Руководство персоналом психология - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

В задачи любого руководителя предприятия входит не только постоянное повышение уровня эффективности деятельности компании, но и всяческая поддержка рабочего персонала и создание благоприятных условий для его труда. Любой работник – это отдельная личность, имеющая свою мотивацию и взгляды на мир. Чтобы каждая кадровая единица стремилась работать на благо предприятия, руководящий состав должен быть знаком с таким понятием, как психология управления персоналом.

Суть психологии работы с сотрудниками

Самое лучшее доказательство того, что руководитель предприятия отлично справляется с возложенными на него обязанностями – это наличие у каждого работника позитивного отношения к своей работе и желания являться на службу ежедневно с целью трудиться на благо организации. Достичь этого можно посредством стимулирования рабочего процесса. Это значит, что руководство компании должно научиться формировать мотивы в профессиональной деятельности сотрудников. Это определяется некоторыми факторами:

комфортные условия для работы}
наличие перспектив в карьере работника}
хорошие взаимоотношения в коллективе}
приемлемая заработная плата}
возможности развития – как профессионального, так и личностного.

Чтобы провести анализ и диагностику потребностей в каждом из перечисленных пунктов, необходимо знать психологию мотивации сотрудников. Кроме этого, для проверки существующего уровня мотивов профессиональной деятельности специалисты предлагают воспользоваться тестовыми методиками и опросниками.

Психология управления персоналом дает руководству компании возможность наглядно увидеть то, какой должна быть мотивация рабочего коллектива предприятия.

В первую очередь нужно запомнить, что каждый работник имеет свои потребности. Кто-то работает для обеспечения финансового положения своей семьи, кто-то приходит на работу для карьерного роста, а кто-то просто любит размеренный образ жизни и трудовая деятельность является для него обычным делом.

Взаимодействие между всеми перечисленными потребностями людей и мотивами их поведения в рабочем коллективе анализировал знаменитый психолог по имени Абрахам Маслоу. Он смог провести необходимые исследования и создал целую иерархию нужд человека, разделенную на пять основных уровней.

Пирамида Маслоу

Первый и самый основной уровень в пирамиде Маслоу состоит из обычных физических потребностей человека, к которым относятся голод, жажда, нужда в одежде и прочее. На втором уровне располагаются потребности в защите от различных неблагоприятных факторов и уверенность в будущем. Второй уровень пирамиды выражается в основном в том, что человек стремится иметь хорошее здоровье и не испытывать материального недостатка.

Третий уровень пирамиды Маслоу включает в себя нужды социального характера. Любой человек хочет быть признанным и причастным к общности или отдельному социальному слою населения. Он требует создания условий, в которых будет необходим людям, иметь привязанность к чему-либо и ощущать поддержку со стороны окружающих.

На четвертом уровне стоит потребность в уважении. Она проявляется в стремлении человека к похвалам за все, чего он смог добиться в жизни или на работе. На последнем уровне находится потребность самовыражения, и она включает в себя стремление совершенствовать свои знания и самореализовать внутренний потенциал, творческие способности и прочее. Эти потребности появляются, когда все более низшие полностью удовлетворены. Иными словами, человек не испытывает жажды творчества, если ему не хватает на еду или, например, он мерзнет в обуви не по сезону.

Перечисленные потребности человека – основа, от которой зависит вся психология в управлении персоналом. Поэтому возникает вопрос о том, как применить данные механизмы в мотивации персонала организации. Отвечать за это должен специалист, который чаще всего занимает пост менеджера по работе с коллективом. В перечень его обязанностей включается проведение тестирования кадровых ресурсов организации и выполнение анализа их нужд. Далее, после обобщения полученной информации, менеджер обязан разработать концепции, гарантирующие воплощение моделей мотивации для сотрудников в жизнь предприятия.

Способы повышения мотивации трудящихся

На практике при помощи психологических программ управления рабочим коллективом можно применить следующие подходы, обеспечивающие повышение мотивации работников к трудовой деятельности.

Организационный

Организационный подход состоит из обеспечения взаимодействия работников на основе трех компонентов: обучение, мотивация материального и нематериального характера. Самое главное при использовании организационного подхода – обеспечение совпадения характеристик поведения сотрудников со взглядом руководящего состава на рабочий процесс и культуру отношений в коллективе.

Личностно-деятельностный

В основу личностно-деятельностного подхода к повышению мотивации кадров предприятия закладывается технология, способствующая развитию потенциала, которая называется коучинг. Данная технология разработана с целью диагностирования стиля мотивирования не трудящихся, а руководства организации и обеспечения развития его самомотивирования. Это объясняется тем, что чем реалистичнее и грамотнее руководство разбирается в вопросе касательно мотивации своих подчиненных, тем легче ему будет выбрать модель дальнейшего взаимодействия с рабочим коллективом и быстро сменить вариант, если он окажется неработоспособным.

Потребностно-материальный

В случае с выбором потребностно-материального подхода большое внимание уделяется стимулированию работы сотрудников при помощи материальных ценностей. Однако следует запомнить, что данный способ может быть эффективным только один раз, так как люди очень быстро привыкают к вознаграждению и без стабильного повышения оплаты теряют интерес к работе. Ввиду этого стоит ввести систему «кнута и пряника», которая обеспечит строгую дисциплину в коллективе.

Личностно-ориентированный

Личностно-ориентированный подход является одним из социально-психологических аспектов управления сотрудниками и включает в себя предварительное диагностирование типа работников, которые трудятся на благо компании. В основном специалисты выделяют несколько категорий сотрудников в зависимости от их потребностей. Например, некоторые трудящиеся обладают стремлением к власти, а некоторые хотят денег, признания или стабильности. Определяя преобладающий слой людей, работающих на предприятии, можно более точно разработать необходимый подход, который будет стимулировать их мотивацию к труду.

Обучение основам психологии управления персоналом

Любой владелец бизнеса осознает, что основным ресурсом, от которого зависит развитие и успешность компании, является его рабочий коллектив. Чтобы создать сплоченную команду, состоящую из организованных сотрудников, нужно привлечь в штат работников специалиста, который обладает знаниями в сфере психологии руководства персоналом.

Умение управлять коллективом достаточно востребовано на современном рынке труда, и найти настоящего квалифицированного менеджера очень тяжело. Нынешние агентства, специализирующиеся на подборе персонала для организаций, стали предлагать совершенно новые вакансии, к которым относятся:

руководитель внутренних коммуникаций}
HR-менеджер}
директор учебного центра}
управляющий отделом кооперативной культуры}
менеджер по внутреннему пиару}
специалист по культурной организации, коммуникациям и вовлечению.

Однако для тех владельцев компаний, которые уже имеют в штате сотрудников человека, готового принять на себя роль менеджера по работе с коллективом, существует специальное предложение, которое дает возможность обучить своего подчиненного эффективному управлению кадровыми ресурсами. Данная программа называется «организационная психология и управление персоналом».

Обучение менеджера по работе с персоналом

Все фирмы, которые предоставляют владельцам компаний услуги подготовки менеджеров по работе с сотрудниками, работают в основном по единой программе, которая ориентирована для следующих специалистов:

работающих в сфере HR без базового образования (специалист по кадрам, специалист по управлению персоналом, специалист по другим кадровым вопросам)}
занимающих руководящие должности на любых уровнях и направлениях деятельности предприятия}
владеющих своим личным бизнесом и понимающих всю важность создания правильной и эффективной системы кадров.

В обучение менеджера по работе с коллективом входят мероприятия, направленные на быстрое развитие необходимых компетенций в сфере управления рабочим персоналом, а именно:

создание и проведение бизнес-тренингов}
коучинг (психология HR)}
правильная организация и управление учебным центром}
организационный консалтинг, в состав которого входит создание организационной структуры, диагностирование кадровых ресурсов и последующее консультирование по вопросам профессиональной деятельности.

Все методики обучения основываются на вовлечении слушателя в процесс учебы, состоящий из лекций, практических занятий, тестирования, игр делового характера, просмотра обучающих видео, case-study, мастер-классов и тренингов.

Источник

Жизнь нашего общества — это, прежде всего, мир труда людей занятых в материальном и духовном производстве, в производстве полезных действий по обслуживанию человека, по упорядочению сложных социальных процессов.

Психология работы с персоналом продуцирует психологические знания, применяемые при решении проблемы управления деятельностью трудового коллектива.

Личность работника изучается рядом психологических дисциплин, таких как общая психология, психология труда, инженерная психология. Вместе с тем рабочая группа или трудовой коллектив изучается социальной и педагогической психологией.

Отличительную особенность психологии работы с персоналом составляет то, что ее объектом является организованная деятельность людей. Организованная деятельность — это непросто совместная деятельность людей, объединенных общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, это деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации и выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, правовыми, организационными и корпоративными требованиями.

