Руководство офиса продаж

Кто такой руководитель отдела продаж

Руководитель отдела продаж или РОП – это специалист, задачей которого является организация продаж услуг либо товаров. Эксперт в целом отвечает за работу своего отдела. Он обеспечивает выполнение плана продаж, обучает и направляет менеджеров, разрабатывает методики повышения эффективности продаж, составляет итоговые отчеты, общается с поставщиками и партнерами, участвует в переговорах.

Должность относится к руководителям среднего звена. От руководства начальнику отдела продаж поступают планы и распоряжения. Их нужно выполнять, отчитываясь о своих действиях по их достижению.

Обязанности отдела продаж

Продающий отдел в любой компании является ключевым, именно он приносит прибыль. Существует несколько обязанностей отдела продаж, которые зависят от особенностей процесса реализации продукции и структуры фирмы. Функции включают работу по следующим направлениям:

• привлечение покупателей. Работа с холодной базой – важнейшая функция отдела продаж. Начальнику следует регулярно прослушивать звонки менеджеров, выделяя сильные и слабые стороны в работе;
• закрытие сделок. Успех закрытия сделки зависит от навыков и опыта менеджера. Последние следует развивать исходя из той сферы, в которой вы работаете;
• возврат потерянных покупателей. Компания нуждается в сотрудниках, функции которых заключаются исключительно в работе с потерянными клиентами; 
• работа с имеющейся базой клиентов, с их лояльностью. Работа с текущей базой обеспечивает максимальную прибыль компании. Эта функция отдельных специалистов, занимающихся только вторичными продажами.

Должностная инструкция руководителя отдела продаж

• Главная задача – обеспечение сбыта продукции или услуг.
• Разрешение конфликтных ситуаций в разрезе «клиент-менеджер».
• Систематизация клиентской базы.
• Решение вопросов с рекламациями.
• Участие в выставках.
• Разработка критериев оплаты работы менеджеров, системы мотивации.
• Административная работа: контроль своевременного прихода на работу, соответствия дресс-коду, дисциплины.
• Проработка ценовой политики.
• Обучение менеджеров.
• Составление отчетов, проведение собраний.
• Подбор персонала для отдела продаж.

Основные задачи руководителя отдела продаж

Одной из базовых задач РОПа является руководство отделом продаж. К основным относится планирование, определение показателей активности, мотивация, контроль, организация и обучение. Планирование предусматривает создание общей документации с декомпозированными целями. Важно детализировать активность каждого менеджера по различным временным периодам. Определение ежедневных показателей активности основывается на выявлении «счетчиков» – особых показателей каждого продавца: ежедневного количества звонков, встреч, оплат и выставленных счетов.

Мотивационная система предусматривает денежные и нематериальные способы мотивации. Контроль сотрудников основывается не только на настройке системы отчетности вCRM, но и на использовании современных способов коммуникации – мессенджеров и геолокации. Их применение позволяет контролировать отчеты по факту оплаты, обсуждать планы по клиентам, контролировать местоположение сотрудника.

Касательно организации работы персонала, необходимо проведение собраний. Это как еженедельные и ежемесячные собрания, так и ежедневные планерки, пятиминутки.

Обучение при отсутствии внутреннего тренера ложится на плечи начальника отдела продаж. Тренинги должны фокусироваться на таких элементах как листы развития, навыковая модель и прослушка звонков.

Должностные обязанности руководителя отдела продаж

Руководитель должен справляться с шестью управленческими обязанностями.

Планирование

Обязанность предусматривает то, что руководитель занимается составлением плана продаж, координированием работы отдела в целом. Может прописать, какие каждодневные действия позволят достичь необходимой прибыли по результатам месяца.

Декомпозиция

Представляет собой разложение главного на более мелкие детали и бизнес-процессы. Крупная цель прибыли разбирается на мелкие. РОП должен определиться, какие действия должны совершить менеджеры по продажам для достижения поставленных целей. К примеру, вам нужно заработать 450 000 рублей чистого дохода. Прибыль в данной сфере бизнеса составляет 16 %, средний чек 2500 рублей, конверсия в продажу 35 %. Как декомпозировать цель? 

1. Объем необходимой выручки: 450 000 * 100 / 16 = 2 812 500 рублей.
2. Количество продаж, которые нужно совершить: 2 812 500 / 2500 = 1125 сделок.
3. Теперь считается количество необходимых лидов: 1125 * 100 / 35 = 3214 лидов.
4. Далее посчитайте, сколько нужно сделать холодных звонков. Если конверсия 50 %, то нужно сделать не менее 6428 звонков для получения 3214 лидов. 
5. Если ваш менеджер делает 50 звонков в день, ему необходимо для выполнения плана 6428 / 50 = 129 дней.

