Руководство персоналом реферат

« Руководство персоналом как разновидность власти»

Реферат по управлению персоналом

Содержание:

1.  Понятие власти и авторитета

2.   Структура власти

3.   Основания, виды и механизм власти

4.   Руководство персоналом как микрополитика

1. Понятия власти и авторитета

Конституирующим началом руководства персоналом является власть. Нередко само руководство трактуют как разновидность власти, властных отношений. Что же представляет собой власть?

Власть — одно из фундаментальных начал общества, всех его структурных уровней. Она существует везде, где есть устойчивые объединения людей: в семье, производственных объединениях, различного рода организациях и учреждениях, во всем государстве и международных коалициях.

Власть в организации (на предприятии) — одна из разновидностей общественной власти. Она обладает всеми общими свойствами власти и одновременно некоторыми особенностями, связанными с уровнем организации и характером ее деятельности.

В научной литературе существуют разнообразные определения власти, что отражает сложность, многоаспектность этого явления. Каждая из дефиниций обычно акцентирует внимание на той или иной стороне или проявлении власти и связана с определенным подходом к ее анализу. Можно выделить целый ряд важнейших направлений в трактовке власти.

1. Телеологические (с точки зрения цели) определения характеризуют власть как устойчивую способность достигать поставленные цели, получать намеченные результаты. По мнению Б. Рассела, «власть может быть определена как реализация намеченных целей».

2 Конфронтационные дефиниции власти (власть как столкновение, конфронтация воль и доминирование определенной воли) восходят к ее «классическому» определению М. Бебером: власть есть способность проводить в социальном отношении собственную волю вопреки сопротивлению других.

3. Бихевиористские концепции власти трактуют ее как особый тип поведения, при котором одни люди командуют, а другие подчиняются.

Бихевиористский подход индивидуализирует понимание власти, сводит ее к взаимодействию реальных личностей, обращая особое внимание на субъективную мотивацию власти. Одну из типичных бихевиористских трактовок власти предлагает Г. Лассуэлл. Он считает, что первоначальные импульсы для возникновения власти дает присущее индивидам стремление (воля) к власти и обладание соответствующей энергией. Человек видит во власти средство улучшения собственной жизни: приобретения богатства, престижа, свободы, безопасности и т.п. В то же время власть — это и самоцель, позволяющая наслаждаться самим ее обладанием.

4.       Психологические интерпретации власти, исходя из ее бихевиористского понимания как поведения реальных индивидов, пытаются раскрыть субъективную мотивацию этого поведения, истоки власти, коренящиеся в сознании и подсознании людей. Одно из виднейших направлений подобных интерпретаций — психоанализ, который трактует стремление к власти как проявление, сублимацию подавленного либидо, представляющего собой подверженное трансформации влечение преимущественно сексуального характера или психическую энергию вообще. Стремление к власти, и особенно обладание ею, выполняет функцию субъективной компенсации физической или духовной неполноценности. Власть возникает как взаимодействие воли к ней одних и готовности к подчинению, «добровольному рабству» других. Согласно 3. Фрейду, в психике человека имеются структуры, делающие его предрасположенным к предпочтению рабства свободе ради личной защищенности и спокойствия.

5.       Системные трактовки власти основываются на признании ее производности не от индивидуальных отношений, а от социальной системы, рассматривая ее как «способность системы обеспечивать исполнение ее элементами принятых обязательств», направленных на реализацию ее коллективных целей. С точки зрения некоторых представителей системного подхода (К. Дойч, Н. Луманн), власть есть средство социального общения (коммуникации), позволяющее регулировать конфликты и обеспечивать интеграцию организации. Системность власти обусловливает ее относительность, т.е. распространенность на определенные системы.

6.      Структурно-функционалистские интерпретации власти предлагают рассматривать ее как свойство социальной организации, как способ самоорганизации человеческой общности, основанный на целесообразности разделения функций управления и исполнения. Без власти невозможна совместная жизнедеятельность многих людей. Само общество устроено иерархично, дифференцирует управленческие и исполнительские социальные роли. Власть — это свойство социальных статусов, ролей, позволяющее контролировать ресурсы, средства влияния. Иными словами, власть связана с занятием руководящих должностей, позволяющих воздействовать на людей с помощью позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания.

7.       Реляционистские дефиниции власти представляют ее как отношение между двумя партнерами (индивидуальными или коллективными), агентами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на второго. В этом случае власть предстает в качестве взаимодействия ее субъекта (руководитель) и объекта (сотрудников), при котором субъект с помощью соответствующих средств контролирует объект, определяет его поведение. Специфическим проявлением реляционистской трактовки власти являются ее коммуникационные определения, согласно которым власть есть специфический вид коммуникации, т.е. взаимодействия, связанного с передачей информации.

Власть неразрывно связана с влиянием, часто эти понятия употребляются как синонимы. Различие между ними обычно проводят по силе влияния. Власть отличается от влияния высокой силой воздействия и вероятностью подчинения. Влияние же обычно характеризует как властное, так и особенно более слабое и менее эффективное воздействие субъекта на объект. Однако в целом грани между данными понятиями размыты и достаточно условны, поэтому в дальнейшем между ними не будет проводиться строгое различие.

На основе реляционистского (седьмого из перечисленных) определения власти можно интегрировать ее другие трактовки, раскрыть структуру, а также общие свойства власти, специфически проявляющиеся в деловых организациях. К таким свойствам относятся:

•   социальный характер. Власть не является персональным, личным свойством или атрибутом какого-нибудь лица, а существует лишь в отношениях между людьми, т.е. как социальное отношение;

•   асимметричность. Представляя собой отношение и взаимодействие различных людей, власть характеризуется неравномерностью, асимметричностью влияния, его направленностью от руководителя к подчиненному;

•   целенаправленность, или целевая детерминация власти. Власть в организации строится на основе определенных целей, прежде всего целей организации, а также руководителя и сотрудников;

•   потенциальный характер влияния ресурсов (средств) власти. Это означает, что подчинение обычно достигается без применения средств воздействия, однако либо при угрозе (в случае наказания), либо при ожидании (в случае вознаграждения) их использования;

•   вера исполнителей в способность руководителя (носителя власти) оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы. Без такой веры человек или руководящий орган, даже если они обладают эффективными средствами воздействия, не добьются устойчивого подчинения;

•   возможность сопротивления и даже неподчинения. Власть никогда не бывает абсолютной, поскольку человек обладает свободой выбора и, например в исключительных случаях, может умереть, но не подчиниться.

В организации сила власти вообще существенно ограничена;

•   причинный и каузальный характер власти. Власть одного человека выступает причиной поведения другого человека, которое, в свою очередь, является следствием властного воздействия первого;

•   частичная, ограниченная властная детерминация поведения, особенно поведения в организации. Власть на предприятии никогда не охватывает всех причин поведения. Она не распространяется на личную жизнь и свободу. При желании сотрудник может уволиться и уйти с поля, на котором действует не устраивающая его власть.

Силу власти в организации можно выразить следующей формулой (иногда ее называют «формулой власти»):

в =ƒ (х, у, Z),

где в — власть;ƒ— функциональная зависимость; х— количество причин; у — их направленность; Z — сила действия каждой причины.

Выполнение (или невыполнение) распоряжений руководителя зависит не только от его авторитета и ресурсов, но и от наличия и силы противодействующих факторов, которые необходимо учитывать в руководящей работе. «Формулу власти» несколько упрощенно можно проиллюстрировать следующим примером. Руководитель требует от сотрудника вопреки законодательству систематически оставаться на сверхурочные работы. В этом случае подчинение работника и власть руководителя — В зависят (это отражает !) от следующих причин: XI— привычка подчиняться распоряжениям; Х2 — боязнь санкций со стороны руководителя, нежелание портить с ним отношения; ХЗ — стремление заработать дополнительные деньги и купить, скажем, давно желанный автомобиль; Х4 — растущее недовольство жены поздними возвращениями мужа с работы; Х5 — сильная утомляемость и головные боли. Направленность — У первых трех (XI—3) из этих пяти причин позитивная для власти, двух последних — негативная. При этом власть — В зависит от силы действия каждой из причин — Z и суммы этих сил. Если привычка подчиняться, желание сохранять хорошие отношения с руководителем и купить долгожданную вещь сильнее опасений домашних ссор и ухудшения здоровья, то власть руководителя сохранится, если нет —— то подчинения не будет.

Авторитет и его виды. Власть руководителя прямо связана с его авторитетом. Он формируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности подчиненных в особых способностях руководителя. Авторитет представляет собой высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Он основывается на согласии и означает уважение к руководящей личности или институту, доверие к ним. Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя. В зависимости от лежащих в его основе качеств авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.

Применительно к деловым организациям авторитет подразделяется на:

1)       должностной или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям и должностям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддерживать порядок и подчиняться руководству;

2)     деловой, предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя (или любого другого сотрудника), его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха;

3)       личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями. Это, например, такие качества, как порядочность, ум, коммуникабельность и приятность в общении, забота о людях, обширность познаний) скромность образа жизни, музыкальные и иные способности и т.п.

Ведущее место среди указанных видов авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей организации и ее сотрудников.

Иногда авторитет и власть трактуют как противоположные понятия, поскольку в случае авторитета подчинение полностью зависит не от возможностей принуждения, а от согласия сотрудников. Однако противопоставление власти и авторитета едва ли правомерно, так как согласие подчиняться присуще и большинству других проявлений власти, например, в случае повиновения в силу общности интересов или при убежденности сотрудников в необходимости выполнять указания руководства.

Исходя из этого, авторитет целесообразнее трактовать как разновидность (а, точнее, основание) власти, главная особенность которой состоит в том, что мотивация подчинения основывается не столько на вере в обладание руководителем значимыми для подчиненных внешними ресурсами или средствами и в его способность применить их, сколько на вере в самого руководителя и его личностную значимость для подчиненных. При этом обладание руководителем ресурсами, ценными для подчиненных, подразумевается само собой (крайний случай таких ресурсов — высокая ценность нравственных качеств руководителя и удовлетворение потребности исполнителей в самоуважении в ситуации «альтруистического» подчинения). Однако авторитет, как и власть (кроме ее видов, связанных с наказанием), сориентирован на ожидание от руководителя, при условии подчинения, каких-либо благ (в крайнем, предельном варианте — психологического комфорта).

Отличие авторитета от других оснований власти состоит, так сказать, в количестве доверия к руководителю и переносе акцентов с ожидания непосредственного внешнего вознаграждения по принципу «стимул — реакция» (в этом случае можно говорить об инструменталъности подчинения) на косвенное, личностно опосредованное, растянутое по времени и детально не дифференцированное вознаграждение (например, оправдание подчинения по принципу «с таким человеком не пропадешь, рано или поздно добьешься успеха»). В случае авторитета имеет место опосредование ожидаемого вознаграждения личностью руководителя. Принципиальных же различий между авторитетом и другими разновидностями позитивной, основанной на вознаграждении власти нет, а есть лишь различия в степени доверия к руководителю и акцентах в восприятии вознаграждения.

2. Структура власти

Власть как отношение между людьми имеет определенную структуру. Ее основными компонентами являются субъект, объект, средства (ресурсы), основания и механизм. Кроме того, важными характеристиками власти являются ее сфера, или радиус распространения; величина (сила), объем и временная продолжительнось, затраты (материальные и психические), связанные с обеспечением подчинения и преодолением сопротивления; техника, т. е. способы и процедуры реализации власти, а также противодействующие влияния и поведенческие альтернативы (возможности неисполнения распоряжений).

Субъект воплощает активное, направляющее начало власти. Им выступает руководитель или, в общем плане, тот, кто отдает распоряжения, имея соответствующие права и (или) средства. Для возникновения властных отношений необходимо, чтобы субъект обладал рядом качеств, прежде всего таких, как желание властвовать, воля к власти, проявляющаяся в распоряжениях или приказах, а также качества, которые уже рассматривались применительно к лидерству: готовность брать на себя ответственность и принимать решения, компетентность и др.

Субъект определяет содержание властного взаимодействия через распоряжение (приказ, команду). В нем предписывается поведение объекта власти, указываются или подразумеваются санкции, которые влечет за собой выполнение или невыполнение команды. От приказа, характера содержащихся в нем требований во многом зависит отношение к нему исполнителей (объекта) — второго важнейшего элемента власти.

Объект власти — исполнитель руководящих указаний, распоряжений. Власть всегда двустороннее взаимодействие ее субъекта и объекта с доминированием воли руководителя (властителя). Она невозможна без подчинения объекта. Если такого подчинения нет, то нет и власти, несмотря на то, что стремящийся к ней субъект обладает ярко выраженной волей к властвованию и даже мощными средствами воздействия.

Отношения объекта к субъекту властвования могут быть самыми разными — от ожесточенного сопротивления (в этом случае власть исчезает) до добровольного, воспринимаемого с радостью повиновения. В принципе подчинение так же естественно для человеческого общества, как и руководство. Готовность к подчинению зависит от ряда факторов: от собственных качеств объекта властвования, от характера предъявляемых к нему требований, от ситуации и средств воздействия, которыми располагает субъект, а также от восприятия руководителя исполнителями, наличия или отсутствия у него авторитета.

Качества объекта властвования определяются прежде всего потребностями, трудовой культурой, ценностными ориентациями и мотивами работников. Преобладание в организации людей, преследующих лишь свои индивидуальные цели, привыкших беспрекословно повиноваться и не способных к самоконтролю, во многом определяет авторитарный характер власти и соответствующие стили руководства.

Ресурсы власти Важнейшей социальной причиной подчинения одних людей другим является наличие у руководителя ресурсов власти. Сам термин «ресурсы власти» употребляется как в широком, так и в узком смысле. В широком смысле — это, согласно Р. Далю, «все то, что индивид или группа могут использовать для влияния на других».

Такое понимание ресурсов достаточно общо и не позволяет дифференцировать различные элементы власти: ее субъект, объект, средства, поскольку в этом случае ресурсы включают все факторы, которые способны так или иначе повлиять на подчиненных: собственные качества руководителя (субъекта); некоторые свойства исполнителей (объекта), например их доверчивость, страх перед руководством, привычку подчиняться; благоприятную для руководителя ситуацию (например, наличие массовой безработицы и большого количества претендентов на рабочие места) и т.д. При столь широком понимании ресурсов утрачивается их специфика как относительно самостоятельного, обычно материализованного звена, последующего взаимодействие агентов власти и служащего важнейшим социальным фактором руководства и подчинения.

Для изучения власти и ее структуры предпочтительнее более узкая трактовка ресурсов как тех средств, использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Ресурсы могут применяться для поощрения, наказания или убеждения. В процессе их реализации руководителем они могут трансформироваться во власть, которая и представляет собой способность превращать определенные ресурсы в устойчивое влияние в рамках системы взаимосвязанных агентов.

Первостепенная значимость ресурсов как базиса власти отражена в теории «социального обмена» (П. Блауи др.). Согласно этой теории, в основе власти лежит неравномерное распределение дефицитных ресурсов. Люди, не имеющие ресурсов, получают их в обмен на исполнение распоряжений их владельцев. Тем самым одни попадают в зависимость от других, подчиняются им.

