Руководство организацией диплом

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления в системе менеджмента
1.1. Сущность и значение управления в системе менеджмента
1.2. Роль руководителя в системе управления
1.3. Принципы организации управленческой деятельности
Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «МОЛКОМ»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ производственной деятельности предприятия
2.3. Анализ системы менеджмента на предприятии
Глава 3. Пути совершенствования управленческой деятельности на предприятии
Заключение
Список использованных источников

Введение

Актуальность работы. Осуществляемые в РФ экономические реформы существенно изменили статус предприятия (организации) как основного звена народного хозяйства. Появились организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную собственность.

Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

Процесс хозяйственной деятельности является сложным и многосторонним процессом, именно поэтому, возникает потребность в централизации руководящих функций в одних руках. В качестве таких «рук» выступает исполнительный орган предприятия, который может быть как единоличным (директор), так и коллегиальным (совет директоров).

В условиях рыночной экономики возникает объективная необходимость в повышении роли организации труда руководителя. С появлением предприятий различных форм собственности, расширением их прав результативность их деятельности и заработная плата работников прямо зависят от эффективного использования факторов производства. А этого можно добиться лишь используя возможности совершенствования организации и нормирования труда.

Это наиболее целесообразный путь, не требующий существенных затрат. Как показывает практика, сокращение затрат труда, как правило, обеспечивает одновременное снижение затрат на единицу продукции. В результате достигается снижение себестоимости продукции даже на предприятиях с низкой долей заработной платы в ее составе.

Для этого необходимо, чтобы организация труда руководителя в полной мере выполняла свои функции. Поэтому при установлении норм труда в первую очередь должны учитываться такие организационно-технические условия, которые обеспечивают эффективное использование техники, технологии и рабочего времени.

От того, насколько эффективно руководитель предприятия выполняет свою работу, зависит многое, в том числе и финансовое состояние самого предприятия и его персонала.

Умение руководить – главное качество руководителя. Руководитель опосредованно управляет процессом коммерческой деятельности предприятия. Именно поэтому выбранная тема дипломной работы является актуальной.

Целью дипломной работы является изучение вопросов, связанных с оценкой эффективности труда руководителя в системе менеджмента. Для достижения поставленной цели автором решались следующие задачи:

1. изучить теоретические основы управления в системе менеджмента;

2. проанализировать сущность и значение управления в системе менеджмента;

3. определить роль руководителя в системе управления;

4. дать оценку принципам организации управленческой деятельности;

5. провести анализ деятельности предприятия ООО «МОЛКОМ»;

6. провести анализ производственной деятельности предприятия;

7. осущиествить анализ системы менеджмента на предприятии;

выявляются направления повышения эффективности производственной деятельности исследуемого предприятия.

Объектом дипломного исследования является эффективность труда руководителя предприятия.

Предметом исследования – отношения, возникающие между руководителем предприятия и его персоналом.

При написании работы автором использовались различные источники, в которых раскрывается вопрос эффективности труда руководителя предприятия.

Здесь можно выделить публикации таких отечественных экономистов, как В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишель, Г.П. Щедровицкий и др. Полный перечень источников указан в конце работы.

Следует отметить, что среди экономистов отсутствует единый подход к существу исследуемого вопроса, что связано с многосторонностью этого вопроса. Практически любая сфера коммерческой деятельности тем или иным образом связана с руководителем предприятия, поэтому процесс оценки эффективности труда руководителя подразумевает всестороннюю оценку деятельности всего предприятия и всех его структурных подразделений, что практически не поддаётся систематизации и затруднено для описания.

Труд руководителя настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично. Умение эффективно руководить, что это, наука или искусство Однозначного ответа на этот вопрос, наверное, не даст никто. Можно лишь предположить, что это некий синтез науки и искусства управления. И поэтому в данной работе будут по возможности рассмотрены все нюансы и пути повышения эффективности работы руководителя. Научная новизна исследования состоит в разработке автором рекомендаций по совершенствованию труда руководителя предприятия и  повышению эффективности производственной деятельности исследуемого предприятия.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что предлагаемые автором рекомендации по совершенствованию эффективности труда руководителя (менеджера) можно использовать при подходе со стороны руководства предприятия к решению проблемы повышения эффективности производственной деятельности исследуемого предприятия. Выводы и рекомендации, полученные в результате исследования, могут быть использованы при оценке эффективности деятельности руководителя и персонала предприятия.

Глава 1. Теоретические основы управления в системе менеджмента

1.1. Сущность и значение управления в системе менеджмента

Каждое предприятие требует управления, без которого невозможно не только его эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление предприятием предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей, как на самом предприятии, так и за ее пределами.    Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен[13].

Управление — вид подчинительной связи, при которой трудовое поведение работников приводится в соответствие с поставленными целями путем воздействия на интересы участников производственного процесса с учетом объективных требований экономических законов. Управление — это направленное со стороны управляющего органа воздействие на объект управления с целью получения установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей. Содержание процесса управления производством характеризуется его общими функциями, то есть особыми формами управленческого труда, отражающими определенные воздействия на управляемые объекты Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий. Под управляющим воздействием понимается воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Следовательно, результатом управляющего является управленческое решение, в основе которого лежит цель (целеполагание) [13].

Если управление — это воздействие, значит, существуют:  среда (система управления); средства (механизм управления); действия (процесс управления).

Совокупность средств производства и производственных процессов по преобразованию предметов труда в готовую продукцию представляет собой физическую (вещественную), или производственную, систему. Особенностью производственной системы в условиях рынка является то, что в нее входят и нематериальные элементы: постоянные деловые связи, положение на рынке,   приобретенная репутация, клиентура.   Система управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую. Для осуществления функции управления управляющая подсистема должна располагать необходимыми ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми), обеспечивающими реализацию управленческих воздействий.

Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами: устройства связи, сигнализации и т.д. В первую очередь это линейное управление: президент АО, директор предприятия, его заместители, начальники цехов, мастера. Сюда также входят и функциональные, или штабные организации: служба заводоуправления и цехов[8].

В каждом хозяйственном звене управление решается по-разному, т.е. количество ступеней и количество управляющих органов на каждой ступени определяется целями, задачами и функциями управления.

Каждая организация, объединение, отрасль и народное хозяйство в целом управляется только определенным органом. Этот орган наделен полнотой прав и имущественной самостоятельностью, требуемых для управления. Для оперативного решения вопросов необходим минимум инстанций управления. При этом требуется четкое разграничение ответственности отдельных ступеней управления и их функций.

В свою очередь, управляющая подсистема состоит из двух частей: управляющей производством и управляющей процессами дальнейшего совершенствования как производства, так самой управляющей подсистемы.   В управляющей подсистеме выделяются следующие элементы: планирующий     (определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства); регулирующий (направлен на поддержание и совершенствование установленного режима работы предприятия); маркетинг; учетный и контрольный (получение информации о состоянии управляющей подсистемы). Необходимость наличия этих элементов в системе основана на самой сущности управления и потребности выполнения соответствующих функций[16].

Управляемая подсистема осуществляет многообразные процессы производства. В нее входят участки в составе определенных групп рабочих мест, цехи в составе производственных и вспомогательных участков, предприятия в составе основных и вспомогательных цехов, отрасли в составе предприятий и т.д.  Их функционирование взаимосвязано и взаимообусловлено.

Деятельность современных промышленных предприятий характеризуется не только применением сложной техники и разнообразных технологий, но и формированием множества внутрипроизводственных связей и информационных потоков, что обусловливает использование совместного труда большого количества людей на основе соответствующей его организации.   Организация труда в общем представляет собой конкретные формы и методы соединения людей и техники в процессе труда с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности[8].

На уровне предприятия организацию труда рассматривают как систему рационального взаимодействия работников со средствами труда и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных социально-экономических результатов.   К основным элементам, характеризующим содержание организации труда, можно отнести (рис.1):

• подбор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
• безопасные условия и охрану труда;
• разделение труда;
• кооперацию труда;
• организацию рабочих мест;
• обоснованные нормы затрат труда;
• дисциплину труда[13].

Организация труда на рабочих местах, участках и в цехах отличается количеством элементов и их масштабами. Если на уровне предприятия, цеха, участка принципиальное значение имеют определение правильных пропорций работающих по выполняемым функциям, выбор целесообразных форм разделения, кооперации и организации труда, расстановка кадров, то на уровне рабочих мест важными вопросами являются разумная организация трудового процесса: оснащение, обслуживание и планировка рабочих мест; создание благоприятных и безопасных условий труда; рационализация приемов и методов изучения затрат рабочего времени; установление норм затрат труда;

Организация труда является составной частью организации производства, поэтому между элементами организации труда и производства существует тесная взаимосвязь. Применяемые на предприятии техника, технологии, предметы труда обусловливают использование разнообразных форм, методов и способов организации производства, что, в свою очередь, определяет содержание и характер трудовых процессов. Развитие техники в результате технического прогресса изменяет характер самого труда. Так, механизация и автоматизация производственных процессов приводят к изменению содержания технологических операций: уменьшаются или устраняются ручные и машинно-ручные операции; дополняются и расширяются работы по наладке и обслуживанию оборудования; появляются виды работ, связанных с автоматизированным управлением операциями[17].

Одновременно организация труда влияет на развитие научно- технического прогресса. Внедрение новых форм и методов организации труда требует новых технических и технологических решений, внесения изменений в конструкцию оборудования, оснастки и инструмента, а также уточнения или изменения содержания производственных операций и технологических процессов. Особенно высокие требования предъявляются к надежности оборудования, его эргономическим характеристикам, что позволяет улучшать условия труда рабочих[13].

Организация труда позволяет согласовать и скоординировать индивидуальные действия работников на основе разделения и кооперации труда и поэтому выступает в качестве функции управления персоналом. Осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, как правило, требует изменения организации управления, планирования и учета. Однако существующая система управления как персоналом, так и предприятием оказывает влияние на организацию труда. Мероприятия по совершенствованию организации труда обеспечивают получение желаемого эффекта только в том случае, если осуществляются в комплексе с мероприятиями по совершенствованию техники и организации производства.   Значение организации производства возрастает по мере создания и развития рыночных отношений, способствующих возрождению конкуренции. В этих условиях большое значение приобретает результативность труда, обеспечивающая рост эффективности производства[8].

Основной задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителя и обеспечения достаточной рентабельности предприятия и стабильности на рынке. Принципы менеджмента применяют правительственные органы. Роль менеджмента для организации в условиях рынка является определяющей. От него зависит успех. Значение менеджмента выходит за рамки отдельной организации и уровень менеджмента оказывает влияние на экономику страны в целом. «Нет слабо развитых стран, есть слабо управляемые» [17].

1.2. Роль руководителя в системе управления

Несмотря на то, что руководство — существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы» [13].

Руководитель организации (organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Руководитель – это человек, обладающий определенными полномочиями. Он принимает важные решения и осуществляет контроль над их выполнением[8].

Руководитель должен быть личностью с большой буквы вызывающий к себе определенное уважение, иметь харизму. Наличие уверенности в себе у главы организации так же положительный фактор в управлении коллективом.         Коллектив чувствует насколько руководитель, уверен в возможности решения поставленных им задач и в этом случае результат будет очевидным. Один из неотъемлемых качеством главы организации  контроль над своими эмоциями, уметь быть невозмутимым и уравновешенным. Неуравновешенный босс вряд ли будет пользоваться в коллективе авторитетом. Практическая способность к решению творческих задач, креативность мышления подымут их обладателя в сознании подчиненных. Подчиненные будут беспрекословно подчиняться изобретательному и умному руководителю.

К несомненным качествам руководителя следует так же отнести энергичность, допустимый риск и предприимчивость. Выполнение своих обещаний, надежность и ответственность – эти качества характеризуют руководителя только с лучшей стороны. Подчиненные должны видеть, что их босс принимает самостоятельные и независимые решения, и они не должны быть зависимы от давления вышестоящего руководства[8].

Руководитель должен понимать, что именно он несет личную ответственность за состояние дел в своей организации. Он не должен винить всевозможные обстоятельства и тем более своих подчиненных. Настойчивость и упорство, решительность в достижении поставленных целей еще одно крайне важное качество руководителя. Но упорство не должно смешиваться с упрямством, которое будет несомненным минусом авторитету руководителю. Быть легким в общении, выбирать оптимальные способы общения, как в межличностных, так и деловых ситуациях, поддерживать мнение сотрудников о том, что работа каждого вносит в совместную деятельность неоценимый вклад. По достоинству оценивать своих подчиненных не забывая при этом и материальное стимулирование. Показывать пример в быту и на работе, все эти способствует поднятию личного авторитета руководителя в глазах подчиненных, а также мотивации сотрудников[19].

