Руководство новому сотруднику

Руководство, написанное представителями компании Web Industries, поможет вам обучить сотрудников корпоративным правилам менее чем за 4 недели.

Программа обучения? Присутствовавшие на встрече сотрудники непонимающе посмотрели друг на друга и расхохотались.

Да, все верно. Программа обучения. Компания Web Industries Inc. занимается нарезкой материалов для других фирм-изготовителей. Уровень корпоративного обучения в ней всегда был невероятно низким. Вновь принятые сотрудники сразу же приступали к своей работе и были вынуждены решать возникавшие проблемы самостоятельно. Руководители показывали им, как работает офисное оборудование, а коллеги предоставляли информацию о предоставляемых бонусах. Все остальное им приходилось осваивать самостоятельно, включая вопросы технического и этического характера. Разумеется, у всех это получалось по-разному.

Логика вполне объяснима: быстро развивающиеся компании часто не могут найти время, ресурсы или потребность в программах обучения, которые охватывают все аспекты работы в организации. Но в Web Industries Inc. такой подход начал меняться около двух лет назад. «В офисе Атланты у нас появился новый генеральный директор», —  говорит Чарльз Эдмансон, вице-президент по производству, работающий в корпоративном офисе Web Industries Inc. в Вестбороу, штат Массачусетс. – «Он пришел к нам из другой компании, в отличие от тех, кто начинал свою карьеру с низших ступеней, и был вынужден принять руководство, не обладая знаниями о нашей корпоративной культуре».

Как многие до него, новый генеральный директор потратил несколько месяцев на изучение особенностей работы в компании, однако впоследствии именно он предложил методичную систему обучения новых сотрудников. Руководство признало, что оно было слишком занято для того, чтобы тратить время на обучение, однако впоследствии им приходилось затрачивать массу усилий на решение возникавших проблем.

Эдмансон созвал общее собрание и опросил сотрудников, а затем занялся разработкой плана. Вот что получилось в конечном итоге:

* 20 часовых занятий, проводимых ежедневно в течение четырех недель;

* инструкторы из числа штатных сотрудников, включая генеральных директоров, руководителей предприятия, представителей отдела по обслуживанию клиентов, операторов производственных станков, обслуживающего персонала и офисных клерков;

* подробные письменные рекомендации для инструкторов и новых сотрудников компании.

«Мы можем назначить инструктором любого штатного сотрудника, временно освободив его от должностных обязанностей», — поясняет Эдмансон.

Используя примерное содержание руководства для сотрудников, Эдмансон рассказывает подробности о программе, которая была запущена в конце 90-х гг. и принесла его компании существенную пользу.

• Первая неделя
• Вторая неделя
• Третья неделя
• Четвертая неделя

1.1. Добро пожаловать!

• Назначение руководства
• Цели компании
• Обязанности компании перед сотрудниками
• Обязанности сотрудников перед компанией
• Процедура приема
• Описание производственных объектов

2.1. О компании

• Описание первой недели обучения
• Видеоматериал
• Чем занимается компания
• Как мы обслуживаем клиентов

3.1. Развитие компании

• Описание второй недели обучения
• Основы корпоративной культуры
• Организационная структура

4.1. Ваше будущее в компании

• История компании
• Владельцы компании
• Акционеры
• Полномочия сторон

1.2. Работа в компании

• Цели и задачи
• Должностные обязанности
• Профессиональная компетентность
• Явка на рабочее место
• Правила поведения в офисе

2.2. Командная работа

• Общие принципы командной работы
• Учимся работать в команде
• Взаимоотношения между членами команды
• Культура работы в команде

3.2. Безопасность

• Безопасность
• Административно-хозяйственные вопросы
• Техника безопасности при работе с оборудованием

4.2. Усовершенствования

• Качество
• Производительность
• Реализация творческих идей
• Административно-хозяйственные вопросы

1.3. Техническое задание

• О важности выполнения требований
• Как работать с техническим заданием
• Описание складских помещений
• Установленная форма одежды

2.3. Проведение расчетов

• Снятие мерок
• Использование вычислительных приборов
• Математические термины
• Нарезка втулок

3.3. Обзор технического задания

• Словарь терминов
• Нанесение меток
• Проверка материала

4.3. Обзор расчетной части

• Словарь математических терминов
• Измерительные инструменты
• Вычислительные приборы
• Нарезка втулок

1.4. Ведение документации

• Словарь терминов
• Как заполнить бланк на упаковку
• Таблицы масштабов

2.4. Стандарты упаковки

• Типы упаковки
• Хранение упаковочных материалов
• Использование поддонов

3.4. Ведение учетной документации

• Отметка об упаковке
• Использование обрезков и сработанных рулонов
• Документооборот отчетности

4.4. Упаковка

• Как правильно упаковать товар
• Растягивающаяся пленка
• Цены на упаковку

1.5. Привилегии

• Политика оплаты труда
• Привилегии
• Страховка
• Разделение прибыли
• Обзор руководства

2.5. Технические работы

• Ежедневная проверка
• Проверка исправности рабочих инструментов
• Уборка
• Стоимость деталей оборудования

3.5. Как завоевать доверие клиентов

• Цены и производительность
• Ответственность
• Качество

***

Детальное описание

Чтобы систематизировать процесс обучения на каждой из пяти фабрик Web Industries Inc., Эдмансон составил подробные планы занятий и раздал их участникам программы. Инструкторы могли приводить свои наглядные примеры, однако им было запрещено менять структуру и тематику занятий.  По мнению Эдмансона, программа не должна нести на себе отпечаток личности инструктора, поскольку она изменяется со временем, а все изменения должны быть тщательно задокументированы.

Текст программы был написан простым языком без использования профессионального жаргона. Многие инструкторы начинали свою работу с чтения заготовленного текста, постепенно заучивали его или излагали материал своими словами.

Приоритеты

«Откровенно говоря, если бы мне предложили выбрать, кого обучать в первую очередь, я бы сделал ставку на офисных сотрудников. Рабочим на производстве все более-менее понятно, а если они чего-то не знают, то всегда смогут спросить. Персонал, который работает с клиентами, должен быть осведомлен о задачах и ценностях компании, в противном случае успех будет недостижим», — говорит Эдмансон.

В ходе реализации программы обучения на двух фабриках  Web Industries Inc. некоторые сотрудники заметили различия между информацией, излагаемой инструктором, и тем, что рассказывали им коллеги. «Такие недостатки должны быть немедленно устранены», — говорит Эдмансон. – «Необходимо обеспечить единообразие материалов, предоставляемых вновь прибывшим сотрудникам».

Оплата

«Когда человек обучает кого-то еще, он прежде всего обучается сам. Если в процессе обучения участвует большая часть коллектива, все они поневоле становятся самыми преданными последователями программы. Мы считаем, что это особенно полезно в отношении раздела 2.2 (Командная работа). Поскольку в Web Industries Inc. около 20% акций принадлежит сотрудникам, они лично заинтересованы в успехе предприятия. Когда в коллектив приходит новый сотрудник, ему следует узнать об этом как можно быстрее. Эта задача является одной из первостепенных, и программа нацелена на то, чтобы весь коллектив способствовал успеху новых сотрудников».

О важности основ

Большая часть работы в Web Industries Inc. работы заключается в нарезке  материалов на очень тонкие полосы с точностью до 0005 дюймов. По словам Эдмансона, очень многим сотрудникам требуются разъяснения, которые касаются деления на части и десятичных чисел, у них отсутствуют навыки пользования калькуляторами и измерительными лентами (раздел 2.3). «Никогда нельзя быть уверенным в том, что знают и чего не знают люди», — считает Эдмансон.

«Мы также попытались включить в руководство описание работы с техническими заданиями (раздел 1.3). Поскольку эта часть руководства уникальна для каждой компании; мы позаботились о том, чтобы в этом вопросе недосказанностей не оставалось».

Очевидное? Нет!

«У нас есть распорные детали для станков в одну восьмую дюйма шириной, отшлифованные на точный размер, их стоимость составляет 25-30 долларов. Они выглядят как прокладки для шлангов. Новый сотрудник, не знающий об истинной ценности детали, может попросту выбросить ее в мусорное ведро (см. раздел 2.5). То же самое касается лишних коробок, стоимость которых может доходить до 1,5 долларов (см. раздел 4.4). Все это может стоить вам значительной части прибыли».

Акцент на обслуживании клиентов

«При обучении сотрудников мы всячески подчеркиваем всю важность конкуренции. Мы способны превзойти своих соперников за счет качества обслуживания (раздел 3.5). Пытаясь удовлетворить запросы потребителей, мы обязаны предоставлять им в точности то, что им нужно. Мы поставляем готовую к использованию продукцию и несем за нее ответственность».

Обновление информации

В конце каждой четырехнедельной сессии обучающихся спрашивают о том, каким образом можно улучшить программу. Программа уже была однажды обновлена. «Изменения касались прежде всего расчетных разделов, которые нуждались в дополнении, а также разделов, затрагивающих вопросы обработки заказов и документации. Не все могут сразу усвоить эту информацию».

«В конечном счете, в конце первого года работы каждого сотрудника я планировал провести повторное занятие длиной в один час. Это необходимо для повторения изученного материала, однако в настоящее время у нас нет возможности это осуществить».

Подготовка к обсуждению

Эдмансон говорит, что количество занятий было определено произвольно, однако проведение обсуждений именно на заключительной неделе считается обязательным. «Мы думаем, что к концу обучения сотрудники чувствуют себя более расслабленно и могут изложить свою точку зрения на некоторые вопросы – к примеру, внести предложения, касающиеся производительности труда и творческого подхода к решению производственных задач (см. раздел 4.2). Только тогда обучение имеет практическую ценность».

Сложности

Одной из возможных проблем в реализации программы является отсутствие у большинства штатных сотрудников каких бы то ни было педагогических навыков. «Тем не менее, суть обучения заключается в общении и обмене опытом, а это эффективно только в том случае, если люди разбираются в том, о чем они говорят», — утверждает Эдмансон.

Другой проблемой может стать законодательная регламентация процесса обучения. Для тестирования программа была запущена на трех из пяти фабрик Web Industries Inc. Обучение было успешно организовано на двух предприятиях, а на третьей проект провалился, поскольку менеджер, ответственный за его запуск, находился на больничном. «Для успешной реализации программы необходимо, чтобы все мероприятия проводились четко по плану», — считает Эдмансон. — «Кроме того, 1991г. на фабрике в Атланте выдался ударным, рекрутеры нанимали больше сотрудников, чем мы успевали обучать. Нам пришлось адаптироваться, однако система работает до сих пор, и наш персонал чувствует, что о нем заботятся».

Результаты

«На большинстве фабрик теперь ежемесячно проводятся общие собрания, на которых рассматриваются отчеты о прибылях и убытках. Каждый сотрудник может узнать подробности о финансовой стороне дела, осведомлен о стоимости имущества и считает себя совладельцем компании, что поддерживает в нем сознательное отношение к работе».

Первая публикация: 2013-10-27

Все вливаются в новый коллектив по-разному. Один через три дня уже душа компании, неформальный лидер и всеобщий любимец. Но это редкость. Обычно для новичка первое время на новом месте — тот еще стресс. Человек никого не знает, в работу еще не вник. Давайте вместе разбираться, как помочь новому сотруднику адаптироваться в коллективе, разобраться в особенностях работы и стать частью команды. Вперед!

Работа с адаптацией состоит из двух больших частей. Часть первая — помочь новому работнику влиться в коллектив. Вторая — освоиться с профессиональными обязанностями. Эти части можно и нужно совмещать — все должно происходить параллельно. Начнем с социализации.

Социализация

Правило первое — начните с себя

В первый день на новом месте пригласите человека к себе и проведите с ним беседу. Расскажите о компании, ее структуре, корпоративной культуре, особенностях направления работы. Проведите его по отделам, покажите, где и что находится. Это вам как руководителю понятно и известно, где отдел кадров, где бухгалтерия, а где уборная. А новенькому — нет! Не нужно, чтобы он тратил время на поиски необходимого кабинета — пусть лучше займется изучением должностных обязанностей.

Правило второе — представьте нового сотрудника коллективу

Как руководитель, это тоже должны сделать вы. Сразу предостережем от распространенной ошибки. Не используйте школьный формат, когда новенького ставят к доске и говорят всему классу: “Познакомьтесь, это Маша, наша новая ученица”. Такое знакомство — сильнейший стресс. А начинать знакомство со стресса — не самая лучшая идея. Поэтому мы советуем поступить по-другому.

На первое время лучше закрепить нового работника за опытным наставником. К этому вопросы мы вернемся чуть ниже, когда будем рассказывать о профессиональной адаптации. А сейчас главное — знакомство. Пригласите обоих к себе в кабинет и представьте их друг другу. И пусть идут работать. Поверьте: дальше сами разберутся и без вас. И перезнакомятся, и общий язык найдут. Это тонкий психологический момент — в присутствии начальника подчиненные ведут себя иначе, чем без него. Они чувствуют себя свободнее и раскованнее. Поэтому знакомство произойдет в самой легкой форме.