Мотивация

Состоит из материальной и нематериальной части. Оплата труда менеджеров для достижения высоких результатов должна состоять из твердого (30 %), мягкого оклада (10 %) и бонусной части (60 %). Мягкая часть выплачивается при условии 100 % выполнения KPI. Пример выплаты бонусов: выполнение менеджеров 80–100 % плана – получение 1 % от выручки, выход за 100 % плана – получение 2 %. 

Нематериальная система мотивации – грамоты, гибкий график, конкурсы и другое. 

Организация

Организация взаимодействия людей в отделе, распределение обязанностей. Также необходимо проводить короткие ежедневные, еженедельные и ежемесячные совещания. Они позволяют корректировать работу конкретного сотрудника, а также определять план работы на будущий период. 

Контроль

Это немаловажный этап работы, включающий в себя составление еженедельных отчетов, настройку воронок продаж, анализ среднего чека, контроль работы персонала.

Обучение

Обязанность заключается в обучении продажников на каждом этапе заключения сделки. Если компания не наняла собственного тренера, то обязанности по обучению менеджеров ложатся на плечи РОПа. Обучение не может быть универсальным, необходимо учитывать сегмент бизнеса, в котором вы работаете. Назовем несколько популярных обучающих методик: small talk, сторителлинг, приемы нетворкинга, холодные звонки, СПИН, язык ХПВ, выход на ЛПР.

Функции руководителя отдела продаж

Существует несколько основных функций, которые должен выполнять руководитель отдела продаж, руководя своим отделом.

1. Проведение ежедневных собраний. На них необходимо узнать о плане оплат, отгрузок, пообщаться относительно промежуточных результатов прошлого дня – количестве звонков, к примеру. Также руководитель присылает отчет (план-прогноз), в котором отображен процент выполнения плана на сегодняшнюю дату конкретными специалистами.
2. Встреча с сотрудниками по pipeline. У персонала всегда в наличии список оплат, поэтому руководителю необходимо встретиться с менеджерами и обсудить, какого клиента каким образом они планируют закрывать, послушать их звонки и тем самым сделать pipeline.
3. Мотивационные встречи с персоналом. Руководителю необходимо как минимум раз в две недели проводить такие мероприятия, ставя на них цели и задачи по SMART, делая привязку собственных целей сотрудников к планам компании.
4. Прослушивание как минимум двух звонков по каждому из сотрудников ежедневно. Причем это должны быть разные типы звонков, например, по переговорам/цене и по запросу.
5. Руководителю необходимо делать специальные чек-листы и папки по развитию сотрудников.

Права руководителя отдела продаж

РОП имеет право:

• вносить изменения относительно увольнения и приема сотрудников отдела продаж;
• предлагать дополнительное премирование при условии выполнения менеджером плана продаж;
• депремировать персонал;
• вносить предложения по снятию премии персонала в других подразделениях при невыполнении ими должностных обязанностей;
• предлагать изменения в ассортиментную политику.

За что несет ответственность руководитель отдела продаж

Начальник отдела несет ответственность за следующее:

• халатное отношение к собственным обязательствам;
• отсутствие такта относительно других сотрудников компании;
• незаконные действия с данными и документацией о деятельности фирмы;
•  нарушение внутреннего распорядка; 
• нарушение коммерческой тайны;
• своевременное и качественное выполнение обязанностей, возложенных на него.

Материальная, дисциплинарная ответственность руководителя отдела продаж определяется в соответствии с законодательством.

Кому он должен подчиняться

В своей деятельности начальник отдела продаж подчиняется руководителю предприятия либо коммерческому директору. Ему он предоставляет все отчеты по выполненной работе.

Что должен знать руководитель отдела продаж

Какие знания и умения необходимы начальнику для успешного руководства? Основное – это умение принимать решения и брать ответственность на себя. Специалист должен знать управленческие основы, уметь продавать, видеть картину глазами менеджера. При этом важно стратегически оценивать перспективы функционирования отдела исходя из планов руководства, целей и миссии организации.

Начальнику необходимо уметь разбивать основную цель на множество маленьких, ежедневных подцелей, распределять их, донося мини-задачи до персонала, согласовывать сроки, а также требуемые финансовые, трудовые ресурсы.

Что должен делать руководитель отдела продаж

Руководитель отдела продаж должен разложить полученную от владельца компании цель на план:

• по каналам продаж: Интернет, реальные продажи (опт, розница), партнерские продажи;
• на продавцов: что он ожидает получить от новых клиентов, сколько он ожидает получить старых клиентов;
• сколько он ожидает получить от продуктов/товаров/услуг.

