Руководство персоналом конфликты

Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно. В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис. Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.

Первый шаг HR-а по решению конфликта

1. Проанализировать эффективность работы подразделения.

2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.

3. Морально настроиться на получение бури эмоций.

4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.

Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.

Второй шаг HR-а — групповые встречи

После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи. Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода. От его действий будет зависеть итог переговоров.

Варианты возникновения конфликта

Вариант №1

Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.

Поднять авторитет можно несколькими способами:

1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.

2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.

Об этом расскажем в нашем кейсе.

Вариант №2

Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений. После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим. Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?

HR-руководители о наказаниях

Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно. Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.

Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:

1. Занять нейтральную позицию

2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации

3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.

Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию. Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.

Раскрываем карты. Кейс из личной практики.

В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей. На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель. Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.

Действующий лица конфликта:

• Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.

• Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума. Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными. Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.

После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:

• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;

• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;

• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;

• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.

Работа HR с руководителем

Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.

Информацию преподносили ёмко и лаконично:

1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.

2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывшихновый коллег.

В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался. Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников. После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.

Далее реанимировали руководителя:

1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).

2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.

3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.

4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)

5. Обучили Германа.

Работа HR с подчиненным

С Анатолием поэтапно мы:

1. Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя.

2. Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). Задействованы были: HR-отдел, региональный директор. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя.

3. Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом.

Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.

Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.

Что собой представляют конфликты в коллективе

Конфликт — это ситуация, при которой между людьми возникают противоречия из-за разности взглядов, позиций, интересов, целей. Разногласия бывают в любом коллективе, и это нормально. Так происходит, потому что у каждого члена команды разный опыт и восприятие жизни, а процесс взаимодействия между людьми похож на обмен зашифрованной информацией. Один кодирует сообщение с помощью своих символов, а второй расшифровывает его исходя из собственного понимания.

Правильной интерпретации могут мешать состояние участников диалога, их когнитивные искажения. Это приводит к знакомым ситуациям: человек говорит одно, а его собеседник воспринимает информацию по-другому, и возникает конфликт.

Чем полезны конфликты в организации

До 1950—1970-х гг. в психологии и социологии считалось, что любой конфликт в профессиональной деятельности — это негативное состояние, которого нужно избегать. Затем Р. Г. Дарендорф выдвинул идею, что конфликт — это естественный источник изменений и развития. Имеет значение характер противостояния. Если в коллективе возникают только деструктивные конфликты, которые не переводятся в конструктивные, команда рано или поздно развалится.

Разработчик давно работает на проекте и хорошо его знает. В команде появился новый специалист, тоже опытный разработчик. В первый же день он заявил:
— Почему так плохо написан код? У вас что, нет нормальных спецов?

Разработчик давно работает на проекте и хорошо его знает. В команде появился новый специалист, тоже опытный разработчик. На этапе код-ревью он обратил внимание, что в коде есть недоработки, и сказал:
— Думаю, эти моменты стоит проработать ещё раз. Когда мы можем вместе обсудить, что можно сделать?

Причины возникновения конфликтов в коллективе

У конфликтов с коллегами бывают объективные и личностные причины. К первым относятся разногласия по рабочим вопросам, а ко вторым — несовпадение чувств, эмоций, поведения членов команды.

Объективные причины конфликтов

Не распределяется ответственность между членами коллектива. Каждый сотрудник должен знать, за какие задачи отвечает, а что уже вне его компетенции. Если зоны ответственности не распределены, возникают корпоративные конфликты. Задачи не выполняются, потому что нет ответственного, или выполняются несколькими сотрудниками одновременно.

Например, к потенциальному заказчику с одним и тем же коммерческим предложением обратился и менеджер, и руководитель отдела продаж. В результате клиент раздражён несогласованностью продавцов: «Как вообще с ними можно работать, раз у них такой бардак?». Из-за этого сделка может сорваться, а менеджер и руководитель вступают в конфликт, потому что не могут разобраться, кто из них прав.

Не выполняются обязательства. Между отделами или сотрудником и руководством всегда есть договорённости: кто какие задачи решает, в какой срок и что за это получает. Если с одной или другой стороны обязательства не выполняются, возникает конфликт.

Например, сотрудники отдела доставки должны сдавать в бухгалтерию отчёты о транспортных расходах до 1 числа каждого месяца, чтобы 15 числа получить возмещение. Специалисты добросовестно сдают отчёты, но бухгалтерия постоянно задерживает выплаты и возникает конфликт.

Некорректно ставятся задачи. Чтобы получить желаемый результат, руководитель или специалист должны чётко формулировать поручение и сроки. А ещё стоит убедиться, что все поняли друг друга.

Например, в среду руководитель отдела просит дизайнера сделать варианты оформления презентации к следующей неделе. В понедельник он хочет увидеть промежуточный результат, и тут выясняется, что дизайнер планировал сдать презентацию только в четверг. Возникло недопонимание, которое в следующий раз может превратиться в корпоративный конфликт.

Не хватает ресурсов. Бывает, что у компании много целей и задач, но ограничены ресурсы: не хватает денег, людей или времени. Попытки руководства расставить приоритеты часто ведут к конфликтам между подразделениями.

К примеру, в сезон отпусков у компании появился новый клиент. Отдел маркетинга не справляется, и руководство хочет задействовать SMM-отдел. Однако у них много своих задач, которые нельзя отложить, и сотрудники отказываются работать с новым клиентом. Из-за этого может развиться конфликт между сотрудниками и руководством.

Личностные причины конфликтов

Отношения с коллегами. В любой компании бывает так, что люди не сходятся во взглядах, образе жизни или оценке каких-то событий. Например, в отделе маркетинга работает убеждённый веган, который пытается всех мясоедов переманить на свою сторону. Сначала все воспринимают это как шутку, но постепенно отношения с коллегой ухудшаются, а его высказывания приводят к открытому или скрытому конфликту.

Эмоциональное напряжение. Уставшие, недовольные и нервные сотрудники быстрее вовлекаются в конфликт с коллегами. Поводом может стать даже безобидная ситуация, которая в ресурсном состоянии не вызывала бы вопросов. Например, тестировщики находят баг, но у разработчиков никак не получается его исправить. На очередной встрече кто-то в шутку говорит: «Ну что ж вы так его так мучаете…» Уставшие разработчики вспыхивают, и разгорается конфликт.

Некорректная обратная связь. Ошибки бывают в любой работе, поэтому и сотрудникам, и руководителю нужно уметь адекватно на них реагировать. Например, фраза «Я ещё не видел худшей работы, как ты мог такое сделать?» не поможет специалисту понять, что именно он выполнил не так, зато обидит его и усугубит ситуацию.

