла желательно
все-таки модифицировать таким образом,
чтобы атрибутивные процессы брались
обоюдосторонне: не только со стороны
руководителя, как в обсуждаемой схеме,
но также и со стороны подчиненного, как
того требует объективная логика
развертывания межличностного обмена.

Описанная
выше модель успешно прошла экспериментальную
проверку в лабораторных условиях, однако
вопрос относительно ее экологической
валидности все же остается пока открытым,
поскольку эмпирическая проверка в
условиях функционирования естественной
малой группы не проводилась, а иного
пути доказательства валидности (в том
числе и экологической) обсуждаемого
конструкта на сегодня просто не
существует.

Заканчивая
разговор о модели С. Грина — Т. Митчелла,
отметим, что использование идей каузальной
атрибуции в контексте анализа феномена
руководства вполне возможно и вне рамок
этой модели. Доказательством подобного
утверждения может служить диссертационное
исследование Н. В. Лукьянченко [Лукьянченко,
1991], в котором каузальная атрибуция
педагога рассматривалась как условие
эффективности руководства коллективом
старшеклассников, а само педагогическое
руководство анализировалось в логике
описанной выше модели ценностного
обмена. Было показано, что влияние
каузальной атрибуции педагога на
осуществление им ценностного вклада и
эффективность руководства ученическим
коллективом обусловлено спецификой
причинного анализа. В частности, имеется
в виду представленность в атрибуции
педагога в качестве причин успехов и
неудач учащихся характеристик
педагогической деятельности.

Наиболее
важной в плане влияния на эффективность
педагогического руководства оказалась
атрибуция педагогом неудач учащихся.
Включение в нее характеристик деятельности
самого учителя побуждает последнего к
коррекции своей активности, сообразуясь
с особенностями и потребностями учащихся.
Иными словами, успешность педагогического
руководства во многом обусловлена
способностью педагога соотнести
имеющиеся в учебном процессе проблемы
с собственной деятельностью, а не
пытаться приписывать причины их
возникновения учащимся или каким-то
обстоятел ьствам.

В
этом исследовани было обнаружено также,
что с возрастом и увеличением стажа
работы локус атрибутирования педагогом
негативных моментов в школьной жизни
учащихся все более смещается от
педагогического фактора (деятельность
учителя) к фактору ученика (особенности
его личности). Кроме того, обнаружены
различия в «мужской» и «женской»
атрибуциях педагогов. В частности,
атрибуции учителей-мужчин относительно
тех или иных моментов негативного
отношения учащихся к ним и друг к другу
в большей мере соотнесены с собственной
педагогической деятельностью, нежели
у учителей-женщин.

Таким
образом, работа Н. В. Лукьянченко расширяет
возможности приложения теории каузальной
атрибуции к исследованию руководства,
причем, заметим, в реальных (а не
лабораторных) условиях функционирования
этого феномена.

Но
вернемся к модели С. Грина — Т. Митчелла.
Как отмечалось ранее, это не единственная
попытка реализации когнитивного подхода
в анализе руководства. Можно представить
еще ряд интересных разработок в этой
области (что вкратце мы и сделаем ниже),
свидетельствующих, кроме всего прочего,
о многообразии путей изучения руководства.
В большинстве своем эти исследования,
выясняющие, как индивиды воспринимают
и оценивают действия руководителя,
подвергая их причинной интерпретации,
составляют основу сформулированной Р.
Лордом, Д. Филлипсом и другими авторами
теории
переработки социальной информации
применительно к руководству
[Lord
& Alliger,
1985; Lord
& Maher,
1991; Phillips,
1984].

Эта
теория в содержательном плане фактически
представляет собой разновидность
«имплицитной теории» лидерства (см.
5.2), но в приложении к руководству. Правда,
ученые, ее представляющие, специального
анализа с целью уточнения объекта своего
исследования (что собственно имеется
в виду — лидерство или руководство),
насколько нам известно, не проводили.
Поэтому ниже мы ограничимся лишь кратким
описанием обсуждаемого теоретического
конструкта.

На
наш взгляд, главное достоинство упомянутой
теории состоит в выделении ее создателями
факторов, влияющих на восприятие и
интерпретацию наблюдателем (им может
быть, в частности, подчиненный) поведения
руководителя. К их числу относятся:

♦ частота
руководящих действий наблюдаемого
субъекта в групповой ситуации (пожалуй,
наиболее сильный детерминирующий
фактор);

♦ соответствие
наблюдаемого поведения неким гипотетическим
категориальным признакам, наличествующим
в сознании наблюдателя (например,
категории «руководитель») и на специальном
языке именуемым «прототипами»;

♦ социальные
нормы, вырабатываемые относительно
поведения руководителя в специфических
(конкретных) ситуациях и репрезентированные
наблюдателю в виде особых «перцептивных
формул»;

♦ степень
совпадения ожидаемых действий руководителя
с требованиями, проистекающими от
характеристик решаемой им задачи.

Таким
образом, обсуждаемый подход является,
на наш взгляд, хорошим дополнением
модели С. Грина — Т. Митчелла, позволяющим
распространить когнитивную трактовку
практически на весь феномен руководства,
т.е. описать возможные когнитивные
действия, как со стороны руководителя,
так и со стороны подчиненных. Заметим
также, что материалы исследований Р.
Лорда и его коллег представляют
определенный интерес в плане конструирования
методических приемов наблюдения и
оценки поведения руководителя.

В
заключении настоящего раздела упомянем
еще одну модель руководства, разработанную
египетским психологом А. Ашауром [Ashour,
1982]. Правда, ученый не склонен рассматривать
руководство как чисто когнитивное
образование, а понимает его скорее как
сложную
когнитивно-поведенческую структуру,
характеризующую
взаимодействие руководителя и подчиненных.
Причем содержательно когнитивная
составляющая руководства в подходе А.
Ашаура значительно отличается от
аналогичных переменных в представленных
выше моделях.

Дело
в том, что на этот раз речь не идет о
социально-перцептивных процессах
руководителя или подчиненных. Имеются
в виду иные, более традиционные элементы
когнитивной активности руководителя,
такие как его умение:

♦ прилагать
свой прошлый опыт к актуальной групповой
ситуации с целью оказания влияния на
мотивацию подчиненных;

♦ соотносить
используемые поощрения и наказания с
ожиданиями подчиненных;

♦ устанавливать
и анализировать обратную связь от всех
членов группы и т.п.

Кроме
того, обсуждается роль руководителя в
обучении подчиненных определенным
когнитивным действиям (например,
наблюдению за практическими действиями
партнеров), необходимым для тех или иных
поведенческих изменений, связанных с
решением групповой задачи. К сожалению,
как и в случае с моделью С. Грина — Т.
Митчелла, вопрос относительно валидное™
ашау-ровского конструкта во многом пока
остается открытым.

Лидерская
модель руководства. Последний
из рассматриваемых нами подходов по
времени возникновения представляет
собой, пожалуй, наиболее молодое
направление исследований руководства.
Он возник в середине 80-х годов усилиями
Б. Басса и его сотрудников и получил
название модели
преобразующего (или трансформационного)
руководства [Bass,
1997; Chemers
& Ayman,
1993]. Подход знаменует собой новый взгляд
на руководство, отражающий динамику
жизни современных организаций,
необходимость быстрых перемен и требующий
от руководителей поистине лидерской
способности вести за собой подчиненных,
ставя перед ними вдохновляющие цели и
побуждая их к высоким профессиональным
достижениям, личностному росту и
стремлению содействовать процветанию
организации. Именно поэтому мы
рассматриваем разработанную Б. Бассом
модель руководства как
лидерскую. Более
подробное обоснование подобной точки
зрения приводится в специальной работе
[Кричевский, 1998].

Модель
преобразующего руководства состоит из
восьми компонентов (или факторов),
половину из которых можно отнести к
проявлениям собственно лидерской
активности, а остальные — к традиционно
описываемым формам поведения руководителя.
Описание всех этих компонентов (имеются
в виду их характерные
поведенческие референты) приводится
ниже.

Преобразующие
(или
лидерские)
компоненты модели

Идеализирующее
влияние (или
харизма)
— проявляется
в том, что руководители демонстрируют
уверенность; делают акцент на доверии
подчиненным; концентрируются на трудных
вопросах; заявляют о своих приоритетных
ценностях; подчеркивают значимость
ставящихся целей, принимаемых обязательств
и этических последствий принимаемых
решений. Такими руководителями
восхищаются, как ролевыми моделями,
рождающими в людях чувство собственного
достоинства, преданность, уверенность
в себе, готовность работать для достижения
общей цели.

Воодушевляющая
мотивация —
проявляется в том, что руководители
вселяют бодрость, повышают оптимизм и
энтузиазм последователей, передают им
свое видение достижимого будущего. При
этом они обеспечивают такое видение
(картину) будущего, которое стимулирует
активность последователей, направленную
на достижение более высоких уровней
рабочего задания и личностного развития
(более подробно этот компонент лидерской
модели описан ранее [Кричевский, 1998]).

Интеллектуальное
стимулирование —
проявляется в том, что руководители
побуждают подчиненных к переосмыслению
прежних традиций, взглядов, положений;
стимулируют обнаружение другими в себе
новых перспектив и путей их реализации;
поощряют выражение идей и размышлений.

Индивидуализированное
внимание —
проявляется в том, что руководители
обращаются с другими, как с индивидуальностями;
учитывают их индивидуальные потребности,
способности и притязания; внимательно
выслушивают; способствуют их развитию,
помогают советом, обучают, используя
наиболее эффективный тип подготовки,
получивший в специальной литературе
[Ньюстром и Дэвис, 2000] название «тренерство».

Традиционные
компоненты модели

Пропорциональное
вознаграждение —
проявляется в том, что руководители
вступают в конструктивное взаимодействие
с подчиненными, ведущее к обмену
вознаграждениями. Они объясняют, какие
экспектации (ожидания и требования)
связаны с действиями подчиненных,
вознаграждают (преимущественно
материально) последних за поддержку
своих начинаний, достигают с подчиненным
взаимно удовлетворяющих соглашений в
вопросах выполнения рабочих заданий и
стимулирования труда, благодарят
подчиненных за успешную работу.

Активное
управление путем коррекции —
проявляется в том, что руководители
осуществляют мониторинг деятельности
подчиненных и осуществляют корректирующие
действия в тех случаях, когда имеет
место отклонение от установленных
рабочих стандартов. Они заставляют
подчиненных придерживаться установленных
правил, чтобы избежать ошибок.

Пассивное
управление путем коррекции —
проявляется в том, что руководители
недостаточно вмешиваются в ход событий,
доводя дело до такого состояния, что
возникают серьезные проблемы в работе
подчиненных. Лишь после того, как их
ошибки становятся очевидными, руководители
прибегают к корректирующим действиям.

Попустительское
руководство —
проявляется в том, что руководители
уклоняются от выполнения своих
обязанностей; отсутствуют на рабочем
месте, когда их присутствие необходимо;
не проявляют достаточных усилий в
поддержке подчиненных; воздерживаются
от выражения своих взглядов по важным
рабочим вопросам.

При
проведении эмпирических исследований
описанные выше компоненты измеряются
посредством специально разработанных
оценочных шкал. Причем имеются два
варианта измерительной методики:
диагностический и исследовательский.

Если
исходить из анализа современных тенденций
в исследовании руководства, как они
видятся специалистам [Ayman,
1997; Chemers
& Ayman,
1993], обнаруживается, что в модели Б. Басса
фактически представлены две влиятельные
на сегодня точки зрения относительно
феномена руководства: трансакционистская
парадигма (в
ее основе — понимание руководства как
преимущественно отношения обмена,
сделки между руководителем и подчиненными)
и трансформационная
парадигма (в
ее основе — понимание руководства как
преимущественно процесса лидерства).
Причем главенствующую
роль играет,
как показано большим числом исследований,
проведенных в странах трех континентов
(Азии, Америки, Европы), именно лидерская
составляющая модели [Bass,
1997]. Она дает наибольшее число позитивных
корреляций с групповой эффективностью.

Кроме
того, Б. Бассом и Б. Аволио [Chemers
& Ayman,
1993] установлено, что выявленные Р. Лордом
прототипы лидерства (см. 5.2) коррелируют
с трансформационными, а не традиционными
компонентами модели. Это лишний раз
подчеркивает ее лидерскую суть.

Вместе
с тем (и авторы трансформационного
подхода прекрасно это осознают)
повседневная деятельность руководителя
не сводится только к активности
инновационного типа, но предполагает
и немало текущих рутинных дел. Поэтому
оптимальный
профиль руководства включает в себя,
по
мнению авторов модели, сочетание
ее
трансформационных
составляющих с таким активным
трансак-циональным компонентом, как
пропорциональное вознаграждение.

Ученые
полагают также, что трансформационное
руководство по стилю реализации может
быть как авторитарным, директивным, так
и демократическим, коллегиальным
(соответствующие примеры см. в работе:
Кричевский, 1998). Причем стилистика
поведения руководителя-преобразователя
обусловлена, с одной стороны, культурными
традициями страны. Так, в индивидуалистических
сообществах Северной Америки от
руководителей-преобразователей
ожидается, согласно Б. Бассу, более
коллегиальное поведение, в то время как
в коллективистических сообществах Азии
от руководителей этого же типа ожидаются
преимущественно директивные формы
управления.

С
другой стороны, весьма существенна
специфика задач, решаемых группами. В
одних сферах деятельности (например,
военной, политической) от
руководителей-преобразователей требуется
большая директивность, тогда как в
других (например, наука) возобладающим
является руководство коллегиального
типа. Впрочем, какие-либо исследовательские
данные на этот счет авторами
трансформационного подхода не приводятся.

Наконец,
обратим внимание на еще один интересный
момент, связанный с исследованиями Б.
Басса, Б. Аволио и других представителей
обсуждаемого подхода. Ими разработан
оригинальный тренинговый курс работы
с руководителями, получивший название
«полного
цикла лидерского развития». Курс
состоит из двух трехдневных семинаров:
основного
и
продвинутого,
включающих
тринадцать учебных модулей, и предполагает
самостоятельные занятия участников в
трехмесячном интервале между семинарами.
Эти семинары, опирающиеся на активное
использование видеотехники, индивидуальные
упражнения и работу в командах, разбор
наиболее ярких случаев и т.д., с успехом
проведены более чем в 40 странах.

На
первой странице рекламного буклета, в
котором его авторы Б. Басе и Б. Аволио
рассказывают о своей тренинговой
программе, можно прочесть следующие
примечательные слова: «В сегодняшнем
чрезвычайно насыщенном конкуренцией
и переменами мире недостаточно быть
хорошим менеджером; нужно стать также
успешным лидером!» Этими вдохновляющими
словами, вероятно, можно было бы завершить
обсуждение трансформационного подхода.
Однако сделаем все же несколько
заключительных ремарок в его адрес.

Перед
нами действительно интересная модель
поведения руководителя, учитывающая
многие направления его активности и
отвечающая реалиям современного
динамично меняющегося, наполненного
вызовами мира. В модели заметны элементы
интеграции с другими подходами (например,
с трансакционистским и когнитивным).
Она хорошо зарекомендовала себя и в
исследовательском, и в чисто прикладном
(тренинговом) плане. Однако, как и многие
другие модели руководства, обсуждаемый
подход нуждается в дальнейшем совершенстве.
Так, из него фактически выпал фактор
ситуации (имея в виду развернутое ее
содержание, как, например, в модели Ф.
Филлера), не вполне ясны прогностические
возможности, отсутствует соотнесение
компонентов модели с разными уровнями
руководства. В какой степени отмеченные
(а возможно, и иные) ограничения удастся
преодолеть, покажет время.

*
* *

Итак,
мы рассмотрели основные феномены
управления малой группой: лидерство и
руководство. В то время как посредством
лидерства осуществляются организация
и управление системой неофициальных
отношений, руководство оказывает (или,
во всяком случае, может оказывать,
особенно при условии реализации
руководителем ведущих лидерских ролей)
влияние практически на все системы
внутригрупповых отношений: и официальных,
и неофициальных. Анализ современных
социально-психологических представлений
о руководстве обнаруживает разнообразие
имеющихся точек зрения и подходов в его
трактовке.

