Руководство персоналом маркетинг

Содержание

Маркетинг персонала — это процесс продажи вашей компании соискателям. Близок к маркетингу персонала (HR marketing) такой термин как employer branding, то есть выстраивание привлекательного бренда работодателя. Хорошие специалисты на вес золота, и высокой зарплаты с печеньками им часто недостаточно. Понять, что нужно человеку, что для него ценно и как «продать» ему вакансию — все это функции маркетинга персонала. Для поиска подхода к соискателю вашей мечты используются психологические методики и профессиональные диагностические инструменты эйчаров. В этом материале разберем, что такое внутренний и внешний маркетинг персонала и как организовать HR marketing в компании.  

Что такое маркетинг персонала

Когда вам нужно регулярно нанимать лучших специалистов, чтобы компания росла за счет людей, их идей и потенциала, стоит задуматься о внедрении системного маркетинга персонала. Он включает исследование рынка рабочей силы, изучение полезных для компании качеств и ответных требований будущих сотрудников, способы выгодно представить вакансии (прорекламировать вакантные должности), а также способы формирования внутреннего и внешнего пулов кандидатов, то есть кадрового резерва. 

Таким образом, маркетинг персонала занимается управлением кадровой ситуацией. Если говорить маркетинговым языком, то сюда входят поиск «покупателей» на вакансии компании, сбор «лидов» на будущие вакансии (кадровый резерв), реклама работы у нас, выстраивание положительного и привлекательного бренда работодателя. Персонал в таком контексте выступает как клиентура компании. А «маркетолог от персонала», эйчар, занимается стратегией «продаж» работы в компании, построением имиджа, а также тактическим управлением кадровыми задачами. Он изучает потребности соискателей и стремится их обеспечить, чтобы все участники отношений «работник-работодатель» выиграли от сотрудничества. 

Маркетинг персонала работает на основе научных принципов, применяя достижения психологии, социологии, теории управления, продаж и маркетинга в целом. Ключевое убеждение маркетинга персонала как дисциплины — человек и его потребности находятся в центре внимания. Именно сотрудник выступает главной ценностью, так как люди, команда определяют результативность бизнеса.  

Зачем нужен маркетинг персонала

Маркетинг персонала помогает исследовать рынок труда, чтобы привлекать нужных компании специалистов и способствовать эффективному развитию бизнеса. Изучаем, что нужно людям, создаем для них привлекательное предложение, нанимаем лучших, выходим на новый уровень — вот так это работает. Маркетинг персонала держит руку на пульсе трендов рынка труда, учитывает долгосрочные социальные изменения и последствия технологических сдвигов. Не забывая при этом правовые аспекты трудовых отношений, конечно.  

Что влияет на маркетинг персонала

Внешние факторы: ситуация на рынке труда, технологическое развитие в обществе, изменения в профессиях (навыки, технологии, инструменты, квалификация), поколенческие и классовые тренды, трудовое законодательство и кадровая политика в отрасли, потребности соискателей. 

Внутренние факторы: миссия, цели и задачи компании, стратегия развития, актуальное состояние финансовых ресурсов, кадровый потенциал и резерв. 

В какую сторону мы планируем развиваться? Каких показателей хотим достичь? Планируем расширяться или оптимизироваться? Чего ждут от работы и жизни люди, которые нам нужны для достижения целей — все эти вопросы маркетолог персонала задает себе постоянно. 

Например, если мы хотим разработать высокотехнологичный продукт и обойти конкурентов, то нам нужны разработчики. 

• Где они обитают? 
• Чего ждут от работы кроме зарплаты? 
• Как нам это обеспечить? 
• Как донести до нужной целевой аудитории, что мы создали для них подходящие условия и ждем их на работу? 
• Какая рекламная кампания максимально привлечет нужных специалистов: листовки в техническом ВУЗе, нативная интеграция у блогеров или цикл кейсов на тематическом портале? 
• Как мы поймем, что достигли цели? 

Это лишь малая часть вопросов эффективности маркетинга персонала.

Какие функции выполняет маркетинг персонала

При всем многообразии задач маркетинг персонала выполняет две главных функции: коммуникация с соискателями/сотрудниками и информирование. 

Информирование включает проведение исследований, изучение источников (отраслевые издания, статистика бирж труда, маркетинговые материалы конкурентов) и сбор данных для будущего кадрового планирования. 

Коммуникация предполагает прямой выход на кандидатов, сотрудничество с учебными заведениями и «охота» на перспективных выпускников, печать имиджевых материалов для построения бренда работодателя, проведение пиар ивентов, спонсорских мероприятий и других активностей. Для существующих сотрудников также нужно выстраивать имидж компании и руководства, чтобы растить лояльность, повышать эффективность работы, заниматься тимблидингом и снижать текучку. Выпускать корпоративные издания, общаться с сотрудниками через интервью и анкетирование. 

Поговорим чуть подробнее о том, как реализуются функции маркетинга персонала. 

Как реализуется информационная функция

Это изучение рынка труда для умного кадрового планирования в будущем. Изучаются, к примеру, программы учебных заведений, чтобы понимать, с какими навыками (вероятно) специалисты выйдут оттуда. Идет работа с материалами и сводками службы занятости, социологическими исследованиями. Кроме всего важнейший источник информации — собеседования. Кандидаты предоставляют данные о том, чего они хотят, чего не хватает на рынке труда,что они нашли/не нашли у ваших конкурентов. 

В результате аналитических исследований и сбора статистики маркетинг персонала помогает подготовить актуальную инфосводку для руководства: какие есть на рынке специалисты, сколько им платить и чего от них ждать. Прогноз можно делать на несколько лет вперед, соответственно, планировать бюджет на подбор, набор и отбор сотрудников.  

Как реализуется коммуникативная функция

Коммуникативная задача маркетинга персонала — разговаривать с кандидатами и сотрудниками об их желания и проблемах. Ну и доносить до них ответную позицию руководства, конечно. Имидж работодателя транслируется не только конкретным лицам, но и всему рынку труда, да и обществу в целом. 

Все знают, что в McDonalds строгая дисциплина, а в Яндексе ты будешь работать бок о бок с лучшими специалистами. Где-то бренд опзииронируется как «большая семья», а где-то как полувоенная организация с авторитарным боссом. Годами формируется имидж: престижно/не престижно работать в компании, свобода/дисциплина там превалируют, есть перспективы роста или это больше тихая гавань и тому подобное.

Такого рода коммуникация (как и в целом маркетинговые коммуникации) подразумевает сегментацию целевой аудитории (студенты, сотрудники, кандидаты), налаживание обратной связи внутри коллектива, рекламные и пиар мероприятия, долгосрочные кампании: то же спонсорство, поддержка талантливых студентов по профилю компании и так далее.  

Какие задачи решает маркетинг персонала 

Давайте сведем в один список задачи HR маркетинга. 

• Создание привлекательного для целевой аудитории бренда работодателя. 
• Анализ рынка труда и выработка рекомендаций. 
• Изучение потребностей и трудностей как соискателей, так и сотрудников.  
• Определение источников новых кадров и разработка рекламных кампаний по формированию у этой аудитории (обычно студентов) стремления прийти на работу в компанию. 
• Изучение преимуществ, слабых сторон и HR практик конкурентов в отрасли. 
• Расчет затрат на подбор, набор и отбор персонала в разных управленческих ситуациях.
• Разработка программы привлечения новых сотрудников и улучшения условий труда старых.  
• Работа со СМИ и лидерами мнений. 
• Организация обучения и тимбилдинга для коллектива. 
• Закрытие вакантных должностей и создание внутреннего и внешнего кадрового резерва. 
• Оптимизация затрат на работу с персоналом. 

Преимущества маркетинга персонала

Чем лучше иметь маркетинг персонала, а не просто собеседовать и нанимать людей по мере необходимости? Во-первых, вы будете лучше ориентироваться в рынке. Наймете лучших кандидатов, не просто посулив им хороший оклад, но и предоставив перспективы, будущее, команду мечты, оправдание ожиданий. 

Благодаря кадровому резерву вакансии будут закрываться быстро, и бизнес-процессы не затормозятся. Прокачанный бренд работодателя будет притягивать амбициозных талантливых сотрудников, схожих по ценностям. Лояльность и сплоченность будут строиться органично, а не из-под палки и для галочки.   

Недостатки маркетинга персонала

Нужен большой и постоянный бюджет. Маркетинг персонала, как и любой маркетинг, затратен и без вливаний не эффективен. Недостаток ли это? Нет, скорее реалии жизни.  

Виды маркетинга персонала 

Как у любого маркетинга, у маркетинга персонала есть два уровня: стратегическая часть и комплекс оперативных мероприятий. Стратегия состоит из процессных фаз: определение запроса компании на (простите за канцелярит) рабочую силу, анализ рынка труда и запросов соискателей, сегментация работников и разработка плана достижения целей. Оперативный маркетинг персонала включает конкретные действия по реализации плана, сбор данных и коммуникация. 

Видов маркетинга персонала есть всего два: внешний и внутренний. 

Внутренний осуществляет задачи управления командой. Тут по-большому счету все то же самое: изучаем запросы наших сотрудников, собираем данные, создаем привлекательный бренд, чтобы людям было выгодно и престижно реализовываться у нас. Есть мнение, что идеальный результат внутреннего маркетинга персонала — когда нашего сотрудника с руками оторвали бы в любой компании, но он предпочитает оставаться. Не из страха, а потому что мы знаем, что для него важно, и даем ему это. 

Как понять, что для работника важно? Фокусируются на разных факторах привлекательности компании: 

• задачи и ответственность сотрудника;
• профессиональные и личные перспективы;
• есть ли обучение;
• атмосфера в компании;
• уровень материальной и нематериальной мотивации;
• наличие льгот и особого положения;
• престижность.

Изучаем, что важно работникам и помогаем компании создать такие условия труда. Хорошо оплачиваемую, престижную, перспективную работу в отличном коллективе сложно променять на что-то другое — даже искать не захочется. 

Доказано, что при удовлетворенности условиями труда у работников повышается эффективность и одновременно растет качество клиентского сервиса. С сотрудниками мы работаем так же, как и с клиентами или внешними соискателями: сегментируем, изучаем потребности, проводим рекламные и пиар активности внутри компании.  

Внешний маркетинг персонала логичным образом занимается изучением и коммуницированием рынка труда, где делает две вещи. Во-первых, создает тот самый бренд работодателя. Во-вторых, собирает информацию и разрабатывает продающие работодателя рекламные кампании. В общем, занимается маркетинговым анализом, рекламой и пиаром. Идеальный результат — мы всегда нанимаем лучших, а они мечтают к нам попасть. 

HR маркетинг микс и целевой маркетинг персонала

Еще одна знакомая маркетологам градация: маркетинг микс и целевой маркетинг. В нашем случае HR маркетинг микс — это комплекс воздействий на все сегменты аудитории на рынке труда через продукт, цену, место продажи и продвижение. Целевой маркетинг персонала работает с конкретными группами целевой аудитории, сегментированной по полу, возрасту, навыкам, специальностям и так далее.  

Инструменты маркетинга персонала

Не будет сюрпризом, что и инструменты у HR маркетинга типичные маркетинговые (от анализа рынка до производства рекламных материалов):

• наблюдение;
• опрос;
• интервью;
• фокус-группа;
• анкетирование;
• контент-анализ;
• тестирование;
• партнерство;
• спонсорство;
• прямая реклама;
• наружная и внутренняя реклама;
• SEO, контекст, таргетинг;
• SMM;
• рекламные интеграции;
• проведение мероприятий;
• публикации в СМИ;
• выставки, семинары, конференции и так далее.  

Основные направления кадрового маркетинга 

Как и любая научная дисциплина, маркетинг персонала имеет множество ответвлений и градаций. Направлений тоже насчитывается как минимум два:  активное и пассивное. Активное — это работа по достижению стратегических целей, проведение мероприятий, практическая ежедневная работа по внедрению улучшений. Пассивное — это подготовка изменений: формирование и формулирование комфортных условий рабочей среды, для чего проводится неоднократно упомянутый нами анализ. 

