Причины для того, чтобы остаться на текущем месте работы у каждого свои — удобный график, хорошая зарплата или приятные коллеги. А вот причина для ухода у большинства специалистов одна — плохие отношения с начальником.
10 684
Основательница международной образовательной онлайн-платформы Lectera.com Мила Семешкина рассказала, как понять, что начальство вас не ценит.
Вас публично критикуют
Человек ходит на работу не столько ради денег, сколько для реализации амбиций. Карьерный успех поддерживает самооценку и наполняет жизнь смыслом. Конечно, это не самый экологичный способ почувствовать себя нужным, но отрицать тот факт, что многие люди пользуются этим способом реализации нельзя.
Когда руководитель интересуется вашим мнением, регулярно хвалит и позволяет развиваться, это добавляет мотивации к работе. Если вам поручают только рутинные задачи, не дают больше ответственности и не учитывают ваше мнение при обсуждении важных для компании вопросов, скорее всего, начальник не доверяет вам.
Сюда же можно отнести регулярную и публичную выволочку, когда начальник придирается к недочетам или откровенно осуждает вас или ваши личные качества. Чтобы ваши заслуги стали заметны, начните чаще упоминать о них. Например, расскажите коллегам об успешном кейсе или проблеме, которую вам удалось решить.
Вы работаете больше других
Начальству необходимо, чтобы работа была выполнена в срок. Поэтому самые ответственные задания обычно поручают лучшим сотрудникам, чтобы свести риск провала к нулю. Но часто важных заданий поступает сразу несколько. В итоге, у одного человека накапливается ворох дел, а другие чувствуют себя расслабленно (читайте также: «Ролевые офисные игры: кто вы для своих коллег (и как выглядите на самом деле)»).
Чаще всего такая ситуация происходит с сотрудниками, которые работают хорошо, но им недостает лидерских качеств, которые помогли бы выстроить границы с начальством. В итоге, такими сотрудниками начинают пользоваться. Умение брать на себя ответственность и быть проактивным необходимо, чтобы построить карьеру, но, если вами начали пользоваться, нужно менять ситуацию.
Выйти из этой ситуации просто, если в офисе нет CRM-системы, расположите рядом с рабочим местом таблицу со списком ваших задач на день и отказывайтесь от новых, пока не доделаете старые. Некоторые руководители ревностно относятся к успехам подчиненных и присваивают их заслуги себе. Они склонны умалять трудозатраты коллег, но это верный знак, чтобы подумать о смене работы.
Вы не растете в компании
Неприятно, когда усердно работаешь, а начальник повышает человека, которого знает лучше или который работает в компании много лет, но не отличается эффективностью. Можно сказать, это красный флаг, который невозможно заметить сразу. В компаниях, где повышают «своих», практически невозможно развиваться.
Иногда человек работает хорошо, но компания в целом чувствует себя неуверенно, что делает повышение невозможным. В этом случае начальник должен объяснить ситуацию, а не избегать контакта с сотрудниками. Далее вам придется решить, как поступить в такой ситуации. Иногда, взвесив все за и против, человек выбирает переждать трудный период и поддержать компанию. Многие выбирали такой путь в условиях пандемии. Но если компания находится в стагнации десятки лет, вряд ли что-то изменится.
Начальник боится конкуренции
Поведение руководителя, как и поведение любого человека, непредсказуемо. Начальник может быть чрезмерно суровым, следить за каждым вашим действием, заниматься микроменеджментом, оценивать и даже оскорблять (читайте также: «Красная зона: 5 вещей, которые не стоит обсуждать с начальником»).
Ваша задача принять тот факт, что характер начальника не изменится. Затем оценить свои шансы на признание. Если вы уверены, что выполняете свои обязанности хорошо, значит пришло время поговорить с боссом. Подготовьтесь к беседе заранее и соберите аргументы, которые поддержат вашу точку зрения. Сохраняйте нейтралитет и не вступайте в споры. Разговор о ваших ожиданиях от работы поможет понять, стоит ли покидать компанию.
