Руководство медицинской частной клиникой

Количество частных клиник растет на 26% ежегодно. Однако гендиректор компании «Мед-лидер» Олег Кайбелов утверждает, что инвесторы не спешат в них вкладываться, потому что не видят талантливых управленцев. Мы решили узнать, каковы обязанности управляющего клиникой, и найти советы от практиков, как организовать бизнес, в который не страшно будет инвестировать миллионы.

Содержание:
I. Кто такой руководитель частной клиники
II. Какими процессами руководит управляющий
1. Коллектив
2. Качество медицинских услуг
3. Финансы

Кто такой руководитель частной клиники

Это «мозг» коллектива, который занимается рабочими, кадровыми и финансовыми вопросами. Им может быть и главврач, и исполнительный директор, и президент.

А должен ли он иметь медицинское образование? Если проанализировать требования законов, то выходит разногласие.

При этом каждый из трех перечисленных выше нормативных актов обязывают руководителя получать сертификат по специальности «Организация здравоохранения и общественное здоровье».

Какой документ имеет больший вес? Портал Sales-generator приводит примеры судебных решений в отношении управляющих частными медучреждениями. Согласно им, суд всегда апеллирует к Положению о лицензировании и штрафует тех, кто работает без медобразования. Выходит, управляющих стоматологической клиникой, детской больницей, диагностическим центром и т.д. закон не обязывает быть медиками, но в случае разбирательства суд будет не на их стороне.

В идеале руководитель должен иметь и медицинское образование, и навыки управления.

Читать по теме
Если вы тоже решили убежать от неадекватного руководителя и открыть бизнес, то сначала накопите 3 млн рублей! Примерно столько надо, чтобы открыть частную клинику. А что входит в эту сумму, читайте в блоге.

Назад к содержанию

Какими процессами руководит управляющий

Как в любом бизнесе, в клинике происходит много процессов, и управляющий должен принимать решения по каждому. Вот основные направления: коллектив, качество услуг и финансы.

Коллектив

Одной материальной мотивации сотрудникам недостаточно для эффективной работы. В большинстве частных больниц зарплаты состоят из маленького оклада и процента от количества приемов. Тогда врачи стараются заработать больше и назначают дополнительные обследования, намеренно увеличивая число приемов. Это бывает бесполезно, затратно для пациента, и его доверие к клинике пропадает.

Чтобы этого избежать, эксперты советуют посадить докторов на хороший оклад и не завязывать зарплату на количестве клиентов. Тогда они будут заботиться только о том, чтобы вылечить пациента, а не «залечить» его ради собственной выгоды.

Еще одна обязанность управляющего клиникой — это организация работы коллектива. В одиночку почти невозможно уследить за всеми процессами. Нужна программа-помощник. Лучше всего с этой задачей справляются отраслевые CRM-системы. Не будем давать общие описания, а покажем, как они работают на примере медицинской системы SalesapCRM.

• Запись клиентов в календаре помогает проконтролировать нагрузку каждого врача. В него можно добавить сколько угодно специалистов, указать их график работы и назначать приемы на свободное время.

• Онлайн-отчеты о сделках и оплатах по каждому врачу позволяют отслеживать точную аналитику по их активности и финансовой успешности. Никаких бумажных журналов с данными пациентов и списком оказанных услуг: всего в пару кликов управляющий может составить какие угодно отчеты и увидеть их на своем компьютере.

• Врачи заполняют в CRM карточки клиентов, прикрепляют к ним протоколы осмотров и пишут назначения. Руководитель видит всю информацию и может проанализировать ход работы с каждым пациентом и в случае проблем восстановить хронологию событий.

Задача управляющего — волевым решением внедрить CRM, а предварительно выбрать подходящий продукт. Проще всего это делать, когда знаешь, какие процессы в клинике нужно привести к стандарту или автоматизировать. Поэтому предварительно лучше заказать аудит компании и в дальнейшем принимать только те решения, которые точно приведут к успеху.

Назад к содержанию

Качество медицинских услуг

От первого визита на 50% зависит, придет ли пациент в клинику еще раз: он должен поверить, что его вылечат. А вера появляется, когда врач без сомнения определяет диагноз и прописывает лечение. Задача руководителя здесь — обучать персонал и обеспечить условия для диагностики.

О стандартизации спорят, потому что считают, что невозможно лечить людей по шаблону. Но эксперт уверен, что 9 из 10-ти болезней лечатся именно так. И даже диагнозы ставятся на основе одних и тех же признаков.

Назад к содержанию

Финансы

Как в любом бизнесе, директор клиники должен следить за снижением расходов и повышением доходов. Вот что советуют финансовые аналитики.

Даже если это не про вас, все равно нужно постоянно подсчитывать все показатели, чтобы знать расходы, поток клиентов и составлять планы. Это тоже лучше делать в CRM-системе. В этой программе в режиме online отображается, в какие месяцы было больше оплат, к каким врачам записываются пациенты, и если есть снижение спроса, то тут же выясняйте причину, устраняйте ее и удерживайте клиентов.

А что касается привлечения финансов, то управляющий должен продумывать способы увеличения клиентской базы. В медицине не работает почти ни один из приемов, которые эффективны в продажах, потому что к врачам обращаются только когда в них появляется потребность. Портал Sales-generator пишет, что привлечь клиентов в клинику можно следующими путями:

Обязанности управляющего клиникой не ограничены чем-то одним, причем их эффективность зависит от каждой детали. Поэтому он должен получать максимально точные данные о бизнес-процессах. Сотрудники могут упустить важное при составлении отчетов, а компьютерная программа — нет. Поэтому все подсчеты лучше доверить надежной CRM-системе. Но, чтобы удостовериться в том, что она вам подходит, лучше ее сначала протестировать. В SalesapCRM, например, можно это сделать бесплатно за 7 дней. Для этого просто зарегистрируйтесь. 

Назад к содержанию

Автор: Наталья ХАЛЬЗОВА

3 443

Неважно, являетесь ли вы многоопытным врачом, который решил открыть частную практику, или осваиваете новый бизнес. В любом случае на первом этапе не избежать управленческих ошибок. Некоторые из них могут стать критичными для вашего бизнеса.

Что, прежде всего, ограничивает рост клиники?

1. Недостаток пациентов.

2. Ограничение финансирования.

3. Низкая квалификация и эффективность сотрудников.

4. Неработающие решения и непродуманные бизнес-процессы.

5. Неверное распределение нагрузок среди персонала.

6. Неправильная ценовая политика.

Но многие из этих пунктов имеют один общий корень – неграмотная политика руководства клиники. К сожалению, даже если отличный специалист становится управленцем, ему не избежать «набивания шишек» в условиях новой должности.

Мы предлагаем вам подробно разобрать главные ошибки начинающего руководителя на реальных примерах. Как говорится, всегда лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих.

1. Отсутствие четких целей

Казалось бы, любые бизнес-процессы начинаются с проработки планов, и очевидно, что управляющий клиникой руководствуется определенными целями по ее развитию. Но вы удивитесь, как часто люди совершают ошибку. Многие предприниматели ставят перед собой и своими работниками слишком размытые цели. Что к этому можно отнести?

* увеличить прибыль;

* «не просесть», остаться на плаву;

* развиваться и расти.

Наличие четких показателей при постановке целей, правильный анализ ситуации на рынке услуг, сбор информации о конкурентах – все это может помочь сформулировать четкий вектор движения.

Основные признаки правильной цели: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, иметь свой срок.

Приведем пример. Сравните две цели:

* «Вырасти в три раза, продолжать развиваться».

* «К 2020 году открыть еще минимум 3 филиала, увеличить продажи в каждом на 20%».

Как вы думаете, какая из них будет более понятна вашим подчиненным и будет их лучше мотивировать на продуктивную работу?

Но бывает и так, что есть хорошая, грамотно поставленная цель, но нет еще одного важного элемента – пошагового плана. Даже если в своей голове вы знаете, как достичь глобальной цели, не факт, что это могут понимать ваши подчиненные. Кроме того, если

цель сложная, то ее лучше будет разложить на более простые и быстрые по срокам задачи, выполнив которые, вы и ваши подчиненные придете к успеху.

Успешный руководитель правильно ставит цели, при необходимости корректирует их и пишет для сотрудников подробные планы.

2. Контроль всех процессов

Руководитель – это, прежде всего, компетентный специалист в своей области. Например, отличный врач с внушительным послужным списком решает открыть свою клинику. Но здесь его подстерегает типичная ошибка всех хороших специалистов. Начинающему руководителю всегда проще сделать что-то самому или переделать за подчиненным, чем указать ему на ошибки и проконтролировать их исправление.

Если начальник берет эту стратегию за основу, его работники не учатся самостоятельности. Они работают вполсилы, так как для них нет смысла делать задачу качественно – руководитель все исправит.

Этот подход хорош для детского сада и младшей школы, но не для команды профессионалов.

3. Нет контроля

Противоположный подход к работе со своими сотрудниками также не является верным. Некоторые руководители настолько уверены в подчиненных, что пускают обслуживание пациентов, по сути, на самотек. Но даже проверенный человек при отсутствии контроля может начать работать спустя рукава, может грубить пациентам и даже воровать имущество клиники. Ведь ваши сотрудники обычные люди, они неидеальные и могут ошибаться. Конечно, вы не должны стоять с палкой и требовать отчетов о каждой минуте рабочего времени, но контроль процессов необходим.

Вы должны быть в курсе, как администраторы вашего медицинского центра принимают звонки. Уделяйте время прослушиванию разговоров, засылайте тайных пациентов, собирайте обратную связь от клиентов. Даже, если, на ваш взгляд, у сотрудника нет нареканий и он работает идеально, изредка проверяйте его.

Контроль за врачами и другим медицинским персоналом можно осуществлять и дистанционно с помощью медицинских информационных систем, таких, как, например, Smart Медицина. В систему заложен справочник стандартов Минздрава оказания медицинской помощи в зависимости от диагноза.

4. Неправильно выстраиваются коммуникации

Здесь начальники соблюдают две ошибки в построении отношений со своими сотрудниками. Кто-то считает, что лучше быть своим в доску и уходит в ненужное панибратство. А кто-то, наоборот, начинает требовать к себе беспрекословного подчинения. И в первом, и во втором случае, как ни странно, теряется контроль над сотрудниками и снижается результативность.

Лучше найти золотую середину: быть требовательным, но справедливым руководителем. В клинике вам нужны не друзья, а работники, которые будут приносить прибыль. Используйте метод кнута и пряника. Не забывайте хвалить свой коллектив, но и делайте конструктивные замечания, указывайте на ошибки.

Иногда, заступив на руководящую должность, новый директор сталкивается с саботажем сотрудника, которые привыкли к старому порядку. Ваша прямая обязанность – убедить их опытным путем, что нововведения пойдут на пользу.