В
частности, руководство рассматривается
как феномен, во многом подверженный
влиянию факторов личностного характера;
как системный феномен, предполагающий
вероятностный рисунок связи между
важнейшими его переменными; как феномен
реализации обмена в системе взаимодействия
«руководитель — группа (подчиненный)»;
как когнитивный феномен, являющийся
главным образом следствием
социально-перцептивных процессов,
присущих руководителю и подчиненным;
как феномен, являющийся источником
преобразований, содержащий в себе
элементы лидерства и инноваций.
По-видимому, только такой многоаспектный
характер представленности руководства
позволит заложить основу адекватного
отображения сложной архитектоники
управления человеческой группой.

Ключевые
понятия

Лидерство
Лидер

Руководство
Руководитель Модели руководства

Вопросы
и задания к практическим занятиям

1.
В чем сходство и различие между лидерством
и руководством? Чем вызвана необходимость
терминологических уточнений при
обращении к этим феноменам?

2.
Опишите структуру лидерства в малой
группе. Какие лидерские роли можно
отнести к числу основных, главных?
Реализация какой из них наиболее важна
для успешного руководства группой?

3.
В чем суть вероятностного подхода к
руководству? Опишите наиболее популярную
вероятностную модель эффективности
руководства.

4.
Как исследования личности связаны с
разработкой проблематики лидерства и
руководства? Какие личностные тесты
могут быть использованы при изучении
лидерства и руководства?

5.
Соотнесите между собой две парадигмы
в понимании феномена руководства:
трансакционистскую и трансформационную.
В чем их специфика? Какими моделями они
представлены? Есть ли между этими
моделями точки соприкосновения?

6.
Проанализируйте элементы когнитивистского
подхода в современных исследованиях
лидерства и руководства. Влияние каких
когнитивных идей заметно в них наиболее
всего?

6.
ПРИКЛАДНЫЕ
ВОПРОСЫ ПСИХОЛОГИИ МАЛОЙ ГРУППЫ

Востребованность
психологии малой группы в области
прикладных исследований не требует
обоснования. Для решения любых вопросов
необходим анализ групповой реальности
или как предмета исследования, или же
как одного из факторов внешних условий
изучаемых проблем. Рассмотрены два
примера приложения психологии малой
группы, которые представляют собой
различные варианты реализации содержания
в прикладном аспекте. Первый из них —
проблематика «ко-мандообразования» —
в настоящее время это самостоятельная
содержательная область прикладной
психологии, сложившаяся как конкретизация
для практики классической проблемы
группового развития, процесса формирования
коллективного субъекта. Предлагаются
более четкие, по мнению авторов,
определения понятий «команды» и
«командообразования».

Во
втором примере показаны специфические
особенности психологии малой группы в
определенной социальной сфере, а именно
в системе образования, где движение
идет от проблем конкретной социальной
реальности к их социально-психологическому
содержанию. Внимание уделено одному из
вопросов, на взгляд авторов наиболее
важному, — роли группы сверстников в
процессе социализации личности.
Обсуждаются специфика детской малой
группы и ее возрастная динамика. На
выбранных сюжетах мы постараемся
продемонстрировать различные варианты
прикладных разработок в области
психологии малой группы.

Плодотворная работа любой организации прямо зависит от деятельности руководства, от отношений и атмосферы, которая царит не только в коллективе, но и понимание между руководителем и подчиненными. Американские топ-менеджеры твердо уверены в том, что насколько невозможно грамотно управлять производством без знания экономической теории и права, настолько не представляется возможным руководство людьми без определенных знаний в области психологии не только социальной, но и управленческой. Рассмотрим лидерство и руководство в малых группах кратко.

Что такое малая группа?

Чтобы разбираться в вопросах лидерства и руководства в малой группе, нужно дать определение последней. Итак, малая группа – это совокупность людей, которые строят межличностные отношения, контактируют между собой, имеют определенное влияние друг на друга. Базовым примером малой группы можно назвать первичные производственные коллективы, управленческие команды и так далее.

В настоящее время известно около пятидесяти различных классификаций малых групп. Они различаются по времени их существования (долговременные и кратковременные), по степени тесноты контакта между членами, по способу вхождения в них человека и т.д.

Наиболее распространены три классификации:

• деление малых групп на «первичные» (основной признак — непосредственность контактов) и «вторичные» (подобные контакты отсутствуют);
• деление на «формальные» (четко заданы все позиции) и «неформальные» (создаются внутри формальных групп);
• деление на «группы членства» и «референтные группы».

Основная проблема

В вопросе управления, главной является проблема лидерства и руководства. Многие отождествляют эти понятия, но, такая позиция не совсем верна. Оба понятия, и «лидер», и «руководитель», имеют достаточно много схожих факторов. Лидер и руководитель организуют, побуждают группу людей решать те задачи, которые они ставят перед ними, а также определяют выбор способов решения этих проблем. Но, в тоже время, оба понятия имеют существенные различия. И в первую очередь – это знания, их отсутствие мешает на практике выстраивать грамотную тактику своего управленческого поведения. Проще говоря, лидерство – это отношения доминирования и подчинения, которые складываются в группе людей в процессе межличностных контактов, в то время как руководство организует деятельность всей группы целиком.

Отличия лидерства

Подробный анализ лидера и руководителя показал следующие отличия:

• Задача лидера – регулировать межличностные контакты в группе людей, в то время как на плечах руководителя именно официальная отношения группы и организации.
• Лидерство – понятие стихийное, а руководство всегда назначается, избирается и так далее. В любом случае, если лидер выявляется, то руководитель находится под контролем организации, как социальной структуры.
• Лидерство, в отличие от руководства, не стабильно. Оно зависит от мнения группы людей, от определенной ситуации и не подкрепляется никакими правовыми санкциями, в то время как это все присуще руководству.
• Лидер способен решать только те вопросы, которые возникают в группе. Руководитель же принимает решения не только на основе отношений, возникающих внутри группы, но и ориентируясь на внешние обстоятельства. Это могут быть связи с другими организациями и многое другое.
• Лидер может осуществлять свою деятельность только внутри конкретной группы, в то время как руководитель способен ориентироваться на другие социальные системы.

Как отмечают ученые, идеальное положение, это когда официально назначенный руководитель признается внутри группы лидером, выполняя функции и того, и другого. Получается, что в таком случае, его официальные права и обязанности дополняются тем, что он имеет возможность также неформально воздействовать на группу. Поэтому феномен лидерства и руководства в малой группе имеет достаточно важное значение. Когда роль руководителя и лидера берут на себя разные люди, возникают проблемы в работе со всей группой, возрастает конфликтность и так далее. Выходит, что идеальный вариант – это грамотное сочетания лидерства и руководства в малой группе. Это значительно облегчает задачу управления. Знание базовых функций лидерства и руководства в малой группе — шпаргалка, которая даст возможность бесконечно исследовать этот вопрос.

Поговорим о руководстве

Руководство можно определить, как деятельность, которая не только обозначает главные цели и задачи социальных систем, но и предлагает, устанавливает пути их достижения, стратегию развития, координирует действия. Процесс руководства основывается на взаимодействии руководителя и его подчиненных. Задача руководителя — создать такие отношения в группе, чтобы сохранять плодотворную атмосферу, повышение работоспособности, продуктивности сотрудников. Психология руководства и лидерства в группе прямо зависит от функций.

Функции руководства

Содержание понятия руководителя определяется совокупностью его функций. Феномены лидерства и руководства в малой группе исследуются уже не первую сотню лет, поэтому за это время было предложено, доказано и опровергнуто множество самых разных классификаций этих функций. Придерживаться единого мнения в данном вопросе достаточно сложно, так как на практике все функции так или иначе переплетаются друг с другом. Можно привести следующий перечень основных функций руководства:

• Организация управленческой деятельности.
• Определение целей для малой группы, а также прогнозирование, планирование результатов, информации, решений, организация массовой деятельности.
• Контроль работы и оценка эффективности управления.
• Дисциплинарная и воспитательная функция.
• Коммуникативно-регулирующая.
• Одна из самых существенных функций – это интеграция членов малой группы.

Что касается самих руководителей, то они обычно разделяют свои же функции на две категории – производственные и социально-психологические. Классификаций функций руководителя великое множество, некоторые из них похожи, некоторые отличаются друг от друга. Что касается подходов к лидерству и руководству, среди них наиболее интересной считается подход к управлению людьми через организационную деятельность.

Осуществление процесса руководства

Не лишний будет определить инструменты, при помощи которых осуществляется процесс руководства. В первую очередь, это власть (формальная и неформальная). Первый вариант предполагает ту власть, которой наделен руководитель стандартно, на формальном уровне. Что касается второго вида – то неформальную власть приходится завоевывать руководителю самостоятельно. Достигается это завоевание за счет личных качеств, знаний, умений и так далее. Обратимся так же к тому, как выражается власть. В первую очередь, это возможность одного (или нескольких) индивида влиять на поведения и деятельности других. Методы руководства принято выделять следующие:

• Административные – здесь подразумевается использование руководителем своих правовых возможностей для того, чтобы воздействовать на малую группу. Способ взаимодействия здесь один – это правовые санкции.
• Экономические – тут все просто, это материальная мотивация подчиненных к работе. Здесь способ воздействия очевиден – финансовое или аналогичное ему вознаграждение.
• Социально-психологические – это воздействия руководителя на личность посредством ценностей, личного авторитета и так далее. Способ воздействия – это убеждения конкретного индивида в чем-то.

Последний метод может быть использован только в том случае, когда руководитель одновременно признается малой группой лидером.

Лидерство в организации

Управление, руководство и лидерство – неразрывно связанные понятия. И если с руководителем уже более или менее ситуация прояснилась, то лидер – это человек, которые направляет деятельность группы, основываясь только на своем личном влиянии. Здесь не будет идти речи о правовых санкциях, только личные возможности внушения и убеждения. Что такое лидерство в организации? Это способность эффективно воздействовать на группу, без использования административной власти. Другими словами – это неформальное руководство. Так как лидерство – это дополнительные возможности, которые позволяют существенно повысить эффективность управления группой людей, поэтому первостепенной задачей для отбора людей, которые могут занимать руководящие должности, является поиск тех, кто обладает качествами лидера и готов обучаться такому поведению.

Исследования теории лидерства

Многие года ученые исследовали черты личности, которые присущи только лидеру, те учения получили название «теории черт». Предполагалось, что некоторые люди просто-напросто рождаются с набором лидерских качеств и обучиться этому не представляется возможным. Тут и начались нескончаемые исследования и эксперименты, которые касались выявления универсальных черт лидера. Анализу подлежало все: интеллект, сила воли, уверенность в себе и своих действиях, коммуникабельность, способность адаптироваться под меняющиеся условия, быстрота реакции и так далее. В итоге оказалось, что лидер обладает большим разнообразием черт, и зачастую, даже встречались несовпадения. Однако, ученые пришли к выводу, что доминирующими качествами у всех потенциальных лидеров был интеллект, инициативность, уверенность в самом себе. Закончилось все это тем, что исследование просто зашло в тупик, так как на практике выяснилось, что у некоторых лидеров не обнаруживаются те качества, которые по сути должны быть ему присущи и наоборот. Те, кто обладали ими, не всегда справлялись с функциями, присущими лидеру.

Ситуационная теория лидерства

Сторонники данной теории считали, что в различных ситуациях лидером группы может стать тот ее член, поведение и личностные черты которого больше других соответствуют определенной ситуации. Все потому, что эффективное лидерство подразумевает, что в одних условиях лидеру должен быть присущ один набор качеств, а в других – противоположный. Тут и получается, что понятие лидерства носит ситуативный характер.

Синтетическая теория

Это своеобразный компромисс, к которому пришли ученые. Здесь в расчет уже брались не черты характера, а три показателя – лидер, ситуация, группа. Управление, руководство, лидерство – это когда лидер воздействует на малую группу и она, в свою очередь, воздействует на него. Далее он влияет на ситуацию, а ситуация, соответственно, на него. Затем группа воздействует на ситуацию и наоборот. Здесь понятие лидерства и руководства в малой определяется, как итог взаимодействия всех трех переменных. Но и эти переменные еще точно не определены, так как к ним могут добавляться и другие факторы. В пример можно привести такой фактор, как длительность существования группы. Синтетическая теория лидерства – это системный подход, и он оказался самым признанным из всех. Дальнейшие исследования вопроса в той или иной степени базировались на данной теории.

Формы влияния лидера

Из-за того, что понятие лидерства и руководства схожи, лидер «для завоевания власти» в малой группе использует абсолютно такие же формы влияния, как и руководитель. Исключением считаются только правовые полномочия. Власть может быть основана на:

• Принуждении – это страх последствий и неприятностей.
• Вознаграждении – это положительное подкрепление. Сюда относится даже самая обычная похвала.

Традиционная власть заключается в привычке людей подчиняться, так как это дает иллюзорное чувство безопасности.

Власть примера – это способность личных качеств лидера влиять на людей, создавая потребность в том, чтобы быть похожим на него.

Экспертная власть заключается в вере в знания, навыки, умения лидера.

Власть через участие – это возможность для группы формировать цели и задача своей деятельности.

Каждая форма власти и влияния соответствует определенной ситуации, конкретной малой группе и даже социальным параметрам лидера.

Неформальные лидеры

Различие лидерства и руководства в формальности, которая не присуща первым, но без нее не обходятся вторые. Неформальным лидерам свойственно следующее:

• Они быстро реагируют на внутригрупповые нормы поведения и могут существенно влиять на их жизнедеятельность в группе.
• Они без проблем вступают в диалог с другими и умеют пользоваться нужными техниками общения, тем самым оказывая влияние на поведение других членов организации.
• Неформальные лидеры обладают стремлением к руководству, чем порой не могут похвастаться формальные руководители.
• Если роль лидера и руководителя выполняется успешно, возникает чувство удовлетворения собой.

Обычно неформальное лидерство возникает, как производное неформальной жизни группы в пределах организации. Тот участник малой группы, который имеет наибольшее влияние, которого уважают, получает от коллег право одобрять, критиковать, влиять на мнение других людей. Такие люди могут быть как соруководителями, так и прямыми конкурентами формальному руководителю, а в будущем даже заменить его.

Эмоциональный лидер

Это тот, кто может найти подход не только к руководству, но и к любому члену группы. Часто с ним складываются доверительные отношение, и он получает право на поддерживание справедливости, выполняет роль миротворца и регулирует межличностные конфликты. Отличает эмоционального лидера от неформального то, что он редко претендует на пост руководителя. Но, его также не стоит недооценивать, ведь он – настоящая сила по смещению руководства в случае его конфликта с начальством. По сути, и эмоциональным, и функциональным лидером может быть один и тот же человек.

Стиль руководства

Стили лидерства и руководства группой определяются путем анализа определенной, сложившейся ситуации. Здесь большое значение имеет сфера влияния и психологические особенности руководителя. На этих показателях базируются те методы принятия решения м воздействия на малую группу, которые используются регулярно, систематически. Это и есть стиль руководства. Лидерство и руководство в психологии, в том числе и стили поведения, изучал Мак Грегор. Он выделял авторитарный, демократический и либеральный стиль лидерства и руководства. Разберем подробнее каждый из них.

Авторитарный или автократический стиль

Руководителя, который придерживается такого стиля поведения, можно охарактеризовать, как сильного, волевого человека. В большинстве случаев, они профессионалы своего дела, поэтому соответствующего требуют и от подчиненных. Распоряжения обычно отдаются уверенно и не подлежат обсуждению. Порой можно отметить даже чрезмерную резкость или грубость со стороны авторитарного руководителя. Он не терпит возражений, не принимает чужую точку зрения, не разменивается на сантименты и не любит развлечения. Особенно яро такой руководитель выполняет функцию контроля, причем делает это самостоятельно, так как не доверяет своим помощникам и по несколько раз проверяет их работу. Идеальная малая группа для такого лидера – это люди, которые отлично знают свою работу и могут выполнять ее четко, беспрекословно.

Есть у такого стиля и неоспоримые достоинства. В первую очередь, можно быть уверенным, что коллектив защищен, так как такой руководитель всегда берет на себя ответственность за работу группы. Когда дело доходит до проверок, то авторитарный руководитель, несмотря на то, что он может быть грубым, перед вышестоящими людьми всегда будет защищать своих подчиненных. Еще одно существенное преимущество заключается в том, что у такого руководителя коллектив работает, как часы, максимально используя свой потенциал. Такие руководители и их команда в большинстве случаев достигают всех целей. Но, минусов также не мало. Сюда относится и игнорирование инициативы, пассивность группы, потеря работоспособности в отсутствие руководителя, так как все держится на нем. Здесь нет места оригинальности, групповому мышлению, коллектив постоянно находится в состоянии тревожности.