Правило третье — вовлекайте нового сотрудника в неформальную жизнь коллектива

Итак, первое знакомство прошло, новый сотрудник уже некоторое время работает в коллективе. Чтобы закрепить эффект и ускорить адаптацию, переходим к следующему этапу. Мы уже писали о том, как важны неформальные мероприятия для формирования командного духа. Корпоративы, выезды на природу, спортивные состязания — все это способствует сплочению сотрудников. Поэтому сразу же приглашайте новых работников на такие мероприятия. И постарайтесь, чтобы им было максимально комфортно. Не дело, когда новичок стоит у стеночки и скучает.

Правило четвертое — оградите человека от токсичных сотрудников

На первых порах новички рады любому знакомству в коллективе. И могут подружиться с теми, кто не очень хорошо на них повлияет, изначально задав негативный настрой. Почти в каждой команде есть те, кто вечно ноет о маленькой зарплате, некомпетентности руководства, субъективном отношении и так далее. Мы уже писали про токсичных сотрудников — оградите новеньких от их влияния.

Вы как руководитель как никто другой знаете коллектив. Поэтому постарайтесь мягко направлять нового сотрудника в его первых знакомствах. Опишите, кто что из себя представляет. Мол, это Иван Иванов, наш лучший работник месяца. А это Петр Петров, он первый кандидат на увольнение. Делай выводы сам, чувак. Если чувак умен — он поймет ваши тонкие намеки.

Делать это надо максимально мягко. Скорее всего, ваши слова дойдут до всех — работники любят потрепаться и пообсуждать слова руководителя за перекуром или обедом.

Теперь перейдем к более важной части — профессиональной адаптации. Здесь также есть несколько правил.

Профессиональная адаптация

Правило первое — оцените компетентность сотрудника

Даже если новый работник — профессионал, каких мало, тонкостей именно вашей деятельности он не знает. В первые же дни работы выберите время и подробно пообщайтесь. Объясните суть задач и поинтересуйтесь, все ли человеку понятно в его работе. Не спрашивайте прямо — часто работник, не желая ударить в грязь лицом, говорит, что ему все понятно, а на самом деле просто боится, что его сочтут некомпетентным. Используйте обходные пути. Вопросы формулируйте примерно так:

• какие задачи из тех, которыми мы занимаемся, вызывают у вас наибольшие (наименьшие) сложности?
• чем из того, что мы здесь делаем, вам раньше не приходилось заниматься?
• чему бы вы хотели научиться?

Ну и так далее. По ответам станет понятно, где у нового сотрудника пробелы в навыках и умениях.

Отдельно поговорите с членами коллектива, с которыми работает новичок. Но тоже не сразу, а через некоторое время, когда остальные работники уже присмотрятся к нему.

Если вы закрепили нового работника за опытным специалистом — спросите у него. А дальше делайте выводы: какую работу поручать новичку, а какую еще рановато, куда направить его учиться и так далее.

Правило второе — всегда отвечайте на вопросы нового сотрудника касательно его профессиональных обязанностей

Повторимся: большинство работников боятся показаться некомпетентными. Поэтому неохотно задают вопросы, особенно руководителю, и варятся в собственном соку. Проходит время, ответы на вопросы так и не найдены и спрашивать уже неудобно. Есть риск, что могут ответить: “Да ты уже полгода работаешь, а элементарных вещей не знаешь! Ну ты даешь!”

Поэтому сразу дайте понять, что новый сотрудник всегда может задать свой вопрос и получить на него ответ. Можно прямо вот так: “Вы только что устроились и мы понимаем, что у вас есть вопросы. Сейчас вы можете спрашивать все — это будет уместным. Через год что-то спрашивать будет стыдно”.

Если не можете ответить сами — попросите разобраться в задаче других работников.

Правило третье — первое время будьте снисходительны

На первых порах новички будут ошибаться. И спрашивать с них так же, как и с опытных сотрудников, в корне неправильно. Если новичок допустил оплошность — не лишайте его премии и не наказывайте, а вместе разберитесь в ситуации: почему она произошла и как сделать так, чтобы это не повторялось впредь.

Пусть у человека будет какой-то период, когда ему позволительны мелкие ошибки. Которые, разумеется, были допущены неумышленно. В зависимости от специфики работы этот период может быть до одного года. Понятно, что грузчик или дворник с первого дня должен работать, как и все остальные. А вот программисту, да еще и только после университета, времени потребуется намного больше.

Правило четвертое — обучайте всех новых сотрудников

Вне зависимости от рода вашей деятельности — будь то интернет-торговля, производственное предприятие или салон красоты, вы должны постоянно проводить обучение сотрудников. В идеале — в учебных центрах. Либо отправлять их на семинары, конференции и лекции. И все новички должны находиться первыми в списках на обучение. Очень часто бывает так, что работодатель посылает учиться одних и тех же. Это в корне неправильно. Появляется расслоение в коллективе. Причем недовольны все — и те, кто вечно учится (“Да почему опять я-то?!”) и те, кого прокачиваться не отправляют. Да и для работы это плохо: в коллективе есть один прокачанный специалист и все остальные.

Если не можете организовать обучение на стороне — вполне можно провести его самостоятельно. Подготовьте материал, распечатайте наглядные пособия и картинки и вперед. Есть еще одна распространенная практика. Сначала посылают учиться одного работника. Он едет на курсы, а потом обучает всех остальных. Так экономится и время, и деньги.

Правило пятое — интересуйтесь, как у сотрудника идут дела на новом месте

Проявляйте интерес к его успехам, вместе разбирайте ошибки. Человек должен чувствовать, что его не бросили в новом коллективе на произвол судьбы. Через недельку после начала трудовой деятельности пригласите его к себе и разберите эти несколько дней. Что нравится, что — не очень, какие вопросы вызывают наибольшие трудности.

Не стоит ограничиваться дежурным “Ну, как дела? Осваиваешься? Ок”. Разбирайте все подробно, но не перебарщивайте. Иначе можно получить абсолютно несамостоятельного сотрудника, который потом будет бегать к вам с каждой бумажкой. К тому, что начальник решает все проблемы сам, работники привыкают очень быстро и начинают этим злоупотреблять. Помните статью про делегирование полномочий? Перечитайте еще раз.

Сразу приучите человека к тому, чтобы он приходил к вам с вариантами решения проблемы, а не с вопросом “А как тут делать?”.

Правило шестое — интересуйтесь мнением работника

Для вас новый сотрудник — отличная возможность выявить слабые стороны вашей компании или отдела. Человек всегда приходит со свежим взглядом на вещи и видит, что можно улучшить. Тем более, если он до вас работал еще в нескольких местах. Возможно, у прежнего работодателя какие-то моменты были проработаны лучше, чем у вас. Дайте новичку высказаться на эту тему. Тем самым вы убьете двух зайцев: во первых, новый работник будет знать, что его мнение что-то значит, а во-вторых, узнаете о своих упущениях.

Правило седьмое — сразу давайте новичку право голоса

Это вытекает из предыдущего пункта. Не стоит думать, что раз работник новый, то он ничего не понимает и не даст ценный совет. Очень даже понимает и очень даже даст. Поэтому при обсуждениях и принятии решений интересуйтесь и мнением новичка. Если специалист только после университета или колледжа — вообще красота. Дело в том, что такие люди будут стараться все делать по учебнику, то есть правильно. Вы-то, как и большая часть коллектива, давно махнули рукой на мелкие нарушения, ошибки и неправильную организацию работ. Или просто их не замечаете — это называется “глаз замылился”.

Только что отучившийся работник эти вещи видит сразу. Больше того, у многих это вызывает справедливое возмущение — учили то их другому, а тут все не так. Потому с помощью новичка можно устранить многие упущения — достаточно только давать ему право голоса и прислушиваться к его мнению.

Несколько общих советов напоследок

1. Будьте открыты и доброжелательны. Это правило касается не только новичков, но и всех остальных сотрудников.
2. Будьте честны. Сразу раскройте сотруднику все карты: размер зарплаты, возможные наказания за нарушения, негласные правила компании.
3. Своевременно корректируйте поведение работника. Если человек что-то делает не так и вы это видите — говорите об этом сразу. Человеческая натура такова, что все сразу чувствуют слабину начальства. Не наказали пару раз за опоздание — будьте уверены: они быстро войдут в привычку.
4. Вовремя принимайте решения о судьбе нового работника. Если человек находится на испытательном сроке и вы видите, что вам не по пути, то лучше расстаться сразу. Именно для этого и дается пробный период.

А вы как поступаете, когда в коллектив приходит новый сотрудник? Напишите нам в комментариях в соцсетях — обсудим вместе!

Возможно вам также будет интересно:

Согласно исследованию TalentTech, Нетологии и FL.ru, только у 30% россиян был план адаптации при выходе на новую работу, а от 15% до 29% увольнялись по собственному желанию в первые месяцы после трудоустройства. Если бюджет на наём ограничен, такие показатели могут существенно повлиять на финансовое благополучие компаний.

О том, как эффективно организовать онбординг сотрудников и уменьшить расходы на подбор и адаптацию персонала, рассказывает Оксана Белан, эксперт исследовательской компании 4Service Group.

---

В классических HR-подходах главная цель адаптации нового сотрудника ― знакомство с культурой, ценностями, укладом, бизнес-процессами компании, а также освоение корпоративных приложений и сервисов. Всё это позволяет быстро и эффективно ввести новичка в работу, минимизировать риск ошибок с его стороны и добиться максимального вовлечения нового члена команды в будущем.

При этом требования персонала к работодателю растут несмотря ни на что. Так, в мае 2020 года компания 4Service Group провела онлайн-опрос, чтобы исследовать влияние пандемии на рынок труда России и понять, как изменились факторы выбора работодателя.

По итогам опроса выяснилось, что требования к работодателю не снизились: 73% респондентов, которые находились в поиске работы, согласились бы только на лучшие условия, чем были раньше, а 58% ожидали прежний или более высокий уровень заработной платы.

Процесс адаптации можно назвать фильтром, который помогает понять, насколько человек вписывается в общий пазл компании и насколько работодатель соответствует ожиданиям новичка.

Если посмотреть на американский рынок, то, согласно исследованию компании по подбору и найму персонала Jobvite, 43% новых сотрудников увольняются после приёма на работу по причине несоответствия ожиданий.

В России в первые месяца после трудоустройства по собственному желанию увольнялись от 15% до 29% сотрудников в зависимости от возраста — по данным TalentTech, Нетологии и FL.ru.

Процесс адаптации сотрудников влияет на качество найма. А это обходится бизнесу в круглые суммы. По мнению Ксении Сухановой, руководителя модуля TalentTech.Адаптация, при увольнении сотрудника во время испытательного срока повторный наём может стоить компании до 20% от годовой зарплаты сотрудников.

Если исключить ошибки на этапе адаптации, то можно оптимизировать расходы. Для этого нужно выстроить действенную стратегию онбординга и освоить инструменты для погружения персонала в рабочую среду.

Далее рассмотрим каждый этап онбординга и способы адаптации сотрудника.

---

Для разработки эффективной стратегию онбординга нужно понимать, из каких этапов состоит адаптация. Для этого потребуется встать на место сотрудника и представить, какие вопросы, страхи и сомнения появляются в его голове в первые рабочие дни.

Также стоит помнить, что акклиматизация в новой компании — это достаточно стрессовый период и от того, насколько компания проявит заботу, зависит успех дальнейшего взаимодействия компании и сотрудника.

За основу моделирования процесса адаптации возьмём этапность онбординга персонала в средних и крупных организациях — эти процессы можно сокращать или расширять под задачи бизнеса:

• знакомство с компанией: предаптационный период и корпоративная адаптация;
• забота: организационная, техническая и социальная адаптация;
• обучение: профессиональная адаптация;
• интеграция: взаимодействие с наставником и внедрение в рабочие процессы;
• реагирование: сбор обратной связи от сотрудника, HR, наставника и руководителя.

Рассмотрим детально каждый этап.

 Обнаружение вакансии и изучение отзывов о работодателе

На этом этапе кандидат ещё не является сотрудником компании, но от упаковки вакансии и репутации компании в открытых источниках зависит решение кандидата об отклике на предложение о работе.

Согласно исследованию Хабр Карьеры и агентства Hays, 59% респондентов в первую очередь изучают отзывы бывших сотрудников — такое же количество специалистов ищет информацию о компании до отклика на вакансию. 34% вряд ли будут откликаться на вакансию компании с плохими отзывами, а 11% точно не откликнутся.

Глобальное исследование, в котором приняли участие 200 000 человек из 32 стран, включая Россию, показало, что 96% сотрудников, сменивших место работы, проверяли репутацию потенциальных работодателей. 91% изучали хотя бы один ресурс для оценки бренда перед тем, как откликнуться на вакансию. И 55%, если находили негативные высказывания о компании, не отправляли своё резюме.