Руководитель так же, должен стремиться к реализации поставленных целей и делать все для их достижения. Возможно достигнутое, будет иметь совершенно иные черты, но руководитель должен точно знать чего он хочет. Знание необходимо руководителю чтобы планировать маршрут достижения цели. Наличие знания дает необходимую уверенность в том, что намеченные цели выбраны правильно. Руководителю нужно постоянно совершенствоваться, искоренять свои недостатки и все больше развивать качества настоящего лидера. Анализировать и продумывать все до мелочей, вникать во все тонкости деятельности своих подчиненных. Быстро решать возникающие проблемы, независимо от того как сильно он занят. Уметь плодотворно работать не только самому, но и эффективно организовать работу своих заместителей, тогда у руководителя всегда будет время для оперативного решения неотложных вопросов. Наличие таких качеств позволит ему эффективно заниматься управленческой деятельностью и вести коллектив за собой как настоящий лидер[19].

От того как глава выстраивает свои отношения с коллективом, зависит эффективность работы организации. Правильно выстроенные производственные отношения, построенные на сотрудничестве и доверии, создание атмосферы взаимопонимания позволят эффективно реализовать цели и задачи организации. Руководитель не должен плохо думать о людях, иначе руководить коллективом будет очень трудно. Подчиненные должны чувствовать заботу и доброту в каждом слове или действии босса.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д. [19]

Менеджмент (management) – это: процесс управляющего взаимодействия, отношения управления; люди, управляющие организацией; управленческие должности; наука управления, область знания, опыт управления людьми и организациями; искусство управления, совокупность личностных качеств и компетенций[8].

Характеристика понятия стиль руководства. Впервые термин «стиль руководства» был введен К. Левиным в 30-е г. г. XX века, который выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический, ней­тральный (или анархи­ческий). Названия отра­жали характер приня­тия решений в социаль­ной группе[25].

Позднее предпринимались по­пытки терминологичес­ких изменений, и те же самые стили нередко обозначаются теперь как директивный, кол­легиальный и либераль­ный. Для директивного стиля характерно жесткое единонача­лие, а также слабый интерес к ра­ботнику как к личности.

При кол­легиальном — руководитель стре­мится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений. Либеральный означает полную устраненность руководителя от дел коллектива.

Однако нередки случаи, ког­да форма и содержание действий руководителя далеко не совпада­ют между собой. Например, авто­ритарный по сути своей руково­дитель внешне ведет себя доста­точно демократично.

Это неред­ко достигается за счет отработ­ки весьма совершенной техники общения, например, посред­ством демонстрации внешнего расположения к людям, повы­шенного интереса к ним, под­черкнутой вежливости. Само по себе это можно было бы только приветствовать, если бы за внешней благожелательностью не скрывались сугубо прагмати­ческие цели.

Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, по­благодарит за участие в дискус­сии, но решение в действитель­ности им давно уже принято, и вы узнаете о нем слишком по­здно. Возможен и обратный вариант: вполне демократичный по внутреннему своему содержа­нию руководитель внешне выгля­дит этаким автократом.

Он недо­статочно воспитан, не приобрел соответствующих манер. У него отсутствует то, что мы называем культурой общения.

Во-вторых, стиль руководства за­висит от многих переменных: спе­цифики ситуации, своеобразия решаемых задач, квалификации и сработанности членов коллекти­ва, их личностных особенностей и т. д. Совершенно очевидно, на­пример, что ситуации, характери­зующиеся экстремальностью ус­ловий, потребуют даже от очень демократичного руководителя жесткости в управлении коллек­тивом[19].

Стиль руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя.

Стили руководства подразделяются на авторитарный, демократичный и попустительский». Стиль управления — это типичная манера и способ поведения менеджера (приложение 1).

Стили могут классифицироваться по разным критериям: А. Критерий участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля: авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют), сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений), автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) [19].

Авторитарный стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы), патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями). Сопричастный стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

— управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание)

— управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат. Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль[19].

— управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

— управление через правила решения.

— управление через мотивацию.

— управление через координацию.

— управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей) [19].

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач. Стили руководства реализуются посредством использования методов управления, среди которых выделяют: экономические (система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов – материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена); оганизационно-распорядительные методы управления (методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер[19].

Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении – организационное проектирование, регламентирование, нормирование; конкретные лица не указываются); распорядительные методы (приказ, распоряжение, инструктаж; указываются конкретные исполнители и сроки выполнения); социально-психологические методы управления (моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе). Были выделены описательные (дескриптивные) и нормативные (прескриптивные) модели процесса управления.

Первая универсальная системная модель управления была предложена Н. Винером в 1948г. Его «кибернетический контур» включает в себя управляющий блок, управляемый блок, управляющую связь и обратную связь.

Кроме того, следует отметить обязательное наличие шести факторов: цели (или целей) управления; потенциальной возможности её достижения; модели объекта в распоряжении субъекта; действенности управляющей связи; реакции объекта; обратной связи (информирующей об изменении состояния объекта). По аналогии с неуправленческими видами деятельности предпринимались попытки выделить в процессе менеджмента определенные функции — концептуальные элементы в содержании работы руководителя. Результатом явилась функциональная модель управления, перекликающаяся с определенными А. Файолем в 1916г.

Административными операциями (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль). Данная модель представляет процесс управления в виде замкнутого цикла: планирование — организация — мотивация (лидерство) – контроль (приложение 2).

Функциональная модель представляет собой скорее абстракцию; как показали исследования Г. Минцберга, работа менеджера в значительной мере не структурирована, дискретна и спонтанна. Г. Минцберг выявил четыре общепринятых заблуждения (мифа) относительно содержания управленческого труда: работа менеджера состоит в систематическом и сознательном планировании; у хорошего менеджера нет никаких текущих обязанностей; для старших менеджеров требуется уже обработанная информация; управление – это профессия и наука (или вскоре станет таковой) [13].

Однако содержание работы менеджеров различается в зависимости от их положения в организационной иерархии, стадии жизненного цикла и степени централизации компании. Уровневая модель управления описывает эти различия с позиции баланса компетенций руководителя (профессиональной, социальной и методологической).

В модели выделяется три уровня: институциональный, управленческий и технический, и, соответственно, менеджеры высшего звена (top-managers, leaders) — стратеги и идеологи организации, менеджеры среднего звена (middle-managers, managers) — руководители, управляющие трудом других менеджеров, и супервайзеры — менеджеры низового звена (bottom-line managers, supervisors), руководящие непосредственно исполнителями. Сущность труда менеджеров описывают ролевые модели управления Г. Минцберга и Т. Базарова. Модели представляют деятельность менеджеров в виде ряда социальных ролей и их контекстов.  Г. Минцберг выделяет десять функционально-ситуативных ролей, в которых (в разной мере) выступают различные менеджеры: межличностные роли (глава организации, лидер, связующее звено), информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель), роли, связанные с принятием решений (предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры).

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции, организации, управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».

В современной экономике функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять ими с помощью команд и распоряжений — малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером. Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данной дипломной работе.

1.3. Принципы организации управленческой деятельности

Перед каждой организацией обычно стоит много различных задач: текущих и перспективных, административных и функциональных. Решение этих задач интегрирует в своей деятельности центральная фигура управления — руководитель.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это человек, который направляет деятельность других и несет персональную ответственность за ее результаты. Как организатор руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу, а свое взаимодействие с подчиненными строит в рамках установленных целей.

Основными принципами управления, организации деятельности хозяйствующих субъектов, от которых зависит успех управления, согласно А. Файолю, являются:

– принцип рационального разделения труда (позволяет повысить квалификацию и уровень качества выполнения работы);

– принцип четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника (право отдавать распоряжения и нести ответственность за результаты);

– принцип строгой дисциплины (полное взаимопонимание между персоналом и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации);

– принцип единоначалия (распоряжения только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);

– принцип единства руководства (коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя);

– принцип подчиненности личных интересов общему (руководитель должен уметь добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы работников, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом);

— принцип справедливого вознаграждения работников (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей);

– принцип централизации в системе управления (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать наилучшие результаты);

– принцип четкой регламентации полномочий в цепи руководителей (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным);

– принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

– принцип стабильности рабочих мест (стабильность персонала, работники должны находиться в стабильной ситуации);

– принцип поощрения инициативы низовых работников (менеджеры должны стимулировать подчиненных, выдвигающих идеи) [17].

За последние годы роль руководителя претерпела множество изменений. Большинство из них связано с усложнением организаторской деятельности, с фундаментальными переменами в технике, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях, характере общественных отношений.

Принципы организации можно разделить на общие, частные и  ситуационные. Все они связаны между собой, и только их комплексное применение обеспечивает успех функционирования и развития организации как целостной системы.

Одним из первых разработал систему общих принципов Анри Файоль, предложивший в своей работе «Общее и промышленное управление» четырнадцать принципов (по его мнению, их может быть и больше) [25].

Принцип внепартийности (департизации) — организационно (социально) — политический принцип деятельности органов государ­ственной власти и государственного управления, понимаемый в смысле защиты такого управления от политического влияния со сто­роны каких бы то ни было политических партий и организаций, от проявления политических симпатий и антипатий представителей лю­бых ветвей власти, от их попыток втягивать государственные органы управления в решение политических вопросов.

Принцип всеобщности (сквозного) контроля — один из прин­ципов контроля в организации управления служебной деятельностью. Означает: контроль не должен быть прерогативой исключительно на­чальника; каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если ему никто специально этого не поручал; все уровни, звенья и сферы служебной деятельности должны быть под­контрольны и реально доступны для осуществления контроля субъек­тами управления, наделенными для этого соответствующими обязан­ностями и правами. Каждый сотрудник обязан осуществлять само­контроль[13].

Принцип всесторонности и полноты:

1. Принцип оценки об­становки, который предопределяет необходимость создания инфор­мационной базы для исследования всех аспектов оцениваемого явле­ния, события, факта, обстановки в целом или ее элементов; является одним из условий ее объективности.
2. Принцип оценки деятельности подчиненных, который включа­ет: а) требование исследования всех (при комплексной оценке) или отдельных направлений деятельности подчиненного (при специаль­ной оценке) как целостной системы в совокупности всех ее основных элементов; б) требование комплексного использования методов сбора исходной информации, необходимой для оценки, ее анализа и обоб­щения.
3. Принцип доведения решения до исполнителей, предполагающий обеспечение их объемом информации, достаточным для того, чтобы каждый четко представлял не только свою собственную задачу — что, когда, как, где и к какому сроку надо сделать, но и свое место в реали­зации общего замысла руководителя.

Принцип гибкости:

1. Принцип обеспечения эффективного функционирования системы управления служебной деятельностью ор­гана (подразделения) управления, означающий способность субъекта управления трезво оценивать изменения обстановки, складывающейся ситуации и приноровляться к ним. Обязывает руководителя (или дру­гое должностное лицо, принимающее решение) предусматривать воз­можность маневра, использования тех средств, форм и методов управ­ления, которые в наибольшей мере отвечают специфике изменившей­ся ситуации, чтобы обеспечить последовательное продвижение к намеченной цели даже при возникновении неблагоприятной ситуации, непредвиденных препятствий и осложнений.
2. Принцип выработки и принятия решения, означающий, что принимаемое решение должно предоставлять исполнителю возмож­ность для проявления инициативы и творческого поиска оптимальных способов его выполнения в случае изменения ситуации («поле свобо­ды действий»), а самому субъекту управления (особенно руководите­лю) — возможность маневра, при необходимости — и отступления, внесения корректив в принятое решение или перехода на запасной ва­риант его исполнения («Сделав шаг вперед, подумай, сможешь ли ты отступить. Тогда избежишь участи бодливого барана, чьи рога застря­ли в стене». Хун-Цзычен, китайский философ, XVII век).
3. Принцип планирования служебной деятельности, допускаю­щий корректировку плана с изменением обстановки без существен­ного ущерба его основному замыслу, качеству проведения намеченных мероприятий, а также маневрирование наличными силами и средствами.

