Руководство не ставит задачи

Как правильно ставить задачи, чтобы их выполняли вовремя и качественно

Когда сотрудники не справляются с обязанностями, руководителю приходится самому вникать во все вопросы или переделывать работу. В результате о выполнении плана не может быть и речи, а эффективность и прибыль на нуле. Не спешите увольнять команду и набирать новую. Возможно, стоит пересмотреть подход к постановке задач. 

Что такое постановка задач и почему она важна

Часто компании закрываются в первый год не только из-за высокой конкуренции, но и из-за неправильного выстраивания процессов внутри. Любая работа состоит из постановки целей и задач. Если цель — это результат, то задача — ответ на вопрос «как это сделать?». Например, ваша цель — продвигать бизнес в социальных сетях. Тогда задачи, в зависимости от специфики — собрать команду из SMM-менеджера, дизайнера и копирайтера, разработать и согласовать стратегию продвижения, рассчитать бюджет и проанализировать результаты. Часто задачи связаны между собой: результат одной зависит от другой. 

Без планирования и управления нельзя: хаотичные и несогласованные действия сотрудников наносят ущерб компании. И наоборот — хорошо организованный труд в команде способствует плодотворной работе. 

Так, рост конверсии в покупки связан с эффективностью сотрудников, принимающих звонки: продавцов, менеджеров и операторов call-центра. Если клиент долго ждет или не может получить ответ на вопрос, он уйдет к конкурентам. Система Workforce Management MANGO OFFICE решает вопросы с организацией работы первой линии. Сервис поможет определить, сколько нужно сотрудников для выполнения задачи, составить оптимальный график и проанализировать работу сотрудников в режиме реального времени.

Виды задач

Есть глобальные задачи, а есть рядовые,. Их можно ставить по разному — это зависит от значимости и срока выполнения работы. Задачи бывают: 

• Ежедневные. Это рутина, из которой состоит бизнес. Например, кондитерский цех выпускает сладости. Сотрудники каждый день готовят тесто и начинку, выпекают и упаковывают вафли, отвозят их в магазины. Общий результат работы компании напрямую зависит от того, как организованы рутинные процессы.

• Текущие. Появляются в определенный момент: нужно модернизировать оборудование, найти нового поставщика, заключить договор с курьерской службой. 

• Долгосрочные. Касаются развития бизнеса в перспективе и ставятся на определенный срок. Например, увеличить выручку на 15% за год или открыть офис в каждом районе Москвы в течение пяти лет. Такие задачи не обсуждают на ежедневных планерках, это часть стратегического планирования, которым занимается руководство. 

Некоторые руководители смешивают все виды задач: погружаются в рутину, забывая о перспективах. Пока компания концентрируется на решении мелких проблем, конкуренты планируют на годы вперед, забирая клиентов. 

Как правильно ставить задачи

При постановке задачи недостаточно рассказать сотрудникам об их обязанностях. Здесь важно все: формулировки, детали, контроль за ходом работ. Упростить коммуникацию между руководителем и подчиненным помогут специальные правила. 

Распределение ролей

Для проектной работы нужна команда из разных специалистов. Чтобы сделать работу качественно и уложиться в сроки, каждый член коллектива должен знать свои обязанности и ответственность. 

При формировании команды нужно учитывать не только hard skills, но и личные качества сотрудника. Это влияет на эффективность и отношения в коллективе. Каждый должен выполнять задачи, соответствующие своему психотипу. Дисциплинированному сотруднику, привыкшему к контролю, легче выполнять рутинную работу, а человеку с творческим мышлением — креативить. Руководителю нужно распознавать личностные качества и поручать задачи сотрудникам с релевантными навыками и опытом. 

Если все роли учтены, то каждый член команды чувствует себя комфортно и занимается любимым делом, а число конфликтов сводится к нулю. Эффективность растет, а с ней — качество работы и авторитет компании. 

Конкретизация действия и результата

Размытые формулировки — враг эффективности. Часто руководители считают, что сотрудники знакомы с внутренней кухней, и не раскрывают детали задачи. Чтобы не возникло недопонимания, потратьте больше времени на уточнения, проговорите важные и второстепенные моменты. Тогда у сотрудника сформируется четкое представление, что и к какому времени нужно сделать. 

Например, формулировка «привлечь новых клиентов» слишком абстрактная. Лучше конкретизировать требования: «сегодня до 15.00 написать и оформить два поста в Инстаграм с информацией о скидках». Уточнение деталей не займет много времени, но это поможет избежать ошибок. 

Назначение ответственных

Адресуйте задачу конкретному исполнителю. Когда за результат работы отвечает определенный человек, руководитель понимает, на каком этапе находится проект, может скорректировать процесс и подвести промежуточные итоги. Это простое действие улучшает качество работы: сотрудники не перекладывают обязанности друг на друга, а полностью погружаются в работу. 

Ограничение по срокам

Установите конкретный дедлайн по задаче. Не просто «чем быстрее, тем лучше», «через неделю» или «в ближайшее время», а точную дату и время. Бессрочные задачи сотрудники будут делать в последнюю очередь. Если оценить время работы нельзя, обозначьте контрольные точки. 

Трекинг задач

Не старайтесь удержать в голове все задачи и сроки, скорее всего, вы все равно запутаетесь. Обычный блокнот тоже не решит проблему. Используйте удобные программы для постановки и отслеживания задач:

• для небольших компаний: Google Docs, Trello, Basecamp, Wunderlist, Slack;

• для крупных проектов: JIRA, Redmine, Яндекс.Трекер;

• для целей, которые выходят за рамки обычного планирования, используют CRM-системы.

SMART-цели в постановке задач

SMART — это способ описания задач. Он был разработан Джорджем Т. Дораном в 80-х годах прошлого века, но до сих пор  не утратил актуальности. Метод устанавливает критерии правильной постановки задач. 

• Конкретность (specific). Цель должна быть определенной и понятной: не «обзвонить клиентов», а «получить обратную связь по вчерашним встречам». 

• Измеримость (measurable). Добавьте в формулировку количественный показатель. Это поможет оценить результат и даст ориентир сотрудникам. Пример: увеличить выручку до 10 млн, провести 15 рабочих встреч. 

• Достижимость (achievable). Для мотивации важно, чтобы у сотрудника были ресурсы для выполнения работы, а ее результат был реальным, осязаемым. Если требовать невозможного, команда выгорает и перестает стараться.

• Релевантность (relevant). Проверьте значимость и согласованность задач, их соответствие глобальным целям компании. Противоречивые и неактуальные требования разрушают работу и вызывают недовольство у сотрудников. 

• Ограниченность в сроках (time bound). Работа движется быстрее, если установлены временные рамки: можно распределять нагрузку, расставлять приоритеты.  

Ошибки руководителя при постановке задач

Чтобы устранить ошибки, их нужно увидеть. Разберем несколько основных.

