Руководство несколькими структурными подразделениями

Деятельность предприятия строится на его организационной структуре. Если модель управления построена неправильно, это окажет негативное влияние на результативность и конкурентоспособность компании. Структура создается в зависимости от целей предприятия и ниши, которую оно занимает. На нее также влияет численность сотрудников, наличие или отсутствие филиалов и другие факторы. Об особенностях и правилах построения организационной структуры компании поговорим в этой статье.

Общая информация об организационной структуре предприятия

Организационная структура – это схема, отражающая особенности управления конкретной компанией. На ней обозначены должности, имеющиеся на предприятии, и связи между ними. Глядя на схему, можно сразу понять, кто у кого находится в подчинении, за кем остается последнее слово при принятии решений и какие задачи решают разные звенья. Модель управления формируется неизбежно. И не всегда ее строит руководитель. Структура есть в любой организации, даже если специально этим вопросом никто не занимался. Просто в таком случае она формируется автоматически на основе распределения обязанностей. И в этой ситуации схема может оказаться не такой хорошей, чтобы принести компании максимум пользы.

Организационная структура должна быть направлена на достижение целей фирмы. Создавать ее лучше уже на этапе составления бизнес-плана. Но получается это сделать далеко не всегда. Руководителю может помешать неопытность, сильная загруженность и другие негативные факторы. На последующих этапах развития бизнеса построить правильную организационную структуру сложнее. Но задача продолжает оставаться решаемой. Модель управления создается вместе с определением вектора развития компании. Руководитель и его команда ставят цель и задачи. После этого сформировать структуру проще.

Функции организационной структуры

Если в компании работает больше трех человек, без модели управления не обойтись. Главная задача организационной структуры – выстроить понятную схему работы. Так гораздо проще координировать действия участников.

Организационная структура выполняет следующие функции:

• формирует понимание направления, в котором движется компания. Это важно как для руководителя, так и для его сотрудников. Без понимания вектора развития трудно пережить кризис и обойти конкурентов;
• создает порядок в принятии решений. Сразу понятно, кто берет на себя ответственность, ставит задачи. Если структура отлажена, важные решения принимаются и исполняются гораздо быстрее. Руководитель понимает, кого наказывать за ошибки или хвалить за достижения;
• помогает в преодолении разногласий. Порядок в организационной структуре позволяет более эффективно решать конфликты. Можно быстро определить, кто отвечает за сбой в работе и как устранить проблему;
• показывает перспективы карьерного роста новым сотрудникам, упрощает создание плана обучения. Амбициозные специалисты быстро понимают, дает ли работа в компании какие-то возможности для развития. Руководитель, в свою очередь, уже заранее нацелен на выделение перспективных сотрудников. Это поможет не потерять людей, которые могут принести значительную пользу компании;
• объединяет участников в одну команду, где каждый понимает свою функцию. Обязанности сотрудников не дублируются. Это позволяет использовать человеческий капитал более рационально;
• показывает, есть ли в компании все необходимые должности. На схеме хорошо видно, какие задачи так и не закрыты. В этом случае создаются новые рабочие места.

Правильно построенная организационная структура – это каркас, без которого компания развалится при первых же трудностях. Если вы этим вопросом не занимались или только думаете об открытии бизнеса, обязательно уделите внимание модели управления.

Составляющие организационной структуры

Любая модель управления имеет несколько элементов:

• лица, принимающие решения. Это может быть один человек или целая группа людей. Они задают вектор развития предприятия. Например, принимают решение о выходе на новые рынки, запуске продуктов, сокращении персонала, закрытии торговой точки и др.;
• уровни менеджмента. Это группы отделов, которые занимают разные ступени в управленческой иерархии. Между ними существуют восходящие и нисходящие вертикальные связи. На самом высоком уровне находится совет директоров. Он ставит цель и осуществляет стратегическое планирование. К среднему уровню относятся руководители функциональных подразделений. Они реализуют стратегию руководства, принимают оперативные тактические решения. Низший уровень включает первичные структурные подразделения. Их менеджеры занимаются координацией действий рядовых сотрудников. Чем выше управленческий уровень, тем больше ответственность специалиста;
• правила. Это нормы, которые должны соблюдать сотрудники. Правила могут быть зафиксированы документально или нет. В любом случае они обязательны к исполнению;
• распределение обязанностей. Это те задачи, которые выполняют сотрудники. Часто они зафиксированы в должностной инструкции. Но бывает, что какие-то задачи распределяются неформально. Например, все менеджеры по продажам имеют одинаковую должностную инструкцию. Но по факту каждый из них занимается определенной группой клиентов;
• связи. Они могут быть горизонтальными и вертикальными. Это информационные потоки, особенности подчинения звеньев друг другу. Без связей компания не сможет эффективно решать свои задачи.

Разновидности моделей управления

Каждая компания имеет свои особенности. Предприятия различаются по целям создания, нише, количеству сотрудников и многим другим факторам. При разработке организационной структуры все эти моменты нужно учитывать. Современным руководителям нет никакой необходимости изобретать велосипед. Модели управления выделены и описаны. Классификация может различаться в разных источниках. Но есть и некоторые общие модели. Рассмотрим имеющиеся разновидности организационных структур более подробно.

Линейная

Это самый простой вариант из всех существующих, но не самый удобный. Схема включает цепочку из последовательных уровней. Управляет всем генеральный директор. Ему подчиняются несколько руководителей второго уровня. Каждый из них координирует коллектив рядовых сотрудников. Решения принимаются сверху вниз. Такая система хорошо подходит маленьким фирмам, занятым в узкой нише. Например, небольшим кондитерским, ателье и др. Модель имеет следующие преимущества:

• система простая, поэтому ее несложно поддерживать;
• строгий порядок позволяет добиться хорошей дисциплины среди работников;
• решения принимаются быстро, поскольку эта функция выполняется одним человеком;
• все участники быстро понимают зону своей ответственности;
• перспективы карьерного роста прозрачны.

Имеет система и недостатки. Они связаны с тем, что модель строится вокруг одного человека. Менеджеры второго уровня практически не связаны между собой. Генеральный директор может быть перегружен работой. Поскольку он принимает решения единолично, требования к его компетентности достаточно высоки. Руководитель может злоупотреблять своей властью, поддаваться влиянию кого-то из подчиненных. Инициатива работников на нижних уровнях ограничена. Из-за этого талантливые специалисты не могут проявить себя в полной мере.

Дивизиональная

Генеральный директор такого предприятия отвечает за принятие стратегических решений. Внутри фирмы создаются дивизионы (подразделения). Каждое из них имеет своего руководителя, структуру и иерархию. Подразделения выделяются по типу производимой продукции, местоположению и группам потребителей. Каждый дивизион выполняет свои задачи. Вместе с тем отделы подчиняются одному центру управления. Структура имеет следующие преимущества:

• быстрая реакция на изменения внешней среды;
• четкое распределение ответственности в рамках дивизиона;
• высокая самостоятельность менеджеров;
• хорошее взаимодействие между подразделениями;
• быстрая реакция на требования потребителей: запросы целевой аудитории хорошо понимаются. Покупатели могут быстро связаться с нужным отделом, чтобы решить какой-то вопрос;
• оперативность: проблема решается в рамках одного подразделения и не затрагивает другие. Задачи выполняются вовремя.

Среди недостатков системы можно выделить дублирование некоторых видов деятельности, плохую связь подразделений с головным предприятием, высокую конкуренцию дивизионов за ресурсы. Власть высшего руководства при такой схеме может быть достаточно слабой.

Матричная

Это адаптивная, но достаточно сложная структура. Ее отличительной особенностью является подчинение работников разным руководителям одного уровня. Перед каждым начальником сотрудник отвечает за определенные задачи. Такая схема может использоваться крупными предприятиями, нацеленными на развитие. Таким компаниям недостаточно стандартной модели управления. Создание новых продуктов требует отдельных руководителей. В этом случае обычно формируется рабочая команда из сотрудников разных отделов. Она сохраняется до тех пор, пока проект не будет завершен.