Правила, нормы и требования организации предполагают и порождают особые психологические отношения между людьми, которые существуют только в организации, — это управленческие отношения людей.

Актуальность темы «Психология работы с персоналом» заключается в том, что социально-психологические отношения выступают как взаимоотношения людей, опосредованные целями, задачами и ценностями совместной деятельности, т.е. ее реальным содержанием. Управленческие отношения составляют организованную совместную деятельность, делают ее организованной. Иначе говоря, это не отношения в связи с деятельностью, а отношения, образующие совместную деятельность. Актуальным также является изучение особенностей эмоционального выгорания при работе с персоналом и разработка критериев эффективности деятельности.

В социальной психологии отдельный работник выступает как часть, как элемент целого, т.е. социальной группы, вне которой его поведение не может быть понятым.

В психологии работы с персоналом и отдельный работник, и социальная группа, и коллектив выступают в контексте организации, в которую они входят и без которой их анализ в плане управления оказывается неполным.

Изучение личности работника в организации, анализ влияния организации на социально-психологическую структуру и развитие коллектива — всё это и многое другое подтолкнувшие меня к более тщательному изучению психологии работы с персоналом.

Комплексный подход к работе с персоналом как единству всех функций позволил выделить новое в характере управления — функцию руководства персоналам.

Специалист, занимающийся в сфере работы с персоналом должен обладать следующими профессиональными качествами:

ü Должен хорошо знать, какими личными качествами и профессиональными навыками должен обладать претендент на ту или иную должность. То есть он должен уметь составить профессиограмму на каждое рабочее место.

ü Должен профессионально владеть навыками общения. Прием персонала на работу начинается с собеседования, успех проведения которого становится залогом дальнейшей эффективной работы сотрудника. Исходя из этого, немаловажно уметь снять с собеседника напряжение, расположить его к доверительной беседе, не принимать во внимание первое впечатление о кандидате, дать ему высказаться, не допускать отклонения разговора от основного направления и т.д.

ü Должен обладать специальными социально-психологическими знаниями, чтобы создать благоприятный климат в коллективе, помочь каждому из сотруднику максимально раскрыться профессионально, проявить свои способности.

ü И, конечно же, специалисту требуются знания трудового законодательства и организации делопроизводства: правила оформления документов приема, перевода увольнения; ведение документации по отпускам[1].

В психологии работы с персоналом важное место занимает процесс формирования и развития трудового коллектива. Социально-экономическая эффективность труда при прочих равных условиях находиться в прямой зависимости от уровня сплоченности коллектива.

Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности — производительности труда. Помимо этого члены сплоченного коллектива, как правило, не спешат его покидать, т.е. уменьшается текучесть рабочей силы.

По своей направленности сплоченность коллектива может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи его трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности.

Ключевым моментом в создании сплоченного коллектива является подбор людей на основе совпадения их жизненных ценностей относительно профессиональной деятельности и нравственных аспектов человеческого бытия.

Различаются три стадии сплочения трудового коллектива, каждой из них соответствует определенный уровень его развития.

Первая стадия — ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития коллектива — этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член коллектива ориентируется в новом для него коллективе. Это может быть целенаправленная ориентация и самоориентация. Целенаправленная ориентация осуществляется руководителем путем подбора и расстановки кадров, подробной информации о целях и задачах, планах и условиях деятельности. При этом необходимо учитывать, насколько новые работники могут вписаться в формируемый коллектив, сработаться. Важно правильно расставить работников на рабочих местах. Если на соседних, технологически взаимосвязанных местах оказываются люди, симпатизирующие друг другу, то это улучшает их настроение, повышает трудовую и творческую активность.

Каждый имеет свое личное представление о товарищах по работе, о том, каким ему хотелось бы видеть свой коллектив. Поэтому целенаправленная ориентация всегда дополняется самоориентацией.

Если в коллективе преобладает целенаправленная ориентация, то общая цель у большинства членов коллектива преобразовывается в их внутреннюю потребность и ориентационная стадия сравнительно быстро сменяется следующей.

Вторая стадия — взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации.

Подражание заключается в том, что человек неосознанно перенимает способы поведения других, их взгляды и реакции на определенные ситуации. Это наименее управляемый способ формирования установок, который не всегда приводит к положительным результатам.

Идентификация — сознательное следование человека каким-либо образцам, нормам и стандартам поведения, отождествление (идентифицирование) с ними правил своего собственного поведения. В этом случае человек уже размышляет над поведением той или иной личности и сознательно определяет, следует ему так же поступать в аналогичной ситуации или иным образом.

Взаимоадаптационный стадии соответствует средний уровень развития коллектива, характеризующийся созданием его актива (активно действующей группы).

Третья стадия — сплоченная, или стадия консолидации, коллектива, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели коллектива. В таком коллективе преобладают отношения взаимопомощи и сотрудничества.

В зависимости от степени сплоченности различается три типа коллективов:

сплоченный, или консолидированный, который характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощи. Состав такого коллектива относительно стабилен. Такой коллектив имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников;
расчлененный (слабосплоченный), который состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;
разобщенный (конфликтный)- по своей сущности формальный коллектив, в котором каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких коллективах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров.

Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития трудового коллектива — обратимый процесс. При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс — в процесс распада. Причиной этому может служить смена руководителя или состава коллектива, целей его деятельности, уровня предъявляемых требований или какие-либо другие изменения в трудовой ситуации.

Управление процессом сплочения трудового коллектива осуществляется с помощью воздействия на факторы, обусловливающие сплоченность.

К общим (внешним) факторам относятся характер общественных отношений, уровень развития научно-технического прогресса, особенности механизма хозяйственной деятельности, а к специфическим (внутренним) — уровень организации и управления производства в самом коллективе его социально-психологический климат, личностный состав.

Взаимоотношения в коллективе, его сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой представляют сами члены коллектива, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени эмоциональной теплоты, симпатии или антипатии. Трудовой коллектив формируется из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими различными социальными характеристиками. Иными словами, члены трудового коллектива являются представителями различных темпераментов, половозрастных и этнических групп, обладают различными привычками, взглядами, интересами, которые по существу являются общностью или различием их социальных позиций.

Преобладание тех или иных личностных качеств у членов коллектива влияет на отношения, складывающиеся внутри коллектива, характер его психического настроя, придает ему определенную особенность, которая может способствовать или мешать его сплочению. Особенно сильно препятствуют сплочению коллектива отрицательные черты характера: обидчивость, зависть, болезненное самолюбие.

Сплоченность трудового коллектива зависит от социально-психологического климата, характеризующего социальное лицо коллектива, его производственный потенциал.

Качество социально-психологического климата в коллективе определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку в отдельности. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного результата, в процессе управления возникнет перекос и недочет или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи.

Под социально-психологическим климатом трудового коллектива следует понимать систему социально — психологический отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние коллектива, сформировавшегося как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимодействий. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности коллектива и отношения к нему членов коллектива, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства(общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня конфликтности, характера критики и самокритики) и др.

Влияние социально-психологического климата на сплочение и развитие коллектива может быть двояким — стимулирующим и сдерживающим, что является основанием для его дифференциации на благоприятный (здоровый) и неблагоприятный (нездоровый).

Критериями благоприятного социально-психологического климата могут служить следующие характеристики:

во-первых, на уровне коллективного сознания:

положительная оценка своей производственной деятельности;
оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности коллектива;
во-вторых, на уровне поведения:
добросовестное, инициативное отношение членов коллектива к выполняемым обязанностям;
низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях;
отсутствие или незначительная текучесть кадров.

В коллективах, где недооценивается значение социально-психологического климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в частых конфликтах.

Руководство коллективом — это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача — заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера)

Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку.

Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу работника и вести споры по мелочам.

Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в работе.

Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, этого не является чем-то отрицательным; хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не нежно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека — не лучший способ воспитания.

Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке — он должен сделать все выводы сам.

В конфликтной ситуации губительным будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них).

Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Точное формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к общению, избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного непониманием.

Правильно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Как по-вашему …»

Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого из подчиненных — хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.

Доверчивость и недоверчивость — это важнейшее качество личности, от которого зависит социально-психологический климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем. Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной деятельности.

Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.[2]

В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений. Конфликту сопутствует напряженность взаимоотношений.