Тон речи

Агрессивный тон уместен только при обсуждении вопросов жизни и смерти. В остальных случаях коммуникация будет эффективной, если собеседники относятся друг к другу уважительно, а не отвлекаются на личные обиды и эмоции. Важно контролировать интонацию и подбирать слова — от этого зависит отношение подчиненного к порученному делу.

Неправильная постановка дедлайнов

Для кого-то «скоро» — это через два дня, а для кого-то через 30 минут. Не стоит надеяться, что у всех одинаковые представления о времени. Такие недопонимания могут сказаться на работе. Лучше установите даты контрольных точек и окончательного дедлайна. 

Отсутствие примеров

Если сотрудник ранее не сталкивался с подобной работой, дополните инструкцию примером. Тогда у него появится понимание, какой результат нужен. Например, если вы просите сотрудника написать коммерческое предложение для партнеров, отправьте ему на почту примеры КП конкурентов.

Чтобы новые сотрудники понимали, как правильно разговаривать с клиентом, их можно обучать на подготовленных шаблонах — специальных скриптах. Продуманный сценарий разговора особенно пригодится там, где нет права на ошибку — в холодных продажах по телефону. 

С сервисом Контакт-центр MANGO OFFICE вы сможете создать эффективный скрипт продаж и ускорить процесс обучения новых сотрудников. Система аналитики поможет отследить эффективность операторов и улучшить каждый этап работы с клиентом. 

Отсутствие обратной связи

Бывает, что сотрудник плохо выполняет работу даже после подробных разъяснений. Возможно, он не понял задачу и чего от него ждут. Чтобы исключить ошибки, добивайтесь обратной связи. Спросите, как именно команда будет выполнять работу, нужна ли дополнительная информация. Это кажется лишним, но именно недопонимание становится частой причиной конфликтов. Избегайте закрытых вопросов, вроде «Вам все понятно?» — они не мотивируют к диалогу. 

Примеры правильной постановки задач

Посмотрим, как правильно ставить задачи, пользуясь правилами. 

Цель: увеличить продажи. Задачи:

• нанять двух сотрудников до 31.04;

• увеличить количество сделок менеджеров на 15%, используя технологию личных продаж;

• поднять продажи по холодным звонкам с 15 до 25%, применяя новый скрипт. 

Цель: увеличить прибыль с единичной продажи. Задачи:

• увеличить средний чек на 25% с помощью апселлинга;

• повысить цены на 5% и поменять ценники во всех магазинах до 21 сентября. 

Использование CRM в постановке задач

CRM — удобный способ держать все задачи и информацию по ним в одном месте. С помощью системы можно ставить задачи в режиме реального времени и контролировать ход работ. CRM собирает аналитику по работе менеджеров, помогая представить картину наглядно: кто справляется с работой, а кто затягивает сроки и не выполняет задачи. 

Основной канал продаж — это звонки, поэтому важно держать под контролем работу  сотрудников колл-центра. Больше никаких пропущенных звонков и потерянных клиентов: сервисы телефонии MANGO OFFICE можно интегрировать с любыми CRM-системами. Сохраняйте информацию о каждом этапе взаимодействия с клиентом, чтобы анализировать и улучшать работу отдела продаж. 

Заключение

Применяйте простые правила: формулируйте детали задачи, устанавливайте дедлайн, общайтесь уважительно, назначайте ответственных. Это поможет ставить задачи прозрачно и понятно, контролировать работу на любом этапе и укладываться в сроки. Если работа внутри компании хорошо организована, то и лояльность клиентов будет расти.

Как “заставить” сотрудников работать

Вы ставите задачи, но их не делают. Или делают, но не так. Или так, но слишком долго. Обычный день обычного тимлида или руководителя.

Почему так происходит? Потому что с вами люди, а люди все разные. Ничего удивительного. Менеджмент находится на пересечении науки и искусства. И все это именно из‑за наличия здесь людей. Нельзя просто взять какой‑то готовый инструмент и просто им пользоваться. Приходится креативить, адаптировать под своих сотрудников.

И тоже самое с задачами. Кому‑то надо их ставить просто и четко, кому‑то абстрактно, кому‑то надо разжевывать все, кому‑то достаточно задать вектор. Нужно учитывать индивидуальные особенности человека, и тогда получится заставить его работать.

Как именно — приглашаю почитать.

---

Меня зовут Илья Прахт. Я опытный менеджер и тренер, руководил разными командами и разными людьми. Решил сделать простую инструкцию, как найти верный подход к каждому человеку, и добиваться того, чтобы он работал.

Здесь не будет какой‑то жести, подходов через насилие и угрозы. Просто несколько простых схем, помогающих понять людей. Итак, поехали!

Про постановку задач

У руководителя есть 4 основные функции:

1. Планирование

2. Организация

3. Мотивация

4. Контроль

И особенность профессии как раз в том, что не нужно все делать самому. Даже не так — губительно все делать самому! Нужно раздавать задачи своим сотрудникам, так, как вы напланировали. Организовывать их работу, обеспечив всем необходимым. Далее мотивировать их, чтобы они достигали успеха. Ну и контролировать результат, а иногда и прогресс, чтобы на выходе получить именно то, что вы ожидаете.

Еще раз хочу обратить внимание, что когда вы ставите задачу своему сотруднику, то занимаетесь организацией его работы. А значит вашей обязанностью будет разжевать ему задачу, убедиться, что он верно ее понял, выдать ему все необходимое для ее выполнения (доступы, полномочия, информацию и т п). Правильная постановка задач — не менее 50% результата.

Как убедиться, что сотрудник вас понял? Самый простой вариант, попросить его рассказать вам, что от него требуется. Вариант посложнее — попросить его рассказать какие‑то шаги, как он будет вашу задачу выполнять. Здесь не каждый сможет сразу ответить, некоторым надо посидеть и подумать. Это нормально, просто дайте ему время и вернитесь с вопросом снова. Если задача объемная, то вы получите гигантский профит, когда в самом‑самом начале отловите, что сотрудник собирается делать вообще не то. Скорректировали, если нужно, и отправили его за результатом.

Про контроль

Когда работа сделана, ее нужно принимать. И это, опять же, одна из ваших функций, как руководителя: убедиться, что результат задачи соответствует ожиданиям.

Выделяют 5 основных типов контроля:

• Итоговый — самый простой вариант, просто смотрим, что получилось, сравниваем с тем, что хотели

• Предварительный — это проверка результата до того, как задача выполнена полностью

• Поэтапный — итерационный контроль, когда задача разбивается на этапы, готовность которых можно оценить

• Периодический — тоже итерационный подход, но выбирается некоторый период, когда результат будет проверяться, и там может не быть чего‑то готового

• Выборочный — совершенно рандомные точки, иногда неожиданные для исполнителя и даже проверяющего

Чтобы было понятно, как это работает, разберем все эти типы на примере работы тимлида.