 Общение с рекрутером и выполнение тестового задания

 Собеседование с руководителем, взаимная оценка возможностей сотрудника и компании

 Согласование предложения о работе

На этом этапе компания должна предоставить чёткий список требований к кандидату и объективную информацию о работодателе.

Развёрнутые ответы на собеседовании помогут сформировать доверие сотрудника к организации, а достоверные данные исключат риск несоответствия ожиданиям.

Так, согласно тому же исследованию Хабр Карьеры и Hays, 20% опрошенных отказались от предложения о работе из-за несоответствия реального функционала и описания вакансии, 14% — из-за нечёткого функционала.

Среди других ключевых факторов, которые повлияли на решение отказаться от офера, соискатели отметили некорректное поведение представителей компании (29%), манеру проведения интервью (25%), личность руководителя (20%).

Корпоративная адаптация: сотрудник сопоставляет свои ценности и видение работы с мировоззрением и корпоративной культурой компании

Сюда входит изучение такой информации о компании, как:

• история, позиция на рынке, конкуренты, клиенты и партнёры;
• направления деятельности, стратегические цели и приоритетные задачи;
• миссия, ценности, особенности корпоративной культуры;
• организационная структура, политика вознаграждений, критерии оценки эффективности;
• правила коммуникации с сотрудниками и руководством, чтобы эффективно общаться и решать рабочие задачи;
• истории успеха и карьерного роста действующих работников для понимания возможностей карьерного развития.

Познакомиться с корпоративной культурой новому сотруднику поможет приветственный тренинг, который обычно проводится в формате встречи, вебинара или предзаписанного видео. При использовании последнего формата не стоит забывать своевременно актуализировать информацию.

Стоит отдельно отметить значение сильной корпоративной культуры для процветания компании, в частности благодаря привлечению ценных сотрудников, для которых важно находиться в комфортной корпоративной среде с близкими по духу коллегами.

По данным кадрового агентства «Визави Консалт», 45% сотрудников покидают компанию из-за несовпадения личных ценностей с корпоративными.

• Правила внутреннего трудового распорядка, график работы, пиковые нагрузки, сверхурочные, командировки;
• Расположение отделов в офисе, места отдыха, приёма пищи и т.п.;
• Доступ к устройствам (ПК, телефон, оргтехника) и ресурсам компании (канцелярия, вода-чай-кофе и другие), правила работы с техникой;
• Организационно-бытовые вопросы: получение пропуска в офис и ключа от кабинета, место для личных вещей;
• Правила оформления рабочего места и уход за ним — например, в банках предъявляют жёсткие требования к внешнему виду рабочих мест, так как они представляют собой также и зону взаимодействия с клиентом.

Акклиматизация к условиям труда проходит в первый месяц работы, но график рабочего дня, нагрузок и командировок должен быть оговорен ещё на этапе собеседования — эти факторы часто становятся причиной отказа от дальнейшего сотрудничества.

По результатам глобального исследования компании Jabra, 59% опрошенных работников умственного труда отметили гибкий график как основной фактор при трудоустройстве. 65% респондентов предпочитают работать по собственному графику.

Согласно исследованию Работа.ру, график работы важен для 66% опрошенных россиян. Этот фактор по значимости идёт сразу после зарплатного вопроса.

Проявление заботы со стороны компании на этапе организационной адаптации убережет сотрудника от стресса, ощущения беспомощности и необходимости задавать коллегам большое количество вопросов.

Новому члену команды потребуется:

• открытие доступов к корпоративным ресурсам (почте, системам учёта рабочего времени, планирования) и к ПО деятельности работника (CRM, кассовые программы и другие приложения для решения задач);
• инструктирование и обучение по работе с ПО;
• получение контактов технических специалистов и IT-поддержки.

Этап технической адаптации можно объединить с организационными процессами.

Сюда относится:

• атмосфера в коллективе, группы «по интересам»;
• стиль общения и нормы взаимодействия с руководителями, коллегами и подчинёнными;
• корпоративная конфиденциальность и этикет тем для обсуждения — например, что не нужно обсуждать с коллегами суммы сделок клиента или разглашать конфиденциальные данные компании или клиента, которые стали известны в процессе работы;
• значимые для компании торжества, правила празднования личных событий (день рождения, повышение и другое).

Задача компании — помочь новичку влиться в коллектив, предоставить общие вводные, информацию о смежных интересах и точках симпатии с другими членами коллектива. Также полезны рассылки с представлением нового сотрудника и проведение регулярных тимбилдингов.

Работа в дружелюбном коллективе и с коллегами по душе способствует максимально продуктивной работе. Согласно опросу 4Service Group, атмосфера в коллективе важна для 36% опрошенных россиян.

Этот этап ошибочно считается малозначительным. И зачастую специалист проходит социальную адаптацию в одиночку, что может стать причиной его ухода после испытательного срока. При отсутствии поддержки руководителя и команды сотрудник не будет чувствовать свою ценность для компании.

Это самый значимый этап адаптации — новичок соприкасается с выполнением прямых обязанностей и осознаёт свою значимость в организационной структуре компании. Сотрудник изучает:

• должностные инструкции и стандарты работы: правила взаимодействия с клиентами, правила коммуникаций, предоставления услуг и другое;
• специфику выполнения рабочих задач: например, кассовую дисциплину, технологию приготовления кофе или алгоритм заправки автомобиля;
• информацию о продуктах, товарах, услугах компании;
• алгоритмы работы с жалобами, возражениями и сложными вопросами, поведение в чрезвычайных ситуациях;
• контакты ключевых лиц для внутреннего взаимодействия.

Задача этапа ― устранение пробелов в знаниях сотрудника и знакомство с правилами, по которым живёт компания.

Профессиональная адаптация сопровождается практическими заданиями с обратной связью — это поможет закрепить новые знания и внести необходимые коррективы в будущее поведение сотрудника.

31% участников опроса TalentTech, Нетологии и FL.ru рассказали, что им помогли бы адаптироваться объяснения, кто из коллег за что отвечает. Некоторые отметили, что пригодилась бы шпаргалка с информацией о коллегах, компании и принятом профессиональном сленге. А 18% опрошенных указали, что руководитель не мог найти время обсудить с ними цели и особенности рабочего процесса.

Состоит из следующих этапов:

• передача наставнику — с инструкцией для наставника, в которой описаны его обязанности, реперные точки контроля, сроки предоставления обратной связи;
• выдача наставником практических заданий, исходя из плана задач для новичка;
• предоставление обратной связи по итогам выполнения задач;
• контроль действий нового сотрудника для их корректировки и исключения риска ошибок.

Это ключевой этап на пути к полноценному погружению новичка в работу и интеграцию в компанию, так как нацелен на формирование практического опыта жизни в команде.

Помогает сопоставить результаты онбординга с впечатлениями всех участников процесса:

• оценить настроение сотрудника, качество адаптации ― проводится HR-специалистом в формате анкетирования и интервью;
• составить чеклист от руководителя и наставника для оценки полученных знаний и навыков, индикаторов конструктивного и нежелательного поведения, вовлечённости новичка;
• проанализировать успешность обучения и заключение HR-специалиста на основании обратной связи от сотрудника, руководителя и наставника.

Этот этап важен для оценки настроений сотрудника и своевременной обработки возражений.

Обратная связь коллег помогает понять, справился ли новичок со своими обязанностями и стоит ли продолжать сотрудничество.

А конструктивная обратная связь сотрудника помогает HR-специалисту выявить зоны роста в процессе адаптации — например, несвоевременное предоставление заданий, отсутствие обратной связи руководителя по итогам выполнения задач, длительный процесс открытия доступов к техническим ресурсам компании.

---

Итак, мы увидели, что адаптация ― это объёмный разноуровневый процесс, на каждом этапе которого сотрудника должен сопровождать коллега, который поможет акклиматизироваться к новой среде и должности.

Для получения максимальной результативности онбординга следует закрепить ответственных. Это поможет оптимизировать время HR-специалиста или руководителя на работу с новым членом команды, что позволит не снижать показатели производительности компании в целом.

• Научитесь опираться на точные данные, а не на предположения
• Сократите расходы за счёт эффективной настройки
  HR-процессов
• Узнаете, как увеличить эффективность и производительность сотрудников

---

Для определения коллег, ответственных за онбординг, поможет визуализация: с кем сотрудник взаимодействует при первом контакте, кто сопровождает его дальше.

По опыту 4Service Group, в компаниях со штатом до 50 человек без ущерба для бизнеса подбор и внедрение может провести непосредственный руководитель, так как объём информации невелик. В этом случае ввод нового сотрудника в должность и коллектив не затратит много временных и эмоциональных ресурсов.

Если в организации несколько кросс-функциональных команд и иерархия уровней управления, адаптация будет многоуровневой и это потребует большего количества вовлечённых персон. Сотрудник будет поэтапно перемещаться от рекрутера к специалисту по адаптации, а от него к руководителю, наставнику — и обратно.

Рекрутер после первых контактов исключается из общего процесса коммуникаций. Остальные участники вовлечены в процесс каждый по своему сценарию:

• HR-специалист отвечает за отлаженность организационных процессов, назначает обучение (см. выше разделы корпоративной и профессиональной адаптации), отслеживает, на каком этапе адаптации находится сотрудник, контролирует выполнение плана онбординга и вовлечённость участников;
• руководитель проводит собеседования, контролирует освоение знаний, оценивает результаты сотрудника, принимает решение о продолжении или прекращении сотрудничества;
• наставник сопровождает новичка при выполнении практических задач, предоставляет ответы на вопросы, контролирует действия нового сотрудника, отвечает за его готовность к самостоятельному исполнению служебных обязанностей.

Чтобы чётко разграничить зоны ответственности, лучше составить инструкцию и ряд чеклистов для всех ролей. Подходящие методы помогут эффективно вовлечь представителей компании для равномерного касания с сотрудником на каждом этапе.

Это трудоёмкий процесс, облегчить который помогут технические решения и инструменты автоматизации. С их помощью процесс внедряется единожды и циклично повторяется с минимальными затратами усилий.

---

Автоматизированные сервисы для сбора и аналитики отзывов сотрудников позволяют оценить репутацию работодателя. При наличии негативных комментариев привлечение специалистов по работе с отзывами поможет минимизировать их влияние.

Воронки подбора помогают упростить работу рекрутера. На них можно переложить оценку кандидата на входе, чеклисты оценки компетенций, автообзвон кандидатов для назначения интервью или предоставления обратной связи по итогам собеседования.

Чатбот берёт на себя роль персонального куратора участников процесса:

• отправляет приветственные рассылки, чеклисты для выполнения задач наставника, руководителя и сотрудника;
• собирает данные о сотруднике, например, дату рождения, интересы;
• отвечает на популярные вопросы;
• напоминает о сроках и встречах;
• интересуется настроением, отправляет опросы;
• информирует о результатах получения обратной связи.

Платформы для обучения и оценки персонала:

• автоматизируют и консолидируют тренинговые материалы по адаптации в едином канале;
• минимизируют затраты времени и усилий на обучение;
• предоставляют расписание обучающих мероприятий;
• отправляют напоминания о назначенных курсах и оценках;
• проводят тестирование знаний;
• назначают практические задания и напоминают наставнику о предоставлении обратной связи;
• отображают аналитику результативности обучения, успешности адаптации и активности нового сотрудника.

---

Онбординг новых сотрудников ― важная составляющая в процессе управления персоналом. Эффективный менеджмент адаптации помогает новичкам быстро интегрироваться в организационную культуру, ценности и работу.

Успешная адаптация:

• позволяет избежать значительных затрат на поиск и обучение новых сотрудников;

• положительно влияет на внешний и внутренний имидж компании — в случае успешного онбординга сотрудник не только останется удовлетворен и не будет оставлять негативных отзывов, а будет готов рекомендовать компанию;
• помогает определить, принесёт ли новый сотрудник прибыль компании и как скоро.

Понимание задач адаптации поможет разработать чёткую стратегию привлечения кандидатов, удержать и повысить эффективность новичков с первых дней работы. А автоматизация сократит затраты времени, усилий и избавит от рутинных процессов.

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Эффективная программа адаптации гарантирует скорейшее введение новых сотрудников в курс дела, оказание им содействия в том, чтобы они почувствовали себя частью команды и начали вносить свой вклад в решение производственных задач. Товарищи играют важнейшую роль в достижении этих целей. Как показывают исследования, удержание персонала и повышение эффективности его работы зависит скорее от решения социальных вопросов, чем от уровня заработной платы вознаграждений.

В случае, если Товарищи делают все, чтобы новые сотрудники чувствовали поддержку и ощущали себя частью команды, Новые сотрудники скорее всего добьются успеха и закрепятся в компании надолго.