Ресурсы власти в организации почти так же разнообразны, как многообразны средства удовлетворения различных потребностей и интересов людей. Существует несколько классификаций ресурсов. Так, согласно А. Этциони, они делятся на утилитарные, принудительные и нормативные. Утилитарные ресурсы — это материальные (прежде всего зарплата и премии) и другие социальные блага, связанные с повседневными интересами людей. Такие ресурсы используются и для поощрения, и для наказания (например, снижение зарплаты недобросовестным работникам). В качестве принудительных ресурсов обычно выступают меры административного наказания, используемые в тех случаях, когда не срабатывают ресурсы утилитарные. Это, например, возможность судебного преследования участников забастовки, не боящихся экономических санкций. Нормативные ресурсы включают средства воздействия на внутренний мир, ценностные ориентации и нормы поведения человека. Они призваны убедить подчиненных в общности интересов руководителя и исполнителей, обеспечить одобрение действий субъекта власти, принятие его требований.

Достаточно распространенной классификацией ресурсов, широко используемой для характеристики влияния руководителя и видов его власти, является деление их — в соответствии с важнейшими сферами жизнедеятельности — на экономические (финансовые), социальные, принудительные (силовые) и информационные. Экономические ресурсы на предприятии — это деньги. Социальные ресурсы — способность повышения или понижения социального статуса или должности работника, а также различные социальные блага: медицинское обслуживание, предоставляемое жилье, символы престижа (почетное звание, знаки) грамоты) и т.п. Информационные ресурсы — знания и информация, необходимые для решения производственных задач, способствующие убеждению сотрудников или выступающие фактором престижа (например, обладание сведениями о подготовке руководителем решений, затрагивающих интересы персонала).

Принудительные (силовые) ресурсы — средства физического воздействия (наказания в форме побоев, лишения свободы и т.п.) — в современном производстве практически не используются, за исключением их применения разве что полицией в случае криминального поведения сотрудников. Они были характерны для эпохи подневольного, принудительного труда. В наши дни встречаются лишь отдельные рецидивы использования таких ресурсов, например, в форме рабского труда пленников, заложников или обманутых людей, который использовался в некоторых республиках Кавказа, главным образом в Чечне.

Обладание ресурсами и их количество (объем) прямо связаны с руководящими должностями и обычно возрастают с повышением ранга руководителя.

Превосходство в обладании дефицитными ресурсами служит основанием для выделения соответствующих видов власти: экономической, социальной, информационной, принудительной. Соответственно экономическая власть — это контроль над экономическими ресурсами, социальная — над социальными и т.п.

Имеются и иные, весьма значимые для руководства персоналом классификации ресурсов власти. Так, В. Крюгер различает три группы ресурсов власти:

1) институциональные, связанные с организационным и ценностно-культурным регулированием;

2)   позиционные (возможность вознаграждения и наказания, обладание информацией, доступ к определенным должностным лицам и возможность использования подчиненных);

3)   персональные (индивидуальные знания, способности, сила воли, убежденность).

Все эти ресурсы власти в большей или меньшей степени взаимосвязаны. Как правило, они влияют на подчиненных в комплексе, и даже в тех случаях, когда некоторые из них не используются, поскольку сотрудники обычно знают о возможности их применения.

3. Основания, виды и механизм власти

В зависимости от используемых ресурсов — позиционных (включая институциональные, так как они тоже связаны с организационной иерархией и руководящими ролями) или персональных — власть соответственно делится на два вида: позиционную и персональную власть. Позиционная власть основывается на деловом авторитете, контроле за различными, в том числе денежными, ресурсами, используемыми для вознаграждения и наказания, а также за информацией и условиями труда. Персональная власть базируется на компетентности, дружбе, лояльности, харизме руководителя.

Специфическим отражением подчиненными (объектом власти) ресурсов, которыми обладает руководитель, а также его личных качеств выступают основания власти. Они раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с соответствующими видами власти. На основе имеющейся литературы можно выделить следующие основания (и виды) власти в организации:

1. Вознаграждение. Оно может выступать в различных формах: зарплаты, премий, повышения в должности, награждения статусными символами (герой труда, почетный мастер фирмы и т.п.), похвалы, выражения признательности со стороны руководства, предоставления возможностей для учебы, улучшения условий труда и т.д. Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересов сотрудников. Заинтересованность побуждает подчиненных к добровольному выполнению распоряжений, делает излишним контроль и применение негативных санкций. Она способствует развитию у людей других типов позитивной мотивации подчинения — повиновения на основе убежденности, авторитета и идентификации. Вознаграждение выступает ведущим основанием власти в организации, поскольку оно связано с главной целью трудовой деятельности — получением средств для удовлетворения важнейших потребностей человека.

Соответствующий вид власти, а именно власть через вознаграждение, обладает максимальной эффективностью в том случае, если награда воспринимается как заслуженная и справедливая.

2.       Наказание: снижение зарплаты, лишение премий, понижение в должности, перевод на другое место работы с худшими условиями труда, выговор, порицание, критика, увольнение и др. Власть через наказание основана на страхе перед санкциями. Наказание обычно действует как потенциальная угроза или возможность его применения. Сила власти, базирующейся на страхе, прямо пропорциональна тяжести наказания и обратно пропорциональна вероятности избежать его в случае непослушания. Такая власть имеет тенденцию к ослаблению вследствие естественного стремления людей избавиться от этого неприятного эмоционального состояния. Работа, мотивированная наказанием, обеспечивает только минимальную производительность труда и результаты, достаточные лишь для того, чтобы избежать санкций. Наказание эффективно тогда, когда оно воспринимается как справедливое и опирается на авторитет общепринятых норм и ценностей. В практике руководства наказание лучше использовать в комплексе с вознаграждением, показывая противоположность последствий хорошей и плохой работы. Такая контрастность усиливает привлекательность эффективного труда и непривлекательность плохой работы, а также повышает ясность понимания желательного и нежелательного поведения.

3.       Деловой авторитет руководителя. Власть, основанная на деловом авторитете, т.е. экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимыми для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы. По оценке специалистов, использование экспертной власти в современных условиях является ведущим фактором эффективного руководства. Хотя, конечно же, это не отрицает первостепенной значимости власти через вознаграждение, выступающей как бы фундаментом всей системы отношений руководства — подчинения в организации. Именно на этом фундаменте строится экспертная власть. Иногда она может существовать в латентной, скрытой форме, когда руководитель во всем слушается своих советников, в роли которых могут выступать и близкие родственники, например жена владельца фирмы.

4.       Информация. Нередко экспертную власть отождествляют с властью информационной (властью через информацию), основанной на контроле за знаниями, информацией и средствами их распространения. Безусловно, эти два вида власти тесно взаимосвязаны, особенно на личностном уровне, поскольку носитель экспертной власти отличается в первую очередь большей информированностью, необходимой для решения определенных задач. Однако экспертная власть предполагает превосходство не только в знаниях и информации, но и в навыках, умении использовать их. Информационная же власть может иметь не только личный, но и позиционный характер, т.е. может быть связана как с индивидуальным обладанием определенными сведениями, так и с контролем над средствами их получения и передачи, над информационными потоками в целом в силу занимаемых позиций (должности). В случае информационной власти основанием подчинения служит не только деловой авторитет, но и убеэюдения и ценностные ориентации сотрудников, формирующиеся на базе получаемой ими информации, а также их собственные решения, детерминированные объемом и характером имеющихся у них знаний. Информационная власть способна служить не только распространению объективных сведений, но и манипулированию, т.е. управлению сознанием и поведением людей вопреки их интересам, а нередко и воле) путем использования специальных методов обмана.

5.       Легитимация. Власть через легитимацию во многом сродни экспертной власти. Она основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться. Власть через легитимацию предполагает интернализацию, т.е. усвоение сотрудниками норм и требований организационного порядка, понимание необходимости распределения статусов и ролей для успеха коллективной деятельности. Командование и подчинение прямо связываются здесь с занимаемыми позициями. Легитимность организационной власти переносится на ее представителей. Власть через легитимацию не всегда закрепляется жестко институционально. Руководитель может делегировать ее сотрудников для выполнения определенных задач.

6. Убеждение. Власть через убеждения частично совпадает с властью через легитимацию, а также с информационной властью. Однако в целом эта разновидность власти имеет более широкие основания. Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностных ориентации и установок, составляющих «вторую природу» личности (напомним: ее «первая природа» образуется под влиянием первичных, преимущественно биологических, потребностей и повседневных интересов индивида). Убежденность подчиняться руководителю не обязательно вытекает из его легитимности. Она может быть результатом разъяснительно-воспитательной работы или осознания организационной и(или) общественной пользы, может вытекать из религиозных, нравственных и (или) патриотических убеждений. Власть через убеждения чаще используется в экстремальных ситуациях, когда от сотрудников требуется большое напряжение сил, порою выходящее за рамки закона.

7. Идентификация. Власть через идентификацию сотрудников с руководителем, группой или организацией нередко вырастает из власти, основанной на интересах, убежденности и авторитете. Идентификация — это преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта власти. Она проявляется в формировании у них чувства единства, в стремлении сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать поведение. В этом случае достигается максимальная сила власти, руководитель воспринимается подчиненными как их представитель и защитник, а его распоряжения — как общее, важное для всех дело. Субъективная идентификация исполнителей с руководителем может объясняться несколькими причинами.

а)       реальной двойственностью положения людей в отношении власти, как это имеет место в демократических организациях, где индивиды выступают и субъектом власти (выбирают и контролируют руководство), и ее объектом (исполняют его решения). В этом случае оба агента власти совпадают, хотя и не полностью;

б)       общностью интересов и ценностей руководителя и исполнителя и возникновением у последнего чувства единения с первым и (или) со всей организацией;

в) харизмой руководителя, его необычно высокими, по мнению подчиненных, личными качествами;

г) воспитательным (в том числе манипулятивным) воздействием и влиянием культуры, характерной для организации и ориентированной на формирование у ее членов преданности организации и корпоративного самосознания, чувства коллективного «мы». Культура организации как фактор коллективной идентификации широко используется в практике японского менеджмента, рассматривающего преданность организации, усвоение ее символов и ценностей в качестве одного из важнейших условий успеха.

8. Привычка к подчинению. На власть через привычку опираются многие виды власти (власть через легитимность, власть через идентификацию и др.). Привычка была одним из ведущих мотивов организационного подчинения в традиционных обществах, где руководитель уподоблялся главе семейства, а подчиненные — беспрекословно повинующимся ему детям. Более всего власть через привычку проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и сотрудников. Здесь распоряжения руководителя, часто даже выходящие за рамки его прав и компетенций, могут длительное время выполняться по привычке, без каких-либо рассуждений и сомнений. Привычка — надежный фактор стабильности власти до тех пор, пока она не приходит в противоречие с новыми требованиями. Власть, основанная лишь на привычке к повиновению, быстро разрушается, как только люди замечают, что «король-то — голый», т.е. что власть изжила себя и руководитель недостоин повиновения. В современном обществе сфера власти через привычку постепенно сокращается.

9. Организационная экология. Некоторые авторы, например М. Ирле, выделяют в качестве особой разновидности экологическую власть, или власть через изменение рабочей среды. Основанием этой власти служат интересы людей. Ее суть состоит в сознательном формировании руководителем условий труда и организации рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а также повлиять на него в целом. Экологическая власть проявляется в форме контроля над рабочей ситуацией и влияния, благодаря этому, на сознание и поведение сотрудников. Ей присущ косвенный, опосредованный условиями труда характер воздействия. В известной степени ее можно трактовать и как власть через вознаграждение в форме улучшения условий труда и обогащения его содержания, и как власть через наказание, т.е. ухудшение условий и обеднение содержания труда. Однако, в отличие от этих видов власти, предполагающих знание работниками позитивных или негативных санкций за соответствующие виды поведения, экологическая власть может проявляться и в форме не ожидаемых работниками превентивных действий руководителя с целью соответствующим образом воздействовать на них. Например, руководитель может существенно повысить степень лояльности сотрудника и добиться послушания с его стороны, создав ему лучшие, чем у других, условия труда и отдыха.

Рассмотренные основания и виды власти тесно взаимосвязаны, а некоторые даже частично совпадают. Их знание помогает руководителю выбрать оптимальные из них для конкретной ситуации и точно наметить варианты их использования.

Взаимодействие агентов власти осуществляется в рамках специального институционального механизма, стабилизирующего и регулирующего процесс властвования, т.е. механизма власти. Он включает в себя организационные структуры и нормы, в том числе должностные инструкции работников, канализирующие процесс руководства персоналом, упорядочивающие взаимодействие руководителей и подчиненных.

Классификация власти в организации возможна не только в зависимости от ее ресурсов и мотивов подчинения, но и на основе особенностей ее субъектов, выступающих центрами принятия решений. В зависимости от количества центров принятия решений власть делится на централизованную, предельным выражением которой является принятие всех решений одним субъектом (человеком или властным органом), и децентрализованную, предполагающую распределение компетенций между многими субъектами и наличие различных центров принятия решений (полная децентрализация означает равномерное распределение власти между всеми членами организации). Реальная власть в организации обычно находится между этими двумя ее полюсами.

Широко распространенным средством децентрализации власти и руководства является ее делегирование, необходимость которого обычно обусловливается:

•   ограниченностью умственных возможностей руководителя и его способности восприятия и переработки многообразной информации;

•   необходимостью быстрого и компетентного решения локальных задач, ибо центру подчас бывает трудно разобраться в ситуации на местах, а тем более оперативно и правильно отреагировать на нее;

•   потребностью с помощью передачи компетенций улучшать мотивацию сотрудников, формировать у них чувство сопричастности к общему делу и ответственность. Делегирование имеет не только сильные, но и слабые стороны, в частности:

•   ослабление власти и возможностей влияния руководства; а усиление потребности в координации решений различных лиц;

•   необходимость создания дополнительных координационных органов и рост соответствующих временных и материальных затрат.

Эти и некоторые другие проблемы, связанные с делегированием, вполне могут быть устранены путем укрепления коммуникаций и сотрудничества между различными носителями власти. Однако целесообразность и объем делегирования власти непосредственно зависят от конкретной ситуации и характера решаемых организацией задач.

Модификации власти. В зависимости от количества носителей власти различают единоличную (решения принимает один человек) и коллегиальную, или коллективную (решения принимаются совместно). В большинстве организаций существуют смешанные формы власти, сочетающие единоличие и коллегиальность. К смешанным формам власти относятся прежде всего: а соучастие в принятии решений через формы производственной демократии: производственные советы, профсоюзы, собрания трудовых коллективов и т.п.;

Социальное партнерство — устойчивая форма сотрудничества между работниками, руководством и собственниками предприятия, предполагающая участие сотрудников во всех результатах его деятельности, в том числе прибыли (кроме дохода на капитал), взамен на отказ от забастовок и других форм классовой борьбы.

Коллективное предпринимательство — работники с помощью акций или других форм являются одновременно и собственниками предприятия, участвуют в получении прибыли и доходов на капитал, в принятии важнейших решений, неся при этом ответственность не только за результаты своей непосредственной деятельности, но и за предпринимательский риск.

Каждая из указанных модификаций (форм) власти, имея свои сильные и слабые стороны, которые требуют отдельного рассмотрения, накладывает существенный отпечаток на управление сотрудниками в рамках организации.

Руководство персоналом, будучи специфической разновидностью власти, характеризуется не только особыми внутренними (с точки зрения субъекта, объекта, ресурсов и т.п.), но и специфическими внешними качествами (признаками), которые в известной мере отражает такое общее понятие, как «политика в организации».