Этапы HR маркетинга 

Есть и такое понятие, как этапы маркетинга персонала. Это путь, который мы проходим от возникновения потребности в персонале до реализации готового плана.  Перечислим эти этапы: 

• определение нужного числа новых сотрудников в текущей ситуации и на перспективу;  
• анализ потребностей и поведения кандидатов на рынке труда, тенденций и сегментация целевой аудитории;
• анализ привлекательности бренда работодателя и наших вакансий;
• анализ конкурентов;
• анализ ресурсов компании для эффективной продажи актуальных вакансий на рынке труда;
• разработка и внедрение плана по маркетингу персонала;
• контроль выполнения плана;
• анализ результатов и корректировки.

Как построить внутренний маркетинг персонала: пошаговая схема

Построение привлекательного бренда работодателя для собственных сотрудников, которые уже прекрасно понимают все нюансы и видят ситуацию изнутри — нетривиальная задача. HR маркетинг неразрывно связан с существующей в компании системой управления, стилем руководства и принятыми формами материальной и нематериальной мотивации. 

Пройдемся по шагам внедрения и опишем типичные действия, чтобы не повторять чужих ошибок. 

Изучаем потребности сотрудников

Когда люди только приходят к нам, мы уже должны их опрашивать на предмет того, что им важно в работодателе. Но раз такого не было, никогда не поздно начать систематическое анкетирование уже работающего персонала. Можно сделать работу силами кадрового отдела или нанять внешних консультантов, эйчаров, маркетологов. 

В анкете нужно сделать вопросы, которые затрагивают темы: 

• желаемых условий труда (от зарплаты и организации рабочего дня до графика работы и возможных привилегий); 
• устремлений и планов сотрудников в карьерном смысле (кем хотят быть через некоторое время, чего хотят добиться в профессиональном плане);
• установившихся формальных и неформальных отношений в коллективе;
• уровня удовлетворенностью работой, атмосферой, оплатой, командой.  

Анализируем ответы, выявляем «температуру по больнице», находим потенциальных лидеров, пассивных сотрудников, потенциальных возмутителей порядка. 

Анкетирование дополняется интервью, общими обсуждениями. Задача — выяснить всю «правду», чтобы начать действительно полезные всем участникам изменения. 

Нам нужно получить две вещи: общее настроение в компании и потребности каждого сотрудника. Поэтому анкетирование и интервью отлично дополняют друг друга. 

Сегментируем ЦА

С полученными данными работает HR маркетолог. Нам нужно разбить сотрудников на группы. Примерная сегментация: по важности для компании, по схожим потребностям, по общим проблемам, по готовности к изменениям. Далее мы будем прицельно работать с нужными группами.  

Оцениваем потребности персонала

Оценка персонала производится, чтобы понять, чьи потребности мы в первую очередь хотим удовлетворять через HR маркетинг. Важно объективно и в перспективе оценить потенциал как каждого сотрудника (если это физически возможно), так и выделенных целевых групп. Каждый отдел или специалист оценивается по своим критериям, профессиональным и личностным. 

Кстати, в ходе оценки можно понять, что человек плохо работает. И спросить — почему. Возможно условия труда ему не подходят, и HR маркетинг может как улучшить его рабочую жизнь, так помочь ему поднять показатели компании. 

Выстраиваем позиционирование компании для внутреннего пользования

Начинаем строить внутренний бренд и прочую корпоративную культуру. Нужно создать такую атмосферу, мифологию, условия труда, которые помогут вашим сотрудникам с гордостью работать и делать больше, причем не за деньги. Собственно, вы выяснили, в какой компании им хочется работать. Остается ее построить. 

Контролируем процесс внедрения внутреннего маркетинга персонала и оцениваем эффективность

Мы подошли к этапу контроля выполнения плана маркетинга персонала. Как известно, контроль в организации бывает предварительным, текущим и итоговым. Контроль помогает довести дело до конца и системно улучшить ситуацию как для персонала, так и для руководства. Оценивать эффективность внутреннего и внешнего маркетинга персонала можно не раньше, чем через полгода активной деятельности.   

Заключение

Несмотря на многообразие терминов, видов и аспектов маркетинга персонала, по факту все просто: узнайте у сотрудников и рынка труда, какие условия работы для них максимально желаемы, и создайте их. Тогда в вашей компании будут работать лучшие специалисты и по совместительству отличные ребята. Этого вам и желаем сегодня. 

Чтобы компания успешно работала на рынке, нужно заинтересовать каждого сотрудника в ее развитии. На Западе руководители многих предприятий пришли к такому выводу еще в 80-х годах прошлого века. Именно тогда и появилось понятие “внутренний маркетинг персонала”.

Что дает внутренний маркетинг компании

Сущность внутреннего маркетинга персонала в том, что отношения компании и работников строятся на тех же принципах, что и отношения компании с клиентами. Руководство фирмы предлагает сотрудникам продукт – должность (с правами, обязанностями и заработной платой), работник покупает этот продукт, оплачивая его своим трудом. Таким образом, ориентация на клиента – основа традиционного маркетинга – дополняется ориентацией на внутреннего потребителя – сотрудника.

Маркетинговые отношения с сотрудниками компании дают следующие результаты. Во-первых, персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуг и более качественно обслуживает внешних потребителей. Во-вторых, повышается отдача от каждого работника, снижается текучесть кадров, что делает ситуацию в компании более стабильной и дает возможность получить дополнительный доход. Поэтому внедрение внутреннего маркетинга можно сравнить с реализацией программы лояльности для клиентов.

Генеральный директор может поручить реализацию программы внутреннего маркетинга предприятия отделу маркетинга. При этом маркетологам нужно тесно сотрудничать с отделом персонала. Как будут распределены функции между маркетологами и кадровиками, в каждой компании решается индивидуально.

Треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера

Как реализовать внутренний маркетинг персонала: пошаговый алгоритм

Считается, что эффективность внутреннего маркетинга напрямую зависит от системы управления, принятой в организации. Наиболее приемлема командная система. Напомним, в этом случае высший менеджмент определяет основные направления деятельности компании, ключевое же место отводят руководителю команды (отдела), который избирается самими сотрудниками отдела из их же числа. Однако вполне реально внедрить внутренний маркетинг и в компании с иерархической структурой. Главное – правильно применить маркетинговый подход к управлению кадрами. Для этого нужно:

1. Изучить потребности персонала.
2. Разбить сотрудников на группы в зависимости от их потребностей.
3. Оценить потребности сотрудников.
4. Осуществлять внутреннее позиционирование компании, рекламировать ее деятельность и продукты среди работников.

Этап 1. Как изучить потребности персонала

Изучать потребности сотрудников желательно с момента приема на работу. Еще на собеседовании кандидаты могут заполнить специальную анкету, оценив важность каждого вопроса по определенной шкале. Разработку анкеты Генеральный Директор может поручить отделу кадров. Однако если нужно подобрать сотрудников для отдела продаж или других служб, работающих с клиентами, для конкретизации вопросов и дополнений следует обратиться к маркетологам.

Анкета должна включать блоки вопросов:

• приемлемых условиях труда (зарплата, рабочее место, дополнительные привилегии, стабильность);
• самореализации (карьерный рост, лидерство);
• межличностных отношениях внутри компании.

Необходимо проводить анкетирование и работающего персонала. Потребуется более глубокая анкета. В ней сотрудники оценивают не только важность перечисленных потребностей, но и то, насколько Ваша компания их удовлетворяет. Например, мы в анкетах обязательно оставляем поля для личных пожеланий каждого сотрудника, а также даем возможность высказать претензии. Конечно, информация будет достоверной, по моему мнению, только если используются анонимные анкеты.

Как и при работе с клиентами, нужно обязательно изучать жалобы персонала: это незаменимая информация для оптимизации бизнес-процессов. Чтобы понять, чем недовольны сотрудники, достаточно завести книгу жалоб. Главное, чтобы она была доступна каждому сотруднику.

Изучение потребностей сотрудников проходит в два этапа.

На первом этапе надо определить общие настроения: что наиболее и что наименее востребовано в коллективе. Вполне вероятно, что для Ваших сотрудников наличие социального пакета (оплата обедов, телефонных разговоров) важнее незначительного повышения зарплаты. Для компании же затраты на соцпакет и на повышение зарплат могут оказаться одинаковыми. Эту общую потребность нужно учесть.

На втором этапе изучаются потребности отдельных сотрудников. Необходимо опросить каждого (уже не анонимно). Беседу надо вести, конкретизируя вопросы: “Что Вас больше устроит: Х или Y?” Лучше, если беседу проведут специалисты отдела кадров. Они умеют разговорить человека и уловить его скрытые недовольства. В ходе беседы кадровикам нужно постараться выяснить и остальные приоритеты работника. Затем должна быть заполнена анкета.

Проанализировать собранные данные может отдел маркетинга. Получится неполная, но достаточно понятная картина потребностей персонала. Эта информация даст Генеральному Директору пищу для размышлений. Во-первых, Вы узнаете, насколько откровенны Ваши сотрудники (совпадают ли общие настроения в анонимных анкетах с ответами в ходе беседы). Во-вторых, Генеральный Директор сможет оценить потребности каждого человека и понять, подходят ли эти люди его компании. В-третьих, можно будет понять, как удовлетворить сотрудников и побудить их к эффективной работе с клиентами.

В ходе исследования предложите сотрудникам оценить следующие потребности:

1. Профессиональный рост.
2. Стабильная работа.
3. Достойная зарплата.
4. Приемлемые рабочие условия.
5. Повышение уровня знаний.
6. Лидерство.
7. Интересная работа.
8. Относительная свобода при выполнении обязанностей.
9. Самореализация.
10. Хорошие отношения в коллективе.
11. Справедливая оценка работы.
12. Причастность к развитию компании.
13. Информированность о деятельности компании.
14. Участие в принятии решений.

Этап 2. Как разбить сотрудников на группы

Удовлетворяя потребности сотрудников, нужно сделать так, чтобы каждый из них (в соответствии со своей должностью) получил именно то, о чем заявил. Для этого отделу маркетинга нужно разбить персонал на сегменты: сначала по степени важности для компании, а потом по общим приоритетам. Затем можно разделить персонал на группы со схожими потребностями, что позволит применять индивидуальный подход к каждому работнику. Кроме того, определив общие по потребностям и по интересам группы сотрудников, Генеральный Директор будет знать, каким образом можно объединять работников для выполнения того или иного задания.

Этап 3. Как оценить потребности сотрудников

После распределения сотрудников на группы по степени важности для компании нужно оценить, насколько потребности каждого соответствуют эффективности его работы. Универсальных систем оценки не существует, каждой компании нужно разработать критерии самостоятельно.

Применяется простая система оценки (например, в зависимости от дохода, приносимого сотрудником, и стоимости удовлетворения потребностей) и сложная (в зависимости от потенциала работника, его черт характера, соответствия корпоративной культуре). Параметры оценки могут быть разными. Разработать систему в соответствии со стратегией компании может и отдел маркетинга, но я считаю, что Генеральному Директору нужно лично принять участие в этом процессе.

Например, в нашей компании при оценке менеджера по продажам учитываются следующие показатели: объем продаж, количество клиентов, история взаимоотношений с каждым из клиентов, длительность работы в компании, обучаемость (сколько раз сотрудник принимал участие в семинарах, конференциях, новых маркетинговых программах компании), инициативность (сколько новых идей, предложений от него поступило), соответствие нормам корпоративной культуры.

Если показатели сотрудника низки, а требования к компании слишком высоки, мы проводим с ним беседу, пытаясь проанализировать ситуацию. Если общего языка не найти, компания расстается с работником, так как человек с завышенными требованиями и низкими показателями эффективности будет негативно влиять на остальной персонал. Таким образом, анализ потребностей сотрудников позволяет не только удовлетворить персонал, но и создать единую среду с относительно общими приоритетами и приемлемой корпоративной культурой.

Этап 4. Внутреннее позиционирование компании

Внутреннее позиционирование компании и строящаяся на его основе корпоративная культура – это база внутреннего маркетинга. Как на внешнем рынке, так и на внутреннем компания должна иметь индивидуальность – четкую собственную позицию. Создание этой позиции – прямая и главная задача отдела маркетинга.