Частыми причинами конфликтов являются:

недостатки в организации нормирования и оплаты труда. Душевный комфорт людей во многом зависит от степени реализации принципа социальной справедливости. Очень важно, чтобы те работники, которые лучше работают, больше получали.
недостатки в организации руководства, вызванные некомпетентностью руководителя, несоответствием его личности уровню зрелости коллектива; недостаточной его моральной воспитанностью, а также низкой психологической культурой.
несовершенство самого коллектива или отдельных его членов: отсутствие сознательной дисциплины, что тормозит работу руководителя и развитие всего коллектива; сложившаяся косность и инертность в стеле деятельности коллектива, что ведет к большой сопротивляемости нововведениям, нездоровым отношениям между кадровыми рабочими и новичками; психологическая и нравственная несовместимость отдельных членов коллектива, перенесение личных несчастий, неурядиц отдельных лиц на отношения в трудовом коллективе и т.д.

Сплочение коллектива предполагает прежде всего выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы, которая может вестись по следующим направлениям:

улучшение организации и условий труда, обеспечение ритмичности и строгой координированности производственного процесса, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом;
подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликтования;
развитие критики и самокритики и т.д.

Однако полностью избежать конфликтов в коллективе невозможно. Без конфликтов, как правило, не обходится ни один коллектив. Более того, конфликты имеют наряду с отрицательными и положительные последствия. Они помогают членам коллектива узнать друг друга, получить более полное представление о взаимных ожиданиях и претензиях, а администрации — о недостатках в организации труда, быта, управлении производством. Поэтому очень важно, чтобы столкновение взглядов, позиций конфликтующих не отдаляли их друг от друга, чтобы спорные вопросы разрешались и переставали быть спорными, чтобы конфликт не пошел по разрушительному пути. В этой связи особое значение приобретает поведение конфликтующих, культура конфликтования.

Частое появление конфликтов при работе с персоналом может приводить к синдрому эмоционального выгорания.

Синдром эмоционального выгорания («эмоциональное сгорание») — специфический вид Профессиональной деформации лиц, вынужденных во время выполнения своих обязанностей тесно общаться с людьми. Термин «burnout» («эмоциональное выгорание») был предложен американским психиатром Фрейденбергом в 1974 г. Иногда его переводят на русский язык как: «эмоциональное сгорание» или «профессиональное выгорание». Синдром эмоционального выгорания проявляется в: а) чувстве безразличия, эмоционального истощения, изнеможения (человек не может отдаваться работе так, как это было прежде); б) дегуманизации (развитие негативного отношения к своим коллегам и клиентам); в) негативном самовосприятии в профессиональном плане — недостаток чувства профессионального мастерства.

Выделяют три основных фактора, играющие существенную роль в синдроме эмоционального выгорания — личностный, ролевой и организационный Личностный фактор. Проведенные исследования показали, что такие переменные, как возраст, семейное положение, стаж данной работы, никак не влияют на эмоциональное выгорание. Но у женщин в большей степени развивается эмоциональное истощение, чем у мужчин, у них отсутствует связь мотивации (удовлетворенность оплатой труда) и развития синдрома при наличии связи со значимостью работы как мотивом деятельности, удовлетворенностью профессиональным ростом. Испытывающие недостаток автономности («сверхконтролируемые личности») более подвержены «выгоранию». Психолог Фрейденберг описывает «сгорающих» как сочувствующих, гуманных, мягких, увлекающихся, идеалистов, ориентированных на людей, и — одновременно — неустойчивых, интровертированных, одержимых навязчивыми идеями (фанатичные), «пламенных» и легко солидаризирующихся. Махер (Маxer Е.) пополняет этот список «авторитаризмом» (Авторитарным стилем руководства) и низким уровнем Эмпатии. В. Бойко указывает следующие личностные факторы, способствующие развитию синдрома эмоционального выгорания: склонность к эмоциональной холодности, склонность к интенсивному переживанию негативных обстоятельств профессиональной деятельности, слабая мотивация эмоциональной отдачи в профессиональной деятельности. Ролевой фактор. Установлена связь между ролевой конфликтностью, ролевой неопределенностью и эмоциональным выгоранием. Работа в ситуации распределенной ответственности ограничивает развитие синдрома эмоционального сгорания, а при нечеткой или неравномерно распределенной ответственности за свои профессиональные действия этот фактор резко возрастает даже при существенно низкой рабочей нагрузке. Способствуют развитию эмоционального выгорания те профессиональные ситуации, при которых совместные усилия не согласованы, нет интеграции действий, имеется конкуренция, в то время как успешный результат зависит от слаженных действий. Организационный фактор. Развитие синдрома эмоционального выгорания связано с наличием напряженной психоэмоциональной деятельности: интенсивное общение, подкрепление его эмоциями, интенсивное восприятие, переработка и интерпретация получаемой информации и принятие решений. Другой фактор развития эмоционального выгорания — дестабилизирующая организация деятельности и неблагополучная психологическая атмосфера. Это нечеткая организация и планирование труда, недостаточность необходимых средств, наличие бюрократических моментов, многочасовая работа, имеющая трудноизмеримое содержание, наличие конфликтов как в системе «руководитель — подчиненный», так и между коллегами.

Выделяют еще один фактор, обусловливающий синдром эмоционального выгорания — наличие психологически трудного контингента, с которым приходиться иметь дело профессионалу в сфере общения (тяжелые больные, конфликтные покупатели, «трудные» подростки и т.д.).[3]

Профилактика и коррекция синдрома эмоционального выгорания.

Профилактические и коррекционные меры при синдроме эмоционального выгорания во многом сходны: то, что защищает от развития данного синдрома, может быть использовано и при терапии уже развившегося эмоционального выгорания. Можно использовать различные подходы: личностно-ориентированные методики, направленные на улучшение способностей личности противостоять стрессу через изменение своего поведения, отношения; меры, направленные на изменение рабочего окружения (предупреждение неблагоприятных обстоятельств).

В первую очередь необходимо обеспечить осознание проблемы и принятие адекватной ответственности на себя за свою работу, свой профессиональный результат, за свои решения, действия, изменение поведения. Необходимо активное участие клиента в процессе работы. Клиенту необходимо предоставить полную информацию о синдроме эмоционального выгорания: основных проявлениях, закономерностях течения, предрасполагающих факторах; о стрессовом процессе и его стадиях в соответствии с учением Г. Селье об общем адаптационном синдроме (1 — реакции тревоги, 2 — стадия резистентности, 3 — стадия истощения); о физических симптомах, наблюдающихся при этом, и о мероприятиях по управлению стрессом. На начальных стадиях синдрома необходимо обеспечение хорошего, полноценного отдыха с полной изоляцией от работы. Необходима помощь психотерапевта, психолога. Клиентам можно дать следующие рекомендации по мерам, препятствующим развитию синдрома эмоционального выгорания и повышающим стрессоустойчивость организма:

1. Регулярный отдых, баланс «работа — досуг». «Выгорание» усиливается всякий раз, когда границы между работой и домом начинают стираться и работа занимает большую часть жизни. Необходимо иметь свободные вечера и выходные (не брать работу на дом).

2. Регулярные физические упражнения (как минимум 3 раза в неделю по 30 мин). Пациенту необходимо объяснить необходимость физических упражнений как пути выхода энергии, накапливающейся в результате стресса. Нужно искать такие виды активности, которые будут нравиться пациенту (прогулки, бег, танцы, велосипед, работа в саду, на дачном участке и т.д.), иначе они будут восприниматься как рутинные и избегаться.

3. Адекватный сон как важнейший фактор, редуцирующий стресс. У клиента надо выяснить, сколько он обычно спит и сколько нужно, чтобы просыпаться отдохнувшими (от 5 до 10 ч, в среднем — 7–8 ч). Если наблюдается недостаточная продолжительность сна, можно порекомендовать ложиться на 30–60 мин раньше и контролировать результат через несколько дней. Сон считается хорошим, когда люди просыпаются отдохнувшими, чувствуют себя энергичными днем и легко пробуждаются утром, когда звонит будильник.

4. Необходимо создание, поддержание «здорового рабочего окружения », когда осуществляется планирование очередности, срочности выполнения дел, управление своим временем и др. Организация своей работы: частые короткие перерывы в работе (например, по 5 мин каждый час), которые более эффективны, чем редкие и длительные. На работу лучше приготовить легкий завтрак, чем голодать весь день и переедать по вечерам. Небольшие физические упражнения полезны для пользователей компьютеров. Несколько глубоких вдохов с медленным выдохом могут противодействовать немедленной стрессовой реакции или панической атаке. Желательно сократить потребление кофеина (кофе, чай, шоколад, кола), так как кофеин является стимулятором, способствующим развитию стрессовой реакции. Примерно через три недели после постепенного сокращения потребления кофеина большинство пациентов отмечают снижение тревоги и беспокойства, изжоги и мышечных болей.

5. Разъяснение необходимости делегировать ответственность (разделять ответственность за результат деятельности с клиентами, учениками, пациентами). Выработка умения говорить «нет». Те люди, которые придерживаются позиции «чтобы что-то было сделано хорошо, надо делать это самому», напрямую идут к «выгоранию».

