Новая должность — новые заботы. Узнайте, как вести себя, если вас повысили, и наладить контакт с подчинёнными.
Юлия Кислицына
Журналист-копирайтер агентства системных интернет-решений Wezom.
Наконец-то дождались повышения? Поздравляем! Свой профессионализм вы уже доказали, теперь время продемонстрировать свои управленческие и организаторские способности. Потому что новая должность — это не только новые обязанности, но и новая роль в коллективе. Вы к этому готовы?
Я решила собрать рекомендации для начинающих руководителей отделов, подразделений, компаний. Ведь продвижение по карьерной лестнице одного человека может стать проблемой для остальных членов коллектива и даже негативно отразиться на рабочей атмосфере.
Какой стиль руководства выбрать? Как мотивировать сотрудников? Что такое психоклимат и как понять, что он негативный? С этими вопросами я обратилась к психологу-консультанту агентства Wezom Антонине Ульяннской. По её словам, 80% начинающих менеджеров не знают или даже не задумываются о психологических аспектах управления коллективом. А задуматься есть над чем, если вы не хотите через месяц-два увидеть снижение производительности и пачку заявлений на увольнение от недовольных подчинённых.
Что делать начинающему руководителю
1. Выбирайте демократичный стиль управления
Из трёх стилей — авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) — именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:
- не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
- предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
- привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
- поощряет творческие идеи, инициативы;
- выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
- видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.
Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.
Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:
- поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
- познакомиться с коллективом и организационными процессами;
- определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.
Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.
2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач
Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.
Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.
Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.
Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.
3. Создавайте команду
Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.
И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами — не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.
Ошибка начинающих менеджеров — в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.
4. Не зазнавайтесь
Эта рекомендация тем, кто получил повышение и стал руководить своими коллегами. Ощущение власти может вскружить голову. Но это временный эффект. Грамотный начинающий руководитель:
- признаёт, что повышение — это не венец карьеры, а он не властелин мира;
- понимает, что новая должность — это большая ответственность;
- учитывает личный опыт до повышения;
- продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
- не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.
Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» — признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?
5. Соблюдайте дистанцию в общении
Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.
В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.
Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.
Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.
Главное — не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.
Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.
Что такое психоклимат и как понять, что он негативный
Психоклимат — это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе — это:
- текучка кадров;
- частые больничные;
- низкая производительность труда;
- напряжённые отношения между коллегами;
- всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
- нежелание сотрудников совершенствоваться;
- недоверие;
- психологическая несовместимость;
- отсутствие желания работать в одном кабинете.
К признакам позитивного климата относятся:
- доброжелательные взаимоотношения;
- высокая степень доверия среди членов коллектива;
- желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
- отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
- сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
- свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
- здоровая деловая критика;
- отсутствие давления на подчинённых.
Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:
- физические условия труда;
- текущее положение дел в компании;
- экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.
Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.
Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и мотивировать работников может.
И напоследок
Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.
А как впервые возглавляли команду вы? Поделитесь своим опытом в комментариях!
Когда впервые занимаешь должность руководителя, непонятно, как себя вести, на какие задачи обращать внимание в первую очередь и что делать, чтобы показать свою эффективность. Собрали советы от опытных руководителей, что делать, если хочется и дальше продвигаться по карьерной лестнице.
1. Делегируйте обязанности, а не занимайтесь всем сами
Будете выполнять сами все, что могут сделать сотрудники — они расслабятся и привыкнут к такому положению вещей. А у вас будет мало времени на действительно важные вопросы, решить которые может только руководитель.
Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», считает, что есть такой соблазн: «мне дольше объяснять и ставить задачу, чем сделать самому». В результате новоиспеченный руководитель завален работой, а его сотрудники не знают, чем заняться.
«Чтобы не терять хватку и понимать, что вообще происходит, иногда приходится погружаться в небольшие каждодневные поручения. Например, чтобы показать, как надо и какого результата ты ждешь от сотрудников. Главное — не должны страдать более высокоуровневые задачи»
Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум», солидарен:
«В сутках не появится 27 часов, как бы вы того не хотели. А еще в плотное расписание надо вписать базовые потребности, общение с близкими и хобби. Учитесь делегировать даже сквозь «боль» и уверенность, что «лучше вас никто не сделает»
Есть другие мнения. Алексей Биляк, руководитель Санкт-Петербургского офиса компании «ЦКТ», считает, что руководитель должен работать не меньше подчиненных, просто задачи у него будут другими:
«Новоиспеченный руководитель должен понимать, что на него будут ориентироваться подчиненные, и это значит, что он всегда должен делать больше, чем его подопечные. И речь идет не только про объем ответственности, но и про объем работы, который вывозит руководитель. Если в компании руководитель, по мнению многих, особо не работает, а просто сидит и командует, то ни о каком авторитете руководителя речи быть не может. Его будут воспринимать скорее как администратора, на худой конец супервайзера»
2. Откажитесь от жесткого контроля — люди справятся без вас
Не нужно стоять над душой у сотрудников, когда они работают. Это может демотивировать их. Кроме того, у вас будет занято почти все свободное время, а сотрудники не научатся принимать решения самостоятельно. В конце концов получите коллектив, который может работать только по указке.
Мария Редекоп, генеральный директор TopBrand, считает, что руководитель должен не брать на себя чужую ответственность и функционал, а управлять процессом. Это значит, что он должен:
«Всегда фокусироваться на вопросе «Что должно быть сделано», а не «Как». Как — пусть предложит команда и ответственные на каждом участке, а вы зафиксируете их план и будете контролировать этапы.
Отвечать за экономические показатели, например, рентабельность отдачи инвестиций (ROI) и другие.
Планировать задачи на каждый период, отслеживать работу команды и регулировать расстановку приоритетов.
Принимать работу и давать обратную связь команде»
3. Используйте индивидуальный или смешанный стиль управления
Есть разные стили управления персоналом: авторитарный, товарищеский, демократичный. Эксперты советуют использовать индивидуальный или смешанные стили: находить подход к каждому сотруднику, а не пытаться задавить работников авторитетом.
Борис Сысоев, основатель стартапа testwork.io, специалист по отбору и развитию персонала, рекомендует ориентироваться на внешние факторы и характер, опыт и другие особенности своих подчиненных:
«Есть люди с большим багажом знаний, но не умеющие грамотно распределять свое время. Для них нужно четко ставить задачи и сроки выполнения. Другие сотрудники, наоборот, продуктивнее работают, когда у них нет жестких дедлайнов, а чрезмерный микроменеджмент негативно сказывается на результатах.
В кризисное время целесообразно показать свой авторитет, возможно, действовать в некоторых моментах жестче. В период, когда идет творческий процесс, брейнсторминг, лучше применить более демократичный подход»
Вячеслав Долгачев, художественный руководитель Московского Нового драматического театра и заслуженный деятель искусств России, говорит о заинтересованности руководителя:
«Сотрудники должны видеть личную заинтересованность руководителя во всех аспектах жизни организации, чувствовать, что от него не ускользают никакие мелочи, что он спокойно может сделать любое дело сам, не сочтя это за труд или снижение своего статуса»
4. Не зазнавайтесь и помните, что вы не можете знать всего
Успех кружит голову, и после повышения легко уйти в отношения «Я — начальник, ты — дурак». Это самодурство, а его никто не любит. Не зазнавайтесь и помните о том, что вы можете чего-то не знать. Прислушивайтесь к подчиненным, когда они говорят о важных вещах, и делайте так, чтобы они сами хотели работать.
Так делает Вячеслав Долгачев, художественный руководитель Московского Нового драматического театра и заслуженный деятель искусств России:
«Одна из важнейших обязанностей руководителя — создать условия, при которых сотрудникам хотелось бы возвращаться на работу. Чтобы они чувствовали себя на рабочем месте комфортно, чтобы они ощущали не столько один лишь контроль, а заботу о них, как просто о людях. Это не отменяет требований к выполнению своих профессиональных обязанностей»
5. Правильно мотивируйте сотрудников, чтобы им хотелось работать
Мотивация делает сотрудников более вовлеченными в рабочие процессы. Есть разные способы мотивации персонала: ваша задача как руководителя — понять, что сработает конкретно в вашем случае, и найти подход ко всем подчиненным.
Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», говорит, что важно оставаться человеком и идти на уступки сотрудникам, хвалить за хорошую работу и конструктивно критиковать, если нужно. А еще — находить индивидуальный подход:
«Все люди разные, это особенно заметно в небольших коллективах до 10 человек. Поиск индивидуального подхода утомляет, но если нужен хороший результат и, тем более, если у всех задачи разные, то нужно уделить этому время»
Борис Сысоев, основатель стартапа testwork.io, специалист по отбору и развитию персонала, говорит, что на первом месте денежное стимулирование. А дальше система мотивации зависит от поколения:
«Исследования показали, что для беби-бумеров в приоритете гибкий график. Иксы не терпят микроменеджмента и ожидают от проекта больше свободы в своих действиях и возможность экспериментировать. Миллениалы хотят наращивать экспертизу и достигать карьерных высот, а представители поколения Z — получать удовольствие от того, что они делают»
Григорий Пахомов, консультант по стратегическому развитию КПК «Капитал регионов», советует также обращать внимание на образ руководителя. Он тоже влияет на вовлеченность работников:
«Сотрудник всегда должен быть уверен, что руководитель не просто так занимает эту позицию. Если сотрудники перестают верить в это, то происходит серьезный подрыв репутации, которую потом восстановить будет практически не реально»
6. Найдите ментора, у которого можно учиться
Не знать и не уметь чего-то — нормально. Найдите наставника: человека, у которого сможете спросить совет в трудное время. Смотрите, как работает он, и перенимайте все хорошее.
Так делает Анастасия Дреможенко, руководитель группы новых сотрудников:
«Я сразу нашла для себя ментора с большим опытом, который достигает лучших результатов. А если есть возможность использовать опыт не одного ментора, то это еще лучше. Научитесь видеть сильные и слабые стороны других руководителей и использовать лучшее»
Борис Сысоев, основатель стартапа testwork.io, специалист по отбору и развитию персонала, рассказал о другом способе перенимать опыт:
«Обратите внимание на действующие программы бизнес-наставничества. Их эффективность уже была неоднократно доказана. Также прокачивайте коммуникативные навыки и расширяйте сеть полезных контактов. Посещайте бизнес-мероприятия, не стесняйтесь подходить к интересным вам людям и знакомиться»
7. Используйте в работе метрики, чтобы достигать поставленных целей
Ставить цели всему отделу и достигать их — важнейшая задача руководителей. Учитесь использовать разные метрики для оценки эффективности работы сотрудников: так и вам, и им будет понятно, куда двигаться.
Мария Редекоп, генеральный директор TopBrand, считает, что невыполненные KPI показывают не сбои в работе команды, а вашу компетенцию:
«Стоит обратить внимание на финансовое планирование и планирование в целом. Ставьте задачу коллективу сразу в привязке к KPI, стройте график исполнения каждую неделю и контролируйте. Если не получается у коллектива выполнить план, корректируйте и снова контролируйте»
Денис Некрасов, СЕО IT-компании Virtual Assistants, тоже рекомендует уделять время планированию:
«Записывайте на листочек, что имеете сейчас, какие у вас есть ресурсы, какие идеи и планы. И записывайте то, к чему нужно прийти в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Сначала делайте это ежедневно или практически ежедневно. А раз в неделю или месяц проводите своего рода срез или итог»
Дмитрий Краснощек, адвокат и руководитель юридической фирмы «Стратегия», рекомендует ориентироваться только на цели и не обращать внимания ни на что другое:
«Сформулируйте цели своего подразделения на полгода, на год, 3 года или 100 лет. Снабдите их конкретными цифрами — оборот, выручка, прибыль. Вернитесь к ближайшим целям и дополните их целями для подчиненных: кому каких результатов надо добиться, какими будут при этом бонусы конкретным сотрудникам, какие откроются перспективы карьерного роста.
Проверьте расчеты. Поделитесь этим с командой. А теперь просто работайте всей командой, не обращая внимание НИ НА ЧТО, что не относится к достижению поставленных целей»
8. Не занимайтесь микроменеджментом
Микроменеджмент — контроль работы на мельчайших уровнях и требование идеального продукта. Он вредит руководителю, потому что мешает заниматься прямыми обязанностями.
Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», определяет микроменеджмент как бич перфекционистов:
«Работа должна быть выполнена на 105% хорошо, и ради это руководитель готов потратить несколько часов своего драгоценного рабочего времени, вычитывая буквы и цифры. И это вместо того чтобы доверить работу сотрудникам, которые сделают ее на 95% — с микронедочетами, но все-таки на вполне приемлемом уровне»
9. Больше общайтесь с сотрудниками и руководителями других отделов
Это поможет наладить коммуникации и понять, что и как сделать, чтобы ваш отдел работал слаженно и выполнял поставленные цели. Обменивайтесь информацией всегда, когда это может быть полезно.
Анастасия Дреможенко, руководитель группы новых сотрудников, считает, что очень важно начать общаться со своей командой:
«Нужно понять их мотивацию — это 80% успеха. Не пытайтесь переложить свою мотивацию на сотрудников. Не всем нужен карьерный рост, не всем нужны деньги»
Юлия Следзь, управляющий партнер консалтингового бюро «Следзь», привела пример из личного опыта. Когда она работала финансовым руководителем на заводе, нужно было внедрить управленческий учет и сквозную аналитику. Вместо того, чтобы заставить начальников смен заполнять данные, она созвала совещание и объяснила, зачем вообще это нужно:
«Двусторонняя коммуникация позволила мне как финансовому руководителю внедрить систему ежедневного производственного учета, а сотрудники не сопротивлялись внедряемым нововведениям, поскольку стали их непосредственными участниками и консультантами. Кроме всего, в ходе этой работы и тематических совещаний мне удалось вскрыть и иные производственные проблемы учета, которые впоследствии были устранены»
Владимир Гончаров, владелец компании «Компоненты бизнеса», советует не только общаться со всеми, но и понимать, с кем вы работаете:
«Прежде чем начать взаимодействовать с коллективом, неплохо бы исследовать все смежные подразделения, понять отношения внутри подразделений к твоему. Также надо познакомиться со своим коллективом. Я бы с каждым из сотрудников провел мини собеседование на 30-40 минут. Выяснил его отношение к работе, чем он может помочь этой компании и попросил назвать самые нелюбимые занятия в работе. Одним словом, составил бы для себя портрет коллектива»
10. Будьте уверены в себе, но если не справляетесь — ищите другие варианты развития
Для руководителя важен внутренний стержень и уверенность в своих действиях. Стремитесь развиваться сами и вдохновляйте на развитие своих подчиненных.
Это дано не всем. Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум», говорит:
«Определитесь для себя окончательно, нужно ли вам это? Если вы трясетесь от одной мысли от постоянной занятости и высокой ответственности, не можете спать из-за постоянных отчетов, не стоит начинать карьеру. Точно так же следует поступить, если ваша главная мечта — просто работать стандартный день с 9 до 18 часов»
Наталья Венерова, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», подтверждает: и для руководителя, и для предпринимателя важно внутреннее состояние.