Принцип гласности:

1. Принцип демократизации общественной жизни, утверждения самоуправленческих начал в обществе, развития творческой активности масс. Гласность в этом смысле предполагает свободную циркуляцию социальной информации в обществе, возмож­ность получения точной, полной, достоверной информации, ее публич­ной оценки, выражения своего мнения по обсуждаемой проблеме. Эф­фективным инструментом обеспечения принципа гласности в социальном управлении выступают средства массовой информации. Реализация принципа гласности дает граж­данину страны возможность влиять на выработку управленческих реше­ний, проверять их выполнение, получать необходимые сведения о дея­тельности аппарата управления, отдельных должностных лиц. Благодаря этому социальное управление обеспечивается объективно необходимой постоянной «обратной связью», получает надежные оценки социальных последствий осуществляемых решений, информацию об изменениях в условиях жизни, социальном положении различных общественных групп, о состоянии и динамике мнения людей по вопросам труда, быта, досуга и т. п. Пределы реализации принципа гласности зависят от существующих в об­ществе правовых гарантий — независимости от органов власти, объективности, свободы слова.
2. Как принцип организации управления деятельностью любой ор­ганизации предполагает информирование при необходимости сотруд­ников по общим вопросам руководства и действительном положении дел в организации; выявление, изучение и учет общественного мне­ния. Реализация принципа гласности является важным средством формирования здорового морально-психологического климата в коллективе, развития демократизации управления, повышения эффективности функциони­рования каналов обратной связи. Но это не означает информационно­го произвола, и принцип гласности должен использоваться с учетом требований кон­фиденциальности, обеспечения сохранности государственной тайны, необходимости сочетания гласных и негласных начал, методов и средств управленческой деятельности. Вместе с тем, гласность явля­ется необходимым условием обеспечения связи организации, органов управления с общественностью[13].

Диапазон применения принципа гласности в сфере социального управления опре­деляется следующими параметрами:

а) требованиями соответствую­щих законодательных и подзаконных нормативных актов;

б) с точки зрения необходимого и достаточного объема информации об управ­ленческих решениях, принятых на различных уровнях;

в) исходя из качества информации, используемой для принятия решений (ее достоверности, полноты, значимости и т. п.);

г) с точки зрения установлен­ных соответствующими законодательными и подзаконными норма­тивными актами пределов контроля со стороны общественности за информацией, касающейся сферы деятельности данной организации[16].

Принцип гуманизма — принцип организации управления, кото­рый означает признание приоритета человеческого фактора в органи­зации социального управлении и ориентацию на саморазвитие лично­сти, уважение ее индивидуальной позиции. В общем смысле гуманизм [от лат. humanus — человечный] — это мировоззрение, основанное на принципах равенства, справедливости, человечности отношений между людьми, проникнутое любовью к людям, уважением к их челове­ческому достоинству, заботой о благе людей. В современную эпоху он призван выражать приоритет общечеловеческих ценностей и интере­сов, впитать в себя все достижения гуманистических исканий по наи­более полной реализации творческих способностей человека.

Принцип гуманности — один из основных принципов организации социального управления. Принцип предполагает создание условий для свободного раз­вития творческих сил и способностей человека. Проявляется в под­держании у каждого работника высоконравственного отношения к труду, недопустимость применения в отношении лица (лиц) мер и средств, причиняющих физические или нравственные страдания, унижающих человеческое достоинство или наносящих ущерб состоя­нию здоровья, незаконного распространения сведений об обстоятель­ствах личной жизни сотрудника, ставящие под угрозу его жизнь или здоровье. Принцип гуманности находит свое отражение в принципе соблюдения прав и свобод человека, в социальной и правовой защите (государственной защите) должностных лиц органов управления. Гуманизм в организа­ции управления поддерживается и обеспечивается объективной оцен­кой трудовых успехов, достойным материальным вознаграждением работника, его своевременным и заслуженным должностным продви­жением. Специалист органов управления вправе рассчитывать на справедливую оценку и общественное признание его достижений, со­ответствующее отношение к профессиональному и служебному росту, гарантии по страхованию жизни и здоровья, достойный уровень пен­сионного обеспечения и медицинского обслуживания. Реализация этого принципа обязывает руководителя ценить и уважать личное достоинство подчиненного, проявлять постоянную заботу о всесто­роннем развитии его личности, о создании для него нормальных усло­вий жизни и деятельности.

Принцип действенности (конструктивности):

1. Критерий оценки качества решения
2. Принцип организации контроля или, как принято именовать его в западной научной литературе по вопросам управления, «прин­цип ориентации контроля на результаты», суть которого в следую­щем: конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать инфор­мацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед органом (подразделением). Данный принцип определяет направленность контроля не столько на выявле­ние отклонений в ходе исполнения принятых решений, недостатков и положительных моментов в деятельности организации как таковых, сколько на выработку конкретных мер по устранению этих недостат­ков и негативных отклонений, по предупреждению возможных сбоев в работе и появления новых недостатков, по распространению пере­дового, прогрессивного опыта. В этом проявляется исключительно важная, превентивная функция контрольной деятельности.
3. Одно из условий эффективного использования критики в управлении служебной деятельностью.

Принцип детерминизма [от лат. determinare — определять, обу­словливать]:

1. Принцип оценки обстановки, предопределяющий необходимость выявления обусловленности, объяснения причин оце­ниваемого явления. По мере накопления данных об изменении того или иного элемента обстановки все более четко проявляются тенденции в его развитии, что позволяет своевременно принимать соответст­вующие решения.
2. Принцип планирования, который предполагает своевременное внесение в планы коррективов, обусловленных изменениями обста­новки или результатами выполнения ранее намеченных плановых по­зиций.
3. Принцип оценки деятельности подчиненных. Означает не только необходимость учета изменения со временем качеств оцени­ваемого сотрудника или коллектива в лучшую или худшую сторону, но и изменение условий их деятельности, характера решаемых задач, субъективных показателей (состояния, здоровья сотрудника, взаимо­отношения в его семье и пр.), обусловливающих эффективность этой деятельности[8].

Принцип динамизма — один из принципов обеспечения эффек­тивного функционирования системы управления, который требует обеспечения субъектом управления последовательного движения управляемого объекта к намеченной цели, умения своевременно вскрывать нарушения, отклонения от нормального течения управлен­ческого процесса, разрешать эти противоречия быстро, квалифициро­ванно, настойчиво преодолевая препятствия на пути к поставленной цели, своевременно внося необходимые коррективы в стратегию и тактику управленческой деятельности.

Принцип единства системы управления — принцип организа­ции управления, который отражает жизненно важное условие эффек­тивного функционирования любой организации и предполагает фор­мирование единой, целостной организационной структуры управле­ния и обеспечения эффективного ее функционирования. Но в каждой организации этот принцип реализуется по-своему с учетом ее предна­значения, статуса (государственная или негосударственная), числен­ности, территориального размещения, национальных традиций и множества других факторов управления.

Принцип единства теории и практики — требование к органи­зации управления, заключающееся в том, что любое управленческое решение должно отвечать логике, принципам и методам системы управления и решать одну из ее практических задач

Принцип законности — требование строжайшего соблюдения законности при организации социального управления.

Принцип использования власти — общее правило эффективного управления, которое звучит так: «Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы. Но в этом по­следнем случае применяй ее в максимально возможной степени».

Принцип историзма (конкретно-исторического подхода) — принцип оценки обстановки в ее динамике с учетом всех значимых факторов,  выражающий  необходимость  конкретно-исторического подхода к оцениваемому явлению. Такой подход позволяет не только лучше понять настоящее, но и проникнуть в будущее, решить важ­нейшую задачу оценки обстановки — прогнозировать ее развитие.

Принцип комплексности:

1. Принцип планирования деятель­ности органов управления. Целенаправленность и эффективность планирования этой деятельности обеспечивается комплексным ис­пользованием сил и средств данного органа (подразделения), а также возможностей взаимодействующих субъектов управления в интересах решения общих задач на конкретном участке, объекте, направлении или линии работы.
2. Принцип расстановки сил и средств организации. Требует обеспечения необходимых условий для их комплексного применения в соответствии с замыслом решения или общей системы мер (деятель­ности органа управления) в регионе, направлении деятельности орга­на (подразделения) управления. Особое значение данный принцип имеет для формирования дееспособного коллектива, в котором спо­собности и возможности каждого сотрудника проявляются с наи­большей пользой для общего дела и для каждого.

Принцип конкретности:

1. Принцип выработки и принятия решения, требующий точной постановки и формулировки целей, задач предстоящей деятельности, четкости изложения решения, не допус­кающей разночтения, недопонимания, возможности уклонения от исполнения
2. Принцип планирования. Требует четкого определения вытекающих из общего замысла плана (цели решения) задач, способов, сил и средств, последовательности и сроков их выполнения, обеспечивающих возможность контроля за ходом реализации плана, проверку исполнения. Это означает, что каждый пункт плана должен давать четкий ответ на вопросы: что и для чего надо сделать, где, когда, как, кто должен сделать и кто несет ответственность за исполнение планируемого.
3. Принцип организации исполнения принятого решения и, прежде всего, доведения принятого решения до исполнителей. Его реализация достигается четкостью изложения руководителем замысла своего ре­шения, конкретизацией решения вышестоящего руководителя (органа управления) с учетом специфики обстановки, в условиях которой подчиненным придется его выполнять.
4. Принцип контроля, означающий, что конкретными должны быть не только цель контроля, но и его результат: каждое выявленное или предполагаемое отклонение от намеченного хода реализации принятого решения — это конкретная управленческая ситуация, тре­бующая принятия вполне конкретного корректирующего воздействия.

Принцип «кнута и пряника» — тип мотивации, предполагаю­щий намеренное использование в определенном сочетании таких внешних стимулов, как поощрение и наказание для мотивации со­трудников, сходный с легендарным методом, заставляющим двигаться осла

Принцип координации — принцип организации управления, ко­торый гласит: усилия членов организации должны быть скоординированы, сотрудники должны действовать сообща в достижении поставленной цели, решении общих задач. Это, в свою  очередь, предполагает наличие единой цели и обусловлено тем, что хотя организация и начинается с объединения усилий двух или более людей для достижения общей цели, такое сообщество еще не образует организационной структуры.

Принципы кадровой политики в области развития персонала организации — основные положения кадровой политики, которые включают: непрерывность развития персонала; общедоступность сис­темы развития персонала; приоритет интересов работника; свободу работодателя в выборе способов развития персонала с учетом специ­фики деятельности организации и региона; демократизм в управлении системой развития персонала; регулирование основных положений и условий развития персонала в организациях.

  Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что в литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений по поводу содержания основных принципов управления. Некоторые из провозглашаемых принципов, по существу, являются правилами поведения руководителей или органов управления, некоторые вытекают из основных принципов, то есть являются производными.

Принципы в менеджменте – одна из наиболее исследуемых категорий, поскольку они предъявляют требования к управлению организацией, описывают то, каким должен быть руководитель, и создают базу для того, чтобы эффективно управлять. Несомненно, что каждая личность имеет свои особенности, и современный руководитель вовсе не обязан следовать принципам управления, к примеру, Анри Файоля, сформулированным в начале 20 века. Напротив, каждый руководитель имеет возможность сформулировать свои требования к персоналу или даже акционерам, но, тем не менее, общие принципы управления являются действительными абсолютно для всех, поскольку такова их природа.

Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений[13].

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «МОЛКОМ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Датой образования ООО «МОЛКОМ» считается 6 июня 2002г., когда была пущена в ход первая конвейерная линия по производству спинок и сидений из кокосовых очесов для автомобилей «Жигули».

ООО «МОЛКОМ» выпускает более 4500 наименований резинотехнических изделий, шумоизоляционную продукцию, детали интерьера салона автомобиля. Предприятие также выпускает продукцию, которая используется не только в автомобилестроении, но и в других отраслях промышленности- химической, нефтехимической и строительной. Одним из новейших видов продукции, выпускаемых предприятием, является кровельный и гидроизоляционный материал нового поколения «Биэласт», производимый на итальянском оборудовании фирмы ORV. Также к новой продукции ООО «МОЛКОМ» можно отнести мел природный технический дисперсный, предназначенный для использования в качестве наполнителя в лакокрасочной, резинотехнической, полимерной и других отраслей промышленности, а также для производства строительных материалов.