Итоговый контроль. Назначаем задачу разработчику и забываем, проверяем фичу уже в проде (или где‑то чуть раньше, но в финальном виде, зависит от вашего процесса деливери и окружений в проекте). Подходит, если вы доверяете сотруднику, и уверены, что с задачей он справится.

Предварительный контроль. Назначаем задачу разработчику, дожидаемся от него пуллреквеста. Делаем ревью, вносим необходимые корректировки, принимаем задачу. Обычно используется, когда вы, опять же, уверены в сотруднике, но задача имеет особую важность для вас.

Поэтапный контроль. Назначаем задачу, разбиваем на этапы (например, сделать бэк, сделать фронт, интегрировать вместе), договариваемся делать ревью по завершении каждого этапа. Подходит, когда задача понятная, но в сотруднике вы полностью не уверены, нужно помогать по ходу выполнения.

Периодический контроль. Назначаем задачу, договариваемся делать ревью каждый день сразу после стендапа. Подходит, когда задачу сложно разбить на этапы, а сотруднику, все также, требуется помощь по задаче.

Выборочный контроль. Назначаем задачу, отправляем разработчика ее делать, в какое‑то случайное время просим показать, что готово. Обычно применяется либо с не очень добросовестными сотрудниками, которые могут что‑то там пинать вместо работы, либо по какому‑то триггеру, например если на дейлике разработчик рассказывает про задачу, и вы понимаете, что он мог уйти куда‑то не туда.

Итого, вариантов несколько, важно выбрать правильный. Как это сделать? Однозначно, тип контроля будет зависеть от того, насколько вы доверяете сотруднику, и от того, насколько результат задачи для вас важен. Но есть еще один фактор — это сам сотрудник, его психотип и подход к работе. Вот с этим давайте разбираться.

Про психотипы

Возвращаемся к тому, с чего все начиналось — люди разные. Это действительно так. Есть масса различных классификаций психотипов и других характеристик людей. И именно с поправкой на психотип следует ставить задачи, и потом их контролировать.

Сейчас для примера возьмем классификацию по DISC. Она достаточно простая, близкая к реальной жизни, и хорошо коррелирует с темой постановки задач.

DISC — аббревиатура. Модель классифицирует людей на 4 типа:

• D — Dominance — Доминирующий тип — Достигаторы, воодушевленные дофамином, готовы браться практически за любую задачу, стремятся к результату. Для людей типа D (красные) характерны прямолинейность, креативность, готовность к риску и неприятностям

• I — Influence — Влияющий тип — Открытые, теплые, ставят комфортные отношения с людьми превыше всего. Для людей типа I (желтые) характерны общительность, дружелюбность, умение влиять на других

• S — Steadiness — Стабильный тип — Любят работать в отлаженных процессах, надежные, методичные, исполнительные. Для людей типа S (зеленые) характерны надежность, добродушие, умение выслушать каждого

• С — Compliance — Адаптивный тип — Аналитики, любят системность и четкость. Для людей типа C (синие) характерны аккуратность, осторожность, логичность, перфекционизм

Среди инженеров чаще всего преобладает «синий» психотип. Но других тоже немало, важно понимать, с кем вы имеете дело. Каждый психотип по‑разному реагирует на задачи, требует разного подхода к ее постановке и к контролю.

D (красные) — это достигаторы, им важно делать работу ради работы, им просто комфортно в процессе. Поэтому они могут не дослушать задачу, сразу побежать ее выполнять. Они редко задают дополнительные вопросы, как в начале, так и по ходу дела. Поэтому главная опасность с такими сотрудниками — он со всей своей стремительностью сделает совершенно не то, что вы ждете. С такими сотрудниками лучше потратить дополнительное время на постановку задачи, убедиться, что он понял все верно. И лучше периодически пару раз проконтролировать, что все идет по плану.

I (желтые) — для таких сотрудников характерно 2 вещи. Первое — уход в абстракции, что иногда требует от вас объяснить задачу гораздо шире, чем это требуется, но ему важно сложить весь пазл целиком. Второе — уклон в творчество, т е им интересно придумать решение, но зачастую неинтересно его реализовывать. Поэтому с такими сотрудниками лучше применять поэтапный контроль, сначала разобрать идею, потом отдельные шаги в реализации, чтобы он не сваливался в прокрастинацию.

S (зеленые) — для таких сотрудников важен комфорт, причем не только собственный, но и всех вокруг. Они могут задавать странные вопросы при получении задачи, которые, на первый взгляд, не сильно относятся к делу, но им важно убедиться, что они никому не навредят. Правда, их доброжелательность и открытость иногда играет с ними злую шутку. Если по ходу выполнения задачи они будут разговаривать с людьми, то легко могут поменять исходную задачу во имя всеобщего комфорта. Поэтому здесь подойдет либо поэтапный контроль, если вы четко можете выделить точки, где сотрудника может кто‑то «переубедить», либо просто периодический, чтобы исключить такой эффект.

C (синие) — системные перфекционисты. На этапе постановки задачи ждите от них много‑много вопросов, чтобы выяснить абсолютно все, любые риски и «планы Б» по задаче. А на этапе выполнения нужно бороться с тем самым перфекционизмом. Здесь можно использовать выборочный или периодический контроль, преимущественно ближе к сроку выполнения задачи.

Учитывая психотип сотрудника, можно подобрать более эффективный тип контроля, и добиться от него выполнения задачи в том виде, как вы ее поставили. Ну или, как минимум, вероятность этого сильно возрастет.

Про мотивацию

И последним кусочком пазла на сегодня будет мотивация.

Выделяют 4 основных причины, почему сотрудник что-то не делает:

• Не понимает (задачи или ее важности)

• Не может (нет ресурсов)

• Не умеет

• Не хочет

На самом деле, причина №4 “не хочет” не доминирует, чаще это какая-то из 3 остальных. Но если все-таки случилось так, что сотрудник именно не хочет делать задачу, то проблема здесь может быть в его мотивации. А функция руководителя, как раз таки, и заключается в добавлении этой самой мотивации.

Про мотивацию написано очень много, и это тема для отдельной большой статьи. Я лишь хочу обратить внимание на то, что моделей оценки мотивации великое множество (например модель Герчикова, пресловутая пирамида Маслоу и т д), и важно определить, что именно является мотиватором для вашего сотрудника, и дальше эту самую мотивацию для него обеспечить.

Модель Герчикова, для примера, выделяет 5 типов мотивации:

• Инструментальная — про деньги и возможность зарабатывать

• Профессиональная — про развитие и возможность использовать свои знания

• Патриотическая — про важность для компании и коллег

• Хозяйственная — про возможность самостоятельности

• Избегательная — про комфорт и избегание каких‑то демотиваторов

Очень важно оборачивать задачи, которые вы ставите сотрудникам, смыслами. А смыслы берутся как раз из мотиваторов, поэтому они индивидуальны. Но крайне важно, чтобы, работая над задачей, сотрудник видел в этом ценность и пользу для самого себя. Тогда он будет стараться сделать все качественно и в срок.