Чтобы люди держались за работу на Вашем предприятии, нужно сделать его непохожим на остальные. Необходимо понимать, что не каждый подходящий по деловым качествам работник может стать Вашим сотрудником. Точно так же как не вся целевая аудитория превратится в клиентов Вашей компании. Например, мы, принимая человека на работу, вполне можем снизить требования к его профессиональным качествам, если видим, что он легко вольется в коллектив, и напротив, можем отказать профессионалу с чертами характера или другими особенностями, противоречащими корпоративной культуре нашей компании.

Роль Генерального Директора в позиционировании компании

Какой бы ни была работа отделов маркетинга и персонала, на формирование корпоративной культуры огромное влияние оказывает личность Генерального Директора, его поведение, отношение к работе, к подчиненным. Чтобы культура компании не была искусственной и воспринималась подчиненными, нужно, чтобы люди, отвечающие за ее формирование, соответствовали характеру Генерального Директора, его взглядам. Я советую Вам лично участвовать в подборе таких людей.

Как Генеральному Директору оценить эффективность внутреннего маркетинга персонала

Основные показатели эффективно внедренного внутреннего маркетинга, по моему мнению, следующие:

• наличие полноценной обратной связи с сотрудниками компании;
• количество поступивших предложений по усовершенствованию бизнес-процессов;
• новые идеи для продвижения компании на рынке.

Если Ваша компания предоставляет услуги или продает товары широкого потребления, то при успешном внутреннем маркетинге Ваши сотрудники должны обязательно стать потребителями компании. Это тоже показатель эффективности ВМ.

В ходе исследования предложите сотрудникам оценить следующие потребности:

1. Профессиональный рост.
2. Стабильная работа.
3. Достойная зарплата.
4. Приемлемые рабочие условия.
5. Повышение уровня знаний.
6. Лидерство.
7. Интересная работа.
8. Относительная свобода при выполнении обязанностей.
9. Самореализация.
10. Хорошие отношения в коллективе.
11. Справедливая оценка работы.
12. Причастность к развитию компании.
13. Информированность о деятельности компании.
14. Участие в принятии решений.

Источник: www.gd.ru
Авторы: Алексей Галкин

2 марта 2022

 Время чтения:  7 минут.

Организации всё чаще сталкиваются с нехваткой профессионалов, сегодня соискатели ищут компании, которые предлагают больше, чем просто увеличение зарплаты. Останется ценный сотрудник или уйдёт к конкурентам, во многом зависит от HR-бренда компании. Разбираемся, как донести ценность бренда работодателя до целевой аудитории, и почему маркетинг и HR должны работать вместе.

Что такое маркетинг персонала

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленный на долгосрочное обеспечение организации кадрами. С точки зрения HR-маркетинга любой сотрудник рассматривается, как внешний или внутренний клиент компании, а рабочее место — в качестве товара, который нужно продать. В результате желания и потребности кадров выдвигаются на первый план и компания ориентируется на них.

Внедрение маркетинга персонала на предприятии решает комплекс задач:

• Развитие привлекательного бренда работодателя;
• Определение качественной и количественной потребности в кадрах;
• Разработку профессиональных требований к персоналу;
• Мотивирование действующего персонала, удовлетворение интересов и потребностей для сохранения коллектива;
• Оптимизация затрат на найм;
• Создание кадрового резерва;
• Выбор источников привлечения кадров;
• Рекрутинг талантливых кандидатов.

Кадровый маркетинг позволяет проанализировать рынок труда, изучить потребности персонала и создать уникальное предложение для талантливых работников.

Развитие бренда работодателя

Основная задача HR-бренда — показать нынешним и потенциальным сотрудникам, почему организация уникальна и привлекательна в качестве места работы. Компании стали понимать, что этика и внешние ценности, которые они озвучивают от лица бренда, должны вызывать доверие и отклик у персонала. И нужно дать возможность оценить, подходят ли сотрудникам и соискателям ценности компании, готовы ли они увидеть себя долгосрочными и продуктивными партнёрами.

Для того чтобы создать сильный HR-бренд, важно сосредоточится на миссии и целях предприятия. Когда компания эффективно рекламирует ценности, лежащие в основе организации, она подчёркивает уникальные преимущества работы в ней и демонстрирует сильную культуру. Нужно определить бизнес-цели организации, и какие специалисты понадобятся для решения задач. 

Дополнительно необходимо провести аудит бренда работодателя для того, чтобы оценить репутацию компании в глазах персонала и соискателей. Для этого можно использовать внутренний опрос сотрудников, изучить отзывы о компании в интернете и социальных сетях. Собранная информация позволит проанализировать аспекты популярности фирмы, и выявить, какие области необходимо развивать, чтобы улучшить бренд работодателя.

При правильно спланированной стратегии HR-брендинга организация может влиять на восприятие сотрудников и соискателей. Поэтому необходимо разработать «портрет идеального работника» — определить ключевые характеристики потенциальных кандидатов и подготовить EVP — ценностное предложение работодателя.

Что включает в себя EVP (Employee Value Proposition) для работников, которых компания желает видеть в штате:

1. Компенсации — размер заработной платы, бонусов, дополнительный соцпакет.
2. Возможность управления эффективностью — наличие ресурсов, разнообразие в работе, обратная связь, понимание смысла своей работы.
3. Развитие талантов — профессиональное обучение и развитие, карьерный рост.
4. Work-life balance — гибкий график работы, атмосфера в офисе, стиль общения команды.
5. Признание достижений — улучшение расположения и оснащения рабочего места, дополнительные выходные дни, упоминания о заслугах в присутствии коллег.
6. Материальные бенефиты — поддержка в сложных ситуациях, забота о здоровье, корпоративные мероприятия.

Ценностное предложение работодателя — это не только компенсация для работника. Это возможность заявить о серьёзном предназначении компании, и её влиянии на мир. Для людей важно, чтобы работа имела смысл, иногда даже за счёт меньшей зарплаты. Сильный бренд работодателя создаёт ряд конкурентных преимуществ:

• Привлечение и удержание сильных специалистов;
• Рост мотивации и вовлеченности сотрудников;
• Высокая производительность труда;
• Увеличение финансовых показателей;
• Уменьшение прогулов и больничных;
• Снижение текучести кадров и затрат на подбор персонала.

Технологии HR-маркетинга

HR-маркетинг собирает информацию для кадрового планирования: изучение бренда работодателя, исследование внутренней и внешней среды организации.

Технология маркетингового управления персоналом подразделяется на внутренний и внешний маркетинг. Внутренняя кадровая стратегия заключается в повышении мотивации и удовлетворённости условиями труда действующих сотрудников для создания долгосрочных отношений. Внешний HR-маркетинг направлен на эффективный поиск квалифицированных сотрудников.

Внутренний маркетинг персонала

Цель внутреннего маркетинга персонала удержать ценных специалистов и сформировать лояльность к компании. Для всестороннего анализа состояния внутреннего маркетинга персонала и получения полной картины ситуации используют оценку удовлетворенности работой и корпоративный опрос.

Чтобы оценить насколько сотрудники довольны условиями труда, можно использовать методику DeMetrics. Это стандартизированная диагностика факторов неудовлетворённости работой, которая необходима для своевременного понимания болей и потребностей ценных сотрудников, и их удержания в компании. С помощью этой методики можно проанализировать основные показатели:

1. Интерес к процессу: удовольствие от трудового процесса, содержания и результата работы
2. Творчество: возможности для творческого самовыражения и проявления инновативности.
3. Признание заслуг: известность и авторитет в профессиональном сообществе.
4. Перспектива роста: карьерные перспективы.
5. Полезность: ощущение важности работы, моральное самоуважение.
6. Отношения с начальством: отношения с непосредственным руководителем.
7. Отношения с коллегами: взаимоотношения в коллективе.
8. Заработная плата: уровень оплаты труда.
9. Социальный пакет и бонусы: компенсационный пакет и дополнительные льготы.
10. Условия работы: необходимые условия для эффективной работы.

Методика подходит для регулярных корпоративных исследований, при внедрении новой системы мотивации и мониторинге её эффективности, а также для управления текучестью персонала на основе объективных данных.

Ещё один способ изучить состояние внутреннего HR-маркетинга — проведение корпоративных опросов сотрудников. Тестирования часто недостаточно для понимания настроения и лояльности сотрудников, поэтому дополнительно можно использовать корпоративный опрос, который, как правило, проводят анонимно. В этом случае персонал не будет скован страхом наказания за откровенность и сможет честно отразить настроения в коллективе. Но опрос может проводиться и открыто, если в компании существуют доверительные отношения между сотрудниками и руководством. Тогда можно объяснить для чего проводится опрос и как ответы повлияют на дальнейшую работу. Важно после реализации рассказать сотрудникам, что из пожеланий удалось выполнить, а что — нет, и почему.

Задачи внутреннего маркетинга — создать положительный образ работодателя в глазах собственного персонала. Его основная цель, чтобы сотрудники оставались лояльны к компании в долгосрочной перспективе и не уходили к конкурентам. На персонал можно влиять с помощью следующих инструментов:

1. Внутренние программы персонального развития карьеры.
2. Создание кадрового резерва.
3. Финансовое стимулирование сотрудников.
4. Гибкий график, компенсация спорта, бесплатные обеды.

Почему важно развивать внутренний маркетинг

Внутренний маркетинг — один из наиболее важных факторов оптимизации вовлечения и удержания сотрудников. Он помогает продвигать ценности компании среди персонала и повышать доверие к бренду. В результате сотрудники мотивированы на увеличение эффективности и становятся «голосом» бренда при общении с клиентами компании.

Какие маркетинговые кампании можно проводить для персонала:

• Эффективная внутренняя коммуникация, например: регулярные встречи команды, обсуждение планов и результатов деятельности компании. Такое общение позволяет сотрудникам чувствовать себя вовлечёнными, разделять общие цели и ценности фирмы;
• Обучение персонала. Многие сотрудники заинтересованы в повышении квалификации, возможности развиваться в профессиональном и личностном плане. Поэтому необходимо удовлетворять потребность Life-long learning, — проводить семинары и тренинги, организовывать программы обучения;
• Расширение границ ответственности. Для многих сотрудников увеличение полномочий становится стимулом для личностного роста, они работают лучше, чтобы достичь общих целей компании; 
• Вознаграждение и признание достижений. Денежные поощрения и уважение со стороны компании вызывают чувство удовлетворённости у сотрудников, стимулирует их вовлечённость и эффективность. Персонал можно мотивировать премиями, повышением заработной платы или нефинансовыми способами, например: публичная похвала, расширение полномочий, мероприятия за счёт компании;
• Well-being программы. Это набор инструментов для увеличения благополучия и профилактики эмоционального выгорания сотрудников. В программу могут входить: психологическая помощь, ДМС, абонемент в спортзал, консультации по финансовой грамотности, юридическая поддержка и мероприятия по налаживанию социальных связей — тимбилдинги, например;
• Поддержка новичков. Комфортная адаптация в коллективе новых сотрудников позволяет снизить текучесть кадров и помочь человеку быстрее войти в курс дела. Активная система наставничества помогает создать у сотрудника положительные впечатления от работы;
• Культура и ценности на рабочем месте. Сюда относится уровень общения в компании, психологический климат внутри коллектива, насколько комфортно люди чувствуют себя на работе.

Когда ценности компании понятны и близки сотрудникам, это привлекает людей со схожими идеалами. Важно, чтобы персонал знал, для чего работает компания и какую пользу приносит миру. Тогда коллектив превращается в слаженную команду единомышленников. А HR-бренд объединяет схожих по интересам людей, с которыми комфортно работать.

Положительная миссия компании помогает удерживать и привлекать специалистов, формировать сильную и профессиональную команду. Для экономического роста нужны вовлечённые сотрудники, которые верят в миссию и ценности бизнеса, понимают продукт. Они становятся представителями бренда за пределами офиса и помогают создавать лояльное отношение к компании.

Внешний маркетинг

Вторая целевая группа в HR-маркетинге — потенциальные сотрудники. Основная цель внешнего маркетинга персонала — это поиск квалифицированных кадров и повышение уровня осведомлённости о компании.