24

4. Руководство персоналом как микрополитика

Политика — это, как уже говорилось, сфера жизнедеятельности, неразрывно связанная с властью, организацией и управлением и распространяющаяся на любые обладающие этими свойствами объединения людей, в том числе деловые (коммерческие и некоммерческие) организации. По оценке К. Занднера, политика проявляется на уровне компании по меньшей мере в пяти аспектах:

1)  как стратегия предприятия, разрабатываемая на высших уровнях управленческой иерархии;

2) как принятие легитимными органами и лицами обязательных для исполнения решений. Эти решения имеют ценностный характер и затрагивают формальные цели организации и интересы сотрудников;

3) как действия по реализации целей предприятия и преодолению различного рода конфликтных ситуаций и противодействий;

4)  как дискурс, т.е. аргументированное обсуждение проблем и обеспечение их всестороннего понимания с целью достижения консенсуса и соглашений;

5)       как микрополитика, т.е. реализация с помощью власти в организации личных интересов в соперничестве с конкурирующими интересами.

Все названные аспекты политики на предприятии так или иначе связаны с руководством, но больше всего по своей проблематике с ним совпадает микрополитика. С точки зрения влияния на власть многообразных конкурирующих интересов руководство персоналом выступает именно как микрополитика.

Понятие «микрополитика» (аналогично понятию «микроэкономика») уже достаточно давно, примерно с 60-х годов, и широко используется при анализе руководства персоналом и ряда других проблем. О. Нойбергер определяет микрополитику как «совокупность тех повседневных попыток влияния отдельных факторов, с помощью которых они стремятся расширить собственную свободу действий и избежать контроля со стороны других». При этом важно учитывать, что действующие в организации факторы преследуют во многом не совпадающие интересы. Содержание микрополитики составляют процессы формирования, проявления и соперничества многообразных конфликтных интересов, целей и стратегий (и представляющих их людей), влияющих на власть и функционирование организации в целом. Микрополитика выражается прежде всего в действиях руководителей, а также во влиянии на них снизу, со стороны сотрудников. С точки зрения микрополитики руководство персоналом представляет собой интерактивный процесс, осуществляемый совместно разными факторами, имеющими конфликтные интересы.

Подход к руководству персоналом как к микрополитике позволяет значительно обогатить представления об организациях, выявить их новые аспекты. Он дает возможность преодолеть односторонность и упрощенность господствовавшего ранее в науке об организации ситуационно-структурного детерминизма, согласно которому структура организации и поведение ее членов, в том числе руководства, определяются требованиями ситуации, диктующей распределение ролей и их содержание.

Ситуационный подход по существу требовал максимальной технократизации и бюрократизации руководства, не замечая активной, самостоятельной (конечно, в определенных рамках) роли всех членов организации, влияния господствующих в ней культуры, ценностных ориентации и установок руководителей и всего персонала на процессы руководства. Использование микрополитического подхода посредством «возвращения на арену организации факторов», с их сознанием, эмоциями и интересами, вернуло теориям организации и руководства персоналом способность учитывать субъективные моменты власти. Поведение руководителей и подчиненных стало рассматриваться не только как объективно детерминированное, но и как зависящее от менталитета, ценностей, интересов, символов людей. Конечно, свобода выбора и действий производственных факторов ограничена организационными структурами, всем механизмом власти предприятия, тем не менее она имеет место и во многом влияет на процесс руководства.

Будучи составной частью руководства персоналом, микрополитика отражает теневую сторону власти и не является легитимной и признанной в организации, которая ориентирует поведение руководителей и подчиненных не на реализацию весьма противоречивых личных предпочтений и устремлений, а на соблюдение формальных норм и требований организации. Несмотря на это, микрополитика — один из важнейших компонентов управления, накладывающий свой отпечаток на решения в области руководства персоналом и даже определяющий многие из них.

Формы микрополитических взаимоотношений руководителей и подчиненных разнообразны. Опираясь на теорию игр, X. Минтцберг классифицирует эти формы с помощью 13 «игр», в которых вырисовываются в общих чертах соответствующие модели поведения: игры сопротивления:

1)  «мятеж», проявляющийся, например, в форме протеста или восстания против формального, авторитета;

2)       «противодействие мятежу», например, использование легитимной власти, но не обязательно с легитимными средствами; игры, конституирующие власть:

3)   «спонсорство», например, когда подчиненный предлагает руководителю свою лояльность с целью приблизиться к руководству, получить доступ к соответствующим ресурсам;

4)    «образование альянса» (союза), например, заключение договоренности о сотрудничестве и поддержке между руководителями одного уровня для укрепления своего влияния;

5)       «расширение сферы влияния», например, за счет распространения прямой власти руководителя на ранее автономные области поведения сотрудников;

6)       «бюджетирование», например, открытое соперничество за ресурсы ради укрепления своего влияния;

7)       «экспертство». Оно проявляется, например, когда знания и компетентность руководителя всячески подчеркиваются и преувеличиваются для обоснования его незаменимости;

«важничание», например, использование формальной власти для командования во всех вопросах, в том числе не относящихся к ее сфере

(Таблица 1 Разновидности тактики влияния на сотрудников);

Образ действий

Характеристики

1. Рациональное убеждение

Руководитель использует логические аргументы и факты с целью убедить сотрудников в том, что поставленные задачи вполне выполнимы

2. Вдохновляющий призыв

Руководитель выдвигает предложение, которое вызывает энтузиазм сотрудников в силу того, что оно соответствует их ценностям, идеалам и ожиданиям или усиливает их веру в собственные силы

3. Обращение за советом

Руководитель стремится привлечь сотрудников к участию в планировании стратегии, активности или изменений и желает их поддержки или присутствия на соответствующих мероприятиях; либо руководитель готов изменить свое предложение в соответствии с пожеланиями подчиненных

4. Использование хитрости

Руководитель стремится поднять настроение сотрудников или проявить себя в лучшем свете, прежде чем обратиться к сотрудникам с просьбой

5. Обмен

Руководитель предлагает сотрудникам обмен услугами, обещает не остаться в долгу или предоставить им определенные блага, если они помогут выполнить задачу

6. Личный призыв

Руководитель апеллирует к чувствам лояльности и дружбы, прежде чем просит подчиненных о чем-либо

7. Коалиция

Руководитель ищет помощи у других с целью убедить своих сотрудников или использует поддержку других как аргумент в пользу согласия подчиненных выполнить его просьбу

8. Легитимация

Руководитель оправдывает свое предложение ссылками на собственный авторитет или доказательствами соответствия этого предложения принятым в организации практике, правилам или традициям

9. Принуждение

Руководитель использует требования, угрозы или жесткие напоминания с целью заставить подчиненных выполнить поставленные задачи так, как он этого требует

Как видно из таблицы 1, эффективное использование власти, а также выполнение руководителем разнообразных функций требуют от него обладания целым рядом качеств, анализу которых посвящена следующая глава.

игры борьбы:

9)  «линия против штаба» линейное руководство против штабного руководства»), например, когда формальная линейная власть используется против власти экспертов;

10) «соперничающие лагери», например, когда два обладающих властью блока вступают в конфликт с нулевой суммой (выигрыш одной стороны означает такой же проигрыш другой) из-за общих ресурсов; игры ради изменений:

11)   «стратегические кандидаты», например) использование целого ряда игр для приведения к власти людей, содействующих стратегическим изменениям и перестройке организации;

12)  «возможность взлететь», например, передача конфиденциальной информации влиятельному третьему лицу с целью подтолкнуть его к решениям, предусматривающим изменения;

13)     «младотурки», например, сложная игра с высокой ангажированностью ради смены лица, занимающего руководящий пост. Данная классификация политических игр естественно охватывает далеко не все отношения руководителя с подчиненными и недостаточно полно отражает реальные ситуации, но она дает импульсы для дальнейших исследований и развития игрового подхода.

Тактика руководителя. Описанные выше и другие модели поведения могут находиться в различных отношениях к формальному порядку в организации, ее официальным нормам и принципам: мирно уживаться с ними; находиться с ними в конфликте или фактически подменять их. В любом случае для эффективности своей деятельности руководитель должен знать суть микрополитических процессов, уметь правильно разбираться в них и соответственно строить свое поведение. Как отмечает X. Бозетцкий, менеджеры по своим личностным качествам должны быть способны к макиавеллизму, иметь желание руководить другими, влиять на их поведение и нести за них ответственность, быть «скорее игроками, чем бюрократами, т.е. выше ценить риск, чем безопасность». Конечно, это не означает допустимости любых средств для достижения целей организации. В своей деятельности руководителям следует опираться на признанные в организации и обществе нормы и правила игры.

Руководство персоналом как микрополитика предполагает использование разнообразной тактики влияния на сотрудников. Г. Юклий. Б. Траси выделяют девять разновидностей такой тактики, воспринимаемых с точки зрения объектов (см. таблица 1).

Реферат: Управление персоналом в современных условиях

Введение

В современных условиях эффективность деятельности предприятия прежде всего определяется эффективностью использования главного ресурса – людей. Неслучайно в общей структуре составляющих организации современный менеджмент особо выделяет «человеческий фактор», который ставит на первое место наряду с такими компонентами организации как оргструктуры, технологии, окружающая среда.

В последние годы в науке об управлении производственными организациями наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. В отличие от господствовавших ранее взглядов, экономически включавших персонал в категорию издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.

Основными причинами сбоев в работе предприятия на начальных этапах его существования, как правило, являются: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, неконкурентоспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины. Однако есть и еще одна существенная причина – кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации или при создании новой фирмы руководители часто забывают об изменениях в психологии работника, о необходимости создания системы управления персоналом. Именно психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации, порождают текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества; власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его определенными навыками и способностями к управлению. Именно поэтому так много недалеких, бесталанных, грубых и некомпетентных руководителей, не считающих нужным обращаться к опыту управления персоналом и др.

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

В этих условиях перед менеджерами предприятий встает ряд вопросов:

— какой должна быть стратегия и тактика современного предприятия;

— как рационально организовать финансовую деятельность предприятия;

— как максимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами и др.

Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда — необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Судя по общему кризису экономики на отечественных предприятиях эффективность работы с персоналом недостаточна. При командно-административном управлении работе с кадрами не уделялось должного внимания. В условиях рыночной экономики такой подход не оправдан и чреват тяжелыми последствиями для предприятия.

Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие — обеспечено использование каждого работника во всём многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов.

В исследованиях современных зарубежных менеджеров таких как Десслер Г. и Якокка Л. и отечественных учёных Егоршина А.П. и Одегова Ю.Г. понятие мотивации и стимулирования идентичны и можно утверждать, что основная роль в деле стимулирования труда, а значит, в четком и бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым механизмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель.

Цель данной дипломной работы – анализ и проектирование подразделений управления персоналом в выбранной мною организации МУЩрсом «ЦПТМ «Ступени»-( Муниципальное учреждение

Щелковского р-на социального обслуживания молодежи «Центр профориентации трудоустройства молодежи «Ступени». Актуальность данной тема велика в процессе перехода к новым методам работы с персоналом в организациях.

В первой главе рассмотрим методологию управления персоналом, цели и функции системы управления персоналом. Во второй главе проводится анализ и дается оценка системы управления персоналом. В третьей главе осуществляется разработка плана – программы работы по персоналу.

Глава 1. МЕТОДОЛОГИЯ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

1.1. Планирование и управление персоналом предприятия

Одним из подходов к планированию персонала на предприятии может быть следующий. Анализируя миссию предприятия и состояние окружающей его среды (в это понятие включаются: социальная, экологическая, экономическая, конкурентная, технологическая и другие составляющие) предпри­ятие формулирует основную стратегическую цель — состояние, которое необходимо достигнуть к определенному моменту времени. Далее необходимо определить способы достижения цели, т.е. разработать собственно стратегию. Под стратегией в данном случае подразумевается стратегия, включающая определенный набор и последовательность действий, совокупность методов, реализация которых обеспечит достижение поставленной цели. Например, “расширение сбыта за счет снижения цен на основе применения прогрессивных технологий”, “повышение рентабельности производства за счет выпуска новых, более конкурентоспособных изделий” и т.д.

Для формирования эффективной стратегии, ее авторы должны хорошо прогнозировать изменения внешней среды (характер потребностей клиентов, возможное поведение конкурентов и поставщиков, региональную экологическую и социальную ситуацию, значимые для отраслевой экономики действия государства, изменения на международной экономической арене и т.д.) и состояние внутренних ресурсов предприятия (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, уровень технологии, финансовое положение и т.д.). Один из эффективных методов анализа состоит в последовательном изучении сильных и слабых сторон предприятия на фоне изучения внешней среды. В основу стратегии кладутся действия, использующие сильные стороны предприятия, реализующие возможности внешней среды, и блокирующие или уменьшающие действие угроз. На эффективное использование возможностей персонала можно рассчитывать, если стратегия планирования и управления персоналом является составной частью общего стратегического планирования предприятия.

Проведение в жизнь принятой стратегии обеспечивается за счет стратегического и оперативного управления. Укрупненная структура функций, а также роль и место стратегического и оперативного управления, в руководстве персоналом предприятия показана на рис.1.

Рис.1 Структура функций управления персоналом

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии объединить эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях США выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Опрашиваемые идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

— определение цели организации;

— определение предположений, допущений;

— план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании — сосредоточение на краткосрочных потребностях и отсутствие координации их с долгосрочными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях — естественное следствие не интегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования состоят в следующем:

Трудность процесса планирования кадров, обусловленная сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же сотрудники организации сопротивляются тому, чтобы быть “объектами” планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Двойственность системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис. 2 и 3). В качестве интегрированной составной части кадровое планирование обеспечивает предоставление работникам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Особого внимания заслуживают стратегии управления персоналом, применяемые за рубежом. Основными чертами стратегии, применяемой, например, в Японии, являются:

— система пожизненного найма на одной фирме, до достижения 55-летнего возраста;

— интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;

— повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала;

— высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы;

— относительно большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы посредством системы бонусов, причем величина зарплаты зависит от прибыльности фирмы.

Во многих странах Европы и США в наиболее сложных (наукоемких) отраслях промышленности, например, автомобилестроения, авиастроения в целях повышения продуктивности труда пытаются изменить традиционные стратегии управления персоналом. Эти стремления вызваны отчасти и боязнью острой конкурентной борьбы с преуспевающими японскими компаниями. Форсируется ведение на производстве работы в группах качества. Создаются более “плоские”, “горизонтальные” управленческие иерархии, за счет значительного сокращения уровней управления, при которых функции координации в основном передаются тем же группам.

Стратегическое планирование персонала является интегральной составляющей всего планирования на предприятии, особенно в таких сферах, как:

— планирование программы и методов сбыта;

— планирование производства и необходимых для этого человеческих ресурсов;

— планирование обеспечения сырьем, материалами и привлечения услуг со стороны;

— планирование капитальных вложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

— финансовое планирование, важным элементом которого является согласование доходов и расходов, в т.ч. и по человеческим ресурсам;

— организационное планирование структуры труда, обеспечивающее выполнение стоящих перед предприятием задач.

В основе стратегического планирования персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы.

Рис.2. Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер.

Рис. 3. Интегральное планирование персонала.

1.2. Современные методы и стили управления персоналом

Управленческий контроль в управлении персоналом.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности персонала.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов производственной деятельности.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления персоналом. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Функционально процесс контроля может быть разделен на предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или вмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль в международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Контролировать надо уметь, необходимо оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного контроля (этика контроля)

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

Нормальный контроль – постоянная задача. При соблюдении этого правила контроль не получит негативной окраски со стороны управленца и подчинённых.

2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Если подвергать контролю всё и вся, исходя из принципа, что не было критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые стремятся освободиться от ответственности в силу своей неуверенности.

3. Контроль должен быть открытым.

Скрытый контроль, т. е. основанный на подозрениях, порождает всеобщее недоверие, что подрывает моральный климат в коллективе.

4. Контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки деятельности.