6. Наличие хобби (спорт, культура, природа). Пациенту нужно разъяснить необходимость наличия интересов вне работы, позволяющих снять напряжение, возникающее на работе. Желательно, чтобы хобби давало возможность расслабиться, отдохнуть (например, живопись, а не автогонки).

7. Активная профессиональная позиция, принятие ответственности на себя за свою работу, свой профессиональный результат, за свои решения, действия, изменение поведения. Действия по изменению стрессогенной ситуации.

Необходимо отметить, что положительные события личной жизни человека в равной или даже большей степени могут вызвать стресс, как и отрицательные события[4].

Как бороться с синдромом выгорания у персонала?

На профессиональном языке синдром выгорания называют «демотивацией» — у сотрудника появляется циничное отношение к работе, наступает эмоциональное истощение. Отдача от такого работника, как правило, невелика. Кроме того, он может заразить упадническим настроением весь коллектив. Победить синдром выгорания можно. Но бороться нужно не со следствиями демотивации, а с ее причинами.

Так почему же у персонала снижается мотивация?

Обычно на начальном этапе взаимоотношений с работником организация занимает чрезвычайно выгодную для себя позицию. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего его внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих специалистов — это вызов: новые задачи, преграды, возможность чему-то научиться. Даже сотруднику с солидным опытом придется вникать в незнакомые проблемы, налаживать отношения с коллегами и клиентами, учиться использовать преимущества. В этой ситуации основная задача руководителя — не потерять выгодную позицию.

Синдром выгорания — это не личная проблема сотрудника. Ответственность несет и компания, которая не минимизировала риск «выгорания». В первую очередь синдром появляется у сотрудников, находящихся на коммуникативных должностях, — менеджеров переговорных процессов, сотрудников служб персонала, специалистов по внешним коммуникативным связям компании. Также синдрому выгорания подвержены сотрудники, которые испытывают постоянный стресс на рабочем месте. В любом случае вероятность «выгорания» зависит не от личностных характеристик конкретного сотрудника, а от морально-психологического климата в компании, условий занятости и системы управления в целом. Именно поэтому бороться надо не со следствиями — истощением, деморализацией, усталостью и другими признаками, а с причинами. Если первые признаки «выгорания» у сотрудника все-таки появились, ему необходима моральная поддержка в виде позитивных оптимистических установок со стороны руководства. Это позволит подчиненному не остаться один на один со своим угнетенным состоянием. Поможет также активное включение сотрудника в работу, причем не только на его участке, но и на смежных. На некоторых людей возможность осваивать новое действует благотворнее, чем, например, материальное поощрение.

Как бороться с «выгоранием»?

Предотвратить развитие синдрома выгорания персонала вполне реально. Для этого следует знать причины демотивации.

Нарушение джентльменских соглашений.

Мотивация может снизиться уже через некоторое время после прихода сотрудника на работу. Надежды часто не сбываются, поскольку в процессе переговоров с работодателем остаются за кадром многие важные вопросы.

На собеседовании обычно обсуждаются характер и режим работы, время отдыха и вознаграждение, но практически не оговариваются вопросы корпоративного климата. Нередко работодатель рассказывает только о плюсах будущей работы.

Ожидания кандидата расходятся с действительным положением дел в компании, и вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что вытянул не ту карту: обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников. В результате от энергии и энтузиазма кандидата не остается и следа.

Рекомендации. В процессе отбора HR-специалисты должны предоставлять кандидату максимум информации о компании. У кандидатов, которые не испугались возможных осложнений, будут сформированы реалистичные ожидания.

Невостребованные таланты.

Избыточная квалификация зачастую хуже недостаточной. Опытным руководителям известно, что брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему должности, опасно. Высока вероятность, что через несколько месяцев он заскучает и будет пытаться реализовать свои невостребованные таланты. Пока работник не найдет себе достойного применения, коллегам придется наблюдать его попытки «подсидеть» не столь квалифицированное начальство или всюду совать нос со своими советами. Идеальных совпадений не бывает. Кандидат не может иметь абсолютно все необходимые Вам навыки, но это легко исправить с помощью внутреннего обучения и стажировки. Сложнее с теми навыками, которые у него есть и которые не пригодятся ему на новом месте. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезной демотивацией.

Рекомендации. Нужно стараться применять невостребованные навыки и знания сотрудников для решения новых задач. Даже краткосрочные проекты дадут подчиненному понять, что в компании ценят все его знания и умения. Например, сотруднику, владеющему иностранным языком, можно поручить разыскать необходимую Вам информацию на зарубежных сайтах или сделать обзор зарубежной специальной прессы. Работник будет Вам благодарен за возможность не забывать лучшее из того, что он знает.

Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями — от совершенствования методов труда до перестановки мебели в офисе. Чаще всего руководство от этих идей просто отмахивается — из-за недоверия к новичкам, от нежелания расстаться с привычной рабочей обстановкой и т. д.

Рекомендации. Все сотрудники компании должны иметь возможность высказывать идеи и предложения. Даже если они не настолько гениальны, чтобы воплощать их в жизнь, они достойны того, чтобы их рассмотрели. Организовать эту деятельность может отдел развития или служба персонала. Полезно завести на внутреннем интернет-портале раздел «Вопросы и предложения руководству». Работники обязательно должны получать отклик, объяснения, почему та или иная идея преждевременна или не подходит для реализации в компании.

Низкая сопричастность.

Этот демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне офиса компании, или для вспомогательного персонала. Работник, не чувствующий себя частью компании, будет выполнять свои обязанности спустя рукава. Эта проблема может касаться не только сотрудников, работающих на выезде, но и штатников, а иногда и целых подразделений.

Рекомендации. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются сильным мотивирующим фактором. Сотрудники с таким мотивом готовы жертвовать своими личными интересами и временем, работая на достижение, целей компании. Именно поэтому нужны общекорпоративные мероприятия, регулярное информирование о происходящем.

Отсутствие видимых достижений.

Достаточно часто из-за специфики работы сотрудники не могут сразу увидеть результат своей деятельности. Работа «без результата» превращается в рутину и через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной работы люди творческих профессий.

Рекомендации. Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты — краткосрочные задачи, в том числе в смежных с их специализацией областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Долгосрочные проекты разделяйте на обозримые этапы, активно обсуждайте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте участников.

Отсутствие признания.

Не так давно Доски почета были сильным мотиватором в труде. Честолюбивые работники (а таких большинство) лезли из кожи вон, чтобы иметь возможность показать свой портрет окружающим. Признание было важнее премии: премии тратят в одиночку, а лучшего сотрудника узнают в лицо многие. И сегодня результаты соцопросов показывают, что работники страдают, если коллеги не замечают их достижений.

Рекомендации. Радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их — возможно, не всегда деньгами, но всегда — вниманием.

Отсутствие изменений в статусе.

Если все начальники начнут носить бревна, то бревен на всех не хватит. Если все носильщики бревен станут начальниками, результат будет тот же. Иными словами, структурные ограничения — наиболее распространенная причина замедления (остановки) карьерного роста. Работники годами не могут добиться изменения своего статуса, то есть получить более широкие полномочия, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с жесткой иерархией. Чтобы справиться с ней, вместо повышения статуса руководство организации предлагает достойный компенсационный пакет и множество других возможностей. Но, как правило, такие компании не могут похвастаться высоким уровнем мотивации и лояльности сотрудников.

Не последний по значимости демотиватор — это субъективизм начальства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте, что чувствует сотрудник, засидевшийся на своей должности и явно из нее выросший, в тот момент, когда на освободившееся место назначают другого человека.

Рекомендации. Целесообразно использовать разные приемы изменения статуса без изменения должности, например, поручить специалисту руководить временным проектом.

Многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составной частью эффективного управления. Опыт показывает, что такие действия помогают бороться с демотивацией, или синдромом выгорания персонала.

Стадии снижения мотивации.

В психологии управления традиционно выделяются следующие стадии снижения мотивации:

Стадия 1. Растерянность. Начинают проявляться первые симптомы стрессового состояния. Они являются следствием растерянности сотрудника, который перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Это пока не особенно сказывается на производительности труда, но нагрузка на нервную систему увеличивается.

Стадия 2. Раздражение. Если работник чувствует, что ситуация не улучшается, он начинает испытывать раздражение, связанное с ощущением бессилия. Его поведение имеет несколько демонстративный характер. Он склонен нарочито замыкаться в себе или занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем производительность его труда возрастает. Сотрудник прилагает все больше усилий, надеясь, что ему удастся справиться со стрессовой ситуацией.