Демократический стиль

Человек, который придерживается данного стиля руководства, считает главной потребностью подчиненных – самореализацию. Что касается черт, то в первую очередь, это энергичный, волевой человек, достойный профессионал. С сотрудниками общается уверенным тоном, но, всегда корректно. Демократам свойственна сдержанность, отсутствие эмоций, однако, в определенных ситуациях он может пойти на уступки. Он всегда выслушает каждого, поставит в известность по поводу ближайших целей и задач. Также такие руководители – любители коллективного принятия решения, но, при этом четко разграничивает свои функции, функции помощников и так далее. Что касается проблемы лидерства и руководства, то демократический стиль считается наиболее предпочтительным из всех. При том, что сохраняются хорошие отношения как межличностные, так и на уровне руководитель-подчиненный, еще наблюдается высокий уровень производительности труда.

Либеральный стиль

Теория руководства и лидерства в группах определяет еще такой стиль, как либеральный. Ключевой фактор такого стиля – руководитель делегирует свои функции помощникам. Отличается доступностью, принимает всех по любым вопросам в любое время суток. Либеральный лидер открыт к общению, добр и дружелюбен. К сожалению, у него также отсутствует представление о стратегии и организации управления, что приводит к низкой продуктивности, а также влечет за собой межличностные конфликты. И если в руководстве и лидерстве в управлении группой наиболее высокая производительность труда наблюдается при авторитарном стиле, но отсутствует удовлетворенность работой, то при демократическом стиле эти понятия держатся на одном уровне, поэтому он и считается предпочтительным. Что касается либерального стиля, здесь низки оба показателя. На самом деле, в чистом виде эти формы не встречаются, обычно это смесь. В каких-то ситуациях лидеры ведут себя авторитарно, в каких-то либерально, важно лишь то, чтобы это не отражалось на продуктивности и удовлетворенности работой. Здесь и кроется проблема личности и группы в лидерстве и руководстве.

Рациональный расход времени, ресурсов, стремление действовать по самым оптимальным методам достижения цели – основа грамотного руководства. Некоторые руководители идут на риск, принимают несогласованные решения, о которых не предупреждают сотрудников – здесь и вырастают межличностные конфликты. Грамотное руководство – это умелое соединение в себе лидерских и руководящих качеств, рационализм и построение положительных и продуктивных межличностных отношений в группе.

Если вопрос об организационно-управленческом компоненте лидерства нуждается все-таки в некотором специальном обсуждении, то применительно к руководству подобного рода работа является, на наш взгляд, абсолютно излишней: в отличие от лидерства руководство представляет собой, если так можно выразиться, сугубо управленческий феномен. По этой причине дальнейшее наше изложение сосредоточивается непосредственно на различных аспектах феноменологии руководства. Но прежде чем перейти к ним, сделаем одно необходимое, на наш взгляд, уточнение.

К настоящему времени создано немало всевозможных подходов к изучению руководства, отражающих многообразие точек зрения на этот феномен, но обсуждение всех этих подходов (тем более что многие из них выходят за рамки микроуровня проблемы) не входит в нашу задачу. Мы остановимся лишь на тех из них, которые в наибольшей степени имеют непосредственное отношение к управлению именно малой группой.

Руководство и лидерство. Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литературе (причем очень часто в научно-популярных изданиях), нежели исследуется реально. А между тем обращение к этому вопросу не только подразумевает решение интересной научной задачи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладного характера.

Действительно, если посредством лидерства упорядочивается система неформальных отношений, а руководство выступает в качестве фактора организации официальной структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных феноменов для успешного функционирования группы? Иными словами, как дол-

244

Руководство малой группой

жны соотноситься между собой действия руководителя и лидера, необходимо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно довольствоваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т.п.?

Вопросы подобного рода можно, конечно, множить. Гораздо сложнее, однако, дело обстоит с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почти полное отсутствие необходимых эмпирических данных.

Несколько лет назад в серии исследований, проводившихся в первичных научных коллективах, один из нас [Кричевский и Мар-жине, 1991] попытался хотя бы частично ликвидировать отмеченный выше пробел. Ставилась задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность функционирования возглавляемого им научного подразделения.

В первом исследовании в качестве критерия эффективности была взята выявлявшаяся специальным опросником удовлетворенность научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе. Кроме того, измерялась степень реализации руководителем двух лидерских ролей. Имелась в виду, во-первых, роль делового лидера. Она «складывалась» из выполнения каждым членом коллектива, включая руководителя, своего рода субролей — критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета. Во-вторых, речь шла о роли эмоционального лидера. Она «складывалась» из характеристик межличностных контактов членов коллектива.

Полученные данные позволили разбить изучавшиеся коллективы на две примерно равные группы: с руководителем-лидером и руководителем-нелидером (имелись в виду оба типа лидерства: деловое и эмоциональное). В результате статистического анализа было установлено, что рост удовлетворенности сотрудников членством в коллективе связан главным образом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционального лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного авторитета и генератора идей.

Во втором исследовании набор критериев эффективности научного коллектива был расширен. Наряду с удовлетворенностью учитывалась также мотивация научных работников (как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным опросником) и продуктивность работы коллектива (оценивавшаяся экспертами). Изменения коснулись и рассмотрения лидерства.

Они выразились, с одной стороны, в увеличении числа лидер-

245

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

ских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была выделена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею характеризовалась способность членов коллектива неформально побуждать своих коллег к занятию научной деятельностью). Другое новшество касалось особенностей измерения лидерства.

Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновременно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, заметим, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмоциональной сфере). Данное обстоятельство по существу исключало возможность разбиения эмпирической выборки на две, хотя бы приблизительно равные группы (с руководителями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому была использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Он выражал степень неофициального влияния руководителя в определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т.е. фактически величину его лидерского потенциала. И, наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные по характеру научной деятельности коллективы (естественнонаучного, гуманитарного, технического профиля), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллективы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных материалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (ИМЛ) как имеющие достаточно высокие величины. Что же касается индекса эмоционального лидерства, то практически у всех руководителей он был низок, и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности коллектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ. Правда, следует заметить, что определения «высокий» и «низкий» в рассматриваемом случае довольно условны, поскольку различия между выборками в средних цифровых выражениях оказались относительно невелики, хотя и статистически достоверны. Количественные показатели удовлетворенности и мотивации научных работников были заметно выше в коллективах, возглавляемых руководителями с высокими ИДЛ и ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении последнего из указанных индексов (подробнее см. в работах: Кричевский и Дубовская, 1991; Кричевский и Маржине, 1991).

Отметим также еще несколько существенных, на наш взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руководите-

246

Руководство малой группой

ля. Он, во-первых, является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как вклад в развитие науки. Получены статистически достоверные различия по этому параметру продуктивности между коллективами с высоким и низким ИМЛ руководителя. Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех лидерских индексов, давшим статистически значимые корреляции со стремлением научных работников остаться в своем институте и вкладом в развитие науки. Последний результат служит, на наш взгляд, еще одним доказательством роли мо-тивационного потенциала руководителя в продуктивности коллективной научной деятельности.

В свете вышесказанного представляется не вполне правомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководитель является одновременно и лидером вообще, вне учета, какую конкретно лидерскую роль он реализует. Примером подобной точки зрения может служить следующая мысль специалистов в области управления Г. Кунца и С. О’Дон-нела: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» [Кунц и О’Доннел, 1981. С. 306]. Подобная мысль нуждается в корректировке, поскольку характер лидерства в первичном коллективе достаточно сложный (системный) [Кричевский и Рыжак, 1985]. Правильнее было бы сказать, что важным условием эффективности коллектива является лидирование руководителя в ведущем типе групповой деятельности, выражающееся как в реализации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его лидерского потенциала применительно к этой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное, с точки зрения корректности анализа проблемы, замечание.

Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого первичного коллектива. Существует немало коллективов (трудовых и особенно военных, спортивных, учебно-воспитательных и т.п.), где в силу довольно значительных различий между руководителем и подчиненными, связанных с возрастными и субординационными моментами, с особенностями пространственного расположения индивидов в ходе выполнения целевой функции коллектива (так, во многих ситуациях соревно-

247

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

вательной спортивной деятельности тренер фактически находится вне «поля» непосредственного решения задачи), психологическое влияние руководителя на членов коллектива выражается в том, что он выступает для них не лидером в обычном понимании этого термина (лидером является кто-то из партнеров «по горизонтали», как в спортивной команде или школьном классе), но скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим авторитетом.

Термином «лидирующий авторитет», который в какой-то степени, конечно, условен, подчеркивается активный характер влияния руководителя на коллектив с целью решения стоящих перед ним задач.

Мы рассмотрели лишь один аспект проблемы соотношения лидерства и руководства, хотя действительность, и это отмечалось в начале настоящего раздела, подсказывает множество вытекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне слабый пока интерес к ним со стороны исследователей, приходится констатировать, что их серьезная разработка — дело, по-видимому, неблизкого будущего.

От рассмотрения проблемы соотношения лидерства и руководства перейдем теперь к подходам и моделям, касающимся исключительно феномена руководства.

Личностная модель руководства. Сразу же оговоримся, о чем пойдет речь в настоящем разделе. Дело в том, что какой-то специальной личностной модели руководства в настоящее время не существует. Возникшая же на заре прошлого столетия «теория черт» лидерства (или, ввиду двусмысленности термина «leadership», руководства), как отмечалось выше (см. 5.2), давно и в общем-то бесславно канула в лету. Тем не менее ученые периодически предпринимают попытки провести некоторый «личностный водораздел» между эффективными и неэффективными руководителями. Мы имеем, в частности, в виду фундаментальные труды Б. Басса [Bass, 1990] и Р. Стогдилла [Stogdill, 1974], вобравшие в себя практически все вышедшие на момент их публикации зарубежные исследования руководства.

Ранее мы уже приводили данные, касающиеся личностной детерминации эффективности руководства (см. 4.2, а таже [Кричев-ский, 1998]). При этом мы опирались как на материалы справочника Р. Стогдилла, так и на данные отечественных авторов. Ниже представлена классификация личностных факторов эффективности руководства, сравнительно недавно предложенная Б. Бассом. Ученый дополнил содержание справочника по руководству покойного Р. Стогдилла новыми данными и после тщательного ана-

248

Руководство малой группой

лиза нескольких сотен исследований, касающихся собственно личностного аспекта руководства, сгруппировал разнообразные личностные характеристики эффективных руководителей по шести блокам, или факторам:

? компетенция — относится к способности индивида решать проблемы, принимать решения и, как правило, упорнее работать; в этот блок входят также специфические характеристики, такие как общий интеллект, гибкость ума, легкость речи, оригинальность мышления, рассудительность;

? достижение — имеются в виду успехи индивида в учебной деятельности, наличие значительных знаний и достижения в спорте;

? ответственность — включает такие характеристики индивида, как надежность, инициативность, настойчивость, агрессивность, уверенность в себе и желание отличиться;

? участие и включенность — социабельность, способность адаптироваться к различным ситуациям, стремление к кооперации с другими людьми;

? статус — социально-экономический и психологический статус индивида;

? ситуационные факторы — к ним относятся цели, которые должны быть достигнуты под руководством конкретного индивида, а также ряд характеристик его подчиненных (в частности интеллект, навыки, потребности и статус), способных влиять на эффективность руководства.

Согласно данным, представленным Б. Бассом, эффективные руководители превосходят неэффективных (или менее эффективных) по степени выраженности личностных характеристик, входящих в пять первых факторов. При этом, правда, остается открытым вопрос, всегда ли (т.е. во всех ли ситуациях) отмеченное различие касается всех упомянутых характеристик? Ничего не говорится и о специфике их связи с уровнями руководства, что, как нам кажется, несколько затрудняет приложение материалов анализа Б. Басса к управлению именно малой группой.

В то же время нельзя не отметить несомненную продуктивность учета компонентов выделяемого Б. Бассом ситуационного фактора. Другое дело, что перечень входящих в него переменных может быть значительно расширен, в частности за счет включения большего числа собственно личностных характеристик подчиненных (например, их мотивации, черт личности).

249

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

Теперь еще об одной возможности реализации личностного подхода к исследованию руководства. В предыдущем параграфе мы коснулись вопроса о роли факторов популярнейшей сегодня личностной модели «Большой Пятерки» в лидерстве. Ну, а как обстоит дело с теми же факторами применительно к руководству?

Ответ на этот вопрос отчасти содержится в материалах выполненного под руководством одного из нас (Р. Л. Кричевский) и неопубликованного пока исследования В. Г. Шароновой. Оно проводилось на выборке из семидесяти человек. Посредством батареи тестов, в том числе и теста, измерявшего факторы упомянутой модели, обследовались руководители подразделений (в большинстве своем количественно относимых к малым группам) банковской и промышленной сфер. Выяснялось, в какой мере факторы «Большой Пятерки» обнаруживают себя в зависимости от сферы управленческой деятельности и уровня руководства. Были получены следующие результаты:

во-первых, статистический анализ данных (их обработка выполнена С. Е. Поддубным) не обнаружил различий в средних показателях по каждому из факторов модели между руководителями-финансистами и руководителями-промышленниками в целом по выборке;

во-вторых, обнаружено, что независимо от сферы деятельности руководители более низкого уровня статистически значимо превосходят руководителей более высокого уровня по степени выраженности невротизма (расшифровку этого и других факторов модели см. в 5.2 и подробнее в работе: Первин и Джон, 2000), однако столь же статистически достоверно уступают им в проявлении экстраверсии и доброжелательности;

в-третьих, в сфере финансов руководители более высокого уровня статистически значимо превосходят своих менее высокостатусных коллег по показателям экстраверсии. В сфере промышленности и финансов менее высокостатусные руководители статистически значимо превосходят своих более высокостатусных коллег по фактору невротизма;

в-четвертых, высокостатусные руководители-финансисты статистически значимо превосходят своих высокостатусных коллег-промышленников по фактору экстраверсии.

Таким образом, можно заключить, что ряд факторов «Большой Пятерки» (в первую очередь экстраверсия и невротизм) оказывают несомненное влияние на управленческий статус руководителя в рам-

250

?

Руководство малой группой

ках одной сферы деятельности и, возможно, в какой-то мере предопределяют выбор индивидом области приложения своих будущих управленческих усилий. Дальнейшие исследования призваны выяснить связь факторов модели с эффективностью руководства.

Руководство как системный феномен. Как и предыдущий, данный раздел изучения руководства нередко привлекает к себе внимание специалистов, в частности в области психологии менеджмента, и представлен солидным объемом конкретных исследовательских разработок. Причем речь идет даже не о сложных моделях руководства в рамках социальной организации: имеется в виду управление такой элементарной социальной «единицей», как малая группа.

Не претендуя на какое-либо исчерпывающее освещение истории обсуждаемого вопроса, отметим только, что элементы системного подхода к анализу феномена руководства имели место еще в знаменитых экспериментах со стилями руководства, выполненных более полувека назад в школе К. Левина. В настоящее время (и в этом можно будет убедиться при ознакомлении с последующими материалами параграфа) трудно найти сколько-нибудь серьезную теоретическую схему руководства, лишенную признаков системности. Во всяком случае стремление к автономному рассмотрению тех или иных особенностей руководства (например, черт личности руководителя или стилей руководства, взятых, так сказать, per se) наблюдается в последние годы все реже.

Пожалуй, одной из наиболее значительных попыток системной репрезентации руководства, причем (что весьма существенно) применительно к малой группе, является теоретическая конструкция, предложенная Ф. Фидлером. В литературе она чаще всего именуется как «вероятностная модель эффективности руководства» [Fiedler, 1978; Chemers & Ayman, 1993], а иногда и как «вероятностная теория руководства» [House & Singh, 1987], т.е. уже в самом названии заключает системное начало.

Подход Ф. Фидлера пользуется достаточным признанием среди специалистов. Он успешно апробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований, во многих странах мира, прошел ряд специальных проверок на валидность. С «вероятностной моделью» непосредственно работал и один из нас [Кричевский и Рыжак, 1985]. Но прежде чем изложить полученные результаты, остановимся вкратце на содержании самого обсуждаемого конструкта.