«Самое главное — это установки предпринимателя, внутренние ориентиры, система ценностей и приоритетов. Для успеха очень важен внутренний настрой. Например, даже если собственное дело или карьерный путь человек открывает с установкой: «Ну, попробую, а там как пойдет», то с высокой долей вероятности уже через год он будет ходить по собеседованиям»
Алексей Биляк, руководитель Санкт-Петербургского офиса компании «ЦКТ», отмечает, что можно изначально не быть масштабной личностью, но научиться этому:
«Что бы ни говорил Олег Тиньков, мол, предпринимателями рождаются, мое мнение — научиться руководить можно, все зависит от обстоятельств и мотивации»
Олег Копысов, заместитель начальника службы Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом ОАО «РЖД», тоже говорит о важности соответствия должности и менталитета:
«Очень печально, когда человек, поднимаясь на новый уровень управления, остается ментально в старой роли. Может быть, это выглядит супер профессионально, когда руководитель высокого ранга начинает вникать в работу отдельного подразделения, задавать специфические вопросы, показывать знание тонкостей производства.Но в этот момент хочется ему сказать — хочешь быть бригадиром, будь бригадиром»
Повторим: 10 советов молодому руководителю
- Делегируйте обязанности.
- Откажитесь от жесткого контроля.
- Ищите индивидуальный подход к сотрудникам.
- Не зазнавайтесь, а создавайте комфортные условия для работы.
- Правильно мотивируйте сотрудников.
- Перенимайте опыт у наставников.
- Планируйте и следуйте поставленным целям.
- Не занимайтесь микроменеджментом.
- Больше общайтесь с подчиненными и руководителями других отделов.
- Будьте уверены в себе, но если тяжело справиться с новой ролью — возможно, лучше отложить карьеру.
Привет! Меня зовут Кира Горельченкова, я руководитель сервиса «Турбо-ассистент» в компании Profilance Group. Любому руководителю важно владеть навыками переговоров, разбираться в психологии и мотивации людей, уметь грамотно общаться. Я хочу рассказать, где молодой руководитель может взять такой опыт и знания и как выстраивать взаимодействие с подчиненными.
Я советую искать свой подход в управлении, основываясь на ваших талантах. Я человек открытый, добрый и в то же время жесткий. В команде я создала дружелюбную, теплую атмосферу, но при этом все знают, что нужно работать и давать результат. Причем второе больше достигается за счет жесткости. Раньше я переживала об этом, а сейчас понимаю, что это моя сильная сторона.
При этом руководители вокруг меня используют другие подходы. Любой человек – индивидуален. Но каждому менеджеру нужно понимать вещи и процессы, которыми он управляет. Без этого невозможно оценивать сроки, риски и стоимости.
Я составила чек-лист из семи рекомендаций для молодых руководителей:
1. Делегируйте. Главная ошибка – создавать из себя незаменимого человека, без которого работа всей компании приостановится. Это ошибочное ощущение нужности. Вы никогда не сможете нормально отдохнуть или поболеть. Все рабочие процессы должны быть организованы так, чтобы команда могла работать без вас. Нужно найти человека, которому можно поручить выполнять часть функций руководителя, и тогда вы будете спокойны.
2. Будьте честны. Нужно рассказывать о запланированных вещах, а не ставить подчиненных перед фактом. Коллектив обязан быть в курсе вещей, которые происходят, и хорошо, если эта информация исходит от руководителя. Чтобы не потерять доверие коллектива, не нужно давать пустых обещаний. Когда нет возможности увеличить зарплату – лучше в этом признаться.
3. Показывайте значимость команды. Нужно давать больше ответственности специалистам. Предлагать стать наставником для новенького члена команды. Поощрять сотрудника за его идеи и за то, что он сам их реализовывает. Давать понять, что он важен и нужен компании. Разговаривать о его достижениях и на какие результаты в компании он повлиял. Один из любимых моих методов — это обзор достижений за месяц, который я отправляю в общий чат команды.
4. Сформируйте административные рычаги. Они должны быть, даже если вам не придется ими пользоваться. Это будет ваша «подушка безопасности», например, на случай, когда в коллективе окажется неуживчивый человек, разлагающий весь персонал. Чтобы воздействовать на такого человека, мало устного порицания, потребуются административные рычаги в виде лишения премии, перевода из одного подразделения в другое, правильно составленный трудовой договор или должностные обязанности.
5. Просите помощи. Важно понять, что руководитель не может знать все. Для того и существует команда, состоящая из персонала, обладающего разными знаниями. Не нужно бояться задавать вопросы и открыто признаваться, что ты в чем-то не силен. Вполне нормально что-либо не знать, просить помощи и учиться.
6. Признавайте ошибки. Любой из нас может совершить ошибку, и лучше честно говорить об этом. Вряд ли удастся кого-то обмануть, а хуже того – свалить свои косяки на других. Так не будет никакого авторитета. Открытое признание своих ошибок дает необыкновенный эффект. Каждый член вашей команды будет понимать, что ошибиться – это вполне нормально, никто их не будет наказывать за это. И в дальнейшем это дает огромные преимущества – люди будут более инициативными в работе и будут брать на себя больше ответственности.
7. Учитесь. Если вы доросли до роли руководителя, значит, в компании уже был или есть тот, на кого можно равняться. Полезно читать книги по психологии, рекрутингу, маркетингу, управлению проектами, экономике. Особенно я рекомендую следующие:
— «Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса», Дэвид Аллен;
— «Лайфхак на каждый день», Игорь Манн;
— «Меньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головой», Мартин Бьяуго;
— «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать», Глеб Архангельский.
Плюс можно почитать интервью с СЕО и ТОП-менеджерами, которые вам особенно нравятся, на тему их управления.
T
Каково быть молодым руководителем?
Владельцы крупных компаний все чаще стремятся нанимать на топовые позиции молодых специалистов: они хорошо чувствуют тренды сегодняшнего дня, мыслят в диджитал-формате и умеют быстро подстраиваться под вечно меняющиеся обстоятельства нашего мира. Однако недостаток опыта и большая разница в возрасте между сотрудниками и боссом — особенно если последний имеет гораздо меньше профессионального опыта, но вынужден ставить старшим коллегам задачи и требовать их выполнения, — может создать на рабочем месте очень неприятную атмосферу. Полина Крюкова поговорила с молодыми управленцами и в очередной раз убедилась, что возраст — это просто цифра.
Вечный конфликт поколений
В 2016 году академическое издание Journal of Organizational Behavior провело исследование и выяснило, что большинство специалистов, оказавшись под началом более молодых сотрудников, испытывают гнев, страх и другие негативные эмоции на рабочем месте. С управленцами старше по возрасту большинству работалось комфортнее и спокойнее. В то же время основатели бизнесов и HR-специалисты все чаще стали отдавать предпочтение молодым менеджерам. Так утверждает Чип Конли, стратегический советник руководителей-миллениалов, стратег Airbnb, а также автор книги Wisdom@Work: The Making of a Modern Elder. По его словам, компании стремятся нанимать и быстрее промоутировать более молодых сотрудников — поздних миллениалов и джензеров: они хорошо знакомы с технологиями, намного быстрее адаптируются к переменам, быстрее добиваются результатов, любят получать и давать фидбэк. «Я все чаще вижу, что у молодых специалистов среда обычно очень поддерживающая, — уверен Владислав Чальцев, продакт-менеджер „Яндекса“, который получил первый опыт руководства в 23 года. — Все хотят тебя как можно быстрее развить в крутого суперпрофи, чтобы потом всем рассказывать, какие все молодые и пречудесные».
У «тренда на молодость» на рабочем месте неизбежно возникают побочные эффекты. У молодых руководителей зачастую нет управленческого опыта, и старшие коллеги нередко в штыки воспринимают их поручения: подчиняться кому-то «неопытному» кажется противоестественным. «Очень часто молодые руководители вообще не имеют управленческих навыков, а среди них и умение ставить цель, и навык определения зрелости сотрудников, и умение найти индивидуальный подход к коллегам, и навыки мотивации сотрудников», — уверена психолог-консультант и преподаватель HR-дисциплин Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова Ольга Разволгина. Поэтому молодому менеджеру приходится всему учиться на ходу — преодолевая не только личные сложности, но и сопротивление коллектива.