Резюме

Подводя итог, получается небольшой чеклист, как же «заставить» ваших сотрудников работать:

1. Правильно организуйте работу и правильно поставьте задачу.

2. Выберите правильный контроль.

3. Учитывайте психотип сотрудника.

4. Учитывайте и используйте мотивацию сотрудника.

Эпилог

Представьте, что вы художник, и у вас есть набор красок. Если они все будут одного цвета, например голубого, процесс работы над картиной будет несложным, не нужно заморачиваться с промывкой кисти, палитрой и т п. Но нарисовать вы сможете только что‑то очень простое, например небо или невыразительно море. Если же у вас будут краски разных цветов, то это усложнит процесс рисования, но зато и результат будет ярким, насыщенным и реалистичным.

Тоже самое и в работе с сотрудниками. Да, было бы сильно проще, если бы они все были одинаковые, как под копирку. Но вряд ли получилось бы делать что‑то серьезное. А они разные. И в этом ваша сила, как руководителя, но и в этом же ваша основная сложность.

P.S.

Приглашаю присоединиться к моему тг‑каналу «Седой директор». Там и про управление людьми, и про менеджмент в IT, и много разных интересных тематик.

Подписывайтесь https://t.me/sedoydirector

Как же так? Еще вчера вы радовались тому, что, наконец-то, взяли наемных работников. Думали, появится время позаниматься глобальными задачами. Но все, как обычно, пошло не по плану. Работники ничего не понимают, бегают за уточнениями и вообще безобразничают. Не спешите записываться на дорогущие курсы руководителей. Скорее всего, проблема лежит на поверхности. Прочитайте нашу статью и убедитесь сами. А поможет нам в этом Плохой Начальник. Он все делает не так — учитесь на его ошибках!

Какие бывают задачи

Любые задачи различаются по статусу, срочности и значимости. Постановка текущих целей сильно отличается от планирования стратегических вопросов. Это не значит, что на рутину можно махнуть рукой. Из маленьких шагов и складывается большое целое. Неважных задач не бывает.

Важные долгосрочные задачи

Это все, что касается глобальных задач развития бизнеса. Например, войти в ТОП-10 интернет-магазинов вашего сегмента за 3 года. Или поднять выручку до ста миллионов в месяц в течение года. А может быть, сделать мир чуточку лучше. Такие задачи не раздаются между делом или на очередной планерке. Для этого нужна особая атмосфера и состав участников.

Важные текущие задачи

То, что можно сделать и завтра, но тянуть, все-таки, не стоит. Как пример: сменить поставщика, заключить договор с другой курьерской службой и так далее. Тоже требует определенной подготовки и планирования.

Ежедневные задачи

Это те поручения, которые вы раздаете менеджерам каждый день. Позвонить клиенту, сделать рассылку, заказать партию товара. Вроде бы, ерунда, но именно из таких задач складывается результат работы компании. Но эти вопросы решаются по ходу дела и не требуют особого планирования или подготовки.

Прочие задачи

Переезд в другой офис, покупка новой кофе-машины, организация корпоратива — все это может и подождать. Сделать бы надо, но не горит. За исключением корпоратива, разумеется. Корпоратив — это святое. А все остальное легко можно отодвинуть на второй или даже третий план.

Как делает Плохой Начальник

Но не таков наш герой. Он валит все задачи в одну кучу и смешивает мух с котлетами. Принести в жертву важный проект и заставить заниматься корпоративом лучшего сотрудника? Легко. Забыть о важной цели и сосредоточиться на сиюминутных перспективах? Без проблем. Ну можно же подождать полгода и не покупать новый “Мерседес”, а вложить деньги в развитие бизнеса. Но это же — Плохой Руководитель. А “Мерс” такой блестящий и быстрый — как тут устоять. И друзья на таких ездят.

Как выглядит идеальная задача

Поручение должно быть внятно и однозначно сформулировано

Задача, которая может быть истолкована неверно, обязательно будет истолкована неверно. Так уж работает человеческая психика. Для прикола, попробуйте сделать следующее. Опишите человеку предмет, о котором он не знает. Не представляет, как он выглядит. Например, машинку для стрижки бороды. Самое главное, чтобы человек не видел эту вещь раньше.

А теперь попросите оппонента нарисовать то, что вы описали. Догадайтесь, насколько изображение будет близко к реальному облику вещи? Наверняка оно не будет напоминать его даже отдаленно. И это нормально.

С постановкой задач все то же самое. Если бросить менеджеру между дел “ты бы звякнул клиенту” — будьте уверены: позвонит не тому покупателю. Или не по той теме, которую вы имели в виду. У менеджера свои мысли и заботы, и он воспримет поручение по своему.

Поэтому максимум подробностей никогда не будет лишним. Рассказывайте детали и тонкости. Но не перегибайте палку. Как только заметили, что человек начал раздраженно кивать и в глазах читается “да понял я, понял” — прекращайте рассуждения.

Как делает Плохой Начальник

А он вообще никак не делает. Он не считает нужным раздавать текущие поручения. Считает, что персонал и так все знает. Менеджеры должны звонить покупателям, бухгалтер — считать прибыль и налоги, курьер — развозить товар клиентам. Зачем отвлекать людей от работы? Сами разберутся.

Плохой Начальник заходит в отдел по утрам, спрашивает, все ли в порядке и чинно удаляется. Зачем спрашивать о ходе выполнения задач и возможных проблемах — сами скажут, если что. Молчат — значит, все ок.

Задача должна быть ограничена во времени

Сотрудник всегда должен знать, сколько времени ему дается на выполнение задания. Поверьте: все ваши работники очень заняты и сами расставляют временные приоритеты. Все задачи делятся для них на срочные и не срочные. Забудете сказать, к какому времени нужно решить вопрос, и задача будет поставлена в конец очереди. А потом вам скажут: “ты же не сказал, что срочно”.

Лайфхак: никогда не ставьте крайние сроки. Если презентация назначена на 1 сентября, ни в коем случае не делайте дедлайн накануне. Пусть ответственный сотрудник сделает проект к 20 августа. Это страховка на случай, если что-то пойдет не так — скорее всего, так и будет. Либо работник просто не успеет, либо сделает что-то не так. А тут — бац! Есть время для маневра. Можно не спеша все доделать и исправить.

Как делает Плохой Начальник

Плохой Начальник начитался умных книжек, но ничего не понял. Раз работники охотнее выполняют срочные задачи, значит все поручения нужно сделать срочными! Красота: на любое, даже самое пустяковое задание, сотрудники бросают все свои силы и умения. На самом деле все происходит с точностью до наоборот: у подчиненных вырабатывается иммунитет на слово “срочно” и они перестают различать действительно важные задачи и те, которые могут подождать.