На сегодняшний день предприятие ООО «МОЛКОМ» является одним из крупнейших предприятий отрасли с годовым объемом выпуска продукции более 6044 597 тыс.руб. и является основным поставщиком крупнейших автомобильных заводов страны, таких как ВАЗ, ГАЗ,КАМАЗ.

Предприятие ООО «МОЛКОМ» является акционерным обществом, его уставной капитал составляется из номинальной стоимости акций общества :

• 51% обыкновенных акций у коллектива предприятия
• 29% — продано на аукционе
• 15% — собственность АО «Тадем»
• 5% — передано для бесплатного распространения среди акционеров в фонд акционирования работников предприятия

В состав объединения в качестве производственных единиц входят :

• Завод резиновых технических изделий для ВАЗа
• Завод резиновых технических изделий для КАМАЗа
• Ремонтно-механический завод на базе производства пресс-форм и блока ремонтных цехов

На предприятии ООО «МОЛКОМ» действует линейно-функциональная структура управления. Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченный им орган.

Совет предприятия выполняет следующие функции:

• вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия,
• устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий,
• решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом.

Исполнительный директор на предприятии выполняет такие задачи, как :

• представляет предприятие во всех учреждениях и организациях,
• распоряжается имуществом предприятия,
• заключает договора,
• издает приказы по предприятию,
• в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников,
• применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия,
• открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно — технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы: технический , главного механика, главного энергетика, производственно диспетчерский, технического контроля, техники безопасности.

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Производственно — диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др.

Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Директор по экономике и финансам, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему на предприятии подчиняются: планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия — осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел- производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива ,материалов и тд. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Заместитель директора по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно- коммунального хозяйства и др.

На основе сводной таблицы анализа хозяйственной деятельности предприятия можно дать пояснения по отдельным показателям и построить графики динамики данных показателей.

Объем товарной продукции возрос за рассматриваемый период на 48,5%, что в основном является результатом расширения производственных мощностей предприятия, внедрения в производство новых, пользующихся повышенным спросом товаров, качественной политикой в области маркетинга (расширенный поиск новых потребителей), повышением производительности труда в результате внедрения в производство более качественного оборудования и улучшения условий работы.

В то же время рост себестоимости товарной продукции, в которую входят затраты на сырье и материалы, заработная плата работников, плата за энергию и другие косвенные и прямые производственные затраты, составил за период с 2011 по 2013 год 48,2%, что не только равно динамике объемов товарной продукции, но и опережает ее. Это говорит о том, что предприятие неэффективно использует свои производственные ресурсы , допускает перерасход и потерю сырья и материалов, в процессе производства не соблюдаются нормативы затрат сырья и материалов, допускается высокий процент брака и внутрицеховых простоев, затраты на оплату труда и другие социальные выплаты неадекватны реальной производственной мощности предприятия.

Такая ситуация может привести к тому, что чересчур быстрый рост себестоимости продукции поглотит дополнительный объем выручки, который планирует получить руководство предприятия за счет расширения объемов производства и сделает сам процесс расширения производства нерентабельным и неприбыльным. Для того, чтобы получить объективную оценку состояния предприятия в сфере производства и реализации продукции следует также оценить результаты сбытовой деятельности предприятия ООО «МОЛКОМ» за рассматриваемый период.

Себестоимость реализованной продукции представляет из себя рыночную цену продукции, в которую закладывается полная производственная себестоимость товара и его реализационная цена. Такая цена должна не только учитывать все затраты на сбыт продукции, но также включать в себя потенциальный размер прибыли, которую желает получить производитель от реализации каждой дополнительной единицы своей продукции. В идеале такая прибыль должна обеспечить пополнение резервов предприятия и позволить ему совершать текущие финансовые расчеты и осуществлять инвестиционную деятельность.

Себестоимость реализованной продукции резко возросла к 2012 году на 34,4% и в совокупности на 74,7% к 2013 году по сравнению с 2011 годом. Динамика объемов реализованной продукции, которые представляют собой выручку от реализации продукции, имела следующее значение : 32,4% — к 2012 году по сравнению с 2011 годом, 72,1% — к 2013 году по сравнению с 2011 годом. Т.е. рост затрат на реализацию продукции предприятия происходил параллельно с ростом самих объемов реализации. При этом если в 2006 году затраты на реализацию продукции составляли 20,6% от выручки от реализации, то в 2013 году это значение составило – 15% от выручки предприятия, что говорит об улучшении сбытовой политики предприятия, поиске новых, более экономных и эффективных рынков и каналов сбыта продукции. Т.о. динамика прибыли предприятия от реализации продукции составила 33,7% к 2012 году по сравнению с 2011 годом и 73,8% к 2013 году по сравнению с 2011 годом. Это положительно характеризует производственную деятельность предприятия, но следует отметить, что проведение ряда мероприятий по снижению себестоимости продукции позволит предприятию получить дополнительную прибыль от сокращения производственных потерь.

Затраты на рубль реализованной продукции возросли к 2012 году по сравнению с 2011 на 2,5% — это незначительный показатель динамики если учесть, что сам объем реализации возрос к 2012 году на 72%. За период с 2012 по 2013 год показатель удельных затрат по реализованной продукции вообще не претерпел никаких изменений. Это говорит о снижении затрат на реализацию продукции за счет поиска новых, более экономичных рынков сбыта, сокращения транспортных издержек и т.д. и позволяет предприятию получить больший процент от выручки в качестве прибыли от реализации.

Рентабельность производства, так же, как и рентабельность продаж находится как соотношение прибыли предприятия в объему товарной продукции или выручки от реализации соответственно и характеризует эффективность сбытовой и производственной деятельности предприятия в экономическом отношении.

Рентабельность производства возросла к 2013 году на 17%, в то время, как рентабельность продаж выросла всего на 0,8% за три года и составила 19,45% в 2013 году. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли предприятие получило с каждого рубля реализованной продукции. Такая незначительная динамика рентабельности продаж может быть связана с незначительным размером реализации по сравнению с себестоимостью реализованной продукции, высокая доля которой в выручке предприятия связана с ростом затрат на производство продукции. Небольшой рост рентабельности продаж обусловлен снижением затрат на реализацию продукции. Дальнейший рост рентабельности продаж можно обеспечить либо дальнейшим расширением объемов реализации вкупе с поиском новых, более экономичных методов и способов сбыта продукции, либо за счет оптимизации затрат на производство продукции.

На основе проведенного технико-экономического анализа можно сделать вывод о поддержании финансово-хозяйственной деятельности предприятия на высоком уровне. Рост объемов товарной продукции за анализируемый период сопровождался увеличением объемов реализации, что способствовало прибыльности предприятия ООО «МОЛКОМ». К негативным процессам, произошедшим в производственной сфере предприятия ООО «МОЛКОМ» в период с 2011 по 2013 год можно отнести рост себестоимости товарной продукции, который не только соответствовал темпам роста объемов производства, но и превысил их к 2012 году. Рост прибыльности за данный период сопровождался снижением материалоемкости, что говорит о повышении эффективности производственного процесса.

Увеличение эффективности производственной и сбытовой деятельности предприятия подтверждается ростом таких показателей, как рентабельность производства и продаж. Недостаток заключается в том, что по сравнению с существующей производственной базой предприятия сложившаяся на анализируемый период динамика показателей прибыльности и рентабельности имеет недостаточно высокое значение (приложение 3).

В связи с этим актуальным является более подробный анализ и оценка эффективности производственной деятельности предприятия.

2.2. Анализ и оценка эффективности производственной деятельности предприятия     

Исходя из направлений анализа, рассмотренных в теоретической части дипломного проекта, проанализируем следующие аспекты производственной деятельности ООО «МОЛКОМ»:

– общие характеристики производственной деятельности предприятия.

– динамику и выполнение производственной программы предприятия;

– ритмичность производства и уровень загрузки производственных мощностей;

– изменение затрат на производство в результате изменения структуры и объема производства;

– показатели использования ресурсов производства.

По типу производства и объему выпускаемой продукции ООО «МОЛКОМ» можно отнести крупносерийным производствам, с применением комплектных методов планирования производства. Ассортимент выпускаемой продукции одновременно включает более 5000 наименований продукции для автомобилестроения. Планирование производства осуществляется в разрезе по цехам, наименованиям продукции, а также в разрезе по потребителям. Без наличия заказа (заявки или спецификации) от потребителя планирование продукции в производство не происходит. Длительность производственного цикла от 1,5 суток до 5 суток.

Для ООО «МОЛКОМ» характерно выделение элементов производственной структуры нескольких уровней: на уровне предприятия – цехи; внутри цеха – участки; на отдельных участках – рабочие места. Основным элементом производственной структуры ООО «МОЛКОМ» является цех, таким образом, производственная структура предприятия является цеховой. Управление производственной структурой осуществляется на трех иерархических уровнях:

1) аппарат заводоуправления, представленный директором предприятия и заместителями директора, начальником Управления производства и продаж, диспетчерами Производственно-диспетчерской службы предприятия;

2) аппарат управления цехом, состоящий из начальника цеха, экономиста, технолога, конструктора, механика;

3) руководство участком в виде должностей старшего мастера и мастера участка.

Производственная структура предприятия ООО «МОЛКОМ» является производственной структурой с полным технологическим циклом и представлена основными и вспомогательными цехами, а так же обслуживающим хозяйством.

К основным цехам относятся:

1. подготовительные цехи , включающие участки резиноварения; рубки; штамповочный
2. обрабатывающие цехи, включают участки : вулканизации (термический) ; обработки ; намазки ; г) вулканизации;
3. 3. сборочные цехи с участками: испытательными ; сборочно-сварочными; комплектации и упаковки

К вспомогательным цехам относятся: инструментальные цехи; механическое производство и тд

В обслуживающее хозяйство входят: складское хозяйство, энергетическое хозяйство, транспортное хозяйство, санитарно-техническое хозяйство и центральная лаборатория.

Загрузка оборудования в среднем составляет 88%, коэффициент использования прессового оборудования – 88%, оставшиеся 12% включают: 1,62% — аварийный простои; ТР и ТО – 2,3%; 8,08% — простои цеха: смена оснастки, обогрев пресс-форм, отсутствие заготовок, людей, технологические испытания, настройка оборудования. При проведении текущего ремонта прессового оборудования и сдачи его с текущего ремонта заполняется карточка отклонения от паспортных данных.

Производственная структура ООО «МОЛКОМ» зависит от многих факторов, основными из которых являются:

1) характер продукции и технологии ее изготовления;

2) масштаб производства;

3) уровень и форма специализации предприятия, его кооперирования с другими предприятиями.

Кооперирование в изготовлении и поставках комплектующих, инструмента, запасных частей, производство которых не соответствует профилю предприятия или экономически нецелесообразно из-за ограниченного масштаба производства, исключает необходимость иметь в составе предприятия соответствующие цехи, склады и другие подразделения. Чем выше уровень специализации предприятия и кооперирования его производства, тем ограниченнее номенклатура выпускаемой продукции, однороднее технология производства и проще производственная структура завода.

Начиная с 2007 года политика предприятия по производству и реализации, наращиванию объемов производства заключается в организации работы по заказам потребителей. То есть предприятием производится только те виды продукции, на которые имеется заявка от потребителя, что гарантирует ее быструю реализацию. При этом выполненный потребительский заказ практически не хранится на складах готовой продукции, а сразу по мере выполнения отправляется в адрес потребителя, зачастую за счет самого потребителя.

В последние годы предприятие строит свою работу со все большей ориентацией на условия рынка и конкуренции. Процесс переориентации предприятия осложняется масштабами производства, широтой ассортимента, и тем, что на предприятии параллельно развивается несколько перспективных направлений. По этим же причинам маркетинг предприятия основан на нескольких стратегиях, разработанных для разных групп товаров. Системы стратегий предприятия можно свести к вариантам матрицы БКГ.

Такое положение прежде всего объясняется широким ассортиментом.