Типы конфликтов

Психологи выделяют несколько классификаций конфликтов. Рассмотрим самые важные.

Деструктивные и конструктивные конфликты

Во время деструктивного конфликта участники испытывают раздражение, которое может переходить в агрессию. Например, повышают голос и переходят на личности. При таком сценарии не получается достичь договорённостей и сохранить отношения, поэтому часто деструктивные конфликты на работе превращаются в ссоры и скандалы.

Распознать такое разногласие можно по следующим признакам:

● каждый участник стремится отстоять свою точку зрения, а не искать варианты решения;
● стороны шантажируют друг друга: грозят штрафами, увольнениями или другими санкциями;
● во время конфликта снижается производительность команды;
● стороны прибегают к «грязным» способам борьбы: скрывают информацию, обманывают;
● одна из сторон отказывается взаимодействовать, чтобы разрешить конфликт.

Если у конфликта есть хотя бы два перечисленных признака, его можно считать деструктивным.

В ходе конструктивного конфликта стороны договариваются о том, как его урегулировать, и принимают обоснованные решения вместо того, чтобы доказывать свою правоту.

Например, разработчик часто бросает код на полпути и коллеге приходится всё время доделывать работу за него. Поэтому он решает поговорить и спросить, как помочь довести дело до конца. Это конструктивный конфликт, потому что никто не высказывает претензий и все готовы к диалогу.

Конструктивный конфликт с коллегами может стать деструктивным, если на первое место выйдут эмоции одной из сторон. И наоборот: деструктивные разногласия можно перевести в конструктивные, если снизить агрессию участника и перевести его внимание на поиск решения, а не на отстаивание своей точки зрения.

Например, в проекте меняются сроки релиза продукта. Разработчики обвиняют тестировщиков в том, что те слишком медленно работают, а тестировщики — разработчиков, потому что те слишком долго исправляют ошибки. Конфликт в трудовом коллективе может стать конструктивным, если стороны будут искать решение вместе. А может пойти по деструктивному пути, если участники начнут выяснять отношения, обвинять друг друга и переходить на личности.

Конфликт позиций и конфликт интересов

Например, один разработчик говорит, что код нужно сделать лучше. Второй считает, что это лишнее, код и так решает свою задачу. Стороны не аргументируют своё мнение, каждый высказывает только то, что считает правильным, и возникает конфликт позиций.

Конфликт интересов глубже и всегда отвечает на вопрос «почему». Например, разработчики создают продукты на основе фреймворков. Один хочет использовать фреймворк А, потому что он, по его мнению, лучше, а второй — фреймворк В. Возникает конфликт интересов. Специалисты начинают разбираться, почему надо выбрать один или другой, и выясняют, что фреймворк А быстрее, функциональнее и понятнее пользователю, а у В лучше интерфейс и скорость обработки данных.

Теперь им нужно протестировать оба фреймворка, чтобы выяснить, какой из них отвечает поставленным задачам. Главное в этой ситуации то, что разработчики увидели общую цель, а значит, меньше энергии уйдёт на споры. Интересы не всегда совпадают, и это нормально. В таких случаях важно искать другие способы управления конфликтами в коллективе.

Научиться оптимизировать процессы, расставлять приоритеты и познакомиться с реальными примерами управления конфликтами можно на курсе «Управление командой» в Яндекс Практикуме.

Алгоритм разрешения конфликтов

И сотрудникам, и руководителю важно уметь распознавать разногласия и знать принципы управления конфликтами. Так у коллектива появится поле для развития, снизится риск, что команда развалится, и рабочая атмосфера будет благоприятной и плодотворной.

Технологии управления конфликтами в коллективе различаются в зависимости от характера разногласий.

Процесс управления конструктивным конфликтом

1. Обозначить позитивное намерение и снять возможные опасения собеседника

В начале встречи участники могут испытывать опасения: как пройдёт разговор, получится ли договориться и урегулировать рабочий конфликт? Чаще всего стороны думают, что собеседник будет настаивать на своём. Чтобы снять эти опасения, нужно прямо сказать о намерениях, например: «Я действительно хочу договориться, а не доказывать свою правоту».

2. Безоценочно описать предмет разговора

Это нужно для того, чтобы у сторон появилось желание участвовать в диалоге, вместе искать решения. Например, фраза «Ты не справляешься с задачами в срок» — оценочная. А вот если сказать «Ты сдаёшь отчёты в среднем на два дня позже срока, о котором мы договаривались», диалог будет на уровне фактов, а не оценок.

3. Предложить собеседнику рассказать о своём видении ситуации и интересах

Если посмотреть на ситуацию с другой стороны, можно получить дополнительную информацию и найти новые решения. На этом этапе важно правильно формулировать вопросы и избегать оценочных суждений.

Например, вопрос «Как думаешь, что ты сделал не так, раз они отказались работать?» не очень удачный, потому что содержит оценку действий собеседника. Скорее всего, это вызовет беспокойство и раздражение и человек не захочет отвечать. Если спросить «Как думаешь, есть надежда, что кто-то из них передумает?», будет больше шансов понять собеседника и разрешить конфликт на работе.

4. Показать собеседнику, что его услышали

Это нужно сделать до высказывания своего мнения, например: «Давай проверим, что я правильно тебя понял…» Если пропустить этот этап управления конфликтом, у собеседника сложится впечатление, что его мнение не важно, и это вызовет агрессию или нежелание вести диалог.

5. Предложить новые решения

Когда стало понятно, какие у собеседника интересы, видение и позиция, нужно найти точки соприкосновения. Для этого задать вопросы, например: «Какие варианты решения ты видишь?», «Давай посмотрим, что мы можем сделать?»

6. Завершить разговор на позитивной ноте и зафиксировать договорённости

В конце встречи нужно обратить внимание на позитивные моменты и подчеркнуть, чего удалось достичь, даже если это будет 10% от намеченного. Результат стоит проговорить и записать, например: «Мы договорились, что вы вносите правки в дизайн в течение трёх дней, а наша команда отрабатывает их за два дня. Так работа над проектом будет идти быстрее и продуктивнее».

Конфликт между руководителем и подчиненными очень частое явление в российских компаниях. Чаще всего они возникают по двум причинам, либо коллектив саботирует методы управления руководителя, внедряющего инновации, либо начальник ведет себя не профессионально в отношении к подчиненным и ведут к очень деструктивным последствиям для компании. Но также конфликты, разрешаемые умелыми действиями HR, могут быть и продуктивными, благодаря которым компании успешно развиваются.

Разберем подробнее как HR-у разрешить конфликт в этих ситуациях.