Стадия 3. Двойная роль. Замечая, что непосредственный руководитель не делает никаких попыток исправить ситуацию, сотрудник перестает сомневаться в том, кто виноват в трудностях, и меняет тактику. Он может срывать рабочий процесс в надежде обратить внимание окружающих на проблему, начинает избегать начальника. Эту стадию можно заметить по недостаточным контактам между руководителем и подчиненным.

Стадия 4. Разочарование. Начиная с этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Продолжительность этой фазы может колебаться в зависимости от уверенности в себе сотрудника, его энергичности и системы моральных ценностей. Вернуть интерес к труду может личный контакт начальника и подчиненного с открытым обсуждением проблемы.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Наиболее очевидный симптом этой стадии — попытка работника подчеркнуть словами или поступками, что «вот это и это — не мое дело». Работник перечеркивает границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Некоторые начинают вести себя вызывающе, пренебрегая работой. На этой стадии также ухудшаются отношения с коллегами.

Стадия 6. Конец работы. Окончательно разочаровавшись в работе, сотрудник либо переходит на другое место, либо относится к работе как к каторге. Следует отметить, что даже один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к тому, что скрытое чувство недовольства выплеснется наружу.[5]

В управленческой литературе предлагаются пути предотвращения и преодоления стресса:

налаживание особенно эффективных и надежных отношений с руководителем. Требуется понимание его проблем и помощь ему в понимании проблем его подчиненных. Не следует соглашаться с руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования. Необходимы дополнительные объяснения, информирование руководителя или сотрудников, что не ясны критерии оценки качества работы. Публичное обсуждение проблемы скуки или отсутствие интереса к работе, включение в график рабочего дня кратковременные перерывы для смены хода мыслей. Умение объяснить отказ при достижении предела, после которого сотрудник не в состоянии взять на себя больше работы.[6]

При работе с персоналом необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации — совершенствование организации труда — содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда — острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы — низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

Правильно располагать и хранить нужные предметы

Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Таким образом, успех любой коллективной деятельности лежит в отношениях сотрудничества и доверия, взаимопомощи и профессионализма. При этом не менее важно определить индивидуально-психологические качества личности, её реальное состояние и возможности, степень конфликтности и коммуникабельности. Разумеется, серьёзные исследования человеческой психики требуют сложного и многоаспектного анализа, использования разнообразного набора конкретных методик.

Коллектив – это сам по себе потенциально мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создаёт творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек счастлив тогда, когда он с хорошим настроением идёт на работу и с таким же с неё возвращается домой. Совместное решение производственных интересов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников.

Эффективность и комфортность делового общения в группе в огромной степени зависят от её руководителя, точнее – от практикуемого им стиля руководства.

Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя. Он «подбирается» как личный гардероб: чтобы было, во-первых, удобно, а во вторых, — соответственно ситуации. Но то, что удобно и привычно для босса, вовсе не обязательно является таковым для подчинённых.

Для того, чтобы организация успешно процветала и развивалась руководителем должны учитываться масса параметров, причём касающихся не только экономических и юридических ситуаций. Руководитель организации должен точно понимать, кем руководит, на кого нужно обращать внимания больше, с кем и как он должен разговаривать.

Список литературы

1. Бойко В.В. Энергия эмоций в общении: взгляд на себя и на других. — М., Информационно-издательский дом ‘Филинъ», 1996.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 1996

3.Козырев В. Начни с управленческой культуры. Екатеринбург, «Библиосервис». 1992. С.48

4. Маслач К. Профессиональное выгорание: как люди справляются. Статья 1978. Интернет.

5. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М. С. 45

6. Трунов Д.Г. Синдром сгорания»: позитивный подход к проблеме. Журнал практического психолога. 1998 г., 5.

[1] http://www.petaref.com/?page=viewref&id=2861

[2] Козырев В. Начни с управленческой культуры. Екатеринбург, «Библиосервис». 1992. С.48

[3] http://psyfactor.org/personal/personal17-02.htm

[4] http://sibsocio.ru/articles/12-emotion.html

[5] http://www.hr-portal.ru/article/kak-borotsya-s-sindromom-vygoraniya-u-personala

[6] Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М. С. 45

Источник

Эффективность стилей управления персоналом

Обычно в учебниках по кадровому менеджменту упоминают авторитарный, демократический и либеральный стили руководства компанией, при этом практически никогда не бывает такого, чтобы управление в точности походило на какой-либо из этих классических вариантов. Реальная ситуация — это всегда смешение стилей и от того, насколько правилен такой микс, зависит вероятность достижения результата.

Поэтому всегда лучше использовать стратегию ситуативного подхода, когда в зависимости от обстоятельств руководитель ведет себя наилучшим для конкретного времени и места образом. Для этого нужно знать сильные и слабые стороны каждого стиля и их применимость в разных условиях.

Авторитарный стиль подходит для следующих ситуаций.

Когда необходимо четкое выполнение поставленных задач. Есть проекты, которые находятся на стадии рождения, обсуждения или уточнения деталей. Когда проект полностью сформулирован, приходит время “брать и делать”. В такие моменты для руководителя, ответственного за выполнение задания, самый эффективный стиль управления персоналом — авторитарный.
В условиях цейтнота или кризиса. Плохая идея — либеральничать или давать сотрудникам выражать свое мнение в моменты, когда на это нет времени, а от скорости и четкости выполнения зависит жизнь компании.
Во время общения с партнерами компании. В такие моменты контрагент должен осознавать — в компании есть “твердая рука” и жесткая дисциплина, там не будет “шатаний”, на переговорах не удастся внести разногласия или сделать “подкоп” через одного из руководителей. В то же время, такой структуре с четкой линией управления можно доверять — они выполнят обязательства, не развалятся под действием внутренних противоречий и доведут дело до конца. (проверить надежность самих контрагентов можно, воспользовавшись услугами специального сервиса ).
Если на руководящих должностях находятся родственники или близкие друзья. Это может показаться странным или неприменимым, но когда компанией управляют равные по значению люди, окружающие должны видеть и понимать — для друзей и близких нет поблажек, а требования к ним точно такие же, как и ко всем остальным. Чтобы открыть возможность каждому равнозначному руководителю проявить друг к другу авторитарный стиль, нужно разделить направления работы между ними. Ответственный за направление становится главным в своей узкой теме и другие начальники (родственники и друзья) беспрекословно подчиняются его решениям по этому направлению.

Демократический образ руководителя оптимален:

для повседневной деятельности — эта манера управления подразумевает компромисс между жесткими требованиями руководителя и свободой мнений, поэтому комфортна для большинства сотрудников;
при общении с высокопрофессиональными сотрудниками — такие люди ценны для компании и при попытках жестко командовать ими быстро находят другое место работы. При этом они обычно организованны и эффективны сами по себе и понимают необходимость системы управления персоналом в компании, а демократический стиль рассматривают как партнерские отношения в паре начальник-подчиненный;
в небольшой компании — хотя для них более характерен либеральный подход (все друзья или семья), введение на ранних этапах демократического стиля поможет в дальнейшем избежать проблем “раздела власти”.

Когда имеет смысл использовать либеральный подход:

Самое начало деятельности предприятия. Люди “горят” идеями, их не нужно подталкивать и контролировать, главная задача — направлять.
В моменты больших прорывов в деятельности. Например, при завершении крупных проектов или совершении сделок, над которыми команда работала долгое время. Сотрудники не могут постоянно трудиться в жестких условиях, им нужны праздники. В следующий раз, когда придется “закрутить гайки”, персонал будет знать, что после напряженной работы снова наступит просвет.
Для креативных команд или в начале крупных проектов. На раскачку есть время, а от людей требуется не исполнительность, а максимум идей и энтузиазма.
В период кадрового “голода”. Есть ситуации, когда ситуация на рынке труда такова, что единственным способом сохранить персонал остается повышение уровня либерализма в компании, когда сотрудники понимают — у них не лучшие условия, но и требования не столь жесткие.

Эффективные методы управления персоналом

Далее кратко описаны инструменты, которые позволят сформировать собственный подход к продуктивному руководству сотрудниками и компанией в целом.

Среди экономических методов особое место занимает бонусная система, которая, к слову, действует лучше, чем практика штрафов. Давно известно, что базовый постоянный оклад является лишь гигиеническим фактором, т.е. наличие только зарплаты обеспечивает явку сотрудника на рабочее место и отработку положенного времени. Стимулировать человека на особые достижения постоянная часть денежного довольствия не может, поэтому практически во всех компаниях вводят переменную составляющую.

Ошибка многих руководителей в формировании бонусной системы компании — использование только индивидуальной части премирования: сотрудник поощряется исключительно за личные достижения. Оптимальная же бонусная программа должна нести как минимум три уровня поощрений.

Персональный уровень экономического управления персоналом будет повышать его эффективность, стимулируя сотрудника делать больше, чем ему предписано должностной инструкцией. Второй уровень — это поощрение проектных команд, отделов, подразделений, то есть любых групп, которые можно создать в рамках компании, причем сделать это необходимо даже в совсем небольших организациях.