ОПЫТ — НЕ ПАНАЦЕЯ
Главный редактор Glamour Иляна Эрднеева, вступив в должность в 27 лет, почти не имела управленческого опыта, поэтому сначала ей было непросто справиться с одномоментным наплывом разнообразных задач: «В моем случае пришлось сдавать номер одновременно в качестве редактора и главного редактора и „заступать в должность“ со всеми дипломатическими обязанностями». Справиться со стрессом ей помогла поддержка близких и коллег, а также совет топ-менеджера со стажем — на время оставить попытки приоритизировать дела и попросту браться за первое в очереди, постепенно наблюдая, как «гора тает медленно, но верно».
Основателю ресторанов «Чичико», Florentini Café и Tandem Coffee Антону Красильникову было 22, когда он впервые занял руководящую должность и стал управляющим сети ресторанов FishPoint. Тогда в его подчинении оказалось около ста человек. Развивать проект, добиваться определенных финансовых результатов и вместе с этим руководить большой командой поначалу было сложно. «Некоторые подчиненные понимали, что у меня нет опыта, чувствовали, что находятся в выигрышном положении, и начинали использовать манипуляции, — вспоминает Красильников. — Моей главной ошибкой тогда было то, что я выстраивал рабочие отношения так же, как личные». Он признается, что не понимал тогда, ни как мотивировать сотрудников, ни как выбрать стиль управления (например, более демократический или более авторитарный), ни как адаптировать его к каждой новой ситуации.
Продакт-менеджер «Яндекса» и бывший редактор The Question, 24-летний Владислав Чальцев говорит, что ставить задачи более опытным сотрудникам — еще не самое сложное. Куда сложнее убедить подчиненного сделать по-новому. В обязанности Чальцева входит продюсирование проектов — от создания концепции до составления роуд-мапа, отрисовки дизайна, просчета аналитики, реализации проекта. Все это командный процесс. «Бывало, мне говорили: „Ты не понимаешь, мы уже двадцать лет в индустрии, и это так не работает“. В таких ситуациях довольно редко мои доводы были услышаны». Зато когда к ним прислушивались, то потом признавали, что он прав. По мнению Владислава, «старая гвардия рынка» пользуется проверенными рабочими инструментами и очень консервативна в этом вопросе. Поэтому самая заковыристая задача молодого руководителя — не обидев старшего коллегу и напрямую не критикуя его методы, убедительно объяснить, почему ваша идея тоже достойна внимания. Обычно помогают цифры: если слова можно подкрепить финансовыми прогнозами, количественными показателями и статистическими данными, вероятность, что подчиненные согласятся с вашей идеей, гораздо больше. Но если цифр под рукой нет, приходится использовать другие методы.
ДАР УБЕЖДЕНИЯ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД
Во время исследования Career Biulder 2014 года 55% тех, кому не нравится подчиняться молодому боссу, признались, что главная претензия — в нежелании начальников прислушиваться к их мнению. Владислав Чальцев в таких случаях прибегает к тактике «задушить в объятиях». «Когда старшие сотрудники говорят, что вы не правы, первое, что нужно сделать — согласиться. Сказать: «Да, я вас услышал, я согласен, а давай еще вот это обсудим». И дальше снова повторить свои доводы и предложения, но человек подумает: «О, со мной согласились!» С помощью такой стратегии фокус внимания оппонента в споре становится менее критичным. Он все еще стоит на своей позиции, но уже более открыт к диалогу.
Находить подход к каждому сотруднику — одна из главных задач любого управленца, но для молодых руководителей, к которым изначально подчиненные относятся скептически, это вдвойне важно. Генеральный директор бренда косметики Ansaligy Александра Цветкова впервые заняла руководящую позицию в 20 лет, став руководителем специальных проектов «Агентства 1». К 25 она уже выросла до digital-директора компании «Михайлов и партнеры» — и стала самым молодым руководителем в компании и единственным — с собственным кабинетом. Это вызывало недовольство у некоторых более взрослых сотрудников, хотя сама Цветкова никогда не гналась за подобными привилегиями. «Меня вся эта атрибутика руководителя никогда не волновала. Помню, когда начинала работать в Ansaligy, у меня была одна маленькая комната, и первого сотрудника call-центра я посадила туда на свое место, а сама обосновалась на подоконнике. Сейчас у меня есть свой кабинет, но коллеги все время используют его под переговорку».
DAMAGE CONTROL
Молодые руководители часто выбирают демократический стиль управления — так проще влиться в коллектив, стать «своим» и минимизировать конфликты. Но иногда даже мягкость и человечность по отношению к подчиненным не помогают разрешить разногласия. Дарья Шмарова, старший сушеф-кондитер Four Seasons Hotel Moscow, впервые заняла руководящую должность в 18 лет, став шеф-кондитером ресторана в городе Владимире. К тому моменту у Дарьи уже был красный диплом шеф-повара римской кулинарной академии Italian Chef Academy и опыт стажировки в мишленовском ресторане Pipero, но не для всех подчиненных эти атрибуты стали заверением профессионализма. «Несколько сотрудников все же не смогли принять меня именно как молодую начальницу и, напрямую сказав мне об этом, покинули команду», — рассказала Дарья The Blueprint.
Чтобы избежать конфликтов, руководитель проектов рекрутинговой компании B.LAB Екатерина Дистрянова советует действовать «сверху». HR-отдел и руководство, которое нанимает молодого менеджера, обязательно должны подготовить коллектив: объяснить, почему и для решения каких задач в команду приглашается молодой руководитель. «Нужно провести первую встречу, на которой новый сотрудник расскажет о себе и четко определит свои цели и методы их достижения», — добавляет психолог-консультант Ольга Разволгина. Первое время особенно важно следить за тем, чтобы выполнять все свои обещания, быть пунктуальным и безукоризненно выполнять рабочие задачи — чтобы упрекнуть вас в исполнительности было невозможно.
эффект чистого листа
«Мои первые годы в роли управленца прошли с невероятным стрессом. Любую критику я воспринимала как конец света», — вспоминает Александра Цветкова. По мнению Владислава Чальцева, столь травмирующих ситуаций можно избежать — достаточно признать, что вы еще просто не можете знать и уметь все. «Мне всегда казалось, что мой возраст играл мне на руку, — говорит Чальцев. — Это очень удобная позиция: когда вы молодой специалист, вам не зазорно ошибаться и задавать вопросы». И хотя, конечно, вопросы задавать не должно быть «зазорно» никому, их наличие у новичков гораздо более объяснимо.
Дарья Шмарова согласна — нужно превращать свои недостатки в достоинства и не пытаться казаться тем, кем не являешься. «Моя задача состоит не в том, чтобы казаться старше и применять напускную строгость, а в том, чтобы создать для всех сотрудников комфортную рабочую атмосферу. Я стремлюсь, чтобы в коллективе не просто четко выполнялись задачи, а каждый член команды знал и понимал, почему было принято то или иное решение».
Психолог-консультант Ольга Разволгина уверена, любого человека будут воспринимать всерьез, если он любит свое дело, уважительно относится к коллегам и придерживается четкого регламента взаимоотношений. Возраст не влияет на работоспособность — точно так же, как и пол, происхождение или сексуальная ориентация. И если сотрудник не умеет быстро адаптироваться к новым условиям, учиться новому и грамотно коммуницировать с командой, то никакой стаж в трудовой книжке ему не поможет. Как показывает опыт героев текста, набраться управленческих навыков и вырасти на собственных ошибках и страхах можно на ходу.
Молодые руководители — новая тенденция для локальных и крупных компаний. Чтобы взять под управление команду, не нужно ждать определенного возраста, если только вы не баллотируетесь в президенты, там все по-прежнему — от 35 лет. Авторитет среди коллег теперь зависит не от стажа, а от софт-скилов: умения создать экологичную атмосферу, делегировать обязанности и грамотно распределять нагрузку.
Мы поговорили с топ-менеджерами «КАН АВТО» и узнали, в чем особенность молодых руководителей, почему важно доверять своим сотрудникам и как корпоративные мероприятия помогают найти точку контакта с командой.