Далее руководителю необходимо разбить это по времени с учетом сезонности. Правильный план имеет три версии: пессимистичный, реальный и оптимистичный. Этот план продаж переходит в задачи, цели продавцам по SMART. Структура плана продаж может меняться на протяжении года, например, от высокого сезона к низкому.

РОП должен создать процедуру контроля (цикл Деминга): планируй-делай-проверяй-изменяй. То есть он запланировал, подготовил план продаж, расписал задачи по каждому продавцу, далее они это исполняют. РОП контролирует такие показатели: количество работ, качество работы продавцов, конверсия, активность каждый день, финансовый/продуктовый результат.

Мощным инструментом управления являются ежедневные собрания в отделе продаж. Еженедельно обсуждаются итоги недели, активность конкурентов, возникшие трудности. На ежемесячных собраниях оговариваются результаты месяца и системные трудности.

Как правильно подбирать кандидатов

Перед тем как нанять сотрудника, необходимо создать портрет идеального кандидата, которого хотелось бы видеть в своей команде. Далее размещается вакансия с четким указанием критериев, либо анализируются имеющиеся резюме на сайтах поиска работы.

В резюме менеджера по продажам соискатель должен написать коммерческое предложение с указанием своей ценности и конкретных результатов, которых он достиг. Важна обучаемость, амбициозность, ориентация на результат. У руководителя отдела продаж нужно спрашивать о масштабе задач, которые он решал. Выбирайте человека, говорящего цифрами, конкретикой. Проводя собеседования с кандидатами, спрашивайте о наибольших профессиональных достижениях, целях и ожиданиях.

Мотивация начальника отдела продаж

Оплата труда начальника отдела привязывается к конкретным результатам, а не к ставке. Мотивация должна включать твердый, мягкий оклад и бонусную часть. 

Твердый – это часть зарплаты руководителя, составляющая около 40–45 % от общего размера дохода руководителя продаж. Остальная оплата – мягкий оклад + бонусы. Мягкий оклад зависит от условий выполнения начальником отдела ключевых параметров эффективности на 100 %. Например, результаты по выполнению плана в разрезе по продуктам; результаты по допустимой норме дебиторской задолженности; итоги подбора продавцов; равномерность выполнения РОПом плановых показателей. 

Размер бонуса РОПа: при выполнении 80 % плана отдела продаж руководителю ничего не начисляется; 80–100 % – коэффициент 1; 100–120 % – коэффициент 2; более 120 % – коэффициент 3.

Также советуем обратить внимание на такую часть мотивации как процент от сделок. Это наиболее результативная мотивационная система, стимулирующая продавать больше.

Недавно закончилась моя работа в Calltouch. Это был большой челлендж для меня как руководителя. Я пришел в уже сформировавшуюся команду и передо мной стояло много задач. В результате я провел большое количество экспериментов и, конечно, допустил много ошибок.

На праздниках, перед выходом в новый проект, у меня было время обдумать прошлый опыт. В этой статье хочу поделиться своими ошибками в работе с другими руководителями отделов продаж, чтобы они их не совершали.

Итак, вот список того, о чем хотелось бы знать заранее…

1. Регулярно проводить встречи один на один с сотрудниками

Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует.

Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать:

• проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент);
• обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце);
• обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу);
• если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать).

Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса:

• Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи?
• Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи?

Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника. Как начать? Написать письмо коллегам. Вот пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан».

При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.

2. Детально проговорить с руководителем, чего от вас ждут

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

• Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
• Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
• Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
• Узнать ожидания от вас как от менеджера.
• Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
• Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
• Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
• Как работать с другими менеджерами?
• Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
• Спросить совет, что делать в первую очередь.
• Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.

3. Быстро добиться для команды первой маленькой победы

У каждой команды есть какое-то желание, которое она хочет осуществить, но часто руководство никак это не выполнит. Это может быть турник, новая кофе-машина, игровая приставка.

Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнения этого желания.

4. Обсудить с руководителем порядок действий в разных ситуациях

Внедрение изменений в компании – всегда болезненный процесс. Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок.

Фото: Unsplash

Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично. Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять. Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично.

Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты. Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча (спасибо, Леша).

5. «You can expect what you inspect» W. Edwards Deming

Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь.

6. Те, кто не выполняют KPI на испытательном сроке, не будут делать это потом

Я думаю, многим знакома ситуация, когда берешь менеджера по продажам, он проходит обучение, но все время как бы не дотягивает. Не делает нужное число активностей, не выполняет план. При этом часто очень жаль расставаться с человеком. Вроде как обучили его, и продажи какие-то есть. Поэтому и мы держали таких, а потом нам это надоело, потому что ни один из них не стал показывать нужный результат.