Производство изделий, условно относимых к группе товаров народного потребления, до недавнего времени не являлось направлением, находящимся в сфере особого внимания и развивалось слабо по сравнению с производством РТИ для автомобилей. Однако на сегодняшний день такая продукция завода занимает значительную долю в производственном ассортименте. Ассортимент продукции, не предназначенной для автомобилестроения, включает: клея, транспортерную ленту различных характеристик, мел, полиэтиленовые мешочки, моноблоки, резиновая крошка, уплотнительные профили различных сечений для оконных и тепличных конструкций, мастики и изолирующие гермиты, кровельные материалы, полимерное напольное покрытие, поливочный шлаг и многое другое.

Успешно работает цех по переработке отходов основного производства; продукцией этого цеха являются изделия, используемые на ж/дорогах (подрельсовые прокладки, детали для стрелочных переводов) и комплекты для оборудования ж/д переездов. Также из отходов производятся различные резиновые покрытия (дорожки для стадионов, садовые дорожки, плиты для оборудования животноводческих помещений). Прорабатывается возможность нетрадиционного применения резиновой крошки.

Широта ассортимента обусловливает дополнительные трудности при организации планирования производственного процесса. Каждая запасная часть из более чем шеститысячной производственной номенклатуры предприятия представляет собой отдельный товар и требует индивидуального подхода в планировании производства и сбыта в связи в различными сроками износа деталей машин и принадлежностью к конкретным моделям. Реализация РТИ ограничена определенными физическими объемами на единицу эксплуатационного парка машин в определенный период; спрос на запчасти неравномерен, его колебания объясняются множеством факторов: технических, экономических, климатических, сезонных и др.

При оптимизации производимой номенклатуры большое значение играет рентабельность продукции. В зависимости от технологии производства, затрат на сырье и материалы, количества задействованного персонала, степени риска, связанного с выходом деталей на рынок, сезонностью спроса, конъюнктурой и динамикой цен, рентабельность производства тех или иных деталей значительно колеблется. Однако, будучи поставщиком конвейеров, АО «МОЛКОМ» имеет заказы автозаводов на производство некоторых изделий, нерентабельных для предприятия. Сглаживание затрат по производству нерентабельной продукции происходит за счет производства группы высокорентабельных деталей.

Широкая номенклатура производимой продукции затрудняет организацию четкого контроля за позициями деталей на рынке.

В настоящее время все большую долю в производстве и получаемой прибыли составляют изделия интерьера салона автомобилей, а также изделия для оборудования железнодорожных переездов.

Создание ООО «МОЛКОМ» в качестве смежника автозаводов – поставщика резинотехнических комплектующих для автостроения обусловило применение определенных технологических процессов. Так, с начала своей деятельности предприятием был освоен выпуск формовых РТИ: манжет, сальников, колпачков, колец и т.д. для автомобильного производства ВАЗ и КамАЗ. В дальнейшем ООО «МОЛКОМ» расширило ассортимент выпускаемой продукции, освоив выпуск неформовых изделий: автомобильных ремней, рукавов, шлангов, а также РТИ для автомобилей автозаводов: ГАЗ, АЗЛК, УАЗ, УралАЗ, МАЗ, автобусов и пр.

То обстоятельство, что ООО «МОЛКОМ» осуществляло выпуск РТИ только для автомобилестроения, делало предприятие слишком зависимым от деятельности смежников-автозаводов. Поэтому в целях повышения мобильности предприятия было начато освоение изделий не автомобильного назначения, так называемые товары народного потребления, ТНП: резиновая обувь, спортивные резиновые дорожки, резиновый кровельный материал и т.д. Это также преследовало цель сокращения издержек путем более эффективного использования отходов основного производства.

Особенно актуальным освоение новых видов продукции стало в последние годы. Именно мобильность и широта выпускаемого ассортимента и независимость предприятия от автозаводов-смежников позволили обеспечить выживание и экономический рост предприятия в послекризисных экономических условиях.

Предприятие ориентировано на постоянное обновление ассортимента и поддержание на высоком уровне технологий. За последние пять-шесть лет, были полностью переоборудованы несколько цехов предприятия, что позволило освоить выпуск нескольких видов новой продукции.

Производственная структура предприятия включает два завода: завод по производству комплектующих РТИ для а/м ВАЗ (первый завод) и завод по производству комплектующих РТИ для а/м КАМАЗ (второй завод). Такое разделение было осуществлено в 1977 году, когда предприятие было преобразовано в производственное объединение. Сегодня оно достаточно условно, так как за более чем 30 лет существования предприятия ассортимент выпускаемой продукции существенно расширился, и сейчас гораздо точнее рассматривать производственную структуру завода с точки зрения номенклатуры выпускаемой продукции в каждом из отдельных цехов предприятия.

Сложность анализа производственной деятельности для исследуемого предприятия обусловлена масштабами его деятельности и широтой производимой номенклатуры. В связи с этим анализ производственной деятельности ООО «МОЛКОМ» проведем на данных одного их цехов предприятия, удельная доля выпуска продукции которого является наиболее значительной для предприятия.

О производственной деятельности предприятия можно судить по следующим показателям за 2013 год:

Объем выручки от производства неформовых РТИ 574407,9тыс. руб., доля объема выручки от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки ООО «МОЛКОМ», 13,3%

Объем выручки от производства шумоизоляционных прокладок 538252,9 тыс. руб., доля объема выручки от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки ООО «МОЛКОМ», 12,4%

Объем выручки от производства рукавов 679641,5 тыс. руб., доля объема выручки от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки ООО «МОЛКОМ», 15,7%.

По сравнению с соответствующим отчетным периодом предыдущего года изменение размера выручки ООО «МОЛКОМ» от основной производственной деятельности не превышает 10 %. Можно видеть, что наибольший удельный вес в общей продукции составляет продукция неформового производства (неформовые РТИ и рукава). При этом значительная часть объема неформовой продукции выпускается в одном цехе предприятия. Таким образом, по удельному весу в объеме производства одним из самых крупных производственных подразделений ООО «МОЛКОМ» является цех № 110 — неформового производства. Производственная программа данного цеха в укрупненном варианте имеет следующий вид (таблица №1).

Можно видеть, что по показателям производственной программы имеется перевыполнение плана цеха на 999,9 тыс. руб., что составляет 0,50%. При этом из четырех рассматриваемых групп продукции по двум группам имеется недовыполнение плана, в том числе по ремням вентиляторным на – 1,9%, по двум группам имеется перевыполнение плана, в том числе наиболее значительное по ремням плоскозубчатым – на 12,09 %. В целом, можно видеть, что результаты производственной деятельности цеха соответствуют плановым показателям и плана производства по ассортиментным группам выполняется, на что указывает анализ структуры производственного ассортимента(таблица №2)

Таблица 1. Показатели выполнения производственной программы по цеху № 110 за 2013 год (тыс. руб.)

Таблица 2. Структурный анализ выполнения производственной программы цеха

В результате изменения структуры и объема производства произошло изменение затрат на производство, что отражено в таблице:

Таблица 3. Затраты на производство продукции по группам (тыс. руб.)

Можно видеть, что в результате изменения структуры производства произошло изменение затрат на выпуск продукции, при этом по первой группе продукции (ремни вентиляторные) наблюдается снижение расходов на сумму 443,38 тыс. рублей, по второй группе продукции (ремни плоскозубчатые) и по четвертой группе (рукава) имеется перерасход в размере 1361,79 тыс. рублей и 4,74 тыс. рублей соответственно. В целом отклонения дали рост затрат на производство на 922,41 тыс. рублей. Однако в масштабах общего расхода в производстве материальных ресурсов за анализируемый период имеется следующая динамика.

В 2011 году доля материальных затрат в себестоимости товарной продукции составляла 45%, к 2013 году этот показатель сократился на 12% и составил 33% материальных затрат в себестоимости каждой единицы продукции. Таким образом, за рассматриваемый период материалоемкость продукции сократилась в целом на 27%, а обратный показатель материалоотдачи возрос на 36%. Выявленная динамика обусловлена наращиванием объемов производства и может являться следствием снижение цен на отдельные виды ресурсов, выходом на новые, более дешевые источники сырья и переходом на более экономные технологии. Снижение материалоемкости позволяет сэкономить средства, отправляемые на пополнение производственных запасов и получить дополнительную прибыль от реализации.

Выявленные отклонения в выполнении производственной программы по цеху № 110 предприятия связаны с изменениями в условиях договорных поставок, а также с отклонениями в поставках сырья ( сырье по низкой цене было закуплено в большем объеме, чем необходимо, все поступило в производство, в результате чего произошло перевыполнение плана по отдельному виду продукции) .

Ритмичность производства и уровень загрузки производственных мощностей цеха могут быть проанализированы по показателям (таблица № 4).

Исходя из плановой загрузки оборудования на уровне 92%, можно определить, что полная мощность цеха обеспечивается 125 единицами оборудования, из которых 10 единиц не используются в запланированной производственной программе по различным причинам. Анализ загрузки оборудования цеха выявляет, что по всем группам оборудования имеется отрицательное отклонение фактического количества используемого оборудования от планового. В течение анализируемого периода в простое находится дополнительно восемь единиц оборудования.

    Таким образом, средняя общая загрузка по цеху в течение анализируемого периода снизилась с 92% до 85,6%. При этом фактическая загрузка задействованных единиц оборудования в цехе составила 98,4% . По одной из групп оборудования имеется более чем стопроцентная загрузка. Данные показатели можно рассматривать как положительную тенденцию, так как в цехе применен более оптимальный вариант загрузки по сравнению с плановым, при условии выполнения и небольшого перевыполнения производственной программы.

 Таблица 4. Показатели загрузки оборудования цеха № 110

С другой стороны, наблюдается сокращение использования производственных мощностей, что указывает на неполную обеспеченность производства заказами и, в целом – на неоптимальную загрузку производства. Это обусловлено кризисными явлениями в экономике и общим снижением хозяйственной активности предприятия. Это не могло не отразиться на показателях использования основных фондов:

Фондоотдача предприятия характеризует эффективность использования основных производственных фондов предприятия и представляет собой объем товарной продукции в натуральном или денежном выражении, который получается на каждой единице оборудования за определенный период времени. Фондоемкость является обратным показателем, характеризующим количество ОПФ, которое необходимо для производства одной единицы продукции. Фондоотдача на предприятии ООО «МОЛКОМ» сократилась за период с 2011 по 2013 год на 31,9%. Причинами этому могут являться :

— малый процент активной части ОПФ (низкая задействованность производственного оборудования)

— высокий процент простоев по вине работников или по причине поломки производственного оборудования

— устаревшее оборудование, низкая степень автоматизации и механизации производства

— недостаточное использование имеющихся производственных мощностей предприятия

— сохранение на балансе предприятия недействующего оборудования, исключенного из производства, которое подлежит списанию

Соответственно увеличилась фондоемкость продукции – на 60% к 2013 году по сравнению с 2011г. Такая ситуация вызывает повышение доли ОПФ в себестоимости продукции и ее рост. А, соответственно, рост себестоимости товарной продукции является причиной сокращения прибыли от реализации продукции. Сокращение фондорентабельности говорит о низкой финансовой результативности от расширения объемов ОПФ и необходимости сокращения неэффективных производственных мощностей предприятия, сокращении устаревшего оборудования или расширения объемов производства для более полного использования парка производственного оборудования предприятия.

Влияние трудовых ресурсов на результаты производственной деятельности можно проанализировать по показателям использования трудовых ресурсов:

Среднесписочная численность возросла за рассматриваемый период на 0,8%. Такая незначительная динамика говорит о том, что предприятие расширяет свои объемы производства не за счет увеличения численности работников, а за счет более эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов.

Динамика производительности труда составила к 2013 году — 48,8%. Т.е. руководство предприятия ведет политику улучшения условий труда работников, автоматизации и механизации производства, которая обеспечивает рост производительности труда, т.е. объем производства одного работника за определенный период времени.

Еще одной причиной роста производительности труда может являться повышение мотивации к труду за счет роста оплаты труда. Рост фонда заработной платы составил 12% за три года. При этом заработная плата одного работника возросла на 22% к 2012 году, но затем к 2013 году сократилась по сравнению с предыдущим на 9%. Такая динамика не соотносится с динамикой производительности труда. Эта ситуация может вызвать снижение мотивации работников на повышение качества своей производственной деятельности, т.к. любое улучшение производственной деятельности должно сопровождаться материальным поощрением. Такая экономия финансов на трудовых ресурсах вызовет негативный процесс снижения не только производительности труда, но и качества производимой продукции предприятия.