Присутствие компании в интернете является важной частью стратегии HR-маркетинга. Большинство потенциальных сотрудников проверяют информацию о компании, прежде чем подавать заявление о приёме на работу. Необходимо определить, какие каналы подходят для определённой целевой аудитории и лучше работают для подбора персонала. Выбор каналов для продвижения бренда работодателя и подбора специалистов зависит от целей компании:

1. Корпоративный блог компании. На сайте можно рассказывать о деятельности предприятия, о принципах работы, миссии и ценностях. Для соискателей возможно сделать отдельную страницу с вакансиями, и требованиями к будущим сотрудникам.
2. Социальные сети. Соцсети играют решающую роль в продвижении бренда работодателя, это возможность произвести первое впечатление на кандидата. С помощью сетей можно наладить двустороннее общение и укрепить доверие к бренду.
3. Профильные каналы в ТГ и VK. Интернет-каналы предназначены для разных профессиональных направлений, например, для дизайнеров, юристов или бухгалтеров.
4. Университетские мероприятия. Дополнительно можно привлекать молодых специалистов через ВУЗы.
5. Рассылка. Если компания не первый год нанимает персонал, в базе есть контакты кандидатов, которые подавали резюме. С помощью рассылки по базе данных можно сообщать об открытых вакансиях.
6. Реклама. Можно использовать баннеры в Яндекс и Google, рекламу в соцсетях и на профильных сайтах.

Сотрудничество с лидерами мнений. Ещё один способ укрепить доверие к бренду. В зависимости от целей компании можно запустить рекламу у крупных блогеров или известных профильных экспертов.

Таким образом, можно привлечь внимание к бренду работодателя и обеспечить стабильный поток кандидатов. Это особенно важно во время роста потребности в квалифицированных работниках и высокой мобильности рабочей силы. Успешный внешний маркетинг помогает снизить затраты на подбор персонала.

Преимущества применения маркетинга персонала в компании

Почему для организации выгодно объединить HR и маркетинг:

1. Снижение расходов на подбор кадров. Надёжный бренд работодателя привлекает больше соискателей на открытые вакансии. 
2. Привлечение талантов. Чёткая стратегия HR-бренда помогает разработать качественное предложение для сотрудников (EVP) и привлекать квалифицированных специалистов.
3. Быстрый рост. Компания с сильным брендом работодателя быстрее привлекают специалистов на открытые должности.
4. Общие ценности. Квалифицированные специалисты выбирают компанию с солидной репутацией, ценности которой они разделяют. Современные соискатели заинтересованы не только в заработной плате, для них важно понимание миссии компании, возможность карьерного и профессионального роста.
5. Повышение вовлечённости сотрудников. Когда корпоративный бренд строится вокруг персонала, увеличивается доверие и лояльность работников к организации. В результате повышается производительность труда, и снижается текучесть кадров.

Современный подход маркетинга персонала заключается в социальном взаимодействии, в рамках которого учтены интересы как работодателя, так и кандидата. Сотрудники долгое время считались важным ресурсом для компаний, но теперь к ним также следует относиться как к клиентам. Важно знать их желания и потребности, чтобы построить длительные и комфортные трудовые отношения.

Основные функции кадрового маркетинга заключаются в том, чтобы вести работу с потенциальными сотрудниками, осуществлять их подбор, проводить информирование, а также заниматься уже нанятыми сотрудниками.
Отсюда вытекает одна из ключевых функций маркетинга персонала — информационная. Правильное информирование лежит в основе эффективной кадровой работы и помогает верному планированию. Через информирование можно сформировать базу для планирования работы с персоналом и для коммуникации с отдельными группами сотрудников и соискателей. С другой стороны сбор информации помогает лучше понять, какие актуальные требования необходимо предъявлять к отдельным должностям, а также как можно эффективно изучать и анализировать внешнюю и внутреннюю среды, в которых развивается предприятие. Сбор информации помогает изучить состояние рынка труда, понять тренды его развития и правила для формирования имиджа компании как надежного работодателя.

Среди источников, которые можно использовать для сбора информации по кадровому маркетингу, назовем, например, правительственные нормативные документы, информационные и аналитические публикации различных профильных ведомство и органов, публикации в специализированных изданиях, профессиональные интернет-ресурсы, а также сведения, которые можно получить от учебных организаций, опросы сотрудников, беседы с партнерами и конкурентами, собеседования соискателей.

Но мало просто собрать нужную информацию, надо уметь с ней работать, анализировать ее и интерпретировать. И здесь необходимо упомянуть еще одну важную функцию маркетинга персонала — аналитическую.
Для анализа информации можно использовать средства и инструменты, которые находят свое применение и в анализе других сфер маркетинговой работы. Полученные в результате анализа выводы и заключения стоит применять для планирования, выработки стратегии работы с кадрами, а также для усиления позиций компании на рынке и для ее развития.

Коммуникативная функция — еще один важнейший аспект работы с кадрами. Персонал-маркетолог должен выстроить коммуникации как на внешнем рынке труда, так и между сотрудниками внутри компании. На внешнем рынке коммуникативную функцию можно реализовать, например, через службы занятости и другие организации, занятые трудоустройством населения или взаимодействием с безработными. Коммуникативная функция внутри предприятия реализуется через другие форматы. Речь идет, в частности, о формировании корпоративной культуры, специфичного управленческого стиля, а также о выработке наиболее эффективных форм сотрудничества, создании и внедрении программ обучения персонала. В этом деле могут помочь и создание корпоративного издания, а также организация корпоративного досуга и персональная работа с отдельными сотрудниками.

9.4. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Под маркетингом персонала понимают деятельность, направленную на определение и покрытие потребности в персонале
.

Основные направления маркетинга персонала включают в себя:
1) разработку требований к персоналу:
на основе штатного расписания;
анализа требований к должностям и рабочим местам;

Формулирования качественных характеристик персонала;

2) определение потребности в персонале:
качественной потребности на основе описания рабочих мест и профессионально-квалификационного деления работ;
количественной потребности на основе расчета необходимой численности работников на определенный временной период;
3) расчет плановых затрат на приобретение и использование персонала, планирование и анализ показателей по труду и расходов на персонал, в том числе:
карта организации;
общеэкономические показатели;
кадровые показатели;
расходы на персонал;
условия труда.

4) ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала, в том числе:
внешние единовременные затраты;
внешние текущие затраты;
внутренние единовременные затраты;
внутренние текущие затраты;
5) выбор путей покрытия потребности в персонале:
установление источников покрытия потребности (внешних и внутренних);
определение путей привлечения персонала (активных и пассивных);
анализ источников и путей (с точки зрения их адекватности требованиям к потенциальным сотрудникам и предполагаемым затратам);
выбор альтернативных или комбинированных источников и путей.
Таким образом, маркетинг персонала направлен на решение следующих задач:
исследование рынка для определения текущих и перспективных потребностей организации в персонале;
анализ развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;
поиск и приобретение персонала, соответствующего целям и требованиям организации.

23. Мотивация трудового поведения персонала.

Обеспечение выполнения работы
. Чтобы добиться от людей выполнения работы, необходимо сначала понять, почему люди нуждаются в руководстве и почему они терпят это руководство, хотя последнее далеко всегда им приятно.

Конечно, чем больше у вас положительных качеств, тем вам будет легче, но вы должны непременно иметь два обязательных качества:

1) терпимость к слабостям людей, не мешающим их работе (ведь люди имеют право отличаться друг от друга);

2) нетерпимость ко всему, что неблагоприятно отражается на работе:

Используйте свои полномочия для улучшения работы и ее условий на руководимом вами участке. Все, что от вас требуется, это прямо и от крыто заявить: «необходимо такое-то решение, и я это сделаю». действуя в пределах своих полномочий, вы можете:

1. Улучшить физические условия труда.
Обследуйте физические условия труда на руководимом вами участке, обратив особое внимание на такие детали, как освещение, охлаждение, отопление, вентиляция и прочие удобства, необходимые для нормальной работы вашего персонала.

2. Улучшить распределение работы.
Изучите всех своих подчиненных с точки зрения их квалификации и качества выполнения имя работы. Вы непременно найдете возможность с пользой для дела использовать одного или двух из них и на других работах, что, весьма вероятно, принесет и им большое удовлетворение. Работа, кажущаяся унизительной одному, может вполне удовлетворить другого.

З. Улучшить использование оборудования
. Независимо от того, являетесь вы руководителем учреждения или предприятия, вы должны знать, что лучшее использование имеющегося оборудования предоставит большие возможности для улучшения работы. Сдайте ненужное оборудование на склад. Убедитесь в том, что все лица, работающие с оборудованием, умеют обращаться с ним и использовать его с наибольшей эффективностью.

Согласуйте достигнутые вами результаты с основной целью вашей жизни. Вам нужно определить не только перспективную цель, но и разработать долгосрочные планы. Планируйте все то, что вы сможете сделать в данный момент, в пределах ближайших трех месяцев, с тем чтобы приблизить намеченную цель. Планируйте каждый шаг, ясно представляя себе свою цель на ближайший период и исходя из своих возможностей ее достижения.

24.
Основные направления эффективного стимулирования работников.

25.
Основные подходы к оценке деятельности служб управления персоналом. Расчет основных показателей эффективности управления персоналом.

Основные подходы в определении критериев эффективности

управления персоналом

Эффективность трудовой деятельности правомерно рассматривать как

часть эффективности общественного производства, поскольку труд является

одним из важнейших факторов производства. В экономической теории эф-

фективность определяется исходя из поставленных целей как функция дос-

тигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. То есть, в другой ин-

терпретации, эффективность всегда связана с отношением ценности результа-

та и ценности затрат.

Анализ же существующих подходов позволяет выделить

три самых общих подхода.

Первый подход. Его сторонники считают, что конечные результаты про-

изводства должны служить критериальными показателями эффективности

управления персоналом. В качестве таких показателей принимаются следую-

щие: 1) прибыль предприятия; 2) затраты на 1 рубль продукции; 3) уровень

рентабельности; 4) дивиденды на 1 акцию и т.д.

Второй подход. Сторонники этого подхода к оценке эффективности

управления персоналом считают, что критериальные показатели должны от-

ражать результативность и сложность живого труда. В качестве таких пока-

зателей выделяются: 1) производительность труда (выработка на 1 рабочего;

2) общий фонд оплаты труда; 3) темпы роста производительности труда и за-

работной платы; 4) удельный вес заработной платы в себестоимости продук-

Третий подход. Его сторонники считают, что эффективность управления

персоналом определяется организацией и мотивацией труда, социально- пси-

хологическим климатом в коллективе. В качестве критериальных показателей

предлагаются следующие: 1) текучесть персонала; 2) уровень квалификации;

3) затраты на обучение работников; 4) расходы на социальные программы и

Одним из элементов управленческой деятельности является маркетинг. Однако не следует забывать о роли человеческих ресурсов в достижении стратегических целей организации. Попытки совместить в единую менеджмент-систему маркетинг и управление персоналом привели ученых к разрозненным результатам. Так одни авторы делают акцент на изучение внутреннего маркетинга, когда другие исследуют содержание маркетинга персонала.

Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена .

Управление персоналом – вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей организации, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом .

Таким образом, маркетинг направлен на потребителя (покупателя, клиента), сферой применения маркетинга является внешняя среда организации; управление персоналом подразумевает воздействие на работника, который является элементом внутренней среды организации. Связь этих двух видов деятельности формирует новые подходы к менеджменту организации. Одним из них является маркетинг персонала (рис.1).

Рисунок 1 – Связь маркетинга и управления персоналом

Маркетинг персонала изучает работника как ключевого стратегического ресурса организации. Остановимся подробнее на содержании данного термина.

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач .

В существующих подходах к определению состава содержания и задач маркетинга персонала выделяют два основных аспекта:

1. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к организации. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам.

2. Особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом:

Он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала;

Создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда;

Направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации к целевым группам (сегментами рынка) .

В качестве основных направлений маркетинга персонала принято выделять разработку требований к персоналу; определение потребности и расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале и т.д. .