Матричная структура часто используется в области высоких технологий. Власть высшего руководства при применении такой модели может быть ограничена. Модель имеет следующие преимущества:

• если при реализации какого-то проекта дела идут не так, как ожидалось, есть человек, с которого можно за это спросить;
• система позволяет быстро реагировать на внешние изменения, что значительно увеличивает конкурентоспособность компании;
• руководитель проекта обладает достаточными полномочиями, чтобы вносить улучшения в деятельность команды;
• человеческий ресурс используется рационально.

Имеет модель и свои недостатки. При ее применении власть менеджера достаточно слабая. Низкий уровень контроля приводит к меньшей производительности работников. Помимо этого, могут возникнуть проблемы с нагрузкой сотрудников и определением приоритета в задачах. Работник не понимает, что более важно: его стандартные обязанности или деятельность в проекте. Могут возникать конфликты и между его руководителями. Они находятся на одном уровне, что усложняет решение проблемы.

Линейно-штабная

Схема напоминает линейную модель. Отличие ее в том, что среди элементов появляется штаб. Такая схема создана для того, чтобы уменьшить нагрузку на генерального директора. Штаб создается на базе каждого отдела. Его сотрудники не принимают решений. Они берут на себя часть рутинных обязанностей. Например, штаб может обрабатывать информацию, консультировать начальника, выполнять отдельные задачи. Модель имеет следующие преимущества:

• у руководителя освобождается время для стратегического планирования;
• директор может быстро узнавать о внештатных ситуациях и реагировать на них;
• в штаб всегда можно нанять профильных специалистов, способных оказать грамотную консультативную помощь.

Среди недостатков модели можно выделить избыточное количество уровней иерархии. Из-за этого возникает путаница. Решения могут приниматься слишком долго. Конечные исполнители не всегда понимают цели определенных распоряжений. Это приводит к тому, что они недостаточно ответственно выполняют свои обязанности.

Функциональная

Функциональная структура подразумевает четкую специализацию всех отделов. Сотрудников здесь разделяют в зависимости от выполняемой функции (продвижение продукта, производство, управление финансами, доставка и др.). Модель подходит предприятиям, занимающимся разными видами деятельности. Она также будет полезна компаниям, предлагающим большое количество продуктов. Модель имеет следующие преимущества:

• высокий уровень специализации позволяет решать задачи максимально эффективно;
• сотрудники хорошо понимают круг своей ответственности;
• работа выполняется быстро;
• нет дублирования зон ответственности.

Среди недостатков модели можно выделить отсутствие взаимодействия между отделами. Подразделения не несут ответственности за результаты работы всей организации. Решения, принимаемые разными звеньями, могут входить в противоречие друг с другом.

Географическая

Этот тип можно отнести к одной из разновидностей дивизиональной структуры. Географическая модель применяется, когда у компании есть офисы в разных регионах. Такая схема характерна для крупных компаний, которые динамично развиваются. Модель имеет следующие преимущества:

• возможность учета местных культурных особенностей. На основе этого формируется стратегия продвижения продукта;
• хорошее понимание целевой аудитории. Физическое нахождение в определенном регионе позволяет более грамотно определять потребности покупателей.

Часто компании такого типа имеют развитую корпоративную культуру. Здесь налажены способы адаптации новичков. Хорошо показана схема карьерного роста. Среди недостатков модели выделяют конкуренцию между отделами, региональные отличия разных подразделений. К минусам также относятся сложности контроля, плохое взаимодействие между работниками различных подразделений.

Продуктовая

Модель чем-то напоминает предыдущую. Но сотрудники группируются вокруг отдельных продуктов, предлагаемых предприятием. Схема имеет следующие преимущества:

• если какие-то звенья стали не нужны, их деятельность легко прекратить;
• руководители подразделений могут быстро принимать решения, поскольку обладают всем объемом необходимой информации;
• проблемы с какими-то продуктами решаются без затрагивания всех цепочек предприятия;
• грамотная организация способствует достижению высокой производительности.