Бывает и такое, когда начальник сознательно закрывает пути к профессиональному и карьерному росту, потому что сотрудник удобен в роли исполнителя. Некоторые руководители не выдерживают конкуренцию, так как боятся потерять свое место. Но это не значит, что вы должны смириться с этой ситуацией. Менять работу, чтобы открыть себе возможности для карьерного роста — нормальная практика.
Проблема не в вас
Существуют компании, которые в принципе не нацелены на развитие. Это может быть и государственная, и частная компания. Однако чаще подобное все-таки происходит в государственном секторе. В коммерческом секторе CEО расплачиваются собственными деньгами или деньгами партнеров, поэтому задача заработать стоит острее.
Работу государственных служащих оплачивают из бюджета страны. Поэтому часто выполняют механическую работу, получают зарплату и не развивают карьеру. В этом случае необходимо понять, к чему вы на самом деле стремитесь: к росту или стабильности.
Потому что в работе на государство есть свои положительные стороны — повышение заработной платы, льготы и некоторые бонусы.
«Предназначение», Александр Рей. У каждого есть Предназначение. Не следовать ему — самое большое преступление. Отсутствие четкого понимания своего пути делает людей несчастными и бедными. Александр Рей — практикующий психолог и просто счастливый человек. Он написал книгу-тренинг «Предназначение» для того, чтобы без пустых теорий и рассуждений помочь вам осознать свою миссию и немедленно приступить к ее осуществлению (прочитать книгу).
Итог: все ли зависит от руководителя?
Наемные сотрудники часто думают, что все зависит от подчиненного и начальника, но это не всегда так. Рост компании обеспечивает сочетание множества факторов: качественная бизнес-стратегия, умение делегировать и управлять, поиск талантливых сотрудников и желание пробовать новое.
Даже крупные компании могут достичь своего предела и застопориться. Человеку в найме необходимо это вовремя осознать и взять ответственность за свою карьеру на себя.
Автор метода Fast Education (быстрое обучение), президент международной организации Women’s Empowerment Council, основатель и CEO глобальной образовательной платформы Lectera.com.
Личный сайт
Если вы и ваш начальник относитесь к разным типам личности, но не задумываетесь об этом — это может сильно портить жизнь вам обоим. Однако можно этого избежать! Как? Читайте простые, как все гениальное, рецепты.
Множество советов на тему поиска взаимопонимания сводятся, по сути, к рекомендации стать таким белым и пушистым, чтобы с каждым разговаривать на его языке и вести себя так, чтобы собеседнику было удобно.
Я предлагаю идти другим путем. Нужно разбираться, в чем мы отличаемся друг от друга, и находить простые в применении правила, которые позволят нам работать вместе. Но при этом каждый должен оставаться самим собой, то есть работать в удобном для себя режиме.
Дело в том, что абсолютно все люди, без исключений, делятся на планомерных и ситуативных. Планомерные — это те, для которых нормально все свои действия совершать только с предварительной подготовкой.
Ситуативные — это те, для которых нормально действовать без подготовки, по ситуации. У них так лучше получается. В этот момент у них все чувства обострены, и они могут лучше учесть в своем решении все нюансы ситуации. Если же заставлять их писать планы и предварительно готовиться, то результат получится намного хуже.
А теперь давайте представим, что один из них — начальник другого. Посмотрим, какие проблемы при этом возникают и как с ними можно бороться. Сразу оговоримся, что в данной статье мы все рассматриваем только с позиции подчиненного. Рекомендации, как себя вести начальникам — тема отдельного личного разговора.
Ситуативный начальник у планомерного подчиненного
Типовые проблемные ситуации:
- Меня сначала заваливают работой, а потом ругают за то, что я делаю то, что мне не поручали
Ситуативный начальник вызывает к себе планомерного подчиненного и обсуждает с ним одну или несколько проблем. Он ведь никогда заранее не готовится к совершению действия. Для него сейчас процесс понимания проблемы — это и есть совершаемое действие.
Но в глазах планомерного подчиненного начальник ведет себя так, как будто он начал подготовку к решению проблемы. То есть начал ее решать.
Что в результате?
Обсудив несколько разных вопросов и завершив совещание, начальник думает, что действие закончено и вопрос исчерпан. А его подчиненный вышел с совещания в полной уверенности, что получил указание решить все обсужденные проблемы.