Как правильно выявить причину конфликта?
Как действовать для разрешения конфликтной ситуации?
Наказывать ли участников конфликта?
Как предотвратить появление конфликтов руководителя и подчиненных?
Советы и рекомендации экспертов по разрешению конфликта.
Лайфхаки для молодых руководителей.
Кейсы экспертов.

Конфликт случился, что делать менеджеру по персоналу?

Подготовка к конфронтации

Первое с чего стоит начать – это внутренний настрой эйчара. Эмоциональный штиль и позиция адвоката станут лучшими друзьями в разрешении конфликта. Задайте себе вопрос: почему эти рассудительные, разумные и порядочные люди поступают таким образом, что их заставляет? С такой установкой можно рассчитывать на объективный взгляд и переходить к сбору информации о сложившейся ситуации.

Сбор информации или как выяснить верную причину конфликта.

Чтобы определить истинную причину предстоит собрать обратную связь со всех сотрудников, задействованных в конфликте, начиная с руководителя. Проведите индивидуальные, в идеале неформальные встречи. Выясните у обеих сторон, что их не устраивает в поведении оппонента.

Просите факты – что конкретно сделано, когда это произошло и почему это «плохо». Старайтесь отсекать эмоции, предположения и не берите в учет слухи.Не забывайте уточнять, видел ли самостоятельно ваш собеседник все описанное, а если нет – спросите, кто формирует его мнение.

Иногда коллегам не чуждо коллективное мнение: когда недоволен один человек и этим состоянием заражает окружающих, ища поддержки. В таких случаях требуется найти лидера мнений, чтобы разрешить конфликт с ним. Как только его конфликт будет исчерпан, он с легкостью перенастроит на доброжелательный лад остальных.

Далее проясните у обладателя «плохого» поведения, что его мотивирует к данным поступкам. Разговаривая с коллегой, будьте внимательны, порой под заботой о деле скрываются личные интересы (желание сместить неугодного, обиды и т.п.). Докопаться до истины нелегко, поэтому заранее продумайте вероятные причины самостоятельно: конструктивные (объективно важны) и эмоциональные (связанны с личностным отношением), а дальше проверьте гипотезы во время разговора. Скрытых участников конфликта помогает обнаружить ответ на вопрос: «Кому выгоден данный конфликт?».

Чтобы потом было проще найти решение конфликта, проанализируйте ответы и определите, к какому типу причин они относятся.

Тип причин	Что с этим делать, над чем подумать
Я – сам: получает удовольствие от происходящего, ищет эмоциональной разрядки.	Выяснить готов ли меняться сотрудник, хватит ли самоконтроля.
Другие люди: подталкивают, давят, мешают поступить правильно.	Выяснить, что мешает дать отпор и готовы ли другие люди к изменениям поведения.
Окружающий мир: так воспитали, заложили иные ценности, пришел из иной корпоративной культуры, связан обстоятельствами, задана схема мотивации.	Сможет ли изменить сложившиеся стереотипы и привычки. Перестройка сотрудника может занять много времени, готовыли к этому компания и коллектив.
Нет достаточных знаний, умений, навыков или времени.	Продумать программу обучения. Готова ли компания выделять средства (время, деньги или ресурсы) на это.

Полученная информация поможет сформировать схему дальнейших действий. Практически любое поведение поддается коррекции. Вопрос в том, сколько на это понадобится сил, времени и денег. Оцените потенциальные расходы на искоренение конфликта и оповестите об этом руководство.

---

Пример из практики:
Этот пример иллюстрирует необходимость докапываться до истинной причины конфликта.

Ведущие специалисты сбытовой компании категорически отказывались брать для наставничества новичков. Руководители объясняли это «жадностью» знаний, ленью, нежеланием расти самим и развивать компанию. HR-у удалось выяснить иную причину. Потенциальные наставники считали, что сегмент рынка сбыта, исчерпал себя и, несмотря на усилия, результаты были нестабильны. Они говорили, что пора открыть новые сегменты для сбыта и выходить на другие города,а потом брать новичков. Иначе новобранцам будет не с чем работать. После решения проблемы с объемом рынка, негатив к наставничеству исчез.

Первая версия причин конфликта была удобна для руководителей, т.к. снимала с них ответственность за отсутствие растущих показателей продажи идей по стабилизации положения.
Вместе с этим она отдаляла компанию от разрешения конфликта и роста клиентской массы. Таким образом, описанный конфликт сигнализировал о проблеме в организации деятельности и, в конечном счете, пошел компании на пользу.

---

В конфликтной ситуации будет проще разбираться, если удастся оценить действия, которые предпринимались ранее для разрешения конфликта и реакцию на них.

В этом поможет правило «СТВН»:

С –сущность — есть дискомфорт, но виновнику никогда об этом не говорили.
Т – тенденция – виновнику говорили, но после разговора небыло динамики изменений.
В – взаимоотношение – виновнику сказали, что есть тенденция нежелательного поведения, но он не стал ничего менять.
Н – намерение – подозрение, что виновник делал это с определенной целью,есть предположение для чего.

Благодаря данному правилу будет проще оценить глубину проблемы и наметить примерный план действий.

Например, если ситуация относится к «С» — то ест вероятность, что человек сможет быстро исправиться после разговора. Если вариант «В», то велика вероятность, что увольнение или перевод – это наиболее оптимальный вариант, т.к. человек не готов меняться. Если вариант «Н», то предстоит разобраться в благожелательности намерения, возможно, они вполне конструктивныи руководителю будет выгодно их удовлетворить (это проиллюстрировал пример, приведенный выше).

Последним шагом перед активными действиями будет постановка цели на конфронтацию и анализ возможных последствий не разрешения конфликта ближайшее время.

Ответьте на вопросы:
1. чего я хочу в данной ситуации и почему это важно? (ваша личная цель);
2. чего я хочу для коллег, участвующих в конфликте? (настрой на позицию «выиграл-выиграл»);
3. чего я хочу от наших дальнейших взаимоотношений? (важность сохранение хорошего контакта с участниками,сохранения рабочих мест этим сотрудникам);
4. на что повлияет дальнейшее развитие конфликта? (последствия для компании, для отдела, для карьеры участников);

Ответы помогут правильно подбирать слова для беседы и обозначать необходимость разрешения конфликта в ближайшее время.

Итак, вы знаете зачинщиков, причину конфликта и предпосылки ее появления, осознаете глубину конфликта и последствия его дальнейшего развития, настроены на поиск конструктивного решения. Теперь пора действовать.

Встреча с участниками конфликта.