Система имеет и свои недостатки. В их числе конкуренция между подразделениями, сложности в управлении. Проблемой также является и неравнозначность структурных единиц. Некоторые продукты могут иметь большее значение в деятельности предприятия.

Принципы построения организационной структуры

Построение организационной структуры требует соблюдения определенных принципов. Рассмотрим их более подробно.

Учет особенностей деятельности предприятия. Руководитель выбирает модель не на основе своих личных предпочтений. Схема должна помогать компании развиваться. Крупное предприятие, производящее оборудование, и небольшая компания, занимающаяся пошивом платьев, требуют разного подхода.

Детальная проработка целей и стратегии организации. Ее выполнение уже наполовину определяет успешность решения. Цели компании – это то, на что направлена деятельность фирмы. Они бывают краткосрочными и долгосрочными. Важно также учитывать миссию компании. Цели должны быть конкретными, достижимыми, согласованными друг с другом. На основе них формируются задачи. Последние позволяют создавать структурные подразделения, оценивать эффективность работы каждого сотрудника.

Быстрая передача управленческих решений. Следите за тем, чтобы в компании не было звеньев, тормозящих ее деятельность. Все принятые решения должны быстро передаваться исполнителям. Важно, чтобы руководство всегда могло проверить, насколько выполнена поставленная задача.

Эффективное использование людских и материальных ресурсов. Выполняемая функция должна соответствовать управленческому уровню. Например, отдел кадров в крупных и маленьких компаниях будет различаться. Если фирма небольшая, для решения задачи достаточно одного человека. Чем сложнее структура, тем больше ресурсов уходит на ее поддержку. Поэтому важно учитывать доходы и расходы предприятия.

Наличие взаимосвязи между структурными единицами. Звенья должны взаимодействовать друг с другом. Изолированность деятельности одной из структур может привести к затруднению решения задач другими.

Этапы построения модели управления

Формирование структуры предприятия – непростой процесс. Он проходит несколько этапов, каждый из которых решает определенную задачу. Рассмотрим их более подробно.

Этап 1. Определение стратегии фирмы

Чтобы построить грамотную структуру, нужно определить вектор развития предприятия. Для этого необходимо:

• поставить цель;
• исследовать рынок, конкурирующие компании, потенциальных потребителей;
• определить сильные и слабые стороны предприятия;
• сформировать стратегию продвижения.

Стратегия развития предприятия создается на ближайшие пять лет. На ее основе выбираются методы достижения поставленной цели.

Этап 2. Выделение главных бизнес-процессов

Для начала выделите те процессы, которые уже существуют в компании. Для этого изучите все направления деятельности разных подразделений. После этого посмотрите, каких процессов не хватает. Отталкиваться здесь нужно от тех задач, которые стоят перед фирмой. Для любого бизнес-процесса нужно сформулировать желаемый результат. Он должен выражаться в цифрах или фактах. Зная результат, можно вычислить и количество необходимых ресурсов.

Этап 3. Определение зоны ответственности

На этой стадии определяется, кто принимает важные решения. Если компания крупная, руководитель не может выполнять эту задачу единолично. В зависимости от имеющихся функций создаются подразделения. В их числе могут быть:

• совет директоров;
• кадровая служба;
• отдел продаж;
• производственные подразделения;
• отдел по связям с общественностью;
• бухгалтерия;
• отдел, занимающийся финансовыми ресурсами;
• служба контроля качества.

Отделы создаются в зависимости от задач, стоящих перед компанией. Четко сформулируйте обязанности каждого звена. Определите количество работников, которое необходимо для решения разных задач.

Этап 4. Определение функций

Когда подразделения созданы, нужно четко сформулировать их функции. Для этого потребуется ответить на несколько вопросов:

• какую продукцию будет реализовывать компания и каким образом планируется организовывать сбыт;
• какой вид деятельности на предприятии является основным;
• где будут располагаться головной офис и филиалы;
• какими характеристиками обладает целевая аудитория; как планируется взаимодействовать с потребителями.