Чтобы процесс был максимально объективным, мы ввели жесткую планку по деньгам, которые человек должен принести в первые несколько месяцев, при невыполнении которой мы увольняем сейлза (и неважно, насколько он классный).

Фото: Unsplash

7. При найме опытных менеджеров узнать, как они привлекали клиентов

Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам. Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц.

Спустя какое-то время я увидел, что никто из них этот KPI не выполняет. На вопрос «Почему?», говорили о большой загрузке по изучению продукта и о том, что сложно выходить на новых клиентов. И моей ошибкой было верить во все это и оставлять людей после испытательного срока.

Я думаю, что причина была в том, что я не уточнил у них при найме, как они привлекали клиентов до этого. Ведь, как обычно бывает, когда сотрудник только начинает продавать, он вынужден сам генерить продажи, выходить вхолодную на клиентов и учиться «охотиться». Но потом, если он преуспевает, ему начинают давать больше входящих. Так навык «охоты» притупляется.

Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила.

Фото: Unsplash

Поэтому теперь на собеседованиях я всегда задаю такой вопрос: «Расскажите о последних двух крупных сделках, которые вы закрыли? Как выходили на них, как продавали, кто был стейкхолдерами, сколько было встреч, с каким трудностями столкнулись и так далее». 

Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих.

8. Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой

«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей». Это цитата из фильма «Американцы». Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать.

Несмотря на то, что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов. Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе, научить продавать «по холоду» было уже невозможно. Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы.

Фото: Unsplash

В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими». Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем.

Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих.

9. Для продаж нового продукта нужен план, процесс и демотивация

Очень долго у нас был из продуктов только коллтрекинг. И вот мы выпустили новый продукт — колбек. Дали менеджерам бонус за его продажу — продажи не выросли. Обсудили скрипты и как надо его предлагать — ничего не изменилось.

Тогда мы выделили отдельного человека, который взял на себя трудоемкий процесс настройки. Но все еще результаты не впечатляли. Только когда мы вставили план на колбек и привязали его продажи к квартальной премии, они достигли того значения, которого мы хотели.

Так происходит потому, что сейлзы уже зарабатывают достаточно на продажах основного продукта, им лень предлагать что-то еще. Поэтому нужны четыре вещи при выводе нового продукта — это мотивация-процесс-план-демотивация.

10. «Дисциплина — мать победы»

«Дисциплина — мать победы», — говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM. Когда я пришел в компанию, качество работы менеджеров с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов. В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с:

• ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время;
• потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу;
• недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать.

В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:

• как и что надо заносить (например, все должны называть сделки в CRM по единому принципу, только сайт без www, http и прочего);
• когда можно потерять сделку (например, сделка без задачи или задача просрочена на пять дней и более);
• что перед тем, как начинать работу с клиентом, надо обязательно проверить (не работает ли с ним кто-то еще).

11. Предупреждать об увольнении заранее

Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо. 

Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.

Фото: Unsplash

Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться.

После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи:

• Сказать, что надо расставаться: решение принято и не может быть изменено.
• Рассказать о конкретных причинах, почему вы приняли такое решение.
• Извиниться и сказать о том, что это ваша вина, что вам не удалось создать условия, чтобы раскрыть потенциал сотрудника, что во многом правда.
• Дать им возможность самим выбрать «легенду», о которой вы расскажете остальным коллегам.

12. Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху

Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.

Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.

Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:

• понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль);
• проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте);
• проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО);
• проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk);
• завести его в CRM и начать работу.

Это стало съедать кучу времени, ведь в день менеджер должен делать 20-30 звонков для развития воронки. Поэтому мы наняли отдельного человека, который занимается только тем, что готовит базы. И это стало прорывным моментом в повышении числа демонстраций на менеджера. 

Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи.

13. У руководителя группы продаж не должно быть плана (но не сразу)

Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00. В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком.

Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план.

Фото: Unsplash

Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей.

После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников. Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство.

Он еще находится в чьей-то группе, но уже начинает коучить новичков. И если они показывают результат и их более трех, он «отпочковывается» в отдельную группу и может набрать еще четырех человек (но не более семи).

14. Тестовый день — обязательный элемент найма продавца

Когда мы начали расширять команду, к нам стало приходить много людей на собеседование. Мы искали специалистов, которые были готовы делать активные продажи, звонить вхолодную. В переговорках кандидаты говорили, что имеют опыт холодных звонков и готовы продолжать делать это дальше. Тех, кто казался адекватным, мы стали выводить на работу и сразу оформлять в штат. Как позже выяснилось, это было большой ошибкой.