5. Держите дистанцию

Не раскрывайте перед сотрудниками свои слабости и страхи. Поменьше говорите о личных проблемах, о том, что у вас происходит в семье. Ведь зная ваши болевые точки, работники смогут давить на вас, а за спиной вести ненужные сплетни.

Будьте открыты к общению, но избегайте неоднозначных тем и держитесь в рабочей плоскости.

Оставайтесь твердыми в своих решениях. Если вы видите, что сотрудник не справляется со своими обязанностями, а вы уже давали ему шансы, увольняйте без раздумий. Ведь от его непродуктивной деятельности страдают, прежде всего, другие сотрудники, которые делают всю работу за него.

Может, вы и хороший врач, но ваша обязанность, как руководителя, не лечить, а грамотно выстраивать процессы лечения. То есть, другими словами, заниматься другими, часто диаметрально противоположными задачами. Например, такими, как рекламные кампании на повышение продаж, финансовые процессы, управление персоналом и стратегии развития. Возможно, вам сложно будет перестроиться на бизнес-процессы, связанные с управлением в клинике. Но если вы выстроете эффективно схемы руководства, скоро вы получите результат.

Каждому руководителю важно автоматизировать бизнес-процессы своей клиники так, чтобы система работала и облегчала контроль за тем, что происходит в рабочих процессах. От того, какую МИС вы выберете, зависит, насколько быстро и продуктивно будет настроена автоматизация.

Система Smart Медицина представляет собой комплексный продукт со всем необходимым для работы врачей и администраторов медицинского центра. При этом вам не придется ждать окончания внедрения неделями. Общее время от отправки заявки до полноценного начала работы – всего три часа. С другими преимуществами МИС вы можете ознакомиться бесплатно, заказав демонстрацию продукта.

Здравствуйте! Меня зовут Альбина Лещёва, я основатель клиники по естественному зачатию и вынашиванию здорового ребенка «Лейб Медик». Хочу вкратце рассказать, как путь моей собственной боли привёл к созданию этой клиники. Как я сменила несколько SMM и рекламных агентств, а потом решила самостоятельно погрузиться в маркетинговые премудрости и разработала эффективную стратегию продвижения для медицинской клиники. И как пришла к моей сегодняшней идее фикс: хочу обучать построению личного бренда хороших врачей и человечному маркетингу – руководителей клиник! Хороших = таких, которые разделяют идею «Даёшь человечную медицину, медицину для людей, а не для лечебных протоколов!».

Расскажу вкратце о своём пути. В ранней молодости (в 22 года) из-за врачебной ошибки мне пришлось прервать очень желанную беременность, после чего последовали серьёзные проблемы как с физическим, так и с психологическим здоровьем. Моя семья была на грани краха. В течение следующих восьми лет у меня было четыре выкидыша на разных сроках беременности.

Причём на тот момент я сама работала директором клиники по лечению бесплодия (по образованию я юрист + отучилась на топ-менеджера в РАНХиГС по Президентской программе подготовки управленческих кадров). Я совершенно в буквальном смысле варилась в среде медиков, связанных именно с моей проблемой. У меня был такой доступ к выбору врачей, какой и не снился большинству женщин с бесплодием или невынашиванием беременности. Однако… в течение восьми лет я наблюдалась у нескольких врачей, включая светил. Они не могли озвучить никаких ясных причин моих проблем с вынашиванием беременности, никакого корня проблемы, с которым я могла бы бороться. Восемь лет я слушала вот эти стандартные «Просто так бывает» и «Надо подождать полгода/год и потом опять пробовать».

Ситуация, когда женщина не может родить желанного ребёнка – тяжела не только как личное испытание, тяжела не только для отдельно взятой семьи. Это ещё и очень социально заряженная ситуация. И, что уж там душой кривить, зачастую стигматизируется в нашем обществе. Это гнетущее ощущение, даже если оно никем и никак не высказывается явно – но его ощущаешь каждую минуту, его таскаешь за собой каждый день, как гирю на ноге. И раз за разом пытаешься с этой гирей взлететь.

Не знаю, чем бы всё закончилось, если бы психолог, работающая в нашей клинике, однажды не нарушила первое правило психолога: не пытаться причинить добро человеку, который не озвучивает такого запроса. Она, Настя (Попова Анастасия Александровна), просто однажды пришла ко мне в кабинет и сказала: «Так, Альбина Алексеевна, я вижу, что вы живёте на грани перманентного нервного срыва и никогда в этом не признаетесь, давайте-ка попробуем развязать этот узел».

Анастасия помогла мне выйти из депрессии. Настроила на поиск нового врача. И я нашла такого врача, и… через три месяца уже была беременна первым сыном! Сейчас у меня двое сыновей. Не буду погружаться в тонкости своих диагнозов и путей решения проблемы с вынашиванием, скажу так… Лучший врач – тот, который обращается с пациентом не как с диагнозом на ножках, а как с человеком, подбирает лечение «от ситуации», а не «по протоколу». Ведь у каждого пациента вдобавок к диагнозу есть целый комплект прилагаемых обстоятельств и состояний. Самое эффективное лечение – это не механическое поедание правильных препаратов, а правильные препараты + работа с конкретной ситуацией, с комплексом человеческих ощущений, поведения, пожеланий и страхов.

Эта мысль не оставляла меня: всё вроде бы так просто, прямо вот на поверхности лежит – но почему же так сложно? Почему же так сложно оказалось найти врача с подходом «от пациента, от ситуации», а не «по протоколу, от диагноза»? Я не могла избавиться от ощущения, что на своём месте, на месте наемного директора клиники по лечению бесплодия – я себя исчерпала и пора идти дальше. Ведь я не была владельцем клиники и не могла кардинально менять подходы к диагностике и принципы лечения, не могла устанавливать своей волей правила взаимодействия врачей с пациентами и многое другое, чего в той клинике давно следовало бы поменять.

Моему второму сыну не было ещё и года, когда я решила: хочу основать собственную клинику. И в ней всё устроить так, как я считаю правильным. И вот мы создали клинику «Лейб Медик» вместе… с моим психологом Анастасией – к тому моменту она уже не была моим психологом, а была хорошим другом. – И со Светланой Ивановной Лизуновой, гинекологом-эндокринологом, репродуктологом – именно Светлана Ивановна помогала мне с благополучным вынашиванием второго ребёнка.

Не буду углубляться в историю «Лейб Медик», скажу лишь, что поначалу (2015-2018 гг.) мы сходили по ложному пути и откусили больше, чем смогли прожевать: создали семейный медицинский центр с кучей врачей. Но быстро стало понятно, что нашим самым сильным, локомотивным направлением, является репродуктология. И именно ее хочется развивать и вкладываться в маркетинг. А по другим направлениям у нас просто никогда не будет должной загрузки для врачей, чтобы быть одновременно пациентоцентричными (человекоцентричными) и самоокупаемыми. И мы решили изменить нишу, на более узкую и прибыльную. Стали Первой специализированной клиникой по естественному зачатию и вынашиванию здорового ребёнка. И это был правильный выбор!

Мы помогаем парам забеременеть естественным путем даже с очень сложными случаями, даже отчаявшимся людям – некоторые приходят к нам после шести-семи неудачных ЭКО (экстракорпоральное оплодотворение, оно же «искусственное»). Помогаем в случаях невынашивания беременности и обеспечиваем комплексное ведение беременности. Занимаемся просветительством во всех сферах, связанных с нашей деятельностью.

Я совершенно точно знаю, я испытала на себе: самая качественная помощь пациенту возможна только вместе с объёмным пониманием – «Что нужно конкретно вот этому человеку или паре с такой вот проблемой?», а не – «Какой протокол у нас есть под этот диагноз?».

Базовые принципы работы нашей клиники «Лейб Медик» таковы:

Нужды пациента прежде всего!

– Никакого KPI, это недопустимо в отношениях с пациентами. Мотивация наших врачей – максимальная реализация себя в помощи пациентам в максимально комфортных условиях для пациента и сотрудников. Ведь, знаете, многим людям, которые к нам приходят, нужно просто отогреться душой после многих лет безуспешных попыток родить ребёнка. Многие пары, которые к нам приходят, живут в состоянии постоянной душевной боли, и мы понемногу отогреваем их – прямо с порога нашей клиники, со стойки администратора. Ну не лезут в эту концепцию никакие KPI, никакие бонусы за дополнительные анализы и «перенаправь пациента к коллеге». У нас и так стоимость услуг чуть выше среднего, а у врачей сразу хороший процент. Врачам тоже у нас хорошо и комфортно. Но и отбор ведём крайне придирчиво. Принимаем только опытных и грамотных профессионалов, которые одновременно являются человекоцентричными врачами и командными игроками, а не одиночками. И берём только тех врачей, о которых каждая из нас, основателей клиники, с лёгким сердцем скажет: «Да, я доверила бы этому врачу свою дочь, маму, лучшую подругу».

– На консультации приходят только парами: в деторождение вовлечены двое, и решать проблему только с одним человеком из двух причастных – бессмысленно.

– Одна методика не применяется ко всем парам. Мы под каждую ситуацию собираем отдельный набор диагностических комплексов, чтобы выявить причину сложностей с зачатием и вынашиванием беременности.

Сегодня к нам обращаются пары со всего мира: из Франции, Южной Кореи, обеих Америк, Великобритании, Австралии и многих других. Мы проводим тематические видеоэфиры, на которых обсуждаем разные заболевания и состояния – обнаружили, что ряд проблем можно решать дистанционно. Нам со всего мира пишут счастливые бывшие пациенты и шлют фотографии своих наконец-то рождённых малышей. Многие люди в других странах, посмотрев несколько наших роликов и получив пару онлайн-консультаций, родили здоровых, желанных детей!

Со временем мы стали обучать своему подходу других врачей. А ещё наша клиника участвует в пилотном проекте Сколково – Международный Медицинский Кластер (ММК). Строящийся кластер будет развивать медицинские технологии, повышать качество медицинской помощи по всей стране, проводить научные исследования в этой сфере и развивать образовательную деятельность. Очень-очень ценно, что на базе ММК всесторонне обсуждают принципы построения человекоцентричных медицинских организаций.

Я это всё рассказываю не для рекламы клиники, если что. Я рассказываю про специфику именно потому, что принципы «Лейб Медик» помогли мне сформулировать и нащупать успешный подход к продвижению медицинских услуг.

Я ведь учусь всегда. Я постоянно участвую в тематических сообществах: бизнес, медицина, маркетинг, я принимаю участие в семинарах, вебинарах, мастермайндах. Всё это расширяет мой кругозор и представление о доступных инструментах. Если бы я ограничила свой круг общения, например, только медиками или только бизнесменами – это бы не дало мне такого обширного представления о людях, о процессах, о механизмах, которые я активно использую в работе, и в том числе – в продвижении клиники.