Он включает ряд переменных, носящих как психологический, так и непсихологический характер. К числу психологических составляющих вероятностной модели относятся: личностная (или шире —

251

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

личностно-стилевая) характеристика руководителя и особенности ситуации, в которой он функционирует. Непсихологическая часть модели представлена показателями эффективности (продуктивности) деятельности руководителя. Содержательно названные переменные раскрываются следующим образом.

Личностно-стилевая переменная модели операционально выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (сокращенно оценка НПС). Эта оценка фиксируется специальной измерительной шкалой.

Оценка НПС чаще всего трактуется, как:

? характеристика стиля руководства (в континууме «авторитарный — демократический» или «инструментально ориентированный — личностно ориентированный», где левому полюсу присуща низкая оценка НПС, а правому — высокая);

? показатель когнитивной сложности субъекта (например, в диссертационном исследовании В. П. Соловьева были получены факты, свидетельствующие, что для так называемых когнитивно простых субъектов более типична низкая оценка НПС, а для когнитивно сложных — высокая);

? отражение мотивационной структуры личности руководителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инструментального типа, с низкой оценкой НПС, либо эмоционального, с высокой оценкой НПС); причем мотивационная трактовка НПС является в последние годы, пожалуй, наиболее употребительной.

Другая психологическая составляющая фидлеровской модели — ситуация, в которой действует руководитель. Она анализируется по трем параметрам:

? степени благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

? величине позиции власти (влияния) руководителя в группе (имеются в виду, в частности, его возможности контролировать действия подчиненных и использовать различные средства стимулирования их активности);

? структуре групповой задачи (измерения этой структуры приведены в 4.4).

Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров дает представление о величине осуществляемого руководителем ситуацион-

252

Руководство малой группой

ного контроля (СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.

Эффективность деятельности руководителя (непсихологическая компонента модели) представлена, как говорилось выше, показателями продуктивности группы, т.е. успешности выполнения данной конкретной группой именно тех задач, для решения которых она непосредственно создана.

Заметим также, что в ряде исследований, выполненных в контексте обсуждаемого подхода, предпринимались попытки расширить понимание групповой эффективности за счет включения в нее еще и переменной удовлетворенности [Rice, 1981]. Однако все же, как правило, специалисты [Ayman, 1997], обращаясь к анализу «вероятностной модели», рассматривают эффективность исключительно как аналог продуктивности.

Согласно «вероятностной модели», руководители с низкой оценкой НПС более эффективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях (т.е. при соответственно высоком и низком СК), & руководители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (т.е. при умеренном СК). Иными словами, связь между личностной (или личностно-стилевой) ориентацией руководителя (репрезентированной оценкой НПС) и его эффективностью носит вероятностный характер в зависимости от

Рис. 2. Графическое отображение «вероятностной модели» эффективности руководства.

253

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

того, в какой степени он контролирует ситуацию. Эти постулаты модели графически отображены на рис. 2.

Из вышесказанного совершенно очевидно, что степень СК руководителя может варьировать от ситуации к ситуации. Действительно, модель предполагает восемь разновидностей ситуации, различающихся между собой по характеристикам ситуационных переменных и, следовательно, степени СК руководителя. Причем для каждого из них Ф. Фидлером и его сотрудниками на основе материалов большого числа работ определены средние величины (своего рода нормативы) корреляций оценки руководителем НПС с показателями групповой эффективности.

Ниже, в таблице приводятся корреляционные коэффициенты, полученные представителями обсуждаемого подхода в полевых исследованиях. С ними будут сопоставлены результаты работы, проводившейся одним из нас во второй половине 70-х — начале 80-х годов [Кричевский, 1985] в естественных группах с целью проверки ряда положений «вероятностной модели». В ходе подобного сопоставления мы сможем более наглядно показать, как реально работает «вероятностная модель».

Рассмотрению были подвергнуты три выборки руководителей: тренеры (мужчины) юношеских спортивных команд Москвы (волейбол, баскетбол, ручной мяч) — 46 человек; вожатые Всероссийского лагеря «Орленок» (со стажем работы в «Орленке» не ме-

Корреляционные отношения (средние данные) между личностно-стилевыми особенностями руководителей (оценка НПС) и групповой эффективностью по каждому типу групповой ситуации
Тип ситуации
Ситуационные переменные
Корреляции

Отношение «руководитель-подчиненные»
Задача
Позиция власти
Для полевых исследований
I
Благоприятное
Структурированная
Сильная
-0,51
II
»
»
Слабая
-0,21
III
»
Неструктурированная
Сильная
-0,29
IV
»
»
Слабая
0,47
V
Неблагоприятное
Структурированная
Сильная
0,21
VI
»
»
Слабая
-0,24
VII
»
Неструктурированная
Сильная
0,30
VIII
»
»
Слабая
-0,33
254

Руководство малой группой

нее года), возглавлявшие «старшие» отряды (учащиеся 7-х и более старших классов), — 41 человек, из них 16 мужчин и 25 женщин; мастера-бригадиры Тираспольской швейной фабрики — 61 человек, все женщины.

Психологические компоненты «вероятностной модели» измерялись посредством разработанных Ф. Фидлером [Fiedler, 1978] и адаптированных нами оценочных шкал.

Величина суммы количественных выражений всех трех ситуационных переменных позволяла судить об уровне (высоком, среднем, низком) СК руководителя.

В качестве аналога непсихологической составляющей модели, как уже говорилось, была взята групповая продуктивность. Показателем последней у спортивных команд служил процент выигранных ими матчей от общего числа игр в чемпионате Москвы. Аналогичный показатель для отрядов «Орленка» представлял собой среднюю величину оценок (по пятибалльной системе), которыми компетентные судьи оценивали работу отряда за истекшую смену. Продуктивность работы бригад определялась полусуммой процента выполнения плана по общему объему выпуска продукции и по качеству (сортности) изготовления изделия за три производственных квартала (исследование проводилось в четвертом квартале).

На выборке тренеров исследование проводилось в два этапа. На первом этапе было взято 30 тренеров, возглавлявших команды (юношей и девушек) с разным уровнем мастерства спортсменов всех указанных видов спорта (об уровне мастерства спортсменов мы судили по занятым командами местам в чемпионате столицы).

В соответствии с нормативами «вероятностной модели» по результатам обследования тренеров были выделены два уровня СК руководителя: высокий (для 19 тренеров) и средний (для 11 тренеров). Корреляционный анализ связи оценок тренерами НПС с показателями эффективности (продуктивности) спортивных команд, проведенный по методу Пирсона, дал следующие коэффициенты: для высокого СК г = —0,22 (согласуется с тенденцией, предсказываемой моделью), для среднего СК г = —0,35 (с ожидаемой тенденцией не согласуется).

Исходя из возможных комбинаций ситуационных переменных (см. таблицу), были выделены две разновидности ситуаций, отвечающие первому и пятому вариантам ситуационного континуума. Подобная разбивка основывалась на определенных количественных нормативах, установленных для каждой ситуационной переменной [Fiedler, 1978]. В итоге 13 тренеров были квалифицированы

255

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

как действующие в ситуации I, a 7 — как действующие в ситуации V.

Корреляционный анализ связи оценок тренерами НПС с показателями эффективности спортивных команд дал следующие корреляции: для варианта I г = —0,26; для варианта V г = 0,49. Полученные результаты хотя и отвечают (в тенденции) основным предположениям модели, однако количественно заметно отличаются от величин корреляционных индексов, представленных в таблице.

На втором этапе работы было взято 16 тренеров, работавших с разными по уровню мастерства командами баскетболистов. Вновь были выделены два уровня С К руководителя: высокий (для 14 тренеров) и средний (для 2 тренеров). Корреляционный анализ связи оценок тренерами НПС с показателями эффективности команд проводился лишь относительно высокого СК. Полученный результат (г = —0,39) вполне соответствует предсказанию модели.

Затем, основываясь на принятых для каждой ситуационной переменной количественных нормативах, мы получили по материалам обследования тренеров один вариант ситуационного континуума — первый (именно в таких условиях работали 11 тренеров). Была выявлена достаточно отчетливая корреляция тренерских оценок НПС с эффективностью выступления команд: г- —0,47. Этот результат не только согласуется с предположениями модели, но и количественно приближается к соответствующему ее нормативному коэффициенту (см. таблицу).

Следующую эмпирическую выборку составили вожатые «Орленка». По результатам их обследования вновь были выделены два типа С К: высокий (для 20 вожатых) и средний (для 21 вожатого). Корреляции оценок вожатыми НПС с показателями эффективности работы руководимых ими отрядов составили: для высокого СК г = —0,28; для среднего СК г = 0,59 (обе корреляции отвечают основным тенденциям модели).

Далее, как и в случае с тренерами, был проведен анализ ситуационного континуума и получены три варианта ситуации: первый (для 8 вожатых), третий (для 11 вожатых), седьмой (для 6 вожатых). Корреляционный анализ связи оценок вожатыми НПС с показателями эффективности работы отрядов дал следующие коэффициенты: для варианта I г = —0,36; для варианта III г = —0,11; для варианта VII г = 0,36. Таким образом, результаты, полученные на выборке вожатых, не только согласуются с основными тенденциями «вероятностной модели», но по своим коли-

256

Руководство малой группой

чественным характеристикам приближаются к ее нормативным коэффициентам.

Третья группа обследовавшихся руководителей состояла, напомним, из мастеров-бригадиров тираспольской швейной фабрики. Вся выборка в соответствии с характеристиками СК была разбита на две группы: 40 руководителей рассматривались как обладающие высоким СКи 21 руководитель — как обладающий средним СК. Корреляции оценок мастерами НПС с показателями эффективности работы бригад были следующими: для высокого СК г = — 0,54; для среднего СК г = 0,33 (обе корреляции согласуются с основными тенденциями модели).

Кроме того, данные обследования мастеров позволили, как и в случае с вожатыми, выделить три варианта ситуации: первый (для 34 руководителей), третий (для 7 руководителей), седьмой (для 10 руководителей). .Корреляции оценок мастерами НПС с показателями эффективности (продуктивности) возглавляемых ими бригад составили: для варианта I г = —0,53; для варианта III г = 0,03; для варианта VII г = 0,15. Согласно значениям этих индексов, два из них (относительно ситуаций I и VII) вполне отвечают предсказаниям модели.

Итак, характеристики 14 из 16 приведенных выше корреляционных коэффициентов, по крайней мере в тенденции, согласуются с постулатами «вероятностной модели эффективности руководства», свидетельствуя тем самым о справедливости ряда ключевых ее положений. Полученные данные позволяют заключить, что руководители, преимущественно ориентированные на решение задачи, т.е. низко оценивающие НПС, наиболее успешны в хорошо контролируемых (высокий уровень СК) ситуациях. Руководители с преобладающей ориентацией на установление доброжелательных межличностных отношений, т.е. достаточно высоко оценивающие НПС, согласно нашим данным, более эффективны в ситуациях умеренного (средний уровень СК) контроля.

Опыт конкретной работы с «вероятностной моделью» стимулировал ряд критических соображений в адрес обсуждаемого подхода, довольно подробно изложенных ранее в литературе [Кри-чевский и Рыжак, 1985; Fiedler, 1978]. Поэтому здесь мы ограничимся лишь кратким их перечнем. Речь идет главным образом о направлениях дальнейшего совершенствования модели, в связи с чем представляется необходимым:

? поиск адекватной теоретической интерпретации отдельных ее компонентов (например, оценки НПС);

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

? включение в модель дополнительных (логически обоснованных) ситуационных переменных;

? учет динамики групповых процессов, этапности группового развития;

? расширение перечня критериев групповой эффективности, в число которых необходимо включить, в частности, такой традиционный показатель, как удовлетворенность групповым членством.

Кроме того, судя по опыту работы с моделью, требует некоторого совершенствования ее методическое оснащение. Тем не менее, несмотря на все критические моменты обсуждаемого подхода, он, по нашему мнению, весьма перспективен, прежде всего в практическом отношении, направлением системной разработки проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых его истоков.

Сделанным выше выводом мы, однако, не завершаем обсуждение «вероятностной модели». Дело в том, что знакомство с ней обнаруживает еще один интересный ракурс рассмотрения, имеющий сугубо практический «выход». Речь идет о разработанной на основе постулатов модели специальной тренинговой программе подготовки руководителей — так называемом «тренинге лидерского соответствия». Суть этой программы сводится к тому, чтобы научить руководителя диагностировать собственный СК и в случае необходимости модифицировать ситуацию (имея в виду изменение отдельных ситуационных переменных) таким образом, чтобы последняя соответствовала его личностно-стилевой характеристике, выраженной оценкой НПС.

Заметим, что авторы модели отнюдь не случайно указывают на необходимость, если того требуют обстоятельства, подгонки СК руководителя к оценке, даваемой им НПС, а не наоборот. Согласно результатам специальных психометрических измерений, оценка НПС обладает очень высокой степенью устойчивости. Поэтому обсуждаемая тренинговая программа (подчеркнем, что она рассчитана на 6— 8 часов и реализуется обучающимися либо самостоятельно, с помощью разработанного для такого вида обучения руководства, либо на занятиях, проводимых в форме лекций-дискуссий) делает акцент на ситуационных переменных как более податливых к возможным модификациям. Причем главным образом имеются в виду два параметра ситуационного континуума: отношения между руководителем и подчиненными и структура задачи. Видоизменяя их в нужном для себя направлении, т.е. приводя в соответствие согласно постулатам модели со своей оценкой НПС, руководитель достигает, следова-

258

Руководство малой группой

тельно, оптимального для себя уровня СК. Тем самым он получает возможность действовать наиболее продуктивно.

На наш взгляд, Ф. Фидлеру в его программе тренинга руководителей, успешно апробированной в десятках исследований [Chemers & Ayman, 1993], удалось добиться довольно редко встречающегося в социально-психологической практике эффекта: сочетания теоретико-эмпирического подхода с разработкой базирующейся на его основе системы обучения элементам конкретного социального поведения.

Заканчивая разговор о «вероятностной модели эффективности руководства», отметим, что ее идеи позднее были приложены Ф. Фидлером [Fiedler, 1995] к анализу связи эффективности руководства с интеллектом и опытом руководителя. Согласно выводам ученого, в ситуациях неопределенности и высокого стресса наиболее эффективны руководители, обладающие большим опытом. В достаточно определенных ситуациях с низким стрессом наиболее эффективны руководители с высоким уровнем интеллекта (подробнее об этом см. в 4.2).

Выше отмечалось, что идеи системного подхода нашли широкое применение в исследованиях руководства, и «вероятностная модель» — пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно проследить на примере многих других концепций руководства, хотя и не рассматриваемых специально в «системном» ракурсе, но тем не менее содержащих заметные признаки именно системного видения обсуждаемого феномена. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических моделей) на руководство как процесс межролевого (в более общем плане межличностного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой).

Руководство как реализация обмена во внутригрупповом взаимодействии. Ранее (см. 2.3) мы останавливались на понятии «обмен» и его использовании в контексте социально-психологической (конкретнее групповой) проблематики. Причем подчеркивалось, что обмен в этом случае рассматривается не в качестве экономической категории, а как понятие, наполненное определенным психологическим смыслом и отнесенное к характеристике реально разворачивающегося в пространстве и времени процесса. Взятое именно в таком, психологическом, значении, понятие «обмен» (как было показано в 1.2, 3.1, 3.2) составило основу построения ряда моделей группового поведения, позволило дать

17′

259

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

интерпретацию отдельных феноменов малой группы, например лиде

Руководство — это управление, осуществляемое путем применения полномочий в рамках положений, официально утвержденных на более высоком уровне организации.

Отношения в системе руководства и подчинения являются, пожалуй, одним из самых распространенных видов общественных отношений. Решающее значение в этой системе оказывают так называемые факторы: способы производства, законы общественного развития, законы управления. Субъективный фактор также играет большую роль. Он проявляется в знании, культуре, подготовленности личности руководителя, в стиле его деятельности.

Метод руководства — это, прежде всего, организующая идея и способ объединения, сплочения людей в дееспособную, рабочую группу в соответствии с объективными требованиями и возможностями функционирования производства вне и независимо от самого руководящего лица.