Через какое-то время, компенсировав недостаток ресурсов трудовыми подвигами, подчиненный принесет начальнику отчет о выполненных поручениях. И, скорее всего, вместо похвалы за свое усердие будет наказан за никому не нужную инициативу. Поскольку начальник совершенно не собирался приказывать все это сделать. Он просто советовался. Не более того.
- Мне регулярно отменяют или изменяют уже полностью подготовленные мною проекты
Планомерный подчиненный долго готовил какой-то проект. Разрабатывал, готовил решения, согласовывал с другими участниками и т. д. И вот, наконец, проект полностью готов, и его осталось только утвердить и запускать на исполнение. Он пришел к начальнику за формальным утверждением, а начальник проект вообще отменяет или настолько существенно изменяет, что всю подготовку фактически нужно начинать сначала.
Отношение подчиненного (особенно если в данном функциональном вопросе он разбирается лучше начальника) — вся работа насмарку по непонятным причинам. Ведь все со всеми уже согласовано. Особенно обидно, если подчиненный мог все решения принять своей властью и пришел к начальнику за формальным предварительным утверждением только из чувства субординации.
Решение проблемы
Планомерный подчиненный может существенно облегчить свою работу с ситуативным начальником при одновременном применении следующих правил:
- Правило трех гвоздей.
- Сначала сделай, а потом докладывай.
Сначала о гвоздях. Это правило придумано в старом советском анекдоте, в котором успешный председатель колхоза никогда не исполнял все приходящие из района указания, а сначала вешал их на вбитый в стену гвоздь. После очередного напоминания — перевешивал на следующий гвоздь. И только если от него требовали исполнить то, что уже висело на третьем гвозде — начинал исполнять указание. Большинство указаний до третьего гвоздя не доходили, о них забывали раньше.
Правило старое, но нам вполне подходит. Гвозди можно заменить папками, ящиками в столе или чем-нибудь еще. Количество нужно определить опытным путем в зависимости от быстроты изменения обстановки и личных качеств ситуативного начальника.
При таком подходе, начальник уже ничего не может изменить в последний момент — ведь дело уже сделано. На попытку обвинить подчиненного в том, что он сделал дело без разрешения, нужно аккуратно напомнить, что проблема уже много раз (по количеству напоминаний) с начальником обсуждалась. И что именно во время последнего обсуждения начальник и приказал сделать именно так.
Ожидаемый результат
Планомерный подчиненный избавится от огромного количества ненужной работы и получит возможность свободного проявления инициативы при исполнении поручений.
Ситуативный подчиненный против планомерного начальника
Типовые проблемные ситуации:
- Меня постоянно заставляют работать, когда у меня нет сил, а в моменты высокой активности работать не дают, а потом ругают, что я недовыполняю то, что мне поручено
Дело в том, что у планомерных и ситуативных физическая работоспособность проявляется по-разному.
График активности планомерного будет напоминать прямую или очень плавную кривую. То есть, его работоспособность будет находиться примерно на одном и том же уровне с небольшими колебаниями. И практически всегда она будет положительной.
В противовес этому, график активности ситуативного будет напоминать синусоиду. Будут периоды повышенной активности, когда он будет способен работать по 16 и более часов в день. Но будут и периоды полного упадка, когда он будет работоспособен всего несколько часов в день или же его активность вообще будет отрицательной.
Теперь посмотрим, как это проявляется в работе. Планомерный начальник методично и регулярно отдает ситуативному подчиненному распоряжения. Причем, с точки зрения начальника, это именно распоряжения, подлежащие исполнению.
Ситуативный подчиненный не всегда воспринимает эти распоряжения как приказы. И он потом совершенно искренне недоумевает, почему его ругают за неисполнение, ведь с ним просто советовались (см. ситуацию, описанную в предыдущем разделе). Более того, некоторые распоряжения он получает в те периоды, когда он находится в состоянии упадка сил. Он, может, был бы и рад их исполнить, да сил нет. А когда он находится в состоянии подъема, ему много работать не дают и выгоняют с работы домой вовремя.