Отделы не должны иметь схожие функции. В противном случае ресурсы предприятия будут использоваться нерационально.

Этап 5. Определение способов взаимодействия звеньев

Для деятельности разных структурных единиц может понадобиться информация из других отделов. Методы ее получения нужно продумать заранее. Если какое-то звено изолировано от других, это приведет к проблемам во всей компании.

Этап 6. Согласование структуры и ее документальное закрепление

Структура согласовывается со всеми заинтересованными лицами. Ее детали фиксируются в официальных документах. Необходимо указать функции каждого звена и степень ответственности начальников.

Ошибки при формировании организационной структуры

Создание организационной структуры компании не всегда проходит гладко. Часто руководители совершают следующие ошибки:

• создание избыточного количества уровней управления. Это отрицательно отражается на скорости принятия и исполнения решений. Такие элементы структуры не помогают достижению целей компании, а просто перегружают схему;
• ошибки в распределении обязанностей. Сотрудникам приходится выполнять задачи вне рамок их компетенции. Какие-то отделы перегружают работой. Если четко не определить обязанности каждого, это может привести к конфликтам. Важно также убедиться и в том, что вознаграждение человека соответствует его вкладу и уровню ответственности;
• наличие дублирующих функций. Должности со схожими задачами можно объединить в одну позицию. Тогда человеческий ресурс будет использоваться более рационально;
• отсутствие изменений. Создав рабочую структуру один раз, руководитель может забыть о ней. Однако, если модель управления не анализировать время от времени, это приводит к проблемам. Например, когда компания разрастается, линейная структура может ограничивать ее развитие. Все изменения в жизни фирмы должны отражаться на модели управления;
• игнорирование мнения людей, которые будут заниматься внедрением структуры. При таком подходе руководитель может столкнуться с сильным сопротивлением. Компании потребуется больше времени для адаптации к новой структуре. К тому же часто сотрудники имеют хорошее представление, как всё работает на самом деле. Они могут высказать дельные замечания.

Формировать модель управления предприятием лучше до того, как оно начнет свою деятельность. Обязательно учитывайте стратегическую цель, вектор развития бизнеса. Структура должна помогать решению поставленных задач. Хорошо продуманная схема управления поможет уменьшить затраты на оплату труда персонала, увеличить скорость принятия и исполнения решений, повысить конкурентоспособность компании.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

• управляемое звено (подчиняющийся объект);
• управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

• вертикальный (иерархический) тип управления;
• горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

• иерархичность управления;
• четкое и полное распределение труда;
• преобладание вертикальных связей;
• наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Преимущества линейных структур управления:

• четкость управленческой функции;
• высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
• оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
• простота построения.

Недостатки линейных структур:

• низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
• высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
• высокая концентрация власти;
• высокие требования к квалификации руководителей.

Ведение бизнеса и понимание его процессов дает особые преимущества новым руководителям и тем, кто просто хочет разобраться в нюансах предпринимательства. Важно понимать особенности организационной структуры компании, а также основные функции оргструктуры фирмы, разбираться в формах и схемах управления производственным или промышленным предприятием, ведь это та самая основа, что обеспечивает базу для всего управленческого функционала организации.

Что это такое

По своей сути, это такая модель, на основании которой можно выяснить, каким образом принимаются руководящие решения, кто действительно является ее настоящим лидером. Другими словами, это своего рода стройная структурная концепция, объединяющая группу людей, выполняющих определенные функции под началом руководителя. Она напоминает руководство пользователя, поясняющее, каким образом все выстроено, и как эта отлаженная система работает, без постороннего вмешательства. Позволяет разобраться с особенностями функционирования, а также понять, в каком направлении идет развитие. Четко выстроенная модель представляет собой инструмент, который позволяет исключить разногласия и сформировать порядок принятия простых и сложных решений.