Задачи должны быть измеримыми

Разговаривать в формате “нам нужно поднять выручку” — не вариант. Нужно поднять — говорите, на сколько. До миллиона, до миллиарда — конкретно. Расширить штат сотрудников — на сколько штатных единиц. Открыть новые филиалы — сколько и в каких городах. Только цифры, только конкретика. Если преподносить информацию абстрактно — толку не будет. Работники отчитаются о результатах, но цифры будут отличаться от тех, которые вы имели в виду. Поэтому показатели нужно озвучивать. Особенно, если речь идет о количественных показателях.

Как делает Плохой Начальник

Наш герой собирает всех у себя на ковре и начинает топать ногами, делать серьезное лицо и устраивает разнос сотрудникам. Дескать, не такой рост он имел в виду. Не таких финансовых показателей ожидал от вас, растяп. Ну, а то, что не сказал сразу — так вы сами должны были додуматься, выжспециалисты. И за что я вам только деньги плачу?

Поручения должны быть выполнимыми

Здесь мы сразу начнем с Плохого Начальника. Наш горе-босс считает, что нужно ставить сотрудникам невыполнимые задачи. Он прочитал в умной книжке метафору: “требуй невозможного и получишь максимум”. И воспринял это как руководство к действию. А результат получил обратный.

Сколько бы ни старались подчиненные, цель никогда не бывает достигнута. Вроде бы и результаты неплохие, а удовлетворения нет: задание не выполнено. Босс просил поднять продажи в 3 раза, а мы подняли только в 2 с половиной. Облажались, ничего не скажешь. Никому и не придет в голову, что поручение нельзя было выполнить в принципе. У всех в голове — только горечь поражения.

Если такое безобразие продолжается долго, это входит в привычку. Сотрудники перестают чувствовать вкус победы, радоваться достигнутым целям и праздновать результаты. Кругом только тлен и безысходность. Именно так хорошие работники становятся офисным планктоном. Еще пара штрафов за невыполнение плана — и готово.

Именно поэтому цели должны быть осязаемыми и достижимыми. Достигнутая цель — это как один шаг навстречу большой идее. Сотрудники должны видеть результаты своей работы. Если этого не будет — они потеряют интерес.

Как ставить задачи — полезные советы предпринимателям

Выбирайте время и место

Убедитесь, что сотрудник, которому выдается поручение, готов вас видеть и слышать. В идеале нужно раздавать задания в одно и то же время. Лучший вариант — оперативные совещания. Работники всецело ваши, слушают, записывают и усваивают информацию.

Как делает Плохой Начальник

Он фурией врывается в офис и бежит к первому попавшемуся менеджеру. Неважно, что то разговаривает с клиентом по телефону и вряд ли готов выслушать. Он вываливает на бедолагу поток своих мыслей и чинно удаляется. Менеджер, положив трубку, спрашивает у коллег: “А что шеф то прибегал?”. Он ничего не услышал и не понял. А Плохой Начальник уверен в обратном.

Соблюдайте субординацию

У вас есть отдел продаж, во главе которого стоит начальник отдела. Он подчиняется вам, а ему — менеджеры по продажам. Раздавайте поручения относительно работы продажников начальнику отдела, а не его подчиненным. Помните древнее правило: вассал моего вассала — не мой вассал.

Как поступает Плохой Начальник

Наш герой считает, что он главный босс, а значит, ему подчиняются все. Вообще все. Он дает указания уборщицам относительно мытья полов, менеджерам — касательно отношений с клиентами, а водителям напоминает правила дорожного движения. Бежит впереди паровоза, только наоборот.

Простой менеджер не может ослушаться хозяина — все-таки он тут решает все. Приходит горе-босс, говорит — “звони клиенту” — и тот приступает к выполнению распоряжений. Только вот беда в том, что тот забыл предупредить начальника отдела, что его подчиненный делает не ту работу, которую ему поручил непосредственный руководитель. И все идет наперекосяк.

Грамотно выбирайте адресатов

В зависимости от статуса и срочности задачи, ее нужно правильно адресовать. Глупо поручать менеджеру стратегические вопросы, да еще и между делом. Для этого нужно провести собрание учредителей или партнеров, хорошо подготовившись к встрече. Да еще и хорошенько подготовиться к встрече.

Как действует Плохой Начальник

Наш герой нервно курит в сторонке. Он слабо разбирается в делегировании полномочий, поэтому поручает задачи всем подряд, вне зависимости от статуса и сроков. А если сомневается — пытается тащить все сам. Потом жалуется, что ничего не успевает.

Назначайте ответственных

Опять дадим слово нашему герою. Он делает так: собирает подчиненных в своем кабинете и транслирует на них свои великие мысли. “Друзья, нам нужно повысить ключевые показатели” — вещает он. “Компании требуется улучшить клиентский сервис” — добавляет наш герой. “А в конце осени требуется провести выездную поездку на природу с шашлыком, пейнтболом и женами.”

Довольный собой, Плохой Начальник заканчивает оперативное совещание. Он удовлетворен и счастлив: поручения раздал, мысли высказал, цели поставил. Сотрудники отнеслись с пониманием: кивали головами, улыбались и даже предлагали варианты решения вопросов. Скоро все идеи воплотятся в жизнь — как пить дать.

Да только не воплотятся, вот в чем беда. Плохой Начальник забыл одну маленькую деталь — назначить ответственных за выполнение конкретных поручений. Кто должен заняться повышением позиций? Непонятно. А кто отвечает за выезд на природу? Да кто ж его знает.

А надо было, всего лишь, назвать фамилии ответственных сотрудников. Петров, ты отвечаешь за это, а ты, Иванов — за то. В идеале составить протокол оперативного совещания и собрать подписи. Чтобы не отвертелись.

Хвалите и мотивируйте персонал

Эх жалко, что Плохой Начальник об этом не знал. Даже простое человеческое спасибо способно сотворить чудеса. Но наш герой считает, что не стоит до этого опускаться — он же босс. Общается только официально и не позволяет перехода на личности.

На самом деле похвалить сотрудника, отлично справившегося с заданием — совершенно нормально. Это мотивирует к дальнейшим свершениям. В сознании формируется четкая связь: сделал хорошо — начальник заметил и оценил.

Можете мотивировать на опережение. Если сказать работнику: “Ты получил это задание, потому, что хорошо справился с прошлым поручением и я тебе доверяю” — он свернет после этого горы.

Подытожим

Раздавать поручения не так просто, как кажется на первый взгляд. Не берите пример с нашего героя. Этот несерьезный собирательный образ мы придумали для того, чтобы показать вам возможные ошибки. Если вы узнали себя в Плохом Начальнике — пора задуматься о смене формата общения с персоналом. Удачи!