Слабое знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению контроля в целом и создаёт почву для проступков со стороны рядовых работников.

5. Не превращать контроль в проформу.

Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к осуществлению поверхностного контроля. С надеждой на лучшее.

6. Не контролировать из недоверия.

Неверно то мнение, что контроль можно считать успешным, если выявлен “негатив”. Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем более не доверять им. Это снижает удовлетворённость сотрудника своей работой, а соответственно сказывается на качестве и эффективности выполняемых заданий.

7. Не держать своих выводов при себе.

Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые до сотрудника выводы позволят ему сделать правильные заключения.

Принятие управленческих решений в сфере руководства персоналом

В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования решений.

В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения, в том числе в области управления персоналом, — следствие неумения поставить задачу.

Принятие решения — это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.

В ходе обоснования решения специалисты в области кадров отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.

Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:

— комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);

— системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).

Основное назначение системного анализа — представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы — получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.

Значительным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.

В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

— Приказы

Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

— Рекомендации

Некое управленческое решение рекомендательного характера, направленное на конкретное подразделение, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

В крупных организациях применяются следующие методы в решении как общих, так и кадровых управленческих задач.

1. Декомпозиция — Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика — Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспертные оценки — Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи — Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5. Метод неспециалиста — Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр — Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

1.3. Системный подход к развитию персонала в социальной сфере

Кадровый менеджмент представляет собой совокупность организационных, социально-психологических и психологических средств (форм и методов), позволяющих решать различные «человеческие» проблемы и задачи. Организационные средства включают следующие важнейшие системы в цикле «прием на работу – работа – изменения в работе»):

— оценка персонала при приеме на работу

— должность как система задач, обязанностей, прав, ответственности и предъявляемых требований к знаниям и умениям кандидата.

— условия труда – физическая среда, распорядок дня, социально-психологический климат в коллективе, взаимосвязь «работа – дом»

— системы оценки в процессе работы

— оплата труда, включая компенсации. Изменение в оплате труда

— должностное продвижение, ротация

— повышение квалификации персонала

— системы перевода, перехода, увольнения, сокращения.

В каждой системе используется как организационные, так и социально-психологические и психологические средства. Так например, для системы оценки персонала при приеме на работу используются такие формы и методы оценки, как собеседование, беседа, специальные оценочные центры, наблюдение, количественные и графологические методы, метод графического профиля, тестирование и т.п.

«Вход человека» в организацию, учреждение начинается с системы оценки при приеме на работу, включающий три составляющие: собственно система оценки; описание должности; сопоставление оценки кандидата с описанием должности.

Описание должности включает должностные задачи, обязанности, права, ответственность, требования к знаниям и умениям кандидата на должность. Оценка кандидата состоит из оценки его знаний и умений на данный момент времени.

Подбор кадров заключается не только в поиске и выявлении кандидатов, но и в соотнесении кадров характерны две ситуации «должностного диссонанса»: «человек выше должности» (уровень профессиональных знаний и умений работника выше уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций); «человек ниже должности» (уровень профессиональных знаний и умений работника ниже уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций).

Когда человек приходит на работу, он оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных, социально, социально-психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее и/или антистимулирующее воздействие. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов – индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должно выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия – прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию.

В управлении персоналом важной является также система должностного продвижения, включая переход из ранга специалиста в ранг руководителя и ротацию (периодическое перемещение кадров с должности на должность) в настоящее время важно иметь современный, конкурентоспособный «кадровый капитал», что достигается с помощью определенной системой повышения квалификации персонала.

И наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением.

Социально-психологические средства управления персоналом включают систему форм и методов в повседневных отношениях. Ключевой проблемой в этих отношениях является стиль руководителя, т.е. проявление его в индивидуальных особенностей в используемых им формах и методах сообразно ситуациям, проблемам, задачам.

В настоящее время общепризнанной и доминирующей концепцией развития персонала является так называемая «знающе умеющая», в которой основной упор делается на обновление, пополнение и совершенствование знаний, навыков и умений работающего.

Существуют и в той или иной мере совершенствуются следующие системы:

— системы развития знаний, навыков, умений;

— система улучшений условий труда и отдыха;

— система развития содержания труда

— система развития мотивации;

— система изменения оплаты труда;

— система социальной защиты «защищающих»;

— система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня;

— система улучшения психологического климата в коллективе.

Перечень этих систем показывает, что развитие персонала связана со всеми составляющими процесса труда, а именно: сам «человек работающий», условия, выполняемая работа, средства труда, мотивация, соцзащита, возможность психологического восстановления, климат в группе, коллективе.

Выборочные опросы специалистов и руководителей подразделений учреждений социального обслуживания населения позволили определить «уровень развития» каждой из систем в общей системе управления персоналом (см. рис.)

Как видно из рисунка, все девять систем можно сгруппировать в три блока.

Первый блок – благополучного уровня – развитие знаний, навыков и умений персонала, содержание труда, улучшение психологического климата в коллективе.

Второй блок – илиблок среднего и ниже среднего уровня, — развитие средств труда и мотивация персонала, улучшение условий труда и отдыха.

Третий блок, или блок неблагополучия и супернеблагополучия, — изменение оплаты труда, системы защиты самих «защищающих» и их психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня, рабочей недели.

Отсчет «уровня вниз» идет от первого блока.

Доминирующими системами развития персонала в структурах социального обслуживания и помощи являются первая, третья и девятая. Это объясняется следующими обстоятельствами.

Во-первых, в последнее время появились большие возможности для получения высшего образования, в том числе и второго, повышения квалификации. Хотя само по себе увеличение количества дипломов, сертификатов и свидетельств «об окончании» у работников только с формальной точки зрения говорит в развитии персонала. Нами не выделялись оценки специалистов и руководителей подразделений относительно качества обучения и изменений, происшедших в их знаниях, навыках и умениях.

Во-вторых, содержание труда, выполняемого различными работниками системы соцобслуживания, более или менее отстоялось в связи со становлением самой системы как сферы трудовой занятости. Однако наряду с этим общим процессом существуют типичные проблемы, которые требуют развивающих решений: более точное распределение должностных задач, обязанностей и прав; исключение дублирования при выполнении функций; усталость, наступающая от физических и психологических нагрузок и др.

В-третьих, посильной оказалась проблема улучшения психологического климата в коллективе. В значительной мере это происходит благодаря «нарыванию» ситуации «если не мы, то кто?» постоянно работать в психологическом дискомфорте оказывается довольно тяжело и люди стремятся привести в действие неформальные рычаги влияния на отношения между собой, чтобы вывести их на более высокий или по крайней мере, «компромиссный» уровень.

Во втором блоке (среднего или нижнего уровня) системы развития персонала оказались системы условий работы и отдыха, средств труда и мотивации персонала (исключая оплаты труда).

На содержание подразделений учреждений соцобслуживания, на содержание их работы, необходимость развития знаний, навыков и умений оказало влияние внедрение современных технических средств, информационных систем и технологий. В то же самое время новые средства труда вызвали проблемы, связанные с необходимостью укрепления здоровья «человека работающего».

Системный подход к развитию персонала позволяет сделать следующие выводы:

— в каждой данной, конкретной системе целесообразно выявлять, систематизировать и определять приоритетные проблемы, практическое решение которых обеспечивает получение необходимых результатов по развитию персонала;

— состояние каждой из этих проблем может быть описано и оценено. Далее, с учетом имеющихся ресурсов, определяются те параметры, практическое достижение которых необходимо и возможно через определенный период времени. То есть развитие персонала – это не стихийный, а управляемый процесс, имеющий целевую направленность;

— от уровня «развивающего управления» зависит, прежде всего, качество результатов в деятельности конкретной системы. Управление, стремящееся развивать других и забывающее о своих, обладает неполной эффективностью.

Эти выводы могут показаться известными и даже банальными. Но все искусство управления заключается в том, чтобы известности и банальности превращать в нужные «человеческие результаты».

ГЛАВА 2. Анализ существующей системы управления персоналом в МУ ЩР СОМ «ЦПТМ «Ступени»

2.1. Краткая характеристика

Актуальность данной темы обусловлено тем, что впервые рассматриваются организационные аспекты социального обслуживания молодежи перенос их воздействия на конкретное учреждение, то есть Центр «Ступени». Этот центр рассматривается как особый тип специализированного учреждения в работе с несовершеннолетними.

Муниципальное учреждение Щелковского района социального обслуживания молодежи «Центр по профориентации и трудоустройству молодежи «Ступени» (МУ ЩР СОМ «ЦПТМ «Ступени») создано 13.03.2003 года.

Учредителем Центра «Ступени» является муниципальное образование – Щелковский район. Полномочия учредителя осуществляет Администрация Щелковского района. Центр «Ступени» находится в ведении Комитета по Культуре и делам молодежи Администрации Щелковского района.

Место нахождения Центра «Ступени»: Московская область, г. Щелково, ул. Сиреневая д.7.

Центр «Ступени» является юридическим лицом: имеет в оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам в соответствии с действующим законодательством РФ, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Центр «Ступени» является некоммерческой организацией, финансируемой из средств бюджета муниципального образования Щелковского района, в пределах утвержденной сметы и иных источников, предусмотренных Уставом. Имеет смету доходов и расходов, печать, штампы и бланки со своим наименованием, вправе открывать расчетные и иные счета в банковских учреждениях на территории РФ.

Центр «Ступени» осуществляет свою деятельность во взаимодействии с государственными, общественными и негосударственными организациями, занимающимися проблемами молодежи и незанятого населения, а также с другими заинтересованными организациями.

Целью деятельности центра «Ступени» является оказание специализированной помощи в профессиональном самоопределении молодежи, ее самореализации и адаптации к труду в условиях рыночных отношений и развитию социальных услуг для молодых граждан, особо нуждающихся в социальной защите через профессиональную адаптацию, профессиональный отбор, профессиональное обучение, содействие развитию системы профессионально-производственной адаптации молодежи в районе путем решения основных задач:

— проведение профессиональной ориентации, профессионального отбора, профессионального обучения, профессионально-производственной адаптации молодежи.

Основные задачи Центра «Ступени»:

— социальная поддержка слабозащищенных категорий молодежи;

— совершенствование системы начальной профессиональной подготовки но основе новых образовательных и информационных технологий и учета требований работодателя;

— создание оптимальных условий для развития личности, самообразования и развития творческого потенциала молодежи, их профессионального самоопределения.

Центр «Ступени» осуществляет следующие виды деятельности:

1. Информационно-консультативная деятельность:

— реализация технологии профессионального самоопределения;

— информирование молодежи о ситуации на рынке труда и образования;

— оказание услуг по подбору персонала;

— создание компьютерной базы данных «Персонал» о потенциальных претендентах на вакансии.

2. Организационно-методическая деятельность:

— организация и проведение семинаров, конференций, выставок, консультаций по социальной тематике, издание методической литературы;

— организация и проведение Ярмарок вакансий рабочих и учебных мест

3. Профессиональная ориентация и профотбор:

— тестирование на профессиональную пригодность;

— определение соответствия требований, предъявляемых данной профессией, с возможностями лиц, обратившихся в Центр «Ступени»;

— определение правильности выбора профессии.

4. Социально-трудовая адаптация:

— участие в разработке индивидуальных программ профессиональной реабилитации для специфических контингентов молодежи (несовершеннолетних, не учащихся и не работающих, склонных к совершению правонарушений, молодых инвалидов, детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей);

— организация работы учебных мастерских;

— процесс производственного обучения при трудоустройстве в учебные мастерские;

— осуществление контактов с органами службы занятости и работодателями с целью определения перспектив трудоустройства молодежи;

— участие в конкурсе по созданию рабочих мест для молодежи;

— участие в организации специальных рабочих мест для молодых инвалидов и ЛТО (в том числе для работы на дому) и трудоустройство на них;

— консультативную помощь по организации рабочих мест, рабочих приспособлений, оснастки рабочего места;

— проведение лагерей труда и отдыха.

2.2. Организационная структура управления предприятием

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений) между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение его намеченных целей. Многосторонность содержания структур управления предопределяют множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Однако, принципиально не принимать все положительное разработанное в других организациях, тоже не приведет ни к чему хорошему.

В Центре «Ступени» действует линейно-функциональная структура управления — ступенчатая, иерархическая структура (приложение А). Ее также называют линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых, в первую очередь, отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная структура обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

— высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

— организацией директивных связей по однолинейному принципу,

— преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

— обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

— позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

— способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

— образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

— структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Руководителем Центра «Ступени» является директор, назначаемый и освобождаемый от должности в соответствии с Трудовым кодексом РФ Главой района, по согласованию с соответствующим заместителем Главы Администрации Щелковского района и председателем Комитета по культуре и делам молодежи. Заместители директора назначаются на должность и освобождаются от должности директором. Директор осуществляет руководство деятельностью Центра, подотчетен Главе Щелковского района и Комитету, действует на принципах единоначалия по вопросам, отнесенным к его компетенции.

Центр «Ступени» состоит из основных отделов:

1. отдел по трудоустройству;

2. отдел дополнительной профессиональной подготовки;

3. бухгалтерия;

4. учебные мастерские:

— учебная мастерская по изготовлению сувенирной продукции

— учебная мастерская по ремонту и реставрации мебели

— швейная мастерская

— мини-прачечная

Начальники отделов находятся в непосредственном подчинении у директора Центра и полностью отвечают за работу своего отдела. Начальники отделов назначаются и освобождаются от занимаемой должности директором Центра.

Основными задачами начальника отдела по трудоустройству являются содействие молодым гражданам в реализации прав на временную, полную, продуктивную и свободно избранную занятость, координация работы отдела. Начальник отдела по трудоустройству составляет план работы отдела и координирует работу его сотрудников; устанавливает контакты с кадровыми службами предприятий и учреждений, заключает договора; участвует и контролирует формирование банка данных рабочих мест и соискателей; организует, контролирует и регулирует адаптационный период, консультации для соискателей; контролирует и координирует работу в программе «Подростковая занятость»; организует ярмарки вакансий; внедряет инновационные технологии, программы, проекты молодежной занятости, проф. ориентации, проф. самоопределения; ведет статистическую отчетность; взаимодействует с Муниципальными органами и структурами; участвует в подготовке справочно-информационных материалов по вопросам трудоустройства молодежи.

Основными задачами начальника отдела дополнительной профессиональной подготовки являются организация образовательного процесса и координация работы отдела. Начальник отдела дополнительной профессиональной подготовки организует образовательный процесс, планирует и координирует его; обеспечивает выполнение учебных планов и программ; принимает меры по методическому обеспечению образовательного процесса; создает необходимые социально-бытовые условия обучающимся и работникам; обеспечивает развитие и укрепление учебно-материальной базы; отвечает за сохранность оборудования; несет ответственность за соблюдение санитарно-гигиенических требований, правил и норм охраны труда и техники безопасности; организует работу по повышению квалификации и профессионального мастерства рабочих и специалистов отдела; осуществляет взаимодействие с различными учебными учреждениями с целью обмена опытом, участия в семинарах, конференциях, цикловых комиссиях; осуществляет профориентационное регулирование по направлениям:

— профессиональная информация,

— проф. консультация,

— проф. подбор,

— проф. отбор,

— профессиональная и производственная адаптация.

Главный бухгалтер Центра «Ступени» обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности в Центре; разрабатывает и осуществляет мероприятия, направленные на соблюдение финансовой дисциплины; осуществляет контроль за результатами хозяйственно-финансовой деятельности, финансовых, расчетных и кредитных операций, контроль за законностью, своевременностью и правильностью их оформления; ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет расходов; осуществляет контроль за расходованием средств в соответствии с целевым назначением по утвержденным сметам расходов; обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности и предоставления ее в соответствующие органы.