Стиль руководства — это устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.

Метод и стиль руководства взаимосвязаны:

— метод руководства детерминирует и подчиняет себе, в конечном счете, стиль руководства;

— каждому методу адекватен определенный стиль руководства, то есть реализация каждого метода требует определенных личных качеств руководителя, но может случиться, и часто случается, обратное: чтобы не сделал руководитель, какой бы метод он не применил в каждом конкретном случае, — в его собственном стиле. (16 с. 265)

Различают три стиля руководства: демократический, авторитарный и либеральный.

Демократический стиль характеризуется привлечением большинства членов коллектива к обсуждению основных вопросов, проблем, принятию определенных решений; взаимным распределением прав и обязанностей для развития самостоятельности и инициативы людей; расширение взаимного контроля.

Авторитарный стиль связан с чрезмерным повышением роли руководителя. Руководитель обычно сам решает все вопросы, при этом он может учитывать, а может и не учитывать мнения подчиненных. Налицо постоянная повышенная требовательность ко всем членам коллектива, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Авторитарность часто сопровождается грубостью, запугиванием. Такое руководство исключает разъяснение, убеждение и сводится лишь к требованиям.

Либеральный стиль характерен для руководителей, которые не вмешиваются в деятельность и взаимоотношения членов коллектива, предоставляя последним самим решать свои проблемы. Руководители в этом случае не требуют ответственности за невыполненные задачи от подчиненных, пускают развитие событий на самотек. (25 с. 198)

Однако, следует иметь в виду, что не всегда эти стили выступают в чистом виде.

Классификацию типов лидерства и руководства рассматривал Б.Д. Парыгин. Он предложил 3 основания для этого:

1. По содержанию деятельности определяются:

a) лидер-вдохновитель, предлагающий программу деятельности и поведения;

b) лидер-исполнитель, организатор уже заданной программы;

c) лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и организатором.

2. По стилю руководства:

a) авторитарный;

b) демократический;

c) смешанный (сочетает в себе элементы того и другого).

3. По характеру деятельности лидера:

a) универсальный, то есть проявляющий свои качества лидера постоянно;

b) ситуативный, то есть проявляющий качества лидера лишь в определенных, специализированных ситуациях.

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Следовательно, можно говорить о двух присущих им типам отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, лишь иногда избирается самим коллективом или его уполномоченными из числа уже известных своими деловыми качествами членов коллектива. Лидер же выдвигается из числа окружающих его людей, равных (или близких) ему по статусу.

Таким образом, руководство — социальный феномен, а лидерство — психологический. (16 с. 267)

Одной из ключевых проблем в психологии управления является проблема лидерства и руководства. Понятия «лидер» и «руководитель» имеют в содержании много общего. Тот и другой организуют, побуждают группу к решению стоящих перед нею задач, определяют выбор способов и средств их решения. Вместе с тем, эти понятия далеко не тождественны. Отсутствие знаний, в чем состоит различие между лидерством и руководством мешает руководителю на практике правильно построить свое управленческое поведение.

В общих чертах лидерство отражает отношения доминирования и подчинения, складывающиеся в группе в процессе межличностных контактов, тогда как руководство относится к организации всей деятельности группы в целом. При подробном сравнительном анализе обнаруживаются следующие различия:

• лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, а руководитель — официальных отношений группы, как организации;
• лидерство возникает в условиях микросреды, т.е. небольшой контактной группы, руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
• лидерство возникает стихийно, а руководитель либо назначается, либо избирается, но в любом случае этот процесс находится под контролем организации, как социальной структуры;
• лидерство отличается от руководства меньшей стабильностью, т.к. зависит от настроения группы, характера ситуации и не подкреплено в отличие от руководства системой правовых санкций;
• процесс решения руководителя определяется не только внутригрупповыми, но и внешними обстоятельствами (например, связями с другими организациями и т.д.), тогда как лидер решает только проблемы, возникающие в группе;
• лидер действует внутри группы, а руководитель связывает группу с другими социальными системами.

Считается, что в идеальной ситуации официальный руководитель признается членами группы и как лидер. В этом случае его формальные права дополняются возможностью неформального воздействия на группу. В тех случаях, когда руководитель и лидер не совпадают в одном лице, могут возникать неудовлетворенность работой, увеличение конфликтности.

Руководство в самом широком смысле понимается как деятельность по определению основных целей каких-либо социальных систем, а также путей их достижения, стратегии развития.
В организации, на предприятии руководство выражается в деятельности направленной на обеспечение целенаправленного упорядоченного функционирования людей в группах.
Процесс руководства состоит из совокупности взаимодействий руководителя с подчиненными, где руководитель осуществляет постановку целей, контроль и корректировку деятельности по ее достижению, а подчиненные обеспечивают исполнение самой деятельности.

Основную содержательную сторону руководства можно представить через совокупность функций руководителя. За многолетний период исследований, как в теоретическом, так и прикладном аспектах, было предложено множество различных классификаций этих функций. Дифференцирование их имеет условный характер, т.к. на практике все функции неразрывно связаны друг с другом и взаимно переплетены.

Термин группа употребляется в данном случае как сокращение от термина «малая группа». Под малой группой понимается совокупность людей, которые обязательно контактируют, взаимодействуют между собой и оказывают друг на друга при этом определенное влияние (а не просто вместе соприсутствуют). Примером малых групп могут служить первичные производственные коллективы, управленческие команды и т.д.

Специалистами по управлению при классификации предложены такие критерии как стадии, этапы управленческого цикла. В качестве примера такой классификации можно привести следующий перечень функций:
организация управляющей системы, выбор целей, прогнозирование, планирование, информация, решение, организация и массовая деятельность, контроль, оценка эффективности управления.

В рамках социальной психологии при дифференцировании функций руководителя берут не только управленческий цикл, а рассматривают всю структуру деятельности руководителя. Иллюстрацией такого подхода может служить следующая совокупность функций: административная (предписание работы, координация индивидуальных действий и надзор за исполнением), стратегическая (определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование), экспортно-консультативная, коммуникативно-регулирующая, функция представительства группы во внешней среде, дисциплинарная, воспитательная и терапевтическая/

Есть и ряд других классификаций в той или иной степени отличающихся друг от друга. Среди них наиболее интересной с точки зрения руководства малыми группами представляется подход к руководству людьми через организационную деятельность.

Самой существенной в организационной деятельности считается функция интеграции членов малой группы. В ее содержание входят ознакомление сотрудников с общей задачей, определение средств и условий достижения цели, планирования, координации совместного труда, учета контроля и т.д. Следующей является функция коммуникации, т.е. установление горизонтальных коммуникаций внутри группы и внешних вертикальных коммуникаций — с вышестоящими организациями. Выделяются функции обучения и воспитания.

Эмпирические исследования, анализ функций руководителей производственных коллективов показал, что сами руководители склонны разделять свои функции в основном на две группы: производственные и социально—психологические.

Основным компонентом деятельности руководителя является подготовка и принятие управленческих решений. От степени обоснованности этих решений зависит успех деятельности всей группы в целом.

Общую схему этого процесса можно очертить следующим образом. Началом служит обнаружение, выявление, осознание самой проблемы. Этот процесс сопровождается сбором необходимой информации, ее соответствующей подготовкой и анализом.
Результатом является четкое формулирование возникшей задачи. Как правило, существует не единственная возможность решения этой задачи. Поэтому необходим анализ условий, вариантов, соотнесение их с критериями эффективности решения. Завершается этот процесс окончательным выбором такого варианта, который наиболее соответствует решению проблемы в ракурсе общих целей организации.

Инструментом осуществления процесса руководства является власть, как формальная, которой руководитель наделен изначально, так и неформальная, которую он завоевывает сам, за счет своих личных качеств, знаний, умений, навыков.

Власть выражается в возможности одного человека (или многих) влиять на поведение другого человека (или многих людей).

На основании способов воздействия влияние на подчиненных принято выделять методы руководства — административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы заключаются в использовании руководителем для воздействия на подчиненных (т.е. осуществления власти) своих правовых полномочий. Способ воздействия — правовые санкции.

Экономические методы — это фактически вариации материального стимулирования подчиненных. Способ воздействия — денежное или эквивалентное ему вознаграждение.

Социально-психологические методы включают в себя приемы воздействия на личность с помощью групповых норм, ценностных ориентации, личного авторитета и т.д. Способы воздействия — убеждения.

Социально-психологические методы руководства могут быть использованы лишь в том случае, когда руководитель признан сотрудниками и лидером их группы.
Лидер
направляет действия людей на основе, исключительно, личного влияния авторитета, использует свои возможности внушения, убеждения.
Лидерство
в организации — это эффективное влияние людей, не обличенных необходимой административной властью, на других членов группы, что заставляет последних действовать определенным образом, Иными словами лидерство в организации представляет собой неформальное руководство.

Поскольку лидерство содержит дополнительные возможности в повышении эффективности управления организацией, то актуальной является практическая задача отбора лиц для руководства с качествами лидера или обучения лидерскому поведению.

Сначала шли поиски специфических черт личности присущих лидеру, которые получили свое воплощение в «теории черт» (или «харизматической теории )* Было сделано предположение, что, некоторые люди «рождаются лидерами и что научить человека быть лидером нельзя». Проводились многочисленные эмпирические исследования по выявлению универсальных черт личности лидера. Анализировались интеллект, воля, уверенность в себе, потребность в доминировании, общительность, способность к адаптации, дружелюбие, красноречие и т.д. Было составлено множество списков таких черт для отборочных тестов. Обнаружилось широкое разнообразие ‘черт лидера» и практически несовпадение их в наборах предлагаемых различными исследователями. Наиболее часто встречались такие черты, как интеллект, инициатива, уверенность в себе.

В конечном итоге поиски »черт лидера» зашли в тупик, т.к. на практике вполне эффективные лидеры часто не обнаруживали необходимых по тесту черт, а те, кто обладали ими, не всегда могли успешно справиться с функциями лидера.

Следующим шагом по выявлению причин возникновения лидерства было создание «ситуационной теории лидерства», В соответствии с нею в различных конкретных ситуациях в жизни группы лидером становился тот член группы, поведение и черты личности которого наиболее соответствовали сложившейся в данный момент ситуации. Подчеркивалось, что для эффективного лидерства в одних условиях лидеру необходимо обладать одними чертами личности, в других — иногда прямо противоположными. В результате лидерство целиком оказывалось функцией ситуации, а личная активность человека фактически сбрасывалась со счетов.

В «синтетической теории лидерства» был сделан шаг к компромиссному решению проблемы. Согласно этой теории воедино должны быть связаны три переменных — лидер, ситуация и группа, где лидер воздействует на группу и группа воздействует на лидера; лидер воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на группу.

Лидерство, таким образом, образуется как результат взаимодействия этих переменных (иногда добавляются и другие переменные, например, длительность существования группы и т.д.).

Синтетическая теория лидерства в связи с комплексностью, системностью подхода к изучению лидерства оказалась наиболее устойчивой. Последующие исследования лидерства в той или иной степени основываются на этой теории. Так, при отборе и обучении менеджеров часто в качестве важнейшего критерия рассматривается соответствие их ситуации, т.е. комплексу условий в которых они будут работать (например, степень структурности задач и т.д.), разрабатываются са ми ситуационные комбинации.

Лидер для «завоевания власти» в группе использует такие же формы влияния (кроме правовых полномочий) как и руководитель:

• власть, основанная на принуждении — это страх ведомого перед любыми лишениями, неприятностями, которые может доставить лидер в случае неподчинения. (Например, бойкот, унижение и т.д.);
• власть, основанная на вознаграждении (это положительное подкрепление необходимого поведения ведомого лидером, например, похвала);
• власть, основанная на традиции (это использование привычки людей подчиняться социальным нормам поведения вообще и в данной группе; такое подчинение дает чувство защищенности, принадлежности к группе);
• власть примера (это привлекательность, сила личных качеств, способностей лидера, которые создают у ведомого желание быть похожим на него, через подчинение лидеру добиться благосклонности, уважения);
• власть эксперта (это вера в ценность знаний лидера, его компетенцию);
• власть убеждения (это эффективная передача своей точки зрения лидера ведомому);
• власть через участие (это привлечение ведомых к участию в управлении, т.е. формирование целей и задач деятельности, которую они потом будут выполнять).

Использование каждой из перечисленных форм влияния должно, естественно соответствовать конкретной ситуации, составу группы, социальным параметрам самого лидера и т.д.

В целом неформальным лидерам свойственно:

• быстрее, чем остальным членам группы осознавать складывающиеся внутригрупповые нормы поведения, способствовать их закреплению в жизнедеятельности группы;
• эффективное общение; они легко вступают в контакт с другими людьми, используют наиболее успешные формы общения, чтобы повлиять на поведение членов группы;
• стремление к руководству, потребность направлять действия других людей;
• чувство удовлетворения, которое возникает при успешном выполнении роли неформального руководителя.

Неформальное лидерство возникает, как продукт неформальной жизнедеятельности группы в организации, которая заключается в следующем.

Чтобы достичь целей, которые стоят перед организацией, члены группы вступают в деловые взаимодействия в соответствии со своими формальными функциями и обязанностями. Совместная деятельность обязательно сопровождается в деловом и межличностном общении. В процессе общения члены группы воспринимают друг друга и обязательно оценивают «судят» все, что доступно: внешность, личностные характеристики, манеру общаться, двигаться, одеваться; общий стиль поведения, общую эрудированность, профессионализм, прошлые заслуги, победы, провалы и т.д. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный »образ» у каждого члена группы о каждом члене группы о группе в целом и у группы о каждом члене группы. Эти образы имеют функциональный смысл. Они формируют социальные ожидания (экспектации), прогнозы, т.е. что можно ожидать каждому от каждого члена группы или от группы в целом, если, например, потребуется помощь, случится проступок, нештатная ситуация и т.д.

В зависимости от содержания прогноза (например: этот член группы — умен, грамотен, поможет, защитит; а этот глуп, хитер, безграмотен, ‘подставит подножку’, осудит) и меры общей привлекательности формируется эмоциональная окраска образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные отношения, эти отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре группы. Определяются «болельщики за общее дело», «решатели чужих проблем», добровольные ‘посредники между руководителем и другими членами группы, »шуты’ , «изгои» и т.д.

Тот член группы, которого больше остальных уважают за деловую профессиональную компетентность, получает от группы негласное (конвенциальное) право, привилегию одобрять, критиковать, влиять на формирование и принятие решения в деловых ситуациях, экспертную власть приобретает статус функционального делового лидера. Он не только претендует, но и реально участвует в управлении группой и может не только «copyководить», но и конкурировать с официальным руководителем или полностью подменить его.

Тот, кто умеет найти подход к начальству и становится перед ним защитником интересов каждого члена группы, проявляет задушевность, доверительность и т.д. получает право на »поддерживание справедливости», регулирование конфликтов межличностного характера, организацию санкций социального контроля (например, бойкота, презрения или открытого публичного осуждения члена группы за поведение, которое в данной группе считается непозволительным) — становится эмоциональным лидером этой группы. Лидер эмоционального плана редко претендует на место руководителя. Но он — реальная сила по его смещению в случае конфликта.

Положение функционального и эмоционального лидера может занимать один и тот же человек. Группа может отдать свое предпочтение, как лидеру и официальному руководителю.

Как продукт деловых и межличностных отношений возникают внутригрупповые, конвенциальные (договорные) нормы поведения, система ценностных ориентации. И хотя никаких специальных мероприятий собраний, открытых договоренностей не происходит, каждый член группы интуитивно понимает, что ему в группе «можно», а что «нельзя» , что с точки зрения группы «хорошо», а что «плохо». Влияние этих норм и ценностей на поведение каждого члена группы весьма существенно. Лидер консолидирует эти нормы и использует как средство собственной власти по отношению к членам группы Под давлением группы, даже вопреки личному желанию ее члены не могут саботировать деятельность или трудиться бесплатно и сверхурочно.

Содержание норм и ценностей зависит от того, из каких людей состоит группа (их возраст, образовательный ценз, род занятий), от условий и характера труда (бригада лесоповальщика, научная лаборатория» обслуживающий персонал кафе и т.д.), личности лидера.

Нормы и ценности могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными считаются нормы, поддерживающие цели и задачи организации, одобряющие поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательными — наоборот, мешающие нормальному функционированию организации. Неформальный лидер может использовать отрицательные нормы для утверждения своей власти при конфликте с официальным руководителем.