Зачем это нужно

Существуют разные типы внутренней организационной структуры управления производством или фирмой, что определяется в виде схемы и отражает внутреннюю форму компании. Многие не понимают, для чего необходимо придерживаться такого разделения, однако есть ряд причин для этого. Рассмотрим их подробнее:

• Формирование системы, вне зависимости от подвида объединения, количества участвующих и/или задействованных в процессе участников, все равно неизбежно. Поэтому есть смысл грамотно составить все нужные «дорожные карты», чем пустить все на самотек.
• Четкое понимание направления, в котором непрестанно движется организация. Понятная, ясная, структурированная система даст возможность легко и просто избежать конфликтов из-за разногласий.
• Сплочение участников в некую единую группу с общими планами, интересами, вектором движения. Такой коллектив приобретает собственные отличительные черты и особенности, чем отличается от любой иной.

Элементы

Структуру и ее компоненты зависимы от того, кто является ее участниками, какие цели она способна достичь и насколько продвинулась в собственном развитии. Вне зависимости от индивидуального выбора основные ее части будут оставаться неизменными:

• Управление. Речь идет об иерархии подчинения и ветвей делегирования обязанностей, что и является основной составляющей любой формы подобной системы. Простыми словами это называется вертикалью власти, которая идет от руководителя к подчиненным, то есть исполнителям. При этом подразумевается четкость построения, что позволяет понять, когда, кто и кому должен подчиняться, и чьи выполнять директивы.
• Централизация. Такой элемент проясняет, в чьи обязанности входит принимать ответственные решения в организации той или иной ситуации. Самые серьезные из них принимаются одним человеком, тогда система считается централизованной, либо несколькими. В последнем случае она называется децентрализованной.
• Область контроля. Иными словами, то же самое можно назвать предельным объемом ответственности. Именно он определяет то предельное количество (работников), которыми может (способен) управлять менеджер, не теряя своей продуктивности в одно и то же время. Причем, следует понимать, чем выше подчиненные находятся по иерархической лестнице к руководителю, тем большую степень нагрузки в данном плане для них подразумевается, но и зона контролирования у них намного шире, чем у тех, кто расположен ниже.
• Специализация. Еще один чрезвычайно важный элемент, который определяет разбивку по рабочим местам и должностям. По сути — это обычное разделение труда. Те предприятия, у которых довольно хорошо развиты уровни специализации, дают сотрудникам возможность занятия главных профильных позиций, при этом каждый из них несет ответственность за собственный «фронт работ». В целом, для бизнеса это приносит исключительно пользу, ведь производительность труда при этом значительно возрастает, а качество выпущенной продукции значительно улучшается. В обратном случае каждый работник имеет дело постоянно со множеством задач, за которые он не отвечает, поэтому внимание его зачастую рассеивается, а общая эффективность всех параметров падает.
• Департаментализация. Это значит, что ресурсы, резервы и цели, распределяются основным руководителем по разным производственным объектам (департаментам). В процессе выполнения таковых, все группы (филиалы, цеха, отделы) никак не взаимодействуют друг с другом, когда речь идет о строгом варианте, однако имеется и свободный. При нем люди не только пересекаются постоянно, но и могут помогать друг другу выполнять какие-то действия иили манипуляции. Причем деление всего персонала обычно производится по сферам деятельности, например, по сбыту или маркетингу.
• Формализация. Подпункт принято считать определяющим для функционирования компании, он показывает тот уровень, в котором все задачи и работа сотрудника управляются заранее установленными механизмами и нормами. При этом подчиненные воспринимают ее одинаково во всех случаях, вне зависимости от того, кто именно находится на руководящей должности.

Традиционные варианты

Внутренняя организационная структура управления промышленным производством или фирмой определяется в виде схемы функциональных подразделений и отделов компании, и это отражает тип предприятия. Причем верхний уровень иерархии есть средоточие полномочий стратегических и оперативных задач.