Основными задачами заведующего учебной мастерской являются организация и руководство производственным процессом учебной мастерской. Заведующий учебной мастерской осуществляет руководство производственным процессом, разрабатывает и ведет производственно-методические материалы, связанные с технологическим процессом Учебной мастерской; организует заключение договоров с заинтересованными организациями; обеспечивает выполнение заказов высокого качества в установленные сроки, повышение производительности труда, использование всех технических возможностей оборудования, рациональное расходование сырья, материалов; отвечает за качество выпускаемой продукции и работ, осуществляет мероприятия по предупреждению брака; организует внедрение передовых методов и приемов труда, совмещения профессий, аттестации и рационализации рабочих мест.

2.3. Анализ состава работников Центра «Ступени»

№ п/п	Должность	Образование	Стаж работы	Возраст	Пол	Разряд
1	Директор	Высшее	23	45	Женский	16
2	Зам. Директора	Высшее	6	28	Женский	16
3	Юрисконсульт	Высшее	26	46	Женский	11
4	Специалист по кадрам	Высшее	20	43	Женский	8
5	Главный бухгалтер	Высшее	25	46	Женский	16
6	Экономист	Высшее	16	36	Женский	11
7	Бухгалтер	Средн. спец.	3	24	Женский	11
8	Бухгалтер	Средн. спец.	3	23	Женский	11
9	Бухгалтер	Средн. спец.	4	25	Женский	11
10	Начальник отдела по трудоустройству	Средн. спец.	12	36	Женский	14
11	Главный специалист по трудоустройству	Средн. спец.	13	34	Женский	11
12	Главный специалист по трудоустройству	Средн. спец.	5	25	Женский	11
13	Главный специалист по трудоустройству	Средн. спец.	7	26	Женский	11
14	Начальник отдела дополнительной профессиональной подготовки	Высшее	20	41	Женский	14
15	Методист отдела дополнительной профессиональной подготовки	Высшее	12	34	Женский	13
16	Психолог-педагог	Высшее	14	35	Женский	14
17	Психолог-педагог	Высшее	10	29	Женский	14
18	Педагог дополнительного образования	Высшее	2	24	Женский	14
19	Педагог дополнительного образования	Средн. спец.	3	26	Женский	14
20	Социальный педагог	Высшее	15	35	Женский	14
21	Социальный педагог	Средн. спец.	12	34	Женский	14
22	Мастер производственного обучения	Средн. спец.	2	21	Женский	12
23	Мастер производственного обучения	Средн. спец.	20	39	Женский	12
24	Мастер производственного обучения	Средн. спец.	2	20	Женский	12
25	Мастер производственного обучения	Средн. спец.	30	49	Мужской	12
26	Инструктор-методист	Средн. спец.	1	20	Женский	14
27	Инструктор-методист	Средн. спец.	1	19	Женский	14
28	Инструктор-методист	Средн. спец.	5	27	Женский	14
29	Инструктор-методист	Средн. спец.	4	23	Женский	14
30	Зав. учебными мастерскими	Высшее	3	20	Женский	13
31	Зав. учебными мастерскими	Высшее	6	29	Женский	13
32	Зав. учебными мастерскими	Высшее	22	43	Женский	13
33	Зав. учебными мастерскими	Среднеспец	16	36	Мужской	13
34	Наладчик оборудования в производстве	Средн. спец.	20	39	Мужской	4
35	Наладчик оборудования в производстве	Средн. спец.	6	26	Мужской	4
36	Наладчик оборудования в производстве	Среднее	25	46	Мужской	4
37	Наладчик оборудования в производстве	Среднее	20	41	Мужской	4
38	Зам. Директора по АХЧ	Высшее	27	47	Женский	16
39	Слесарь-сантехник	Среднее	26	44	Мужской	6
40	Плотник	Среднее	15	38	Мужской	6
41	Уборщица	Среднее	30	49	Женский	2
42	Ночной сторож	Среднее	35	56	Мужской	2
43	Ночной сторож	Среднее	30	51	Мужской	2
44	Ночной сторож	Среднее	25	46	Мужской	2

Проанализировав все данные о составе предприятия, можно сделать следующие выводы: большая часть персонала — женщины (75%). Коллектив предприятия молодой: 20 работников из 44 – это люди в возрасте до 35 лет, в большей части работники со средним специальным образованием (46%). Преобладает стаж работы 20 – 35 лет (39%).

2.4 Анализ профессионально-квалификационного уровня.

Аттестация

Проверка профессиональных качеств работников во время трудовой деятельности осуществляется часто: при приеме на работу, при перемещении и аттестации. Методы осуществления такой проверки общеизвестны и предполагают наличие критериев, стандартов соответствия требованиям, которые могут быть изменены или оценены в сравнении с качествами, предъявляемыми работникам. При проверке профессиональных качеств специалистов есть возможность разработать или применить существующие методы проверки уровня профессионализма, такие как выполнение проверочной работы содержание которой должно соответствовать требованиям должностной инструкции. Уровень знаний, теоретической подготовки проверяется во время проведения экзамена, опроса по заразнее известным вопросам, отражающим стандарт образования, соответствующий проверяемому уровню квалификации.

На стадии приема обширную информацию о профессиональных и личностных качествах работников предоставляет анализ результатов испытательного срока, который предусмотрен КЗоТом и, как правило, не должен превышать трех месяцев.

В процессе определения личностных качеств работников и особенностей их ролевого распределения в группе используются следующие методы:

метод наблюдения (внешнего), метод самонаблюдения (интроспекции), личностные опросники или тесты, проективные тесты, социометрия, анкетирование, интервью, беседы.

Важное место в процессе оценки персонала занимает оценка личности и деятельности руководителей. Оценка свойств личности и деятельности руководителя проводится:

при определении степени профессиональной пригодности;

при выдвижении кандидатуры руководителя на определенную долж­ность;

при текущей оценке деятельности (аттестации);

при нарушении социально-психологического климата в подразделениях (наличие конфликтов, снижающих эффективность работы предприятия);

при увеличении текучести кадров, числа нарушений дисциплины;

при оценке экологического состояния предприятия;

при заключении или разрыве контракта с руководителем.

Мотивами для проведения оценки могут быть и другие причины, но в этом случае решение о проведении исследований принимается вышестоящим руководителем с указанием причин.

Критерием эффективности работы руководителя, наряду с экономическими и другими показателями, является уровень социально-психологического климата в возглавляемом им коллективе, а также оценка степени проявления свойств личности, наиболее важных в его деятельности, эффективность поведения в процессе общения и в часто встречающихся управленческих ситуациях.

Анализ результатов и опыт проведения исследований (оценки) показал, что достаточная объективность во многом зависит от сложности структуры управления, от типа предприятия, количества работников.

Объективность оценки личностных свойств руководителя, надежность их характеристики зависит также от выбора экспертов и их оценки. Основное требование к эксперту – хорошее знание руководителя (возможность наблюдать и общаться в процессе работы с ним не менее одного года). Уровень объективности определяется и сложившимися личностными отношениями в коллективе, наличием микрогрупп, неформальных лидеров, степенью их влияния на членов коллектива.

Для оценки личности и деятельности руководителя успешно используется система КОЛДР В.В. Хачванкяна. Предлагаемая система позволяет провести комплексный анализ свойств личности, поведения и деятельности руководителя, а также социально-психологического климата в возглавляемом им коллективе. Такой системный подход к оценке руководителя дает возможность объективного подхода в процессе проверки профессиональной пригодности персонала управления.

Основные принципы научного подхода к социально-психологической оценке личности и деятельности руководителя таковы:

а) оценка кадров управления, их профпригодности своей целью направлена на ведение целенаправленной работы и предусматривает решение таких задач, как использование социально-психологических резервов для повышения эффективности труда, адаптации в условиях рынка;

б) совершенствование социальных отношений между людьми, развитие их индивидуальных и творческих способностей;

в) сохранение здоровья, трудоспособности;

г) развитие социально-психологической культуры у работников (умение управлять людьми с учетом их врожденных и приобретенных свойств, т.е. с учетом индивидуально-психологических качеств каждой личности). Определять уровень руководства и степень профессиональной пригодности необходимо после комплексной диагностики. Ни в коем случае не делать окончательных выводов после анализа одного, двух или трех методик;

д) отношение к экологическим проблемам, технике безопасности и охране труда предприятия;

е) совершенствование организационной культуры предприятия.

Аттестация — метод оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы. Цель аттестации – определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер, проводится непосредственно на предприятиях один раз в три года и состоит из трех стадий.

Подготовка к аттестации. Это наиболее ответственный этап – составления списка аттестуемых и определение состава аттестационных комиссий. Подготовка графиков проведения и необходимых документов на аттестуемых. Проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации. Уточнение положений о подразделениях и должностных инструкций с целью приведения их в соответствие с фактическим распределением работ между руководителями и специалистами различной квалификации.

Перечень работников, подлежащих аттестации, составляется по подразделениям предприятия. От нее освобождаются лишь работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, молодые специалисты, не отработавшие определенного срока после окончания учебного заведения, а также беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года.

Срок аттестации устанавливают руководители предприятий: обычно он не превышает 3 – 6 месяцев, а на крупных предприятиях допускается его увеличение до года и более.

Графики проведения аттестации разрабатывает отдел кадров совместно с руководителями подразделений и доводит их до аттестуемых не менее чем за один месяц до начала аттестации.

Аттестационные комиссии могут создаваться по профессиональному признаку. Количество и состав комиссий зависит от особенностей предприятия, его размеров, профессионально-квалификационного состава аттестуемых, их численности и установленных сроков проведения аттестации.

Аттестационную комиссию возглавляет председатель (обычно руководитель предприятия или его заместители), члены и секретарь подбираются из руководящих работников и ведущих специалистов структурных подразделений. Секретарь комиссии готовит аттестационные листы. Руководитель подразделения, где работает аттестуемый, представляет в комиссию характеристику (отзыв) о деятельности работника. В ней отражается качество и своевременность выполняемых работ, самостоятельность, инициативность, творческая активность аттестуемого; отмечаются профессиональные знания, деловые и личные качества и общественная активность работника (в характеристике на руководителя рекомендуется отражать достигнутые результаты возглавляемого им коллектива). В заключение отзыва делаются выводы о соответствии аттестуемого занимаемой должности и даются рекомендации, если это необходимо по улучшению отдельных сторон его деятельности, повышения квалификации и т. п. Характеристика представляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации, аттестуемый должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации.

Проведение аттестации. Комиссия рассматривает документы, представленные на аттестуемого, и заслушивает его сообщение о проделанной работе за рассматриваемый период, отражающей все стороны его деятельности. Затем аттестуемый отвечает на заданные ему членами комиссии вопросы. Обязательно присутствие на заседании руководителя аттестуемого работника. После обсуждения комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества. Решение принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

Формулировка оценок:

1) соответствует занимаемой должности;

2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций комиссии (требуется повторная аттестация через год);

3) не соответствует занимаемой должности.

По итогам аттестации комиссия может давать рекомендации о продвижении работников, повышении, должностных окладов, переводе в другие подразделения, об освобождении от занимаемой должности, а также рекомендации по улучшению деятельности.

Аттестация позволяет руководителям глубже изучить кадры, улучшить их расстановку и использование, выявить перспективных работников для формирования резерва на выдвижение, обоснованно осуществлять профессионально-квалификационное продвижение кадров.

Вместе с тем, практика проведения аттестаций должна совершенствоваться в направлении усиления комплексности и объективности оценки путем использования не только субъективных характеристик (отзывов) руководителей аттестуемых, но и данных анкетирования, экспертных оценок, отражающих коллективное мнение об аттестуемых и обеспечивающих единый подход к оценке.

Профессионально-квалификационное продвижение и формирование резерва. Результаты аттестации играют решающую роль в профессионально-квалификационном продвижении работников и формировании кадрового резерва, поскольку они должны проводиться по рекомендациям аттестационных комиссий. Профессионально-квалификационное продвижение руководителей, специалистов и служащих осуществляется в двух формах — как должностное продвижение и как повышение квалификационной категории работника в пределах занимаемой должности. Должностное продвижение может осуществляться на вышестоящий уровень управления (мастер на должность заместителя начальника цеха, специалист – на должность руководителя отдела) или на должности одинакового уровня управления (мастер на должность старшего мастера, повышение категории специалиста).

Своевременное продвижение работников имеет важное значение в стабилизации кадров, повышении эффективности их труда, реализации потенциальных возможностей специалиста.

Формирование кадрового резерва включает определение должностного состава резерва и его численности; изучение, оценку и отбор кандидатов; составление и утверждение списка резерва и организацию подготовки кандидатов.

Кадровый резерв формируется из руководителей, специалистов и других служащих, а также из рабочих, имеющих соответствующую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах. Должностная структура и численность резерва определяется исходя из потребности в руководителях и специалистах на планируемый период с учетом их движения (перемещения, увольнения и т.п.), обеспечения кадрами вновь вводимых должностей, замена “практиков” дипломированными специалистами.

Должностная структура резерва руководящих кадровстроится по трем уровням управления: высшего (директор, главный инженер, их заместители),

среднего (начальники цехов, отделов и их заместители), низшего (начальники бюро, смен, участков, мастера). В целях создания конкуренции рекомендуется предусматривать в резерве на каждую должность двух-трех кандидатов. Для более объективной оценки и отбора кандидатов целесообразно использовать метод экспертной оценки или данные, находящиеся в личных делах кандидатов, отзывы непосредственных руководителей, мнения подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразделений, материалы опросов. Однако для выдвижения кандидатов на новую должность может быть полезным метод оценочных центров, использующих нетрадиционные психологические методы аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у работника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют получить высокую степень точности и детализации оценки. Однако значительные затраты, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются, в основном, для определения работников с лидерским потенциалом – будущих руководителей.

2.5 Анализ правового обеспечения.

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения:

— правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

— защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

— соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

— разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно — распорядительного и экономического характера;

— подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

При принятии на работу новые сотрудники фирмы заключают трудовой договор.

Трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные действующим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка. Сторонами трудового договора являются работодатель и работник.

В трудовом договоре указываются: фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя — физического лица), заключивших трудовой договор.
Существенными условиями трудового договора являются:
место работы (с указанием структурного подразделения); дата начала работы; наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция. Если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, специальностям или профессиям связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, специальностей или профессий и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации;

Постановление Правительства РФ от 23.04.1997 N 480 Минтруду РФ предоставлено право разрабатывать в соответствии с международными стандартами и утверждать тарифно-квалификационные справочники работ, профессий и должностей всех категорий работников.
права и обязанности работника; права и обязанности работодателя; характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях; режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации); условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты); виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью.

В трудовом договоре могут предусматриваться условия об испытании, о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, служебной, коммерческой и иной), об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя, а также иные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с действующим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями.

Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме. В случае заключения срочного трудового договора в нем указываются срок его действия и обстоятельство (причина), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора в соответствии с действующим Кодексом и иными федеральными законами.