Таким образом, анализ производственной деятельности ООО «МОЛКОМ», проведенный в разрезе одного из ведущих цехов предприятия, выявил следующие положительные моменты:

– высокий уровень соответствия фактических показателей производства планируемым;

– отклонения от плановых показателей производства по отдельным видам продукции в целом дают перевыполнение плана по цеху;

– фактические показатели загрузки оборудования указывают на оптимизацию загрузки производственных мощностей по отдельным группам оборудования.

Наряду с положительными, выявлены и негативные моменты:

– имеется отрицательное отклонение по количеству единиц оборудования, запланированных для использования в производственном процессе. В целом, при неиспользовании 18 единиц оборудования цеха, наблюдается общее снижение загрузки производственных мощностей с 92% в среднем по цеху до 85,6%; и общее ухудшение показателей исползования основных фондов.

– в связи с перевыполнением плана производства по отдельным видам продукции и недовыполнением по другим группам, что привело к изменению структуры производства, по цеху выявлен перерасход средств на сырье и материалы и рост издержек на производства в сумме 922,41 тыс. руб.

Отклонения от плана в производственной программе связаны, в первую очередь, с изменениями в договорных поставках, а также с отклонениями в поставках сырья. Общее снижение загрузки цеха связано с негативными явлениями в экономике в целом.

К негативным процессам, произошедшим в производственной сфере предприятия ООО «МОЛКОМ» в период с 2011 по 2013 год можно отнести рост себестоимости товарной продукции, который не соответствовал темпам роста объемов производства, и превысил их по сравнению с 2012 годом.

Рост прибыльности за данный период сопровождался снижением материалоемкости, что говорит о повышении эффективности производственного процесса. Однако снижение фондоотдачи и соответственное повышение фондоемкости является свидетельством того, что, не смотря на наращивание производственных мощностей, предприятие неэффективно использует свои основные производственные фонды.

Таким образом, необходимо наметить такие направления совершенствования производственной деятельности ООО «Балаковореизнотехника», которые будут способствовать повышению оперативности контроля за выполнение договорных обязательств, оптимизации загрузки производственных мощностей, повышению координации действий подразделений предприятия в процессе осуществления производственной деятельности.

В связи с этим, в целях повышения эффективности производственной деятельности ООО «МОЛКОМ» с этим предлагается:

— обеспечить стратегический подход к установлению целей производственной деятельности, что будет способствовать лучшей координации и контролю производственной деятельности.

— внедрять современные системы управления для повышения оперативности управления производственной деятельностью.

— провести ряд мероприятий по совершенствованию технологических процессов производства, что будет способствовать повышению эффективности производственной деятельности.

2.3. Анализ системы менеджмента на предприятии

Управление производственным процессом включает в себя несколько функций. В их число входят планирование и прогнозирование, организация, регулирование, учет, контроль, анализ и стимулирование.

Функции управления всегда направлены на достижение организацией определенных целей. Любая цель формируется в рамках функции «планирование — прогнозирование», а это означает, что данная функция в системе функций управления занимает центральное звено.

Функция прогнозирования производства предшествует в управленческом цикле планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производственного процесса, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме.

Процесс планирования по содержанию и форме проявления можно подразделить на несколько видов. Рассмотрим наиболее важные из них.

В зависимости от обязательности плановых заданий можно выделить директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование заключается в принятии решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.

Индикативное планирование, в отличие от директивного, не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативный план имеет направляющий, рекомендательный характер, хотя в его составе могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено.

В зависимости от срока и степени детализации плановых расчетов планирование бывает долгосрочным (перспективное планирование), среднесрочным и краткосрочным (текущее планирование).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет и предназначено для определения долговременной стратегии организации.

По форме перспективное планирование и прогнозирование представляют собой один и тот же процесс, но они отличаются по содержанию. Прогнозирование представляет собой процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор оптимального варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без прогнозирования перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное планирование, а также бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, определяет основные направления развития организации, ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. По сути, это поиск новых возможностей для организации.

Тактическое планирование – это процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей организации, определенных на этапе стратегического планирования.

Тактическое планирование позволяет реализовать имеющиеся резервы организации и предусматривает, например, увеличение объемов производства, рост производительности труда, снижение затрат, повышение качества продукции, уменьшение потребности в капитальных затратах и т.д.

Тактическое планирование реализуется путем сопоставления технико-экономических планов, в которых отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению продукции и росту ее качества, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации на соответствующий период.

На основании технико-экономического плана устанавливается связь между структурными подразделениями организации, осуществляется разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также контроль за их выполнением.

Бюджеты являются главным средством планирования и контроля деятельности организации. Бюджет фирмы представляет собой план, охватывающий все хозяйственные операции на определенный срок и содержащий цели и политику фирмы, утвержденные руководством как для организации в целом, так и для каждого подразделения.

Оперативно-календарное планирование состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы организации и ее структурных подразделений.

Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы организации в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.

Бизнес-планирование предназначено для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особое значение бизнес-планирование имеет тогда, когда речь идет об инновациях, требующих для своей реализации крупных инвестиций.

Составной частью процесса планирования является разработка производственной программы организации.

Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж в натуральном и стоимостном выражениях. В программе содержатся задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте и т. д.

Производственная программа состоит из двух разделов: план производства продукции в натуральном (условно-натуральном) выражении и план производства в стоимостном выражении.

План производства продукции в натуральном выражении содержит показатели выпуска продукции определенной номенклатуры, ассортимента и качества изделий в физических единицах. Это дает возможность согласовать выпуск конкретных видов продукции с потребностями рынка, производственными мощностями организации, потребностью в ресурсах, необходимых для производства. Однако натуральные измерители не всегда позволяют точно определить общий объем и структуру производства, рассчитать издержки, доход и прибыль от реализации продукции (например, в многопрофильных организациях). Для решения этих и других вопросов разрабатывается план производства в стоимостном выражении. Он содержит следующие показатели: реализованная продукция (валовой доход); товарная продукция; валовая продукция.

Реализованная продукция (валовой доход) — это продукция, оплаченная покупателями. Она представляет собой стоимость предназначенных к поставке по плану и подлежащих оплате заказчиком готовых изделий и полуфабрикатов собственного производства, запасных частей всех видов и назначений, товаров народного потребления, выполняемых работ и оказываемых услуг, реализуемых потребителям.

Товарная продукция представляет собой стоимость запланированных к выпуску готовых изделий; полуфабрикатов, комплектующих изделий, предназначенных для реализации на сторону; капитального ремонта, выполненного собственными силами, а также изделий и запасных частей, изготовленных для капитального ремонта, капитального строительства и собственных непромышленных хозяйств; инструментов и приспособлений для собственного производства. Товарная продукция выражается в оптовых ценах – для увязки плана производства с финансовым планом, а также в сопоставимых ценах – для определения темпов, динамики и изменения структуры производства.

Валовая продукция представляет собой стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство. Чаще всего выражается в сопоставимых ценах.

Кроме этих показателей широко применяется показатель чистой продукции, которых характеризует вновь созданную в организации стоимость. В состав чистой продукции включаются трудовые расходы и прибыль организации.

Как указывалось выше, при разработке производственной программы организации используются натуральные, условно-натуральные и стоимостные измерители.

Натуральные показатели объемов производства (штуки, метры, тонны и т.д.) используются для оценки отдельных видов однородной продукции.

Условно-натуральные показатели, как и стоимостные, применяются для обобщенной характеристики объемов производства продукции, например на консервных заводах используется такой показатель, как тысяча условных банок (туб), на ремонтных предприятиях – количество условных ремонтов.

Деятельность организации должна планироваться не только по общему объему продукции, но и по ассортименту (номенклатуре).

Номенклатура – перечень наименований изделий и их кодов, установленных для соответствующих видов продукции в общесоюзном классификаторе промышленной продукции (ОКПП).

Ассортимент – перечень наименований продукции с указанием ее объема выпуска по каждому виду.

Структура выпускаемой продукции также является важным показателем производственной программы. Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели организации: объем выпуска в стоимостном выражении, материалоемкость, себестоимость товарной продукции, прибыль, рентабельность. Если увеличивается удельный вес более дорогой продукции, то объем ее выпуска в стоимостном выражении возрастает, и наоборот. Размер прибыли также возрастает при увеличении удельного веса высокорентабельной и соответственном уменьшении доли низкорентабельной продукции.

Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции. Ее повышение не только обеспечивает экономию трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности покупателей. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции – комплексное понятие, характеризующее параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства продукции, уровень ее стандартизации и унификации, надежность и долговечность.

При разработке производственной программы необходимо предусмотреть обеспеченность организации трудовыми ресурсами, а также производительность труда.

Обобщающим показателем производительности труда являются среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели производительности труда – затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

В производственной программе необходимо предусмотреть не только показатели производительности труда, но и оплаты труда. При этом планируются как переменная, так и постоянная ее части.

Переменная часть фонда оплаты труда зависит от объема производства продукции, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда.

Постоянная часть состоит из оплаты труда работников-повременщиков, служащих и т.д.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства, которые необходимо запланировать – обеспеченность организации основными производственными фондами в необходимом ассортименте и более полное их использование.

Необходимым условием выполнения производственной программы является полное и своевременное обеспечение организации сырьем и материалами необходимого ассортимента и качества.

Потребность организации в материальных ресурсах может быть удовлетворена за счет внешних и внутренних источников.

Внешние источники – поступление материальных ресурсов от поставщиков.

Внутренние источники – это сокращение отходов сырья, использование вторичного сырья, собственное изготовление материалов и полуфабрикатов, экономия материалов в результате внедрения достижений научно-технического прогресса.

Производственная программа организации рассчитывается как на перспективу, так и на год с разбивкой по кварталам и по месяцам. В планах структурных подразделений задания производственной программы могут распределяться по более коротким периодам.

Разработка производственных программ связана не только с особенностями функционирования каждой конкретной организации, но и с теми целями, которые ставит перед собой организация.

По отношению к основной цели организации (получение прибыли) менее приоритетными целями производства могут быть следующие:

• наращивание объемов выпуска продукции, работ, услуг;
• использование достижений научно-технического прогресса и обеспечение на этой основе высокого уровня производства и выпускаемой продукции (услуг);
• маневренность и мобильность деятельности, то есть способность в кратчайшие сроки перепрофилировать производство с одних видов изделий на другие или выпускать их параллельно в нужных количествах в зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка, конкуренции по уровню качества продукции;
• гибкая ценовая политика;
• рациональное использование всех ресурсов, снижение себестоимости и обеспечение высокой эффективности производства;
• более полное использование отходов производства;
• создание предпосылок и возможностей участия работников в управлении производством, оперативное разрешение трудовых конфликтов между администрацией предприятия и работниками;
• обеспечение оптимальных условий труда и социального развития участников производства;
• экологичность всех видов производственно-хозяйственной деятельности.

Каждая из перечисленных целей служит средством достижения основной цели производства.

Рассматривая систему целей, стоящих перед предприятием в ходе его производственно-хозяйственной деятельности, важно подчеркнуть, что эти цели могут быть сгруппированы и по масштабу задач, выполняемых в процессе их реализации, и по объектам, которые охватываются этими целями

Между различными уровнями реализации целей производства существуют тесные взаимопроникающие связи.

В связи с такой многоуровневостью, важно не только анализировать природу целей деятельности предприятия, но и определять их взаимосвязь с другими элементами системы управления, формировать индивидуальные (1-й и 2-й уровни), групповые (3-й уровень) и организационные (4-й и 5-й уровни) цели в соответствии с их функциями, типами и предъявляемыми к ним требованиями.

Тогда поставленные таким образом цели будут являться масштабом для оценки достигнутых результатов на соответствующем уровне.

Приведенная характеристика ориентации предприятия и его подразделений на достижение основного конечного результата (максимум прибыли, дохода) производственно-хозяйственной деятельности позволяет перейти к анализу процесса разработки стратегии развития. Такая разработка, в свою очередь, невозможна без определения четкой последовательности действий при формировании стратегии и создания механизма ее реализации.

Сама стратегия развития предполагает постановку целей, ориентиров, приоритетов деятельности и формирование политики, обеспечивающей их реализацию в соответствующей перспективе.

Систематизация и многообразие целей производственно-хозяйственной деятельности ставят на первое место вопрос о последовательности их достижения на основе их относительной самостоятельности, с одной стороны, и периодической соподчиненности, с другой.