Возможно, именно моя неуёмная жажда знаний, любовь к обучению позволяют мне довольно успешно продвигать бренд моей клиники «Лейб Медик».

Изначально к нам шли через «сарафан», потом мы начали подключать YouTube и социальные сети. Я сменила пять или шесть SMM-щиков, работала с тремя маркетологами-фрилансерами и тремя агентствами, одно из которых входило в топ-5 по Москве. Но в итоге поняла, что у них, в общем, та же проблема, что у большинства медиков: они идут не от задачи, а от протокола. То есть накладывают на клиентов те трафареты, которые у них есть в арсенале, а если это не сработало – ну… значит, с клиентом что-то не так. Типа вот была бы ваша клиника в центре города…

Но я была уверена, что проблема не в клинике, проблема в подходе. Например, в 2019 году, когда я разогнала подрядчиков, которые занимались продвижением YouTube-канала клиники – там было 180 подписчиков. Когда я стала сама придумывать темы для видео, писать сценарии, снимать и режиссировать – число подписчиков стало стремительно расти, и на начало лета 2022 года их у нас более 142 тысяч. Это только на ютубе.

В конце 2020 года добавился Тик-Ток. Хотя маркетологи меня отговаривали: мол, на этой площадке собирается в основном очень юная аудитория – но я решила попробовать. Ведь человек, совсем юный вчера – сегодня уже, глядишь, создал семью и планирует детей – и узнаёт про клинику «Лейб Медик» благодаря Тик-Току. И сейчас у нас около 200 тысяч подписчиков в Тик-Токе, 1,2 миллиона лайков, от 20 тысяч до 3,5 миллионов просмотров каждого ролика. Мы снимаем для Тик-Тока врачей разных возрастов, отнюдь не только юных, и рассматриваем очень разные темы, от простых, почти развлекательных («Глупые фразы, которые говорят беременным»), до непростых («Как влияет психосоматика на овуляцию»).

Я считаю, что важно присутствовать на всех площадках, где бывает твоя потенциальная целевая аудитория, и что для каждой площадки нужен уникальный контент. Тезис не новый, с одной стороны, но как часто бывает, что врач или клиника ведут только видеоблог, например? Или только группу ВКонтакте? Или считают, что все должны вдруг почему-то прийти на их сайт и там проникнуться смыслами?

Я общалась с пациентками клиники и подписчиками. Выясняла, как они ищут и находят информацию о нас, как выбирают наиболее комфортные для себя площадки. Нередко слышала: «Я увидела вас мельком в Инстаграме, оттуда пошла на сайт, чтобы убедиться, что у вас действительно клиника, а не какая-то тусовка по интересам. С сайта пришла на ютуб и подписалась на канал, а потом опять ходила в Инсту на тематическую неделю…». То есть пациент, конечно, редко приходит к нам сразу после первого «касания», ему нужно узнать больше, получить больше информации к размышлению, снова и снова увидеть, что мы знаем о чём говорим. А чтобы в этом убедиться – подписчику нужно постоянно получать от нас новый и новый экспертный контент. Именно поэтому мы выпускаем материалы каждые два-три дня, и именно поэтому мне сложно сказать определённо, что вот этот человек к нам пришёл благодаря нашей активности на такой-то площадке, а не на другой.

Но я решила, что клиника должна присутствовать максимально на всех площадках, хоть в Тик-Токе, хоть на Дзене. И пусть на Дзене у нас не 200 тысяч подписчиков, как в Тик-Токе, а «всего» 720+, но это 720 человек, которым важно прочитать то, что мы пишем. На Дзене мы дублируем контент из ютуба и Вконтакте, который подходит для площадки.

В конце концов я нашла классных подрядчиков для работы с сайтом, ютубом и для ведения соцсетей. Сейчас руками я ничего не делаю – не пишу посты, не расставляю теги, не создаю графику. Но я умею правильно формулировать задачи-цели, находить и подбирать подходящих людей для своих задач, умею утверждать и корректировать контент-план, исходя из задачи, а не чтобы сделать «красивое». Всегда иду от задачи: зачем нам эта публикация, какую пользу она принесет читателям и каких пациентов привлечет на консультацию

Сейчас у нас более 77 000 подписчиков в той самой запрещенной соцсети, более 142 000 – на ютубе, почти 2 000 – в группе ВКонтакте. Для маленькой (штат 25 человек – общий штат, а не только врачи!) и очень узкоспециализированной клиники – это много.

Суммарные затраты в месяц на ведение соцсетей, ютуба, СЕО сайта – в среднем 150 000 рублей. За два года мы записали более 688 видео с 12 докторами для ютуба, более 400 – для Тик-Тока, написали несколько сотен постов ВКонтакте. В своих постах и видео мы рассмотрели сотни тем о мужском и женском здоровье, отношениях партнёров, диагностике и диагнозах, о предрассудках и расхожих заблуждениях. По итогам нашей работы мы получили около 9000 обращений за консультацией, провели более 6100 первичных приёмов пар, из них около 600 удалённых онлайн-консультаций.

Благодаря работе врачей нашей клиники «Лейб Медик» родилось более 11 000 детей.

И для меня это не просто результат работы по продвижению нашей клиники. Не просто способ сделать клинику видимой для пациентов, которым она нужна.

Я хочу менять мир! Я хочу масштабировать концепцию «Медицина должна быть человечной»! Я мечтаю о том, чтобы везде и всегда центром усилий любого врача был человек! Чтобы главной ценностью оставались человеческие отношения, человеческое и человечное восприятие. Но для этого важна не только забота о пациенте, но и забота о сотрудниках, которые работают в клинике! И мы активно внедряем и развиваем различные направления этой заботы.

Я точно знаю, что на правильном пути – обратная связь от наших пациентов и сотрудников не даст мне соврать. Всё то, что они говорят. Всё то, что они пишут.

Каждый отзыв подтверждает: можно и нужно качественно менять жизнь людей, качественно помогать им (даже на расстоянии!), просто делая для них всё, что нужно сделать в конкретной ситуации – а не механически, формально проходя «по протоколу».

И где-то на пути успешного продвижения собственной клиники меня догнало Самое Главное Призвание

Ко мне не раз обращались за советом врачи – из разных клиник разных городов: помоги, мол! Расскажи, как ты продвигала себя, как ты выбираешь подрядчиков, какие смыслы и как ты транслируешь их аудитории. Помоги понять, как выстроить собственную систему, как сформулировать свою ценность для пациентов. Что для них важно, какой информацией делиться…

Руководители клиник, также обращались с просьбами помочь выстроить различные процессы внутри клиники (маркетинг, управление, мотивацию, найм, оснащение и прочее)

Долгое время я не очень охотно отзывалась на такие запросы: это не моя сфера деятельности, почему вы вообще мне задаёте эти вопросы, странные люди? Но постепенно поняла, что людям это действительно нужно, и мои советы им помогают. Поняла, что с моей помощью врачи начинают лучше понимать, в чём заключается ценность каждого из них для пациента. А пациентам становится легче находить «своих» врачей. Руководители клиник начинают совсем иначе, по-другому, смотреть на процессы, происходящие в их бизнесе, а также стремятся выстраивать человекоцентричный подход к сотрудникам и пациентам.

И вот как раз очень удачно, что я не имею медицинского образования – поэтому я смотрю на врачей глазами пациента. Я могу увидеть именно те качества, те особенности, «суперспособности» врача, которые делают их особенными, нужными, важными пациенту. Врачи-то сами часто не осознают, какая именно ценность в них сидит, какие именно качества, знания, опыт, подходы нужно раскрыть, чтобы стать «подсвеченным» для пациентов.

Что же, если людям интересно то, чем я делюсь, а у меня есть потребность менять мир и, как оказалось, у меня есть потребность отдавать – значит, я буду наставником! Это самая комфортная для меня роль! У меня за плечами более 23 лет управленческого опыта в разных сферах, и я всегда обучала своих сотрудников разных уровней. Почему бы не попробовать помогать людям вне своей компании)

Буду помогать хорошим врачам сделаться видимыми для пациентов, которым они нужны. И я подчёркиваю: именно хорошим врачам. Мой опыт, упакованный в систему продвижения, которая сработала на клинике «Лейб Медик» – этот опыт не смогут перенять врачи равнодушные, не видящие за диагнозом пациента. Им просто не подойдёт мой подход к упаковке компетенций.

Врачи совершенно иначе видят свою работу и свои компетенции, им просто не приходит в голову открыто рассказывать о многих вещах, которые пациенту очень-очень важны, нужны и крайне интересны. Можно сказать, что я помогаю находить смыслы, на которых можно качественно по-новому строить своё общение с миром. От того, как выигрышно смотреться в кадре в видеозаписи и как оформлять фото для своей страницы в соцсетях – до работы с контентом. КАК рассказывать о вещах, которые кажутся врачу банальными, но пациенту не очевидны. Чтобы каждый текст, каждое видео были созданы не потому что так надо, а потому что у пациентов есть определённые запросы и цели, а у врача – стремление раскрыть темы под пациентские запросы и, вероятно, получить запись на консультацию. Я рассказываю, по каким принципам находить эффективных и добросовестных подрядчиков для ведения социальных сетей, как подходить к утверждению и корректировке контент-планов, как наладить работу с обращениями клиентов.

Я написала эту статью, как сказала выше, не для рекламы клиники (но, конечно, если вам нужна наша консультация – добро пожаловать!). Я рассказала это именно чтобы показать: как, почему, через какую собственную боль и сложности я пришла к своему главному жизненному призванию – хочу помогать хорошим врачам и руководителям клиник с их продвижением. Хочу консультировать, помогать в подборе людей, которые смогут вести их соцсети и сайты, снимать ролики и так далее. Делиться своим опытом и обогащаться чужим. И, конечно, я написала эту статью, чтобы пригласить врачей и руководителей клиник к сотрудничеству. Уже сейчас я консультирую восемнадцать врачей и клиник по всей России. Самые «старые» мои подопечные, клиника по восстановлению опорно-двигательного аппарата из Уфы, за полтора года в 3,5 раза увеличили количество первичных обращений благодаря системно выстроенному маркетингу ведения соцсетей.

Бывает и так, что в личных беседах я вдохновляю предпринимателей из других отраслей вести соцсети или ютуб. Например, моя хорошая знакомая архитектор, владелица небольшого архитектурного бюро, вдохновилась развивать свой ютуб-канал и за полтора года получила 90 тысяч подписчиков и несколько десятков клиентов. Она даже организовала свою школу дизайна интерьеров! А клиентов привлекает именно через качественные видео на ютуб-канале.

Если интересно, могу в следующий раз рассказать подробнее о своём опыте продвижения нашей клиники в разных социальных сетях и площадках. Или, например, поделиться некоторыми лайфхаками по поддержанию активности в социальных сетях.