Таким образом, маркетинговую концепцию управления персоналом характеризует положение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечения удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Возрастание роли маркетинга персонала обусловлено необходимостью взаимодействия между рынками рабочих мест, покупателей рабочей силы, самой рабочей силы; потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования потенциала человеческих ресурсов .

Считается, что маркетинг персонала целесообразен для решения стратегических задач крупных организаций.

Изучение сущности маркетинга персонала позволило определить его особенности (таблица 1).

Таблица 1 – Особенности маркетинга персонала*

	Маркетинг персонала
Определение	Вид управленческой деятельности, направленный на определение и удовлетворение потребности организации в персонале
Зарождение понятия	70-е гг. ХХв. в рамках концепции управления человеческими ресурсами
	Поиск такого персонала, который выполняет стратегические цели и задачи организации
	Рациональное использование потенциала человеческих ресурсов
Субъект деятельности	Высшее руководство, служба управления персоналом
Объект деятельности	Рабочая сила, рабочее место
Стратегическая роль	Элемент долгосрочной кадровой политики организации
Управленческий подход	Расширение функции маркетинга в область управления человеческими ресурсами
Основная сфера применения	Крупные организации

В результате анализа теоретических источников был составлен вывод о том, что роль персонала в маркетинге персонала ключевая. Однако без инструментария самого маркетинга (исследование, сегментация, стимулирующие коммуникации и внутренняя реклама, комплекс маркетинга и т.д.) не обойтись.

Таким образом, элементом новой концепции управления человеческими ресурсами является маркетинг персонала.

Литература:

1. Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод с англ. В.Б.Боброва / Ф.Котлер. — М.: Прогресс. – 1991.- 567с.

2. Кибанов А., Дуракова И. Организация маркетинга персонала / А. Кибанов, И. Дуракова // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2008. — №11. – С.23-25.

3. Белов В.И. Маркетинг: основы теории и практики / В.И.Белов. – М.: Кронус. — 2009. – 672с.

4. Гапошина Л.Г. Маркетинг кадрового обеспечения: учебное пособие / Л.Г. Гапошина. — М. – 2002. – 344с.

5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов/ Б.М. Генкин. – М.: ИНФРА-М.- 2000. – 458с.

Применение маркетинга в сфере управления персоналом

В статье исследованы теоретические аспекты маркетинга персонала

Определены источники и пути покрытия потребности в персонале. Доказано, что применение маркетинговых технологий в сфере управления персоналом способствовать найма лучших специалистов, их профессионально-квалификационном продвижению, формированию гибкого трудового коллектива, что позволит предприятиям повысить свою конкурентоспособность.

Достижения в развитии маркетинга как самостоятельного научного направления настолько велики, что за последнее время сформировалась определенная подсистема предмета его познания. Она выражает процесс научной специализации, который ведет в свою очередь к соответствующей институционализации. Формирование системы наук о маркетинге проходит в разных направлениях. Одним из таких направлений является маркетинг персонала.

Маркетинг персонала (МП) является относительно новым понятием в мировой практике управления человеческими ресурсами, он нашел свое применение в начале 90-х годов прошлого века. В украинской практике управления персоналом эта разновидность маркетинга до сегодняшнего дня не получил должного распространения. Лишь некоторые отечественные предприятия включают МП в состав задач, которые решаются службами по работе с кадрами, потому что многие руководители предприятий ассоциируют маркетинг преимущественно со сбытом товаров, их продвижением на рынок и абсолютно не видят сферы применения маркетинга в управлении персоналом.

Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов. В современных экономических условиях потребность в маркетинге не только выросла, но и проявляется в различных сферах деятельности. Подобная тенденция неслучайно, так как она является естественной реакцией на чрезмерную стихийность развивающегося рынка. Ситуация на рынке труда является сложной, в некоторых отраслях более острой, чем на рынках сбыта и капитала, поэтому в управлении персоналом маркетинговые технологии необходимы так же, как и в других сферах деятельности.

Встречаются различные подходы к раскрытию содержания категории «маркетинг персонала»

Л. В. Балабанова под маркетингом персонала понимает вид управленческой деятельности, направленной на наиболее эффективное планирование потребности в персонале, обеспечение предприятия персоналом, развитие и использование персонала, мотивацию работников для достижения целей предприятия и реализации потребностей персонала.

С точки зрения Н. П. Беляцкого, МП – это условие роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения необходимой рабочей силы.
Л. М. Черчик рассматривает маркетинг персонала как одну из важных составляющих кадровой политики организации, осуществляется через решение комплекса задач службы управления персоналом.

По мнению Ф. М. Русинова, МП является философией и стратегией управления человеческими ресурсами, особой функцией службы управления персоналом.
На основе проведенного анализа научных публикаций можно сделать вывод, что МП – это часть стратегии управления человеческими ресурсами, целью которой является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания таких условий, которые бы способствовали повышению эффективности труда, развития в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию.

Отметим, что рабочее место является объектом МП, с позиции МП оно представляет собой продукт, который продается на рынке труда. Компании пытаются создать такие рабочие места и такие условия труда для своих сотрудников, чтобы их можно было выгодно продать, нанять более квалифицированных специалистов. Субъектами МП есть наемные работники, организации, предоставляющие посреднические услуги на рынке труда, организации, осуществляющие обучение, консультирование работников. Ни один субъект по многим причинам (недостаточность финансовых средств, информации и т. д.) не берет на себя выполнение всех маркетинговых функций. Поэтому для успешной маркетинговой деятельности необходима координация и взаимодействие.

МП, как и классический маркетинг, осуществляется на основе определенных принципов, среди которых целесообразно выделить следующие:

1. Соответствие выбранных кадровых стратегий основным принципам кадровой политики предприятия.
2. Стратегический подход к формированию кадрового состава с учетом перспектив развития предприятия.
3. Реализация активной позиции на рынке труда с целью влияния на процессы формирования трудовых ресурсов, обеспечивающих наиболее полное удовлетворение специфических требований предприятия к персоналу.
4. Обеспечение соответствия условий, предлагаемых работодателем требованиям определенных квалификационных групп работников, сложившихся на рынке труда.

В соответствии с вышеупомянутыми принципами маркетинговая деятельность включает в себя ряд задач, выполнение которых помогает более эффективно управлять человеческими ресурсами, тем самым повышая конкурентоспособность предприятий. Учитывая то, что человеческие ресурсы являются одними из главных ресурсов организации.

Поэтому считаем необходимым выделить следующие задачи маркетинговой деятельности в сфере управления персоналом:

1. Анализ рынка труда и прогнозирование его конъюнктуры.
2. Поддержка соответствия спроса и предложения персонала предприятия.
3. Анализ кадрового потенциала и уровня его использования.
4. Формирование рыночных стратегий управления персоналом.
5. Коммуникационная деятельность.
6. Управление маркетингом кадрового обеспечения.

МП, как отмечалось, является видом управленческой деятельности, поэтому он выполняет ряд важных управленческих функций. Существуют различные подходы к определению функций МП.

В. Г. Воронкова использует традиционный подход, разделяя все функции на общие и специфические. К общим функциям относятся:

– Планирование – установление цели, подцелей управленческой деятельности, определение этапов ее реализации;
– Организация – выбор структуры объект объекта и субъект объекта управления, реализация их взаимоотношений и взаимодействия;
– Координация – регулирование, корректирование, активизация действия органов управления;
– Контроль – учет и анализ управленческой деятельности;
– Обработка и осмысление информации для понимания диалектического развития объект объекта управления;
– Прогноз – возможная оценка явлений и процессов, характерных для объект объекта управления.

К специфическим функциям ученый относит следующие:

– Наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников;
– Расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам управления адаптацией, закреплением, ротацией и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного и гибкого трудового коллектива;
– Планирование деловой карьеры, оценка человеческого капитала работника и уровня его использования на данном рабочем месте с применением соответствующих методик и технических средств, аттестация специалистов, формирования резерва на выдвижение, профессионально-квалификационное продвижение.

Другой взгляд на функции МП В. М. Колпаков, к ним он относит:

– Аналитическую функцию – изучение рынка труда; анализ внешних и внутренних факторов; стратегический анализ; анализ кадровой политики;
– Производственную функцию – организация формирования рабочей силы, человеческих ресурсов; разработка кадровых технологий; логистика МП; управления качеством и конкурентоспособностью персонала;
– Функцию развития персонала – оценка персонала и его деятельности; кадровый аудит; планирования развития; организация; мотивация; контроль развития;
– Функцию управления – организация стратегического и оперативного управления; управления трудовыми ресурсами; управления занятостью;
– Стратегическую функцию – анализ ситуации на рынке труда; разработка системы стратегического управления МП.

Все вышеперечисленные функции, на наш взгляд, играют очень важную роль в управлении персоналом, так как они обеспечивают наем лучших специалистов, способствуют кар ‘погрузочной роста работников, получению ими лучших профессиональных навыков, формированию такого коллектива, который бы действовал согласованно.

Проблемной областью МП является реализация «кадрового голода», то есть привлечения персонала необходимой квалификации в условиях его недостатка. Возникает такая ситуация, когда специалисты необходимой квалификации имеющиеся в ограниченном количестве или отсутствуют на рынке труда и именно МП призван решить эту проблему, соблюдая интересы соответствующей организации.

Сущность деятельности по покрытию потребности в персонале может быть представлена ​​как последовательность следующих этапов:

1. Проведение маркетинговых исследований в области МП. На данном этапе определяется потребность организации в персонале соответствующего квалификационно-профессионального уровня, осуществляется диагностика кадрового потенциала предприятия, проводятся исследования кадровой политики предприятий-конкурентов.
2. Анализ рынка рабочей силы и определение источников и путей покрытия потребности в персонале.
Источников покрытия потребности в персонале очень много. На основе проведенного обзора научных публикаций. По отношению к организации их можно разделить на внутренние и внешние.

Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того, за счет внешних или внутренних источников будет осуществляться это покрытие. Все пути покрытия потребности за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.

Среди активных путей уместно выделить следующие пути:

– Набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних договоров как с самими учебными заведениями, так со студентами;
– Предъявление заявок по свободным вакансиям в центры занятости;
– Использование услуг фирм, специализирующихся на поиске при отборе персонала.

К пассивным путей следует отнести следующие:

Среди путей покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников считаем необходимым выделить следующие пути:
– Перемещение сотрудников из одного подразделения в другое;
– Перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни;
– Формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника предыдущем рабочем месте.

Стоит отметить, что во всех этих случаях возникает необходимость дополнительного обучения работников

3. Завершающим этапом деятельности по покрытию потребности в персонале является выбор альтернативных или комбинированных путей и источников в соответствии с возможностями предприятий и ситуации на рынке труда.

Стоит отметить, что покрыть потребность в персонале можно также с помощью лизинга персонала, что характерно для современного инновационного управления персоналом. Под понятием «лизинг персонала» следует понимать подбор кадров за счет аренды персонала другой организации. Лизинг персонала осуществляется на основе долгосрочного или краткосрочного договора между лизинговой компанией (лизингодателем), сдающего в аренду персонал, и фирмой-арендатором (лизингополучателем), которая постоянно вносит арендную плату за использование рабочей силы другой фирмы. По окончании срока действия договора арендатор либо возвращает рабочую силу лизинговой компании, либо продлевает срок действия договора, т.е. заключает новый договор.

Таким образом, МП представляет собой систему деятельности, что позволяет его субъектами оценивать состояние рынка труда, тенденции его развития и принимать обоснованные управленческие решения в сфере трудоустройства и содействия занятости. Он является основой принятия стратегических и тактических решений субъектами рынка труда, обеспечивая эффективность их деятельности.

Подытоживая вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что применение маркетинга в сфере управления персоналом является необходимым условием успешной деятельности предприятий. Рабочая сила является очень важным ресурсом организации, достижение целей организаций и успешное решение задач возможно лишь при умелом управлении ею на принципах маркетинга. Именно маркетинг позволяет предприятиям осуществлять анализ рынка труда и прогнозирование его конъюнктуры, анализ кадрового потенциала, наем лучших специалистов в условиях их нехватки, способствовать карьерному росту работников, формированию коллектива, который бы действовал согласованно, а также осуществлению контроля за его деятельностью.