Вы решили, что конфронтацию необходимо провести, осталось понять, кто это будет делать. Так как сейчас мы говорим о действиях HR-а для разрешения вертикального конфликта, то разумно дать шанс руководителю самостоятельно повлиять на ситуацию.

Организуйте встречу с руководителем, опишите проблему и последствия ее замалчивания. Предложите 2 варианта:

• руководитель подготовится и решит это самостоятельно (HR должен помогать в подготовке к разговору)
• HR выступит в роли модератора конфронтации.

Помогите руководителю сделать правильный выбор. Если он не опытен и не имеет авторитета в команде, то, возможно, лучше выбрать совместное проведение конфронтации. Однако помощь HR-а может негативно сказаться на, и без того шатком, положении руководителя в команде, ведь это его «битва», сажаться в которой он должен сам. Взвесьте плюсы и минусы обоих вариантов, перед тем как принять решение. При выборе первого варианта обсудите план действий руководителя и, по возможности, проиграйте, как он будет его реализовывать, какие слова говорить и задавать вопросы.

Проведение конфронтации

Конфронтация проводится наедине с участниками конфликта.
Эффективно во время разговора действовать по следующей структуре:

1. Вступление в контакт.
Покажите, что вы на позиции адвоката: «Нам нужно обсудить момент, который беспокоит меня/руководство. Давайте поговорим, мне нужна ваша помощь».

2. Описание ситуации.
Изложите факты известные о конфликте фактурно и без «ты» — высказываний: без эмоций и предположений, исключите информацию, не подтверждению фактами.

3. Сбор информации.
Задайте вопрос: «Расскажите, что на самом деле произошло?»Слушайте ответ, не перебивайте, если хотите что-либо уточнить – запишите и выясните после рассказа. Старайтесь не допускать перепалки, возвращайте к цели беседы, не давайте участникам встречи перебивать друг друга. Важно, чтобы каждая сторона увидела как выглядит ситуация со стороны оппонента.

4. Мотивация к разрешению конфликтной ситуации.
Опишите последствия, ожидающие сейчас и возможные события на будущее, объясните урон взаимоотношениям (для участников конфликта, для других людей). Если подозреваете намерение одного из участников – скажите об этом с позиции «Мне кажется …», а в конце спросите – «я прав или заблуждаюсь?»

5. Выработка решения.
Предложите обсудить ситуацию и принять решение, устраивающее обоих. Предложите анализ через призму вопросов: что хочу для себя и что хочу для собеседника.

Выработка решения зависит от причины конфликта. Чаще всего инициаторы конфликтов обозначают причину, которую можно отнести к одному из 5 видов причин.

Причина	Условие	Решение
Сотрудник преследует ближние цели	Если претензию возможно удовлетворить	Важно фактическое действие: принятие или отмена решений (когда есть возможность); извинения (когда руководитель понимает, что виноват) и т.д.
Если претензию невозможно удовлетворить	«У меня связаны руки» — объяснить, что невольны принять иного решения и буквально вынуждены отказать.
Сотрудник преследует глобальные или отдаленные цели	Быстро выполнить невозможно, т.к. на это требуется время. Например, перестроить работу отдела, поменять условия работы и т.д.	Важно незамедлительно сделать первый шаг. Это продемонстрирует, что дело сдвинулось с места. Иначе бездействие руководителей, будет раздражать людей
Мнимые противоречия	Случаются из-за небрежно брошенного слова или других небольших инцидентов.	Откровенно объяснить сложившуюся ситуацию и проявить радушное отношение к сотруднику.
Руководитель хочет изменить отношение подчиненного	Происходит из-за сомнений в принимаемых решениях, нежелание выполнять задачи и т.д.	Объяснить коллеге, что задачи — это не прихоти руководителя, а потребности, обусловленные рабочей ситуацией. Сними важно мириться.
Негативная эмоциональная реакция на произошедшее	Инициатор психологически не в состоянии свыкнуться с ненавистным нововведением или решением, осложняя тем самымвзаимоотношения с коллегами.	Будьте лояльны к человеку, проявите сострадание. Эти конфликты исчерпываются лишь при эмоциональном сопереживании

Успех выработки решения в большинстве своем зависит от готовности менеджера признать свою вину. Многие руководители предпочитают в первую очередь искать виновников среди других, оберегая свои поступки от критики.

Как правильно вести себя кадровику во время конфронтации

При общении с конфликтующими придерживайтесь ряда правил:
• Будьте сдержаны. Ведите разговор осторожно и тактично, не дайте вовлечь себя в разбираемый конфликт, старайтесь не усугубить его.

• Позволяйте говорящему полностью высказываться. Возможность выплеснуть эмоции и поплакаться не редко дает эффект терапии.

• Не делайте поспешных выводов. Лишь услышав обе стороны можно предпринимать шаги, предварительно проверив изложенные ими факты.

• Не будьте уверены в своей осведомленности. Полностью погрузитесь в разговор, даже если убеждены, что все поняли и видите решение.

6. Договоренности.
Подведите итог выработанному решению и предложите облегчить эту задачу, создав более комфортные условия для разрешения конфликта. Например, можно отправить в отпуск одного из участников, пока все не успокоится.

7. Коррекция после конфронтации.
Важно отслеживать соблюдение договоренностей, и если кто-то из участников их нарушает — давать коррекцию.

Наказывать ли виновников конфликта?

Каждая организация сама решает использовать ли наказание в работе. Но нельзя наказывать ни сотрудников, ни руководителя, если они заранее не предупреждены о правилах компании.

Вариантов наказания довольно много, соразмеряйте их с глубиной проступка и необходимостью удержания специалиста. Помните, что применение дисциплинарных взысканий регулируются законом.

Статьей 192 Трудовой кодекс РФ предусматривает право работодателя использовать дисциплинарное взыскание за совершение дисциплинарного проступка. Дисциплинарный проступок — это неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных трудовых обязанностей.

Неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин выражается в нарушении(п. 35 Постановления Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 17.03.2004г N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»):

— требований законодательства;
— обязательств по трудовому договору;
— правил внутреннего трудового распорядка;
— должностных инструкций,
— положений, приказов работодателя, технических правил и т.п.

Принимая решения о применении наказаний, заранее позаботьтесь о детализации правил внутреннего распорядка и иных документов, нарушение которых позволяет применить дисциплинарное взыскание.

В соответствии со ст. 192 Трудового кодекса дисциплинарным взыскание мможет быть:
— замечание;
— выговор;
— увольнение.

Для отдельных категорий работников предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания (ст. 189, ст. 192 Трудового кодекса).

Перечень дисциплинарных взысканий, приведенный в ст. 192 Трудового кодекса, является исчерпывающим. Работодатель не может самостоятельно установить какой-либо иной вид дисциплинарного взыскания, в том числе лишение премии.