- Меня ругают за то, что я опаздываю со сроками исполнения поручений
Планомерному намного проще рассчитать свои ресурсы, особенно временные. Поэтому он, как правило, редко опаздывает и выполняет свои проекты в срок. А ситуативный действует по ситуации, которая часто меняется, поэтому ему очень трудно рассчитать свои силы и он намного чаще опаздывает.
Решение проблемы
Производительность ситуативного подчиненного может существенно повыситься, и он может облегчить себе взаимодействие с планомерным начальником при одновременном применении следующих правил:
-
Перейди на оценку работы по результатам.
-
Назначай сроки проектов не меньше полного цикла твоей активности.
-
Записывай все поручения и выполняй, когда есть силы.
Прежде всего, нужно мытьем или катаньем добиться оценки своей деятельности только по результатам. Процессный стиль ориентирован на строгую последовательность действий. Делай раз, делай два, делай три… и в конце получишь заданный результат.
Например, это может выглядеть так. Все в компании приходят на работу к 9:00 и уходят в 19:00. А рабочая неделя в среднем составляет 9 х 5 = 45 часов. Тогда предложение начальнику должно выглядеть так: «Разрешите мне приходить на работу в промежутке между 9 и 10 часами, а также иногда оставаться после работы, и я вам обещаю, что с учетом всех поздних приходов и моих переработок я буду работать в среднем не менее 48 часов в неделю, т. е. на 3 часа в неделю больше, чем другие».
И последнее. Нужно завести себе записную книжку, в которую записывать все полученные поручения. Особенно те, которые тебе дают во время упадка твоей активности.
Все, собираем все правила вместе — и смотрите, как это работает.
В итоге — все длительные проекты обязательно попадут в период повышенной активности и будут выполнены в рабочее время или за счет сверхурочной работы. Мелкие поручения — выполняются сразу. Если нет сил — ничего не делаем, если сил много — работаем, пока не выполним все записанные поручения и все, что было недоделано во время упадка.
Таким образом, в момент упадка сил ситуативный выполняет только самые срочные поручения, остальную работу только накапливает. А в момент подъема сил — выполняет все накопившиеся поручения. То есть, работает в удобном для себя лениво—авральном режиме.
Ожидаемый результат
Ситуативный подчиненный получит возможность сделать все, что ему поручают в удобном для него режиме, параллельно избавившись от стрессов, связанных со сроками. Его производительность должна очень существенно возрасти. Так же, как и удовлетворение от работы и репутация в глазах начальства.
По материалам E-xecutive
Иногда я оглядываюсь в прошлое. Некоторые вещи вспоминаю с улыбкой, а некоторые – с ужасом. Одна из них – работа по найму в одной компании.
Тогда я уже 6 лет был в маркетинге, много что знал и много понимал. Но совершенно не умел доносить свои идеи до руководства. Скажу больше, все мои инициативы упирались в бетонную стену непонимания. Непонимание было самое разнообразное: от принципа работы инструментов до ошибках в коммуникации в организации рабочих процессов.
Например, я так и не смог нормально настроить Google Analytics, потому что мой босс не посчитал нужным потратить лишние 5 000 рублей на программиста, если и так все заказы отображались в CRM-системе. Или получить какой бы то ни было приемлемый бюджет на настройку Яндекс.Директа, потому что, по мнению начальника, заказы должны были приходить через секунду после запуска.
Таких проблем были десятки, и почти ни одну я не решил. В итоге, я просто уволился с работы с обоюдным шлейфом недовольства.
Естественно, в тот момент я винил во всем руководство. Мол, они тупые, недальновидные, ничего не понимают в бизнесе и в жизни. Я думал, что стоит мне найти нормальных, заинтересованных в развитии бизнеса людей, как все получится само собой.
Как же я ошибался… Как только мы открыли свое агентство, я уперся ровно в те проблемы, что у меня были при работе по найму, только в большем масштабе. Клиенты не понимали, что на качественную настройку рекламы нужно время. Что нужно считать не только заявки, но и прибыль. Что в маркетинге нет места волшебным таблеткам, а есть место тестам и терпению.