Как Товарищ, вы должны сыграть важную роль в оказании помощи новым членам команды во вхождении в роль; вы должны оказывать поддержку и по-дружески объяснять  правила игры в компании.

Для того, чтобы быть уверенными, что всем новым сотрудникам организации оказывается радушный прием, мы разработали обязательную Программу адаптации для всех новых сотрудников.

Контрольный листок товарищеской взаимопомощи

Обязательно обеспечьте выполнение следующих действий в отношении Новых сотрудников. Согласуйте с вашим местным Советником по кадровым вопросам (HR Adviser) любые дополнительные действия, которые могут потребоваться на вашем конкретном участке.

Роль и сфера ответственности Товарища – обеспечить Новому сотруднику поддержку и

Получите у Линейного менеджера (Line Manager) подтверждение, что вы назначены

Официальным запуском процесса адаптации следует считать момент, когда Координатор  подтверждает, что все предшествующие найму проверки завершены и Новый сотрудник может приступить к работе. После этого Координатор уведомляет Нового сотрудника, Линейного менеджера, Кадровую службу и других заинтересованных лиц о запуске процесса  адаптации.

Задача: Предупредить Линейного менеджера и всех заинтересованных лиц о скором появлении Нового сотрудника с тем, чтобы они могли начать готовиться к его приему.

Сроки: Предпочтительно завершить как можно быстрее после согласия Нового сотрудника на предложение о работе, но не позднее, чем за 10 дней до даты прихода Нового сотрудника.

·         Получить письмо/электронное сообщение о начале процесса адаптации от Советника по кадровым вопросам.

·         Подготовиться к выполнению вашей роли, ознакомившись с Руководством для Товарищей

·         Изучить Рекомендуемый План действий для первого дня

Линейный менеджер направляет два приветственных сообщения Новому сотруднику.  Линейный менеджер делает телефонный звонок когда кандидат принимает предложение о найме. Второе сообщение представляет собой персонифицированное приветственное электронное сообщение или звонок, направляемые накануне первого дня работы Нового сотрудника.

Задача: Очень важно, чтобы Новый сотрудник почувствовал, что ему рады. Этот шаг гарантирует, что Новый сотрудник получает радушный прием и начальную информацию.

Сроки: Этот этап должен быть завершен накануне даты начала работы Нового сотрудника, если это не противоречит местному законодательству.

·         Оказать содействие Линейному менеджеру в организации первого рабочего дня Нового сотрудника.

·         Подготовиться к выполнению роли Товарища

·         Подтвердить вашу роль и ожидания у Линейного менеджера

·         Обсудить с Линейными менеджерами вопросы, которые они хотели бы видеть подготовленными и выполненными вами в первую неделю.

Первый день Нового сотрудника.

·         Убедитесь, что имеется необходимая информация об организации (например, блок-схема организации)

В случае поручения от Линейного менеджера, оказать содействие и принять участие в обеспечении следующего:

·         Мобильного телефона, именной таблички, канцелярских принадлежностей

·         Включения в систему IT

·         Справочного номера

·         Корпоративной кредитной карточки

·         Доступа к операционным приложениям

·         Уведомление экспедиции

·         Установки телефона/системы голосовых сообщений

·         Включения имени Нового сотрудника в рассылочный списки

·         Доступа к открытой базе данных департамента

·         Доступа к факультативному программному обеспечению

·         Актуализировать информацию о департаменте (например, организационную схему, графики отпусков и смен).

Первый день начинается с сердечного приветствия и Базовой адаптационной сессии, выполняемыми Уполномоченным по организации первого дня, заранее назначенным Кадровой службой.

Задача: гарантировать, что все, необходимое для начала работы Нового сотрудника, подготовлено вовремя и он может приступать к выполнению своих обязанностей.

Сроки: Следует завершить этап в Первый день.

После завершения Базовой адаптационной сессии Новый сотрудник сообщает в департамент о совместных действиях с Линейным менеджером, который помогает Новому сотруднику в изучении информации о предприятии, департаменте, его/её роли в оказании содействия Новому  сотруднику. Также Линейный менеджер поможет Новому сотруднику изучить  Контрольный листок Нового сотрудника, Индивидуальную программу адаптации Нового сотрудника, и приступит к реализации плана выполнения программы..

Сроки: Следует завершить этап в Первый день.

·         Встретить Нового сотрудника и помочь Линейному менеджеру в адаптации Нового сотрудника в департаменте.

·         Ознакомить Нового сотрудника с производственными условиями, включая рабочее место или стол

·                         Сообщить номера телефона/факса –  коды короткого набора, голосовой почты

·         Объяснить расположение объектов инфраструктуры

·         Ознакомить с компьютерным оборудованием

·         Ознакомить с системами электронного выставления/подтверждения счетов

·         Оказать помощь в ознакомлении с другими видами деятельности по просьбе Линейного менеджера

·         Оказать Линейному менеджеру содействие в разъяснении адаптационного процесса Новому сотруднику. При получении указаний Линейного менеджера, помочь в организации следующего:

·         Выдача ключей от офиса и т. п.

·         Ознакомление Нового сотрудника с финансовыми системами

·         Адаптация к работе с компьютерными системами , включая подключение, доступ к электронной почте

·         Объяснить схему пользования номерами службы технической поддержки

·         Объяснить правила пользования системой «Кадровая служба»

·         Инструкции по кадровым процессам

·         Дать советы по применению платежных ведомостей в режиме онлайн, рабочих графиков и соблюдению норм и правил

·         Проконсультировать по применению схем Индивидуальной самопомощи

·         Объяснить правила информирования в случаях невыхода на работу: больничный, отпуск, командировка и т. п.

·         Объяснить Новому сотруднику правила возмещения расходов

·         Объяснить правила командирования и заказа билетов , как планировать командировки, подача заявлений на командировку

Задача: Очень важно, чтобы Новый сотрудник знал тех лиц в организации, с кем ему необходимо контактировать в первую очередь. В рамках этого шага гарантируется, что Новый сотрудник получит возможность встретиться с основными заинтересованными лицами и узнать о их работе. Как минимум, в число членов сети таких лиц должны войти Линейный менеджер, коллегии.  В идеальном случае создание такой сети должно начаться в Первый день или вскоре после него. Ключевой контактной фигурой для Нового сотрудника должен быть представитель Кадровой службы.  HR менеджер обязан в обязательном порядке установить контакт с Новым сотрудником в первую неделю.

Сроки: В идеальном случае следует начать выполнение этапа в Первый день. Следует завершить этап в течение месяца с даты начала.

·         Помочь Новому сотруднику встретиться с основными заинтересованными лицами

·         Организовать мероприятие в рамках которого Новый сотрудник мог бы встретиться со всеми членами команды

·         Помочь включиться в местную жизнь, принять участие в адаптационных мероприятиях, вступить в социальные сети сотрудников

·         Способствовать вступлению в  клуб начинающих карьеру профессионалов

·         Представить Нового сотрудника другим новым сотрудникам

·         Пригласить Нового сотрудника на обед

Задача: Обязательная подготовка отражает основные стандарты деятельности компании. На этом этапе необходимо гарантировать, что базовая подготовка четко структурирована и может быть завершена без особых сложностей.

Сроки: Следует завершить этап в течение месяца с даты начала.

·         Узнать у Нового сотрудника, не нуждается ли он в помощи для завершения обязательной подготовки.

·         Ознакомить Нового сотрудника с Пакетом льготных предложений для персонала  и политиками компании

Задача: Для того, чтобы добиться успеха, Новый сотрудник должен четко понимать производственные цели и потребность в профессиональном развитии, способном обеспечить их достижение. В рамках данного шага Новый сотрудник и Линейный менеджер обязаны обсудить и согласовать эти вопросы.

Сроки: Следует завершить этап в течение двух-трех месяцев с даты начала работы Нового сотрудника.

Оказать содействие Новому сотруднику в постановке задач, проведении Оценки индивидуальных показателей деятельности  и составлении Индивидуального плана профессионального развития .

Задача: Через семь месяцев после начала работы Новому сотруднику направляется конфиденциальный Опросный лист по адаптации . Для организации весьма важно получить информацию о том, как проходит адаптация. Такая информация получается в ходе непрерывного диалога между Новым сотрудником и Линейным менеджером. В рамках данного шага организация получает информацию о том, как идут дела в целом.

Сроки: Следует завершить этап в седьмой месяц с даты его начала.

Настоятельно рекомендуйте Новому сотруднику заполнить опросный лист по адаптации.

Задача: Важно анализировать достижения на фоне поставленных задач и планов профессионального развития, чтобы получать непрерывный поток информации по каналам обратной связи. На этом этапе гарантируется реализация именно такого подхода.

Сроки: Следует завершить этап в период между шестым и девятым месяцем с даты начала.

·         Анализировать прогресс процесса адаптации – оценить эффективность товарищеской помощи.

·         Консультировать и оказывать поддержку по всем вопросам и помогать решать проблемы.

Задача: Наставничество/менторство рассматривается как важный элемент оказания поддержки Новым сотрудникамM в период их адаптации, поскольку оно открывает для них возможность лучше понять принципы функционирования организации и её культуру. На данном этапе гарантируется предоставление наставнической/менторской помощи.

Сроки: Следует завершить этап в период между шестым и девятым месяцем с даты начала процесса.

Задача: Компаня обеспечивает программы обучения с тем, чтобы помочь Новым сотрудникам интегрироваться в организацию и устроить встречи с другими недавно пришедшими в организацию. Данный этап гарантирует, что Новые сотрудники понимают, что они должны сделать, чтобы участвовать в программах обучения.

Сроки: Сотрудники с высшим образованием  включаются в программу ХХХ (после получения приглашения, рассылаемого в автоматическом режиме по электронной почте) в период между 6 и 24 месяцем с даты начала этапа. Получившие опыт сотрудники должны пройти Семинар по адаптации для получивших опыт сотрудников в период между 6 и 9 месяцем с даты начала процесса .

·         Оказать содействие Новому сотруднику по мере необходимости/по запросу, с прохождением курса и семинара

Курсы для вновь нанятых сотрудников

Задача: Выполнение оценки профессиональных и лидерских компетенций является весьма важным шагом, помогающим подтвердить индивидуальные навыки и потребности в повышении квалификации. На данном этапе необходимо гарантировать, что задача повышения квалификации решена и Новый сотрудник готов к выполнению предназначенной ему роли.

Сроки: Программа должна быть завершена в период между 6 и 24 месяцем с даты начала процесса. Семинар должен быть проведен в период между 9 и 12 месяцем с даты начала процесса.

В период между девятым и двенадцатым месяцем после начла процесса Линейный менеджер и Новый сотрудник проводят детальный анализ имеющихся компетенций, выявляют пробелы  и составляют планы по их устранению.

Задача: Выполнение оценки профессиональных и лидерских компетенций является весьма важным шагом, помогающим подтвердить индивидуальные навыки и определить потребности в повышении квалификации. На данном этапе необходимо гарантировать, что задача повышения квалификации решена и Новый сотрудник готов к выполнению предназначенной ему роли. Кроме того, данный этап знаменует окончание обязательного периода адаптации и предоставляет возможность оценить общую эффективность процесса в ходе диалога между Линейным менеджером и Новым сотрудником.

Сроки: Следует завершить этап в период между девятым и двенадцатым месяцем с даты начала процесса.

ПРИМЕР ПРОГРАММЫ ПЕРВОГО ДНЯ СОТРУДНИКА

Ведущий: Линейный менеджер

Цель: Адаптация к деятельности департамента, выполнению своей роли и бизнес-функциям

* Использовать исключительно в качестве образца. Может изменяться от отдела к отделу.

Программа День 1, 11:00 – 17:00 Приветствия и представление

·         Линейный менеджер встречается с Новым сотрудником. В отсутствие Линейного менеджера Нового сотрудника встречает Уполномоченный или Товарищ

·         Пригласить Нового сотрудника на обед с членами команды

·         Введение в деятельность организации и департамента, объяснение роли

·         Показать Новому сотруднику офис и вручить ключи

Линейный менеджер встречается с Новым сотрудником, чтобы обсудить:

·         Роль Нового сотрудника и её значение для  компании

·         Должностные инструкции Нового сотрудника

·         Ожидаемые результаты работы и цели Нового сотрудника

·         Структуру организации, производственную деятельность и место Нового сотрудника в структуре организации

·         Вопросов ОТиБ

Инструкции по адаптации

·         Проанализировать Индивидуальную программу адаптации

·         Проанализировать потребности в обучении

·         Поставить цели для успешного завершения программы

·         Определить сроки проведения оценок успехов с Новым сотрудником

·         Обсудить программы для первой и второй недели адаптации

Встреча с командой

·         Провести встречу для знакомства с коллегами

·         Провести встречи для знакомства с членами команды на протяжении дня.