В статье рассказывается:

1. Кто такой управляющий медицинским центром и чем он занимается
2. Кому подчиняется управляющий медицинским центром
3. Особенности работы управляющего медицинским центром
4. Должен ли управляющий медицинским центром иметь медицинское образование
5. Где найти управляющего в медицинский центр
6. Зарплата управляющего медицинским центром

В обществе сложились два противоречащих друг другу мнения: одни руководители уверены, что управляющий медицинским центром отлично справляется со своими обязанностями, другие считают, что менеджер, не имеющий опыта работы в медицине, не сможет эффективно руководить клиникой. А это, в свою очередь, способно привести к появлению рисков для компании.

Как дела обстоят в реальности, вы сможете узнать из нашей статьи.

Кто такой управляющий медицинским центром и чем он занимается

Мозгом коллектива, который представляет собой единый живой организм, является управляющий. Именно он обеспечивает непрерывное развитие и профессиональное совершенствование сотрудников при помощи грамотного руководства.

Карьерный рост, повышение квалификации персонала, создание стимулирующей системы оплаты труда, решение сложных ситуаций, возникающих в коллективе, — малая часть того, что содержит должностная инструкция управляющего медицинским центром.

Позиция руководителя находится в зависимости от величины и уровня медицинской компании и подразумевает такие должности, как:

• генеральный директор;

• исполнительный директор;

• главный врач;

• заведующий отделением (или несколькими).

Стоит отметить, что все вышеперечисленные должности можно встретить в одном большом многопрофильном медицинском центре. Если же клиника маленькая, то кроме генерального директора обычно на должности управленца могут числиться главный врач, исполнительный директор или же все они одновременно.

Эффективное руководство современным медицинским центром означает то, что его глава будет затрачивать максимум своих усилий в нескольких направлениях.

Управление доходами и расходами

1. Управление маркетинговой стратегией и коммуникациями.

   Прибыль компании возрастает благодаря созданию позитивного имиджа медицинской организации на рынке услуг здравоохранения, а также выстраиванию лояльных отношений с клиентами, местными органами власти, медицинскими страховыми фирмами. Необходимо формирование конкурентоспособности компании, проведение объективного и экономически обоснованного ценообразования.

2. Управление процессами диагностики и лечения.

   Повышение прибыли компании за счет увеличения производительности работы врачей, среднего медицинского персонала. Происходит это через формализацию функций и рабочих процессов. При этом расходы снижаются вследствие уменьшения затрат времени на прием одного пациента, диагностику заболеваний и лечение.

3. Управление эксплуатацией и техобслуживанием.

   Происходит внедрение ресурсосберегающих технологий, техники с минимальным потреблением электроэнергии, чтобы уменьшить расходы компании.

4. Управление снабжением и логистикой.

   Обязательное введение нормирования используемых лекарственных средств, медикаментов, медицинского и хозяйственного инвентаря приводит также к снижению расходов.

5. Управление финансированием.

   Благодаря эффективному использованию бюджета происходит повышение доходности медицинского центра. Расходы же снижаются вследствие поиска и привлечения дешевых источников финансовых ресурсов с целью обеспечить работу клиники, тем самым вызывая повышение стоимости компании.

6. Управление интеллектуальными активами.

   Сокращение расходов возможно при помощи разработки, развития, патентования и правовой защиты, внедрения и оценки рыночной стоимости медицинских технологий и лечебно-диагностических методов, ноу-хау. Всё вышеперечисленное важно для плодотворной работы медицинской организации. В противном же случае потеря этих составляющих может стать причиной недобора прибыли, повышения издержек.

7. Управление медицинскими сотрудниками, мотивирование персонала.

   Дифференцированная оценка качества труда медицинских сотрудников в соответствии с отраслевыми требованиями квалификации, а также материальное и немонетарное вознаграждение персонала по итогам его работы, выполнения плана — всё это приводит к сокращению расходов.

8. Управление проектами.

   Чтобы добиться снижения расходов и повышения доходов, производится поиск и оценка участия медицинского центра в совместных проектах, обладающих значимостью для итогов его работы.

9. Управление безопасностью.

   Незамедлительная реакция и устранение возможной утечки коммерческих, медицинских и финансовых данных, недопущение разглашения коммерческой и медицинской тайны приводит к уменьшению расходов.

Управление качеством медицинских услуг

1. Управление изменениями.

   Качество услуг в сфере здравоохранения растет вследствие непрерывного мониторинга и улучшения технологии оказания медицинской помощи, усовершенствования лечебно-диагностических стандартов, реинжиниринга бизнес-процессов, организационной структуры медицинской компании, а также совершенствования функционала работников.

2. Управление коммуникациями.

   Качественные показатели работы медицинского центра возрастают благодаря снижению коммуникационных барьеров обмена информацией, а также за счет вознаграждения сотрудников, их приобщения к процессу принятия решений управленческого характера.

3. Управление знаниями.

   Качество услуг, реализуемых в лечебном центре, повышается посредством участия в консилиумах, консультациях с практикующими узкими специалистами, профессорами разных медицинских областей.

Доходы клиники напрямую зависят от осуществления перечисленных ранее мероприятий. Объясняется это тем, что они наилучшим образом воздействуют на эффективность не только лечения и диагностики, но и рекламы, маркетинга и PR, финансирования, технической эксплуатации, мотивации сотрудников, безопасности, развития проектов, снабжения и логистики. Регулируя эти процессы, можно управлять себестоимостью предоставляемых услуг и доходностью компании.

Кому подчиняется управляющий медицинским центром

Подчиняющийся генеральному директору, управляющий медицинским центром руководит:

• администраторами, в том числе и старшим администратором;

• всеми врачами клиники, а также главным врачом;

• ассистентами, рентгенлаборантами, санитарками, курьерами;

• старшим техником лаборатории (если таковая имеется у клиники).

Особенности работы управляющего медицинским центром

За прошедшие 5 лет, несмотря на существующее мнение о том, что медицинские организации приносят небольшой доход, владельцы бизнеса в этой сфере стали осознавать, что даже продажа платных услуг в муниципальных клиниках дает неплохую прибыль. При этом минимальная рентабельность в 14 % будет выше, чем в сетевом магазине по соседству.

Большинство бизнесменов пришли к необходимости проведения инвестиционного анализа медицинских центров, исследования специфики ведения этого бизнеса, а также изучению управления им на профессиональном уровне.

Однако на этом этапе произошло разделение мнений менеджеров, экспертов и инвесторов. Кто-то уверен, что принципы руководства медицинской клиникой подчиняются общим административным законам.

Другие придерживаются мнения, что успешно управлять подобным центром может только специалист, прекрасно разбирающийся как в менеджменте, так и в самой системе здравоохранения и лечения.

Стоит отметить, что только в медицинском бизнесе объединяются в одно целое принципы профессиональные (медицинские), психологические, этические, а также законы менеджмента. В результате получается новый вид управления со своими особенностями, называемый медицинским менеджментом.

От качественной работы управляющего медицинским центром, обязанности которого включают в себя менеджмент не только общего сервиса, но и медицинских услуг, зависит как здоровье пациентов, так и их жизнь.

В чем заключаются специфические особенности деятельности управляющего медицинским центром?

Доктор является важнейшим работником компании

Цель управленца — достичь согласованной и максимально продуктивной работы всех специалистов медицинского центра. Может показаться, что ничего сложного здесь нет. Однако медицинский менеджмент — непростая задача для управляющего.

Профессия «доктор» означает в некотором роде свободу специалиста, поскольку на протяжении всей истории медицины врачи помогали нуждающимся, работая исключительно сами на себя. Психологически даже современному доктору непросто идентифицировать себя с наемным персоналом, который трудится на кого-то и обязан подчиняться.

Все это приводит к тому, что на рынке труда распространено следующее поведения врачей, которое повергает управленцев в шок: частая смена мест работы, поиск лучшей клиники, нежелание выпускников академий и университетов поступить на работу в современный частный медицинский центр, стремление докторов получать материальное вознаграждение от пациентов мимо кассы, проведение бесплатных обследований на дорогом оборудовании для своих знакомых, звездная болезнь, несогласие подписывать традиционные формы контракта и тому подобное.

В большинстве медицинских организаций доктора считают ненужной работу таких специалистов, как исполнительный директор, IT-специалист, бухгалтер и так далее. Они уверены, что несправедливо делиться с этими «нахлебниками» честно заработанными средствами. Кроме того, врачей не устраивает, что им выплачивают всего 30 % от общего дохода клиники, ведь это именно они проводили консультации и лечение пациентов.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Если каждому современному врачу с рождения присущи такие черты, как создать эффективно работающий бизнес? Строго дисциплинированное управление со слежкой и донесениями не поможет: доктора, приобретя в такой клинике опыт, знания и навыки, получив все нужные сертификаты, клиентскую базу, просто уйдут в другой медицинский центр. Затем на 2–4 месяца их сменят другие сотрудники, и всё повторится заново.

Иные руководители не надеются на лучшее, в частности в стоматологическом бизнесе: чаще всего рабочее место просто сдается в аренду практикующим специалистам.

Лишь некоторые управляющие медицинских центров отваживаются на создание организации нового формата, в которой будет предоставляться качественное лечение согласно общепринятым мировым стандартам.

Как вы наверняка знаете, во многих компаниях существует здоровая конкуренция между работниками, а трудовая атмосфера является неформальной, чтобы обеспечить раскрытие индивидуальных особенностей специалистов. Всё перечисленное способствует быстрому росту компаний в разных сферах, но только не в медицинском бизнесе: такой подход здесь просто неприемлем. Задача медицинского менеджмента — построить эффективную систему коммуникации и сотрудничества между специалистами.

Именно поэтому в медицине существует хорошая традиция — проведение консилиума, когда сразу несколько докторов совместными усилиями находят решение сложной проблемной ситуации.

Вспомним героя известного американского сериала про медицину. Несмотря на все отрицательные черты доктора Хауса, у него получилось управлять диагностическим отделением так, чтобы совместная деятельность врачей была наиболее эффективной. А каждый специалист мог бы раскрыть свой потенциал, используя сильные стороны и нивелируя недостатки. В итоге под управлением доктора Хауса его диагностическое отделение стало лучшим в США.

Многие управляющие медицинским центром задают вопрос: в чем секрет создания прибыльной организации? В качестве ответа приведем конкретный пример функционирования одной медицинской компании, в которой происходила борьба за коммерческую тайну. Преднамеренно было создано положение, когда к тайне относилось всё: и название оборудования, и прайс-лист.

К несчастью, руководители не осознавали, что тайна здравоохранения совсем не в этом. Она в том, как врач общается с клиентом, в качестве предоставляемых услуг. Коммерческий успех всей организации зависит от того, что делается за закрытыми дверьми врачебного кабинета, именно там происходит вся магия между доктором и пациентом. На этом принципе основывается ведение медицинского бизнеса еще со времен правления царя Хаммурапи.