Вместе с этим всегда можно преподнести наказание как производственную необходимость. Например, перевод сотрудника в другой отдел. Он целесообразен в том случае, если вы понимаете для чего переводить человека и с какой целью удерживать. Если цель просто не допустить дальнейшего развития конфликта, то можно прибегнуть и к увольнению (если нарушения соответствуют причинам, перечисленным в ст. 192 Трудового кодекса).

Разумнее попрощаться с руководителем, который не вписывается в корпоративную культуру и не может справляться с управленческими задачами. Возможна даже смена целого отдела, если он не поддерживает задачи бизнеса.

Лайфхаки по предотвращению конфликтов.

Когда наездник удерживается на вздыбившейся лошади, его не принято хвалить. Каждый ученик школы верховой езды знает – при хорошем наезднике лошадь на дыбы не встанет. Аналогично и в руководстве персоналом. Похвальна работа того руководителя, который предупреждает появление конфликтов.

Для предотвращения конфликтных ситуаций можно предпринимать простые, но действенные методы:

1. Построить корпоративную культуру с прозрачными коммуникациями, исключать двойные стандарты и пресекать закулисные нашептывания, доносы и остальные пережитки прошлого. Реализовать принцип открытых дверей, когда сотрудник в любой момент может подойти к руководителю и изложить свою проблему.

2. Организовать введение в должность нового руководителя и проводить регулярное обучение руководителей лидерству, коммуникациям и основам конфликтологии.

3. Организовать рабочее пространство по методу openspace (открытая планировка), она помогает снимать физические и психологические барьеры. Руководители, сидя в одном большом помещении с подчиненными, могут тормозить зарождающие слухи, конфликты и недопонимание.

4. Поводить открытые общие встречи внутри отделов, на которых все сотрудники смогут свободно высказывать свое мнение относительно качества организации текущих бизнес-процессов, предлагать идеи по оптимизации. Для сохранения анонимности можно повесить в офисе ящик, в который сотрудники смогут отправлять претензии и предложения.

5. Организовывать индивидуальные сессии для предоставления взаимной обратной связи между руководителем и подчиненным. Важно, чтобы такие встречи носили регулярный характер и проводились не реже 1 раза в месяц.

Любой изперечисленных методов не принесет плоды, если не соблюдать элементарные правила деловой этики:
• Уважение
• Вежливость
• Интерес к подчиненным, их изучение и индивидуальный подход.
• Честность без утаивания информации.

Комментарии экспертов по разрешению конфликтов между руководителем и подчиненными:

Материал подготовил: Marina Hidge

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Конфликты с подчинёнными — стратегия поведения руководителя

1. Причины конфликтов с подчинёнными

Конфликт — это наиболее острое разрешение противоречий между руководителем и подчинёнными. Конфликт, вторая по эффективности стратегия поведения, после стратегии «сотрудничество»,
но склонностью к сотрудничеству обладает примерно 10 % сотрудников.

Возможная, глубинная причина того, что подчинённый позволяет себе вступить в конфликт с начальником,
подробнейшим образом разобрана в этой
статье. И она не в подчинённом…

Остальные же 90% в лучшем случае только симулируют сотрудничество, а думают только о своём интересе. То есть поменьше работать и побольше получить. А скорее всего, ещё и украсть.

Вспомним любимую поговорку пролетариев — если ничего не принёс с работы, значит, рабочий день прошёл зря.
Поэтому насчёт стратегии сотрудничества у руководителя не должно быть никаких иллюзий.

Остаётся стратегия конфронтации, то есть конфликта. Так как на третьем месте по эффективности, идёт стратегия нахождения компромисса.
А сами понимаете, что нахождение компромисса между руководителем и подчинёнными это крайне невыгодно руководителю.

Его цель — это максимальная эффективность отдела, а цель подчинённых — поменьше работать.

У руководителя есть ещё одна причина идти на конфликт с подчинёнными, конечно же, если не срабатывает стратегия сотрудничества.
Это то, что он практически всегда находится в преимущественном положении. Так как он обладает полномочиями, властью и информацией,
он может предварительно проанализировать работу подчинённого, подготовиться, найти «косяки», и
получить дополнительные рычаги давления.

Пример, как я проучил одного «упыря» в этой статье >>>

Естественно, чтобы действовать подобные образом, нужно иметь «стальные яйца»,
нужно уметь демонстрировать силу.

Если вы мягкотелы, боязливы и стеснительны,
нужно сначала решить проблемы с вашей психикой. Подробно о причинах этих проблем и как их решать
в этой статье.

Если у вас нет внутренней силы, мужества и уверенности в себе, это может стать серьёзным препятствием в вашей карьере. Вы просто-напросто застрянете в этих проблемах и не реализуете свой потенциал.

Ведь если вы чувствуете слабость и страх перед конфликтами с подчинёнными, вы не можете быть руководителем в полном смысле этого слова.

Так как вы будете постоянно вести внутреннюю борьбу со страхом и неуверенностью, растрачивая свою энергию на борьбу с самим собой.

А конфликт – это неотъемлемая часть работы руководителя. Ну а если ваше тело вздрагивает при малейшем упоминании об опасности, то это плохой знак.

Но решение есть! С приходом западных технологий не осталось нерешаемых проблем, в том числе психологических. Сейчас не нужно родиться альфа-самцом, чтоб стать харизматичным лидером.

Воспользуйтесь этим сборником методик по обретению уверенности в себе. Избавьтесь от своих страхов, наберитесь силы и мужества. И вы будете себя чувствовать в конфликте, как «рыба в воде». Например, как В.В. Жириновский или К. Собчак.

Кроме того, рекомендую прокачать свои навыки эффективной коммуникации. Отличные коммуникативные способности избавят вас от смущения и дискомфорта в конфликтных ситуациях, а также повысят самооценку и уверенность в себе.

Ну а причины конфликтов в том, что руководители и сотрудники, сталкиваясь в пределах работы, да и не только в пределах работы, сталкиваются между собой, за какие-то ресурсы. За социальную позицию, за право занять то, или иное положение. То есть ведут некую «управленческую борьбу».

«Управленческая борьба» – это попытка занять в социальном пространстве наиболее выигрышное положение.

Итак, для продолжения карьеры, руководителю нужно в обязательном порядке освоить тактику и стратегию поведения в конфликте.

2. Поведение руководителей в конфликтных ситуациях

Некоторые руководители любят конфликтовать, и «воюют» всё время там, где надо, и там, где не надо, получая удовольствие от борьбы.
При этом зачастую они борются там, где не нужно. Наносят «тяжкие телесные повреждения» там, где этого совершенно не стоит делать.