Линейная

Это наиболее простой вариант, который существует, он характеризуется наличием нескольких или многочисленных звеньев целой цепи инстанций. При этом все директивы имеют движение сверху вниз. Подойдет как нельзя лучше для маленьких организаций и организаций, вроде адвокатских контор, рекрутинговых, страховых и бухгалтерских агентств.

Преимущества:

• Позволяет легко принимать разнообразные решения, даже по самым сложным вопросам.
• Жесткое управление формирует хорошую дисциплину.
• Скорость принятия тех или иных вариантов дает возможность экстренно реагировать на любые события.
• Власть четко разделена, каждый полностью осознает степень и сферу своей ответственности.
• Контроль лежит на одном начальнике, поэтому в некоторых случаях он может проявлять гибкость.
• При качественном выполнении работ имеется возможность карьерного роста.

Недостатки:

• Отсутствие специализации становится серьезной проблемой.
• Сотрудники имеют рычаги влияния на непосредственного начальника линейного отдела.
• Коммуницировать получается исключительно по вертикали сверху вниз.
• Начальство зачастую перегружено работой.
• Все важные решения принимаются одним человеком, что может представлять опасность при неверных выводах.
• Возможность применения власти в собственных корыстных целях.

По системе Agile

Следуя указаниям данного варианта, обычно нужно отойти в сторону от привычной схемы и организации ведения бизнеса, перекроить всю устоявшуюся оргструктуру. Подразумевается полная ликвидация разнообразных отделов, департаментов и служб. На их месте в таком случае обязательно должно быть что-то образовано, и это своего рода круги, которые концентрируются на решении каких-то определенных задач.

Каждая команда при этом не распыляется, а полностью зацикливается на конкретном вопросе, что дает возможность значительно повысить качество его разрешения. Многозадачность противоречит самой сути системы, а гибкость настройки всех процессов под запрос заказчика (клиента) обусловлена сосредоточенностью на единственной проблеме.

Линейно-штабная

В подобном варианте имеются линейные руководители, а также подразделения, которые на принятие важных решений не имеют практически никакого влияния. Основной их функцией будет помощь руководству в выполнении разных управленческих манипуляций. Обычно решения при таком раскладе принимаются гораздо медленнее.

Функциональная

Как и понятно из названия, это организация, при которой место отдельного лица в иерархии обусловлено теми функциями, которое оно выполняет. К примеру, имеется генеральный директор, а также ряд его помощников: по персоналу, продажам, производству, финансам, маркетингу, рекламе и пр.

Дивизиональная структурная схема управления предприятием и его подразделениями

Обычно в таком варианте все сотрудники группируются чаще всего по географическому положению и специализации.

Рыночная

У одной фирмы может иметься не один, а несколько рынков, на которые оно работает. Именно по ним и будут формироваться группы работников. Согласно данному типу, каждая такая команда будет считаться отдельной, практически самостоятельной.

Продуктовая

Товарная модель функционирует за счет концентрации людей вокруг конкретного продукта. К примеру, если в одной фирме выпускается несколько отдельных видов продукции, значит и различных подразделений должно быть создано ровно столько же.

Матричная

По сути, является компиляцией функциональной и рыночной. Для придания большей эффективности она включает все преимущества обеих, отбрасывая недостатки по возможности. Считается такой вариант наиболее сложным из всех, что описаны выше, а главной ее особенностью можно назвать то, что рядовой работник может быть в подчинении одновременно у нескольких руководителей одного уровня.

Принципы построения

Чтобы понимать, как правильно составить организационную структуру предприятия, предполагающую разделение структурного подразделения на части, то есть структуризацию, следует разобраться, как именно все это работает. В первую очередь для этого следует учесть специфику той или иной организации, типы и виды выпускаемых или предлагаемых товаров (продуктов) или услуг, общий характер ее деятельности. Для этого должна быть разработана, отлажена и четко проверена наиболее эффективная система, которая отличается принципами:

• Внутриорганизационные действия должны иметь цикличный характер и не прерываться. Тогда отпадет необходимость в постоянных доработках, создании новых видов манипуляций, и все было максимально упорядочено.
• Четкое равновесие между иерархическим разделением и гибкостью в принятии важных решений обязательно должно соблюдаться. Та, что активно формируется, действительно может быстро адаптироваться к достижению разных целей, самоорганизации, иметь гибкость.
• Каналы, которые применяются для передачи директив, должны быть максимально короткими.
• Распределение сфер ответственности подразумевает учет производимых манипуляций.