Возможно вам также будет интересно:

Сотрудник может воспринимать все правильно, но тем не менее не выполнять поставленные задачи. Стоит разобрать и такие случаи. Только в этих случаях работать нужно не с сотрудником, а с руководителем. Руководители тоже часто ошибаются, зато мы все способны учиться.

Чтобы сотрудники выполняли задачи, их нужно мотивировать, но часто мы просто забываем об этом. Управление – это создание направления для работы, а мотивация – это создание выгоды. Человек делает то, что выгодно.

Задача будет выполнена эффективнее, если сотрудник будет понимать в этом выгоду именно для себя. Руководителю будет полезно помнить: если задачи выполняются плохо или не выполняются вообще, исполнителю непонятно направление или неизвестна личная выгода.

Чаще всего задачи не выполняются по таким причинам:

• Некорректная постановка задачи.
• Отсутствие цели или некорректная ее формулировка.
• Непонимание задачи.
• Нереалистичные сроки.
• Недостаток контроля за исполнением.
• Неудачная манера общения между руководителем и подчиненным.

Прежде чем пообщаться с сотрудником о невыполнении задачи, проанализируйте и задумайтесь:

• Конкретно ли была сформулирована задача.
• Понял ли задачу подчиненный.
• Достаточно ли мотивации у подчиненного.
• Были ли указаны сроки и были ли они реальными.
• Были ли установлены критерии эффективности.
• Был ли у сотрудника выбор и право уточнения и возражения.

Часто первое, что приходит в голову, – «он не старается» или «он намеренно не выполнил». Это срабатывает искажение восприятия, которое мы уже разобрали выше. Но если отбросить намеренное неисполнение, эксперты выделяют две основные причины низкой исполнительности:

• Руководитель плохо сформулировал задачу.
• Сотрудник в условиях, не позволяющих ему выполнить задачу лучше, а иногда и выполнить вообще.

Иногда сотрудник слишком отвлечен чем-то другим и просто не слышит постановки задачи, поэтому дублируйте задачу письменно или уточняйте, насколько сотрудник понял устно озвученную задачу. Чаще всего достаточно уточнить «Все ли понятно?», но важно убеждаться в этом более надежно – сотрудник может не решиться возразить или переспросить, либо же ответить на вопрос автоматически.

Можно попросить повторить, как сотрудник понял свою задачу. Можно взять за постоянную практику после разговора уточнять: «Итак, ты понял, что сегодня нужно сделать?», после чего просто слушать. Если вы все это сделали, значит, как минимум, вы были услышаны и вас поняли правильно.

Еще до постановки задачи ответьте сами себе на важный вопрос: «Почему сотрудник должен хотеть это сделать?».

Возможно, кто-то ответит, что сотрудник просто «должен». Это будет означать, что вы управляете персоналом, но не мотивируете сотрудников. Но мы помним, что эффективное выполнение задач связано с мотивацией, а не с направлением.

Сотрудников мотивируют не только денежные вознаграждения. Их мотивируют достижения и ответственность. Чаще всего демотивирует стиль руководства и неудачная политика компании. Использование в речи «ты должен» уже свидетельствует о том, что вы пытаетесь использовать силу власти, а не силу личности. Руководитель может нравиться сотрудникам, а может не нравиться, но чем большему числу людей он нравится, чем больше они ему доверяют и тем лучше выполняют свои задачи. Нравятся позитивные и успешные. Добивайтесь успехов, будьте последовательны – это вызывает уважение.

Подумайте, что сотрудник может получить после выполнения задачи?

Это может быть:

• Признание. Хорошо если подобное принято и у руководителя нет любимчиков.
• Развитие. Хорошо, если руководитель не скупится на похвалу и сотрудники знают, что за хорошую работу их отметят.
• Материальное вознаграждение. Хорошая работа обычно и оплачивается хорошо, это логично.

Некоторые задачи никогда не выполняются. Причина проста – они просто не могут быть выполнены. Такие задачи мало того что не выполняются, они еще очень демотивируют сотрудников. Если ваши подчиненные начинают понимать, что от вас могут исходить абсурдные задачи, они уже не могут доверять вам при постановке каждой новой задачи, не спешат ее выполнять и не считают своего руководителя авторитетом. Происходит все то, о чем шла речь в первой части материала, только в данном случае это не искажение восприятия, а неприятная реальность.

Каждый раз, ставя задачу, убеждайтесь, что сроки и цели реальны.

Перед выполнением задачи также полезно провести предварительный контроль. Сделайте замеры текущего показателя и определитесь с требуемым, а также договоритесь, что в процессе будете обсуждать ход работы и делать контрольные замеры. Выполнить задачу в конце срока в последний момент далеко не всегда возможно. Регулярный контроль – лучшее, что можно сделать, чтобы задачи выполнялись.

Не загоняйте сотрудников в жесткие рамки и не вынуждайте их психологически защищаться. Вместе фразы «вы должны» используйте фразу «у вас есть выбор».

Какой выбор есть у каждого сотрудника? Как минимум, остаться в компании и получить все преимущества пребывания здесь, или уйти, если условия неприемлемы. Кроме того, есть выбор, расти в должности и во влиянии на результаты, или оставаться на одном и том же месте. Важно дать сотруднику понять, что у него есть выбор, и выполнить порученное – дело только его свободного выбора. Сотрудник должен понимать, что выполнение определенных условий дает ему те или иные преимущества, а, соответственно, невыполнение, лишает их. Невозможно не стараться и расти.

Распространённые ошибки в формулировке задач

Порой, вместо того чтобы поставить задачу, руководители транслируют подчинённым или подрядчикам свои замыслы, мечты и ожидания, считая, что этого достаточно. Отсюда и возникают формулировки, наподобие «Чтобы было красиво», «Чтобы мне понравилось», «Чтобы продажи выросли» и так далее.

Это может быть целью – например, целью клиента парикмахерской. Но не факт, что сформулированная подобным образом задача приведёт к желаемому результату, поскольку наши ожидания и понятия, которые имеет о красоте парикмахер, могут попросту не совпадать с нашими.

Ещё одна распространённая ошибка: «Разве вы сами не знаете, что нужно делать? Вы же профессионалы. Подумайте сами».

Что чувствуют люди, когда не понимают задачу

Парикмахер, конечно, профессионал. Но, допустим, он не обладает способностями считать наши пожелания на уровне телепатии. Поэтому он будет делать «красиво», но по своему усмотрению.

Если у клиента нет чёткого понимания, какую именно причёску он хочет, возможно, ему проще довериться мастеру. Но в таком случае, вместо любимой и привычной «классики», он может получить на выходе нечто экстраординарное типа выбритого затылка. Причём претензии затем сможет предъявить только себе.

Что до парикмахера, то он, скорее всего, хочет избавиться от «бестолкового клиента». Боится не угодить, теряет уверенность, может, в конце концов, испытать сильный стресс. В любом случае он работает хуже, менее «эффективен», чем обычно.