Предприятие работает по КЗОТу, соблюдает все его правила и положения.(Приложение Б)

Для того чтобы решить вопросы правового обеспечения в учреждении:

— решение правовых вопросов трудовых отношений на базе использования трудового законодательства

— согласование распорядительных документов по управлению персоналом

— решение правовых вопросов хозяйственной деятельности

— проведение консультаций по юридическим вопросам

в Центре «Ступени» предусмотрена единица должности юрисконсульта. Юрисконсульт в своей работе руководствуется законодательными актами, нормативными и правовыми документами, гражданским, трудовым, семейным, административным правом, основами организации труда. Он осуществляет руководство правовой работы в учреждении, оказывает правовую помощь сотрудникам учреждения, консультирует работников учреждения и родителей подростков по организационно-правовым и другим юридическим вопросам. Правовое обеспечение в учреждении находится на высоком уровне.

2.6 Анализ планирования человеческих ресурсов в Центре «Ступени».

Стратегия управления человеческими ресурсами создается на основе общей стратегии развития организации и представляет собой способы действий в отношении персонала по достижению целей организации.

Основываясь на стратегии управления персоналом, разрабатывается план организационно-технических мероприятий, включающий в себя пакет конкретных действий, потребности в ресурсах, сроки и методы выполнений определенных мероприятий. Обычно этот план составляется на год, но может пересматриваться и изменяться в течение этого периода. Таким образом, создание плана организационно-технических мероприятий – это и есть процесс планирования человеческих ресурсов.

Цель планирования кадров в Центре «Ступени» определить какие работники, сколько работников, какой квалификации и с какими организационными затратами потребуются организации в краткосрочном периоде планирования.

Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется: каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренний мотивацией;

· каким образом обеспечить условия для развития персонала;

· каких затрат потребует запланированные мероприятия.

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

— выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника;

— разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; (приложение В)

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

— установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

оценку кандидатов на вакантную должность;

текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом “сотрудник” следует понимать также ”кандидат на должность”.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников сводится, как правило, к двум основным этапам: (а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; (б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

2.7 Анализ мотивации персонала в Центре «Ступени»

Мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного потенциала. В этом единстве способностей и возможностей личности мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.(литер).

В последнее время во многих организациях стала меняться общественная атмосфера, в которой активизацию работников все больше связывают с материальной и имущественной заинтересованностью. И в этом не было бы ничего плохого, если бы размер доходов зависел от эффективности труда. Заметно повысилась неудовлетворенность даже на фоне повышения заработной платы, усилилось ощущение несправедливости распределительных отношений. Увеличился удельный вес работников, считающих оплату своего труда несправедливой как по отношению к своему трудовому вкладу, так и по отношению к оплате других работников. При общем росте заработков стимулирующая функция оплаты труда снизилась, т.е. снизилась материальная заинтересованность в повышение эффективности труда. Оценка существующей системы стимулирования подтверждает наличие уравнительности в распределении заработка и несоответствие его трудовому вкладу.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда руководители умеет добиться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Система стимулов включает в себя:

— близость расположения места работы от дома:

— возможность принимать самостоятельные решения;

— получение удовлетворенности о содержания работы;

— творческий коллектив единомышленников, на который можно положиться;

— профессиональный рост, самореализацию, получение знаний;

— доступ к медицинским консультациям;

— обмен информацией с подопечными и сотрудниками;

— доплату за условия труда, стаж;

— своевременную выплату заработной платы;

— организованное проведение праздников.

Исходя из требований к профессиям работников Центра, а это инструктор-методисты, социальные педагоги, психологи, нужно оценивать работу по следующим параметрам:

· повышение профессионального уровня – обучение в учебных заведениях, посещение курсов повышения квалификации, семинаров;

· активность в работе – готовность к взаимозамене, осуществление связи с подобными организациями, участие в делах коллектива.

В системе методов управления важная роль принадлежит материальному стимулированию, в том числе к такому рычагу, как премии. Цель этих побуждений – повышение материальной заинтересованности работников Центра «Ступени» в улучшении обслуживания контингента, нуждающегося в социальной поддержке.

Условия и порядок премирования. Премирование работников производится за:

· успешное выполнение организационных мероприятий по реализации решений и постановлений вышестоящих органов;

· своевременное и качественное выполнение планов и заданий, творческий вклад и инициативу в работе с контингентом;

· сложность и объем работ.

Премирование производится по результатам работы за истекший квартал. Премирование производится в соответствии с приказом директора Центра «Ступени».

Премии начисляются на должностной оклад за фактически отработанное время. Размер премии может меняться при наличии экономии фонда оплаты труда. Работники Центра «Ступени» могут быть лишены премии полностью или ее размер может быть уменьшен при невыполнении следующих условий:

· невыполнение в срок установленных заданий, планов, решений руководства и вышестоящих организаций;

· снижение качества работы;

· необоснованная задержка или срыв наиболее важных мероприятий, предусмотренных планами;

· нарушение трудовой дисциплины.

В системе стимулов определенное место занимают моральные стимулы, которые основаны на осознании работником необходимости своего труда, его значимости для людей, чести и гражданственности.

2.7. Выводы по проведению анализа в существующей системе

Из проведенного анализа можно выделить, что работа в Центре «Ступени» налажена. Все работники выполняют свои должностные обязанности, но некоторые из обязанностей: например, переподготовка и обучение кадров, проведение аттестации, осуществление найма персонала, подбор и расстановка кадров может осуществлять другой работник, в целях освобождения от лишней работы персонала учреждения. Такую работу можно возложить на менеджера по персоналу, который может быть заместителем директора и выполнять организацию работы с персоналом с общими целями развития учреждения.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. План программа работ по персоналу.

Как мы уже увидели, на изучаемом объекте не уделяется должного внимания методам управления, поэтому сегодня работа с персоналом проводится недостаточно. В условиях сегодняшней экономики такая кадровая политика не оправдана и чревата неблагоприятными последствиями.

Для организации необходим заместитель директора (менеджер) по персоналу, это будет звено – служба управления персоналом. Предлагаю создание службы по управлению персоналом в исследуемом мною объекте, так как в настоящее время данная служба необходима и в малых организациях, с небольшим количеством штатов, учитывая всю важность того, что в социальной организации необходим высококвалифицированный штат сотрудников. (Приложение Г)

Общие положения

Служба управления персоналом является самостоятельным структурным звеном и подчиняется непосредственно директору организации.

Служба управления персоналом в равной степени с другими службами несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей организации и ее работников.

Структура и штаты службы утверждаются в установленном порядке руководителем организации.

В своей деятельности служба управления персоналом руководствуется законами РФ и постановлениями правительства, уставом организации, приказами, инструкциями и другими нормативными документами.

Задачи службы управления персоналом

Основными задачами службы управления персоналом организации являются проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с экономической службой материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника.

Для решения указанных задач служба управления персоналом обеспечивает следующее:

— профессиональное соответствие каждого работника назначению того рабочего места, которое он занимает, а также создание необходимых условий и реальных возможностей для развития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника;

— качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности, новых экономических условий;

— разработку и осуществление мер по обеспечению сбалансированности развития социальной сферы и производственной;

— изучение социально-демографической и профессионально квалификационной структуры кадров предприятия, прогнозирование ее изменения и планомерное совершенствование;

— разработку и внедрение научно обоснованной системы должностного и квалификационного роста, тесно увязанного с социальными гарантиями, учитывающими личный вклад работника, продолжительность его работы в данной организации, социальное положение и другие факторы;

— разработку системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста; создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и целенаправленную подготовку его по индивидуальным планам;

— проведение аттестации работников, анализ ее результатов и внесение предложений по совершенствованию ее проведения, а также выработку предложений по перемещению по должности, повышению заработной платы, разряда и т.п.;

— поддержание необходимого квалификационного уровня работников исходя из требований производства путем создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров;

— организационное руководство непрерывным производственно-экономическим обучением, подготовкой и переподготовкой кадров, планирование этой работы с учетом потребностей, направление работников на учебу в различные учебные заведения;

— прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение профиля подготовки специалистов по прямым связям с учебными заведениями, реализацию мер по пополнению трудового коллектива специалистами и рабочими кадрами;

— проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработку мер по стабилизации кадров, улучшению условий труда женщин и социальному обслуживанию ветеранов;

— своевременное проведение совместно с экономической службой анализа эффективности действующих форм материального и морального стимулирования в трудовых коллективах, в случае необходимости разработку предложений и рекомендаций по усилению влияния их на повышение трудовой и социальной активности трудящихся;

— разработку структуры службы управления персоналом предприятия и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия;

— научно-методическое и информационное обеспечение кадровой работы, использование достижений социологических и психологических наук в работе с кадрами;

— систематический анализ состояния кадровой работы в организации и разработку мер и предложений по повышению уровня ее проведения;

— контроль выполнения законодательных актов и решений правительственных органов, постановлений вышестоящих органов, приказов предприятия по вопросам кадровой политики;

— учет личного состава кадров и представление установленной отчетности, ведение накопительного банка данных персонала;

— укрепление дисциплины и организованности, создание благоприятного микроклимата в трудовых коллективах;

— разработку предложений по мерам социальной защищенности работников предприятия в период перехода к рыночным экономическим отношениям.

Структура службы управления персоналом

Служба управления персоналом формируется дифференцированно, с учетом задач, стоящих перед организацией, и численности персонала. Включает специалистов, занятых: оформлением, учетом работников, отчетностью; оценкой кадров, формированием резерва и его обучением; планированием и реализацией мер социального развития; профотбором и профориентацией; обучением кадров (подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации).

Права и обязанности службы управления персоналом.

Менеджер по управлению персоналом на основе единоначалия руководит работой службы, осуществляет все права и обязанности, вытекающие из задач, возложенных на службу, и несет персональную ответственность за ее деятельность.

Менеджер по управлению персоналом имеет право:

давать обязательные для исполнения указания руководителям подразделений организации по вопросам, относящимся к компетенции службы;

получать от подразделений предприятия установленную отчетность, сведения и материалы исходя из возложенных на менеджера задач;

созывать в установленном порядке совещания, семинары, а также участвовать в проводимых организацией по вопросам, работы кадровой службы;

согласовывать разрабатываемые организацией проекты приказов, инструкций и других нормативных актов, издавать информационные письма и документы, вести деловую переписку;

осуществлять проверки работы подразделений предприятия по вопросам, относящимся к компетенции службы;

осуществлять подбор и расстановку кадров, утверждать должностные инструкции работников службы и планы ее работы;

вносить руководству предложения о поощрении, привлечении к дисциплинарной и материальной ответственности работников.

Основные требования к квалификации персонала службы

Работники службы управления персоналом должны соответствовать квалификационным требованиям. Персонал службы должен включать в себя:

специалистов с высшим образованием, имеющих практический опыт управленческой и руководящей работы;

юристов, психологов, социологов.

Рабочее место менеджера по персоналу

Рабочее место менеджера по персоналу должно отвечать современным требованиям, быть оборудовано оргтехникой, включая ПВМ, и содержать нормативный и методический материал.

Менеджеры по персоналу, все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерам по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала.

За что отвечает менеджер в управлении человеческими ресурсами?

— размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах;

— привлечение в организацию новых работников ;

— обучение работников новой для них работе;

— улучшение качества работы каждого работника;

— создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;

— интерпретирование политики и последовательности действий компании;

— контроль трудовых затрат;

— развитие способностей каждого человека;

— создание и поддержание морального климата отдела;

— забота о здоровье и физическом состоянии работников.

В маленьких организациях менеджеры по персоналу могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

За что отвечает менеджер по персоналу

Отдел кадров (или человеческих ресурсов) обеспечивает особую помощь. Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции:

— линейная функция — направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания (типа заводского кафетерия). Другими словами, они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Линейные менеджеры знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом. В результате «предложение» директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

— координационная функция — координирование действий персонала, которое часто называется функциональным контролем;

— кадровые (сервисные) функции — обслуживание линейных менеджеров. Эти функции являются «хлебом насущным» менеджера по персоналу и заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.), помощь линейным менеджерам в их по пытках следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Задача менеджера по персоналу — обеспечить, чтобы люди в команде имели соответствующую квалификацию и опыт, возможности обучения, повышающие эффективность их работы, а также чтобы они были мотивированы для реализации всех своих знаний и умений на практике.

Менеджеры должны участвовать в кадровом комплектовании коллектива, что они ответственны за дисциплину и решение проблем, с которыми сталкиваются их сотрудники.

В условиях рынка важное место занимает процесс планирования персонала – относительно новый, вид деятельности для большинства предприятий учитывая, что много внимания на них уделяется планированию сейчас пересматривается значение планирования персонала. Одной из причин этого является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактором в деятельности многих предприятий.

Процесс планирования персонала предусматривает ряд задач:

— определение общих целей на данный период (например, по условиям прогноза сбыта или выпуска продукции);

— приспособление этих целей к требованиям рабочейсилы (человеко-час, человеко-день и т.д.), учитывая изменения производственного процесса, структуры продукции и т.д.;

— оценка уровня увольняемости с предприятия и прогноз величины замены;

— оценка эффективных изменений в рабочем времени, выгодных для привлечения рабочей силы;

— определение места и времени возникновения дефицита рабочей силы;

— прогнозирование изменений спроса на рабочую силу за счет таких факторов, как новые технологии, повышение производительности, изменение рынков сбыта, изменения условий национального и международного бизнеса;

— определение путей преодоления названных проблем (или приспособления к ним);

— развитие рабочей силы, адаптация к скорости технологических, экономических и социальных изменений;

— координация и управление всеми видами политики относительно рабочей силы.

Если функция планирования персонала вносит реальный вклад в эффективность компании, высшее руководство должно обеспечить ее полную интеграцию с другими элементами долгосрочного планирования и стратегии фирмы. В процессе планирования необходимо проводить периодический и систематический анализ свойств и характеристик персонала для выявления изменений в их распределении и составе. Отдельный анализ проводится по различным категориям с учетом того, что на политику найма прямо воздействует возрастное распределение человеческих ресурсов.

Планирование и формирование персонала предприятия осуществляется на основе общих для всей системы планирования и прогнозирования принципов, важнейшими из которых являются:

— научный характер планирования и прогнозирования, их непрерывности;

— сбалансированность между ресурсами и потребностями;

— комплексный и системный подход к разработке планов.

— Система планирования кадровой работы должна включать следующие показатели:

— численность кадров по категориям и должностям;

— удельный вес работников аппарата управления в общей численности работающих, затраты на их содержание;

— количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны обучаться в различных учебных заведениях, в том числе подготовка резерва кадров управления;

— количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров, обеспеченность учебными местами (отношение фактического числа учебных мест к требуемому, в процентах);

— оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и профессиональных групп;

— потери рабочего времени от нарушений дисциплины и др.

Это позволяет, по-настоящему, комплексно охватить планированием важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с кадрами. При этом ведущее место в системе планирования персонала отводится разработке плана о потребности в кадрах и источников ее обеспечения.

Таким образом, планирование персонала включает:

— научно-обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации;

— измерение эффективности использования кадров, форм и видових подготовки и повышения квалификации;

— определение способов оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководителей и специалистов;

— развитие демократических начал в управлении персоналом;

— проведение организационно-воспитательной работы в коллективах подразделений.

Практической основой планирования персонала являются бизнес-планы предприятий; его разделы, определяющие экономическое и социальное развитие коллектива предприятия. Тщательное соблюдение очередности этапов планирования обеспечивает предприятию гарантию того, что оно будет располагать именно такими работниками, какие ему в каждый данный момент необходимы. Основными видами планирования являются долгосрочное (от 10-15 и более лет), перспективное – пятилетний период, текущее до одного года.

Долгосрочное планирование выступает обычно в форме целевых комплексных программ, обеспечивающих следующие основные направления:

— совершенствование планирования и организации кадровой работы, создание комплексной системы управления кадрами с использованием компьютерных технологий;

— совершенствование системы комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшениеих социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры;

— укрепление дисциплины труда, сокращение потерь рабочего времени, текучести кадров.