И их путь усеян обиженными и побеждёнными. А ведь древние римляне говорили: «Бойся побеждённого», то есть обиженный человек опасен, он будет мстить.

Как лишний раз не обидеть подчинённого, читайте здесь >>>

Другие руководители бороться не любят, избегают конфликтов, идут на уступки там, где этого нельзя делать, и предпочитают
решать вопросы мирным путём. Но это тоже крайне неэффективная стратегия.

Самое страшное, что им всё равно приходится бороться. На них всё рано нападают.
Причём нападают даже чаще, чем на остальных, нападают в самый неподходящий момент.

То есть им всё равно приходится вести борьбу.

Но им приходится вести борьбу на невыгодных условиях, в тот момент, когда они к этому не готовы.
В той позиции, которая не оптимальна.

И борются они неумело, неловко, и часто проигрывают в этой борьбе.
И потом остаётся ощущение какой-то подавленности, стресса, проигрыша, что надо было сыграть по-другому. Надо было сказать, что ни будь не так.

И поэтому руководителям нужно учиться поведению в конфликтах. Первой группе, которой нравится бороться, надо учиться не бороться, если это не нужно. Скорее надо учиться ограничивать свои навыки борьбы, потому что она не всегда нужна.

А второй группе людей, надо наоборот, учиться бороться, чтобы на них не нападали.
Потому что, если человек умеет бороться, бороться ему просто не приходится. На него не хотят нападать.

Потому что по нему видно, что он умеет бороться, и как-то не возникает большого желания конфликтовать с ним,
проще сотрудничать.

3. Неправильный способ разрешения конфликтов — пример

Управленческая борьба бывает:

• За настоящее
• За будущее
• За прошлое

Борьба за прошлое самая бесполезная — прошлое нельзя изменить, оно уже произошло. Борясь за прошлое, мы подсознательно
надеемся, что это позволит изменить настоящее, а это ошибка.

Борьба за настоящее самая жестокая.
Борьба за будущее самая спокойная.

Пример борьбы за прошлое:

Допустим, маленький ребёнок залез на дерево и боится оттуда слезть. И вот он кричит, зовя на помощь родителей. И вот прибегает «умный» папа, или мама и начинают орать на ребёнка «Блин, сколько раз тебе говорить, вечно ты, куда-то вляпаешься. Вот что ты теперь будешь делать?» и т.п.

Вопрос:

-Насколько это помогает ребёнку?

Родитель оскорблён поведением ребёнка, он за него боится. Возможно, он рассержен, что ребёнок нарушил какие-то его установки. Возможно, он испуган. И он начинает бороться за прошлое. Такое ощущение что оттого что он будет кричать, плёнка отмотается обратно, и ребёнок не полезет на дерево. На самом деле главная задача сейчас, ребёнка снять. А уж потом проводить какие-то экстраполяции.

А как наилучший способ ребёнка снять? Сначала надо его успокоить. А как его успокоить? Его нужно поддержать. Сказать: «Не волнуйся, сейчас мы с тобой, со всем справимся. Ты же сильный, ты слезешь, всё будет в порядке…»

Уместно ли сейчас пугать ребёнка:
-Вот видишь, а что я тебе говорил?! Ага! И чего теперь? Вот так то будешь помнить папины слова.

Вот пример неправильного поведения в конфликте. Борьба за прошлое самая бесполезная.

4. Стратегии поведения в конфликтах — примеры

Борьба за прошлое всегда вытекает из позиции — «Потому что». Поступок «потому что», всегда от слабости.
Происходит событие, и мы поэтому что-то делаем. То есть событие на нас влияет, это признак слабости.
Лучшая стратегия поведения в конфликте из позиции — «Для того чтобы».
То есть у руководителя должна быть цель, чего он хочет получить в результате конфликта?

Поступок от силы это всегда: «Для того чтобы». Руководитель по возможности должен учиться не совершать поступков, из
позиции — «Потому что». Руководитель должен совершать поступки, имеющие цель.

Если спросить у родителей, какая цель, что ты орёшь на ребёнка? То часто человек в растерянности. Он знает, почему он кричит, но он не знает, для чего он кричит?

Борьба за настоящее всегда самая жёсткая, она происходит здесь и сейчас. Здесь и сейчас, происходит поединок за место в пространстве. Поскольку это борьба самая жестокая, зачастую стараясь избежать этой борьбы, мы её конвертируем в будущее. То есть происходит какой-то диалог с сотрудником, и руководитель, подсознательно испытывая дискомфорт, от жёсткости диалога начинает говорить о будущем:

«Вот если ты ещё когда ни будь залезешь на дерево. Если ты ещё раз опоздаешь…» То есть борьба из настоящего, конвертировалась в будущее. Потому что здесь и сейчас она слишком жёсткая. И мы не знаем, как быть в этой ситуации, поэтому мы и переводим её в будущее. Поскольку борьба за будущее самая спокойная, она то ли будет, то ли нет.

Знаменитая притча про ишака, которого учат богословию. То есть будущее не определено, и очень часто, когда мы переводим борьбу в будущее, то мы испытываем некую иллюзию, что мы исполняем некоторую начальническую роль. Ну а наш подчинённый не против дать нам эту возможность, потому что ему от этого по большому счёту не тепло не холодно. Это называется: «Мели Емеля твоя неделя… »

Пример:

Руководитель говорит:

-Если ты ещё раз опоздаешь, то ты знаешь, что будет…

Что при этом думает подчинённый?

А думает он примерно следующее:

-Ну, может будет, может нет, сейчас главное от меня отстань, а потом посмотрим.

Поэтому избегая жёсткости в конфликте с подчинёнными, мы переводим конфликт в будущее, но на самом деле мы отступаем
здесь и сейчас, то есть мы отдаём плацдарм здесь, за не совсем понятную идею в будущем. И если мы сейчас не добились успеха, навряд ли
мы его добьёмся в будущем.

Потому что, что изменится? Поэтому если мы ставим какую-то цель перед управленческой борьбой, её надо добиваться сейчас, а не потом. А это жёстко, это неприятно.

Борьба за будущее менее напряжённая, поэтому наиболее эффективным способом, будет его использование, например, если нам нужно человека склонить к какому-то действию. Ну, допустим, есть какой-то потенциальный заказчик. И вот мы встречаемся на каком-то светском приёме, и мне бы хотелось получить какой-то контракт.

И конечно, я сразу могу на приёме с бокалом заговорить о контракте. Но это как бы не очень уместно. И вряд ли это будет корректно, такое использование момента, захвата территории. Это довольно жёсткая манипуляция.