Многие компании задаются вопросом для чего нужна организация адаптации новоприбывших сотрудников, некоторые вообще не видят смысла такой процедуры, но данное действие может повлиять на прибыль и репутацию всей компании

Цели адаптации

Для любой организации стоит разграничить, что проведение адаптации для новых сотрудников не является целью показать какие хорошие люди работают в компании, что несомненно стоит показать, но это не является первостепенной задачей данного мероприятия. Поэтому рассмотрим какие конкретные цели стоят за адаптацией персонала/

• Снизить стоимость нового сотрудника.

При правильно разработанной схеме адаптации новый сотрудник сможет быстрее влиться в коллектив и, таким образом, иметь возможность за короткий срок показать хорошие результаты, что снизит затраты на долгосрочное обучение сотрудника.

• Снизить беспокойства. 

Когда сотрудник начинает свою деятельность на новом месте работы у него могут возникнуть сложности, которые могут ввести его в ступор, при проведении адаптации он будет знать к кому в какой ситуации ему стоит обращаться и ознакомить с тем как вести себя в сложных рабочих ситуациях. 

• Снизить текучесть кадров. 

Текучесть кадров возникает если сотрудник не чувствует, что его не принимают в коллективе или созданные условия не устраивают специалиста. При осуществлении адаптации новый коллега может понять, что организации где он работает важно, чтобы он чувствовал себя комфортно на рабочем месте и в коллективе, также сотрудники в период адаптации могут дать советы новому специалисту, чтобы тот мог лучше показать себя в работе.

•  Сэкономить время руководителей. 

Чем качественнее будет проводится адаптация новых сотрудников тем меньше руководители и старшие менеджеры будут отвлекаться на не относящиеся к их работе задачам.   

• Дать сотрудникам понимание их обязанностей

При проведении мероприятий по адаптации персонала у нового сотрудника возникает цельная картина его рабочих обязанностей, также такие мероприятия могут задать положительный настрой на будущую работу человека. Важно проговорить какого результата компания ждет от работы нового сотрудника и какого результата он может ожидать от коллег.

Какие проблемы у нового сотрудника?

Каждый сотрудник на новом месте работы сталкивается с одинаковыми проблемами из них: 

• Новые задачи. даже если человек остается работать на той же должности у каждой компании свои методы построения проектов, поэтому задачи для работников одной специальности могут кардинально отличаться на каждом месте работы 

• Новая организация рабочего времени и пространства 

• Вообще, сама компания знакома пока только из выжимок с сайта организации. 

• Знакомство с начальником пока проходило только на одном из этапов собеседований и ещё толком не ясна его методика управления 

• Знакомых – пока нет, как и понимания к кому следует обратиться за помощью 

Прохождение через все эти этапы предоставляется заданием не из легких и они требуют больших сил и энергии, которые могли быть потрачены на рабочие задачи. 

Спустя какое-то время из-за постоянного напряжения сотрудник может начать сравнивать руководителей думая, что его прошлый начальник обладает большим набором компетенций, коллеги были дружелюбнее, и, в целом, прошлое место работы было лучше, чем то, где он сейчас находится. такие мысли могут возникать из-за ощущения недооцененности и в связи с этим новый сотрудник может подать заявление об уходе и стать предыдущим сотрудником.

Данное поведение может не означать, что такой сотрудник является некомпетентным или неквалифицированным, так как квалификация человека не влияет на общую адаптацию в коллективе. 

Судя по данным тезисам, можно сделать вывод, что в таком случае только работник оказывается в минусе теряя место работы, но это далеко не так. Чаще всего последствия такого отношения компании к новому сотруднику может навредить ей ещё больше.

Каковы потери организации если новый сотрудник решит не продолжать деятельность в компании? 

1. Большие затраты на время поиска нового работника 
2. Возможна утечка информации коммерческого характера, которой будут заинтересованы компании работающие в вашем секторе. 
3. Компания теряет сотрудника должностью которого была заинтересована и которому сделала рабочий оффер , таким образом, при частой замене сотрудников на данной должности может снизится работоспособность всего отдела 
4. После некоторого времени проведенного на должности сотрудник может сложить поверхностное впечатление о компании и чаще оно будет отрицательным если он предпочел уйти из организации и в будущем именно такими впечатлениями он будет делиться о вашей компании. 
5. В связи с предыдущим пунктом в вашу компанию могут обращаться меньше соискателей из-за плохих откликов.

Советы по разработке эффективной программы адаптации

Прежде чем испугавшись последствий сотрудники HR-отдела примутся за разработку программы по адаптации, они должны разобраться в таких вопросах: 

1. Какой информацией должны обладать коллеги для того, чтобы им было комфортнее на новом рабочем месте?
2.  Какое впечатление вы хотите произвести на новенького в первый день его работы?
3. С какими правилами должен ознакомиться новый сотрудник перед тем как приступить к работе, чтобы в дальнейшем не возникло трудностей ?
4. Как лучше познакомить коллег с новым работником?  
5. Какое оборудование и канцелярию у вас есть возможность выдать сотруднику для успешного осуществление рабочих задач и комфортного освоения нового рабочего места? 
6. Как организовать своевременное наличие работника, который будет помогать новичку в рабочих задачах и способствовать освоению работника в первые дни?

Какие шаги нужно предпринять, чтобы сотрудник адаптировался на новом месте работы?

• Программа адаптации должна начинаться до выхода сотрудника на работу, а еще лучше до решения о приеме его на работу 

Как только ваша компания примет решение дать человеку работу в ней. Важным шагом налаживания коммуникации с новым сотрудником является джоб-оффер. В данном письме должны содержаться условий работы, которые оговаривались ранее на собеседовании.

Не стоит забывать и о том, что джоб-оффер — это демонстрация намерения, а не гарантия, что вы возьмете человека на работу. Из-за этого кандидат имеет право принять его или же отказать. Даже с учетом этого нужно оформить его как полноценный документ с подписью у руководителя отдела, где сотруднику предстоит работать.

• До первого рабочего дня выслать все требуемые материалы

Перед тем как человек окажется на рабочем месте стоит выслать файлы в которых будут указаны простые, но важные вещи для облегчения работы сотрудника и увеличении его лояльности к компании: 

• как доехать

• где оставить автомобиль

• какие документы взять с собой

• что запланировано на первый рабочий день 

• Введение электронного помощника для снижения нагрузки с человека, который будет сопровождать новичка  

электронный помощник – это путеводитель, в котором находится информация обо всех сервисных сотрудниках, которые нужны ему в работе, как для решения своих личных вопросов, так и вопросов контрагентов (клиентов, поставщиков и т.д.). Например, сотрудник желает заказать цветы на день рождения для своего коллеги или узнать дату выдачи заработной платы, или как заказать машину для поездки в командировку.За ответом на подобные вопросы можно обратиться к путеводителю по компании: в путеводители отражены ФИО ответственных лиц, их фотографии и необходимые данные – раб. телефон, кабинет.

• Рабочее место

После всех предпринятых шагов стоит переходить к тому, от которого будет зависеть впечатление сотрудника о компании во время его первого рабочего дня — подготовка рабочего места сотрудника

Этот шаг является главным так как часто в компаниях когда новый человек приходит в офис для него начинаются поиска рабочего места, далее компьютера или ноутбука, далее следуют звонки IT-сотрудникам, чтобы они дали доступ к программам или сетевой папке , хуже когда этим работник должен заниматься сам данная ситуация уже может испортить день человека и его мнение о будущей компании. 

Поэтому нужно все организовать так, чтобы когда человек пришел в офис его уже ждал стол, стул, настроенный и подключенный ко всему компьютер. На столе должны находится канцелярские товары: ручки, карандаши, папки, бумага. Также если бюджет компании позволяет, новом сотруднику может быть преподнесен презент, например, в виде кружки с логотипом компании. Ещё в наборе новичка может находится открытку с приветственным словом от директора по персоналу или самого президента компании, но удобнее и технологичнее будет отправить такое письмо на почту нового сотрудника, чтобы это было то, с чего он начнет первый рабочий день.

• Знакомство с коллективом

После освоения рабочего места следует представить нового сотрудника коллегам.

То, как будет проходить знакомство зависит от размера организации. При компании семейного типа, новичка представляют всем. В большой компании новичку представляют его руководителя и коллег.

В большой компании также будет удобно разослать презентацию составленную новым сотрудником где он сможет кратко описать чем он будет заниматься в компании, в каком отделе работать и, к примеру, чем увлекается, чтобы коллегам было проще найти с ним общий язык. Данную презентацию можно разослать на рабочие почты коллег или зразместить на внутреннем портале компании.

• Введение в трудовой распорядок

Также важным для адаптации шагом является знакомство новичка с правилами компании и трудовым распорядком.

HR или наставник рассказывают, как организовано питание сотрудников: сколько длится обед и в какое время обычно он проходит, а также стоит показать где, помимо столовой, можно перекусить или выпить воды.

• Подведение итогов по адаптационному периоду.

После прохождения адаптационного периода должна проводится система аттестации по итогам мероприятий направленных на адаптацию нового сотрудника. В нем оценивается как сотрудник проявил себя за этот период и смог адаптироваться к новому месту и коллективу. На основе аттестации можно увидеть насколько эффективно была проработана система адаптации и оценить нового сотрудника.

Какие существуют технологии адаптации сотрудника? 

Во всех этапах адаптации происходит различного рода коммуникация от диалога с руководителем до полностью автоматизированного курса направленного на новичков. Главным видом коммуникации с сотрудником является welcome-тренинг. Они бывают двух типов:

1. Обзорные тренинги. На таких видах тренингов сотрудника знакомят с компанией, её корпоративной культурой, то, как внутри компании устроены процессы и т. п. Данные тренинги проводятся независимо от будущей должности сотрудника и его подразделения.
2. Обзорно-обучающие тренинги. На таких тренингах помимо информации которую могут давать на тренингах первого типа, новых сотрудников учат пользоваться базовыми профессиональными инструментами. Такие тренинги проводятся,обычно, для массовых должностей в области продаж, производства. Так как важно, чтобы сотрудник понимал не только то, что он будет делать на новом месте, но и как ему предстоит заниматься своей работой.

Частые ошибки компании при проведении адаптации 

• Помещение в котором проводятся тренинги 

Мнение кандидата о компании складывается со всех факторов с которыми новичок сталкивается во время первых дней в организации. Таким образом, и место где будет проводится адаптационный тренинг тоже влияет на впечатление об организации, поэтому данному фактору тоже стоит уделить внимание. Место проведения должно соответствовать корпоративному стилю компании,особенно если данные тренинги проводятся не в учебном центре организации или, по крайней мере, атмосфера в помещении где проводятся тренинги не контрастировала с той, что преобладает в офисе. 

• Ведущий тренингов несет ответственность за первое впечатление 

Человек, который взялся за проведение welcome-тренингов должен быть дружелюбным, а также уметь ответить на любые вопросы. Плюсом является если программа тренингов время от времени немного пересобирается таким образом его участники не смогут ощутить, что для ведущего такая практика является рутиной, а даст возможность новоприбывшим коллегам почувствовать свою исключительность. 

• Компания беспокоится об обратной связи 

После проведения адаптационной программы важным фактором является получение обратной связи и дальнейшее сопровождение сотрудников после обучения. Чаще всего компании не видят смысла в оценивании результатов адаптационных тренингов, в особенности первого типа. Данное мнение является ошибочным, так как если новый сотрудник что-то недопонял с самого начала, в дальнейшем это недопонимание может укрепится. В следствии чего у новых сотрудников формируются мифы, а при обратной связи после первых же тренингов будет возможность сложившиеся заблуждения развенчать.

Подводя итог можно сделать следующие выводы

1. Проработана программа адаптации новых сотрудников может помочь снизить текучесть кадров и способствовать экономии денег компании. 
2. Чаще всего период адаптации колеблется от нескольких недель до полного времени прохождения стажировки нового сотрудника. 
3. Одна из причин, по которой новые сотрудники увольняются — они не чувствуют, что им рады и что они нужны компании. 
4. Самое главное, что вам нужно донести до новых сотрудников во время адаптации, это то, что вы всегда открыты для вопросов и готовы помочь. Это позволит им свободно задавать волнующие их вопросы или просить вас обучить их тем областям, в которых они чувствуют себя неуверенно.
5. Проработанная программа адаптации — или ее отсутствие — существенно влияет на качество работы новых сотрудников и может оказать очень серьезное долгосрочное влияние на компанию в целом.

Адаптация – это процесс приспособления сотрудника к работе в новой организации. Каждый человек, студент или опытный работник, испытывает стресс при смене работы. Людям свойственно переживать, справятся ли они, смогут ли наладить отношения с коллегами, как будет складываться взаимодействие с руководством. Мало кто может сразу включиться в работу, на привыкание к новому месту, согласно исследованию Superjob, требуется от одного до четырех месяцев.

Для работодателя важно, чтобы адаптация новых сотрудников была быстрой и безболезненной. Согласно исследованию, только 27% компаний организовывают пребординг новым сотрудникам (процесс адаптации сотрудника к новым условиям ещё до его выхода на работу).