Построить дом, сделать презентацию, сайт, журнал, написать книгу – это тоже только идеи и замыслы. Чтобы довести проект до реализации, его надо разбить на задачи, которые станут ступеньками на пути к конечной цели. Упростят работу исполнителю и помогут самому заказчику яснее осознать собственные желания. А ещё лучше – добавить к задачам маленькие подзадачи.

Какой дом строим?

К примеру, для реализации проекта «Строительство красивого дома» мы планируем:

1. Найти архитектора

Подзадачи: обратиться к людям, которые могут порекомендовать классного специалиста, посмотреть проекты и рекомендации в интернете, ознакомиться с ценовыми предложениями.

2. Обсудить и заказать проект дома

Подзадача: передать архитектору свои пожелания – стиль барокко, два этажа, десять комнат, пять санузлов, три подсобных помещения и так далее.

3. Внести корректировки в проект в соответствии со своими предпочтениями

4. Найти бригаду строителей

6. Обсудить с ними работу

7. Контролировать работу строителей и корректировать на определённых, особенно сложных этапах

8. Найти дизайнера для оформления интерьера

И так далее.

Без определения поэтапных задач воплощение идеи грозит затянуться.

Сотрудник, принявший задачу «сделайте мне красиво» к исполнению, будет долго думать, чего от него хотят, бегать советоваться со «знающими особенности начальства» людьми, искать способы вообще ничего не делать. Подневольным людям бывает проще взвалить на себя проблему, которую можно «решить потом» и «как-нибудь», чем сразу попросить подробных разъяснений и чётких указаний.

Признаки правильно сформулированной задачи:

1. Исполнитель не думает, как приступить к работе и с чего начинать, не мучается и не рефлектирует. Он чётко знает, что надо делать.

2. Исполнитель точно видит конечный результат и не тратит время и силы, строя догадки и предположения о том, что должно получиться в итоге.

Когда задачи ставить некогда

Если у сотрудников нет ясного понимания, что надо делать, значит:

• Руководителю просто лень/некогда чётко формулировать задачи.
• У самого руководителя нет ясного представления о том, как развивать процесс и что должно получиться в итоге.
• Руководитель не умеет ставить задачи.

В первом и третьем случае можно поручить постановку задач для всех исполнителей сотруднику, хорошо владеющему темой, либо помощнику, который, в силу своего опыта работы с руководителем, уже научился телепатически считывать его пожелания, а главное, ясно и последовательно их излагать.

Во втором случае к проекту привлекают маркетолога или прорабатывают этапы и результат реализации проекта со всеми исполнителями во время мозгового штурма.

SMART– «умные задачи»

Целое направление в бизнес-психологии учит правильно определять цели и ставить задачи, опираясь на так называемую технологию SMART, используемую в проектном управлении.

Согласно SMART цели, а вместе с ними и промежуточные задачи, должны быть:

• Конкретными.

• Измеримыми. Например: «Подготовьте проект на 20 листов в формате pdf, плюс пять приложений». Цель всегда можно измерить в штуках, рублях, листах и так далее.

• Достижимыми – находиться в сфере компетенции исполнителя. Например, если человека, который долгое время занимался пиаром, вдруг заставят реализовывать проект, связанный с продажами, он, скорее всего, впадёт в ступор.

• Ограниченными по времени – необходимо указывать конкретные сроки исполнения.

• Согласованными – то есть не должны вступать в противоречие с другими целями и задачами проекта (вспомним известную интернет-байку про семь перпендикулярных красных линий, некоторые из которых нужно нарисовать зелёными, другие прозрачными, а одну в форме котёнка).

• Мотивированными. Нужно объяснить, как важна конечная цель, какие выгоды получит сотрудник, коллектив, организация от её достижения.

Специалисты по бизнес-психологии рекомендуют ставить цели и задачи «с вызовом», чтобы дополнительно стимулировать сотрудника. То есть задача не должна быть слишком простой, но обязательно должна находиться в зоне компетенции исполнителя. Главное – не перегнуть палку. Слишком простые задачи не мотивируют, а слишком сложные пугают.

Благодарим бизнес-тренера Надежду Бондаренко

за помощь в подготовке материала.

Давайте разберемся, в чем могут быть причины невыполнения задач.

Люди стараются, но результат недостаточный

Бывает, люди много работают, но нужного результата все равно нет.

Это может быть связано со следующими причинами:

• Нет объективных критериев оценки. Люди делают не то, что нужно компании. У компании нет KPI или они неизвестны сотрудникам. В таком случае нужно работать не с сотрудниками, а необходимо заказать тренинги для руководителей, которые помогут сформировать команду и ставить командам и людям задачи, увязывая их с целями компании. Руководитель может ставить задачу, не указывая приоритеты, а без приоритетов можно работать над нужной задачей, но делать это слишком медленно, что бывает, если уделять внимание неприоритетным сторонам задачи.
• KPI сотрудников не коррелирует с KPI компании. Если KPI сотрудника завязать на зарплате и не согласовать с KPI компании, компанию не может ждать успех – она будет разоряться на зарплаты сотрудникам, которые старательно работают, но не приносят компании существенной пользы. Если платить за количество звонков, то оператор коллцентра не будет заинтересован уточнять потребности клиента и общаться с ним максимально результативно.
• Есть корректные критерии успеха, но сотрудник оценивает приоритеты иначе и делает работу, как считает нужным. Результат его устраивает, а компанию – нет.
• Сотрудника помимо важной работы, завалили дополнительной. Причем, дополнительная работа не так важна, но она поступила непосредственно от начальника и была воспринята как более срочная. Часто дополнительная работа выходит за рамки должности.

Что делать

Если это ваш случай или похоже на то, попробуйте учитывать следующее:

• Убедиться, что есть критерии выполнения задачи.
• Убедиться, что сотрудник понимает ситуацию так же, как тот, кто ставит задачу.
• Убедиться, что мнение сотрудника по поводу задачи и приоритетов услышано и что вы понимаете, чего от сотрудника ожидать.
• Если мнения руководителя и сотрудника расходятся, попытаться адекватно оценить позицию сотрудника – возможно, ему и вправду виднее? Обсудить с ним и прийти к общему пониманию. Не стоит ожидать выполнения задачи ожидаемым образом, если у исполнителя другой взгляд на задачу.

Если сотрудник окажется прав:

• Обязательно поблагодарить его и принять его вариант.
• Пересмотреть вместе с сотрудником план действий и ключевые показатели.
• Договориться о точке контроля. Она должна быть не позже, чем через месяц.

Если сотрудник неправ:

• Объяснить и обосновать свою версию.
• Убедиться, что сотрудник ее принял.
• Договориться о ближайших действиях и наметить контрольный период, в течение которого необходимо достичь определенных показателей.
• В оговоренный срок (не позже недели) сверить результаты.