Миссия медицинского центра

В медицинском бизнесе существует два важнейших аспекта: денежная прибыль компании и качество оказываемых услуг. Поскольку пациент, находясь на приеме у врача, является плохо информированным, возникает отличный шанс наживы. Особенно если доктор пренебрегает этическими и профессиональными принципами и стремится только к повышению прибыли.

А вы хотите стать жертвой врача скорой помощи, доставившего вас именно в тот стационар, который оплачивает ему каждого привезенного больного? Хотите, чтобы подкупленный фармацевтической фирмой врач выписал вам рецепт на ненужный препарат?

Как нигде больше, в медицине доверие играет ключевую роль. К сожалению, зачастую клиника превращается в заложника недобросовестных докторов, своим поведением подрывающих доверие пациентов ко всей медицинской организации, несмотря даже на то, что ее функционирование может быть идеальным, как и репутация.

По этой причине грамотно выстроенный менеджмент должен быть ответственным как перед акционерами, так и перед клиентами. На начальной стадии проектирования медицинской клиники необходимо разработать суть бизнеса: идеологию медицинской организации, а также миссию компании, которая была бы четкой, ясной и понятной всем.

Любая другая компания, будь то кофейня или супермаркет, вполне может существовать без миссии. Однако если миссии не будет в медицинской клинике, она превратится в собрание докторов-совместителей, которые стремятся нажиться на платных пациентах. Это представляет собой прямую угрозу здоровью последних.

И приходя в современную, оснащенную и хорошо пропиаренную медицинскую организацию, вы можете быть шокированы тем, что права пациентов там не соблюдаются, лечение предоставляется некачественное, назначаются совсем ненужные исследования с целью вытянуть из вас побольше денег. За привлекательным фасадом таких заведений можно найти абсолютно «совковский» подход.

Специфические требования к управляющему медицинским центром

Выделяют множество моделей управления медицинской организацией. Так, в роли управляющего может выступать генеральный директор, у которого нет специального медицинского образования. Подчиняется ему главный врач, курирующий все вопросы, касающиеся медицины.

Положение дел в таком случае будет неудовлетворительным. Руководит клиникой человек, не знающий особенности ведения медицинского бизнеса, а это, в свою очередь, повышает шансы совершения рискованных действий. Кроме того, такой управленец находится под воздействием главного врача, руководящего ключевыми моментами работы клиники, именно он будет решать, какой спектр услуг оказывать.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, когда директором Михайловского театра стал богатейший бизнесмен нашей страны — Владимир Кехман, занимающийся оптовой торговлей фруктами. Прежде всего он поступил на факультет театроведения Санкт-Петербургской театральной академии и получил специальность «театральный менеджер». Сделал он это совсем не ради пиара, а для того, чтобы лучше понимать, что из себя представляет театральное дело и как управлять работой зрелищного предприятия, артистами.

К сожалению, нельзя назвать похожий пример из медицинского бизнеса. Руководители клиник не идут получать медицинское образование, поскольку они уверены, что всё понимают и так.

На начальном этапе развития частного медицинского бизнеса врачей, понимающих принципы администрирования, можно было пересчитать по пальцам. Поэтому на должность управляющего медицинским центром назначали специалистов, далеких от медицинской сферы. В настоящее время ситуация в корне изменилась. Многие доктора получают дополнительное профессиональное образование в области менеджмента, в том числе степень МBA.

Очевидно, что профессионал с двумя образованиями проявляет системный подход к управлению медицинским центром. Существует множество примеров, когда получение доктором дополнительных знаний по менеджменту привело к положительным изменениям в лечебном учреждении, которым он руководил.

Однако ситуация на рынке труда такова, что в настоящее время управляющих клиниками, которые бы понимали специфику медицинского менеджмента, не так уж и много. Кроме того, нет действительно профессиональной системы подготовки для административного аппарата, узкоспециализированной именно на ведении бизнеса в данной области. Недельные курсы по менеджменту в здравоохранении не дают должного результата: на них вам только укажут направление, в котором стоит двигаться, чтобы самостоятельно продолжить изучение этой темы.

Более того, управляющий медицинским центром должен предоставлять отчет акционерам и инвесторам. Они вложили свои средства, чтобы получать прибыль, вряд ли им интересно, каким образом вы собираетесь зарабатывать эти деньги. Руководителю важно не переступить грань, за которой клиника начнет увеличивать свои доходы за счет снижения качества предоставляемого лечения. Нельзя ради выгоды не обновлять и не обслуживать медицинскую технику, использовать многоразовые инструменты, нарушать технологические циклы, упрощать схемы лечения и тому подобное.

Во многих странах, в которых медицинский бизнес ведется прозрачно, открыто и под жесточайшим контролем не только органов власти, но и медицинского сообщества (ассоциации), функционирование клиник подобным образом просто невозможно. В России же остается только надеяться на добросовестность руководства медицинских центров, а также на сложившуюся репутацию компании, но не на контроль специальных органов и Росздравнадзора.

Инновационный менеджмент

Управляющему медицинским центром необходимо понимать, что ему надлежит обеспечить рост и развитие компании и сотрудников, в том числе и медицинских сестер. В данной области максимально быстро должно происходить внедрение новейших достижений науки, а также обновление и усовершенствование методов диагностики и лечения, восстановления здоровья. Руководитель должен всегда быть осведомленным, чтобы оперативно начать применение в деятельности клиники всё самое ультрасовременное и ультрасовершенное.

Так, уже сейчас в медицинских центрах Лондона операции на предстательной железе проводит робот-хирург Da Vinci, выделяя опухоли с большой точностью, при этом с малой травматичностью. Также робот используется при вмешательствах в случаях сердечных пороков и при гинекологических проблемах.

Медицинский менеджер должен обеспечивать внедрение новейших технологий в деятельность клиники, поскольку это повышает конкурентоспособность компании: клиент предпочитает обращаться в ту организацию, где ему предлагают лучшую диагностику и лечение.

Коллектив специалистов медицинского центра должен постоянно обучаться новому, повышая свою квалификацию. Особенность заключается в том, что это не стратегическая задача, а дело сегодняшнего дня для менеджера. В этом заключается отличие управления в здравоохранении от руководства в любой другой сфере.

Юридическая сторона

Предоставление медицинских услуг должно осуществляться только при наличии специальной лицензии. Этот вид бизнеса жестко регулируется, к нему предъявляются повышенные требования по пожарным нормам, санитарно-эпидемиологическому режиму, хранению лекарственных средств, сертификации медицинских сотрудников, оборудования и технологий.

Поэтому в некоторых медицинских центрах существуют специалисты, отвечающие только за эти моменты, поскольку они обладают высокой значимостью и являются бюрократизированными.

Кроме того, предоставление медицинской помощи — высокоответственная деятельность. Согласно российскому законодательству перед пациентом несет ответственность за качество оказываемых услуг юридическое лицо. То есть если клиент окажется недоволен работой врача, материальную компенсацию будет выплачивать клиника, вдобавок она также может лишиться лицензии.

Не только управляющий медицинским центром должен знать и выполнять юридические нормы предоставления медицинских услуг, но прежде всего лечащий врач. Современные пациенты прекрасно осведомлены о своих правах, они требуют, чтобы их соблюдали.

Сложность оценки качества работы

Трудно провести оценку эффективности функционирования медицинской клиники. Специфика данного вида бизнеса заключается в том, что критерии измерения качества работы и реализуемых медицинских услуг должны подбираться с особым вниманием. Создание системы контроля качества, равно как и мотивационных механизмов для сотрудников — также нелегкая задача для управляющего медицинским центром.

По всему миру внедряются принципы доказательной медицины и стандартов. Это, в свою очередь, способствует объективной оценке деятельности докторов, оказывающих платные медицинские услуги.

Современные лечебно-диагностические стандарты облегчают выбор подходящего метода, который бы удовлетворял руководство по своей результативности и затратности. Более того, нельзя провести черту, отделяющую уровень предоставляемых услуг от качества управления клиникой. По этой причине большинство российских медицинских центров стали использовать сертификацию менеджмента по ISO 9001.

Должен ли управляющий медицинским центром иметь медицинское образование

В реальных ситуациях не всегда просто определить, нужно ли управляющему медицинским центром обладать специальным медицинским образованием, чтобы на профессиональном уровне понимать принципы функционирования клиники. Возможно, ему будет достаточно иметь навык работы администратором и ориентироваться в непрофильных областях? Чтобы найти ответы на эти вопросы, рассмотрим законодательство, а также то, как оно применяется в практической деятельности компаний.

В Трудовом кодексе РФ и ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в РФ» № 323-ФЗ не предъявляются требования по уровню профессиональной подготовки к должности «управляющий медицинским центром». Однако их можно найти в подзаконных нормативных актах, определяющих квалификационные характеристики должностей:

1. Номенклатура должностей медицинских работников и фармацевтических работников, утвержденная Приказом Минздрава РФ № 1183н от 20.12.2012;

2. Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения», утвержденный Приказом № 541н от 23.07.2010.

Список должностей, входящих в раздел «Должности руководителей», содержится в Номенклатуре должностей медицинских работников и фармацевтических работников, утвержденной Приказом Минздрава РФ № 1183н от 20.12.2012.

Как гласит данный Приказ, руководящие посты включены в п.1.1 раздела I «Медицинские работники». А это значит, что на роль управляющего лечебным центром могут претендовать исключительно специалисты сферы здравоохранения.

Далее, обратившись к разделу I «Медицинские работники», подразделу 1.1. «Должности руководителей», можно найти следующую информацию:

• главный врач (начальник) медицинской компании;

• директор больницы (дома) сестринского ухода, хосписа;

• заместитель руководителя (начальника) медицинской компании;

• заведующий (начальник) структурного подразделения (отдела, отделения, лаборатории, кабинета, отряда и тому подобное) медицинской компании – врач-специалист;

• заведующий (главный врач, начальник) структурного подразделения, осуществляющего медицинскую деятельность, или другой компании;

• главная медсестра (главная акушерка, главный фельдшер).

В примечании к должностной номенклатуре содержится информация, касающаяся трех должностей, которые были описаны выше:

• «главного врача (начальника) медицинской компании»,

• «заместителя руководителя (начальника) медицинской компании»,

• «заведующего (главного врача, начальника) структурного подразделения, осуществляющего медицинскую деятельность, другой компании».

Согласно примечанию эти три служебных поста могут потребовать медицинского образования только тогда, когда в должностную инструкцию работника включено осуществление врачебной деятельности.

Следовательно, на три оставшиеся должности из списка это правило не распространяется, включая и «директора больницы (дома) сестринского ухода, хосписа».

В Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, утвержденном Приказом № 541н от 23.07.2010, в разделе II «Должности руководителей» не содержится никаких данных о том, что необходимо иметь медицинское образование сотрудникам, занимающим следующие должности:

• руководитель (главный врач, директор, начальник) федеральных бюджетных учреждений Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека,

• директор больницы (дома) сестринского ухода и хосписа.

Сотрудник, занимающий должности «главный врач (президент, директор, заведующий, управляющий, начальник медицинской организации)» не обязан иметь медицинское образование. От него требуется только получить сертификат специалиста по направлению «организация здравоохранения и общественное здоровье», а также иметь стаж работы руководителем.

Далее, изучим выдержки из нормативных актов.

Квалификационные требования к должности «главный врач (президент, директор, заведующий, управляющий, начальник медицинской организации)»:

«Высшее профессиональное образование по специальности «Лечебное дело», «Педиатрия», «Медико-профилактическое дело», «Стоматология», послевузовское профессиональное образование и/или дополнительное профессиональное образование, сертификат специалиста по специальности «Организация здравоохранения и общественное здоровье» или высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование и специальная подготовка по менеджменту в здравоохранении, стаж работы на руководящих должностях от 5 лет. Для президента медицинской организации стаж работы в медицинских организациях от 25 лет и более».

Квалификационные требования к должности «директор больницы (дома) сестринского ухода, хосписа»:

«Высшее профессиональное образование по специальности «Лечебное дело», «Педиатрия», «Сестринское дело», послевузовское профессиональное образование и/или дополнительное профессиональное образование, сертификат специалиста по специальности «Организация здравоохранения и общественное здоровье» или «Управление сестринской деятельностью», стаж работы в медицинских организациях не менее 5 лет или среднее профессиональное образование (повышенный уровень) по специальности «Сестринское дело», «Лечебное дело», «Акушерское дело» и сертификат специалиста по специальности «Организация сестринского дела», стаж работы в медицинских организациях от 10 лет и более».

В письме Министерства труда и социальной защиты РФ № 14-0/10/В-2253 от 4 апреля 2016 г. со ссылкой на Трудовой кодекс РФ содержится описание двух ситуаций, когда требования профессиональных стандартов обязательны:

• если в соответствии с Трудовым кодексом РФ или иными федеральными законами с выполнением работ по этим должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений (ст. 57 Трудового кодекса РФ);

• если требования к квалификации, необходимой работнику для выполнения трудовой функции, установлены Трудовым кодексом РФ, другими федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации (ст. 195.3 Трудового кодекса РФ).

В остальных же ситуациях требования носят рекомендательный характер.

В подп. в, г п. 4 Положения о лицензировании медицинской деятельности, утвержденном Постановлением Правительства РФ № 291 от 16.04.2012, установлены требования к уровню образования руководителя медицинского центра.

Например, управляющий лечебным учреждением, заместитель руководителя, несущие ответственность за предоставление врачебных услуг, обязаны иметь:

• высшее медицинское образование;

• послевузовское и (или) дополнительное профессиональное образование, предусмотренное квалификационными требованиями к специалистам с высшим и послевузовским медицинским образованием в сфере здравоохранения;

• сертификат специалиста;

• кроме того, дополнительное профессиональное образование и сертификат специалиста по специальности «организация здравоохранения и общественное здоровье»;

• стаж работы по специальности от 5 лет.

Удовлетворение выдвигаемым требованиям должно подтверждаться документально.

Вызывает неподдельный интерес и способствует созданию конфликтных ситуаций выражение «ответственные за осуществление медицинской деятельности».

Проанализировав описанные выше нормативные акты, можно увидеть несоответствия между Единым квалификационным справочником, Номенклатурой должностей в сфере здравоохранения и Положением о лицензировании медицинской деятельности.

Обратимся к известным судебным прецедентам в отношении этого расхождения.

Изученная нами практика правоприменения в арбитражных судах показывает, что контролирующие органы чаще всего приписывают к нарушению лицензионных требований тот факт, что у управляющего лечебным учреждением нет медицинского образования. Такой сотрудник должен быть оштрафован согласно части 4 статьи 14.1 Кодекса РФ об административных правонарушениях.

В большинстве случаев рассмотрения обвинений, выдвинутых контролирующими органами, арбитражный суд выносит решение об обоснованности применения штрафных санкций. Достаточно редко суд принимает сторону медицинского центра.

Далее рассмотрим несколько судебных решений. Во-первых, когда суд проходил над организацией, управляющий которой имел медицинское образование, но работал без сертификата специалиста по направлению «организация здравоохранения и общественного здоровья» и без требуемого стажа на схожей должности в других медицинских компаниях.

Во-вторых, когда управляющий не имел медицинского образования вообще.

• Решение Арбитражного суда Орловской области от 22 апреля 2016 г. по делу № А48-1595/2016.

«…Не была предоставлена документация, которая могла выступать в качестве подтверждения того, что у управляющего медицинского центра (заместителя руководителя, ответственного за проведение медицинских манипуляций) есть дополнительное медицинское образование, а также сертификат специалиста по специальности «организация здравоохранения и общественное здоровье». Это, в свою очередь, свидетельствует, что были не исполнены требования пп. в п. 4 Постановления Правительства РФ от 16.04.2012 № 291 «О лицензировании медицинской деятельности …»

• Постановление Верховного Суда РФ от 27.10.2014 № 302-КГ14-2669 по делу № А33-11226/2013.

« …Во время проверки Министерством здравоохранения Красноярского края было выявлено, что занимающий должность главного врача Лукашевский Николай Геннадьевич назначен приказом № 2а от 1 июня 2009 года. Окончив Красноярский государственный медицинский институт, получил специальность «стоматология» в 1986 году, проходил интернатуру с 1 августа 1986 года по 30 июня 1987 года по специальности «стоматология хирургическая». Имеет сертификат специалиста по специальности «стоматология ортопедическая». Не проходил профессиональную подготовку по специальности «организация здравоохранения и общественное здоровье». Согласно вышеизложенному были нарушены лицензионные требования…»

• Постановление Арбитражного суда Московского округа от 18 августа 2015 г. по делу № А40-180007/2013

«…в нарушение подпункта «в» пункта 4 Положения… генеральный директор медицинского центра Соколов В. Л. (приказ от 05.09.2012 № 08-к) не имеет медицинского образования. Заместитель генерального директора по лечебной работе Рябова О. И (приказ от 16.09.2012 № 09/К, трудовой договор от 16.09.2012) не имеет дополнительного профессионального образования и сертификата специалиста по специальности «организация здравоохранения и общественное здоровье».

Суд кассационной инстанции посчитал правомерным назначить меру пресечения в виде административного штрафа в пределах санкции части 4 статьи 14.1 Кодекса РФ об административных правонарушениях.

Ссылки общества на получение лицензии на законном основании и по требованиям законодательства на дату ее получения не могут повлиять на правомерность привлечения к административной ответственности.

 Обстоятельства получения лицензии не подлежат установлению в рамках настоящего спора. Судами установлено, что на момент проведения проверки обществом осуществлялась деятельность с грубым нарушением условий, предусмотренных специальным разрешением (лицензией)».

• Постановление Арбитражного суда Дальневосточного округа от 5 марта 2015 г. по делу № Ф03-213/2015.

«В ходе проверки было выявлено следующее: директор медицинского центра не смог подтвердить наличие высшего медицинского образования и сертификата специалиста по организации здравоохранения и общественному здоровью».

Где найти управляющего в медицинский центр

1. Обратиться к друзьям.

   Это первое, что вам необходимо сделать. Нередки варианты, когда по совету знакомых находились высококлассные специалисты. В медицинском бизнесе часто происходит этот своего рода семейный подряд, поскольку владельцы медицинских компаний обычно не обладают обширным опытом поиска специалистов по управлению. В то же время многие сторонние соискатели данной вакансии не вызывают доверия.

   Оптимальный вариант — взять на работу не чужого человека, а специалиста, которого вам советуют родственники или друзья. Однако не стоит думать, что всё так просто. Несмотря на то что этот проверенный вариант еще и наиболее экономный, рекомендуется всё же здраво оценивать нового сотрудника.

   Если вы приняли на должность управляющего медицинским центром хорошо знакомого вам специалиста, есть вероятность возникновения проблемы потери субординации. Такой сотрудник может не соблюдать границу между личным общением и должностными обязанностями. Редкий руководитель будет работать честно, без поблажек, когда владелец медицинского центра — его лучший друг или дальний родственник.

2. Подайте объявление.

   При подборе управляющего медицинским центром информацию о вакансии можно разместить в газете, на телевидении и так далее.

   Расходы на подачу такого объявления небольшие, а откликов вы получите достаточное количество. Единственный минус подобного поиска — это временны́е затраты на проведение собеседований с кандидатами и тому подобное.

3. Обратитесь за помощью в HR-агентство.

   Найти фирму по подбору именно медицинского персонала — нелегкая задача. Конечно, вам предложат успешного управляющего медицинским центром сразу же, как только вы отыщите такое агентство.

   Подобные узкоспециализированные компании по поиску специалистов в медицинской области действительно смогут вам помочь, однако и стоимость их услуг будет высока. Главный плюс такого поиска сотрудника — достаточные гарантии со стороны агентства.

4. Поиск в Интернете.

   Серфинг в Сети в поиске лучшего кандидата на вакансию управляющего медицинским центром — тяжелая задача, требующая больших временны́х затрат. При этом никто не гарантирует, что эта деятельность увенчается успехом.

   Велика вероятность, что в Интернете вы отыщите практикующего руководителя. В помощь вам — тематические форумы, где можно найти профессионала с положительными отзывами. На просторах Сети вы также можете отыскать практически любые данные о нужном вам человеке.

   «Погуглите» Ф. И. О. специалиста, изучите полученную информацию о его предыдущей работе. Рекомендуется делать поиск более детальным, к примеру, забивать фамилию человека и фразу «профессиональный подход к работе», «были трудности», «отлично работает» и так далее.

   Проанализируйте отзывы о деятельности потенциального кандидата на должность. Однако не стоит сразу отсеивать специалиста, если вам попались негативные высказывания, — они не всегда правдивы. Кроме того, возможно, к сотруднику выдвигались неадекватные требования, а также вероятно, что его руководителю было нельзя угодить. Также сделайте скидку на то, что если у специалиста исключительно одни положительные отзывы — то это может быть откровенная реклама.

   Даже если в ходе такой работы вы не нашли никаких данных о человеке, это вовсе не означает, что он плохой специалист. Подытожив, стоит сказать, что просеивание информации в Сети — необъективный способ поиска управляющего медицинским центром.

Зарплата управляющего медицинским центром

Генеральный директор

Чаще всего позицию генерального директора занимает владелец медицинского центра. Однако за последние годы ситуация меняется. Способствует этому развитие больших клиник, открытие компанией нескольких филиалов и так далее. Соответственно, на должность генерального директора нанимается сторонний сотрудник.