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на удовлетворение потребностей сторон в процессе их трудовых отношений путем эквивалентного обмена в различных формах.

Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами.

Сущность маркетинга персонала отражена на схеме взаимодействия участников трудовых отношений на рынке труда (рис. 5.7).

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

Рис. 5.7. Стратегический треугольник в маркетинге персонала

В существующих подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

5.3.2. Информационная функция маркетинга персонала

Целенаправленные мероприятия по продаже продукта предполагают всеобъемлющее знание внешней среды, соответствующих рынков, потребителей, а также необходимого имиджа продавца. Это относится в равной мере и к маркетингу персонала.

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя.

Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:

Учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

Учебные программы дополнительного обучения и переподготовки в коммерческих учебных центрах различного типа;

Аналитические материалы, публикуемые государственными и коммерческими центрами занятости;

Специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;

Выставки, конференции, семинары;

Сайты специализированных печатных изданий, кадровых агентств, организаций-работодателей (особенно организаций-конкурентов);

Публикации познавательно-событийного содержания об организациях-работодателях;

Презентации фирм, проведение «ярмарок вакансий», «дней карьеры» и других мероприятий;

Система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам;

Аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, а также по изучению содержания труда на рабочих местах;

Беседы специалистов по персонал-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.

Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам. Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров, приведенных в табл. 5.2.

При анализе требований к рабочему месту следует учитывать задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры.

Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию.

Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

Таблица 5.2. Требования к персоналу

Группа параметров
Способности	Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях
Свойства	Личностные качества, необходимые для определенного вида дея­тельности, способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.
Мотивационные установки	Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыраже­нию и самореализации; способность к обучаемости; заинтересо­ванность в работе на определенной должности, ясность профес­сиональных перспектив
Профессиональное поведение	Готовность к труду; самостоятельность в работе; навыки сотрудни­чества и взаимопомощи; стиль и эффективность общения и т.п.

Исследование внешней и внутренней среды организации. Предметом исследования в данном случае являются факторы или условия, в которых происходит производственная деятельность организации. Значение исследования условий среды определяется его влиянием на подготовку мероприятий: по взаимодействию с рынком труда, по развитию персонала внутри организации, по коммуникативным связям как внутри, так и вне организации.

Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести следующие факторы, представленные в табл. 5.3.

Под внутренними факторами понимаются такие факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздей-

Таблица 5.3. Внешние факторы среды организации

Наименование фактора	Характеристика фактора
Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности	Анализ данного фактора показывает тенденции экономиче­ского развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования
Развитие технологии	Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формиру­ет изменение требований к специальностям и рабочим мес­там, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организа­ции, определяемую характером складывающихся в задан­ный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов персонал-маркетинга следует учиты­вать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности зако­нодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии пове­дения, направленной на изменение кадровой политики

ствию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в табл. 5.4.

Таблица 5.4. Внутренние факторы среды организации

Наименование фактора	Характеристика фактора
Цели организации	Этот фактор можно считать общим для производственного марке­тинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресур­сы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финан­сировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использова­ния кадров, их подготовки и переподготовки и т.п.
Кадровый потенци­ал организации	Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с пра­вильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга
Источники покры­тия кадровой по­требности	Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зре­ния возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию осталь­ных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансо­вым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда.

Изучение рынка труда. Предмет изучения рынка труда — весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда.

Перечислим существенные направления анализа внешнего рынка труда: структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребности в персонале; пути покрытия потребности в персонале; поведение конкурентов на рынке труда; стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала.

Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников. Важнейшие направления и инструментарий изучения внутреннего рынка труда представлены в табл. 5.5.

Исследование рынка труда формирует систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками (как внешними, так и внутренними) покрытия потребности в персонале. Анализ по различным направлениям, характеризующим внешний и внутренний рынок труда, закладывает основу для разработки мероприятий по коммуникационным связям организации на рынке труда.

Изучение имиджа организации как работодателя. Предмет изучения имиджа организации — ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно обеспечить отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы он представлялся преимущественным перед конкурентами с точки зрения как потенциальных, так и работающих в организации сотрудников.

Имидж организации формируют внешние влияния со стороны предпринимательской среды, а также индивидуальные установки и предпочтения. В основном имидж существует как субъективная картина предпочтений и преимуществ по отношению к организации-работодателю со стороны потенциальных сотрудников.

Главной задачей исследования имиджа является правильное понимание тех социальных и психологических факторов, которые влияют на решения потенциальных претендентов на рабочие места или закрепление имеющихся в наличии сотрудников организации.

К таким факторам относятся запросы или требования, которые потенциальные или штатные сотрудники предъявляют к организации-работодателю. Эти запросы вытекают из основных функций труда: монетарной и немонетарной побудительных функций, а также функции самореализации и социальной функции.

К инструментарию исследования имиджа относят:

Проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей и других групп людей;

Опрос соискателей об их представлениях и ожиданиях;

Составление статистики, дифференцированной по основным формам текучести, потерь рабочего времени и т.п.;

Направление анализа	Инструментарий
Структура персонала, в том числе численность, квалификационная структура, возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, группы сотрудников по потенциалу развития, группы сотруд­ников по ролевому статусу в органи­зации и ее подразделениях	Постоянные и переменные данные учета и ста­тистики персонала Информация о результатах обучения персонала Деловая оценка (аттестация) персонала
Структура развития персонала	Планирование потребности в персонале Планирование замещения вакансий Планирование мероприятий по развитию персо­нала
Организационная структура, в том числе формальная иерархия, нефор­мальные структурные группы	Схемы организационных структур Органограммы Диаграммы выполнения функций Диаграммы коммуникационных связей Опросы сотрудников и руководителей
Организация труда, в том числе рас­становка персонала, рабочие места и их взаимосвязи	План должностей и рабочих мест (штатное распи­сание) Описание работ и должностей (должностные инструкции) Диагностика рабочих мест Опросы сотрудников
Культура управления, в том числе стиль руководства, социально-психо­логический климат, удовлетворенность трудом	Методы эмпирических социальных исследований Работа с высвобождаемыми сотрудниками
Мотивационные установки	Опросы сотрудников Групповые дискуссии Анализ применения теорий мотивации

Анализ кампаний найма, в особенности неудачных мероприятий по подбору кандидатов, а также мероприятий по вербовке персонала;

Изучение претензий, высказываемых работниками в процессе деловой оценки, адаптации или в рамках специально организованной системы рассмотрения претензий.

При помощи информационной функции персонал-маркетинга можно идентифицировать те области, которые могут затруднить долговременное обеспечение человеческими ресурсами.

Влияние маркетинга персонала на решение подобных ситуаций состоит в выполнении целенаправленной коммуникационной функции.

5.3.3. Коммуникационная функция маркетинга персонала

Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала — установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.

Объектами коммуникационной функции являются:

Сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации;

Внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;

Открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.

Сегментирование рынка труда. Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделения спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые целевые группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.

Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный и кластерный анализы. Факторный анализ выделяет критерии формирования целевых групп. Принятыми в мировой практике маркетинга персонала видами критериев сегментирования являются географический, демографический, экономический, психографический, поведенческий. Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью.

Пример выделения некоторых целевых групп по критериям (факторам) сегментирования представлен в табл. 5.6.

Комбинирование нескольких целевых групп по одному или нескольким критериям сегментирования может обеспечить повышение внутренней однородности целевых групп. Приведенные в табл. 5.6 сегменты имеют отношение как к внешнему, так и к внутреннему рынку труда.

Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком

Таблица 5.6. Выделение целевых групп на рынке труда (фрагмент)

труда — установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.

Источники и пути покрытия потребности в персонале. Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.

Внешние источники — это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники — это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

Пути покрытия потребности в персонале могут быть следующие:

Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

Организация представляет заявки по вакансиям в государственные службы занятости;

Организация использует услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (кадровых и рекрутинговых агентств, бюро по найму персонала и т.п.);

Организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;

Организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов;

Организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

Организация размешает рекламные материалы или анализирует информацию о трудоустройстве на сайтах специализированных изданий или кадровых агентств, а также использует собственный сайт для размещения необходимой информации о потребности в персонале;

Организация ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: 1) установление источников покрытия потребности; 2) определение путей привлечения персонала; 3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; 4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Внугриорганизационные связи в маркетинге персонала. Одним из проявлений коммуникационной функции маркетинга персонала является осуществление внутриорганизационных связей. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников организации складывается позитивный имидж их работодателя.

Этот имидж может воздействовать на закрепление человеческих ресурсов внутри организации, а также может работать на улучшение имиджа работодателя вне организации, так как собственные сотрудники рассматриваются как носители имиджа.

В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей: коммуникации в рамках производственного процесса; коммуникации, независимые от производственного процесса.

Возможные мероприятия по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач могут включать в себя:

Формирование стиля управления, который обеспечивал бы причастность сотрудников к процессам принятия решений:

Обеспечение полноты и объективности оценки персонала;

Регулярные собрания и беседы с сотрудниками, в процессе которых обсуждаются мероприятия по управлению организацией;

Действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т.п.

Коммуникационные связи вне производственного процесса могут обеспечиваться, например, через следующие мероприятия:

Консультирование сотрудников по персональным проблемам;

Формирование групп свободного времени;

Организация спортивных мероприятий;

Издание внутрифирменного печатного издания;

Организация внутрифирменных праздников и т.п.

Процесс управления маркетингом на предприятии

Управление маркетингом на предприятии. Концепции управления маркетингом: концепция совершенствования товара, концепция совершенствования производства, концепция интенсификации коммерческих усилий, концепция маркетинга, концепция социально-этичного маркетинга. Процесс управления маркетингом: анализ рыночных возможностей, отбор целевых рынков, разработка комплекса маркетинга, претворение в жизнь маркетинговых мероприятий.

Сущность и назначение маркетинговой информации. Маркетинговая информационная система в управлении персоналом

Понятие, значение и сущность маркетинговой информации. Система маркетинговой информации: система внутренней отчетности, система сбора внешней текущей маркетинговой информации, система маркетинговых исследований, система анализа маркетинговой информации. Вторичная и первичная информация. Источники маркетинговой информации по персоналу.

Основные направления и методы маркетинговых исследований

Основные направления маркетинговых исследований: исследования рынка, потребителей, конкурентов, товаров, цены, системы продвижения товара. Преимущества и недостатки различных методов сбора информации. Маркетинговые исследования рынка труда.

Процедура маркетинговых исследований

Схема маркетингового исследования: выявление проблем и формулирование целей исследования, отбор источников информации, сбор информации, анализ собранной информации, представление полученных результатов.

Сущность и принципы маркетинга персонала

Маркетинг персонала как определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами на предприятии. Маркетинг персонала как элемент кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом. Маркетинг персонала как вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. Маркетинговая концепция управления персоналом.

Анализ кадрового потенциала организации. Организация кадрового планирования. Планирование и прогнозирование потребности в персонале.

7. Функции маркетинга персонала: информационные и коммуникационные.

Информационная функция маркетинга персонала: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; изучение рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя.

Коммуникационные функции маркетинга персонала: сегментирование рынка труда; источники и пути покрытия потребности в персонале; внутриорганизационные связи в маркетинге персонала.

Связи с общественностью в управлении персоналом.

Организация общественного мнения: сущность, назначение, используемые средства (установление и поддержание связей с прессой, пропаганда услуг (товара), общефирменная коммуникация, лоббизм, консультирование). Роль и место связи с общественностью в управлении персоналом. Оценка результатов пропагандистской деятельности.

Корпоративная культура как инструмент маркетинга персонала.

Сущность и характерные черты корпоративной культуры организации. Значение корпоративной культуры в организации, ее влияние на эффективность деятельности организации в целом. Корпоративная культура как инструмент маркетинга персонала.

Имидж организации как инструмент маркетинга персонала.

Основные характеристики имиджа, его виды и функции. Формирование внутреннего и внешнего имиджа организации. Имидж как психологическая PR-категория в организации. Имидж организации как инструмент маркетинга персонала.