Начальники молодеют — согласно исследованию hh.ru, почти в половине опрошенных компаний работают руководители в возрасте до 25 лет. Работодателей привлекают скорость в принятии решений, гибкость в построении коммуникации и активная жизненная позиция специалистов.
«Тренды диктуют свое — сейчас соискатели более требовательны к себе и карьере. Часто это люди с широким кругозором: они хороши не только в своей специальности, но и в смежных дисциплинах. Молодые менеджеры не готовы годами сидеть в одной позиции, они хотят развиваться в нескольких сферах — другими словами, получить все и сразу.
Компания должна соответствовать таким сотрудникам. Мы удовлетворяем потребность в самореализации у специалистов — в год открываются один-два дилерских центра, и нам нужны именно проактивные, инициативные и думающие работники. Поэтому мы положительно относимся к молодым начальникам: средний возраст наших руководителей — 34 года».
Однако, несмотря на ряд преимуществ, молодые менеджеры сталкиваются с типичными для многих руководителей проблемами — гиперответственностью, синдромом «отличника», излишней категоричностью и, как следствие, текучкой кадров. Рассмотрим, как с такими ситуациями справляются управленцы в «КАН АВТО».
Молодые руководители с трудом могут передавать поручения своим коллегам — быстрее сделать все самому, чем объяснять и отслеживать верное исполнение задач. Однако без навыка делегирования снижается эффективность всей команды.
Руководитель, который вмешивается в работу своих подчиненных, не дает сотрудникам выполнять прямые обязанности, и сам упускает ряд вещей, например, планирование стратегии.
Олеся Хайрова
генеральный директор дилерского центра Kia «КАН АВТО»
«В начале своего менеджерского пути мне хотелось закатать рукава и сделать все самой. Но тогда зачем коллектив, если всю работу выполняет один человек? Делегированию нужно учиться. Мне помогает методика: представляю, будто у меня завязаны руки, и все обязанности нужно переложить на сотрудников. Все, что должен сделать менеджер, это правильно поставить задачу и отметить точки контроля».
Многие менеджеры, взяв бразды правления, переходят на директивное руководство, общаясь с сотрудниками посредством приказов, отчетов и штрафов. Такой стиль лишает работников мотивации и инициативы. Поэтому жесткость давно проиграла в эффективности коучингу и наставничеству. Вместо того чтобы отдаляться от подчиненных, лучше, наоборот, наладить контакт и понять, как аккумулировать сильные стороны каждого человека в команде.
Адель Хакимов
руководитель отдела продаж дилерского центра Kia
(ул. Оренбургский тракт)
«Управлять менеджерами продаж жесткими методами не получится, ведь эти сотрудники знают себе цену — именно от них зависит выручка компании. Если такое все же происходило, процессы останавливались во всей команде — каждый был занят войной друг с другом и отстаиванием своих прав. Поэтому мы в «КАН АВТО» придерживаемся мнения, что жесткий стиль управления устарел, и с сотрудниками нужно работать через их мотивацию.
Если же в каком-то из центров злоупотребляют полномочиями, любой сотрудник может прийти и сообщить о происходящем директору. Тогда встанет вопрос о переобучении руководителя либо увольнении».
Когда приходит новый сотрудник, руководителю необходимо грамотно погрузить его во все процессы. Однако часто новички вынуждены самостоятельно разбираться в задачах, поэтому они быстро теряют мотивацию и покидают компанию.
Управленец должен проводить качественную адаптацию — рассказывать о миссии компании, знакомить с командой и поддерживать в работе. Менеджер в коммуникации выступает не надзирателем, а наставником.
В «КАН АВТО» разработана детальная система работы с новичками:
Программа общей адаптации. Велком-тренинг с описанием компании и ее структуры;
Индивидуальные встречи с новым сотрудником. Проходят несколько раз в неделю во время периода адаптации;
Коуч-сессии. Разбор ошибок с участием всех сотрудников центра методом коучинга;
«В основном, текучка кадров происходит именно в отделе продаж. Если сотрудник не выполняет планы, он думает, что эта работа не для него, и решает сменить сферу. Здесь необходима поддержка со стороны руководителя — нужно объяснить, в чем конкретно была ошибка и предложить варианты ее исправления. Особенно важно отследить падение мотивации сотрудника, подхватить его и правильно направить», — говорит Адель Хакимов.
Каким бы сильным ни был руководитель, ему всегда есть чему учиться. Если он вырос из рядового сотрудника — можно подтянуть управленческие навыки. Если же он долгое время работал на менеджерских позициях — ему полезно погрузиться в технические аспекты бизнеса.
Поэтому обучение — необходимый элемент для любой развивающейся компании. Это могут быть и внешние курсы, и внутренние тренинги — главное, чтобы каждый сотрудник не останавливался в своем профессиональном росте.
Гузель Имамеева
руководитель отдела развития сотрудников «КАН АВТО»
«У нас работает отдел развития сотрудников, главная функция которого — создавать стратегии обучения для всех работников компании. В штате есть:
Технические тренеры. Они учат работать с автомобилями и рассказывают об их инженерных особенностях.
Бизнес-коучи. Они делятся методами работы с клиентами и помогают найти ответы на интересующие вопросы в области развития.
Также отдельно в компании занимаются оценкой сотрудников. Для этого мы проводим деловые игры, где работники проявляют себя в привычных ситуациях. По результатам встречи мы составляем индивидуальный план развития.
Для руководителей мы подготавливаем тренинги — обучаем их методам коучинга и экологичного наставничества, рассказываем об инструментах эффективности. Директор с такими знаниями сможет не только достигать планов продаж, но и находить контакт с командой».
Самостоятельно управлять огромным штатом и мотивировать всех индивидуально — сложная задача. Поэтому корпоративная культура необходима, чтобы обозначить единый вектор движения.
В «КАН АВТО» внутренние мероприятия проводятся с одной целью — сплотить и поощрить сотрудников. К ним относятся как к семье — в соцсетях активно продвигается хештег #канавтоfamily. Если перейти по нему, можно посмотреть на корпоративную жизнь компании и прочитать вдохновляющие истории о том, как работники находили свое призвание.
Спортивная поддержка. В компании организовали несколько сборных: по футболу, пейнтболу, хоккею, волейболу. Попасть в них может не каждый — во всех командах существует отбор. Благодаря этому спортсмены выходят из ранга любителей и участвуют во всероссийских соревнованиях. Например, сборная по пейнтболу заняла второе место на чемпионате России. Также раз в год «КАН АВТО» проводит внутренний чемпионат по футболу, в котором дилерские центры соревнуются между собой.
Компании исполнилось 15 лет: понимая, что проводить массовые мероприятия небезопасно, руководство отказалось от масштабных корпоративов. Но все же было организовано много активностей в честь круглой даты без риска для здоровья.
«15 тонн жира». Цель акции с провокационным названием — замотивировать работников заниматься спортом. Для участников закупили абонементы в фитнес-центры, а также разработали специальное мобильное приложение. В нем учитываются посещения фитнес-центра, разноплановые тренировки и активности, например, поездка до дилерского центра на велосипеде.
Победителями станут сотрудники, которые выполнят все условия. Для них подготовили масштабный призовой фонд — Toyota RAV4 и 50 других ценных подарков.
Выездная конференция для руководителей. В честь юбилея компания устроила конференцию для руководителей в Турции. Для этого сняли отель на пять дней и разместили в нем более 50 топ-менеджеров: от президента компании и членов правления до молодых директоров. В такой обстановке команда «КАН АВТО» подвела итоги года, участники смогли неформально пообщаться и узнать друг друга лучше.
«100 лучших сотрудников». В конце каждого года руководители выбирают 100 отличившихся работников «КАН АВТО». Для них специально организуют тимбилдинг-мероприятия, например, веревочный курс на открытой площадке. Также управляющие выражают признательность не только самим сотрудникам, но и их родителям: отправляют им благодарственные письма по почте.