Примерный уровень заработка генерального директора приведен в таблице.

Позиция	Минимальный уровень (руб.)	Средний уровень	Повышенный уровень (руб.)
	от	до	от	до	от	до
генеральный директор	100 000	140 000	140 000	220 000	220 000	350 000

Генеральный директор выступает в роли единоличного главного исполнительного органа. Он несет полную ответственность за руководство компанией перед ее владельцами. Генеральный директор вправе менять основной состав сотрудников медицинского центра, он обеспечивает выполнение плана по прибыли и бюджета компании, глобально руководит бизнес-процессами.

Гонорары генерального директора определяются как моделью управления, так и размерами медицинского центра. По результатам экспертной оценки в среднем заработная плата такого специалиста составляет 140 000—220 000 рублей. Однако в некоторых компаниях ее уровень может доходить до 350 000 рублей.

Исполнительный директор

Исполнительный директор медицинского центра получает в среднем 120 000 рублей. Минимальный показатель заработной платы 80 000, максимальный — 160 000 рублей.

Чаще всего гонорары исполнительного директора состоят из оклада и премии в виде бонусов за достижение определенных результатов. К примеру, за повышение оборотов организации благодаря эффективному ведению коммерческих проектов.

Позиция	Минимальный уровень	Средний уровень(руб.)	Повышенный> уровень (руб.)
	от	до	от	до	от	до
исполнительный директор	80 000	110 000	110 000	130 000	130 000	160 000

 Данная должность может называться по-разному: медицинский директор, управляющий медицинским центром, административный директор или даже главный врач, если под этим понимаются административные должностные обязанности.

Исполнительный директор несет ответственность за организационные задачи, достижение финансового плана, регулирует расходы предприятия.

В маленьких медицинских центрах такой руководитель отвечает также и за реализацию маркетинговой стратегии фирмы, взаимодействует с подрядчиками, страховыми компаниями, обеспечивает своевременный подбор и обучение новых сотрудников.

Если же речь идет о развитой сети медицинских клиник или крупном лечебном центре, то за всё вышеперечисленное отвечают профессионалы из соответствующих подразделений, а исполнительный директор, в свою очередь, контролирует эффективность осуществления проектов компании.

Главное требование к кандидату на должность исполнительного директора в небольших медицинских центрах — это опыт работы руководителем от 3 лет.

Более жесткие условия выдвигают крупные медицинские компании, а именно: стаж на руководящей должности в медицинском бизнесе от 3 до 5 лет, опыт работы со страховыми фирмами, контролирующими органами государственного управления, понимание особенностей взаимодействия с разными целевыми аудиториями: ДМС, физическими лицами, пациентами по прямым договорам, ОМС, по договорам профилактических осмотров и тому подобное.

Так как рынок частной медицины в нашей стране только начал развиваться, то подобрать сотрудника, который удовлетворял бы всем предъявляемым требованиям, — нереалистичная цель. Частные медицинские центры видят решение этой проблемы в том, что приглашают на должность исполнительного директора своего специалиста. Или же предпочитают кандидата с небольшим опытом управления, но с выраженным стремлением развиваться в этой области.

Главный врач

Работая в маленькой частной медицинской организации, главный врач может рассчитывать на зарплату в размере 100 000 рублей. Минимальные и максимальные гонорары такого специалиста могут быть 70 000 и 140 000 рублей соответственно.

В маленькой частной клинике главный врач несет ответственность за лечебный процесс, качество предоставляемых услуг, обучение сотрудников. Он организует и участвует в научных мероприятиях, публикациях, конференциях. Также главврач частной клиники может выполнять административные функции. Чаще всего этот специалист, являясь управляющим медицинским центром, параллельно ведет прием клиентов.

Позиция	Минимальный уровень(руб.)	Средний уровень (руб.)	Повышенный уровень(руб.)
	от	до	от	до	от	до
главный врач	70 000	90 000	90 000	110 000	120 000	140 000

В большом медицинском центре или в сетевой клинике главный врач несет ответственность исключительно за процесс лечения пациентов. Кроме того, в его функции входит еще ряд обязанностей.

• Он контролирует предоставление качественных медицинских услуг пациентам. Может также существовать подразделение медицинского аудита, отслеживающее медицинскую документацию, снимки, результаты анализов и лечения, выборочно контролирующее применяемые докторами методики. В таком случае главный врач возглавляет подобную службу.

• Обеспечивает процесс подбора, подготовки, обучения и аттестации персонала.

• Консультирует сотрудников по возникающим медицинским вопросам, принимает участие в консилиумах.

• Проводит анализ рекламаций, споров, принимает участие в судебных разбирательствах.

• Определяет необходимость внедрения новых технологий в лечебно-диагностический процесс, а также предоставление новых услуг.

Отличие работы главного врача в крупном медицинском центре состоит в том, что он не проводит прием пациентов, поскольку загружен решением управленческих вопросов.

Скачайте полезный документ:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Должность главного врача может занять кандидат с большим клиническим опытом работы, имеющий навыки руководства медицинской организации, а также авторитетный специалист.

Стандартно зарплата главного врача — это фиксированный оклад. Если же сотрудник работает в небольшой частной клинике — то оклад плюс процент за прием клиентов.

Заведующий отделением

В среднем заработная плата, назначаемая заведующему отделением медицинского центра или сетевой клиники, составляет около 80 000 рублей. Разброс показателей дохода – от 60 000 рублей до 120 000 рублей.

Позиция	Минимальный уровень (руб.)	Средний уровень (руб.)	Повышенный уровень (руб.)
	от	до	от	до	от	до
заведующий отделением	60 000	70 000	70 000	90 000	90 000	120 000

Позиция среднего менеджмента включает в себя должность заведующего отделением. Эта вакансия может быть открыта в тех медицинских организациях, в которых есть специализированные отделения. В сетевой медицинской клинике альтернативой позиции заведующего отделением будет должность главного врача филиала.

Специалисту, претендующему на пост заведующего отделением, требуется обладать большим клиническим опытом по профильной специализации, а также быть авторитетным профессионалом среди коллег. Кроме того, подобному руководителю необходимо иметь навыки администрирования.

Заведующий отделением медицинского центра контролирует соблюдение медицинских стандартов. С этой целью он может проводить проверки приема пациентов и медицинской документации. Также заведующий отделением обучает и обеспечивает профессиональное развитие штата сотрудников в своем отделении. Иногда на него возлагается ответственность за достижение финансовых показателей работы своей структуры.

Заведующий отделением помимо своих основных функций ведет прием пациентов.

Заработная плата складывается из окладной части и процентов.

Статья опубликована: 09.06.2018

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

На сегодняшний день, в условиях нарастающей конкуренции, люди хотят не просто получить квалифицированную медицинскую помощь, они хотят удовлетворить и другие потребности: в уважении, заботе, внимании, безопасности, комфорте и т.д. ведь это в немалой степени влияет на выбор пациентом своей клиники.

Именно поэтому каждой организации сферы здоровья и красоты необходимо формировать высокую культуру обслуживания пациентов, обучиться навыкам клиентоориентированного взаимодействия. Сегодня в своей клинике я ставлю эти задачи в приоритет. Мы определяем те ценности, которые наша медицинская клиника ставит перед собой.

Удовлетворяя потребности клиентов и соблюдая данные ценности, предприятие не только будет оставаться «на плаву» даже в самые тяжелые времена, но и гарантировать себе долгое нахождение в числе лидеров рынка медицинских и beauty-услуг.

Доход предприятия медицины или индустрии красоты сосредоточен в руках управленца. От его работы и эффективности зависит то, насколько успешным окажется медицинская клиника, стоматология или салон красоты.

Но, каким бы хорошим вы не были управленцем и специалистом, как владелец вы не сможете потянуть весь груз обязанностей по управлению компанией. Особенно, если вы задумываетесь о развитии и масштабировании собственного бизнеса. Одному такую «ношу» не потянуть, поэтому каждому владельцу необходимо доверенное лицо, т.е. – управляющий.

Но как поступить владельцу бизнеса, если рынок не располагает по-настоящему опытными и квалифицированными управляющими, которые владеют всеми необходимыми навыками для управления предприятием, увеличения дохода и получения прибыли.

Конечно, можно самому владельцу продолжать «тянуть на себе» всю клинику, работая «не поднимая головы», но тем самым владелец теряет большую долю эффективности и лишает себя профессионального роста и личной жизни.

Какие ошибки совершают 95% руководителей:

А можно обучить вашего управляющего и делегировать ему основные функции управления!

Основная цель должности управляющего клиникой или салоном – осуществлять координацию между руководством и сотрудниками, в частности, специалистами. Помогать ген.директору управлять предприятием. Создавать жизнеспособную процветающую организацию, где счастливые от полученных услуг клиенты перезаписываются и приводят своих друзей, а персонал специалистов полностью укомплектован, обучен и получает хорошую зарплату.

Это инициативный, целеустремленный, трудоспособный, стрессоустойчивый человек. Лидер по своей натуре, с коммуникативными навыками, который постоянно обучается на семинарах, тренингах, читает профессиональную литературу по своему профилю. Изучает самые лучшие технологии и внедряет в компанию все успешные методики и инструменты. Он умеет разрешать конфликтные ситуации. Может подключиться в сложных ситуациях с клиентами и сотрудниками и готов обучать и вести за собой специалистов и сотрудников, направлять их и помогать им в работе с клиентами и в коллективе.

Какие основные функции управляющего напрямую влияют на рост дохода компании:

Всему этому необходимо обучить своего управляющего и прописать все пункты в его стандартах должности. Прописав все обязанности управляющего, тем самым вы обеспечиваете себе безопасность при работе с ключевыми сотрудниками. Имея стандарты должности как обучающие руководства, вы не будете бояться потерять даже самого бывалого сотрудника, а на адаптацию нового стажера будет уходить куда меньше времени.

Из чего должны состоять стандарты должности управляющего:

Внедрив в свой бизнес грамотную систему управления, должность управляющего, систему обучения сотрудников и прописав стандарты должности для каждого, вы сможете гарантировать для себя следующий результат:

Надеюсь, что эту статью вы нашли для себя полезной. Внедряйте весь представленный алгоритмы формирования функционала управляющего и используйте на практике. Желаю вам сформировать свой идеальный штат лояльных сотрудников, который не только будет радовать вас своими результатами, но и делать ваших клиентов здоровыми, красивыми и счастливыми!

Неважно, являетесь ли вы многоопытным врачом, который решил открыть частную практику, или осваиваете новый бизнес. В любом случае на первом этапе не избежать управленческих ошибок. Некоторые из них могут стать критичными для вашего бизнеса.

Что, прежде всего, ограничивает рост клиники?