Чем больше в группе взаимных симпатий, тем выше сплоченность этой группы, проявляющаяся в единстве мнений и действий. Положение лидера в сплоченной группе более прочно, а влияние на членов группы интенсивнее, чем в группе с разрозненностью мнений, конфликтами.

Существенным моментом с точки зрения практики является проблема конкурирования лидера и руководителя и совмещение позиции лидера и руководителя.

Руководитель должен претендовать на деловое, официальное лидерство в группе, на неформальное признание своей компетентности, одобрение, доверие членов группы.

В том случае, когда у руководителя недостаточно профессиональных сил, чтобы занять позицию делового лидера, и она принадлежит другому члену группы, возникает конфликтная ситуация. Однако конфронтация с деловым лидером может подорвать авторитет руководителя в глазах членов группы.

Наиболее частым поводом для конфликта является замена руководителем «разумного» предложения (решения) лидера на менее «разумное , но свое. При этом руководитель пользуется своим формальным правом, подавляет спонтанную реакцию группы, теряет ее доверие и уважение. Предотвратить возникновение конфликтов подобного плана, можно приемом »маскировки» руководителем своей точки зрения.

Обсуждение принимаемых решений нужно начать с высказывания предложений членами группы, в том числе и лидера, и завершить это обсуждение обобщением высказанных предложений и выбором наилучшего из них, которое делает руководитель.

Точка зрения руководителя при таком подходе воспринимается как совпадающая с точкой зрения лидера, но из «демократических соображений» высказывается позже.

Безусловно, что этот прием ввести группу в заблуждение «кто есть кто» не может, но помогает руководителю сохранить уважение группы, если не за компетентность, то за мудрость, гибкость в управлении .

Несколько иначе обстоит дело с эмоциональным лидерством. Руководителю не стоит абсолютно отстраняться от межличностных отношений и проблем группы. Однако стремление руководителя стать эмоциональным лидером часто приводит его к неоправданному сближению с членами группы /»близкой дружбе»/, нарушению субординальной дистанции, фамильярности. Такие отношения затрудняют нормальное управление группой, приводят к межличностным конфликтам. Начинаются попытки «по-свойски», после вчерашнего «задушевного» разговора получить более выгодное задание, «базарить» рабочее время и т.д. Негативное отношение к этому руководителя-приятеля, его «карательные» санкции воспринимаются как проявление несправедливости, и вызывают обиды.

Вместе с тем, руководителю необходимо принимать участие в формировании ценностных ориентации группы, норм поведения. Сотрудники должны знать, каковы социально-психологические ожидания у руководителя по отношению к ним. Например, считает ли он положительной взаимопомощь или полагает, что каждый должен знать свое дело и не обременять коллег своими проблемами и что надежда на помощь порождает безответственность и т.д. В свою очередь руководителю надо быть осведомленным, например, насколько сотрудники достижение целей организации считают и своим собственным делом, а не только средством добывания денег, испытывают гордость за престиж организации и т.д. В случае своего несогласия, несовпадения с точкой зрения группы не те или иные существенные для управления ситуации руководителю желательны, держать «на заметке» и при каждом удобном случае с помощью убеждений, одобрений или порицаний пытаться изменить сложившееся положение дел. При неудаче или «недозревании» навязываемой позиции лучшим выходом из ситуации будет компромисс, т.к. волевое решение, прямая конфронтация с группой дает негативный результат /за редким исключением и в особых случаях/.

Сложность эмоционального лидерства для руководителя заключается еще и в ограниченности «живого» контакта с группой, т.к. руководитель, чаще всего имеет свою территорию, кабинет и соответственно, лишен возможности участвовать, в повседневном общении, тесном взаимодействии, наблюдать проявление взаимопомощи или наоборот нелицеприятного поведения членов группы, а также и вмешиваться в них. Поэтому, если руководитель по той или иной причине существенно ограничен в межличностных контактах со своей группой, позицию эмоционального лидера занимает обычно другой член группы.

Выбор тех или иных способов воздействия осуществляется руководителем на основе анализа конкретной ситуации. На этот выбор помимо объективных условий ситуации оказывает влияние и психологические особенности руководителя. Они определяют комплекс систематически используемых руководителями методов принятия решений, воздействия на подчиненных, общения с ними, т.е. стиль руководства

Пытаясь объяснить, почему руководители выбирают различные стили поведения Мак Грегор, известный исследователь лидерства, предложил считать, что руководители исходят из двух предположений. Первые из того, что люди изначально не любят работать, стараясь избегать ответственности, поступаются честолюбием, предпочитают, чтобы ими руководили и защищали. В этом случае к подчиненным следует относиться как к детям — принуждать трудиться, используя контроль и угрозу наказания. Другие считают, что труд в благоприятных условиях для людей естественный процесс и, когда они приобщены к организационным целям, которые воспринимают как вознаграждение, то стремятся к ответственности, актуализируют творческие возможности. Руководитель же, стараясь дать максимальные возможности для самореализации сотрудников, играет направляющую, связующую роль, следит за соответствием своей производственной группы целям организации в целом.

В первом случае, руководители избирают жесткий стиль взаимодействия, получивший название авторитарного или автократического. Суть его можно описать следующим образом.

Руководитель, будучи энергичным, волевым человеком, чаще всего хорошо профессионально подготовленным, отдает распоряжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном, иногда опускаясь до резкостей и грубости. Он проявляет нетерпимость к возражениям, инакомыслию, неразрешенной им самостоятельности. Отвлекающие от работы «мероприятия и сантименты» считает недопустимыми. Отдавая распоряжения, не заботится об обратной связи, так как всегда чувствует себя непогрешимым. Такой руководитель активно контролирует выполнение своих распоряжений, помощникам не доверяет и зачастую дублирует их деятельность, групповые решения подменяет единоличными. В результате он скатывается к «воронкообразному» управлению, т.е. берет все на себя, и ответственность в том числе.

Идеалом группы для указанного руководителя является совокупность людей, хорошо знающих свое дело и беспрекословно, механически точно и четко, как часы, выполняющих его приказы.

К достоинствам авторитарного стиля, во-первых, следует отнести защищенность группы руководителем. Взяв на себя всю ответственность, как за деятельность группы в целом, так и за деятельность каждого сотрудника, авторитарный руководитель не позволяет никому вторгаться во внутреннюю «кухню «своей группы, тем более выносить порицания ее членам, даже если они его заслуживают. Более того, если члены его группы включены «на время» в состав других рабочих групп /например, советов, комитетов, комиссий и т.д./, то авторитарный руководитель стремится защищать, но и подменять их и там.

Во-вторых, группа у такого руководителя работает точно, четко, максимально используя свои профессиональные навыки, но не думая и не обсуждая. Поскольку авторитарный руководитель почти всегда достигает цели, группа уверена в нем и уверена в успехе, поэтому вкладывает свой профессионализм в организуемое им дело.

Авторитаризм в руководстве имеет немало издержек. Нежелание руководителя пользоваться обратной связью, коррекцией от подчиненных приводит к неточности распоряжений и соответственно нецелесообразности некоторых действий, а также к подаче ложной, но ожидаемой руководителем информации ближними помощниками /»угодничеству»/. Отсутствие должного уважения и невозможность самореализации дает рост нервно-эмоционального напряжения, фрустрации, конфликтности, текучести кадров в такой группе.

Игнорирование инициативы, творческой активности подчиненных создает общее настроение пассивности и отстраненности от результата деятельности. Основной издержкой, последствием такой пассивности становится потеря работоспособности производственной группой в отсутствие руководителя или при его замене «все держится на руководителе'»

В целом группам, находящимся под авторитарным руководством, свойственны низкая мотивация к работе, отсутствие оригинальности в с особах деятельности, избегание группового мышления, высокая внутригрупповая агрессивность, тревожность и одновременно покорность.

Руководитель, который считает самореализацию доминирующей потребностью сотрудников, придерживается так называемого демократического стиля. Руководитель такого типа может быть представлен как энергичный волевой человек, который достаточно хорошо подготовлен профессионально. Распоряжения его, как правило, точно сформулированы и передаются тоном корректным, но уверенным. Отвлечений от работы не любит и не поощряет, но если такая необходимость возникла, то обратившемуся будет дан краткий, четкий, ясный ответ на его вопрос, но без признаков раздражения или другой формы неодобрения. Этому руководителю вообще свойственна эмоциональная сдержанность /но не холодность/. Одной из главных его черт во взаимоотношениях с подчиненными — это коллегиальность.

Руководитель демократического толка держит группу в курсе своих планов и задач, выслушивает и учитывает их замечания и предложения. Практикует коллективную подготовку решений, старается передать некоторые функции управления группе, дает возможность работать подчиненным самостоятельно, но при этом достаточно четко очерчивает свои управленческие функции, функции своих помощников и меру делегирования полномочий в том или ином случае.

Демократический стиль в целом считается наиболее предпочтительным, так как он гибок, дает возможность самореализации всем членам группы в должной мере. При этом стиле руководства наблюдается достаточно высокий уровень производительности труда.

Однако, «ориентированность на человека» при демократическом стиле иногда приводит к крену в либеризацию и снижению эффективности деятельности. Поэтому демократический стиль руководства в ряде случаев, в частности, в экстремальных ситуациях /пожар, аврал и т.п./ недопустим. Плохо он срабатывает и во вновь образованных группах, где отношения между ее членами практически отсутствуют или в коллективах, где много амбициозных личностей и, как следствие, межличностных конфликтов.

Пассивным, вялым, практически сводящим на нет управленческие воздействия, является так называемый либеральный стиль руководства, при котором руководитель практически передоверяет свои функции помощникам. Он слишком «доступен», к нему каждый в любое время по делу и просто так может придти, отвлечь от дела, разговаривать долгое время, но решение будет принято лишь в том случае, если оно подготовлено подчиненным и требует лишь визы, а не совместной доработки. Либерал открыт, дружелюбен, в общении боится обидеть своих подчиненных приказом. Сам либо ничего не делает, либо делает все за всех, т.к. организовать выполнение своих поручений подчиненными не умеет, обильно занимается канцелярщиной.

Поскольку у такого руководителя либо нет представления о стратегии своего управленческого поведения, либо отсутствуют необходимые черты характера для его реализации, то группа утрачивает способность продуктивно трудиться, «обрастает» конфликтами.

Сравнительный анализ стилей руководства свидетельствует о том, что при авторитаризме производительность труда выше, чем при демократическом стиле руководства, но в последнем случае существенно выше удовлетворенность трудом. Либеральному стилю, как правило, сопутствую’ и низкий уровень производительности труда и отсутствие удовлетворенности, конфликта ость, фрустрация.

В реальности в крайней форме, в «чистом виде» ни один из приведенных стилей не используется. На практике в поведении одного и того re руководителя сочетаются элементы различных стилей в зависимости от ситуации, хотя общие установки, предпочтение того или иного стиля сохраняются. Например, авторитарный руководитель старается избегать принуждения только угрозой, а вместо этого использует вознаграждение, проявляет активную заботу о благополучии подчиненных, облекает приказ в «мягкую» форму, старается не допускать излишнего эмоционального напряжения в группе. При дезорганизации деятельности, например, в экстремальных условиях демократический руководитель обращается к авторитарным приемам.

Существенным для выбора стиля руководства являются перманентные условия деятельности, социальные и социально-психологические характеристики членов группы. В тех случаях, когда деятельность протекает в условиях непрерывных сбоев, авралов, а группа состоит из людей с низким уровнем образования и интеллектуального развития к тому же занятых относительно примитивным трудом, то руководитель будет вынужден обратиться к авторитарному стилю.

В то же время для групп со сложной высокоинтеллектуальной деятельностью /как, например, управленческих команд, научных лабораторий и т.д./ необходим демократический стиль руководства.

Помимо традиционного дифференцирования стилей по характеру взаимоотношений с подчиненными на авторитарный, демократический и либеральный существуют и иные вида классификаций.

Так по ориентации руководителя различают стиль руководства ориентированного на задачу и альтернативный ему с ориентацией на человека. Суть первого из них состоит в приоритете внимания к целям и задачам деятельности, системе поощрений способствующих повышению производительности труда. При втором — руководитель основное внимание уделяет повышению производительности труда через усовершенствование деловых и межличностных отношений в группе.

Эффективность любого стиля руководства существенно зависит от обстоятельств ситуации управления. Детализация факторов ситуаций, оказывающих влияние на использование руководителем того или иного стиля, привела к созданию целого ряда стилей с различными сочетаниями ситуационных факторов.

Основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются:

• отношения между руководителем и подчиненными, которые могут быть представлены от симпатии к личности руководителя, доверия к нему до полного неприятия;
• структура задачи, которая может иметь вид от четкой привычной формулировки до крайней расплывчатости и без структурности;
• должностные полномочия, которые могут быть как сильными, так и слабыми.

Различному проявлению крайних положений этих факторов дает восемь возможных ситуаций /например, отношения — хорошие, задача — структурирована, а должностные полномочия — слабые или отношения — плохие, задача — неструктурированна, полномочия — сильные и т.д./. В зависимости от характера этих сочетаний изменяется и эффективность стиля. В одних случаях более адекватным является ориентация на отношения с подчиненными, в других — на задачу.

По отношению к целям управленческой деятельности различают два стиля руководства: деловой и бюрократический.

Естественное чувство самозащиты, желание упорядочить, стабилизировать свою деятельность заставляет руководителя принимать меры против хаоса, сбоев, конфликтов в организации с одной стороны и искать способы ухода от ответственности за них в случае неудач — с другой. Поиск в этом направлении приводит к размножению и детализации различных инструкций, положений, желательно завизированных «сверху». На первых порах такие меры действительно дают положительный результат и создают ожидание, что их применение будет повышать эффективность работы организации и в дальнейшем. Граница оптимальности, мера нарушается незаметно для руководителя. У него начинает формироваться бюрократический стиль руководства, суть которого заключается в стремлении к жесткой регламентации деятельности, уходу от ответственности за принятие решений, избежание нововведений.

Деловой стиль руководства, в отличие от бюрократического, характеризуется ориентацией руководителя на интересы, конечные цели организации. При деловом стиле руководитель стремится выбрать кратчайший, оптимальный путь к цели, идет на риск, доказывая правильность принимаемых им новых приемов на практике. Отличительными чертами делового стиля также является самостоятельность мышления, инициатива, новаторство, оперативность решений и действий, стремление и способность к прогнозированию.

При деформации делового стиля первым начинает страдать баланс новаторства и бюрократизма. Избыток нововведений в организации дает отрицательный эффект. Организацию «лихорадит», разрушаются привычные стереотипы деятельности, а инновационный барьер задерживает осмысленное формирование новых способов. У работников организации возникает чувство дестабилизации деятельности, ненадежности своего положения, неуверенности в себе, фрустрации.

Другим деформирующим деловой стиль элементом является тяготение -эмансипации, в которую незаметно перерастает стремление к самостоятельности.

Успешно экономя время, средства, стремясь к наиболее оптимальным путям достижения цели, руководитель начинает воспринимать распоряжения, которые направлены на «связывание» деятельности этого подразделения в общей системе как сдерживание инициативы. Такой руководитель часто идет на риск, принимая несогласованные решения, а неодобрение своих шагов переносит из сферы деловых отношений в сферу межличностных, т.е. принимает его за недооценку своих способностей «верхом», завистью, отсутствием должной компетентности и оперативности у вышестоящих руководителей.

Источник:
http://www.mibif.ru

Лидерство и руководство в малых группах

Проблема лидерства
и руководства является одной из
центральных проблем социальной
психологии.

По мнению
Г.М.Андреевой «проблема лидерства»
должна быть обозначена более широко
как проблема руководства группой.

В литературе
посвященной психологии менеджмента
зарубежные авторы доказывают, что нельзя
стать лидером, не будучи эффективным
руководителем, и наоборот.(М.Кэ
де Ври, М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури.)

Э

Руководство малой группой — предварительно
спланированное, закрепленное штатным
расписанием, управление группой,
коллективом со стороны избранного
коллективом или назначенного высшей
инстанцией лица.