При разработке целевой программы следует учитывать:

— основные положения современной кадровой политики, особенности демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников;

— важнейшие тенденции научно-технического прогресса, связанные с внедрением новых технологий в производственный процесс;

— возрастающие требования к совершенствованию планированияи организации управления;

— накопленный опыт реализации основных направлений совершенствования работы с кадрами в предыдущих периодах.

На основе долгосрочных планов разрабатываются перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы на производстве, позволяющую комплексно реализовать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала предприятия.

Перспективный план работы с кадрами включает в себямероприятия по совершенствованию состава рабочих, руководителей и специалистов, а также мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации, созданию единой системынепрерывного образования.

Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективного планов работы и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и повышения квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий.

Одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами является внедрение автоматизированной системы. Планирование кадровой работы с помощью компьютерных технологий требует создания соответствующих нормативов, методик расчетов, разработки различных классификаций; создание перспективных моделей специалистов и руководителей; совершенствования требований к личности и рабочему месту работника, а также форм подбора, подготовки и расстановки кадров.

Предварительной стадией планирования кадровой работы является прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предсказания изменения структуры и динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого и настоящего и исходитиз целей развития предприятия.

Прогнозирование строится на основе переработки необходимой информации и состоит из следующих этапов:

— Этап 1 – ретроспекция– изучение состояния кадровой работы и структуры кадровв прошлом (за последние 10 -15 лет);

— Этап 2 – диагноз– определение характера и состояния кадровой работы на основании всестороннего их исследования;

— Этап 3 – выбор метода – наиболее ответственныйэтап в прогнозировании кадровой работы;

— Этап 4 – прогноз – предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демографическом составе кадров организации и проведении кадровой работы.

К основным методам планирования и прогнозирования кадровой работыотносятся: балансовый метод планирования, метод сравнительного плана, метод экспертных оценок, системный анализ, моделирование, экономико-математические методы и другие.

Балансовый метод планирования – заключается в установлениидинамического равновесиямежду персоналом, с одной стороны, и их распределением в соответствии спотребностями производства – с другой.

Метод системного анализа используются, в основном, при разработкепрограмм развития кадровой работы на длительную перспективу.

Экспертные оценки представляютсобой особый видколичественныхи качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научными работниками и специалистами-практиками).

Практика показывает, что методы прогнозирования и совершенствования качественного состава кадров на уровне предприятий и организаций применяется пока эпизодически, между тем современная кадровая политика требует комплексного их использования при разработке социально-экономических программ. Наиболее актуальными, в настоящее время, являются проблемы применения методов прогнозирования кадровой работы на основе использованиякомпьютерных технологий.

Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерам по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Давайте ответим на эти вопросы и начнем с определения «линейных» и «кадровых» полномочий.

За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами

Одна большая компания привела перечень обязанностей своих линейных менеджеров, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими ресурсами:

1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах

2. Привлечение в организацию новых работников ;

3. Обучение работников новой для них работе;

4. Улучшение качества работы каждого работника;

5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;

6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании;

7. Контроль трудовых затрат;

8. Развитие способностей каждого человека;

9. Создание и поддержание морального климата отдела;

10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

Штат отдела кадров. За что отвечает менеджер по персоналу

Отдел кадров (или человеческих ресурсов) обеспечивает особую помощь. Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции:

1. Линейная функция — направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания (типа заводского кафетерия). Другими словами, они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Линейные менеджеры знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом. В результате «предложение» директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

2. Координационная функция — координирование действий персонала, которое часто называется функциональным контролем .

3. Кадровые (сервисные) функции — обслуживание линейных менеджеров. Эти функции являются «хлебом насущным» менеджера по персоналу и заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.), помощь линейным менеджерам в их по пытках следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Объединив все эти функции, можно представить большой отдел по человеческим ресурсам. В него входят менеджеры по льготам и компенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью и ответственных за производство.

Сотрудничество линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом.

Вообще говоря, не существует какого-либо четкого разделения ответственности между ними, которое было бы установлено во всех организациях.

Обратимся к определению кадрового менеджмента, сформулированному Институтом кадрового менеджмента (IPM): «кадровый менеджмент — это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально. Так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается обеспечить справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворение работой».

Если организация достаточно прогрессивна, чтобы осознать важность воздействия вопросов работы с кадрами на стратегию корпорации, то специалист по работе с кадрами может оказывать влияние даже на уровне совета директоров. Однако Ваши задачи как менеджера при работе с людьми не сосредоточены в первую очередь на организации в целом. Они сосредоточены на вопросах управления группой (отделом, подразделением). Нужно понимать кадровую политику всей организации, но главной заботой является управление коллективом.

Несмотря на профессиональную подготовку, специалисты по кадрам не могут без посторонней помощи решать проблемы вашего коллектива, поскольку не обладают необходимой информацией. Руководитель группы знаете гораздо больше о выполняемой работе, требованиях к ней, нуждах и возможностях группы. Нельзя рассчитывать на специалистов при выполнении собственных функций менеджера по управлению персоналом. Задача менеджера — обеспечить, чтобы люди в команде имели соответствующую квалификацию и опыт, возможности обучения, повышающие эффективность их работы, а также чтобы они были мотивированы для реализации всех своих знаний и умений на практике.

Представление о деятельности специалистов по кадрам, как людей, ответственных за все проблемы управления персоналом организации, привело к распространенной ситуации, когда на них стали рассчитывать и при решении мелких, локальных вопросов, которые на самом деле входят в обязанности менеджеров. Сейчас ситуация меняется. Организации понимают, что линейные менеджеры должны участвовать в кадровом комплектовании коллектива, что они ответственны за дисциплину и решение проблем которыми сталкиваются их сотрудники.

3.2. Совершенствование структуры управления персоналом.

Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий – проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые условия обусловливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока существует очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем, не осознавая, что, затыкая дырки, не обеспечишь будущее, и его перспективы остаются в тумане. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер как для крупных и преуспевающих, так и для небольших организаций.

В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:

Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов. Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.

Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работника, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их роста.

В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Отмеченные обстоятельства ведут к тому, что в ряде организаций уже возникают службы управления персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Повышение роли кадровых служб продиктовано рядом объективных обстоятельств.

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человече­ского фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкуренции, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам. Необходимо использование типовых «АСУ-кадры», автоматизированных рабочих мест специалистов кадровых служб, механизации делопроизводства по кадрам.

Методы отбора персонала

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации. Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

— постановка четких целей организации;

— разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

— наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

— Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в таблице:

Таблица 3.1 Методы комплексной системы отбора персонала

Качества ЛИЧНОСТИ	Методы отбора ПЕРСОНАЛА
Стандартная форма «Сведения о кандидате»	Интервью	Тестирование	Проверка рекомендаций	Медицинское обследование
Интеллект
Образование
Профессиональный опыт
Состояние здоровья
Личностные характеристики
Мотивация, отношение к работе
Коммуникативные качества
Наличие противопоказаний к работе
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т.д.)

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Далее приводится пример вопросника по анализу работы.

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

документации, регламентирующей различные организационно-управленче­ские процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

системы целей как основы оргструктуры управления;

общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

штатного расписания;

должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к в ыбору метода расчета числен ности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

В качестве примера может быть представлен подход для определения численности

3.3. Рекомендации по мотивации персонала

В условиях, когда экономика страны находится в кризисном состоянии, необходимы четко определенные тактика и стратегия преодоления кризиса. Применительно к трудовой деятельности тактика – это стимулирование, предполагающее ориентацию практики управления на фактическую структуру ценностных установок и интересов работника. У органов управления должен быть набор благ, способных удовлетворить потребности персонала. Эти блага используются в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника. Система стимулирований, существовавшая в СССР в значительной мере оказалась малоэффективной и стала одной из причин кризиса труда.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Описание механизмов мотивации основывается на многих видах теории. Однако установку на труд будут обеспечивать только два вида факторов, определяющих баланс между изменяющимися позитивными и негативными воздействиями, который в конечном итоге, формирует преобладающее состояние мотивации. Как позитивные, так и негативные воздействия могут определяться многими факторами, имеющими различную природу. Такой взгляд на мотивацию основан на созданной Ф. Герцбергом двухфакторной теории, согласно последней, существуют факторы, негативная оценка которых ведет к снижению мотивации, и факторы, наличие которых повышает удовлетворенность работников трудом. Например, Таблица 3.2:

Факторы, способствующие удовлетворенности трудом	Факторы, способствующие снижению удовлетворенности трудом
Достижения	Людям нравится иметь достижения, поэтому их устремления и предпочтения направлены на то, что может принести им успех.	Политика компании и администрирование	Любые бессмысленные и бюрократические меры, вызывающие неприятие
Признание	Сами по себе достижения еще недостаточны; людям нравится знать, что они достигли чего-то, и им хочется увидеть ответную реакцию окружающих.	Контроль	Ваши подчиненные ожидают от вас активной помощи благожелательного отношения к их работе и успехам
Работа сами по себе	Люди мечтают получить удовольствие от самого процесса работы.	Условия труда	Все, что делает работу трудной
Ответственность	Возможность получить более высокую ответственность	Зарплата и вознаграждения	Если трудовой договор воспринимается как неправильный
Продвижение по службе	Продвижение предполагает формальные изменения статуса
Личный рост	Имеет большое, чем продвижение по службе

Каждый работник организации – личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.

Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесе­нием в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников. выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

Заключение

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым к 2000 г. в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала – наиболее распространенная ошибка руководства фирм.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.

Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.

В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом, так как в стране практически нет специальных средних и высших учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю.

Если сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду, выработке политики найма, поддержание рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то к началу следующего века в центре внимания будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста.

Список литературы

1.Конституция Российской Федерации. М., 2000.

2.Трудовой кодекс М., 2001.

3. Постановление Правительства РФ от 23.04.1997 №480 Минтруд РФ

4.Устав муниципального учреждения Центра «Ступени»

5.Бабинцев В.С. Менеджмент и стратегическое управление. М.,2001.

6.Бизюкова И.В. Кадры управления: побор и оценка: Учебное пособие.- М.: Экономика,2002.

7.Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие. М., Экономика, 2000.

8.Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник.- М.: ИНФРП-М, 2001.

9.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: Издательский центр «Академия», 2000.

10.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Н.Новгород: НИМБ,2001.

11.Кибанов А.Я., Основы управления персоналом.- М.: ИНФРА-М, 2003.

12.Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практ. пособие.- М.: Финстатинформ, 2000.

13.Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2003.

14.Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом/ Под ред.А.Я.Кибанова: Учебно-практ.пособие.- М.: ИНФРА-М,2000.

15.Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Изд. «Экзамен»,2004.

16.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2000.

17.Саакян А.К, Зайцев Г.Г., Лашмашова Н.В. Управление персоналом в организации: Учебное пособие.- С.П.: Издательский дом Питер,2002.

18.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»,2003.

19.Социальная работа / Под ред. В.И. Курбатова. – Ростов н/Д: Феникс, 2000.

20.Топчий Л.В. Правовое обеспечение организаций и функционирования системы социального обслуживания семей и детей. М.: 2000.

21.Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник / Пер. с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА- М, 2000.

22.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.:- Дело, 2001.

23.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001.

24.Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2001.

25.Управление организацией: Энциклопедический словарь Под ред. А.Г. Поршева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. – М.: ИНФРА-М, 2001.

26.Филиппов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. – М.: Экономика,2000.

27.Форсиф Патрик. Развитие и обучение персонала. – Санкт-Петербург: Издательский дом «Нева», 2004.

28.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

29.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА – ИНФРА-М, 2000.

30.Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. – М.: Изд-во МГУ, 2000.

Содержание:

1. Введение
2. Управление персоналом: понятие, сущность и подходы
3. Содержание структуры управления персоналом
4. Задачи управления персоналом
5. Методологические особенности управления персоналом
6. Принципы и методы контроля
7. Формирование системы управления персоналом
8. Методы оценки менеджмента (стратегии)
9. Особенности стратегического управления персоналом в России
10. Заключение
11. Список литературы

Если вы хотите научиться сами правильно выполнять и писать рефераты по любым предметам, то на странице «что такое реферат и как его сделать» я подробно написала.

Введение

Рыночная экономика ставит ряд фундаментальных задач, важнейшей из которых является наиболее эффективное использование человеческих ресурсов. Для достижения этого необходимо стратегическое управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организации. Кроме того, для осуществления стратегического управления персоналом организации необходимы высококвалифицированные специалисты, которых в этой области крайне не хватает, а также литература по данной проблеме в России.  

Основой эффективного управления предприятием является комплексная оценка бизнеса. Управление персоналом признано одним из важнейших направлений жизни предприятия, способным значительно повысить его эффективность. Методологически это сфера управления персоналом и социального развития коллектива. Большую часть работы по управлению человеческими ресурсами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел охраны и безопасности труда. Задачи новых сервисов — реализация кадровой политики управления человеческими ресурсами в организации.      В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и переходить от чисто кадровых вопросов к разработке систем стимулирования трудовой активности, управления профессиональным движением, предотвращения конфликтов, изучения рынка труда.

Актуальность темы исследования обусловлена ​​тем, что стратегическое управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: позволяет обобщить и реализовать целый комплекс вопросов адаптации этих ценностей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать основную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие. 

В любой крупной организации с несколькими различными структурными подразделениями и несколькими уровнями управления развивается иерархия целей и задач, которая представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня на цели и задачи более низкого уровня. Иерархия целей в организации устанавливает ее структуру и обеспечивает направленность деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. В то же время возможность конфликта существует там, где один человек или группа зависят от другого человека или группы в выполнении задачи. Поскольку все организации представляют собой системы взаимозависимых элементов, неадекватная работа одного отдела или человека, взаимозависимость задач может вызвать конфликт.   

Это подразумевает одну из основных задач при разработке стратегии предприятия — кадровое планирование с целью обогащения труда и производственного развития работников предприятия.

Управление персоналом: понятие, сущность и подходы

Предприятие (организация, фирма), являясь целостной производственно-экономической системой, тем не менее может быть представлена ​​как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественным образом взаимосвязанных (взаимодействующих) между собой. Количество таких подсистем может быть различным и зависит от концепции, заложенной в декомпозиции. 

Так, некоторые авторы выделяют технические, административные (управленческие) и человеческие или личностно-культурные подсистемы. Другие в управлении производством (предприятием) различают две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью состоит из планирования деятельности, постановки производственных целей, создания системы измерения выполненных работ и мониторинга задач. Управление людьми включает в себя обеспечение сотрудничества между всеми членами персонала, кадровую политику, обучение, информацию, мотивацию сотрудников и другие важные компоненты работы лидера в качестве менеджера.   

Можно найти в литературе и другие варианты построения производственно-экономической системы. Однако обращает на себя внимание тот факт, что кадровая составляющая практически всегда выделяется как неотъемлемая часть системы управления, что не случайно. Важнейшим направлением деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается занятость: привлечение рабочей силы, необходимое обучение, создание условий для рационального использования.  

На производственную систему, ее материальные и личные компоненты влияют многие факторы. Меняются техника и технологии, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т. д. состав рабочей силы меняется под влиянием как объективных, так и субъективных факторов (например, есть изменение состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс повышения квалификации, мотивационные предпосылки по отношению к смене работы и т. д.). Необходимо постоянное управленческое влияние на структуру рабочих мест, на количество и состав сотрудников.   

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив сотрудников — персонал, называется кадровым (кадровым) управлением.