Большинство людей, уволившихся в первые 6 месяцев с начала работы, принимали решение об этом в первые 2-3 недели. Успешная адаптация персонала позволила бы избежать затрат на поиск и обучение сотрудников, взамен уволившихся.

Цели адаптации:

1. Снижение издержек – чем быстрее сотрудник интегрируется в рабочую среду, тем быстрее станет работать эффективно.
2. Сокращение текучки кадров: если новый сотрудник чувствует себя некомфортно на рабочем месте, он может начать искать новую работу. Если адаптация проходит успешно, новый сотрудник быстро вливается в коллектив и шанс того, что он задержится в компании минимум на три года увеличивается на 69%.
3. Экономия времени непосредственного руководителя: адаптация по определенному алгоритму помогает разным отделам организации лучше взаимодействовать для погружения новичка в рабочую среду.
4. Уменьшение уровня стресса у нового работника.
5. Повышение уровня удовлетворенности работой у сотрудника.

Что влияет на адаптацию?

• Открытость компании к приходу новичков в коллектив.
• Размер организации: в маленькой организации адаптация новых сотрудников менее формализована.
• Корпоративная культура – насколько она открыта, логично выстроена, есть ли готовые алгоритмы интеграции.
• Психологический климат в коллективе, в доброжелательной обстановке адаптация проходит быстрее.
• Навыки управления, как у непосредственного начальника, так и у высшего руководства.
• Мотивация нового сотрудника – настроен ли он на краткосрочное сотрудничество или планирует работать как можно дольше.
• Должность – большая ответственность и внушительный объем работы предполагают длительный период приспособления.
• Личностные особенности новичка – эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки, образование, квалификация.
• Соответствие навыков и профессиональных компетенций занимаемой должности.

Виды адаптации:

Адаптация может быть первичной, если сотрудник впервые в жизни приступает к работе, и вторичной, когда у него уже есть трудовой опыт. Однако, это деление не охватывает все направления, по которым проходит приспособление сотрудников к новой среде. Если рассмотреть этот процесс более детально, можно выделить следующие виды адаптации:

1. Социальная адаптация – знакомство с «атмосферой компании», интеграция в социальную среду, принятие норм поведения, активное взаимодействие с этой средой.
2. Производственная адаптация – включение сотрудника в процесс производства, изучение трудовых норм и производственных условий, сюда можно отнести привыкание к новой технике и программному обеспечению, изучение CRM-системы.
3. Профессиональная адаптация – приобретение новых знаний и умений, необходимых на новом месте работы, оценка перспектив роста, возможность обучения и повышения квалификации.
4. Физиологическая адаптация – приспособление к новым условиям работы, графику, нагрузкам.
5. Психологическая адаптация – построение отношений с коллективом и руководством.
6. Организационная адаптация – изучение механизмов взаимодействия в организации: к кому можно обратиться с тем или иным вопросом, кто кому подчиняется. Ее итог – четкое понимание своего места в структуре компании.
7. Экономическая адаптация – процесс привыкания к системе материального стимулирования, уровню оплаты.

Три подхода к адаптации

1. «Оптический» – «вы работайте, а мы на вас посмотрим»

Этот подход нельзя назвать удачным. Работодатели, выбирающие его, предпочитают обсуждать заработную плату и обязанности сотрудника после того, как посмотрят на него в деле. Обучения практически нет, новичок сразу приступает к работе. Если он не подойдет, нанимают другого. Для нового сотрудника это может обернуться разочарованием и ощущением ненужности.

2. «Армейский» – «тяжело в учении, легко в бою»

Испытательный срок становится настоящим экзаменом на выживание – новичку дают сложные и ответственные задачи, но не объясняют, как их выполнять. В этих условиях остаются только самые целеустремленные. С сотрудником, который не подошел, расстаются и нанимают нового. Этот способ имеет негативные последствия: после зачисления в штат, новый сотрудник расслабляется или начинает «мстить». К новичкам в таких организациях относятся враждебно или стараются не замечать – неизвестно долго ли он продержится. Так попытка нанять самые лучшие кадры оборачивается в долгосрочной перспективе плохим отношением к работе и конфликтами в коллективе.

3. «Партнерский» – «мы поможем»

Этот подход – результат эффективной кадровой политики. Работодатель осознает, что идеальных кандидатов не бывает, не затягивает поиск, а выбирает на должность самого подходящего человека. Вход в работу максимально плавный – сотрудника обучают, знакомят с организацией, прикрепляют наставника, чтобы он мог задать ему свои вопросы.

Владимир Трофименко, генеральный директор представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ, Член Стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России:

«Наша система проектного менеджмента внедрялась естественным органическим путем и базировалась на желании достигнуть целей компании. У нас нет отдела, который мог бы заниматься адаптацией персонала. Вместо этого внедрена система «стартапов». Они формируются исходя из психофизиологических особенностей каждого участника и основаны на непрерывном обучении руководителей групп, которые следят за балансом, четким планированием и иерархией внутри команды. При таком подходе эффективность целого подразделения всегда больше, чем сумма способностей составляющих его сотрудников.
Каждый стартап набирается под определенный проект, и его длительность зависит от срока выполнения задачи. Как только один стартап закрывается, сразу же формируется новый, уже с другим составом сотрудников. Таким образом, новый сотрудник не проходит долгий процесс адаптации, а сразу приступает к своему делу и знакомится с коллегами по стартапу. Когда задача меняется, новичок начинает вникать в особенности работы другого стартапа и работает с другими коллегами.
Довольно сложно принять структуру, где нет инструкций для персонала, процента от продаж и штрафов. Но результаты говорят сами за себя: у нас в Mankiewicz средний срок работы сотрудников – 12 лет, нет той текучки кадров, которой страдают российские компании. Многие остаются с нами, придя впервые студентами на стажировку. А значит, система подтверждает свою эффективность»

Этапы адаптации нового сотрудника

1. Ознакомление

Обычно оно проходит в течение испытательного срока. Работник знакомится с целями и задачами компании, корпоративной культурой, коллективом. Он анализирует, совпадают ли его ожидания и карьерные цели с тем, что предлагает работодатель, и делает вывод – оставаться ли работать в организации.

Работодатель же оценивает потенциальные возможности и профессиональные компетенции, чтобы понять, подходит ли работник для этой должности. В зависимости от принятого решения, кадровая служба готовит документы о приеме нового сотрудника в штат или об увольнении.

2. Приспособление

Эта стадия длится от месяца до года. Ее продолжительность зависит от сложности работы, предполагаемого уровня ответственности, той помощи, которую оказывают сотруднику коллеги, подчиненные, руководство и кадровая служба. Быстрее всего адаптируются кладовщики (27 дней), у офис-менеджеров и секретарей этот процесс занимает 46-47 дней. Менеджеры по продажам, бухгалтеры и руководители привыкают к новому месту работы за 80-82 дня. Дольше всех адаптируются программисты (102 дня) и сотрудники кадровой службы (100 дней).

3. Ассимиляция

Работник принят коллективом и хорошо осознает свое место в команде. Его эффективность повышается. На этом этапе сотрудник может сам определять, какие задачи важные и приоритетные, а какие – рутинные.

Ранее сайт Job.ru (ныне hh.ru) проводил опрос «Кто чаще помогает новичку быстрее вписаться в новый коллектив, освоить новые задачи» и вот его результат:

Адаптация новых сотрудников: как ускорить

Найм сотрудника – длительная и сложная процедура. Работник еще не приступил к своим обязанностям, а в него уже вложены финансовые и временные ресурсы. Любой работодатель заинтересован в том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила как можно быстрее. Что для этого можно предпринять:

1. Разработать план адаптации

Это пособие для кадровой службы и руководителя новичка, где поэтапно отражены мероприятия по введению сотрудника в курс дела. Сюда можно включить:

• Ознакомительную экскурсию. Не стоит пренебрегать этим, часто сотрудник стесняется спросить, где находится столовая или комната отдыха.
• Внутренние правила и нормы: режим труда и отдыха, правила пользования мобильным телефоном в рабочее время, график совещаний и мероприятий по тимбилдингу, принятый в компании дресс-код.
• Прием сотрудника на работу: подписание трудового договора, выпуск приказа о приеме на работу, запись в трудовой книжке.
• Знакомство сотрудника с тем, как происходит обмен информацией в компании: через мессенджеры, почту или с помощью CRM-системы, а также выдача логина и пароля от корпоративной почты.

Любая компания развивается, вместе с ней меняются и регламенты, поэтому план нужно периодически актуализировать: убирать лишнее и дополнять новой информацией.

2. Провести обучение или тренинг

Это могут быть мероприятия, разработанные для обучения новых сотрудников или общие занятия для всех работников. Они могут быть индивидуальными или групповыми, например, готовый вводный видео-курс в корпоративной системе обучения.

3. Прикрепить наставника

Именно наставнику новый сотрудник может задать любые вопросы по организации работы, коммуникации с другими отделами и прочим важным нюансам.

4. Наладить общение с непосредственным руководителем

Новичок должен получать обратную связь от своего начальника. Возможно, на это стоит выделить специальное время, когда можно будет задать все вопросы и получить отзыв о своей работе. Руководителю важно обратить внимание на признаки дезадаптации в поведении сотрудника:

• снижение работоспособности в течение последнего времени;
• плохие отношения с коллективом;
• пренебрежение нормами корпоративной культуры;
• нарушения дисциплины;
• зависимость от наставника или руководителя;
• снижение мотивации.

5. Включить новичка в жизнь коллектива

Нужно обязательно представить сотрудника коллективу, рассказать, что будет входить в его обязанности, по каким вопросам к нему можно будет обращаться. Если организация большая, лучше продублировать эту информацию в рассылке по электронной почте.

Также для этого подходят мероприятия по тимбилдингу. Новичок может проявить себя в спортивных состязаниях или творческих проектах. Не все готовы сразу активно включаться в корпоративную жизнь, но если человек проявляет инициативу – нужно дать ему эту возможность.

Анна Леонова, сотрудник отдела мотивации и адаптации персонала ICL Services:

«Новая работа – это всегда стресс, будь ты senior-специалистом или стажером. Новый коллектив, офис, обязанности или процессы – все это потенциальный риск, что новичку не понравится, и он уйдет в другую компанию. Именно поэтому организации делают все возможное, чтобы свести эти риски к минимуму.
В ICL Services адаптация новых сотрудников отработана до мелочей. Мы понимаем, что, чем меньше времени новичок потратит на вход в должность, тем быстрее и эффективнее начнет работать и приносить пользу бизнесу.
Первое, что видит новый сотрудник после HR в компании – это его наставник. Программа наставничества длится 3 месяца и помогает социализироваться в коллективе. Рядом всегда есть тот, кто подскажет: как пользоваться внутренним порталом, как подать заявку на тренинг, к кому обратиться по рабочему вопросу или где находится столовая. ICL Services получила за эту программу престижную премию IT HR Awards.
Портал изучен, набор новичка на столе, оборудование получено, и вот первое письмо приходит на почту. В нем сотрудник видит, что его ждали на новом месте. Кстати, всем коллегам тоже приходит рассылка с фотографией новичка, чтобы понимать, в какой команде он работает.
Вводный тренинг рассказывает о работе всех отделов компании, о социальной ответственности, процессах и проектах. Сюда приходят руководители отделов и топы, чтобы вживую рассказать о миссии компании, что тут и зачем. Проводят такой тренинг по мере набора группы.
Чтобы легче понять неофициальные правила поведения в open space, компания разработала комикс, где объясняет, что хорошо, а что не очень.
Также у нас есть электронный курс адаптации. В нем сотрудник видит какие тренинги он должен пройти и какую информацию изучить, чтобы работа стала понятнее и проще.
После испытательного срока сотрудник проходит оценку «360», которая призвана оценить его успехи за этот период. Оценивает сотрудника его руководитель, коллеги, с которыми довелось поработать, и, конечно, он сам.
Всегда нужно помнить, что в найме и адаптации участвуют две стороны. И новичок тоже оценивает компанию, когда сюда приходит. И если он не смог адаптироваться, это вопрос к компании»

Резюмируем

Адаптацию нельзя рассматривать как процесс обучения новой работе. Она предполагает погружение сотрудника в новую среду, понимание им правил поведения, взаимодействие в коллективе, принятие корпоративных норм, установку отношений с коллегами и партнерами.

Процесс адаптации обоюдный: организация оценивает сотрудника, а сотрудник – организацию. На поиски подходящего специалиста, особенно высококвалифицированного, тратится много времени, поэтому каждый работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник как можно быстрее начал работать с максимальной эффективностью и приносить пользу.

Адаптация новых сотрудников может идти по-разному: где-то новичка бросают в гущу событий, надеясь, что он разберется сам; где-то относятся бережно, чтобы стресс, который испытывает сотрудник, был минимальным.