11.Подсистема планирования и маркетинга персонала в организации.

Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала: разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Процесс управления маркетингом персонала на предприятии

Система управления маркетингом персонала на предприятии. Роль маркетинговой деятельности в системе управления персоналом с позиции повышения конкурентоспособности предприятия и достижения поставленных целей.

13. Организация и совершенствование маркетинга персонала на предприятии.Основные функции отдела маркетинга персонала в системе управления персоналом

Планирование персонала, определение качественной и количественной потребности в персонале, выбор источников и путей покрытия потребности в персонале. Подбор и расстановка кадров по подразделениям, участкам и рабочим местам, управление профессиональной адаптацией работника в трудовом коллективе. Планирование деловой карьеры персонала. Участие отдела маркетинга в создании единой информационной базы, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда. Формирование имиджа компании в глазах, как своих сотрудников, так и общественности в целом.

КОМУ НЕ ХВАТАЕТ, ВЫБИРАЕТ ИЗ ТЕМ НИЖЕ И ГОТОВИТ РЕФЕРАТ В ЭЛЕКТРОННОМ

ВИДЕ СТОЛЬКО, СКОЛЬКО НЕ ХВАТАЕТ ДО 180 БАЛЛОВ ПОСЛЕ ПРЕЗЕНТАЦИИ!!!

1. Роль маркетинга в экономике России.

2. Социально — экономические предпосылки, условия возникновения и развития маркетинга в России.

3.Российский рынок труда и тенденции его развития.

4. Роль маркетинга на рынке труда.

5. Рынок как объективная социально-экономическая предпосылка и условие маркетинга.

6. Методология, оценки социально-экономической эффективности маркетинга.

7. Роль маркетинга в деятельности организации.

8. Система управления маркетингом на предприятии.

9. Маркетинговая среда фирмы.

10. Специфика организации службы маркетинга на предприятии.

11. Сущность и назначение маркетинга персонала на предприятии.

12. Маркетинг персонала в системе управления персоналом организации.

13. Основные характеристики и принципы изучения рынка рабочей силы.

14. Рынок труда как регулятор спроса и предложения рабочей силы.

15. Товар «рабочая сила» в системе маркетинга.

16. Конкурентоспособность товара «рабочая сила».

17. Жизненный цикл товара «рабочая сила».

18.Совершенствование маркетинга персонала на предприятии.

19. Коммуникативная политика в маркетинге персонала.

20. Концепция организации персонал — маркетинга.

21. Анализ кадрового потенциала организации.

22. Организация кадрового планирования.

23. Планирование и прогнозирование потребности в персонале.

24.Связь с общественностью в управлении персоналом.

25. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации.

26. Социально-психологические аспекты имиджа организации.

27. Влияние имиджа руководителя на имидж организации в целом.

28. Корпоративная культура как инструмент маркетинга персонала.

29. Организация общественного мнения на предприятии.

30. Маркетинг организаций.

31. Планирование образа организации и контроль за его состоянием.

33. Организация и поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

34. Маркетинг персонала: стратегия, методы и средства оптимизации.

35. Определение потребностей в персонале, технологии его поиска и маркетинга.

36. Мероприятия по адаптации новых сотрудников в организации.

37. Управление маркетингом персонала.

38. Обучение и развитие персонала.

39. Организация деятельности персонала.

40. Организация службы маркетинга персонала на предприятии.

41. Инвестиции в человеческий капитал и управление карьерой персонала.

42. Маркетинговая деятельность в системе управления персоналом организации.

43 Планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Сущность и специфика маркетинга в управлении персоналом

Маркетинг, реализуемый в сфере управления человеческими ресурсами, направлен, прежде всего, на то, чтобы обеспечить организацию необходимыми ей человеческими ресурсами в долгосрочной перспективе. Эти самые «человеческие ресурсы» формируют стратегический потенциал, посредством которого решаются различные целевые задачи.

В управлении персоналом маркетинг сводится к расширению функций производственного маркетинга в сторону управления персоналом, т.е. человеческими ресурсами. В его состав включаются следующие понятийные элементы:

• маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ;
• маркетинг как метод систематизированного поиска решений;
• маркетинг как базовый принцип управления, ориентированный на рынок.

В управлении персоналом маркетинг трактует рабочее место как продукт, который может быть продан на рынке труда. В этом смысле маркетинг персонала в определенном смысле выступает в качестве направления стратегического и оперативного планирования кадров. Он же создает информационную базу для работы с человеческими ресурсами посредством использования различных методик исследования рынка труда (внешнего и внутреннего). В конечном счете, его основной задачей выступает обеспечение привлекательности организации-работодателя посредством коммуникационного взаимодействия с целевыми группами (рыночными сегментами).

Основные направления маркетинга в управлении персоналом представлены на рисунке 1.

«Маркетинг в управлении персоналом» 👇

Важнейшими составляющими маркетинга в управлении персоналом считаются определение потребностей в человеческих ресурсах (количественных и качественных), определение требований к персоналу, расчет затрат на его приобретение и дальнейшее использование, выбор способов удовлетворения потребностей в кадрах, проведение деловой оценки персонала, а также анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов внутри организации.

Сущность маркетинга в управлении персоналом раскрывается сквозь призму выполняемых им функций и методов, которыми он оперирует. Рассмотрим их более подробно.

Функции маркетинга в управлении персоналом

В управлении персоналом маркетинг выполняет три главных функции – информационную, аналитическую и коммуникационную. Рассмотрим их более подробно.

Информационная функция маркетинга в управлении персоналом сводится к созданию информационного базиса как основы планирования персонала и организации коммуникационного взаимодействия с рыночными сегментами. Свое практическое воплощение она находит в изучении рынка труда, внутренней и внешней среды организации, анализе и оценке требований, предъявляемых к должностям и рабочим места, а также изучении имиджа организации как работодателя.

Место аналитической функции маркетинга в управлении персоналом прослеживается сквозь исследование внутренней и внешней среды деятельности организации сквозь призму соответствующих внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются целями организации, ее кадровым потенциалом и финансовыми возможностями. Внешние факторы зависят от общеэкономической ситуации и состояния отрасли, развития законодательной базы и технологий, а также кадровой политики организаций-конкурентов.

Аналитическая функция маркетинга неразрывно связана с изучение внутреннего и внешнего рынка труда. В первом случае речь идет об определении численности персонала и его структуре (возрастной и квалификационной), изучении основ организации труда и культуры управления на предприятии, определении мотивационных установок и организационной культуры и пр. Во втором случае анализу и оценке подвергаются структура рынка труда, мобильность и стоимость рабочей силы, а также поведение рыночных конкурентов.

Сущность коммуникационной функции маркетинга в управлении персоналом сводится к установлению и реализации способов покрытия потребностей организации в персонале. В данном случае в роли объектов коммуникационной функции выступают сотрудники самой организации, внешний рынок труда, а также открытость системы управления как основного фактора формирования имиджа организации-работодателя.

Базовые методы маркетинга в управлении персоналом

В управлении персоналом маркетинг имеет свою специфику. Проявляется она, в том числе, и в арсенале методов, используемых для его управления. Все их множество условно принято классифицировать на несколько групп:

• экономические методы;
• социально-психологические методы;
• организационно-административные методы.

Экономические методы управления маркетингом персонала в основе своей опираются на необходимость учета воздействия социально-экономических законов рыночного производства и обращения. Их усиление определяется рыночными интересами в улучшении результатов труда и расширяющейся самостоятельностью субъектов управления.

Методы социально-психологического порядка, используемые в управлении маркетингом персонала, ориентированы, прежде всего, на оказание целенаправленного воздействия на социально-психологические отношения между объектом и субъектом управления маркетингом человеческих ресурсов. Свое практическое воплощение данные методики находят в формировании эффективных мотиваций к труду, развитию традиций, способствующих сплочению коллектива и пр.

Организационно-административные методы служат своего рода директивой и имеют обязательный для исполнения характер. Их содержание проявляется в координации усилий субъектов управления в достижении цели.

Реализация описанных выше методов формирует систему действий, составляющих основу маркетинга в управлении персоналом в частности речь идет об исследовании, анализе, планировании, реализации программ, предназначенных для изучения потребительского спроса на рабочую силу, и создании оперативного управления формированием и распределением товара «персонал», способного более качественно удовлетворять потребителей, гарантируя тем самым достижение целей организации.

директор по управлению человеческими
ресурсами группы компаний «Алеко»

Уже привычными задачами службы управления персоналом любой (малой, средней, крупной по численности сотрудников) компании являются подбор и прием работников, оценка и аттестация персонала, организация обучения и развитие карьеры, выработка политики в области управления персоналом и обеспечение дисциплины, организация кадрового делопроизводства и проведение корпоративных мероприятий, увольнение и другие. Разница заключается только в глубине проработки задачи (выполнения функций, требуемых и получаемых результатов) и охвате: в небольшой компании всем этим занимается один менеджер по персоналу, имеющий знания и опыт работы во всех направлениях, а в крупной — несколько подразделений, специализирующихся в определенной области. Но не следует забывать и о маркетинге в области управления персоналом, который необходим для эффективной деятельности компании. Данное направление можно рассматривать, как:

1)	управленческую деятельность, направленную на определение потребности в персонале и закрытие вакансий;
2)	планирование и оптимизацию всех видов деятельности персонала в компании;
3)	выявление факторов внешнего и внутреннего рынка, влияющих на конкретную вакансию, вероятность и скорость ее заполнения и условия, на которых будет принят кандидат.

Если рассматривать маркетинг в области управления персоналом как вид деятельности, направленный на удовлетворение запросов и потребностей компании, то знание HR-специалистами и руководителями подразделений основ маркетинга в области управления персоналом является необходимым условием эффективного функционирования любой компании. Данное направление непосредственно связано с такими понятиями, как «потребность», «запрос», «обмен», «рынок», «спрос», «товар», «сделка», «договор», «управление маркетингом», «менеджер (управляющий) по маркетингу в области управления персоналом».
Следует помнить, что ситуация на рынке труда все чаще и чаще создает обратную корреляцию взаимоотношений «работник — работодатель — работник». Как на рынке покупатель выбирает продукт, так кандидат, имеющий позитивные результаты на предыдущем месте работы, выбирает компанию и решает для себя, какая компания ему наиболее интересна в зависимости от:

—	ставящихся перед ним задач;
—	корпоративной культуры компании;
—	стабильности компании;
—	уровня предлагаемого компанией дохода;
—	возможности развития собственной карьеры;
—	совпадения ценностей компании и своих собственных.

Маркетинг в области управления персоналом как направление деятельности HR-менеджера состоит из:

1)	разработки профессиональных требований к кандидатам (сотрудникам) с учетом общих компетенций и результатов, требующихся данной компании (экономический анализ рабочего места и результата от выполнения поставленных задач);
2)	определения качественной и количественной потребности в персонале (планирование оптимальной численности компании);
3)	расчета затрат на приобретение и дальнейшее использование кандидатов (сотрудников);
4)	выбора оптимальных источников и путей покрытия потребности в персонале;
5)	исследования потребностей рынка персонала (для своевременной мотивации собственных сотрудников, уменьшения текучести кадров);
6)	изучения среды, групп и категорий персонала (для своевременной мотивации собственных сотрудников, уменьшения текучести кадров, появления конкурентных преимуществ);
7)	оценки потенциала спроса на рынке труда на данную компанию (наличие конкурентных преимуществ);
	сегментации рынка труда для данной компании (наличие конкурентных преимуществ);
9)	подготовки под целевой сегмент маркетинговых мероприятий (изучение и создание имиджа компании, создание информационных каналов и т.д.);
10)	стимулирования персонала (наличие конкурентных преимуществ).