Потом был аккаунт, который был совсем не готов холодить и не готов учиться. Затем была еще пара кандидатов, которые или не могли понять, как работает продукт, или были не готовы поддерживать нужный темп. Мы придумали решение — бесплатный тестовый день. Мы выводим на него всех продавцов, и устроен он следующим образом.

С самого утра он попадает в руки нашего тренера (да, у нас есть внутренний тренер по продажам), который дает ему две поверхностные презы по рекламе и по основному продукту. После кандидат сдает два теста на понимание изученного. На это отводится первая половина дня.

После обеда в течение часа он изучает наши скрипты и начинает звонить по холодной базе. Его задача назначить две демонстрации с потенциальными клиентами. В конце дня принимается решение на основе результатов тестов и назначенных демо. Такой подход позволяет нам на регулярной основе отсеивать тех, кто недостаточно умен, чтобы понять продукты, или не готов звонить много, а значит, мы экономим ресурсы на обучении заранее проигрышных кандидатов.

***

Надеюсь, эта статья поможет многим руководителям отдела продаж избежать моих ошибок и сделать сразу все правильно.

Главное помнить: Продажи. Только. Про. Результат. Точка!

Руководить командой всегда сложно, особенно, если от твоих действий напрямую зависит прибыль компании. Поэтому, при построении карьеры важно знать, какие навыки необходимы для успешного управления отделом продаж. Мы пообщались с двумя бизнес-тренерами, которые уже много лет занимаются построением отделов продаж и улучшением навыков менеджеров и РОПов, и узнали, какими функциями и навыками должен обладать успешный руководитель, как их прокачать и какие инструменты помогут в этом.

Я решил написать эту статью, чтобы владельцам бизнеса было проще составить портрет и найти подходящего руководителя отдела продаж. Самим РОПам статья будет полезна в качестве чек-листа для проверки себя на соответствие должности. А еще в статье вы найдете материалы, которые помогут развить эти навыки и компетенции. Вы сможете сохранить статью и возвращаться к ней, когда у вас будут возникать трудности в управлении командой.

Экспертами в этой статье выступают:

Сергей Плечков – тренер по продажам, проектный консультант и автор бестселлера “Продавец на миллион”. Более 14 лет в сфере бизнес-обучения. Занимается обучением и повышением навыков операторов, продавцов, супервизоров, менеджеров, тим-лидов и руководителей компаний Молдовы. Разрабатывает и внедряет скрипты продаж, занимается аналитикой и повышением показателей, а также создает системы мотивации для команд.

Игорь Наумов – предприниматель и бизнес-тренер по продажам. Более четырех лет занимается построением отделов продаж “под ключ”, внедряет и настраивает CRM-системы, нанимает и обучает менеджеров и РОПов, а также разрабатывает системы мотивации и проводит мастер-классы по продажам.

Почему эти навыки являются ключевыми для руководителя отдела продаж

По многолетнему опыту в построении отделов продаж наши эксперты выделяют ключевые навыки и функции, которые влияют на успешность РОПа. Мы решили объединить их в список из 10 ключевых навыков, необходимых для успешного управления отделом продаж. Они взаимосвязаны и если что-то из списка начинает проседать, то это напрямую отражается на результатах. Например, отсутствие мотивации в отделе ведет к профессиональной стагнации менеджеров и нежеланию развиваться.

Руководитель не заметил, что что-то не так, не провел анализ. Быть может, сотрудник выгорел и нуждается в отпуске, а может у него не получается реализовать себя и это его угнетает. С менеджером никто не поговорил, поэтому он продолжает работать без энтузиазма, цели и стремлений.

А клиент не дурак, он видит и слышит, что этому менеджеру по продажам это всё неинтересно. Да и рассказывает он о продукте как-то уныло.

Раз уж менеджеру по барабану, то клиенту и подавно. Итог очевиден: сделка срывается, клиент уходит, сотрудник получает по шапке. И проблему не решили, и деньги не заработали, и отношения испортили. В общем, сплошные минусы. Возникает логичный вопрос – как исправить ситуацию?

Как эта статья поможет вам и вашему бизнесу

Если у вас своя компания, отдел продаж в ней работает не так хорошо, как вам бы хотелось и вас не устраивают результаты, то предлагаю разобраться – какие навыки западают или вообще не развиты у вашего РОПа. После прочтения этой статьи вы поймете, на какие функции нужно обратить внимание, как их прокачать, а также какие инструменты помогут развить компетенции.

РОПам статья будет чек-листом, с которым вы сможете развивать свой отдел продаж, скорректировать деятельность менеджеров, а также увидеть слабые места в работе, которые вы могли не замечать. Если в будущем вы заметите, что где-то вы не вывозите – посмотрите еще раз эту статью, задайте себе вопрос “а все ли навыки из списка у меня развиты” и направьте энергию в нужное русло.