Важно понимать, что длительность адаптации не совпадает с длительностью испытательного срока, она может занимать до четырех месяцев и более. Ускорить ее поможет разработанный план адаптации, прикрепление наставника, система тренингов и корпоративного обучения.

Новый сотрудник в компании это стресс как для новичка, так и для компании. Для него все вокруг незнакомое: офис, продукт, команда, технологический стек, процессы. Ко всему этому нужно адаптироваться и разобраться побыстрее так, чтобы не замучить окружающих.

Процесс адаптации можно пустить на самотек. Учитывая затраты отдела HR, руководителя отдела, тимлида и других сотрудников на поиск подходящих кадров, это неэффективный подход. Когда новичок поймет, что ему никто не помогает влиться в коллектив, просто уйдет на испытательном сроке. Если останется, то адаптация займет слишком много времени, ее же никто не контролирует.

Поэтому процесс адаптации важно настроить. Отлаженная система экономит время и ресурсы компании и сотрудников, позволяет ввести новичка в курс дел максимально быстро и начать получать от него результат.

Настроить систему поможет адаптационный чек-лист. Он содержит в себе ключевые аспекты адаптации на разных этапах введения в должность: зоны адаптации, какие навыки и в какой последовательности должен изучить новичок, система наставничества, аттестация и обратная связь. Подробнее о том, что такое чек-лист и как он работает, расскажет Алексей Петров (pifagor_mc).

Алексей — Head of QA department FunCorp, спикер конференций, автор курсов по тестированию. В ИТ с 2005 года, руководит с 2010. Прошел путь от младшего тестировщика до директора по качеству.

И снова он, онбординг

Как Head of QA department я регулярно нанимаю людей, и также регулярно возникает вопрос их адаптации. Но этим вопросом задаюсь не только я, но и другие компании, когда нужно переместить нового сотрудника в текущую реальность. Вопрос с онбордингом сейчас на волне популярности.

Почему так происходит?

Найти специалистов в ИТ сложно.

Это связано с демографической ситуацией, большой конкуренцией, высоким спросом на специалистов и их стоимостью, с оттоком людей в другие страны.

Все эти причины затягивают поиск специалистов. Рекрутер или HR тратит несколько месяцев на найм: вычитку HeadHunter, LinkedIn, Мой Круг, на приглашения и собеседования. Но эта ситуация не катастрофична. Катастрофа это потерять человека, когда его все-таки нашли: он вышел на работу и через 2 недели ушел из-за стресса.

Я неоднократно проходил онбординг в разных компаниях. Однажды вышел на директорскую позицию в холдинг Mail.ru. В рамках онбординга меня зачем-то познакомили с двумя рядовыми разработчиками, а через месяц оба ушли из компании. Дальше меня боялись знакомить с кем-то еще.

В больших компаниях адаптацией обычно занимается целое подразделение в структуре HR, а в компаниях поменьше — руководители подразделений и тимлиды. Как руководитель, я тоже в этом участвовал, но процесс меня не устраивал. Я стал задаваться вопросом: «Как структурировать и упорядочить адаптацию сотрудника?»

В чем обычно адаптируют? В базовых вещах: люди, бытовые вопросы, продукт и его рынок, процессы, архитектура, компания, регламенты, традиции, инструменты. Но новичка редко адаптируют по всем пунктам, а чаще все проходит по одному из четырех классических сценариев.

Типичная адаптация

Огромный нечитаемый документ или папка. Это длинная монолитная портянка, в которой собраны все документы от начала времен до текущего момента. Другой вариант — папка на FTP с базой знаний. Все это дают с напутствием: «Читай!»

Где начать, где закончить, как ориентироваться в этом? Человек теряется в разрозненной базе знаний и демотивируется еще больше. Напомню, что мы взяли высококлассного специалиста ценой в шестизначную сумму, которая складывается из его зарплаты и человеко-часов HR и прочих коллег, потраченных на найм. В результате специалист упирается в портянку. Вы серьезно?

Список разрозненных документов «под запрос». Эта ситуация еще хуже. Например, у сотрудника возникает вопрос:

— Какой жизненный цикл у задач в нашем трекере?
— Сходи к Пете, он тебе покажет документацию. Она где-то лежит, просто так не найдешь!
— А как забронировать переговорку?
— Сходи к Даше
— …?

Новому сотруднику нужно задаться вопросом, попробовать его решить, найти человека, который знает, как решить, и только после ему дадут какой-то ответ. А может не дадут.

Welcome-встреча. Эта процедура в разном виде реализована во многих компаниях. Она была в каждой второй компании, где я работал за 15 лет. Как это выглядит? Приходит HR, иногда непосредственный руководитель, и за полчаса рассказывает как устроена компания, где можно закрыть свои базовые вопросы, у кого что спросить. На этом все, дальше сам.

Никак. Во многих компаниях процедура адаптации отсутствует. Однажды, я пришел в компанию руководителем, познакомился с коллективом и мы пошли вместе на обед в первый рабочий день. К нам подошел мой непосредственный руководитель и решил устроить «Welcome-встречу». Подсаживается и говорит:

— Леша, это твоя команда. Вы взрослые люди, дальше разберетесь сами.

Пять секунд и он ушел. На этом адаптация внутри компании закончилась.

Кажется, что все плохо. Можно ли решить проблему?

Мой рецепт — адаптационный чек-лист

Я использую его последние четыре года.

Как он появился? Мы декомпозировали и модифицировали ту самую большую монолитную портянку: разбили на временные и функциональные блоки, загрузили дополнительные материалы аспектов, которых не хватало, например, обзорных историй по продукту, рынку или процессам внутри компании. Доп.материалы писали либо сами внутри подразделения, либо заходили к коллегам HR, в продуктовый отдел, к разработчикам, чтобы они заполняли ниши. Так сформировался этот чек-лист.

Мы запросили все документы заранее и складывали их в одном месте — в чек-листе со ссылками. Очень удобно, когда в компании есть база знаний. У меня это был Сonfluence: он позволяет ставить ссылки, прикладывать файлы, видео. Без отрыва от производства сотрудник может ознакомиться с полным перечнем знаний.

Первую Welcome-встречу мы превратили в итеративное мероприятие — с регулярной обратной связью.

Поговорим о нюансах чек-листа подробнее.

Краеугольные камни чек-листа

Это моменты, которые определяют его структуру: публичность, временные блоки, понятные критерии выполнения, наставник и обратная связь.

Наставник

К чек-листу прилагается наставник. Это проводник нового сотрудника в компании, без него никуда. Иногда бывает, что наставником становится непосредственный руководитель. Но когда в команду выходит 10-15 человек, руководитель будет тратить на наставничество чрезмерно большое количество ресурсов.

Руководителю не обязательно становиться наставником новичка.

Наставничество не требует компетенций руководителя. Достаточно базовых представлений о том, что и как устроено в компании.

Если вы руководитель — делегируйте наставничество. Найдите внутри команды эмпатичных людей, которые заинтересованы в появлении дополнительных людей и ресурсов и вовлекайте их. Они справятся лучше вас. Например, как в Mail.ru Group. В компании есть целый институт наставников — отдельная каста со своими тренингами. Там звание «наставника» почетное.

Публичность

Чек-лист публичен. Представьте несчастного новичка: он в стрессе, пытается понять, что происходит, не понимает куда ему расти и что делать внутри компании. Вокруг него ходит HR или тимлид, косятся и проставляют галочки в каком-то «чек-листе». Абсурдно? Конечно, поэтому чек-лист доступен как наставнику, так и сотруднику. Сейчас в FunCorp мы используем практику, когда чек-лист публичен и по отношению к команде.

Публичный доступ повышает уровень ответственности наставника и новичка. Когда вся команда видит прогресс нового сотрудника и его путь по чек-листу, ответственность наставника вырастает на порядок.

Вовлекает наставника и команду в прохождение. Здесь команда не надзиратель, а помощник. Если кто-то видит, что в чек-листе нет вопроса о традициях, кто-нибудь из коллег может об этом сказать: «У нас есть традиция — каждый новенький по пятницам проставляется пивом!» Возможно, это выдумка, но так он участвует в адаптации нового сотрудника.

Так вовлекается не только один наставник и непосредственный руководитель, но и вся команда. Это хорошая психологическая поддержка для новенького. Он понимает, что это не разрозненные люди, которые смотрят искоса и какие-то галочки ставят, а команда, которая его поддерживает.

Временные блоки

Декомпозируй и властвуй. Чек-лист разбит на блоки: первая неделя, вторая, первый месяц, второй и третий. Внутри чек-листа эти временные шкалы позволяют разбить портянку на список задач. Будет странно, если человек в рамках адаптации в первую же неделю пытается разобраться в сложном инструменте, который пригодится только на третий месяц работы.

Наоборот тоже работает — зачем откладывать до третьего месяца ознакомление с уборными в офисе? Хотя я сталкивался пару раз с такой ситуацией, когда это было только под запрос. Вопрос уборной был тайной за семью печатями: никто не показывал и не рассказывал, дома ходишь в туалет перед работой и после, а на работе терпишь, либо пытаешься у кого-то узнать, где же этот «кабинет».

Понятная хронология адаптации. Новичок идет от простого к сложному: сначала традиции и продукт, дальше знакомится со своей продуктовой командой, потом получает необходимые доступы. Когда все пройдено — готов полноценный сотрудник, который выполняет определенный пласт работы.

Definition of Done

Очевидные и доступные для понимания критерии выполнения задачи. Это важно — помогает оценить, что пункт действительно выполнен и галочка не поставлена «ради галочки».

Иногда между наставником и новичком возникает соблазн вступить в «преступный сговор», отметить пункт в чек-листе без проверки.

— Нужно ознакомится с какими-то регламентами — я видел где-то в Confluence список регламентов. Наверное, я с ними ознакомился.

Наставник тоже думает:

— Ну, ознакомился, значит, ознакомился.

Не стоит так делать.

Во время встречи один на один и сбора обратной связи я рекомендую проводить диагональный просев по пунктам чек-листа. Например, если сотрудник разобрался с тикетами в трекинговой системе, спросите его о ключевых статусах. Если установил и настроил инструмент для работы, убедитесь, что это действительно так. Просев помогает уточнить реальность выполнения пунктов.

Не рекомендую устраивать проверки как на экзаменационной комиссии. Можно дойти до маразма: «Давай сядем и ты медленно покажешь, как разобрался с пунктом похода в уборную». Будьте мягче, помните, что вы взяли не джуниора, а профессионала. Он отдает себе отчет, что чек-лист это «путеводная карта». Сотрудник понимает, что от честности выполнения зависит его собственная успешность в компании. Если он слукавит, то обманет самого себя, а не работодателя.

Обратная связь один на один

В конце каждого блока мы проводим встречи один на один, чтобы получить обратную связь.

Проверяем чек-лист — выясняем какие пункты выполнены. В идеале, к концу отчетного периода, должны быть выполнены все пункты. Это показатель того, что новый участник команды получил необходимый багаж знаний, навыков и компетенций.

Также это хорошая возможность поговорить с человеком о том, что ему нравится или не нравится в работе, команде и компании. По моему опыту, когда новички приходят в компанию они все говорят, что им все нравится. Иногда это эйфория, розовые очки, но часто это опасения за свою дальнейшую судьбу. Человек думает, что его уволят, если скажет, что Петя плохой менеджер. Поэтому молчит, страдает, уходит во время испытательного срока, а Петя остается. Только на exit-интервью мы узнаем, что новичок не хотел работать с менеджером.

Обязательно собирайте «негатив». Во время сбора обратной связи углубляйтесь, предлагайте варианты: «Может тебе не нравится процесс или что-то в офисе. Возможно, не устраивают наши порядки и традиции?» Именно у «свежих» людей в компании незамыленный взгляд. Они подсветят проблемы, которые вы уже не видите, потому что привыкли или так «исторически сложилось».

Предоставляйте обратную связь. Вы тоже должны это делать — указать, что у человека получается хорошо, а что нет, с чем проблемы, как скорректировать свое поведение или квалификацию.

Обратная связь один на один по временным блокам

Рассмотрим ее подробнее — каждый временной блок по отдельности.

Первая неделя. Личная оценка и цели

Две оценки. После первой недели работы предоставьте две оценки: свою личную, как непосредственного руководителя, и наставника. Говорите обо всем, что нравится и не нравится в процессе прохождения чек-листа и выполнении первичных работ.

Всем новичкам, которые приходят в мои команды, я даю простую установку: хороший новичок «бомбит» всех вопросами.

Новичок, который не задает вопросы, в лучшем случае не делает ничего, в худшем — делает что-то не то. В этот момент я лишний раз проговариваю, чтобы он как можно чаще адресовал вопросы наставнику, руководителю и коллегам, потому что это будет вовлекать в процесс адаптации еще сильнее.