«Отношения руководителя с командой ничем не отличаются от общечеловеческих взаимоотношений — в них также важна взаимность. Не получится выстроить экологичную корпоративную культуру, если начальство требует от сотрудников выполнения задач, а взамен не дает ничего, кроме зарплаты. Мы же хотим, чтобы наши работники приносили результат и развивали компанию, поэтому предлагаем им для этого ресурсы, мотивацию и поддержку», — отмечает Алина Файзрахманова.
Грамотное управление командой — не набор универсальных навыков, а постоянная работа. Чтобы помочь молодым руководителям быстрее привыкнуть к новой профессиональной роли, есть несколько советов:
Не взваливаем на себя все обязанности. Руководитель, выполняющий задачи подчиненных, лишает их профессионального роста и создает лишний стресс для себя.
Не отдаляемся от команды. Агрессивное управление и нежелание понимать своих сотрудников приведет к текучке кадров и потере мотивации, что скажется на работе всего отдела.
Окружаем новичков вниманием. От качественной адаптации новых сотрудников зависит не только скорость погружения в команду, но и их способность преодолеть первые промахи.
Продолжаем учиться. Конкуренция на рынке стремительно растет, и руководитель должен успевать за изменениями. Управленец, который постоянно прокачивает навыки, мотивирует своим примером всю команду.
Сближаем своих сотрудников. Управлять разобщенным штатом невозможно, поэтому нужно работать над корпоративной культурой. Если у команды есть общие цели, она достигает высоких результатов.
Группа компаний «КАН АВТО» — официальный дилер таких автомобильных брендов, как Toyota, Mercedes-Benz, Kia, Renault, LADA и других. Сейчас работают 22 дилерских центра, всего в компании более 2 000 сотрудников.
Узнать об открытых вакансиях и попасть в #канавтоfamily можно на сайте.
Порой молодым руководителям случается попадать в коллектив, где все сотрудники старше (и даже значительно). Wall Street Journal недавно опубликовал исследование, что, например, в США специалисты в возрасте старше 65 лет все чаще продолжают работать даже после выхода на пенсию. Это, в числе прочего, вызвано тем, что средняя продолжительность жизни выросла. Тренд набирает обороты и в России. Как вести себя молодым управленцам в зрелом коллективе?
Принимая во внимание все обстоятельства, руководителям имеет смысл готовить себя к ситуации, что, возможно, придется руководить специалистами старше и опытнее себя. И с этой задачей можно вполне успешно справиться. О чем нужно помнить?
Различия между поколениями. Всех нас формируют некие ключевые события, социальные тренды, отношения. Бэби-бумеры не так ослеплены скоростью и не очень хотят и любят работать в многозадачной среде, как, например, представители поколений Х и Y (или миллениалов — тех, кто родился после 1981 года). Но грамотная обратная связь требуется всем сотрудникам, вне зависимости от поколения, к которому они принадлежат. Каждое из поколений имеет свои сильные и слабые стороны — руководителю необходимо присмотреться к ним и понять, как правильно использовать плюсы.
Опыт имеет значение. Возможно, приятно думать, что технологии меняют и упрощают все, что теперь можно проще и быстрее достигать новых рубежей. Но многие бизнес-вопросы (от финансовых потоков до стратегического позиционирования) все равно остаются прерогативой сотрудников с богатым жизненным и профессиональным опытом. И это нельзя сбрасывать со счетов.
Сотрудники в возрасте не устали! Даже если специалист уже приближается к пенсионному возрасту (или даже достиг его), то это вовсе не говорит о том, что он устал, что работа ему надоела, и он только и думает, как бы скорее уйти на заслуженный отдых. Сотрудники продолжают любить свое дело, они зачастую энергичны и полны энтузиазма.
С разнообразием возрастов так же сложно, как с гендерным разнообразием. Но плюсов от этого разнообразия очень много. Опыт бесценен, и старшие сотрудники могут выступить в роли наставников для молодых. Объединение «старых» и «новых» идей принесет пользу.
Сплоченность. К сожалению, временами сотрудники могут быть не слишком лояльным не только к компании, но и по отношению друг к другу. Но укрепления отношений между представителями разных поколений способствует и укреплению компании. Опыт «останется» в компании, обучение не пройдет впустую.
Партнерские отношения — идеал взаимодействия в коллективе
«Ситуации, когда руководитель младше своих подчиненных, можно встретить в компаниях практический каждой индустрии. Разумеется, попав в такое положение, молодой управленец должен выбрать правильную стратегию выстраивания взаимодействия со своим персоналом и не допускать роковых ошибок», — говорит старший консультант департамента «Executive Search & Management Selection для индустрии ИТ и Телекоммуникации» «Агентства Контакт» Анастасия Овчаренко.
В первую очередь, считает эксперт, в общении с нижестоящими коллегами не стоит подчеркивать свою значимость и превосходство над ними, ведь в ином случае руководитель встретит только негативное отношение к своей персоне. Необходимо показать своим сотрудникам, что карьерный рост стал результатом кропотливой и плодотворной работы, что уровень знаний и экспертизы соответствует всем требованиям, предъявляемым к кандидатам на это место. Проще говоря, они должны понять, что повышение «не свалилось с небес», что менеджер заслужил.
«В идеале ваши отношения должны быть партнерскими, и вы сами должны понимать, что каждый из членов вашей команды профессионал своего дела, а вы — человек, который курирует их работу в силу того, что имеет большую экспертизу в данной сфере. «Здоровые» отношения в коллективе всегда строятся на личностных отношениях, а значит, наладив общение со своими подчиненными, продемонстрировав им, что каждый из них ценен в вашей команде, вы получите свой путь к успеху», — отмечает Анастасия Овчаренко.
Руководящий состав «омолаживается» в разных сферах
«Сегодня достаточно популярна ситуация, когда молодой руководитель может управлять коллективом, где большинство сотрудников старше его. «Омоложение» управленческого звена происходит в разных сферах: система госуправления, производство, HoReCa, телеком, интернет-проекты, коммуникационные группы и агентства.
Самый верный способ для молодого босса завоевать и утвердить авторитет среди подчиненных — регулярно демонстрировать профессиональное отношение к работе и повышать уровень своих компетенций и знаний. Если босс заражает команду своей неукротимой энергией, верой в успех реализации сложнейших проектов, внимательным и аккуратным подходом к деталям, новыми идеями и не переходит на личности в выяснении сложных ситуаций, то ему гарантирован успех», — уверена руководитель департамента «Банки, инвестиции, финансы» рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Элла Михайлова.
Коллегиальное руководство предпочтительнее диктатуры
«Чаще всего появление молодых руководителей в возрастном коллективе можно связать с антикризисными программами или сделками слияния-поглощения, когда новые собственники меняют команду топ-менеджеров. Однако такое явление встречается и в различных отраслях, например, в строительстве, где эксперты и технологи зачастую старше своих руководителей. В связи со спецификой профессии, часто сейловыми командами руководят молодые, успешные, задающие активный тон руководители, чьи подчиненные могут быть гораздо старше. Тенденция не обошла и госкорпорации, где наблюдается тренд замены руководства предпенсионного возраста молодыми кадрами», — рассказывает управляющий партнер MarksMan Recruitment Solutions Инна Суматохина.
Чтобы правильно выстроить отношения с более старшими подчиненными, молодому руководителю необходимо быть четким и ясным в своих целях, его методы работы должны быть просты и понятны, считает эксперт.
«Стоит избегать профессионального иностранного сленга, непонятной терминологии и постепенно внедрять новые практики. В таких командах эксперты советуют избегать авторитарного стиля общения, выбирая коллегиальное руководство. Возможно, в некоторых ситуациях можно посоветовать молодому руководителю «поставить» на неформального лидера возрастного коллектива и сделать его своим единомышленником. Также хочу добавить, чтобы правильно доносить свои цели и методы, нужно регулярно брать и давать обратную связь, которая является важным ключом в выстраивании отношений в коллективе», — говорит Инна Суматохина.