Командное поощрение будет создавать элемент состязательности внутри компании.

Наконец, третья составляющая бонусной системы — поощрение за достижения компании в целом. Этот компонент объединяет всех сотрудников в движении к общей цели и преодолевает разделяющее влияние личного и конкурентную составляющую командного бонуса.

При этом, премия за достижения всей компании должна быть самой большой, чтобы люди связывали успех компании с собственным. Самая маленькая часть премии — групповые бонусы: там людей подстегивает азарт и командная солидарность, поэтому размер денежного вознаграждения не так важен. Личная премия должна занять промежуточное положение между ними по размеру. Оптимальный интервал расчета бонуса — год за командные достижения и работу компании в целом и квартальная персональная премия. При более частом или редком вознаграждении его ценность и влияние на продуктивность снижается.

Отдельную группу механизмов управления составляет нематериальная мотивация, о которой часто забывают или придают ей второстепенное значение по сравнению с денежной. При этом ее потенциал часто выше, чем у финансовой составляющей. К инструментам этого эффективного метода управления относят правильную постановку целей, делегирование полномочий, справедливую оценку заслуг сотрудников, обучение персонала.

Одна из наиболее продуктивных стратегий управленческой работы — использование процессного подхода и назначение руководителей проектов. Часто полагают, что эти методы — удел крупных компаний, однако, именно такие подходы позволяют ликвидировать негативное влияние низкой иерархичности маленьких организаций.

Психология эффективного управления персоналом в организации

Несколько слов о психологической составляющей управления. Маленькая компания — это своего рода семья, где люди знают друг друга, обсуждают персоналии, а ошибки каждого видны сразу. Поэтому небольшим коллективом часто сложнее руководить, чем крупным предприятием. Ситуацию осложняет то, что в малом бизнесе недостаточно управленческих уровней, и выдвижение на руководящую должность одного сотрудника из группы равноправных до этого коллег влечет психологическую напряженность.

Сгладить внутренние противоречия в маленькой организации может выполнение некоторых правил. Одно из главных — наем и продвижение в должности на основе компетенций, для чего требуется наличие в компании способов оценки персонала. Продолжение этого правила — прозрачность формирования решений. Даже при авторитарной системе управления персонал хочет понимать подоплеку и логичность распоряжений и задач, которые предстоит выполнять: принцип “Будет так, как сказано” сегодня работает крайне неэффективно. Избавить себя от подобного рода забот, по крайней мере, в бухгалтерских, кадровых и прочих рутинных вопросах можно, доверив эти дела аутсорсинговой компании.

Ещё одна непременная составляющая комфортного рабочего климата — пресечение сплетен, слухов, жалоб внутри коллектива: случаи непременно будут, но руководитель не вправе принимать решения на этой основе.

Без сомнения в создании положительной атмосферы помогут собственный пример поведения со стороны руководителя и соревновательность в достижении целей: искусственно созданная рабочая конкуренция призвана заменить возникающую на пустом месте межличностную, кадровую и остальные виды персональной борьбы за выживание в коллективе.

Автор: Легкий Сергей

Источник: материалы сайта business.ru

Источник

Психология управления персоналом

Способы психологического воздействия на мотивацию

Одним из способов повышения мотивации сотрудников организации является потребностно-материальный. Стоит заметить, что не рекомендуется прибегать к нему постоянно, потому что сотрудники привыкают к денежному стимулированию, а это может отразиться на финансовом обеспечении всего предприятия. Метод «пряника» необходимо подкреплять «кнутом».

Личностно-ориентированный способ воздействия заключается в ориентации на группы сотрудников. Для этого необходимо провести психологические тесты и определить, на что ориентированы те или иные сотрудники. Одних интересует лишь материальное поощрение, для других в приоритете самовыражение и личностный рост.

Личностно-деятельный психологический подход направлен на мотивацию руководителя и самомотивацию. Основным приемом работы здесь является коучинг. Ведь чем грамотнее руководитель в вопросах управления персонала, чем глубже он владеет психологией его управления, тем больше шансов, что ему удастся грамотно выстроить систему мотивации персонала. По статистике большинство руководителей на начальном этапе управления не имеют ни малейшего представления о механизмах психологического воздействия на персонал.

Таким образом, мотивация является основным психологическим приемом управления персоналом предприятия, фирмы, организации любого типа. Проблема управления возникла не сейчас, она является одной из самых древних, просто в советское время ей не уделяли достаточного внимания. Сегодня большинство экономистов и маркетологов признают психологическое ориентирование в управлении одним из ключевых моментов деятельности. По этому вопросу имеется масса научной литературы с исследованиями теории и практики психологического воздействия в управлении.

Ее особенностью является предмет изучения – организованная деятельность коллектива в совокупности, а целью – определение теоретических и практических способов устранения психологических проблем в коллективе.

Технократические, экономические, инновационные модели управления сотрудниками

Культура отношения к коллективу и кадровая политика существующих организаций могут существенно разниться из-за массы разнообразных факторов:

отраслевая принадлежность}
размер предприятия}
форма собственности}
ситуация на рынке труда}
моральный, интеллектуальный и профессиональный уровень работников}
конечный продукт}
уровень технической оснащенности}
управленческие традиции.

Персонал-технологии современного мира разнообразны, однако все модели управления могут быть сведены к трем основным типам.

Технократические модели основываются на:

жесткой иерархичности персонала и широком использовании методов административного распорядительства}
персональной зависимости подчиненных от непосредственного начальника}
узкой специализации каждого работника при исполнении трудовых функций}
исполнительской дисциплине – это, фактически, единственное, что требуется от сотрудника}
жестком внешнем контроле каждого этапа работ.

Экономические модели подразумевают в своей основе:

личный авторитет руководителя с использованием методов материального стимулирования}
мотивацию персонала к достижению поставленных бизнес-целей}
групповую деятельность}
личную инициативу сотрудников}
коллективный взаимоконтроль результатов каждого работника.

Инновационная модель базируется на:

партнерстве и лидерстве}
приверженности целям, миссии, корпоративной культуре организации}
виртуальной и сетевой координации деятельности персонала}
творчестве и креативности сотрудников, которые поставлены перед выполнением задания, однако, вольны самостоятельно выбирать способы его реализации}
самоконтроле.

Тонкости, о которых нужно знать

Корпоративные вечера, праздники, поздравления с днями рождения, помощь в экстренных ситуациях – все это формирует единство коллектива. Внимательный к своим подчиненным руководитель может быть уверен в том, что они не подведут его и выполнят поручения вовремя. Взаимоуважение – залог успеха и уверенности.

Психологический климат внутри коллектива сегодня считается ведущим аспектом при организации собственного дела

Сотрудники компании должны идти на работу если не с радостью, то хотя бы с осознанием того, что они делают действительно важное и полезное дело. Тогда команда сможет выполнить любую задачу, вне зависимости от ее сложности

В каждой крупной компании должен быть специалист, который будет заниматься кадрами. Главное – выбрать профессионала своего дела, который сможет сформировать коллектив, заточенный на выполнение важных для предприятия целей. Он должен быть психологом, и в то же время уметь отстаивать интересы коллектива перед руководством

Очень важно, чтобы HR-специалист вел себя максимально корректно как с руководящим составом, так и с рядовыми подчиненными

Специфика психологических методов

Итогами планирования являются:

создание отдельных групп, каждая из которых сформирована с учетом совместимости между сотрудниками}
формирование комфортной рабочей обстановки в коллективе}
определение мотивации работников}
устранение конфликтных ситуаций между отдельными сотрудниками или подразделениями}
создание единой модели, согласно которой каждый работник способен в случае успеха продвигаться по карьерной лестнице}
развитие профессиональных способностей персонала.

Кроме перечисленных способов психологического воздействия на сотрудников предприятия, существует ряд менее используемых, однако не менее действенных возможностей повлиять на работоспособность членов коллектива. Каждый из этих способов разрешен законодательством, однако желательно, чтобы они осуществлялись квалифицированными психологами.

Осуждение

Если работник периодически допускает какие-либо отклонения от устоявшихся в коллективе моральных либо иных норм, применяется такой прием, как осуждение. Данный способ воздействия на человека является почти бесполезным против «отстающей» части коллектива. Осуждение эффективно и при плохих показателях трудовой деятельности. Однако чрезмерное применение осуждения может привести к тому, что работник прекратит его воспринимать и будет безнаказанно продолжать делать ошибки. В таком случае следует применить другие рычаги давления либо уволить недобросовестного сотрудника.