1. Недостаток пациентов.

2. Ограничение финансирования.

3. Низкая квалификация и эффективность сотрудников.

4. Неработающие решения и непродуманные бизнес-процессы.

5. Неверное распределение нагрузок среди персонала.

6. Неправильная ценовая политика.

Но многие из этих пунктов имеют один общий корень – неграмотная политика руководства клиники. К сожалению, даже если отличный специалист становится управленцем, ему не избежать «набивания шишек» в условиях новой должности.

Мы предлагаем вам подробно разобрать главные ошибки начинающего руководителя на реальных примерах. Как говорится, всегда лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих.

1. Отсутствие четких целей

Казалось бы, любые бизнес-процессы начинаются с проработки планов, и очевидно, что управляющий клиникой руководствуется определенными целями по ее развитию. Но вы удивитесь, как часто люди совершают ошибку. Многие предприниматели ставят перед собой и своими работниками слишком размытые цели. Что к этому можно отнести?

* увеличить прибыль;

* «не просесть», остаться на плаву;

* развиваться и расти.

Наличие четких показателей при постановке целей, правильный анализ ситуации на рынке услуг, сбор информации о конкурентах – все это может помочь сформулировать четкий вектор движения.

Основные признаки правильной цели: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, иметь свой срок.

Приведем пример. Сравните две цели:

* «Вырасти в три раза, продолжать развиваться».

* «К 2020 году открыть еще минимум 3 филиала, увеличить продажи в каждом на 20%».

Как вы думаете, какая из них будет более понятна вашим подчиненным и будет их лучше мотивировать на продуктивную работу?

Но бывает и так, что есть хорошая, грамотно поставленная цель, но нет еще одного важного элемента – пошагового плана. Даже если в своей голове вы знаете, как достичь глобальной цели, не факт, что это могут понимать ваши подчиненные. Кроме того, если

цель сложная, то ее лучше будет разложить на более простые и быстрые по срокам задачи, выполнив которые, вы и ваши подчиненные придете к успеху.

Успешный руководитель правильно ставит цели, при необходимости корректирует их и пишет для сотрудников подробные планы.

2. Контроль всех процессов

Руководитель – это, прежде всего, компетентный специалист в своей области. Например, отличный врач с внушительным послужным списком решает открыть свою клинику. Но здесь его подстерегает типичная ошибка всех хороших специалистов. Начинающему руководителю всегда проще сделать что-то самому или переделать за подчиненным, чем указать ему на ошибки и проконтролировать их исправление.

Если начальник берет эту стратегию за основу, его работники не учатся самостоятельности. Они работают вполсилы, так как для них нет смысла делать задачу качественно – руководитель все исправит.

Этот подход хорош для детского сада и младшей школы, но не для команды профессионалов.

3. Нет контроля

Противоположный подход к работе со своими сотрудниками также не является верным. Некоторые руководители настолько уверены в подчиненных, что пускают обслуживание пациентов, по сути, на самотек. Но даже проверенный человек при отсутствии контроля может начать работать спустя рукава, может грубить пациентам и даже воровать имущество клиники. Ведь ваши сотрудники обычные люди, они неидеальные и могут ошибаться. Конечно, вы не должны стоять с палкой и требовать отчетов о каждой минуте рабочего времени, но контроль процессов необходим.

Вы должны быть в курсе, как администраторы вашего медицинского центра принимают звонки. Уделяйте время прослушиванию разговоров, засылайте тайных пациентов, собирайте обратную связь от клиентов. Даже, если, на ваш взгляд, у сотрудника нет нареканий и он работает идеально, изредка проверяйте его.

Контроль за врачами и другим медицинским персоналом можно осуществлять и дистанционно с помощью медицинских информационных систем, таких, как, например, Smart Медицина. В систему заложен справочник стандартов Минздрава оказания медицинской помощи в зависимости от диагноза.

4. Неправильно выстраиваются коммуникации

Здесь начальники соблюдают две ошибки в построении отношений со своими сотрудниками. Кто-то считает, что лучше быть своим в доску и уходит в ненужное панибратство. А кто-то, наоборот, начинает требовать к себе беспрекословного подчинения. И в первом, и во втором случае, как ни странно, теряется контроль над сотрудниками и снижается результативность.

Лучше найти золотую середину: быть требовательным, но справедливым руководителем. В клинике вам нужны не друзья, а работники, которые будут приносить прибыль. Используйте метод кнута и пряника. Не забывайте хвалить свой коллектив, но и делайте конструктивные замечания, указывайте на ошибки.

Иногда, заступив на руководящую должность, новый директор сталкивается с саботажем сотрудника, которые привыкли к старому порядку. Ваша прямая обязанность – убедить их опытным путем, что нововведения пойдут на пользу.

5. Держите дистанцию

Не раскрывайте перед сотрудниками свои слабости и страхи. Поменьше говорите о личных проблемах, о том, что у вас происходит в семье. Ведь зная ваши болевые точки, работники смогут давить на вас, а за спиной вести ненужные сплетни.

Будьте открыты к общению, но избегайте неоднозначных тем и держитесь в рабочей плоскости.

Оставайтесь твердыми в своих решениях. Если вы видите, что сотрудник не справляется со своими обязанностями, а вы уже давали ему шансы, увольняйте без раздумий. Ведь от его непродуктивной деятельности страдают, прежде всего, другие сотрудники, которые делают всю работу за него.

Может, вы и хороший врач, но ваша обязанность, как руководителя, не лечить, а грамотно выстраивать процессы лечения. То есть, другими словами, заниматься другими, часто диаметрально противоположными задачами. Например, такими, как рекламные кампании на повышение продаж, финансовые процессы, управление персоналом и стратегии развития. Возможно, вам сложно будет перестроиться на бизнес-процессы, связанные с управлением в клинике. Но если вы выстроете эффективно схемы руководства, скоро вы получите результат.

Каждому руководителю важно автоматизировать бизнес-процессы своей клиники так, чтобы система работала и облегчала контроль за тем, что происходит в рабочих процессах. От того, какую МИС вы выберете, зависит, насколько быстро и продуктивно будет настроена автоматизация.

Система Smart Медицина представляет собой комплексный продукт со всем необходимым для работы врачей и администраторов медицинского центра. При этом вам не придется ждать окончания внедрения неделями. Общее время от отправки заявки до полноценного начала работы – всего три часа. С другими преимуществами МИС вы можете ознакомиться бесплатно, заказав демонстрацию продукта.

Зачем в медицинских клиниках или предприятиях индустрии красоты нужен управляющий? Какие именно должностные обязанности ему вменяют? Как не ошибиться при выборе управляющего и как «прокачать» свои управленческие навыки? Давайте разбираться.

Управляющий — ключевая фигура в медицинском и «красивом» бизнесе. Функции управляющего сходны с исполнительным или генеральным директором в других коммерческих структурах, но имеет ряд отличий. Если говорить более точно, у управляющего клиники или салона 2 основные функции:

• маркетинговая (делать так, чтобы предприятие приносило прибыль),
• управленческая (чтобы в клинике или салоне всегда был порядок).

Маркетинговая функция — это контроль финансового состояния предприятия, постоянное улучшение и развитие, увеличение прибыли. Хороший управляющий привлекает в клинику или салон столько клиентов, чтобы иметь возможность оплачивать кредиты, налоги, аренду, зарплату, рекламу, закупать новое оборудование и т.д., и чтобы после этого оставалась та прибыль, ради которой собственник и задумал все это предприятие.

Удивительно, но даже сейчас, когда конкурентов много, а клиентская активность невысока, некоторые клиники и салоны красоты вовсе не считают доход, не занимаются привлечением клиентов системно. Маркетинговая функция сводится к хаотичному запуску акций, бесконечным скидкам и бесплатным процедурам. На их фоне та клиника, в которой работает хороший управляющий, уйдет далеко вперед по всем показателям.

Для обеспечения доходности вашего медицинского центра управляющий должен иметь отличное представление о современных концепциях маркетинга.

• Сколько каналов привлечения клиентов нужно использовать сегодня?
• Как оценивать эффективность работы маркетолога?
• И нужно ли вообще иметь его в штате, или лучше поручить работу рекламному агентству?

Ответы на все эти вопросы может дать по-настоящему профессиональный управляющий.

Управленческая функция включает в себя все, что связано с организацией и управлением.

Это, в первую очередь, работа с персоналом: участие в найме, адаптации, повышении или увольнении какого-либо сотрудника. Управляющий создает в клинике или салоне команду, а команда — это не просто собрание отдельных индивидуумов, приходящих каждый день на свое рабочее место и не интересующихся ничем, кроме собственной работы и выгоды. Такие сотрудники не будут работать слаженно. Необходимо мотивировать, вдохновлять, обучать, контролировать и оценивать работу. Только совместными усилиями можно создать высочайший уровень сервиса, позволяющий нам удерживать клиентов. Сервис — едва ли не самое важное в предприятиях индустрии здоровья и красоты.

Конечно, чтобы достигать впечатляющих результатов, управлять тоже нужно системно, а не от случая к случаю. Каждый собственник вправе требовать, чтобы деятельность носила цикличный характер и была предсказуемой, а решения принимались на основе данных, цифр и фактов, а не по наитию. Именно от управляющего зависит, будет ли подход к управлению системным или корабль будет плыть в темноте без компаса.

Какими профессиональными компетенциями должен обладать идеальный управляющий?

• Конечно, он должен разбираться в тонкостях и нюансах работы в индустрии здоровья и красоты. Хорошо, если за его плечами окажется опыт работы администратором, понимание специфики «изнутри».
• Обязательно знание экономики и менеджмента предприятия, желательно экономическое образование, понимание основ бухгалтерской работы и документооборота.
• Хорошее знание маркетинга, умение ставить маркетинговые цели и оценивать эффективность вложений.
• Способности HR — разбираться в людях и уметь с ними коммуницировать.
• Личностные качества — стрессоустойчивость, активность, готовность быть лидером, вести за собой и излучать позитив, готовность к непрерывному обучению, а главное — умение вдохновлять других людей. А для этого нужно самому быть увлеченным и влюбленным в свою работу.

Согласитесь, найти такого сотрудника непросто. Но есть и хорошая новость: его можно «вырастить», обучить.

В «АртМедиКонсалт» вы всегда найдете актуальные обучающие программы! Для управляющих —  коучинговая программа «Управляющий под ключ», на которой мы разбираем все самые важные аспекты деятельности управляющего. ПОДРОБНЕЕ>>

NEW! Для руководителей 4-6 декабря мы проведем онлайн-интенсив «Маркетинг&Брендинг&Продажи» — как продвигать клинику или салон в 2019 году и вывести предприятие на новый уровень дохода!

ЗАПИШИТЕСЬ на онлайн-интенсив ЗДЕСЬ>>