Выберите наставника и будьте готовы расти
По словам партнера академии Skills of the Future Екатерины Лукьяновой, требования экономики и глобального рынка качественно меняют запрос бизнеса на кадры. Инновационность проектов, быстрый поиск и создание новых бизнес-решений, необходимая мобильность в их реализации и исполнении выходят на первое место. Как правило, в компаниях сейчас формируется смешанный, разновозрастной коллектив. Тенденция попасть во «взрослый» коллектив больше относится к крупным госкорпорациям. Это касается и производственные предприятия (заводы), где «старший» возраст рабочих кадров преобладает над «молодым». Опыт и качество работы берут свое.
«Каждая ситуация уникальна и специфична. Вариантов может быть несколько:
— Чаще советуйтесь. Но действительно по делу — по профессиональным и всем рабочим вопросам со старшими коллегами. Покажите, что вам важно знать их мнение, их практику, их оценку вашей работы. Продемонстрируйте свою готовность корректировать свои планы, исходя из их рекомендаций. Но не перегибайте. Этим вы можете показать как стремление к повышению своего профессионального уровня и желание соединить интересы каждого, так и непрофессионализм, когда по каждым «пустякам» вы обращаетесь к старшим коллегам.
— Меньше эмоций и слов — больше дела.
— Выберите для себя человека, который вам наиболее симпатичен и которого вы видите в качестве своего потенциального наставника. Есть одно «но»: симпатия должна быть обоюдной. Консультируйтесь с выбранным вами наставником. Говорите о своих идеях, решениях, проектах, успехах и рисках. Завоюйте его симпатию и расположение. И тогда он станет «проводником» ваших идей в аудитории старших и более статусных коллег.
— Наберитесь терпения и будьте готовы постоянно расти и повышать свою компетентность. Если вы действительно профессиональны. Готовы работать во благо компании и в интересах как своих собственных, своих коллег и всего бизнеса? Победа за вами!» — говорит Екатерина Лукьянова.
Молодой специалист, получая руководящий пост, сталкивается с массой проблем. Главная из них — недостаток авторитета. А ежели в подчинение к «молодому и перспективному» попадают люди намного старше него, ситуация усугубляется. Так как же начальнику завоевать уважение у старожилов компании и сохранить здоровую атмосферу в коллективе.
Руководитель финансового департамента производственного предприятия Михаил Петренко однажды чуть не ушел с руководящего поста, потому что не мог найти общий язык с подчиненными намного старше него.
«Это случилось в конце 90-х, мне тогда было чуть больше 30 лет. Я уже добился кое-каких успехов и получил предложение возглавить финансовый отдел одного завода», — вспоминает г-н Петренко. Коллектив состоял из четырех человек, все они были старше начальника минимум на 15 лет и работали на заводе почти всю свою жизнь.
Естественно, подчиненные восприняли новое руководство насторожено. Главной проблемой стало неприятие новых методов работы, ведь задачей Михаила была компьютеризация рабочего процесса.
Сотрудники игнорировали компьютеры и продолжали составлять отчеты в бумажной форме. А Михаилу приходилось самостоятельно вводить данные в программу. При этом коллектив, казалось, пытался вставлять палки в колеса начальнику отдела.
Через три месяца упорного противостояния молодой начальник сдался и отправился писать заявление. Директор выслушал Михаила, но бумагу не подписал. Вместо этого он поставил сотрудникам финансового отдела жесткое условие — либо они выполняют все требования начальника, либо увольняются «по собственному желанию».
Некоторые действительно ушли — их места заняли молодые сотрудники. Оставшиеся старожилы научились работать на компьютере и смирились с положением вещей.
Пример Михаила весьма типичен. Ведь основной проблемой молодого руководителя является недостаток авторитета, особенно у подчиненных старше него.
Бизнес-консультант Core Business School, эксперт по развитию управленческих компетенций Татьяна Громова считает, что избежать этого можно, проведя правильную презентацию молодого руководителя. «Оптимальным является вариант, когда нового руководителя представляет его подчиненным начальник более высокого уровня, кратко излагая его сильные стороны как руководителя и специалиста», — говорит она. Тем самым, объясняет г-жа Громова, вышестоящее руководство словно передает молодому начальнику часть своего авторитета. Кроме того, сотрудники получают объяснение, почему назначен именно этот человек.
Если бы директор сразу правильно представил сотрудникам их нового начальника, возможно, сложную ситуацию можно было предупредить. А Михаил не «ябедничал» бы ему на подчиненных.
Без суеты
Руководитель отдела сбыта предприятия легкой промышленности Валерия Тернопольская была представлена сотрудникам по всем правилам. Руководство возлагало на нее большие надежды. Продукция предприятия — постельное белье — не пользовалась большим спросом, и Валерии предстояло разработать новую концепцию продвижения товара и наладить каналы сбыта.
«Я сразу же взялась за дело. Составила список супермаркетов, которым мы должны предложить товар, придумала новую привлекательную упаковку, разработала вариант рекламной компании», — рассказывает Валерия. Она просто фонтанировала идеями, но подчиненных, большинство которых трудились на предприятии еще с советских времен, они почему-то не впечатляли.
«Подчиненные смотрят на меня как на сумасбродку. Тормозят все мои проекты и постоянно находят отговорки, чтобы не выполнять поручения», — возмущается Валерия.
Классической ошибкой молодых руководителей является то, что они начинают суетиться, имитировать бурную управленческую деятельность и оценивать состояние дел без глубокого изучения ситуации, считает Татьяна Громова. Что, естественно, раздражает подчиненных, особенно если те имеют больше профессионального опыта.
«Главное — не спешить, быть последовательным и обязательным, принимать обоснованные управленческие решения и быть готовым к диалогу с сотрудниками», — говорит бизнес-консультант.
Другой аспект проблемы — неприятие старшим поколением новых методов работы, с которым столкнулся Михаил. Ни для кого не секрет, что если человек привык делать нечто так, а не иначе, переучить его сложно.
Чтобы сотрудники старшего возраста восприняли идеи молодого руководителя всерьез, внедрять новшества следует постепенно, аргументируя каждый шаг. Это уже политика, то есть искусство.
Яйца курицу не учат
Главный бухгалтер сети супермаркетов Галина Середа долго завоевывала авторитет подчиненных. «У меня в отделе был бухгалтер намного старше меня. Она — профессионал, я ее очень уважаю. Но отношения у нас не сложились», — рассказывает девушка.
Бухгалтер считала, что Галина получила свою должность незаслуженно и всячески акцентировала на своем богатом профессиональном опыте. «Она постоянно со мной спорила, все пыталась делать наперекор», — сетует Галина.
Так продолжалось до тех пор, пока строптивая подчиненная не допустила серьезный промах, из-за чего компания потеряла крупную сумму денег. «Эта ситуация значительно облегчила мне жизнь. После нее моя противница успокоилась и перестала трепать мне нервы, возможно, она чувствовала себя виноватой», — рассказывает г-жа Середа. А через год бухгалтер и вовсе решила уволиться.
Действительно, сотрудникам старшего поколения очень сложно принимать советы и наставления руководителя, который младше их на десятки лет, особенно если они амбициозны. Играет уязвленное самолюбие — «почему эта пигалица, а не я?!»
Директор департамента личных видов страхования СК Allianz Оксана Руденко не видит большой проблемы в управлении теми, кто старше нее. Когда она устроилась на предыдущее место работы, во вверенном ей коллективе было немало сотрудников в возрасте. И многие из прежнего коллектива даже перешли за ней в СК Allianz.
Секрет успеха, считает г-жа Руденко, заключается в уважении к профессионализму старожилов. Ни в коем случае нельзя говорить «Вы этого не знаете» или категорично отстаивать свою точку зрения.
«В некоторых случаях, если риск небольшой, я готова пойти навстречу коллеге, хотя уверена, что его решение не оптимально. А когда ситуация начнет развиваться по моему сценарию, он сам поймет, что я была права», — делится опытом директор департамента.