Навык 1 – Контроль работы менеджеров и отслеживание результатов

Контроль может быть любым – промежуточным и финальным, запланированным и внезапным для проверки выполнения процедур, процессов и функциональных обязанностей сотрудника. Это могут быть и выезды в поля с менеджером, и учет его рабочего времени. Важность навыка заключается в том, что без контроля выполнения задач сроки будут затягивать, обзвоном старых клиентов никто заниматься не будет, как и поиском новых. Страшное слово «дебиторка» начнет маячить на горизонте, потому что менеджеры не занимаются сбором денег. А задолженность-то никому и не нужно вовсе.

Рекомендация редакции:

Развить этот навык нужно таким образом, чтобы у подчиненных не возникло желания ударить вас чем-нибудь тяжелым, из-за того что вы контролируете каждое их действие. Одним из вариантов для развития является книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» от Евгения Севастьянова.

Навык 2 – Принятие правильных решений без ущерба бизнесу

Вторым навыком является принятие правильных решений. И здесь речь идет не об ответственности за выбор, а о выгоде, которую мы получим. Суть навыка в том, что вы можете заранее увидеть проигрышный вариант, который вам кто-то предлагает, и предложить свой, который точно сработает. Это не значит, что нужно вести себя как кретин и упираться только в “своё мнение”. Не надо так, это глупо. Прислушивайтесь и решайте сами.

Рекомендация редакции:

Общего решения для всех нет, потому что в каждой ситуации уникальный подход, в зависимости от обстоятельств. Можно использовать технику принятия решений «Квадрат Декарта». Вы задаете себе 4 простых вопроса: «Что будет, если это произойдет?», «Что будет, если это не произойдет?», «Чего не будет, если это произойдет?», «Чего не будет, если этого не произойдет?». После этого спокойно расписываете ответы и решение возникает.



Навык 3 – Анализ действий менеджеров и оценка последствий

Чтобы понять, как менеджеру закрыть план, выйти на новые показатели, начать продавать больше, а также узнать, почему у него что-то не получается, руководитель должен постоянно анализировать происходящее в отделе. Например, сотрудникам стали чаще грубить при обзвоне. Анализ помогает понять, что не так в работе отдела, как это отражается на прибыль и как это исправить.

Рекомендация редакции:

Решение для прокачки достаточно простое – начните с разговора. Условно, вы видите, что менеджер начал продавать хуже – поговорите с ним и узнайте, в чем дело. Главное, проявите заботу и сотрудник может быть поделится своими переживаниями и проблемами. Предложите перерыв на несколько дней, если что-то серьезное. Вдруг у него в семье горе, а вы тут с планом продаж лезете. Анализ поможет вам оценить ущерб: либо сотрудник придет в себя через пару дней, либо выгорит и уволится.

Навык 4 – Рекрутинг и подбор будущих менеджеров

Хороший РОП, проанализировав деятельность своих сотрудников, может понять, какие менеджеры реально продают, а какие сидят на окладе и имитируют бурную деятельность. Навык этот необходим для того, чтобы находить такие слабые звенья в рабочей цепи и расставаться с ними. РОП также должен принимать участие в разработке профилей кандидатов, подготовке кейсов и заданий для собеседования, а также участие в интервью с кандидатами.

Рекомендация редакции:

Советуем прочитать книгу Джеффа Смарта и Ренди Стрит «Кто. Решите вашу проблему номер один». 20 миллиардеров и 300 гендиректоров рассказали авторам книги, что помогло им не подчиняться эмоциями при рекрутинге, и позволило выбрать правильных кандидатов, исходя из сформулированных целей. Вы узнаете, как установить критерии для должностей, какие существуют готовые вопросы для кандидатов на собеседовании, а также во сколько неподходящий сотрудник может обойтись компании.

Навык 5 – Разработка системы мотивации под свой отдел

Мало кто знает, что Геракл совершил тринадцатый подвиг, о котором решили умолчать – он первым создал рабочую систему нематериальной мотивации в отделе продаж (О как!). Конечно, это шутка, но для создания сильной команды нужно уметь мотивировать менеджеров на продажи.

Они должны быть влюблены в продукт и в компанию. Какой-то универсальной системы мотивации, которая подойдет любой компании, не существует. Основные разделяют на материальную мотивацию и нематериальную. В первом случае это может быть оплачиваемый абонемент в спортзал, медицинская страховка, премии, путевки – в общем всё, что связано с деньгами. Во втором случае это может быть публичная похвала, повышение квалификации, предоставление отгулов за хорошие результаты, мероприятия в компании, гарантии карьерного роста и брендированные подарки.