Собираясь определиться с конкретной вариацией, необходимо учесть ряд следующих факторов:

• Соотношение доходов и расходов.
• Максимизация показателей эффективности.
• Координация работы.
• Повышения уровня квалификации сотрудников.
• Оперативность применения полномочий.
• Возможность контроля над всеми работниками.
• Территориальное распределение труда.
• Учет всех внешних факторов.
• Оценка личностных черт характера руководящего лица.
• Эффективная схема системы координирования, обмена информацией, коммуникация.

Во всех организационных вопросах помогут продвинутые и качественные информационные продукты, предлагаемые компанией «Клеверенс», которые помогут подыскать лучшие решения по мобильной автоматизации практически для любых направлений бизнеса.

9 этапов: пошаговая инструкция

Создание правильной и качественной организационно-производственной структуры предприятия является не только научным, четким и хорошо выверенным процессом, но и несколько творческим. Есть смысл рассмотреть девять основных фаз, которые придется выполнять одну за другой, чтобы в итоге получить действительно эффективный вариант.

1. Идентификация стратегии чрезвычайно важна, поэтому определиться с направлением движения придется хотя бы на ближайшие пять лет.
2. Стратегическая направленность и сегментация. Следует отнестись к этапу очень ответственно, так как должно быть четкое понимание, какой будет высший уровень производства. На него нужно обращать особое внимание в случае, когда одна фирма имеет несколько разных ответвлений, в которых решаются разные задачи, выпускаются не одинаковые продукты или предлагаются услуги.
3. Выделение основ ответственности. Выделяется главное руководство, подразделения, вспомогательные дивизионы и департаменты, четко обозначаются их роли и сферы взаимодействия.
4. Определение типов деятельности, а также предметов управления для отдельных центров дохода. Для этого придется ответить на ряд вопросов: кто входит в ЦА, какие услуги или продукты предлагаются, что продается, каковы каналы реализации, каково географическое положение, какие способы продаж применяются, какие виды работ превалирующие и пр.
5. Идентификация бизнес-процессов.
6. Определение степени ответственности за выполнение тех или иных действий.
7. Разграничение функционала и методы взаимодействий разных управленческих центров.
8. Формирование корпоративного уровня руководства. Тут чрезвычайно важно учесть пожелания всех собственников или акционеров.
9. Составление документа под названием «Положение об организационной структуре» и внести в его состав все данные по элементам оргструктуры, сферам ответственности управленцев, функции подразделений.

Пример и итоги

Для более простого понимания стоит вкратце обсудить модель управления реально существующего предприятия отеля высокого класса «Бенджамин», которую относят к линейно-функциональной, что характерно для сферы услуг в целом. У нее имеется несколько характерных черт:

• Хорошо развитая иерархия.
• Высокий уровень разделения труда.
• Огромное количество правил и норм поведения для персонала.
• Подбор кадров по профессиональным качествам.

Все сотрудники имеют собственные уровни и объем ответственности, каждый имеет собственные цели и выполняет свои задачи. Причем состав руководителей также выстроен в четкую вертикаль, что позволяет достаточно быстро принимать практически любые решения.

Таким образом, мы разобрались, что понятие организационно-управленческая структура управления на предприятии, это совокупность множества факторов, не учитывать которые едва ли целесообразно, если основной целью является сделать свой бизнес процветающим.

Количество показов: 18177

Организационная структура предприятия – что это

По сути это матрица, которая показывает, как в компании построен процесс функционирования и порядок взаимодействия между различными уровнями управления и подразделениями.