Обман ожиданий

Методы социального управления допускают также такой способ, как обман ожиданий. Он эффективен в тех случаях, когда наблюдается напряженное ожидание чего-либо. Если предыдущие события создали у работника определенных ход мыслей, то обман ожиданий способствует принятию абсолютно новых идей.

Намек

Используется чаще всего опытными начальниками или психологами. Этот прием лишь косвенно способен воздействовать на работника, например, при помощи шутки либо аналогии. Таким образом, намек проникает не в сознание сотрудника, а действует на уровне эмоций. Чтобы не нанести вреда человеку, данный метод рекомендуется использовать, учитывая настроение работника. Именно поэтому намеком следует пользоваться уверенным в своей компетентности специалистам.

Комплимент

Также эмоциональную составляющую несет в себе комплимент. Нужно помнить, что комплимент не должен переходить в лесть, он должен возвышать достигшего успеха работника, а не оскорблять или обижать его. Умело сделанный комплимент способен натолкнуть человека на размышления сделать определенный выводы и в дальнейшем работать более эффективно. Как правило, предметами, которые могут послужить целью для комплимента, являются идеи, результаты работы или вещи, которые относятся к данному сотруднику компании. Разновидностью комплимента можно рассматривать похвалу, которая глубже воздействует на работника.

Просьба

Еще один рычаг воздействия, который используют психологические методы управления персоналом, – просьба. Это достаточно распространенный на многих предприятиях способ неформального общения между подчиненным и руководителем. Просьба может включать простое поручение, однако на деле используется в качестве демонстрации доброжелательного отношения руководства к персоналу.

Поведенческие реакции

На любое воздействие может быть своя реакция. Основными составляющими реакции являются настроение, поведение и чувства. Зависят они как от выбранного способа воздействия, так и от человека, которому оно предназначалось.

Настроение обычно не сильно проявляется и является слабовыраженным переживанием. Оно может только зародиться и не достичь какой-либо четкой определенности.
Чувства в отличие от настроения более выражены. Они достаточно устойчивы и носят конкретный предметный характер. Вызванные вследствие чувств эмоции могут быть положительными, отрицательными либо амбивалентными. Основная задача психолога – постараться разработать такую методику управления персоналом, по которой у сотрудников возникали бы только положительные эмоции.
В отличие от двух предыдущих составляющих поведение носит более выраженный характер. В результате эмоций и переживаний работник может отреагировать на любое событие, проявив свое поведение. Оно может предусматривать абсолютное неприятие насилия, быть высокоморальным, нормальным, аморальным или вызвать абсолютно противоречащие действующему законодательству результаты.

Способы повышения мотивации трудящихся

Организационный

Личностно-деятельностный

Потребностно-материальный

Ввиду этого стоит ввести систему «кнута и пряника», которая обеспечит строгую дисциплину в коллективе.

Личностно-ориентированный

Обучение основам психологии управления персоналом

руководитель внутренних коммуникаций;
HR-менеджер;
директор учебного центра;
управляющий отделом кооперативной культуры;
менеджер по внутреннему пиару;
специалист по культурной организации, коммуникациям и вовлечению.

Обучение менеджера по работе с персоналом

работающих в сфере HR без базового образования (специалист по кадрам, специалист по управлению персоналом, специалист по другим кадровым вопросам);
занимающих руководящие должности на любых уровнях и направлениях деятельности предприятия;
владеющих своим личным бизнесом и понимающих всю важность создания правильной и эффективной системы кадров.

создание и проведение бизнес-тренингов;
коучинг (психология HR);
правильная организация и управление учебным центром;
организационный консалтинг, в состав которого входит создание организационной структуры, диагностирование кадровых ресурсов и последующее консультирование по вопросам профессиональной деятельности.

Методы исследования и другие аспекты

В основе любой деятельности лежат человеческие потребности и ресурсы. Чтобы задействовать ресурсы, необходимо удовлетворить потребности, и социальные методы управления должны также быть использованы в этих целях. Чтобы определить, какие потребности существуют у персонала на данный момент, можно провести социологические исследования. Это позволит эффективно спланировать дальнейшую деятельность в отношении управления персоналом и в результате уменьшить кадровую текучку.

Различные социологические способы исследования проблемы представляют собой опрос, обработку данных, оценку, дальнейшее обучение персонала в целях улучшения деятельность трудового коллектива.

Самым простым способом является анкетирование – сотрудников массово опрашивают, чаще всего анонимно, и на основе опроса составляют график потребностей. Таким образом можно удовлетворить некоторые запросы большей части персонала.
Идеальным способом общения с руководством считается интервьюирование. Хотя интервью требует от специалиста, который его проводит, достаточно высокого уровня квалификации, правильно подобранные и сформулированные вопросы позволят получить о каждом из сотрудников самую полную и достоверную информацию. Однако еще одним минусом является значительное время, которое нужно потратить на процесс интервью.
Психологи также могут применить такой способ, как наблюдение. С его помощью можно определить в человеке те качества, которые зачастую проявляются в неформальной обстановке. Такой метод требует от психологов довольно высокого уровня квалификации.

После исследования возможностей персонала в целом и каждого сотрудника в отдельности психологи и руководство должны разработать систему взаимоотношений между сотрудниками и отделами. Правильно проведенное исследование поможет составить эффективные связи. В отличие от вышеуказанного соревнования работники должны сотрудничать друг с другом. Партнерство предполагает равноправные взаимоотношения внутри трудового коллектива. Нередко система «руководитель-подчиненный» нарушена, и в компании отсутствует какая-либо зависимость одних сотрудников от других.

Конфликты и их решение

Иногда по причине неправильной системы управления может возникнуть конфликт между руководством и подчиненным ему трудовым коллективом или же такая ситуация рождается внутри коллектива без участи руководства. Чаще всего можно наблюдать конфликты, касающиеся распределения ролей в отделе. Также нередко возникают проблемные ситуации между подразделениями. Это может произойти по двум причинам: если отделы занимаются подобной деятельностью и соревнуются между собой, или в том случае, когда отделы имеют разное направление деятельности, однако при этом тесно контактируют между собой. Например, если в одном отделе ставят задачи сотрудников другого, при этом совершенном не разбираясь в специфике их деятельности. В результате может быть либо неправильно поставленная задача, либо неудовлетворительные показатели работы.

Основными признаками назревания конфликта являются мелкие недоразумения и инциденты, дискомфорт на рабочем месте, чувство неловкости в коллективе. Подобные проблемы способны решить руководитель и психолог, которые могут либо восстановить спокойную атмосферу и предотвратить/разрешить конфликт, либо осуществить реорганизацию таким образом, чтобы конфликтующие стороны не пересекались между собой, но при этом выполняли свои обязанности.

Разрешая проблему, психолог должен иметь доступ к характеристикам сотрудников. Для этого вся информация, собранная при тестировании, обрабатывается. В результате психолог получает о каждом работнике такие сведения, как тип личности, характер, темперамент и т.д. От этого зависит не только поведение человека, но и его трудовой потенциал, который он готов проявить в ходе работы.

Суть психологии работы с сотрудниками

комфортные условия для работы;
наличие перспектив в карьере работника;
хорошие взаимоотношения в коллективе;
приемлемая заработная плата;
возможности развития – как профессионального, так и личностного.

Пирамида Маслоу

Кадровый потенциал как ресурс предприятия

Концепция управления кадровыми ресурсами (human capital management или human resources management) отпочковалась от классической доктрины кадрового менеджмента не так давно, но быстро популяризуется. Трудовой коллектив (человеческий капитал) рассматривается как часть общепроизводственных ресурсов наравне с финансовым, имущественным и технологическим. При этом рабочая сила расценивается как совокупность интеллектуальных и физических данных сотрудника, используемых предприятием для производства товаров или других благ, выполнения работ и предоставления услуг.

Особенности людского фактора в производственном процессе заключаются в том, что работник может:

существенно менять производительность, результативность и иные показатели деятельности без связи с объективными факторами (условиями работы, оплатой и т.п.)}
плохо работать, протестовать или бастовать}
не согласится с предложенными работодателем новыми условиями труда или даже отказаться от тех, который считал подходящими ранее}
уволиться по собственному желанию}
учиться и переквалифицироваться вплоть до смены специальности.

При этом коллектив:

территориально привязан (лишь некоторые работники готовы к длительным командировкам или переезду в другую местность вместе с подразделением)}
неоднороден интеллектуально, социально, материально}
осознает, что затраты работодателя на оплату работы являются предметом переговоров.

Человеческий капитал предприятия должен приносить прибыль. Кроме того, его следует развивать, а не просто приводить численность личного состава в соответствие с вакантными должностями. Для этого, в зависимости от общей хозяйственно-производственной стратегии развития, может быть избран:

экстенсивный путь – с ростом объемов заказов нанимаются новые работники}
интенсивный способ, когда в тех же условиях проводится дополнительное обучение, повышается интенсивность работы и, соответственно, оплата труда.