то объясняется тем, что лидерство
можно рассматривать и как процесс, и
как состояние. Каксостояние,
лидерство представляет собой набор
характеристик (моделей поведения и
личностных качеств), которые делают
людей более эффективными в достижении
целей. Как процесс,
лидерство — это попытка руководителя,
используя разные основы власти, повлиять
на членов группы, чтобы направить их
усилия на достижение цели. Кроме того,
лидеры считаются «высшими существами»
по сравнению с руководителями, менеджерами.

Специалист по
лидерству Уоррен Беннис так объясняет
разницу между лидерством и руководством:
он различает между «делать правильные
вещи» и «правильно делать вещи».

Один из ведущих
специалистов Франции в области менеджмента
Манфред Кэ де Ври приводит несколько
различий между лидером и руководителем:

• Лидеры заинтересованы
  в будущем, а руководители сконцентрированы
  на настоящем.

• Лидеры заинтересованы
  в преобразованиях, руководители
  предпочитают стабильность.

• Лидеры строят
  долгосрочные планы, руководители
  краткосрочные.

• Лидеры заняты
  видением, а руководители (озабоченные
  правилами и распоряжениями) сосредоточены
  на инструкциях.

• Лидеры думают
  «зачем», руководители «почему».

• Лидеры умеют
  делегировать власть, а руководители
  предпочитают контролировать.

• Лидеры знают, как
  упростить, а руководителям нравится
  сложность.

• Лидеры используют
  свою интуицию, а руководители полагаются
  на логику.

Отечественные
социальные психологи также различают
лидерство
как явление
стихийного управления группой со стороны
одного из членов группы, не закрепленное
официальными документами
и руководство,
как предварительно
спланированное, закрепленное штатным
расписанием, управление группой,
коллективом со стороны избранного
коллективом или назначенного высшей
инстанцией лица.

Б.Д.Парыгин выделяет
следующие различия лидера и руководителя:

1. л
   

   Лидерство как состояние—набор
   

   характеристик (моделей поведения

   и личностных качеств), которые

   делают людей более эффективными

   в достижении целей.

   Лидерство какпроцесс—это
   попытка
   

   руководителя, используя разные основы
   

   власти, повлиять на членов группы,
   чтобы

   направить их
   усилия на достижение цели.

   идер в основном призван осуществлять
   регуляцию межличностных отношений в
   группе, в то время как руководитель
   осуществляет регуляцию официальных
   отношений группы как некоторой социальной
   организации;

2. лидерство можно
   констатировать в условиях микросреды
   (какой и является малая группа),
   руководство — элемент макросреды, то
   есть оно связано со всей системой
   общественных отношений;

3. лидерство возникает
   стихийно, руководитель всякой реальной
   социальной группы либо назначается,
   либо избирается, но так или иначе этот
   процесс не является стихийным, а
   напротив, целенаправленным, осуществляемым
   под контролем различных элементов
   социальной структуры;

4. явление лидерства
   менее стабильно, выдвижение лидера в
   большой степени зависит от настроения
   группы, в то время как руководство —
   явление более стабильное;

5. руководство
   подчиненными в отличие от лидерства
   обладает гораздо более определенной
   системой различных санкций, которых в
   руках лидера нет;

6. процесс принятия
   решения руководителем (и вообще в
   системе руководства) значительно более
   сложен и опосредован множеством
   различных обстоятельств и соображений,
   не обязательно коренящихся в данной
   группе, в то время как лидер принимает
   более непосредственные решения,
   касающиеся групповой деятельности;

7. сфера деятельности
   лидера — в основном малая группа, где
   он и является лидером, сфера действия
   руководителя шире, поскольку он
   представляет малую группу в более
   широкой социальной системе.

Таким образом,
руководство
— это строго установленный, формальный
процесс, общий для всех групп. Оно
определяется как набор действий,
основанных на использовании заранее
известных техник и средств, в то время
как лидерство основывается, прежде
всего, на личности человека и возникает
из процессов влияния и власти. Лидерство
– это процесс межличностного влияния.
Лидера порождает структура и характер
взаимоотношений в каждой конкретной
группе.

Лидерство
– психологическая характеристика
поведения определенных членов группы.
Руководство
– социальная характеристика отношений
в группе, прежде всего с точки зрения
распределения ролей управления и
подчинения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Особенности малых групп

Малая группа представлена совокупностью людей (работников, сотрудников, участников), которые занимаются построением межличностных отношений. Они контактируют друг с другом, имея определенное взаимное влияние. Основной пример малой группы — это первичный производственный коллектив, управленческая команда и др.

Сегодня известно более 50 разных классификаций малых групп, отличающихся по следующим признакам:

• Время существования (долговременные, кратковременные);
• Теснота контакта между участниками;
• Способ вхождения и др.

Наиболее распространенными считаются три классификации, когда малые группы делятся на «первичные» (основным признаком является непосредственность контактов) и «вторичные» (отсутствие подобных контактов). Популярно деление групп на «формальные» (четкое определение всех позиций) и «неформальные» (создание внутри формальных групп). Также малые группы подразделяются на «группы-членства» и «референтные группы».

Проблема управления основана на вопросах лидерства и руководства. Многие исследователи отождествляли данные категории, но подобную позицию нельзя считать верной. Для двух понятий присущи достаточно схожие факторы. Лидер и руководитель способны организовать, побуждать группу людей решать задачи, которые они ставят. Они имеют возможность определять выбор способов решения этих проблем.

Тем не менее, категории лидерства и руководства отличаются. В первую очередь это касается знаний, поскольку их отсутствие мешает на практике строить грамотную тактику своего управленческого поведения. Лидерство представляет собой отношения доминирования и подчинения, сформированные в группах людей в процессе межличностных контактов. В противоположность этому руководство ведет организацию деятельности всей группы целиком.

«Лидерство и руководство в малых группах» 👇

Лидерство в малых группах

Задача лидера в малой группе состоит в регулировании межличностных контактов в группе людей. Это отличает его от руководителя, поскольку он несет ответственность за официальные отношения группы и организации. Лидерство отличается стихийностью, а руководителей назначают (избирают).

В любой ситуации, если происходит выявление лидера, то руководитель находится под контролем организации в качестве социальной структуры. Лидерство отличается также своей нестабильностью, так как зависит от мнения групп людей, от определенных ситуаций. Оно не подкреплено никакими правовыми санкциями.

Лидеры малых групп решают лишь те вопросы, которые возникают в группе. Руководители же принимают решения не только на основе отношений внутри групп, но и ориентируются на внешние обстоятельства.

Лидеры осуществляют свою деятельность только внутри конкретной группы. Руководители же имеют возможность ориентироваться на прочие социальные системы. Как отмечают исследователи, идеальное положение наблюдается в том случае, когда официально назначенный руководитель становится внутри группы лидером и признается им. В этой ситуации он начинает выполнять функции и того, и другого. Получается, что его официальные права и обязанности дополнены тем, что он получает возможность неформального воздействия на малую группу.

Феномен лидерства и руководства в малой группе достаточно важен в психологии и управлении. Если роль руководителя и лидера берут на себя разные люди, то начинают проявляться проблемы в деятельности всей группы, растет конфликтность. Идеально сочетать в малых группах руководство и лидерство, что существенно облегчит все задачи управления. Знание базовых функций лидерства и руководства в малой группе позволит любой компании выйти на новый уровень.

Руководство в малых группах

Сам процесс руководства в малой группе базируется на взаимодействии руководителя с подчиненными.

Задача руководителя малой группы заключается в создании таких отношений в ней, чтобы происходило сохранение плодотворной атмосферы, увеличивалась работоспособность и продуктивность персонала. Психология руководства и лидерства в малых группах напрямую зависит от функций руководства.

Сущность категории «руководитель» можно определить с помощью системы его функций. Феномены лидерства и руководства исследуются в малых группах уже не первую сотню лет. По этой причине за все это время ученые предложили, доказали и опровергли большое число разнообразных классификаций этих функций.

В общем виде можно определить следующий перечень основных функций руководства:

• Процесс организации управленческой деятельности;
• Формулирование целей малой группы;
• Прогнозирование и планирование результатов;
• Организация массовой деятельности;
• Контроль деятельности и оценка эффективности;
• Дисциплинарная и воспитательная функция и др.

В малой группе существует одна из самых существенных функций руководства, которая состоит в интеграции ее членов. Что касается самих руководителей, то они, как правило, начинают разделять собственные функции на две категории: производственные и социально-психологические.

В науке принято большое количество иногда спорных классификаций функций руководителя. Их настолько много, что некоторые из них похожи, а некоторые кардинально отличаются друг от друга. Если же обратиться к подходам к лидерству и руководству, то среди них наиболее интересным можно считать подход к управлению сотрудниками (персоналом, людьми) с помощью организационной деятельности.

Плодотворная работа любой организации прямо зависит от деятельности руководства, от отношений и атмосферы, которая царит не только в коллективе, но и понимание между руководителем и подчиненными. Американские топ-менеджеры твердо уверены в том, что насколько невозможно грамотно управлять производством без знания экономической теории и права, настолько не представляется возможным руководство людьми без определенных знаний в области психологии не только социальной, но и управленческой. Рассмотрим лидерство и руководство в малых группах кратко.

Что такое малая группа?

Чтобы разбираться в вопросах лидерства и руководства в малой группе, нужно дать определение последней. Итак, малая группа – это совокупность людей, которые строят межличностные отношения, контактируют между собой, имеют определенное влияние друг на друга. Базовым примером малой группы можно назвать первичные производственные коллективы, управленческие команды и так далее.

В настоящее время известно около пятидесяти различных классификаций малых групп. Они различаются по времени их существования (долговременные и кратковременные), по степени тесноты контакта между членами, по способу вхождения в них человека и т.д.

Наиболее распространены три классификации:

• деление малых групп на «первичные» (основной признак — непосредственность контактов) и «вторичные» (подобные контакты отсутствуют);
• деление на «формальные» (четко заданы все позиции) и «неформальные» (создаются внутри формальных групп);
• деление на «группы членства» и «референтные группы».

Основная проблема

В вопросе управления, главной является проблема лидерства и руководства. Многие отождествляют эти понятия, но, такая позиция не совсем верна. Оба понятия, и «лидер», и «руководитель», имеют достаточно много схожих факторов. Лидер и руководитель организуют, побуждают группу людей решать те задачи, которые они ставят перед ними, а также определяют выбор способов решения этих проблем. Но, в тоже время, оба понятия имеют существенные различия. И в первую очередь – это знания, их отсутствие мешает на практике выстраивать грамотную тактику своего управленческого поведения. Проще говоря, лидерство – это отношения доминирования и подчинения, которые складываются в группе людей в процессе межличностных контактов, в то время как руководство организует деятельность всей группы целиком.

Отличия лидерства

Подробный анализ лидера и руководителя показал следующие отличия:

• Задача лидера – регулировать межличностные контакты в группе людей, в то время как на плечах руководителя именно официальная отношения группы и организации.
• Лидерство – понятие стихийное, а руководство всегда назначается, избирается и так далее. В любом случае, если лидер выявляется, то руководитель находится под контролем организации, как социальной структуры.
• Лидерство, в отличие от руководства, не стабильно. Оно зависит от мнения группы людей, от определенной ситуации и не подкрепляется никакими правовыми санкциями, в то время как это все присуще руководству.
• Лидер способен решать только те вопросы, которые возникают в группе. Руководитель же принимает решения не только на основе отношений, возникающих внутри группы, но и ориентируясь на внешние обстоятельства. Это могут быть связи с другими организациями и многое другое.
• Лидер может осуществлять свою деятельность только внутри конкретной группы, в то время как руководитель способен ориентироваться на другие социальные системы.

Как отмечают ученые, идеальное положение, это когда официально назначенный руководитель признается внутри группы лидером, выполняя функции и того, и другого. Получается, что в таком случае, его официальные права и обязанности дополняются тем, что он имеет возможность также неформально воздействовать на группу. Поэтому феномен лидерства и руководства в малой группе имеет достаточно важное значение. Когда роль руководителя и лидера берут на себя разные люди, возникают проблемы в работе со всей группой, возрастает конфликтность и так далее. Выходит, что идеальный вариант – это грамотное сочетания лидерства и руководства в малой группе. Это значительно облегчает задачу управления. Знание базовых функций лидерства и руководства в малой группе — шпаргалка, которая даст возможность бесконечно исследовать этот вопрос.

Поговорим о руководстве

Руководство можно определить, как деятельность, которая не только обозначает главные цели и задачи социальных систем, но и предлагает, устанавливает пути их достижения, стратегию развития, координирует действия. Процесс руководства основывается на взаимодействии руководителя и его подчиненных. Задача руководителя — создать такие отношения в группе, чтобы сохранять плодотворную атмосферу, повышение работоспособности, продуктивности сотрудников. Психология руководства и лидерства в группе прямо зависит от функций.

Функции руководства

Содержание понятия руководителя определяется совокупностью его функций. Феномены лидерства и руководства в малой группе исследуются уже не первую сотню лет, поэтому за это время было предложено, доказано и опровергнуто множество самых разных классификаций этих функций. Придерживаться единого мнения в данном вопросе достаточно сложно, так как на практике все функции так или иначе переплетаются друг с другом. Можно привести следующий перечень основных функций руководства:

• Организация управленческой деятельности.
• Определение целей для малой группы, а также прогнозирование, планирование результатов, информации, решений, организация массовой деятельности.
• Контроль работы и оценка эффективности управления.
• Дисциплинарная и воспитательная функция.
• Коммуникативно-регулирующая.
• Одна из самых существенных функций – это интеграция членов малой группы.

Что касается самих руководителей, то они обычно разделяют свои же функции на две категории – производственные и социально-психологические. Классификаций функций руководителя великое множество, некоторые из них похожи, некоторые отличаются друг от друга. Что касается подходов к лидерству и руководству, среди них наиболее интересной считается подход к управлению людьми через организационную деятельность.

Осуществление процесса руководства

Не лишний будет определить инструменты, при помощи которых осуществляется процесс руководства. В первую очередь, это власть (формальная и неформальная). Первый вариант предполагает ту власть, которой наделен руководитель стандартно, на формальном уровне. Что касается второго вида – то неформальную власть приходится завоевывать руководителю самостоятельно. Достигается это завоевание за счет личных качеств, знаний, умений и так далее. Обратимся так же к тому, как выражается власть. В первую очередь, это возможность одного (или нескольких) индивида влиять на поведения и деятельности других. Методы руководства принято выделять следующие:

• Административные – здесь подразумевается использование руководителем своих правовых возможностей для того, чтобы воздействовать на малую группу. Способ взаимодействия здесь один – это правовые санкции.
• Экономические – тут все просто, это материальная мотивация подчиненных к работе. Здесь способ воздействия очевиден – финансовое или аналогичное ему вознаграждение.
• Социально-психологические – это воздействия руководителя на личность посредством ценностей, личного авторитета и так далее. Способ воздействия – это убеждения конкретного индивида в чем-то.

Последний метод может быть использован только в том случае, когда руководитель одновременно признается малой группой лидером.

Лидерство в организации

Управление, руководство и лидерство – неразрывно связанные понятия. И если с руководителем уже более или менее ситуация прояснилась, то лидер – это человек, которые направляет деятельность группы, основываясь только на своем личном влиянии. Здесь не будет идти речи о правовых санкциях, только личные возможности внушения и убеждения. Что такое лидерство в организации? Это способность эффективно воздействовать на группу, без использования административной власти. Другими словами – это неформальное руководство. Так как лидерство – это дополнительные возможности, которые позволяют существенно повысить эффективность управления группой людей, поэтому первостепенной задачей для отбора людей, которые могут занимать руководящие должности, является поиск тех, кто обладает качествами лидера и готов обучаться такому поведению.

Исследования теории лидерства

Многие года ученые исследовали черты личности, которые присущи только лидеру, те учения получили название «теории черт». Предполагалось, что некоторые люди просто-напросто рождаются с набором лидерских качеств и обучиться этому не представляется возможным. Тут и начались нескончаемые исследования и эксперименты, которые касались выявления универсальных черт лидера. Анализу подлежало все: интеллект, сила воли, уверенность в себе и своих действиях, коммуникабельность, способность адаптироваться под меняющиеся условия, быстрота реакции и так далее. В итоге оказалось, что лидер обладает большим разнообразием черт, и зачастую, даже встречались несовпадения. Однако, ученые пришли к выводу, что доминирующими качествами у всех потенциальных лидеров был интеллект, инициативность, уверенность в самом себе. Закончилось все это тем, что исследование просто зашло в тупик, так как на практике выяснилось, что у некоторых лидеров не обнаруживаются те качества, которые по сути должны быть ему присущи и наоборот. Те, кто обладали ими, не всегда справлялись с функциями, присущими лидеру.