Спустя несколько лет, набив огромное количество шишек и потеряв кучу денег на возвратах, я научился грамотной коммуникации.
В 2015 я оказался на afterparty одной из конференций, где сидели такие же ребята из агентств, как и я. И, оказалось, что они сталкиваются с теми же проблемами. Однако, в отличие от меня, у них давным-давно уже есть готовые решения, упакованные в бизнес-процессы. И они готовы ими делиться! Да вот только никто не просит.
И это не про скрипты. Это проважность коммуникаций с коллегами по цеху.
В большинстве ситуаций я себя чувствовал очень одиноко. Меня мало кто понимал и разделял идеи. Мне не с кем было обсудить насущные проблемы, поделиться опытом, приобрести новый. Я тратил кучу времени на изобретение колеса, хотя мои коллеги уже ездили на Ламборджини.
Тогда я загорелся Идеей. Идеей создания профессионального сообщества, в котором маркетологи всего мира смогут делиться опытом. Такие сообщества есть у профессиональных врачей, геодезистов, бизнесменов, яхтсменов, в конце концов. А вот у маркетологов нет.
Ведь это чистый Win – Win. Ты делишься своими наработками, а в благодарность с тобой делятся в ответ. И рост – профессиональный – происходит в десятки раз быстрее.
Но сообщества тогда не было. Тогда я просто вступил во все профессиональные группы Facebook, зарегистрировался на форумах, в том числе англоязычных, и начал ежедневно мониторить ветки обсуждений. Это самый быстрый способ набраться опыта – читать кейсы и живые обсуждения. И принимать в них участие.
Вот список материалов, которые я читаю каждый день.
Контекст и таргетированная реклама
https://yandex.ru/adv/ – офицальный блог Яндекса
https://adwords-ru.googleblog.com/ – официальный блог гугла
https://target.my.com/pro/ – официальный блог MyTarget
https://www.ru.advertisercommunity.com/ – сообщество рекламодателей Google
https://www.facebook.com/groups/sem.russia/ – сообщество специалистов по контексту в Facebook
https://vk.com/cerebro_vk – кейсы и статьи Церебро про таргет
Аналитика
https://www.owox.ru/blog/ – блог об электронной коммерции и аналитике
https://needfordata.ru/blog – блог Максима Уварова про Power Bi, Excel и PQ
https://osipenkov.ru/ – личный блог Якова Осипенков про Google Analytics
Маркетинг, Дизайн, Тексты
https://convertmonster.ru/blog – наша энциклопедия по маркетингу от А до Я
https://blog.wishpond.com/ – блог про email маркетинг, автоцепочки, таргет и прочие американские радости по исключению маркетологов из бизнеса
https://neilpatel.com/blog/ – личный блог создателя Kissmetics обо всем на свете от блокчейна до GA
https://vwo.com/blog/ – миллионы идей для А/Б тестов
https://bureau.ru/bb/soviet/ – советы Горбунова и Ко по дизайну
http://glvrd.ru/ – рассылка Главреда по редактуре и инфостилю
https://www.artlebedev.ru/everything/ – кейсы и how-to Лебедева по дизайну
К сожалению, из-за отсутствия личной коммуникации, они не решат всех проблем, но хотя бы помогут найти ответы на многие вопросы «из первых рук». Обращайте внимание на комментарии. Часто там даже больше полезной информации, чем в самих постах.
Завтра я расскажу, как можно хаотическое развитие превратить в пошаговый профессиональный рост. А пока – переходите по ссылкам и добавляйте в закладки интересующие материалы. Уверяю, что через неделю работы с этими ресурсами ваш маркетологический багаж возрастет кратно.
Бывает так, что работать невыносимо, но ‒ надо. Удобный график, большая зарплата, отличные коллеги ‒ всё это перевешивает претензии самодура-начальника. Рассказываем, как сделать ситуацию хоть немного лучше, если увольнение не входит в планы
HR-специалисты говорят, что причина увольнения самых успешных работников всегда одна: руководитель. Уходят не из-за компании в целом ‒ уходят из-за конкретного человека.