Любая из выделенных целей производственной деятельности может быть представлена и как важнейшая самостоятельная цель любого производства вне зависимости от того, с точки зрения каких интересов она рассматривается: с позиций собственников данного производственного звена либо с позиций требований к нему со стороны государства, общества.

В частности, без использования достижений научно-технического прогресса, обеспечения высокого технического и организационного уровня производства не стоит говорить в современных условиях о значительных доходах, прибыли производителя, собственника. В условиях свободной конкуренции невозможно достичь высокой рентабельности производства без использования передовых научно-технических достижений. В то же время, само по себе использование научно-технических достижений представляется важнейшей целью производства, в которой заинтересованы и сама организация, и государство в целом. Поэтому деятельность товаропроизводителей в этом направлении должна всячески стимулироваться и поощряться со стороны государства.

Не менее важны и все остальные вышеперечисленные цели производства как цели перспективного плана, предполагающие его дальнейшее развитие и совершенствование, но они важны именно как цели, конкретизирующие основную цель, как характеризующие средства ее достижения.

Таким образом, самостоятельность, и при этом определенная соподчиненность целей, их иерархия предусматривают последовательность приоритетов, когда цели более высокого уровня являются главенствующими, определяющими для целей низлежащих уровней. Именно тогда в агрегированном виде схема построения всей системы целей принимает вид «иерархии целей», представленный на рис. 10

Важно подчеркнуть и следующую особенность целей производственной деятельности, получаемую в результате ее системного анализа. Системный подход предполагает рассмотрение любой системы как части другой, более крупной системы. По этой причине и целевая функция (основная цель) любой системы задается системой более высокого порядка. По отношению к экономической сфере такой системой более высокого порядка является социальная сфера, которая и задает цели развития экономической системы в целом и предприятия в частности.

Все цели производства зависят от социальной сферы и требований удовлетворения конкретных социальных потребностей в определенной продукции достаточного качества и ассортимента, в создании нормальных условий труда и социального развития, обеспечения экологической безопасности и т. д.

Все цели организации могут быть сгруппированы по двум категориям – это цели стабилизации и цели развития.

Стабилизационные цели предполагают сохранение достигнутого уровня производства, потребления, использования ресурсов либо сохранение определенного состояния производственной системы.

Цели развития направлены на достижение новых, более совершенных состояний либо на создание дополнительных ресурсов, которыми предприятие не обладает и которые ведут к достижению желаемого состояния.

Совокупность целей, устанавливаемых предприятием, зависит от влияния разнообразных факторов, характеризующих обеспеченность предприятия собственными ресурсами, а также рыночной ситуацией. Среди них можно выделить следующие:

• наличие и объем платежеспособного спроса на продукцию (работы, услуги) предприятия;
• наличие надежных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, необходимых для изготовления продукции;
• наличие инженерных решений для изготовления новой или модифицированной продукции, расширения, диверсификации деятельности;
• наличие квалифицированных кадров;
• намерения, а также сильные и слабые стороны конкурентов;
• степень международных связей в области торговли продукцией, интересующей данное предприятие;
• наличие земельных площадей для строительства и возможного расширения предприятия;
• вид, мощность и надежность транспортных связей;
• наличие рыночной, коммунальной и прочей инфраструктуры для обслуживания действующего предприятия.

Принципиально важно, чтобы все перечисленные факторы были учтены при разработке и реализации стратегии развития предприятия.

Влияние их может быть таким, что в различные временные промежутки цели деятельности могут меняться, либо меняется приоритетность этих целей. Все это зависит от конкретных обстоятельств деятельности предприятия.

Например, основной целью предприятия на определенном этапе может быть не получение максимальной прибыли, а завоевание рынка. В этом случае получение максимальной прибыли как бы отодвигается на второй план, но в будущем, в случае завоевания рынка, предприятие сможет возместить недополученную ранее прибыль, реализуя свою основную долговременную цель.

В современных условиях руководители многих предприятий считают, что для них основной задачей является реализация продукции, возможность выплаты заработной платы работникам, погашение задолженности перед бюджетом, финансовыми институтами и поставщиками, предотвращение банкротства. И лишь в случае реализации этих задач появится возможность достижения стратегической цели – максимизации прибыли.

Определение целей производства не позволяет напрямую перейти к формированию программы развития и функционирования производства на данный календарный период. Для этого необходимо осуществить еще несколько этапов работы. Прежде всего, это – определение путей достижения поставленных целей. Этот этап предусматривает определение полного набора возможных вариантов достижения поставленных целей с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный.

Такой производственный выбор может быть осуществлен только при выработке приоритетов, устраивающих предприятие, отвечающих целям его деятельности. Заметим, что они, в свою очередь, должны быть согласованы и не противоречить ранее разработанным целям.

Так, например, различные варианты производственной деятельности отличаются друг от друга не только объемами производства продукции или услуг. Это связано с тем, что для достижения целей не всегда имеется неограниченное количество ресурсов. Поэтому оценка вариантов достижения цели производства должна включать анализ объемов требуемых ресурсов, их распределение, степень их дефицитности, приоритетность их получения и использования.

В частности, любое изделие может быть изготовлено, во-первых, со значительной долей применения ручного, высококвалифицированного труда рабочих-профессионалов и, во-вторых, на высокомеханизированном, автоматизированном производстве с минимальным участием человека.

Естественно, что варианты производства данной продукции, которые обеспечивают больший выход этого вида изделия из имеющихся в наличии ресурсов, обеспечивают более полное удовлетворение соответствующей потребности человека и общества и будут признаны более предпочтительными.

Таким образом, решение проблемы выбора во многом определяется результативностью того или иного варианта производства данного вида продукции (варианта удовлетворения соответствующей потребности).

Однако различные варианты технологии производства продукта или удовлетворения какой-либо потребности требуют, как правило, и различных затрат, издержек, связанных с их внедрением. Каждый новый, прогрессивный вариант технологии производства продукта чаще всего связан с новыми, повышенными издержками по его внедрению и использованию.

Поэтому проблема выбора оптимального варианта развития производства связана с оценкой, сопоставлением возможных вариантов, а также выгоды от использования новой технологии с затратами различных видов ресурсов, которые потребуются для его внедрения.

На этапе оценки вариантов по объему и составу ресурсов очень важно определить оптимальное сочетание экстенсивных и интенсивных факторов развития производства. Как известно, использование первых предполагает вовлечение в процесс производства дополнительных ресурсов для роста объемов производства, а использование вторых – увеличение выхода готовой продукции благодаря более эффективному использованию ресурсов. Важнейшей особенностью использования этих групп факторов является их взаимозаменяемость.

Конечный этап системного анализа – формирование такой модели развития предприятия, которая позволяет определить свойства и впоследствии результативно управлять его развитием. Чтобы определить действенность и эффективность функционирования системы по созданной модели в практической жизни, необходимо определить ее результативность, а значит оценить конечный результат производственной деятельности.

Конечные результаты производственной деятельности характеризуют степень реализации на определенный момент времени основной цели организации и ее локальных целей. Исходя из этого, в качестве конечных результатов деятельности используют категории прибыли, дохода, выполнения хозяйственных договоров на поставку продукции надлежащего качества, ассортимента и в установленные сроки.

Для формирования обоснованной, количественной оценки деятельности выделяют критерий – условие или признак, по которому определяется наиболее предпочтительный вариант достижения конкретной цели.

В качестве такого критерия оценки результативности производственной деятельности могут выступать многие показатели – показатели собственно результата (эффекта), затрат ресурсов, качества продукции и т. д. Однако поскольку конечный результат – это степень достижения цели производства, прежде всего основной цели, есть объективная возможность дать обобщающую оценку хозяйственной деятельности по критерию достижения этой цели при минимальных затратах.

Частные же критерии оценки результативности производства могут быть представлены в виде одного из следующих показателей:

• уровень рентабельности (как отношение цены или прибыли в цене изделия к его себестоимости);
• ресурсоемкость (трудо-, материало-, капиталоемкость) продукции (как отношение количества определенного вида ресурса к объему продукции конкретного вида, либо как отношение среднегодовой стоимости всех используемых ресурсов к стоимости всей произведенной в течение года продукции);
• ресурсоотдача (выработка, фондоотдача) как отношение стоимости (количества) произведенной продукции к стоимости (объему) используемых в течение данного периода ресурсов.

Всю последовательность действий по разработке и реализации стратегии развития предприятия можно представить в следующем виде ( рис. 11).

Весь процесс формирования стратегии развития предприятия заключается в циклическом выполнении ряда последовательных этапов работ по анализу, оценке, планированию (прогнозированию) целей и результатов деятельности на соответствующий период. Причем исходными при реализации этого алгоритма формирования стратегии являются такие элементы, как собственная оценка предприятием своих позиций в бизнесе и установленные на основе этой оценки цели производственно-хозяйственной деятельности. С этой точки зрения определяющим в общем процессе управления предприятием является управление целями в виде обоснованной постановки и последовательного достижения целей на каждом из их иерархических уровней.

Производственная программа зависит от планового объема реализации готовой продукции и от величины запасов готовой продукции, имеющейся на складе.

Объем производства определяется как объем продаж с остатками готовой продукции на конец периода за минусом остатков готовой продукции на начало планируемого периода.

После того как определен оптимальный уровень запасов, можно рассчитать производственную программу предприятия.

Глава 3. Пути совершенствования управленческой деятельности на предприятии

Комплексное управление операционной деятельностью предприятия открывает новые возможности повышения эффективности производственного и связанных с ним процессов. Внедрение ЕRP-системы позволит предприятию совершенствовать управление операциями на всех этапах производства – управление запасами и складами, производством, заказами, качеством продукции, основными фондами.

Подпрограмма по управлению закупками, включенная в интегрированную ЕRP-систему, охватывает все процессы, связанные с управлением материальными запасами и хозяйственными операциями по закупке материалов и комплектующих. Функциональность решения обеспечивает введение современных инструментов, облегчающих процесс закупки для нужд производства. В частности, используя инструменты удаленного доступа к системе, поставщики могут самостоятельно отслеживать потребности в сырье и материалах и своевременно осуществлять необходимые поставки.

Инструменты управления складами позволяют оптимизировать уровень складских запасов, снижая показатель «точки перезаказа» и затоваривание складов. Реализация функции штрих-кодирования позволяет всегда оперировать только актуальной информацией, поштучно учитывая точное количество материалов, готовых к передаче в производство. Возможность резервирования комплектующих для производства позволяет оперативно отслеживать потребности в тех или иных комплектующих. Решение также позволяет автоматизировать процесс отгрузки товаров клиентам, а интеграция решения с финансовой системой – автоматически формировать необходимый комплект документов.

Повышение эффективности производственной деятельности достигается за счет точного контроля за всеми этапами производственного процесса. ЕRP-система поддерживает все передовые концепции производства, включая just-in-time, lean и производство на заказ. Последняя сегодня наиболее актуальная для предприятий с дискретным типом производства, так как большинство из них направлено на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов. Гибкое планирование производства позволяет предприятиям оперативно реагировать на возникающие срочные заказы клиентов и в максимально короткие сроки разрабатывать новый график производства, основанный на данных по оборудованию и наличию необходимых комплектующих на складах.

ЕRP-система по управлению производством позволяет анализировать все этапы производственного процесса, выявлять и устранять «узкие» места. Последовательное отслеживание производственного процесса позволяет существенно сокращать затраты и снижать себестоимость продукции, оптимизировать производственные бизнес-процессы, повысить производительность оборудования и качество выпускаемой продукции, планировать потребности в материалах и мощностях, расширять объемы производства и контролировать затраты на выпуск каждой единицы продукции.

Управление заказами клиентов в комплексе операционной деятельности предприятия позволяет максимально полно и быстро удовлетворять потребности клиентов. Возможность оперативного конфигурирования изделий с автоматическим расчетом цен обеспечивает сокращение сроков на обработку заказов и выставление предложений. Также решение позволяет контролировать процесс выполнения заказа клиента, повышая качество обслуживания за счет уведомлений об актуальном состоянии заказа.

В рамках операционной деятельности управление жизненным циклом продукта имеет ключевое значение, так как позволяет отслеживать все стадии – от конструкторской разработки и технологических особенностей производства до управления сервисным обслуживанием и списанием. Также в рамках решения осуществляется комплексный документооборот, включающий все, даже самые несущественные, материалы, касающиеся жизненного цикла изделия.