Ситуационная теория лидерства

Сторонники данной теории считали, что в различных ситуациях лидером группы может стать тот ее член, поведение и личностные черты которого больше других соответствуют определенной ситуации. Все потому, что эффективное лидерство подразумевает, что в одних условиях лидеру должен быть присущ один набор качеств, а в других – противоположный. Тут и получается, что понятие лидерства носит ситуативный характер.

Синтетическая теория

Это своеобразный компромисс, к которому пришли ученые. Здесь в расчет уже брались не черты характера, а три показателя – лидер, ситуация, группа. Управление, руководство, лидерство – это когда лидер воздействует на малую группу и она, в свою очередь, воздействует на него. Далее он влияет на ситуацию, а ситуация, соответственно, на него. Затем группа воздействует на ситуацию и наоборот. Здесь понятие лидерства и руководства в малой определяется, как итог взаимодействия всех трех переменных. Но и эти переменные еще точно не определены, так как к ним могут добавляться и другие факторы. В пример можно привести такой фактор, как длительность существования группы. Синтетическая теория лидерства – это системный подход, и он оказался самым признанным из всех. Дальнейшие исследования вопроса в той или иной степени базировались на данной теории.

Формы влияния лидера

Из-за того, что понятие лидерства и руководства схожи, лидер «для завоевания власти» в малой группе использует абсолютно такие же формы влияния, как и руководитель. Исключением считаются только правовые полномочия. Власть может быть основана на:

• Принуждении – это страх последствий и неприятностей.
• Вознаграждении – это положительное подкрепление. Сюда относится даже самая обычная похвала.

Традиционная власть заключается в привычке людей подчиняться, так как это дает иллюзорное чувство безопасности.

Власть примера – это способность личных качеств лидера влиять на людей, создавая потребность в том, чтобы быть похожим на него.

Экспертная власть заключается в вере в знания, навыки, умения лидера.

Власть через участие – это возможность для группы формировать цели и задача своей деятельности.

Каждая форма власти и влияния соответствует определенной ситуации, конкретной малой группе и даже социальным параметрам лидера.

Неформальные лидеры

Различие лидерства и руководства в формальности, которая не присуща первым, но без нее не обходятся вторые. Неформальным лидерам свойственно следующее:

• Они быстро реагируют на внутригрупповые нормы поведения и могут существенно влиять на их жизнедеятельность в группе.
• Они без проблем вступают в диалог с другими и умеют пользоваться нужными техниками общения, тем самым оказывая влияние на поведение других членов организации.
• Неформальные лидеры обладают стремлением к руководству, чем порой не могут похвастаться формальные руководители.
• Если роль лидера и руководителя выполняется успешно, возникает чувство удовлетворения собой.

Обычно неформальное лидерство возникает, как производное неформальной жизни группы в пределах организации. Тот участник малой группы, который имеет наибольшее влияние, которого уважают, получает от коллег право одобрять, критиковать, влиять на мнение других людей. Такие люди могут быть как соруководителями, так и прямыми конкурентами формальному руководителю, а в будущем даже заменить его.

Эмоциональный лидер

Это тот, кто может найти подход не только к руководству, но и к любому члену группы. Часто с ним складываются доверительные отношение, и он получает право на поддерживание справедливости, выполняет роль миротворца и регулирует межличностные конфликты. Отличает эмоционального лидера от неформального то, что он редко претендует на пост руководителя. Но, его также не стоит недооценивать, ведь он – настоящая сила по смещению руководства в случае его конфликта с начальством. По сути, и эмоциональным, и функциональным лидером может быть один и тот же человек.

Стиль руководства

Стили лидерства и руководства группой определяются путем анализа определенной, сложившейся ситуации. Здесь большое значение имеет сфера влияния и психологические особенности руководителя. На этих показателях базируются те методы принятия решения м воздействия на малую группу, которые используются регулярно, систематически. Это и есть стиль руководства. Лидерство и руководство в психологии, в том числе и стили поведения, изучал Мак Грегор. Он выделял авторитарный, демократический и либеральный стиль лидерства и руководства. Разберем подробнее каждый из них.

Авторитарный или автократический стиль

Руководителя, который придерживается такого стиля поведения, можно охарактеризовать, как сильного, волевого человека. В большинстве случаев, они профессионалы своего дела, поэтому соответствующего требуют и от подчиненных. Распоряжения обычно отдаются уверенно и не подлежат обсуждению. Порой можно отметить даже чрезмерную резкость или грубость со стороны авторитарного руководителя. Он не терпит возражений, не принимает чужую точку зрения, не разменивается на сантименты и не любит развлечения. Особенно яро такой руководитель выполняет функцию контроля, причем делает это самостоятельно, так как не доверяет своим помощникам и по несколько раз проверяет их работу. Идеальная малая группа для такого лидера – это люди, которые отлично знают свою работу и могут выполнять ее четко, беспрекословно.

Есть у такого стиля и неоспоримые достоинства. В первую очередь, можно быть уверенным, что коллектив защищен, так как такой руководитель всегда берет на себя ответственность за работу группы. Когда дело доходит до проверок, то авторитарный руководитель, несмотря на то, что он может быть грубым, перед вышестоящими людьми всегда будет защищать своих подчиненных. Еще одно существенное преимущество заключается в том, что у такого руководителя коллектив работает, как часы, максимально используя свой потенциал. Такие руководители и их команда в большинстве случаев достигают всех целей. Но, минусов также не мало. Сюда относится и игнорирование инициативы, пассивность группы, потеря работоспособности в отсутствие руководителя, так как все держится на нем. Здесь нет места оригинальности, групповому мышлению, коллектив постоянно находится в состоянии тревожности.

Демократический стиль

Человек, который придерживается данного стиля руководства, считает главной потребностью подчиненных – самореализацию. Что касается черт, то в первую очередь, это энергичный, волевой человек, достойный профессионал. С сотрудниками общается уверенным тоном, но, всегда корректно. Демократам свойственна сдержанность, отсутствие эмоций, однако, в определенных ситуациях он может пойти на уступки. Он всегда выслушает каждого, поставит в известность по поводу ближайших целей и задач. Также такие руководители – любители коллективного принятия решения, но, при этом четко разграничивает свои функции, функции помощников и так далее. Что касается проблемы лидерства и руководства, то демократический стиль считается наиболее предпочтительным из всех. При том, что сохраняются хорошие отношения как межличностные, так и на уровне руководитель-подчиненный, еще наблюдается высокий уровень производительности труда.

Либеральный стиль

Теория руководства и лидерства в группах определяет еще такой стиль, как либеральный. Ключевой фактор такого стиля – руководитель делегирует свои функции помощникам. Отличается доступностью, принимает всех по любым вопросам в любое время суток. Либеральный лидер открыт к общению, добр и дружелюбен. К сожалению, у него также отсутствует представление о стратегии и организации управления, что приводит к низкой продуктивности, а также влечет за собой межличностные конфликты. И если в руководстве и лидерстве в управлении группой наиболее высокая производительность труда наблюдается при авторитарном стиле, но отсутствует удовлетворенность работой, то при демократическом стиле эти понятия держатся на одном уровне, поэтому он и считается предпочтительным. Что касается либерального стиля, здесь низки оба показателя. На самом деле, в чистом виде эти формы не встречаются, обычно это смесь. В каких-то ситуациях лидеры ведут себя авторитарно, в каких-то либерально, важно лишь то, чтобы это не отражалось на продуктивности и удовлетворенности работой. Здесь и кроется проблема личности и группы в лидерстве и руководстве.

Рациональный расход времени, ресурсов, стремление действовать по самым оптимальным методам достижения цели – основа грамотного руководства. Некоторые руководители идут на риск, принимают несогласованные решения, о которых не предупреждают сотрудников – здесь и вырастают межличностные конфликты. Грамотное руководство – это умелое соединение в себе лидерских и руководящих качеств, рационализм и построение положительных и продуктивных межличностных отношений в группе.

Организация малой группы, функции лидера и руководителя, проблема лидерства и руководства в целом являются центральными проблемами социальной психологии. Ученые разграничивают понятия «лидер» и «руководитель», причем понятие «лидер» не относится к политическому контексту. Рассмотрим, как разграничивает эти термины Б.Д.Парыгин.

Таблица 1. Разведение понятий «лидер» и «руководитель» (по Б. Д. Парыгину)

Лидер и руководитель решают проблемы одного порядка, и тот, и другой стимулируют членов группы, подводят к принятию решения, заботятся о том, какими средствами поставленные задачи будут решены. Лидерство и руководство в малых группах различаются.

Лидерство

Лидерство можно назвать психологической характеристикой определенного члена группы или нескольких ее членов. Лидер выдвигается группой тогда, когда предстоит решение конкретной задачи в конкретный ситуативный момент. Человек, с подходящими более всего для решения этой задачи свойствами и качествами, берет на себя функции организатора. Человек, претендующий на лидерство, может быть более активен в этой ситуации, более осведомлен или иметь профессиональный опыт. Другие члены группы принимают лидерство, то есть отношения выстраиваются таким образом, что он будет вести, а они будут ведомыми. Не обязательно совпадение меры притязаний лидера и готовности группы принять его. Поэтому возможности лидера могут быть возрастающими и снижающимися. Лидерство – это всегда система групповых отношений, лидер не может действовать один. Иногда понятие «лидер» приравнивают к понятию «авторитет». Это не совсем так. Безусловно, лидер обладает авторитетом в группе, но не всякий авторитетный человек способен быть лидером. Лидер – это организатор, авторитет не выполняет такой функции, он выступает примером, идеалом. Феномен лидерства – это явление специфическое и с другими понятиями не отождествляющееся.

Руководство

Руководство можно назвать социальной характеристикой отношений в группе, происходит распределение ролей управления и подчинения. Руководство – это правовой процесс. Руководитель может быть лидером. Чтобы рассмотреть психологическое содержание деятельности руководителя, необходимо учитывать механизмы лидерства, но этого недостаточно.

Происхождение лидерства

Теория «черт» (харизматическая теория) возникла из положений немецкой психологии начала XX века. Теория основывается на врожденных качествах. Лидером может стать только тот человек, который обладает набором определенных личностных свойств. Особенно подробно рассматривались такие психологические черты в американской социальной психологии. Они стали основой для разработки психологических тестов по отбору возможных лидеров. Однако выяснилось, что выделить черты, характерные для лидера, невозможно. К.Бэрд составил список, куда включил 79 «лидерских» черт: проявление инициативы, общительность, энтузиазм, уверенность, целеустремленность и др. Прозвучали мнения о том, что стабильный перечень психологических черт, необходимых лидеру, вряд ли возможно составить. Р. Стогдилл добавил этот перечень, в нем появились такие черты, как бдительность, популярность, красноречие. После опубликования своей работы Стогдиллом теория черт была опровергнута. Г. Дженнингс заметил, что теория более отражает черты экспериментатора, нежели лидера. Появилась теория «лидера без черт». Но она также не дала ответа на вопрос о том, каково происхождение лидерства.

Ситуационная теория лидерства не отмежевывается полностью от теории черт, но утверждает, что лидерство – это продукт ситуации. В разных ситуациях у группы может быть свой лидер, который превосходит других в основном для данной ситуации качестве. Лидер лучше других может актуализировать присущую ему черту в данной конкретной ситуации. Наличие этой черты наблюдается и у других людей, но она проявляется не так ярко. Свойства и черты лидера имеют относительный характер, зависящий от ситуации. Ситуационная теория предлагала главным моментом возникновения лидера считать момент его выдвижения группой. Ведь именно группа ждет от лидера раскрытия необходимой черты, такой подход называют еще функциональным.

Е.Хартли предложил четыре модели происхождения лидерства:

• если кто-то стал лидером в одной ситуации, не исключается, что он же станет лидером в другой ситуации;
• под влиянием стереотипов лидеры в одной ситуации рассматриваются группой как лидеры вообще;
• став лидером в одной ситуации, человек приобретает авторитет, благодаря ему, группа может избрать его лидером в другой раз;
• отдельным людям свойственно «искать посты», поэтому они ведут себя так, что им «дают посты».

Ситуационная теория приобрела большую популярность, чем теория «черт». На ее основе проводились исследования лидерства в школе «групповой динамики».

Системная теория лидерства, разработанная учеными Р .Бейслом и Ф.Слетгером, рассматривает лидерство как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер является субъектом управления этим процессом. Здесь лидерство понимается как функция группы и изучается с точки зрения целей и задач группы. Можно выделить два типа лидеров:

• инструментальные (деловые) – люди, нацеленные на успех, на решение общей групповой задачи;
• эмоциональные (экспрессивные) – люди, обращающие внимание на межличностные отношения, сотрудников, старающиеся создать благоприятную атмосферу.

Многие российские ученые рассматривают лидерство в контексте совместной групповой деятельности. То есть, главной является не просто ситуация, а ситуация, связанная с конкретными задачами группы, где отдельные люди могут продемонстрировать свою способность лучше других решить данную задачу. Лидер от других членов группы отличается тем, что имеет более высокий уровень влияния, а не особые черты.

Р.Л.Кричевский разработал концепцию ценностного обмена как способ выдвижения лидера. Идея ценностного обмена разрабатывалась другими учеными. В концепции Кричевского она используется для объяснения феномена лидерства. Происходит обмен значимых личностных свойств членов группы на авторитет и признание лидера. Тот, у кого наиболее полно представлены нужные качества, становится лидером. Лидер идентифицируется с набором ценностей группы. Именно поэтому он обладает наибольшим влиянием.

Так как термины «лидер» и «руководитель» употребляются неоднозначно, в социальной психологии проблему принято обозначать как стиль руководства. К.Левин, Р.Липпит, Р.Уайт проводили в школе групповой динамики эксперимент. В эксперименте принимали участие подростки 11-12 лет, которые изготавливали маски под руководством взрослых. Руководители, взрослые люди, демонстрировали разные стили руководства в группах, а экспериментаторы сравнивали эффективность деятельности этих групп. Стили руководства обозначались как авторитарный, демократический, попустительский.

Выбор таких терминов для обозначения стилей руководства был связан с личной биографией К.Левина. Эксперименты осуществлялись после эмиграции К.Левина из фашистской Германии. Употребив термины «авторитарный» и «демократический», Левин продемонстрировал свою антифашистскую позицию. Однако речь шла о психологическом рисунке типа принятия решения. Другие авторы предлагают отказаться от данной терминологии, носящей политический подтекст, и ввести новые обозначения типа «директивный», «коллегиальный», «разрешительный» (либеральный) стили с сохранением психологического рисунка.

Каждый из трех стилей, выделенных К.Левиным, можно проанализировать по двум параметрам. Необходимо отметить, что многое можно отнести и к руководителю. В условиях эксперимента равнозначно выявляются стиль лидерства и стиль руководства.

Таблица 2. Стили лидерства

Проблема лидерства и руководства часто упрощается. Считается, что в одном человеке должны непременно совпадать качества лидера и руководителя. Отсюда появилось разделение на лидеров официального и неофициального типа.

На самом деле в малых группах рядом с руководителем могут существовать несколько лидеров, появившихся из группы. Психологически важно определить специфику сочетания деятельности руководителя и деятельностей многочисленных лидеров, так же, как и в его собственной деятельности сочетание черт руководителя и лидера.

Помочь может модель Ф.Фидлера, где есть руководитель, нацеленный на решение задачи, и руководитель, ориентированный на межличностные контакты. Особые методики помогут установить к какому типу относится руководитель. Например, выявляется отношение к не самому лучшему сотруднику. Тот руководитель, который нацелен на решение задачи, видит в этом сотруднике только отрицательные качества. Другой руководитель не склонен так думать. Может быть определена область групповой деятельности, где будет эффективен тот и другой руководитель. Возможно осуществить диагностику уровня социального контроля. При высоком и низком уровне социального контроля эффективнее будет руководитель, нацеленный на задачу. При среднем уровне социального контроля лучше будет работать руководитель, нацеленный на межличностные контакты. Модель многогранна, поэтому можно учитывать управленческие черты с психологическими качествами лидера.