Если это твоя ситуация и ты уже давно мечтал уволиться, но сейчас вынужденно поставил планы на паузу, ‒ рассказываем, как сделать рабочую атмосферу более комфортной.
Сначала определи проблему ‒ и действуй.
Ты работаешь больше других
Для «эффективного менеджера» главное ‒ чтобы работа была выполнена качественно и в срок. С его точки зрения, самые ответственные задания нужно поручать лучшим сотрудникам, чтобы свести риск провала к нулю.
Беда в том, что у такого начальника все задания ‒ самые ответственные, и если ты эффективный сотрудник, то получишь их все. В результате пашешь без отдыха, а нерадивый коллега, на которого «опасно полагаться», пьёт чай пять раз в день.
Что делать
Если нет CRM-системы, где видны все задачи всех сотрудников, повесь на стену доску или даже просто лист бумаги, где перечислены все твои проекты в работе. Со сроками и временем выполнения.
Если тебе пытаются дать новую задачу, а время расписано до минуты, объясняй: сейчас у меня в работе это и это, если я возьмусь за новое задание, пострадает вот этот проект и вот этот. Пусть руководитель решает, что ему важнее.
Никакой мотивации
Если работу делаешь на совесть, а признавать твои заслуги не спешат, ‒ это обидно. Настолько, что пропадает всякое желание делать что-то «сверх списка» и вкладывать душу в работу.
Неправда, что лучшая мотивация ‒ это деньги. Материальное поощрение лучших работников, конечно, должно быть, но и нематериальное тоже важно.
Что делать
Конечно, смешно было бы сказать руководителю: «Хвалите меня почаще». Но ты вполне можешь получать положительный фидбек от клиентов и коллег. Расскажи о своих самых интересных и невероятных успехах в корпоративном чате или проведите соревнование в отделе ‒ кто получит больше благодарностей клиентов за неделю.
Результаты поместите на видное место и регулярно обновляйте.
Твоё личное время не уважают
Руководитель требует отчёт в десять вечера или вызывает на совещание в воскресенье ‒ значит, он не уважает твоё личное время. Для собственника думать о своём бизнесе 24 часа в сутки ‒ это естественно, но у наёмного работника в договоре прописаны часы работы.
К сожалению, многие собственники компаний забывают, что проект «наш общий», а вот прибыль с него ‒ увы, нет.
Что делать
Если начальник считает нормальным писать или звонить тебе в нерабочее время ‒ дай ему понять, что это не так. Предупреди заранее, что на свободное от работы время у тебя планы ‒ и просто отключи телефон и мессенджеры.
Руководитель сегодня говорит одно, а завтра ‒ другое
Сегодня у тебя одни задачи и вводные, а завтра ‒ совсем другие, причём выдаёт их один и тот же человек.
Это не просто сложные условия для работы ‒ невыносимые. Мотивация убита начисто: если знаешь, что завтра всё, что ты сделал сегодня, превратится в тыкву, то и делать что-то бессмысленно, а тем более выкладываться по полной.
Что делать
Запрашивай письменные инструкции. Если руководитель отмахивается ‒ запиши сам всё, что тебе поручено, и покажи начальнику. Пусть подтвердит, что ты всё понял верно, и только тогда приступай к работе.
Повышают «своих» людей
Наверное, это обиднее всего ‒ ты работал от зари до зари, забывал о времени и вкладывал все силы, а повысили в итоге не тебя, а «своего человечка». Хочется сразу написать заявление на увольнение, и будь что будет.
Что делать
Если работа тебе сейчас жизненно необходима ‒ подожди. Просто подожди, когда новый начальник сядет в лужу ‒ а он в неё обязательно сядет. Но если видишь, что впереди глобальный провал ‒ предупреди об опасности, это докажет твою лояльность компании.
Все изменения идут только сверху
Этим особенно грешат крупные компании: здесь инициатива сотрудников не приветствуется. Есть инструкция из головного офиса ‒ работаем и вопросов не задаём.
Иногда эти инструкции только осложняют работу, но обходить их нельзя. Ты видишь, что можно и нужно делать по-другому ‒ но бессилен что-то изменить.