С чем можно столкнуться и что стоит учесть

Есть люди, которые неспособны принимать чужое мнение. О таких говорят, у него два мнения: свое и неправильное. Таким человеком может оказаться как руководитель, так и исполнитель.

Если таким оказался подчиненный, об этом сразу можно и не узнать. Он может соглашаться и делать по-своему, бывают и такие. Для этого и намечается контрольная сверка через неделю.

Если упертым окажется руководитель, важно это признать, после чего работать над ситуационным лидерством. Можно обратиться к услугам коуч консультанта или с помощью рефлексии определиться со своими сильными и слабыми сторонами, разобраться, реактивный или проактивный подход используется в управлении. Возможно, вы действуете реактивно в отличие от вашего подчиненного. Проактивный сотрудник – это тот, который продумывает наперед и экономит свои силы, может поэтому и не готов менять свои подходы к выполнению работы.

Работа идет в правильном направлении, но медленно

Есть другая ситуация. Сотрудники правильно понимают задачи, но их производительность ниже желаемой.

Что может быть причиной:

• Сотрудники не видят прогресса. Они осознают полезность, но не представляют объема.
• У сотрудников нет целостной картины происходящего. Они не понимают, где их вклад в общем результате.
• Не намечены контрольные точки процесса. Они помогают увеличивать производительность.
• Руководители поставили нереалистичные цели. Возможно, это и есть предел производительности.

Обычно в компаниях, где люди способны работать в команде и где командная работа на высоком уровне, достаточно понимать задачу, чтобы работать с полной отдачей. Если у вас еще не так, работайте над сплочением команды, проводите игры на командообразование, поощряйте команду самостоятельностью, чтобы люди работали в потоке (смотрите книгу Михайя Чиксентмихайи «Поток»).  

Что делать

Если ваша команда еще не на том этапе своего развития, прислушайтесь к советам и попробуйте:

• Убедиться, что KPI есть и они привязаны к конкретным действиям.
• Убедиться, что проводятся сверки плана и факта. Важно, чтобы интервал не был затянут.
• Убедиться, что непосредственный руководитель не занимается попустительством, пытаясь не портить отношения с подчиненными. Иногда такой руководитель работает больше всех и выглядит как загнанная лошадь.
• Убедиться, что план адекватный.
• Убедиться, что у исполнителя есть возможность выполнить план, он не загружен текущими срочными задачами, не вовлечен в параллельные проекты и не подменяет коллег.
• Убедиться, что сотрудники знают и понимают свои плановые показатели.
• Установить четкий график сверки показателей.

Скорей всего, в ходе выполнения каждого пункта найдется слабое звено, над которым можно будет работать.

Сотрудники берут обязательства, но не выполняют их

Причины могут быть следующие:

• Сотрудники не считают поставленные задачи нужными и полезными.
• Сотрудники могут себе позволять не выполнять поставленных задач.
• Сотрудники не на своем месте.

В одном из материалов нашего блога мы рассматривали возникновение необходимости принятия решений. Психически здоровые люди, если у них все хорошо и ничего им не грозит, не чувствуют необходимости что-либо решать, если и без этого комфортно. Иногда в компании создаются такие условия, при которых можно и не выполнять свою работу – все равно ничего не изменится.

Если расслабить сотрудников, позволяя им ничего не выполнять, большинство позволят себе бездельничать. Для того, чтобы работа выполнялась, необходим контроль на всех уровнях или рабочая система мотивации.

Что делать

Если вы столкнулись с таким случаем, необходимо:

• Убедиться, что сотрудник понимает, что от него хочет руководитель, что есть корректные KPI, известные сотрудникам.
• Убедиться в соблюдении четкого графика встреч с целью контроля показателей.
• Убедиться в том, что сотруднику ничего не мешает выполнить задачу, что при выполнении плана нужные показатели будут достигнуты, и сотрудники понимают смысл поставленных задач.
• Убедиться, что случаи, когда сотрудник знал, что нужно сделать, знал, как это нужно сделать, не имел никаких препятствий и не сделал, не остались незамеченными.
• Сделать такие случаи известными всей компании.

Сотрудник не радует результатами

Бывают и другие случаи. Может быть, что ответственный и позитивный сотрудник не сдает задачи вовремя в течение долгого времени. Мы пытаемся войти в положение, поскольку он старается, и мы это видим.

Этот случай может быть иллюстрацией расхождения между тем, что сотрудник хочет получить, что на самом деле получается, как видят сотрудника в компании или как видит он сам себя. Скорей всего, его переоценивают, он сам себя переоценивает, а на самом деле попросту не справляется с нагрузкой.

Такой сотрудник не нуждается в наказаниях – он сам себя наказывает, страдая от того, что стал заложником собственных обещаний.

Для такого сотрудника нужно подобрать задачи, которые больше соответствуют его текущему уровню и подходят его психотипу. Если ему попадаются такие задачи, он воспринимает их как более важные и откладывает основные задачи. Решение очевидно – его нужно переместить на более соответствующее ему место.

Почему мы поднимаемся по лестнице?

Мы бываем уставшими, бываем слабыми или рассерженными, нам бывает совсем плохо, но мы каждый раз справляемся с задачей подняться по лестнице. Как это происходит?

Поднимаясь по лестнице, мы точно знаем некоторые простые вещи:

• Знаем, ради чего мы это делаем. Нам нужно попасть домой.
• Знаем, что именно нужно делать. Переступать ногами. Мы умеем это делать.
• Знаем, где мы находимся в каждый конкретный момент. Поднялись на два этажа из пяти.
• Знаем, что делать, чтобы идти дальше. Продолжать переступать ногами. Если встретятся люди, пропустить, если развяжется шнурок, завязать.

Проблемы появляются только тогда, когда:

• Непонятна цель. Куда двигаться, вверх или в подвал? И зачем?
• Мы сомневаемся в методах. Самому идти или можно кого-то отправить. Как именно делать – можно ползком или вприпрыжку?
• Никто не измеряет и не установил срок. Сколько ступенек можно пройти, надолго ли можно остановиться, сколько уже пройдено?
• Идти по лестнице не хочется, может, лучше залезть на дерево?
• Никто не контролирует, может, можно не идти, никто не увидит!

Чтобы справиться с проблемой, нужно определить:

• Кто не знает цели.
• Кто знает цель, но не хочет делать.
• Кто хочет делать, но не умеет.
• Кто знает, хочет и умеет, но не понимает, сколько нужно сделать сегодня, завтра, когда нужно закончить.
• Кто думает, что делать нужно иначе или совсем не то.
• Кто знает, умеет, но не желает напрягаться.

Установите:

• Понятные цели и метрики.
• План.
• Структуру сверок, систему контроля и план-факт анализ.

После этого ситуация с задачами изменится.