Уважать — не значит бояться
Некоторым людям психологически некомфортно руководить сотрудниками старше них. Начальник отдела розничных продуктов коммерческого банка Сергей Мельник (27 лет) настолько уважительно относится к своим немолодым подчиненным, что они из него веревки вьют.
«У меня в отделе есть женщина, которой уже за 50. Она часто отпрашивается с работы, отдает мне отчеты с кучей ошибок, а я ничего не могу ей возразить. Мне неудобно», — жалуется Сергей. Кроме того, сотрудница позволяет себе называть начальника Сереженька :), в то время как для остальных подчиненных он давно Сергей Викторович.
В таких ситуациях необходимо разделить желания получить профессиональное и личностное уважение, говорит менеджер по развитию и подбору персонала группы предприятий ВВН Украина Анна Улитич.
Руководитель имеет полное моральное право обратить внимание подчиненного на совершенные ошибки и заставить переделать отчет. Но критика должна быть аргументированной и высказываться в мягкой вежливой форме.
«Вы можете быть умнее, образованнее и «подкованнее» в современном бизнесе, чем ваши старшие коллеги. Но при этом не забывайте, что они старше!», — предупреждает г-жа Улитич.
Некоторые молодые управленцы впадают в другую крайность — начинают сразу демонстрировать наличие рычагов власти. «Это тоже неправильно. Политика «я начальник, значит, все будет по-моему» — заведомо проигрышная. Такой подход настроит против руководителя любого подчиненного, независимо от возраста», — предупреждает психолог Ольга Антоненко.
Озимое поколение
Руководители «молодеют» с каждым годом, и уже не редкость, когда начальнический пост занимают в 24-25 лет. При этом возраст подчиненных может быть 40, а то и 50 лет.
Эти люди начинали свою карьеру еще в советское время, когда представления, например, о конкуренции или финансовом учете были совсем другими. Безусловно, старожилы имеют неоценимый опыт в своей сфере. Однако именно молодые специалисты хорошо понимают важность маркетинга, особенностей международных стандартов учета и так далее.
То есть молодежь и люди в возрасте мыслят по-разному. Поэтому справляться со «стариками» бывает нелегко: у них свое виденье решения рабочих проблем, они не любят нововведений и, что абсолютно понятно, их задевает сам факт подчинения тому, кто младше их по возрасту.
Но если молодой руководитель выберет правильную тактику поведения, ему удастся не только завоевать авторитет, но и заручиться поддержкой профессионалов.
ИТОГО: Найти общий язык с подчиненными, которые старше по возрасту, молодому руководителю поможет высказанное вслух уважение к их профессиональному опыту. А заработать авторитет удастся со временем, когда управленческие успехи станут очевидны.
Елена Бруль
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Павлом Бормотовым.
Люди становятся руководителями по-разному: из-за стремления и готовности, поиска определенных ступеней в карьере или спонтанно, неожиданно для самих себя. Бывает даже, что это происходит в результате манипуляций — когда сотрудника хотят «наказать», поставив в неудобное положение. Но независимо от того, стали ли вы руководителем по своей воле или нет, вам придется подчиняться универсальным правилам для начинающих.
Управление, руководство и лидерство
Работа руководителя связана с тремя ключевыми направлениями деятельности:
Управление касается в целом организации или отдельных систем. Можно управлять процессами, целями, задачами, достижениями, результатами, показателями, взаимодействием, эффективностью и всей организацией для достижения целей.
Руководство — своего рода персонифицированное управление, которое имеет непосредственное отношение к работе с людьми. Руководитель должен понимать, что он должен не «управлять» людьми, а «руководить» ими.
Лидерство — воодушевляющее управление и руководство, которое повышает мотивацию сотрудников. Это умение вести за собой, показать высоты, подтолкнуть людей к их достижению.
При изменении статуса возникает дилемма: еще вчера человек был линейным сотрудником, а сегодня выполняет обязанности менеджера. Обычно между этими состояниями не бывает промежутка — из этого можно вывести первое «золотое правило» молодого руководителя.
Правило №1
Если вас назначили руководителем, возьмите короткий отпуск. Вам предстоит переоценить ситуацию перехода в другой статус и принять взвешенные решения по трем важным пунктам (управление, руководство, лидерство):
-
Кем вы собираетесь управлять.
-
Чем руководить.
-
Как мотивировать людей, чтобы они достигали поставленных целей.
Вы должны осознанно подойти к изменению своего статуса. Возьмите лист бумаги и нарисуйте схему: я руководитель, какие задачи передо мной стоят, что нужно сделать, чтобы их достичь, кто мне для этого нужен. Оцените, какие ресурсы у вас есть, чтобы сочетать свою эффективность с требуемыми результатами.
Кроме того, новому руководителю во время отпуска нужно сделать следующее:
Ознакомиться с международными стандартами ISO 9001 или 9004 (9001:2000). Это важный и полезный инструмент, в котором собран большой пласт инструментов мировой практики управления менеджмента, экономики. Из него можно вывести парадигмы результативности/эффективности и четко выстроить систему требований для персонала.
Прочитать о Хоторнском эксперименте. Он четко разводит парадигмы результативности и эффективности и показывает важность бизнес-атмосферы.
Обозначить критерии результата деятельности подчиненных и нужные качества: за что благодарить своих сотрудников. А также изменить отношение к своему статусу, понять смысл и цель — зачем вообще нужен руководитель.
Как правило, на этот вопрос отвечают по-разному: «Чтобы организовывать, планировать, мотивировать, развивать персонал». Но это ошибка — так менеджер перестает быть руководителем и становится папой. Любое структурное подразделение создается в компании для какой-то цели и достижения определенных результатов. Руководителю нужно это понять и определить, какие задачи он должен решить. Следует перечислить должности, которые находятся в подчинении, и напротив каждой написать цель, которую менеджер определяет для решения поставленных задач. Также следует указать критерии результативности (они могут быть любыми: проценты, объемы, расстояния, деньги, время).
Третья графа — в чем будет выражаться эффективность, что считать качественным результатом. Например, «не более 10 ошибок, приходящихся на 12 документов» или «на 12 изделий — не более одного бракованного». Эти критерии нужно довести до персонала, избавив его от страха неизвестности.
Правило №2
Помните о трех принципах руководства:
-
Не управляется то, что не определяется.
-
Не измеряется то, что не управляется.
-
Не улучшается то, что не измеряется.
После того как вы довели до персонала цели для каждой должности, критерии результативности и эффективности выполнения работ, займитесь процессами.
Распишите по шагам каждый процесс от процедуры входа до процедуры выхода. И чтобы не тратить лишнее время, разработайте систему критериев, по которым к вам должна приходить информация о начале процесса. Например, если поступает заявка, по которой нужно провести аналитические исследования, укажите: что должна содержать заявка, в какой форме и т.д. Даже если в компании уже есть стандарты, каждый руководитель меняет их «под себя», потому что каждое подразделение имеет специфику, из-за которой стандарты и регламенты высшего уровня не могут применяться.
Передавая выполненную работу другому подразделению, запросите у заинтересованных лиц, в каком виде и какого качества им должна быть передана информация. Тогда у вас появится система требований к персоналу и система критериев выполнения работ.
Что еще пригодится новому руководителю
Книга Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Камень преткновения в бизнесе — отсутствие эффективного взаимодействия между структурными подразделениями и функциональными сотрудниками. Кови хорошо об этом рассказывает на примере известной сети отелей.
Книга Роберта Кийосаки «Квадрант денежного потока». Благодаря ей можно овладеть финансовой грамотностью, структурировать мышление и научиться оценивать стоимость всего, что делаешь. Руководителю это нужно для понимания стоимости бизнес-процессов, чтобы 20% усилий приносили 80% результата, а не наоборот.
Также эта книга поможет идентифицировать и разделять сотрудников по типам, научит выстраивать взаимоотношения, управлять задачами и руководить, а также понимать свой «квадрант самостоятельности».
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.