Что делать
Главное ‒ не молчать. Если видишь, где и что идёт не так, как надо, ‒ скажи об этом. Максимально корректно ‒ но скажи. И предложи, как исправить. В выигрыше будут все, а может быть, даже удастся что-то изменить в процессах.
Нет возможности развиваться
Иногда начальник сознательно закрывает пути к профессиональному и карьерному росту, потому что ты ему удобен и нужен именно на своём месте как исполнитель.
Иногда всё проще ‒ расти элементарно некуда.
Что делать
Сначала реши для себя ‒ точно ли хочешь получить повышение. Продвижение по карьере может быть не в приоритете, но вот о профессиональном развитии этого не скажешь.
Если компания не предлагает бесплатного обучения, прояви инициативу. Найди интересный курс и подойди к начальнику. Применяй бизнес-подход: расскажи, чему научишься и как это пригодится компании. Возможно, работодатель сможет оплатить хотя бы часть расходов на обучение, а в идеале ‒ изменит рабочий график, чтобы ты всё успел.
Главное ‒ покажи, что твоё обучение выгодно всем.
Предлагаю перевод статьи Майка Майклрайта «Top Ten Signs Top Management Doesn’t Get 5S»
Моя статья «Десять признаков…» о непонимании высшим руководством процессов, которые они должны знать, привлекла много читателей. Возможно, читателям интересно, сколько из этих признаков относятся лично к ним. Я снова хочу предложить еще один список из десяти признаков, на этот раз того, что высшее руководство не понимает 5S. Все перечисленное — примеры из реальной жизни, я просто добавил немного красок.
10. «Давайте осуществим проект по 5S прямо перед корпоративным визитом Большого Парня в декабре»
Мы используем 5S для уборки этой дыры и приведем дом в порядок перед тем, как по нему пройдется воротила из центра. Таким образом мы убьем одним выстрелом двух зайцев: У нас тут все будет просто блестеть, да еще мы получим благодарность за внедрение бережливого производства. Неважно, что мы будем делать на самом деле, важно то, как мы это будем называть.
9. «Мы остановимся на 30 минут и выполним массированную сортировку за один раз»
Я покажу настоящую вовлечённость менеджеров, нанеся финансовый удар остановкой всей линии на 30 минут, а затем мы все вместе, каждый сотрудник компании отсортирует хлам, не нужный на линии один раз и навсегда. Это будет самая лучшая «работа партиями» по удалению потерь! Пусть это только Сортировка, мы все равно назовем это внедрением 5S. (этот подход известен также как «половина S»).
8. «Мы просто сделаем сначала первые три S»
Я действительно имею в виду следующее: ну кто на самом деле захочет делать последние два S? Первые три S на самом деле самые прикольные и позволяют продемонстрировать наиболее драматические изменения. Вы не сможете увидеть последние две S, потому что это по любому будет бумажная работа и аудиты. Если все будет возвращаться к тому состоянию, которое мы имеем сейчас, мы всегда сможем запустить еще один проект 5S когда-нибудь потом, возможно перед появлением следующего воротилы.
7. «Давайте убедимся, что мы выполняем проект 5S раз в год на каждом участке»
Управление проектами — вот что такое 5S. И чтобы показать вовлечённость наших менеджеров, мы будем делать проекты 5S раз в год на каждом участке. Я знаю, что все постепенно будет возвращаться к прежнему состоянию. Чтобы предотвратить это, и чтобы дело не зашло слишком далеко, мы покажем всем сотрудникам, что у нас серьезные намерения и что мы будем ежегодно выполнять проекты 5S везде. Речь идет о поддержании результатов!
6. «Давайте заслушивать отчет о результатах 5S на совещании руководства каждый месяц»
Да, это подходящее время для изучения результатов 5S, потому что я думаю, что 5S связано с уборкой и организацией порядка, а это мало связано с производительностью, безопасностью и качеством. Давайте обсудим результаты в большой комнате для совещаний подальше от производства и шума. Мы можем решить, на кого показывать пальцем. Это должно вызывать конкуренцию среди руководителей.