Магистерская программа «Организационная психология и психология менеджмента»

Основные дисциплины

1. «Современные направления психологии менеджмента и организационной психологии»

2. «Практикум по методам психологического исследования в областипсихологии менеджмента и организационной психологии»

3. «Психологический анализ и оптимизация деятельности»

4. «Психология профессионального стресса»

5. «Психология управления персоналом»

6. «Профессиональная психология личности, обучения и развития персонала»

7. «Психология профессиональной карьеры»

8. «Практикум по профессиональной психодиагностике»

9. «Теория и практика психологического тренинга»

10. «Практикум по психологическим методам интервенции в организации»

11. «Практикум по управленческому консультированию и коучингу»

12. «Психология проектирования организации: теория и практика»

13. «Практикум по психологии инновационного менеджмента»

14. «Психология организационного развития»

15. «Психологические основы маркетинга»

Ведущие преподаватели

Г.С. Никифоров, д.псх.н., проф., руководитель профиля ?Психология менеджмента?, заслуженный деятель науки РФ, основатель нового для России научного направления психологии менеджмента и редактор одного из первых в России учебников по психологии менеджмента

С.А. Маничев, к.псх.н., доц., руководитель профиля ?Организационная психология?, руководитель более 60 консалтинговых и научно-исследовательских проектов в области организационной психологии для различных коммерческих и государственных организаций РФ

Результаты освоения программы

• знания о закономерностях трудовой деятельности человека, включая взаимодействие человек-компьютер

• знания об управлении эффективностью работы, об обеспечении удовлетворенности, здоровья и профессионального долголетия персонала

• понимание принципов и методов профессиональной подготовки, обучения и развития персонала

• понимание закономерностей формирования и развития групп в организации

• знание психологических теорий и основ менеджмента, организационного развития, психологических основ маркетинговых коммуникаций

• навыки профессиональной коммуникации (интервьюирование, консультирование, переговоры и медиация, управление группой)

• навыки диагностики и управления функциональными и эмоциональными состояниями (включая стресс-менеджмент)

• навыки диагностики и оценки индивидуумов, групп и организаций, управленческого консультирования

• навыки проведения исследований в организациях, разработки программ мотивирования, обучения и развития персонала,

• психологического обеспечения изменений, инноваций и развития менеджмента и организации в целом

Базы прохождения практик:

— рекрутинговые агентства («Kelly Services», «Manpower CIS»)

— организации в сфере рекламы, PR, маркетинга («Той-опинион»)

— финансовые учреждения (Северо-Западный Банк Сбербанка России, ОАО «Альфа Банк», ЗАО «ВТБ24»)

— торговые организации (Торговый дом «Лаверна», сеть гипермаркетов «О’КЕЙ», ОАО «Большой Гостиный Двор»)

— производственные предприятия (ОАО «Звезда», ОАО «Газпромнефть»)

— организации в сфере услуг (Метрополитен Санкт-Петербурга, корпорация отелей Рэдиссон САС Роял, сеть ресторанов «Чайная ложка»)

Где работают выпускники

— различные организации в должностях менеджеров по персоналу (рекламе, продажам), маркетологов, психологов-референтов

— центры занятости населения и центры профориентации в качестве психологов-консультантов

— преподавательская деятельность

— в качестве психологов-тренеров и бизнес-консультантов

Маленькие нюансы

Огромную роль для управленца играет возможность и умение ставить перед своими сотрудниками единую цель, а также сориентировать работников для ее правильного достижения

Важно, чтобы в коллективе как можно чаще проводились мероприятия, способные создать чувство общего единства (семинары, тренинги, собрания и т.д.)

Желательно, чтобы все члены коллектива видели личную выгоду, которую они могли бы получить при выполнении общей цели. Это может быть:

радость за своих коллег, с которыми сотрудники уже успели сдружиться}
гордость за качественно выполненную работу}
простое повышение заработной платы.

Исходя из этого, главной задачей является объединить людей для достижения высоких результатов. Каждый сотрудник должен получить удовольствие от своей работы и знать о том, что он является частью системы. У работника должна быть уверенность в том, что без него общее дело если не рухнет, то будет выполняться намного дольше обычного.

Источник

От эффективной работы трудового коллектива зависит успешность всего предприятия. Психология управления персоналом может помочь администрации обеспечить такое руководство деятельностью сотрудников, что развитие компании будет проходить в ускоренном темпе, наряду с увеличением важных экономических показателей. психология управления персоналом

Грамотное управление способствует наилучшему выполнению обязанностей каждым рабочим и служащим, создает у них стремление трудиться только в данной организации и повышать результативность своей работы.

Имея психологические знания об управлении персоналом, руководитель может помочь в установлении оптимальных личностных взаимоотношений внутри коллектива, что позволит добиться значительного прироста производительности.

Психология управления персоналом — как улучшить коллектив

как улучшить работу коллектива Психология управления относится к наиболее быстроразвивающимся разделам психологии, где теоретические и практические знания очень быстро находят себе применение в различных сферах.

Работник является частью целого, элементом определенной группы, выступает в контексте социальной группы, из-за чего вне ее, его поведение может оказаться не понятым.

Аналогично и с коллективом, группой, которые выступают в контексте организации, и вне ее анализа управления может оказаться неполным.

Благодаря психологии управления персоналом, руководитель может увидеть, какой должна быть мотивация исполнителя, чтобы он был всегда готов к работе на организацию. Каждый сотрудник обладает различными потребностями. Кого-то устраивает размеренная жизнь с однообразной работой, кому-то необходим карьерный рост. Абрахам Маслоу исследовал взаимодействие между потребностями и мотивами. психология управления персоналом единая команда

Результатом стала разработка иерархии потребностей человека, которую можно поделить на 5 ступеней:

Физические потребности. То, что необходимо для выживания: еда, вода, одежда.
Потребность в безопасности. Человек нуждается в чувстве защищенности, что достигается с помощью хорошего здоровья и материального достатка.
Социальные потребности. Выражаются в желании быть привязанным к определенной социальной группе, чтобы почувствовать признание и поддержку от окружающих.
Потребность в уважении. Человек желает быть уважаемым, чтобы его хвалили за достижения во всех сферах.
Потребность самовыражения. Это желание самореализации, высвобождения внутреннего потенциала и творческих способностей.

специальный отдел управления В большинстве компаний тестированием сотрудников и определением их текущих потребностей занимается отдельный человек. После сбора нужного количества данных происходит их обобщение. И только после этого разрабатывается концепция, позволяющая лучше мотивировать сотрудников.

Функции управления

функции управления персоналом

Эффективное понимание психологии управления персоналом возможно только когда руководство соблюдает ряд функций:

Информационная. Включает добычу, прием, обработку и последующую передачу данных.
Управленческая. Включает анализ и распознание, оценки происходящий ситуаций, с последующей выработкой решений и их оптимизацией. На основе этой функции происходит отбор и набор персонала с последующим вливанием новых людей в коллектив.
Воздействующая. Включает абсолютно все действия, которыми руководитель может повлиять на подчиненных. Это может быть принуждение, вознаграждение, воздействие на компетентность, оказание влияния через пример и законное влияние.

В зависимости от выбранного способа влияния формируется собственный стиль управления, который может авторитарным, либеральным или коллегиальным.

Психология управления персоналом — видео-лекция

Источник

Суть психологии работы с сотрудниками

Пирамида Маслоу

Способы повышения мотивации трудящихся

Организационный

Личностно-деятельностный

Потребностно-материальный

Личностно-ориентированный

Обучение основам психологии управления персоналом

Обучение менеджера по работе с персоналом

Эффективность стилей управления персоналом

Эффективные методы управления персоналом

Психология эффективного управления персоналом в организации

Психология управления персоналом

Способы психологического воздействия на мотивацию

Технократические, экономические, инновационные модели управления сотрудниками

Тонкости, о которых нужно знать

Специфика психологических методов

Осуждение

Обман ожиданий

Намек

Комплимент

Просьба

Поведенческие реакции

Способы повышения мотивации трудящихся

Организационный

Личностно-деятельностный

Потребностно-материальный

Личностно-ориентированный

Обучение основам психологии управления персоналом

Обучение менеджера по работе с персоналом

Методы исследования и другие аспекты

Конфликты и их решение

Свежие записи

Суть психологии работы с сотрудниками

Пирамида Маслоу

Кадровый потенциал как ресурс предприятия

Магистерская программа «Организационная психология и психология менеджмента»

Основные дисциплины

Ведущие преподаватели

Результаты освоения программы

Базы прохождения практик:

Где работают выпускники

Маленькие нюансы

Психология управления персоналом — как улучшить коллектив

Функции управления

Психология управления персоналом — видео-лекция