И если даже он согласится на встречу, сразу не сориентировавшись, скорее всего, он будет осознавать, что он проиграл. Что его атаковали, что он не смог достойно ответить, может быть, находясь в расслабленном состоянии духа.

И придя на встречу вас, не примут, так как секретарь получила чёткое указание, что придёт такой-то, гони его нафиг. Но с другой стороны, как-то подходить надо. И тогда, возможно, мы бы поступили по-другому.
Мы бы сказали:

-Знаете, очень хорошо, что мы встретились, я давно хотел завязать какие-то отношения, но сейчас приём, об этом говорить неуместно. Может быть, вы бы позволили вам сделать звонок через какое-то время. А вы бы уже тогда решили, встречаться со мной или нет, если вы не возражаете.

На это больше шансов, потому что это борьба за будущее. Я не назначаю встречу, а лишь спрашиваю разрешение позвонить ему. Таким образом, эта уступка очень маленькая, более того, она в конструктивном духе двух воспитанных людей. Ведь я обозначаю, зачем я хочу позвонить, не очень солидно интриговать в этом случае.

И скорее всего, это разрешение будет получено. А если он скажет, мы об этом пока не думали. Спросить, а уместно ли вообще в этот период поднимать этот разговор, или вы сочтёте лучше это сделать когда-то позже. Может быть, он скажет лучше это делать когда-то весной. Я скажу большое спасибо, очень хорошо, что вы это сказали. Позволите ли вы сделать звонок в начале весны вам. Он скажет, ну в принципе мы об этом не думали, но можно и поговорить.

То есть мы отказываемся от «нахрапа», мы получаем возможность согласия постепенного. И тем самым позиционируем себя как людей корректных и воспитанных. Которые не используют представившийся момент, чтобы сразу продвинуться глубоко в дамки. Хотя соблазн велик.

Конфликтные ситуации разделяются ещё на два, немного других вида борьбы:

• Деловая: борющиеся стороны борются за одну и ту же выгоду (пример: два отряда борются за одну и ту же деревню)
• Позиционная борьба: когда выгоды разные, когда каждый борется за своё.

Пример позиционной борьбы:

Диалог двух людей, допустим, один другого, просит отвезти его на машине. А второй не очень хочет это делать. Разная выгода в том что, тот который хочет, чтоб его подвезли, хочет чтоб его подвезли. А часто второй за то, чтоб его оставили в покое. То есть они борются за разное. Если бы они боролись за одну машину, кто за руль сядет, то это бы они боролись за одно. А так один хочет, чтоб его повезли, а второй хочет, чтоб от него отстали.

Ему неприятно отказывать, ему неудобно отказывать. Но везти тоже не хочется. И тогда он ведёт борьбу, за то, чтоб от него отвязались.

А вот когда выгоды разные, там часто не умеющий бороться, оказывается в проигрыше.
Когда человек не в силах противостоять какой-то манипуляции, какой-то «разводке».
Борьба за разные выгоды более жёсткая, потому что один хочет, чтоб его оставили в покое, а второй хочет нанести оскорбление.
Один хочет, чтоб от него отвязались, а второй хочет, чтоб его подвезли.

-Ну что тебе, трудно что ли? Жалко что ли? У тебя же есть машина?
-Есть
-Ты едешь в ту сторону? Ну, возьми.
-Ну ты понимаешь, в принципе я бы хотел задержаться на работе…
-Ну нет проблем, я тебя подожду
-Ну ты понимаешь, я ещё не знаю, сколько я буду сидеть
-Ну я помогу. Давай какой там объём работы.

И вот тот уже не знает, что сказать. Но если сказать нет, тут уже начинается борьба, один за то, чтобы везти, а второй за то, чтобы не везти. Но часто мы боимся этого, мы не хотим вступать в конфликт. Надо уметь говорить нет. Надо уметь отказывать без ссылки на обстоятельства, из-за неправомерности самой просьбы. Надо уметь говорить, как профессор Преображенский говорил: «Не хочу». Вот это и есть борьба за одно и то же, хотя она менее напряжённая, она требует больше сил. Она требует открытого вступления в борьбу.

А борьба позиционная — это как бы человек не желающий бороться, пытается увернуться от борьбы, от обострения конфликта. Вот почему она более жёстко проходит. Фактически как ловят мышь, а она виляет в разные стороны. То есть он боится признаться, он боится сказать нет, он боится обнаружить свою позицию. Он хочет ускользнуть от борьбы, а его неумолимо настигают, «флажкуют», загоняют в угол. И вот он уже не знает вроде дураком выглядит.

Этот говорит:
-Так ты может не хочешь меня везти?
-Да что ты? Что ты?

Боится сказать нет, боится показать, что он борется. Он мирный человек, он хороший человек. И часто люди этим пользуются.

Что делать, если подчинённый послал вас на 3 буквы? >>>

5. Конфликт с подчинённым — как себя вести

В конфликте между руководителем и подчинённым бороться за прошлое бесполезно. Вот почему на те, или иные действия сотрудников, руководителю можно не реагировать. Потому что они уже произошли. И мы видим, что уже не можем изменить ситуацию. Мы можем выбрать реакцию, если бороться сейчас, то за что бороться! Где там выгода? Бороться или не бороться, определяет в чём выгода. За что боретесь?

Почему поведение руководителя в конфликте должно быть осознанным? Потому что руководитель должен понимать, уметь разглядеть ту выгоду, за которую он собирался воевать. Если этой выгоды нет, то вопрос, зачем бороться?

Проще пропустить ситуацию мимо ушей, и на этом выигрыш взять. Помните сила в безразличии. Зачем бороться непонятно за что. Когда надо не реагировать на ситуацию? Когда не видишь выгоды. Надо уметь разглядывать выгоду, и при её отсутствии, или незаметности, в борьбу не вступать. Держать паузу. Спокойно ждать, когда человек продолжит какие-то свои намерения.

6. Конфликт в менеджменте — пример

В менеджменте одной компании возник конфликт. Была вакансия на должность финансового директора. И проанализировав ситуацию, менеджмент увидел, что сотрудника, который может занять эту должность в компании нет. И было решено выйти на рынок труда и дать объявление. Объявление появилось.

Один из соискателей на эту должность, он работал экономистом в этой же компании, подал заявление на эту вакансию внутри конкурса. Но ему отказали, спокойно объяснив. Он не обладал опытом, а мы пришли к выводу, что нужен человек с опытом. Нужен был человек, который бы поставил ситуацию, так как она должна быть. Бывает, когда нет ресурса разминаться сильно.