Рекомендация редакции:

Для прокачки этого навыка советую прочитать книгу Сьюзен Фаулер «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников». Вы поймете, почему мотивировать деньгами это не совсем правильно и как можно побудить сотрудников работать лучше.

Навык 6 – Развитие отдела и прокачка компетенций подчиненных

Это ключевой навык, который необходим как для создания отдела продаж с нуля, так и для прокачивания уже существующего. Всевозможные тренинги, корпоративное обучение и семинары – всё это часть развития. Обучение позволяет внедрить новые техники продаж, узнать способы отработки возражений, а также методы повышения продаж.

Рекомендация редакции:

Такие очные встречи, зачастую, влетают компании в копеечку. Возможным выходом из ситуации становится дистанционное обучение. Тут можем посоветовать для прокачки и развития отдела программу обучения от Академии iSpring на платформе Learn. Курсы помогают научить основам продаж целый отдел, отслеживать их успех, контролировать процесс обучения и позволяет выйти на плановые показатели уже через месяц.

Навык 7 – Проведение рабочих встреч и собраний

Зачастую, директора бывают очень заняты и на рабочие встречи или собрания у них почти нет времени. Поэтому важно, чтобы информация была простой, наглядной и достаточно краткой, если это требуется. У вас должна быть цель собрания, регламент и план, а также резюме и уточнение решения. Если простые встречи длятся больше часа, все сидят в телефоне, а также торопят вас, то навык явно не прокачан.

Рекомендация редакции:

Проводить такие собрания обязательно – они способны решить организационные вопросы, достигнуть каких-то соглашений, обсудить проблемы и бизнес-задачи. Есть простая структура – рассказываете встречи суть, какие задачи нужно решить, примерную продолжительность, объясняете пользу и причину, по которой важно это решить, а затем проводите собрание. Советую прочитать книги Максима Ильяхова и Людмилы Сарычевой «Новые правила деловой переписки», а также «Психологию делового общения» Евгения Ильина.

Навык 8 – Постановка задач, взаимодействие с другими отделами и коммуникация

По сути, это два навыка, объединенные в один, ведь они неразрывно связаны между собой. Один навык позволяет наладить связь между отделами, научить общаться профессионально и компетентно, а также с заботой о клиенте. Второй навык позволяет выстроить задачу, доступно объяснить ее, рассказать о возможном решении, ожидаемых результатах и обозначить дедлайн.

Например, менеджер пришел на встречу и видит, что клиент немного на нервах, сразу попросил приступить к делу и быстрее закончить. Вместо того, чтобы тактично выяснить, что случилось и может ли менеджер как-то помочь и предложить перенести встречу, если есть проблемы, он начинает тараторить, запинаться. Клиент ничего не понимает, у него, быть может, самолет через час, а он тут сидит с продаваном. В итоге клиент говорит “я позже решу” менеджер начинает его продавливать. Так не надо делать. Поэтому руководитель должен тренировать менеджеров, рассказывать о таких ситуациях, а также повышать профессионализм в общении.

Во втором случае все тоже достаточно просто. Неправильно поставленная задача напрямую влияет на результат. Вы сказали менеджерам продавать больше, но не обозначили срок, конкретное количество, способ достижения результата. В итоге они продали на одну единицу товара больше, чем было вчера и на этом всё. А что не так?

Рекомендация редакции:

Для прокачки этих навыков хочу посоветовать технику SMART. Многие слышали про нее, но расскажу для тех, кто не в курсе. Это английская аббревиатура, каждая буква которой означает критерий, по которому оценивается эффективность этой задачи. У цели должна быть конкретность, измеримость, способ достижения, значимость и ограничение по времени. Допустим, увеличить продажи – плохая задача. Увеличить продажи газированной воды среди постоянных клиентов на 25% до конца февраля – хорошая задача.

Здесь также рекомендую прочитать книги Максима Ильяхова «Пиши, сокращай» и «Ясно, понятно: Как доносить мысли и убеждать людей с помощью слов». Вы можете сказать, что эти книги актуально только для тех, кто пишет тексты, но вы ошибаетесь. Примеры помогут исправить вашу речь и текст, убрав оттуда канцеляризмы и грузные мысли.

Навык 9 – Тайм-Менеджмент и сокращение времени на безделье

Этот навык позволяет выстроить в отделе рабочее время. Каждый сотрудник должен знать, что ему делать, сколько времени это займет, какие дела сделать сначала и в целом расставлять правильные приоритеты. Вы сократите количество форс-мажоров до минимума, как и количеством сорванных дедлайнов.