Цели. Вспомните цели, которые нужно выполнить, чтобы успешно пройти испытательный срок. Если на испытательном сроке будут четко сформулированные цели и критерии их выполнения, то уровень стресса нового сотрудника будет на порядок ниже, чем в ситуации, когда он до последнего дня не понимает — прошел он испытательный срок или нет?

Проговаривайте цели и критерии на первой установочной встрече, но не в первый день работы. В первый день новичка интересуют вопросы уровня: «Где столовая, где уборная, как попасть в трекер?». После того, как новичок отдышался неделю, проговорите цели, чтобы он понимал куда идет, сколько впереди «уровней» и «боссов».

Вторая неделя. Оценка подразделения

Обратная связь от подразделения. Вы оцениваете сотрудника и даете ему обратную связь не только от себя лично, как наставника или руководителя, но и собираете материал от подразделения, в котором он работает.

Не отделяйте себя от коллектива. Это особенно важно. Как руководитель подразделения, сообщайте новости исключительно в установке «Мы считаем, что ты работаешь хорошо (или плохо)». Подход, когда руководитель выдает свое мнение, а потом отдельно упоминает, что в коллективе так не считают, создаёт впечатление, что начальник хороший, а кто-то в коллективе строит козни.

Когда будете собирать обратную связь от сотрудников внутри подразделения, выбирайте один из двух вариантов. В первом варианте вы принимаете сторону коллектива — собираете негативные отзывы вместе с аргументами. Во втором — разбиваете негатив, если не согласны с мнением коллектива и объясняете почему. Но не отделяйтесь от команды, приходите к общему мнению.

Первый месяц. Оценка коллег из других отделов и движение к целям

Оценка от других подразделений. Логично предположить, что в первые 2-3 недели человек будет больше работать внутри собственной команды на маленьких рутинных операциях, которые позволяют вовлечь в работу внутри своего подразделения. К концу первого месяца он будет плотнее интегрирован с внешними командами. В это время у других команд и подразделений сформируется мнение о новом сотруднике, которое вы можете собрать.

Защищайте интересы своего сотрудника. Нельзя противопоставлять себя другим командам: «Мы, в тестировании считаем, что ты классный, но разработка — нет». Это создает плохую атмосферу между командами. Ситуация аналогична со сбором обратной связи внутри собственного подразделения: либо соглашаетесь с тезисом, который принесли извне, либо оспариваете его. Нельзя разделяться и межевать ответственность за обратную связь.

Цели. На первом месяце вы возвращаетесь к целям испытательного срока и помогаете выставить конкретные ближайшие шаги для их выполнения. Именно в этот момент человек максимально готов освоить основные инструменты, получить доступы, выполнить типовые операции, интегрироваться в команды, познакомиться с нужными людьми. Он может начинать «зажигать» именно на месячной отметке.

Второй месяц. Оценка тимлидов других отделов, первое предупреждение

Обратная связь от тимлидов соседних команд. Новичок уже поработал с целыми группами. Скорее всего, у тимлидов сформировалось какое-то представление о нем. Важно собрать мнения тимлидов о сотруднике и дать возможность человеку почувствовать, что в компании его появление заметно и вызывает реакцию: положительную или отрицательную.

Второй месяц и встреча с обратной связью — идеальный момент для «последнего китайского предупреждения». Сообщите сотруднику о его «косяках»: «Если продолжишь делать А, В и С и не начнешь делать 1, 2, 3, то не пройдешь испытательный срок». Если правильно с ним поговорите, под конец третьего месяца у человека не будет вопросов, прошел он испытательный срок или нет.

Прозрачность, которая достигается за счет чек-листа, в том числе, позволяет сотруднику снизить уровень стресса в момент адаптации.

Третий месяц. Итоги испытательного срока и выполнения целей

Подведение итогов. Новичок проходит испытательный срок, вы подводите итоги, разговариваете о целях. Здорово, если цели не шаблонные, а сформулированные по SMART: конкретные, ограниченные во времени, измеряемые и релевантные.

Расскажите о хорошем. Как руководитель, транслируйте позитив от лица компании. Когда человек приходит к кульминации испытательного срока, обозначьте это одобрением и позитивом. Расскажите, где человек показал себя успешно, сколько и какие задачи за время испытательного срока сделал, подведите итоги.

Похвала. После прохождения испытательного срока обязательно похвалите сотрудника. В русской культуре с этим большие проблемы. У меня складывается впечатление, что когда мы все рождаемся, нам отгружают 3 товарных поезда критики, а похвалы стакан. Поэтому мы думаем — похвалить или нет? Потратить сегодня капельку похвалы или сэкономить на следующий год?

Чем полезен чек-лист?

Вопрос адаптации регламентирован: есть инструкция, по ней можно пройтись и проставить галочки. Инструкция публична: в нее вовлечен новый сотрудник, наставник и вся команда.

Чек-лист — масштабируемый и гибкий инструмент. Я делюсь им с вами, вы поделитесь им внутри компании и команды. Большая часть чек-листа общая: не привязана к конкретному функциональному подразделению, не содержит нюансов, связанных с продуктом, процессами, архитектурой, бытовыми вопросами и традициями. Общие моменты добавьте в шаблон и дополняйте, в зависимости от функционального подразделения, сотрудники которого задумались заняться онбордингом в своем коллективе.

Дорожная карта целей перед глазами. С ней прохождение испытательного срока комфортнее. Это четкая последовательность действий — набор из 30-50 пунктов, которые шаг за шагом будут приближать его к цели. Прохождение пунктов похоже на игру с разными миссиями, которые надо выполнить, чтобы добраться до «Большого босса». Чем больше выполнили, тем ближе победа.

Максимально быстрое вхождение сотрудников. Не забывайте про бизнес. Вы потратили много денег и ресурсов, чтобы нанять классного специалиста, не потеряли его и максимально быстро вывели на показатели производственной эксплуатации — это главная цель, компания довольна.

Аргумент для досрочного прохождения испытательного срока. Для некоторых новичков чек-лист становится вызовом. Я встречал людей, которые выполняли его досрочно и проходили по всем пунктам за 1,5-2 месяца. Это хорошее подспорье в обсуждении вопроса о досрочном закрытии испытательного срока. Можно подойти к руководству с документом и сказать: «Смотрите, у нас есть процедура, регламент. Обычно на это уходит 3 месяца, а Даша прошла за 2. Мы проверили, все хорошо, давайте брать».

Можете воспользоваться примером адаптационного чек-листа для специалиста по обеспечению качества. Общая структура и логика составления оформлены как в материале. В остальном адаптируйте под собственные нужды.

Чек-лист полезный инструмент адаптации. Но в системе адаптации есть даже автоматизированные инструменты. Они помогают приобрести новичку новый опыт, сокращают риски потери сотрудников и повышают скорость их «разгона». Какие это инструменты и как их применять на практике, поговорим на Knowledge Conf 2020.

Если вам есть, что рассказать об управлении знаниями, мы ждем вас среди докладчиков — подавайте доклад. Дедлайн подачи — 18 марта. Если больше интересно послушать, а потом применить новые практики и опыт — бронируйте билеты, 23 февраля цена повысится. Следите за новыми статьями об управлении знаниями на Хабре, в Telegram-канале, задавайте вопросы в чате конференции.

Привет! На связи Анастасия Дроздова, старший менеджер в RealHR. Сегодня я расскажу, как проводить адаптацию с пользой и для новых сотрудников, и для бизнеса.

Для кого эта статья: для владельцев бизнеса, руководителей и HR-менеджеров малых и средних компаний со штатом до 300 сотрудников.

В более крупных компаниях и корпорациях взаимодействие с новыми сотрудниками чаще всего автоматизировано, и не все советы из этой статьи подойдут.

Если у вас:

– сильная кадровая текучесть;

– большие расходы на подбор (время и финансы);

– большие расходы на мотивацию персонала;

– низкая лояльность сотрудников к бренду компании (что снижает срок работы в компании)

Всё это может говорить о том, что в вашей компании проводится некачественная адаптация, или же она просто отсутствует.

Существует 3 вида адаптации персонала:

1) Организационная адаптация

Для чего нужна: позволяет познакомить нового сотрудника с порядком и правилами компании.

Кто проводит: руководитель и/или HR-менеджер

Что важно сделать:

– Познакомить со всеми участниками команды

– Показать, где рабочее место

– Рассказать, где сидит бухгалтер, офис-менеджер, системный администратор и другие специалисты, с которыми, возможно, придется взаимодействовать

– Помочь с документами для трудоустройства (лучше заранее указать все необходимые документы в оффере)

– Рассказать про внегласные правила компании (например, то, что все коллеги общаются на “ты”), традиции, график работы и т.д.

– Выдать необходимую технику для работы, настроить учетные записи, сделать корпоративную почту.

Цель организационной адаптации в том, чтобы новый сотрудник смог для себя определить:

Что? – что нужно делать в той или иной ситуации

Кто? – кто может помочь и ответить на вопросы

Где? – где находится тот или иной кабинет, столовая, уборная и пр.

2) Психологическая адаптация

Для чего нужна: позволяет отслеживать психологическое состояние сотрудника, уровень удовлетворенности работой, коллективом, выявлять “больные” точки и потребности.

Кто проводит: HR-менеджер компании

Зоны, которые стоит отслеживать:

– Взаимоотношения с коллегами

– Взаимоотношения с из-за трудностей с выполнением рабочих задач

– Личные проблемы – переезд, развод, смерть близкого, болезни.

Важно быть тактичным, но при этом дать понять сотруднику, что компания в случае кризисных ситуаций всегда поддержит и поможет. Это важно.

3) Профессиональная адаптация

Для чего нужна: определить зону ответственности, задачи на ближайшее будущее, наметить пути развития

Кто проводит: руководитель отдела

Что важно сделать:

– Определить четкие KPI, которые нужно выполнить для успешного прохождения испытательного срока

– Определить зону ответственности сотрудника

– Проговорить приоритетные задачи на текущий момент

– Наметить шаги, которые нужно сделать, чтобы перейти на следующий грейд

– Помочь разобраться с трудностями в рабочих моментах

От теории к практике – разберем пошаговый план адаптации сотрудника с первого до последнего дня в компании

Первый день

Главное правило первого дня – не загружайте нового сотрудника рабочими задачами и не требуйте от него результатов в первый же день. Первый день нужен для того, что погрузить, рассказать, помочь с документами, а не спугнуть

Про первый рабочий день многое есть в открытом доступе, расскажу про основные маркеры:

Welcome-встреча (презентация компании)

Кто проводит: руководитель и/или HR-менеджер

Что рассказываем: все про структуру компании, коллег из отдела, в котором предстоит работать, топовых специалистов компании, а также о тех, к кому можно обращаться по рабочим вопросам. То есть мы максимально закрываем вопрос организационной адаптации.

Welcome-письмо

Где рассылаем: Традиционно подобная рассылка происходит в почте, но я предлагаю вести коммуникации на тех площадках, где можно оперативно ответить, оставить комментарий – то есть в современных мессенджерах (slack, telegram).

Что должно быть в письме:

– ФИО

– Фотография

– Должность и роль в компании

– Предыдущий опыт

– Хобби и интересные факты о себе

– Социальные сети (по желанию)

– Зона ответственности сотрудника

– В какую команду/проект идет

Первый месяц

В первый месяц важно проводить one-to-one встречи с руководителем. Достаточно одного раза в неделю, не более 20-30 минут.

One-to-one встречи – это важный инструмент для руководителя, который позволяет всегда быть в курсе жизни команды и оперативно решать вопросы.

Встреча по итогам первого месяца

Кто проводит: HR-менеджер + руководитель

Важно, чтобы сотрудник поделился:

– совпали ли ожидания и реальность

– какие были трудности

– какие были страхи, опасения, удалось ли их решить

– доволен ли своими результатами

– предложения по улучшению рабочих процессов

Важно, чтобы руководитель дал обратную связь – от положительных моментов к недостаткам.

После первого месяца достаточно проводить one-to-one встречи с руководителем 1-2 раза в месяц вплоть до окончания испытательного срока.

После испытательного срока мы не бросаем сотрудника, но сокращаем количество встреч. Одного раза в квартал будет достаточно, чтобы понимать, как идут дела.

Дневник новичка, как еще один вариант автоматизации процесса адаптации

В прошлом я работала в диджитал-агентстве, где внедрила программу для новичков «Дневник новичка». Это была анкета, которая отправлялась автоматически два раза в неделю в 18:00 с помощью Битрикс24.

В этой анкете было всего три вопроса:

Введение анкеты дало компании большую пользу, потому что:

Мне как HR-менеджеру это помогло:

Важно!

Анкета не должна быть анонимной.

Полученную информацию сначала нужно проговаривать с самим сотрудником.

Будет здорово, если вы поделитесь опытом (удачным или не очень), как у вас проходил процесс адаптации. Какие классные инструменты адаптации есть в вашей компании, а какие лучше не использовать?