Суть маркетинга в области управления персоналом заключается в обеспечении «продаж» рабочих мест кандидатам и сотрудникам, которые зависят от возможностей компании и желания работников работать в ней.
Рассмотрим ее по следующей схеме:

Рынок товара: продукт — покупатель						Рынок труда: компания — наемный работник
						Рынок труда: наемный работник — компания

Если в первом случае сотрудник «продает» себя, свои знания, опыт, идеи, то в другом «покупает» условия (доход, компенсационный пакет, социальные гарантии, условия для дальнейшей мотивации), предлагаемые ему компанией. Поэтому 4 «Р» в области управления персоналом можно рассматривать следующим образом:

—	продукт (Product) — сотрудник и (или) кандидат, имеющий качество (результат работы), которое требуется компании, торговую марку (имя, образование, опыт работы), свойства (компетенции, личностные и деловые характеристики); упаковка (имидж, внешний вид, умение презентовать себя, возраст);
—	ценообразование (Pricing) — стоимость должности и (или) конкретного сотрудника (кандидата) на рынке труда;
—	продвижение товара на рынок (Promotion) — PR персонала, выступление на конференциях, публикации, резюме, достигнутые результаты;
—	место (Place) — востребованность данной должности на рынке труда и покупка (удержание) сотрудника (кандидата) компанией.

HR-менеджеру время от времени следует сравнивать персонал компании с персоналом конкурентов и анализировать его по вышеуказанным 4 «Р».
Цель предоставления информации руководителям подразделений и руководству компании и прогнозируемый результат — это своевременная мотивация и удержание ключевых сотрудников, а также экономически выгодный подбор персонала на открывающиеся вакансии. Данный анализ позволяет своевременно корректировать уровень доходов ключевых сотрудников, оптимизировать систему оплаты труда в компании, оказывать мотивирующее воздействие на персонал, снижать текучесть кадров (если это необходимо), вплоть до изменения кадровой политики компании.
Потребность маркетинга в области управления персоналом чаще всего рассматривается в следующих кадровых процессах:

I. Подбор персонала в компанию
Открытие вакансии
Маркетинг в области управления персоналом
Подбор персонала
Заключение трудового договора
Прохождение испытательного срока
Оценочное собеседование
Маркетинг в области управления персоналом
II. Выбор системы мотивации (оплаты труда, компенсационного пакета) для персонала в компании
Маркетинг в области управления персоналом
Оптимизация системы оплаты труда
Проведение аттестации
Аттестационное собеседование
Маркетинг в области управления персоналом
Возможность изменения условий трудового договора

Общий лозунг маркетинга — удовлетворение потребителей, в нашем случае формулируется как «удовлетворение компании результатами работы сотрудников».
«Потребителями» персонала выступают компании, которым требуются выполнение определенных функций, решение проектных задач и достижение требуемых результатов. Следовательно, они заинтересованы удерживать имеющийся персонал, если он соответствует их требованиям, и находить новый для внедрения нововведений, оптимизации деятельности, более эффективного решения задач. Как в товарном маркетинге, так и в маркетинге в области управления персоналом реализация правильного призыва связана с крайне опасным побочным эффектом — чрезмерным расширением товарных линий. Необоснованное увеличение численности компании, гонка за высококвалифицированными сотрудниками при необходимости более низкой квалификации для выполнения требуемых работ… ведет к резкому увеличению накладных расходов, издержек и неоптимального использования рабочего времени сотрудниками, поиску более интересной работы в других компаниях. Являясь потребителем, компания должна покупать не сотрудника, а выгоду, которую тот может предоставить.
Для определения нужд компании следует начинать с таких факторов внутреннего рынка, как:

—	цели компании (вакансия — увеличение объема работы, имеющегося персонала; процесс — результат; соответствие задачам — новизна);
—	корпоративная культура (соответствие ценностей компании и ценностей сотрудников);
—	цели и задачи должности (стратегические, тактические, оперативные);
—	кадровая политика (подбор персонала — кадровый резерв);
—	возможности обучения (внешнего и внутреннего).

Если применить метод оценки инвестиционных проектов (анализ затраты-выгоды — Cost-benefit Analysis), то есть составление перечня всех затрат и возможных выгод, которым дается количественное (стоимостное) выражение, то можно увидеть, что часто компании подбирают сотрудников исходя не из собственных нужд, а от позиционирования самих сотрудников (кандидатов).
Нередко при подборе выбирают самого высококвалифицированного сотрудника, определяют ему более высокий доход, чем планировалось по заявке, не задумываясь об использовании сотрудника по достижении результата, о сроках реализации поставленных задач, о дальнейшей мотивации сотрудника, об экономической выгоде.
Объем заказчика = чистая выгода, обеспеченная компании (легко рассчитывается на sales-менеджерах).
Объем заказчика = технический объем + объем сервиса + отношения / объем репутации — цена.
Позиционирование в области управления персоналом — это процесс поиска такой рыночной позиции для продукта (персонала) и компании, которая будет выгодно отличать его от положения конкурентов.
Однако следует помнить, что данный процесс чаще основывается на эмоциональных и субъективных факторах и не всегда зависит от конкретных компетенций сотрудника (кандидата) или четких критериев оценки компании. Попробуем использовать позиционирование для деления сотрудников (кандидатов) на группы А, В и С (см. таблицу).

Таблица

Группы персонала	А	В	С
	— высокий оклад (80 %) — малая переменная составляющая (20 %)	— средний оклад (60 %) — средняя переменная составляющая (40 %)	— малый оклад (20 %) — высокая переменная составляющая (80 %)
А — высококвалифицированные специалисты и менеджеры, которые должны и могут выполнять сложные интеллектуальные (управленческие) задачи, так как результат растянут по времени	Сотрудники, которые позиционируют себя в группу А, предпочитают стабильность
В — менеджеры и специалисты, выполняющие конкретные задачи, результат работы которых обозрим в течение 3 месяцев (1 квартала)		Сотрудники группы В — знают свои возможности и желают иметь более высокий доход
С — сотрудники, занимающиеся продажами			Так позиционируют себя сотрудники, готовые «зарабатывать»

Компания должна ответить на вопрос: какие же сотрудники ей необходимы?
Для решения задачи, стоящей перед компанией, ей следует пользоваться методами сфокусированного позиционирования, инструментом которого является PR, основные правила которого звучат так:

1)	тратить больше сил на внутреннее позиционирование, особенно на первом этапе. Сотрудники Компании при переводе на новую должность дают выработку 80 %, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20 % (период адаптации, узнавание культуры компании, ее коллектива, правил и т.д.);
2)	постоянно отслеживать изменяющийся рынок труда для корректирования кадровой политики и охвата PR-кампанией города, региона (подбор персонала). Все зависит от месторасположения целевой группы воздействия.

Дополнительного внимания HR-менеджера и руководителей подразделений заслуживают и факторы влияния внешнего рынка, которые могут представлять интерес для сотрудников компании, в особенности для ключевых (с которыми компания не готова расставаться):

—	ситуация на рынке труда — востребованность конкретной должности, уровень заработных плат, трудовое законодательство;
—	сезон;
—	демографическая ситуация в стране («вымывание» специалистов среднего возраста и «утечка мозгов»);
—	развитие технологий (совершенствование оборудования и появление новых информационных технологий, оптимизация бизнес-процессов приводят к уменьшению сроков исполнения заданий, появлению новых профессий, изменениям требований к квалификации, деловым качествам и компетенциям);
—	развитие сферы образования и наличие подготовленных специалистов на рынке;
—	кадровая политика компаний-конкурентов.

Результаты мониторинга рынка труда можно получить через:

а)	обзор зарплат труда по специальностям, должностям, которые составляют и предоставляют консалтинговые компании;
б)	данные Росстата (по запросу компании);
в)	сбор данных по запросам через рекрутеров, соискателей (особенности мотивации);
г)	периодические издания (газеты, профессиональные журналы).

В маркетинге по управлению персоналом значима потребность бизнеса и производства в квалификации персонала (обучение внутреннее и внешнее). HR-менеджеру следует помнить: специалистов высокой квалификации требуется меньше, а ресурсов, затрачиваемых на их поиск, привлечение и удержание, больше. И все чаще на рынке труда наблюдаются перекосы между спросом и предложениями за счет дефицита квалифицированных рабочих и переизбытком специалистов «модных» профессий.
Сегментация в области управления персоналом — процесс анализа потребителей (компаний), издержек и конкурентов для определения, когда, где и как начнется «столкновение» с конкурентами или описания конкурентной среды в терминах бизнес-сегментов. В нашем случае сегментацией занимаются сотрудники (как правило, ключевые для компании и востребованные на рынке труда), которые рассматривают для себя новые направления деятельности и (или) руководство компанией совместно с HR-специалистами, которые предпочитают удерживать персонал для работы в своей компании при помощи своевременной мотивации.
Разным компаниям требуются разные характеристики сотрудников (ориентация на результат — выполнение должностных задач и функций, менеджер — специалист), и они предоставляют различный уровень сервиса (рабочего места, компенсационного пакета, пр.), чтобы удовлетворить их нужды. Ценность специфических услуг (а следовательно, готовность заказчика заплатить за них данную цену) может меняться в зависимости от заказчика. Требования потребителя (компании) к услугам (скорости, графику выполнения, месту оказания) изменяются со временем и рынком труда.
При выборе работы и подборе персонала в компанию следует представлять, что собой представляют потребители персонала (компании):

—	кто они (сфера деятельности, цели набора персонала и открытия конкретной вакансии);
—	зачем они покупают сотрудника (должность, применение (задача-результат), выгода, ценность для заказчика). Ценность для потребителя персонала равняется чистой прибыли, получаемой потребителем при приобретении определенного продукта (сотрудника). Проявление ценности (цена, неустойчивость цены, информация (жалобы-похвала), репутация, маржа-прибыль, конкурентоспособность);
—	каким источником они пользуются при покупке (head hunting, рекрутинговые агентства, Интернет, объявление в прессе, собственная база данных);
—	когда они покупают (сезонность, необходимость срочного заполнения вакансии, открытие новой вакансии, проект);
—	как они покупают (количество, условия, процедура выбора, трудовое законодательство).

При ситуации равновесных предложений на рынке труда по оплате и вознаграждениям кандидаты обращают внимание уже на другие критерии выбора рабочих мест, такие, как интересная работа, стабильность, индивидуальный компенсационный пакет, элементы корпоративной культуры компании и так далее.
Что следует помнить о персонале компании — это то, что не все сотрудники одинаковы! Они могут ориентироваться на:

1)	потребителя (конкурентные преимущества, интересная работа, возможности обучения и карьерного роста, доход, индивидуальный подход). В отношении этой категории необходимо установить:
—	какие кандидаты (сотрудники) на каждой иерархической ступени нужны? (управление, проектные работы, оптимизация процессов, исполнение функциональных обязанностей);
—	что кандидатов (сотрудников) интересует (мотивирует)?
2)	конкурента (конкурентные преимущества, интересная работа, возможности обучения и карьерного роста, доход, индивидуальный подход). Для этой группы значимыми являются ответы на следующие вопросы:
—	кто на рынке труда является конкурентом данной компании (плюсы-минусы конкурирующих компаний)?
—	какое место по отношению к конкурентам занимает данная компания по предпочтительности выбора?
—	какое конкурентное преимущество, значимое для персонала (кандидатов), имеет данная компания?

Подытоживая предлагаемые подходы к маркетингу в области управления персоналом, можно выделить два основных принципа:

1)	рассмотрение определенной философии и стратегии управления человеческими ресурсами. Персонал, работающий в компании и потенциальный персонал, рассматриваются в качестве внешних и внутренних клиентов компании;
2)	толкование особой задачи HR-менеджера — своевременное проведение маркетинговых исследований (анализ 4 «Р», рынок труда, позиционирование, сегментация) и оптимизации деятельности персонала, которая оценивается с помощью проведения аттестации или оценки персональной деятельности.

Основное отличие в вышеназванных принципах заключается в том, что первый является одним из элементов кадровой политики компании, реализуемым через комплекс задач управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и так далее), а второй предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом — маркетинг в области управления персоналом.

* * *

В качестве помощи HR-специалистам в разделе «БУМАГИ» приводятся формы разработанных в группе компаний «Алеко» документов: заявки о потребности в специалисте и анкеты соискателя вакансии, используемых при подборе персонала (см. стр. 85, 86), листа персональной оценки сотрудника и листа оценки компетенций специалиста (дизайнера), применяемых для определения мотивации персонала (см. стр. 88, 89).