Рекомендация редакции:

Прокачать навык может книга Штаффана Нётеберга «Тайм-менеджмент по помидору: Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут», которая раскрывает «Метод помидора». Суть техники проста:

• Составьте список задач на день с учетом приоритетов
• Включите на телефоне или на часах таймер на 25 минут
• Когда сработает уведомление, то сделайте перерыв на 5 или 10 минут. Продумайте перерыв заранее – сходите за кофе, спуститесь на улицу подышать воздухом, разомнитесь
• Через четыре таких помидорки сделайте большой перерыв на 15-20 минут
• Для удобства можете нарисовать на листке в блокноте своеобразный огород и зачеркивать помидорку, чтобы легче отслеживать перерывы

Этот навык позволяет на основе проанализированных данных составить план на следующий месяц, определить стратегии развития компании и запланировать встречи с руководством и клиентами. Правильное планирование и тайм-менеджмент – залог успешного роста продаж.

Рекомендация редакции:

Чтобы развить этот навык, советую прочитать книгу Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами». После прочтения вы сможете внедрить технику спринтов в свой отдел и оптимизировать его работу – планировать станет гораздо проще.

Мнение эксперта про «идеальную компанию»

—Все эти навыки зависят от размера компании, ее оргструктуры и “тараканов” в голове у руководителя и директора. Есть «идеальная» структура, а есть реальная, которые связаны с особенностями компании. Сколько компаний видел, всегда существуют объективные факторы, из-за которых меняется функционал. Например, РОП берет на себя функции тим-лида, ведет ключевых клиентов. И это бывает даже в не совсем маленьких компаниях с численностью 200-300 человек и базой клиентов в 2-5 тысяч. Всегда функционал, компетенции, рабочие задачи и процессы корректируются исходя из реальности. Теория теорией, но, как показывает практика, даже у двух похожих компаний будет разная оргструктура, платформы, рабочие процессы, какие-то свои “тараканы”. Бизнес-процессы идут криво не только потому что кто-то что-то не умеет, но и из-за подобных человеческих факторов.

Краткое описание каждого навыка и варианты развития:

Навык	Описание	Как можно развивать
Контроль работы менеджеров и отслеживание результатов	Наблюдение за ходом выполнения плановых показателей	Книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» от Евгения Севастьянова.
Принятие правильных решений без ущерба бизнесу	Способность заранее видеть невыгодные варианты развития для компании и прибыли	Техника принятия решений «Квадрат Декарта»
Анализ действий менеджеров и оценка последствий	Разбор действий подчиненных, изучение их и результата	Разговор с подчиненными, выяснение причин падения эффективности
Рекрутинг и подбор будущих менеджеров	Способность оценить профессионализм кандидата на должность менеджера, а также безболезненное расставание с неподходящими	Книга Джеффа Смарта и Ренди Стрит «Кто. Решите вашу проблему номер один».
Разработка системы мотивации под свой отдел	Умение настроить менеджеров на быстрое достижение целей	Книга Сьюзен Фаулер «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников»
Развитие отдела и прокачка компетенций подчиненных	Определение слабых сторон и прокачка навыков всего отдел продаж	Программа обучения от Академии iSpring для прокачки целого отдела
Проведение рабочих встреч и собраний	Помогает регулировать рабочие моменты, обсуждать задачи	Книга Максима Ильяхова и Людмилы Сарычевой «Новые правила деловой переписки», а также «Психологию делового общения» Евгения Ильина
Постановка задач, взаимодействие с другими отделами и коммуникация	Умение точно сформулировать условия задачи, примерные способы ее достижения и ожидаемый результат	Техника SMART, книги Максима Ильяхова «Пиши, сокращай» и «Ясно, понятно: Как доносить мысли и убеждать людей с помощью слов»
Тайм-Менеджмент и сокращение времени на безделье	Организация рабочего времени у себя и подчиненных, оценка затраченного времени сотрудников	Книга Штаффана Нётеберга «Тайм-менеджмент по помидору: Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут». Метод помидора
Планирование рабочего процесса отдела, промежуточных показателей, финального результата	Составление ожидаемых планов на отдел, оценка возможностей их реализации, согласование их с руководством	Книга Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами»

Еще немного про идеального руководителя отдела продаж

Как ни странно, РОП, в первую очередь, должен быть человеком, а не набором навыков. Прокачивать их, конечно, нужно, но это лишь основа для хорошего управленца. Выбирайте для себя, какие навыки подойдут для вашей компании, а какие уже взял на себя тим-лиды или сам директор.

Сохраните себе эту памятку в закладки, чтобы время от времени проверять себя и освежать знания.

Успехов!