И что сделал этот сотрудник, он взял и по корпоративной сети распространил спам. Есть такой термин «боссинг» или «мовинг». Это такое явление, когда руководители сознательно третируют своих подчинённых. Некая такая сознательная политика третирования, дискредитирование, оказание силового воздействия.

На западе довольно модное слово, «боссинг» или «мовинг». Это когда руководитель целенаправленно кого-то изводит. И вот этот сотрудник скачал из интернета информацию, по этому «боссингу» и «мовингу», и распространил это по корпоративной сети. То есть как бы с явным намёком…

И в компании произошла интересная ситуация, там совет акционеров собрался, и первый вопрос: Что делать с Евгением?
Я говорю:
-А зачем что-то надо делать?
-Ну как же так, он распространил по всей компании…
-Ну распространил, и что?
-Ну все читали?
-Ну да, и что?
-Ну как бухгалтерия целый день не работала, все бегали и обсуждали…

-А вот это уже интересно, у бухгалтерии, наверное, много свободного времени, это интересный факт, вот это я обязательно взял бы на заметку. Что бухгалтерия может весь день позволить себе читать всякого рода спамовые материалы, причём обсуждать это с другими отделами. Это говорит о больших ресурсах, с моей точки зрения. И видимо, не об очень качественном управлении персоналом.

-Ну надо же что-то делать?
-А зачем?
-Как зачем?
-Ну какую цель мы хотим достигнуть? Ну понятно произошёл поступок. Человек умно или глупо поступил?
-Глупо
-И что наказывать? Он что-то нарушил? Что?
-Сеть нельзя использовать в таком ключе
-Это где-то написано?
-Нет. Ну это же про нас
-Там адреса, фамилии, обвинения в «босинге» конкретных лиц?
-Нет, но это был намёк — это всем понятно
-Ну да, это всем понятно, но это можно признать или не признать, можно смотреть, что он на нас намекал, и мы крупно обиделись. Ах как он, посмел?

А можно посмотреть, что человек, распространил какой-то материал, для ознакомления персоналом. Наверное, не очень хороший вариант загружать корпоративную сеть, но можно рассмотреть это, как учебную функцию. Где преступление? С чем бороться надо? И главное, для чего? То есть, где выгода?

Эта дискуссия продолжалась часа полтора. То есть реакция была такая: надо было что-то делать «потому что».
-А для чего это надо было делать?
-Чтоб другим не повадно было
-Что не повадно?

Собственно состава преступления не видно, есть не очень умный поступок. Я считаю, что этим поступком человек подтвердил, что мы правильно его не взяли его на должность финансового директора. Если сотрудник способен на такие поступки, значит, ему ещё рано возглавлять финансовую службу компании. С другой стороны, некоторые предлагают его уволить, а я говорю:

-За что? Он нас устраивает как финансовый специалист?
-Да
-За что же увольнять-то человека?
-А что делать?

А это следующий вопрос, что делать? То есть когда мы видим, что нет выгоды, за которую надо бороться, наказывая человека, теперь мы можем поискать, какие ещё выгоды мы можем найти? То есть, избавившись от желания поступить «потому что», у нас, оказывается, есть большие возможности вынести из этого, какой-то плюс.

Плюс первый: спасибо человеку он подтвердил наше кадровое решение
Второй: видимо, нужно дополнить регламент о пользовании корпоративной сетью, а именно любой материал, который мы полагаем, является учебным или прикладным, рассылается с согласия IT-отдела, за нарушения соответствующие санкции. Так что спасибо ещё раз Евгению, благодаря ему обнаружили недоработку корпоративного регламента. Записали, кому полагается, приняли к исполнению.

Третий: Если я не ошибаюсь, неделю назад бухгалтерия подала заявку на поднятие зарплаты сотрудников, ввиду её сильной загрузки. А у нас и раньше были сомнения, что это так, мы просто не знали, как отказать, потому что мы договаривались, что до Нового года никаких внеплановых повышений не будет. Но бухгалтерия активно настаивала, что бухгалтерия трудится день и ночь.

Мы не отрицаем, что они трудятся день и ночь, но возможно это потому, что днём они заняты разнесением сплетен, остаётся трудиться ночью. Бывают сотрудники, которые в рабочее время так вальяжно точат лясы, а потом трудятся в сверхурочные и ещё предлагают им за это доплачивать.

И вот видите, какое это хорошее событие, и отказывать бухгалтерии есть повод, и есть причина. О чём мы сообщим главному бухгалтеру: «Ваше поведение в данной ситуации показало нам, что ваша просьба о повышении зарплаты несколько преждевременна, потому что мы не видим, что у вас не хватает ресурсов, а наоборот, их у вас большой избыток».

Теперь, а как себя вести, ведь у каждого акционера есть старые кореша, с которыми когда-то начинали бизнес, и которые обязательно подойдут и спросят: «Ну чего вы решили?» Теперь давайте договоримся о согласованном поведении, когда к нам будут подходить, чтобы компания получила урок, и мы тем самым укрепили власть. И когда подходили к акционерам и спрашивали:

-Ну чего?
-Чего, чего?
-Ну как вы отреагировали на вот это вот событие?
-Какое событие?
-Ну вот Евгений же…
-А, ну да, да, и чего?
-Ну вот он же послал это…
-А, ну почитали, посмеялись, интересно.
-А чего вы сделали?
-С кем?

И вот это искреннее непонимание: «О чём речь?» На компанию произвёл самое ошеломляющее впечатление. Совет акционеров на глупости не реагирует. То есть это типичный пример, что если отказаться от борьбы за прошлое, отказаться от реакции «потому что», и поискать выгоду, то окажется, что выгода находится совсем в другом месте.

В том, чтобы наказывать неразумного, выгоды абсолютно нет, и действуя подобным образом, компания показывает скорее свою слабость. Когда признала, что нас упрекнули справедливо, а теперь мы продолжаем это делать, наказывая существо неразумное.

За что? Нет повода для наказания, конечно, можно изобрести, но наказать-то, строго говоря, не за что. Тут нет состава преступления, тут есть глупость, убытки компании причинены? Нет. Человек выполняет свои обязанности? Выполняет. За что наказывать? Начинаем искать выгоды, но пути к ним совсем другие.

Естественно, что в состоянии эмоционального перенапряжения, в состоянии обиды или желании мстить, никакой выгоды для себя вы не
найдёте.

Технику для разруливания конфликтов и сложных ситуаций я даю на онлайн-консультации.

Александр Левин

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

Возможно, вам также будет интересно:

• Как управлять людьми – психология >>>
• Как управлять подчинёнными если они не слушаются >>>
• Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>