ERP-система также позволяет поддерживать процессы проектирования продукции, сокращая время на конструирование, разработку и производство. Решение предоставляет удобные инструменты для совместной работы над проектами, обеспечивая эффективное взаимодействие всех участников и контролем хода работ на каждой стадии проекта. В рамках решения осуществляется полный анализ затрат и бюджетирование, учитывающее происходящие изменения и позволяющее оперативно изменять статьи бюджета. Работа в едином информационном пространстве позволяет оперировать только актуальными данными, что снижает вероятность возникновения ошибок при передаче работ в различные подразделения. Интеграция решения с логистической системой обеспечивает быстрый поиск и поставку необходимых для производства материалов.

Повышением качества продукции озабочены все производители товаров и услуг, не зависимо от области их деятельности. Поэтому управление качеством один из основополагающих принципов повышения конкурентоспособности продукции на рынке. Применение ЕRP-системы в области управления качеством позволяет поддерживать процессы планирования и контроля качества изделий, а также предлагает инструменты, для непрерывного совершенствования качества производимой продукции.

Потребности производственных предприятий в управлении основными фондами заключаются в необходимости отслеживать состояние оборудования, оперативно осуществлять техническую поддержку и ремонт, поддерживать соблюдение законодательства в области охраны труда. Предлагаемое внедрение ЕRP-системы управления производством обеспечивает качественное управление жизненным циклом основных фондов. В частности, позволяет не только проводить мониторинг оборудования, но и в соответствии с введенными в систему данными об актуальном техническом состоянии основных средств осуществлять техническое обслуживание. Такой подход экономически оправдан, так как он позволяет сократить стоимость ремонтных работ и время простоя оборудования.

Внедрение ЕRP-системы формирует следующие производственные преимущества предприятия:

• Снижение затрат на всех этапах производственного процесса
• Повышение производительности оборудования
• Снижение незапланированных простоев и стоимости ремонтных работ
• Повышение качества продукции
• Эффективная разработка и быстрый вывод на рынок новой продукции
• Повышение качества сервисного обслуживания и уровня удовлетворенности клиентов
• Сокращение затрат на работу с заказами клиентов
• Поддержка всех типов производства
• Оптимизация процесса закупки и снижение уровня складских запасов

Учитывая, что предлагаемые мероприятия носят организационный характер и не связаны с серьезными капиталовложениями, результат мероприятий по совершенствованию управления производственной деятельности ООО «МОЛКОМ» можно отразить в виде роста эффективности производства, который выражается:

– в росте производительности труда на 5% от показателей 2013 за счет более четкого и оперативного управления и снижения потерь времени из-за простоев производства;

– повышении рентабельности основных фондов на 4% за счет более полного использования имеющейся производственной базы;

– снижение себестоимости товарной продукции на 1% за счет снижения материалоемкости и повышения материалоотдачи

– повышение объемов производства не менее чем на 5% от показателя 2013 года, за счет лучшего использования трудовых ресурсов, оборудования, сырья и материалов.

Заключение

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

Производственную деятельность можно определить как целенаправленную деятельность, результатом которой является превращение отдельных компонентов в полезный продукт или изменение свойств, формы продукта.

Система управления производственной деятельностью представляет собой совокупность взаимосвязанных функций и структурных элементов, обеспечивающих реализацию предприятием производственных задач и целей. Система управления производственной деятельностью имеет свою структуру. Под структурой управления производством понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Производственная деятельность предприятия и его подразделений должна направляться и координироваться соответствующим руководителем или специальным органом. Чем глубже разделение труда на предприятии и, соответственно, больше видов деятельности и подразделений, тем сложнее оказывается вся структура органов управления, тем больше в ней уровней иерархии.

Ориентирами для деятельности любого предприятия является его планы: план производства, план реализации продукции, план развития и т.д. Производственная программа является одним из таких планов, который отражает основные направления и задачи развития в плановом периоде, производственно-хозяйственные связи с другими предприятиями, профиль и степень специализации производства.

Процесс управления производственной деятельностью предприятия основывается на постоянном сопоставлении расходов и полученных результатов. Процесс управления производственной деятельностью предприятия основывается на постоянном сопоставлении расходов и полученных результатов. Производственная деятельность предприятий характеризуется обширной системой показателей. Важнейшим из них в условиях свободных рыночных отношений являются такие, как спрос на продукцию и объем производства, величина предложения и производственная мощность предприятия, издержки и цены на продукцию, потребность ресурсов и инвестиций, объем продаж и общий доход. Состояние производства также характеризуется его эффективностью, психологическими параметрами, степенью использования достижений научно-технического прогресса, местом и ролью работника в производственных процессах.

Исходя из выявленных критериев, эффективность производственной деятельности может быть проанализирована по следующим аспектам: анализ объемов, ассортимента и структуры производства, анализ выполнения производственной программы; анализ качества производимой продукции; анализ ритмичности производства; анализ эффективности использования производственных мощностей (маржинальный анализ «узких мест»); анализ факторов производства, оценка резервов роста объемов производства, анализ затрат на производство. Анализа производственной деятельности позволяют оценить текущее состояние и выявить возможности предприятия по совершенствованию производственной деятельности, а также выявить диспропорции в использовании ресурсов, которые приводят к снижению эффективности производственной деятельности.

Анализ производственной деятельности ООО «МОЛКОМ», проведенный в разрезе одного из ведущих цехов предприятия, выявил следующие положительные моменты:

– высокий уровень соответствия фактических показателей производства планируемым;

– отклонения от плановых показателей производства по отдельным видам продукции в целом дают перевыполнение плана по цеху;

– фактические показатели загрузки оборудования указывают на оптимизацию загрузки производственных мощностей по отдельным группам оборудования.

Наряду с положительными, выявлены и негативные моменты:

– имеется отрицательное отклонение по количеству единиц оборудования, запланированных для использования в производственном процессе. В целом, при неиспользовании 18 единиц оборудования цеха, наблюдается общее снижение загрузки производственных мощностей с 92% в среднем по цеху до 85,6%; и общее ухудшение показателей исползования основных фондов.

– в связи с перевыполнением плана производства по отдельным видам продукции и недовыполнением по другим группам, что привело к изменению структуры производства, по цеху выявлен перерасход средств на сырье и материалы и рост издержек на производства в сумме 922,41 тыс. руб.

Отклонения от плана в производственной программе связаны, в первую очередь, с изменениями в договорных поставках, а также с отклонениями в поставках сырья. Общее снижение загрузки цеха связано с негативными явлениями в экономике в целом.

К негативным процессам, произошедшим в производственной сфере предприятия ООО «МОЛКОМ» в период с 2011 по 2013 год можно отнести рост себестоимости товарной продукции, который не соответствовал темпам роста объемов производства, и превысил их по сравнению с 2012 годом.

Рост прибыльности за данный период сопровождался снижением материалоемкости, что говорит о повышении эффективности производственного процесса. Однако снижение фондоотдачи и соответственное повышение фондоемкости является свидетельством того, что, не смотря на наращивание производственных мощностей, предприятие неэффективно использует свои основные производственные фонды.

Таким образом, необходимо наметить такие направления совершенствования производственной деятельности ООО «Балаковореизнотехника», которые будут способствовать повышению оперативности контроля за выполнение договорных обязательств, оптимизации загрузки производственных мощностей, повышению координации действий подразделений предприятия в процессе осуществления производственной деятельности.

В связи с этим, в целях повышения эффективности производственной деятельности ООО «МОЛКОМ» с этим предлагается:

– обеспечить стратегический подход к установлению целей производственной деятельности, что будет способствовать лучшей координации и контролю производственной деятельности.

– внедрять современные системы управления для повышения оперативности управления производственной деятельностью.

– провести ряд мероприятий по совершенствованию технологических процессов производства, что будет способствовать повышению эффективности производственной деятельности.

Учитывая, что предлагаемые мероприятия носят организационный характер и не связаны с серьезными капиталовложениями, результат мероприятий по совершенствованию управления производственной деятельности ООО «МОЛКОМ» можно отразить в виде роста эффективности производства, который выражается :

– в росте производительности труда на 5% от показателей 2013 за счет более четкого и оперативного управления и снижения потерь времени из-за простоев производства;

– повышении рентабельности основных фондов на 4% за счет более полного использования имеющейся производственной базы;

– снижение себестоимости товарной продукции на 1% за счет снижения материалоемкости и повышения материалоотдачи

– повышение объемов производства не менее чем на 5% от показателя 2013 года, за счет лучшего использования трудовых ресурсов, оборудования, сырья и материалов.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации.
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации
4. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом./Пер. с англ. – М., 2011.
5. Бухалков М.И. Планирование на предприятиях машиностроения. Учебное пособие. – Самара: СамГТУ, 2010.
6. Вахрушина М.А. Управленческий учет. Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2012.
7. Годин А.М. Статистика. Учебник. – М.: ИТК «Дашков и К°», 2012.
8. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. Учебное пособие – М.: ИД «Дашков и К», 2011.
9. Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продаж/ Пер. с франц. – М., 2009.
10. Дракер П.Ф. Управление нацеленное на результаты/ Пер. с англ. – М, 2010.
11. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: — Аудит, ЮНИТИ, 2012.
12. Иванов, В.В. Стратегия развития информационной системы промышленного предприятия / В.В. Иванов — Экономика и коммерция.- 2009.- Вып.2.
13. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник. — СПб. Изд. Михайлова В.А., 2011.
14. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник – М.: ЮНИТИ, 2012.
15. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник. — Мн. Новое знание, 2011.
16. Карпова Т.П. Управленческий учет. Учебник. – М. ЮНИТИ, 2012.
17. Керимов В.Э. Управленческий учет. Учебник. – М.: ИКЦ «Маркетинг», 2011.
18. Керимов В.Э. и др. Организация управленческого учета производственной деятельности. – М.: Юнити, 2012 г.
19. Макаренко М.В., Михалина О.М. Производственный менеджмент. Учебное пособие. – М.: Издательство «ПРИОР», 2008.
20. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2-х т./Пер. с англ. – М.: Республика, 2012.
21. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Учебник/Под ред. В.А. Алексунина. – М.: ИКЦ «Маркетинг», 2011.
22. Микроэкономика: теория и российская практика. Учебник для вузов/ под ред. А.Г. Грязновой и А.Ю . Юданова – М.: ИТД «Кнорус», 2012
23. Производственный менеджмент. Учебник/Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
24. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика/ пер. с англ. – М.: Экономика, Дело, 2012
25. Кравченко, Н.И. Финансовый анализ конкурентных стратегий российских предприятий. Проблемы теории и практики управления. / Н.И. Кравченко — 2009.- №1.- с.77-84.
26. Развитие рыночного механизма управления персоналом. Материалы республиканской научно-практической конференции/Под ред. М.И.Бухалкова. – Самара: СамГТУ, 2010.
27. Раицкий К.А. Экономика предприятия. Учебник. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2012.
28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. — Мн. Новое знание, 2011.
29. Сергеев И.В. Экономика предприятия Учебник – М.: Финансы и статистика, 2011.
30. Туровец, О.Г. Организация производства на предприятии [Текст]: учебник / Под ред. О.Г. Туровца, Б.Ю. Серебинского.- Ростов н/Д., 2011.
31. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник. – М.: «Дашков и К°», 2012.
32. Хайман Д.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение. В 2-х т./Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2012.
33. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности/ под. ред. Баканова М.И. — М.: Финансы и статистика, 2011.
34. Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии [Текст]: учебник / Г.И. Шепеленко — Ростов н/Д: «МарТ», 2010.
35. Шеремет А.Д. Управленческий учет. Учебное пособие. — М.: ФБК — ПРЕСС, 2010.
36. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Издательство «Дела и Сервис», 2011.
37. Эванс Д.Р., Берман б. Маркетинг/Сокр. Пер. с англ. – М.: Инфра – М, 2009.
38. Экономика предприятия. Учебник/Под ред. О.И.Волкова. – М.: Инфра – М, 2010.
39. Экономический анализ: Учебное пособие/ под ред. Л.Е. Басовского – М. ИНФРА-М, 2009.
40. Ясинский А.И., Смирнов В.М., Фрезе В.И. и др. Ускорение социально-экономического развития объединения: Опыт АвтоВАЗа. – М.: Машиностроение, 2011г.