5. «Если мы просуммируем результаты каждого участка и перечислим итоги каждого руководителя, эти результаты будут управлять их поведением»
Конечно, я бы никогда не сказал, что это нравится моим сотрудника, но мне нравиться использовать метрики как палку для управления достижением результатов. Я хочу, чтобы они сделали все необходимое для достижения своих целей и создали желание достичь большего у других руководителей. Нам нужно показать высшему руководству, что здесь есть улучшения, и демонстрация баллов всегда раньше работала. Если мы продемонстрируем руководству значительно увеличившиеся баллы, они от нас отстанут до тех пор, пока вся эта суета вокруг 5S не утихнет.
4. «Я буду рассматривать результаты аудита 5S раз в месяц, и для этого руководители подразделений будут высылать мне результаты аудита на е-мейл»
Это покажет им, насколько я серьезен. Руководители подразделений должны высылать мне результаты аудита 5S каждый месяц, и я смогу увидеть, действительно ли они выполняют аудит для поддержания результатов. Это самая лучшая практика, гарантирующая, что менеджмент будет вовлечен и возьмет на себя обязательства. Я могу делать все это из своего кабинета, между совещаниями, так что для остальных это не будет выглядеть так, будто я перепроверяю своих подчиненных или делаю что-то другое в этом роде. Кроме того, я потрачу слишком много времени, если буду ходить туда-сюда, чтобы увидеть результаты вживую. Я занятой человек и у меня нет на это времени.
3. «Мы обучим наших бригадиров и мастеров. Мы можем обучить наших инженерно-технических работников тому, что нужно в офисе.»
Производительность, безопасность и качество — это цеховые показатели, т.к. именно там создаются наши продукты или услуги. 5S определенно не относится к офисной работе и работе профессионалов. Я уверен, что каждый работник офиса организован и продуктивен настолько, насколько это возможно. 5S будет ниже их достоинства, конечно же, потому что его слишком просто понять. Не важно, чтобы кто ни говорил, я знаю, что 5S неприменимо в таких сферах деятельности, как наши информационные сети, наборы компьютерных программ, с которыми мы работаем, электронные почтовые ящики, серверные комнаты, учебные классы, лаборатории, копировальные комнаты, туалеты, комнаты для переговоров, опен-офисы, кабинеты, или даже сама оргструктура организации, я вас умоляю. У нас есть более важные задачи.
2. «Апрель. Время для небольшой уборки»
Мы будем делать 5S раз в год, точно так же, как мы это делаем дома: каждую весну, когда становится тепло и в воздухе пахнет футболом. Это будет такой момент, когда можно почувствовать себя превосходно, так же как я себя чувствую после уборки в своем гараже. В любом случае весна — это низкий сезон. Мы выделим время в пятницу, после обеда, остановим всю работу, проведем уборку в каждом подразделении и поедим пиццу. Мы назовем это «День 5S для пиццы», а затем я произнесу отличную мотивационную речь.
1. «Я буду оказывать поддержку 5S, позволив все участникам тратить время на обучение и выполнение работ по 5S. Другими словами, это на меня не влияет»
Я не знаю, что этот консультант по бережливому производству имеет в виду, когда говорит, что моё участие жизненно необходимо для устранения корневых причин того, что у нас такие большие запасы, и для предотвращения возврата к дезорганизованности. Да, я поощряю моих закупщиков на закупку больших объемов, если они получают скидки за объем. У меня есть правило: если ты не потратишь свой бюджет в этом году, ты потеряешь его в следующем. Так что? Только из-за того, что у меня есть правило закупать больше чем нужно прямо сейчас для того, чтобы сэкономить пару сотен рублей, у нас не снизится производительность и мы не станем более дезорганизованы. Да, люди копят разные вещи, это заложено в природу человека. Это не потому, что люди не доверяют нашим системам. Забудьте консультантов!
Оригинал статьи был найден здесь http://www.leanceo.com/top-ten-signs-top-management-doesnt-get-5s/ (ссылка не работает -ВК, 22.08.2015).
Сайт автора http://mikemick.com/ (ссылка не работает — ВК, 12.02.2021).
Еще по теме:
10 признаков, что ваш исполнительный директор не понимает бережливого производства
Кому это может быть интересно
Узнать, кто эти люди…