В последние годы в научной литературе и практике получили широкое распространение и другие концепции: управление трудом, управление трудом, управление персоналом, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе связанные с человеческим трудом. деятельность, управляющая его поведением на производстве.

Переводная литература с ее разнообразной терминологией, типичной для различных школ правления, также вносит большую путаницу. Наиболее распространенные термины: 

• управление персоналом — управление персоналом (подбор, контроль, расстановка, обучение, использование человеческих ресурсов компании), взаимоотношения между административным персоналом и подчиненными; «человеческие отношения» в промышленности; 
• управление персоналом — управление персоналом (включая отбор, обучение, условия труда, вознаграждение, вопросы безопасности); трудовые отношения; отношения администрации с отдельными работниками;  
• кадровые отношения — управление персоналом и др.

Как это часто бывает, при определении и раскрытии содержания концепции авторы акцентируют внимание на наиболее важных, по их мнению, сторонах, задачах, формах проявления и т. д. итак, говоря об управлении трудовыми ресурсами, они имеют в виду часть населения, относящаяся к этой категории, которая подвергается систематическому воздействию и регулированию со стороны общества на этапе формирования, распределения и использования в территориальном контексте. 

Понятие «управление трудовыми ресурсами» чаще всего относится к конкретной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. меры по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, как следствие, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), с политикой экономии (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, влияние на определенные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и др.). Понятие «управление трудом» является составной частью более широкого понятия — «экономики труда».  

Нас интересует понятие «управление персоналом (персоналом)», и мы используем термины «персонал» и «персонал» как синонимы, хотя в ряде стран (например, во Франции) инженерно-технический или управленческий персонал К персоналу предприятия традиционно относят: и менеджмент среднего звена, специалистов с высшей профессиональной подготовкой.  

Понятие «управление персоналом» близко по смыслу к понятию «управление человеческими ресурсами». В обоих случаях объект административного воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу. 

Неслучайно концепция управления человеческими ресурсами несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной части производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). Это означает, что в соответствии со стратегией развития предприятие как производственно-экономическая система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).   

Акцент на управление человеческими ресурсами меняет цели управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Итак, одна из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве — это развитие персонала, а не просто приведение его количества в соответствие с наличием рабочих мест. 

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестирования в собственную рабочую силу предприятия, естественно, требуют иного подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами как особого направления управления, когда внимание акцентируется на стратегических аспектах решения проблемы трудовой занятости предприятия, на социальном развитии персонала, а «управление персоналом» — это рассматривается ими как текущая оперативная работа с персоналом. 

В этой связи понятие «управление человеческим фактором» приближается к понятию «управление персоналом (персоналом)», что означает целенаправленное воздействие на человека как носителя работоспособности с целью получения большего результата от его работы. деятельности, большая гуманизация мер технического прогресса, проводимых на предприятии как условие лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что существует два крайних подхода к управлению персоналом как неотъемлемой части управления предприятием — технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения в первую очередь подчиняются интересам производства (максимизация выпуска, выполнение плана и т. д.): количество и состав рабочих определяются на основе используемой технологии, технологического и производственного разделения труда, заданный ритм производства, внутрипроизводственная кооперация труда и т. д. Таким образом, управление персоналом как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке на основе по задачам организации производства и труда. 

Гуманистический подход к управлению персоналом предполагает создание таких условий труда и такого содержания, которые снижали бы степень отчуждения работника от своей трудовой деятельности и от других сотрудников. Следовательно, согласно этой концепции, функционирование производства, а главное его эффективность (продуктивность) во многом зависит не только от соответствия численности и профессиональной квалификации рабочей силы требованиям техники и технологий, но и также об уровне мотивации работников, степени учета их интересов и т. д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: увеличение содержания работы, улучшение условий труда, реализация личных стремления, его представления о месте работы среди жизненных целей и т. д. 

При таком подходе «управление персоналом» трактуется более широко. Управленческие решения выходят за рамки чисто экономических положений и основываются на положениях социологии, физиологии и психологии труда. 

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов в рост производительности труда и эффективности производства с учетом интересов работника как персона.

Управление человеческими ресурсами приняло фундаментальные принципы научной теории управления, такие как использование научного анализа для определения того, как выполняются задачи, отбор работников, которые лучше подходят для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование стимулов и т. д.

Особенно большой вклад внесла школа «человеческих отношений», становление которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашены с учетом желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. Сочетание рациональности организации с удовлетворенностью сотрудников своей деятельностью также подчеркивалось более поздними школами научного менеджмента.  

Эти требования воплощены в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие сотрудников в управлении (совместное управление).

Все большая ориентация менеджмента на социальную сторону, на интересы сотрудника меняла задачи и приоритеты в управлении персоналом предприятия, требуя согласования принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересы его социальной составляющей — коллектива предприятия.

На смену распространенной практике работы с персоналом, ориентированной на потребление труда в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структурах приходят новые модели управления, включающие:

• создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, постоянного самосовершенствования;
• использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий сотрудников в принятии экономических решений;
• формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом компании;
• гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организационной активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления персоналом во многом основана на мотивации сотрудников. Отношение сотрудника к работе формируется под влиянием стремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания работы. Следовательно, основными факторами мотивации к работе являются:  

• признание в работе;
• достижения в работе;
• содержание труда;
• ответственность и независимость;
• возможность профессионального роста;
• возможность личностного развития сотрудника.

Большое значение имеют сохранность рабочих мест, условия труда, уровень оплаты труда, характер межличностных отношений в коллективе работников и др. Поэтому принципиально новые подходы к управлению персоналом во многом связаны с понятием качества трудовой жизни. 

Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческие отношения, человеческий капитал, гуманизация труда, индустриальная демократия и т. д. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств с 70-х годов. Отметим его основные принципы: 

• адекватное справедливое вознаграждение за труд;
• безопасные и здоровые условия труда;
• прямая возможность для сотрудника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;
• возможность профессионального роста и уверенности в завтрашнем дне;
• хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защита работника на предприятии;
• достойное место работы в жизни человека;
• общественная полезность труда.

Рассматривая свою работу с точки зрения перечисленных компонентов качества трудовой жизни, работник оценивает доступные ему возможности раскрытия своего потенциала как совокупности своих знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационное отношение к высокопроизводительной и стабильной работе на предприятии. 

Как видите, новые подходы к управлению персоналом ориентированы не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации сотрудников на основе долгосрочных производственно-экономических отношений, на планирование улучшения качество трудовой жизни сотрудника и коллектива в целом. основных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможность его развития.

Понятно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в технические, технологические и организационные аспекты производственного процесса. Но сами рабочие являются объектом управления. В первую очередь это касается количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личных отношений и т. д.  

И чтобы раскрыть содержание этого конкретного вида управленческой деятельности, сначала уточним, что является объектом и предметом управления.

Объектом управления является отдельный сотрудник, а также определенная их совокупность, выступающая в качестве трудового коллектива. Набор сотрудников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который принимаются общие управленческие решения, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственного подразделения (бригады). 

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимосвязи деятельности работников за счет общих целей, что характеризует их как коллектив.

Субъектами управления персоналом являются группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве сотрудников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

В литературе можно найти примеры различных трактовок понятия «управление персоналом». Некоторые авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых эта цель может быть достигнута, т. е. Сосредотачивают внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении подчеркивают содержание, отражая функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода является определение, данное В.П. Галенко: «Управление персоналом — это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий».      

Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Управление персоналом (управление персоналом, экономика персонала) — это сфера деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (набор и подбор персонала), вовлечение в работу, высвобождение, развитие, контроль персонала, а также структурирование работы, политика вознаграждения и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и управление сотрудниками».

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, — это планомерное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мероприятий на процесс формирования, распределения, перераспределения труда на уровне предприятия, на создание условий для использование трудовых качеств работника (трудовых ресурсов) для обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Несмотря на разнообразие определений управления персоналом, мало отличающихся друг от друга по своей сути, есть и такие, которые указывают на то, что это понятие не получило четкой интерпретации. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. напрямую касается кадрового потенциала управления, когда сам управленческий персонал рассматривается как некий объект управленческих решений. Вряд ли можно согласиться с такой заменой объектов управления (персонал предприятия на управленческий персонал предприятия).   

Содержание структуры управления персоналом

Сущность любой деятельности можно охарактеризовать конкретным списком составляющих ее произведений или составляющих ее элементов. Содержание управления персоналом: 

• определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объемов производства товаров, услуг;
• формирование количественного и качественного состава персонала (система набора, расстановки);
• кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
• система общей и профессиональной подготовки кадров;
• адаптация сотрудников на предприятии;
• оплата и мотивация труда, система материального и морального интереса;
• оценка эффективности и аттестация персонала, его ориентация на поощрение и продвижение сотрудников по результатам работы и ценности работника для предприятия;
• система развития персонала (обучение и переподготовка, повышение гибкости использования на производстве, обеспечение профессионального и квалификационного роста за счет планирования рабочей (трудовой) карьеры;
• межличностные отношения между сотрудниками, между сотрудниками, администрацией и общественными организациями;
• деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и надежную социальную защиту работника.

Задачи управления персоналом

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

• повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Для успешного выполнения поставленных целей необходимо решение таких задач, как:

• обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
• достижение разумной взаимосвязи между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
• полное и эффективное использование потенциала сотрудника и производственного коллектива в целом;
• обеспечение условий для высокопроизводительной работы, высокий уровень ее организации, мотивации, самодисциплины, развитие у сотрудника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
• закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости затраченных средств на труд (привлечение, развитие персонала);
• обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, типа занятости, возможностей повышения профессиональной квалификации и продвижения по службе и т.д.;
• согласование производственных и социальных задач (баланс интересов предприятия и интересов сотрудников, экономическая и социальная эффективность);
• повышение эффективности управления персоналом, достижение управленческих целей с одновременным снижением трудозатрат.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, знания механизма ее функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов. работы с людьми.  

Методологические особенности управления персоналом

Управление в кибернетическом смысле — это, как известно, целенаправленное воздействие на систему и ее элементы с целью сохранения структуры и состояния системы или перевода ее в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Целями регулирования в целом являются обеспечение, поддержание и предотвращение определенных последствий в зависимости от конкретного характера проявлений со стороны объекта управления.

Трудовой коллектив — это своего рода система «Персонал», структурно состоящая из взаимосвязанных элементов. Он имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по функциям, категориям, профессиям и многим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (опыт, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность взаимодействовать) и т. д. Сама система кажется довольно сложной, так как для нее характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. д.). 

В основе управления персоналом лежит определение траектории развития системы «Персонал» и регулирование ее поведения в динамике в соответствии с развитием внешней среды, внутренними противоречиями, задачами предприятия (организации, фирмы) как объекта. производственно-хозяйственная система.

Применительно к персоналу предприятия под менеджментом понимается разработка и реализация управленческого воздействия на совокупность характеристик трудового потенциала сотрудника и коллектива с целью приведения их в соответствие как с текущими задачами предприятия, так и с его. Стратегия развития, необходимость в полной мере использовать возможности, связанные с ролью человеческого фактора в современном производстве. Таким образом, управленческие решения направлены не только на отдельных сотрудников как элементы системы «Персонал», но и на поддержание производственных отношений между ними, на саму структуру системы, ее пропорции, на поведение системы в целом, и его развитие. 

Состояние системы «Персонал» определяется как собственными целями, так и производственными целями. Рабочая сила, занятая на предприятии, должна соответствовать материальному фактору производства (применяемой технологии, технологии, организации производства и обусловленному ими труду). То есть, с одной стороны, есть рабочие места со своими требованиями к работникам по квалификации, обучению, личным качествам, с другой стороны, есть рабочие с разными качествами, профессиональной подготовкой, квалификацией. Управление человеческими ресурсами включает в себя влияние на обе стороны для обеспечения необходимого соответствия. Это сложная задача, поскольку меняются и требования к сотрудникам, и к самому персоналу предприятия.    

Управление ведется по следующим направлениям:

• изменение количества сотрудников и форм занятости;
• изменение структуры персонала;
• изменение мотивации персонала и др.

Для этого используются различные методы, связанные с технологией работы с персоналом: подбор, набор, требования к набору, обучение и продвижение по службе, оценка и вознаграждение и т. д.

Стабильное функционирование системы и ее надежность во многом зависят от оперативного реагирования на возникающие нарушения («сбои») в системе. Оценка состояния системы, ее изменение под влиянием любого принятого управленческого решения требует просто учета этих связей, предвидя негативные реакции на разных уровнях. А поскольку оперативно дать такой ответ сложно, необходимо сосредоточиться на методах управления, которые обеспечивают или поощряют его самоорганизацию. При этом следует учитывать следующую особенность системы «Персонал»: реакция на ситуацию, возникающую под воздействием внутренних и внешних факторов, часто бывает не мгновенной, даже оперативно принятые меры могут повлиять только через определенное время. (отставание во времени).    

Принципы и методы контроля

Механизм управления — это система органов управления, средств и методов, направленных на обеспечение потребности предприятия в кадрах необходимого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются за счет реализации определенных принципов и методов. 

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной активности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы действуют как способы реализации принципов. 

Принципы в общем виде представляют собой отправные точки теории, доктрины, науки. В процессе накопления эмпирической информации о целесообразной деятельности людей, ее изучения, анализа и обобщения происходил отбор всего положительного, что легло в основу принципов и правил поведения, действия, труда, управления и создание условий, обеспечивающих эффективную деятельность отдельных лиц и трудовых коллективов. 

Принципы эффективного управления персоналом весьма разнообразны. Они многоуровневые (общие, частные, специальные, индивидуальные) и применяются к различным сферам деятельности (управление трудовыми ресурсами в целом обществе, отрасли, предприятии, отдельному работнику). Среди общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, планирование, сложность (последовательность), преемственность, нормативность, эффективность, заинтересованность, ответственность и др.  

Частные принципы включают соответствие функций управления производственным целям; индивидуализация работы с персоналом (индивидуализация подбора персонала с учетом пожеланий конкретного сотрудника, индивидуализация при увольнении, продвижение по службе, вознаграждение по результатам труда и др.); демократизация работы с персоналом (учет коллективного мнения сотрудников при принятии важнейших кадровых решений, конкурсное заполнение вакантных должностей, демократичность методов управления и стиля руководства и т. д.); информатизация работы персонала, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор персонала для основной производственной бригады с учетом психологической совместимости и др.     

Аналогичная ситуация и с методами управления персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные — и большое количество частных, частных методов. Итак, административные методы, для которых характерно прямое централизованное влияние субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), административные (приказы, приказы), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).  

Экономические методы — это целая система мотивов и стимулов, побуждающая всех трудиться плодотворно для общего блага.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации). 

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программного целевого управления.

Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего персонала предприятия, увязку конкретных решений в рамках подсистемы с учетом их влияния на всю систему в целом, анализ и принятие решений по персоналу с учетом учитывать внешнюю и внутреннюю среду и всю полноту взаимоотношений.

Необходимость комплексного программно-целевого подхода по своему характеру обусловлена ​​тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Формирование системы управления персоналом

Формирование системы управления персоналом предполагает, в первую очередь, построение «дерева целей», с целями сотрудников и целями администрации, обеспечивая их наименьшую несогласованность, определяя роль и место управления персоналом в обеспечении основные цели предприятия (организации, фирмы).

Далее решаются вопросы, связанные с организационной структурой службы управления персоналом — определение структурных подразделений службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от характеристик предприятия и сложившейся структуры управления. на нем вопросы о взаимоотношениях структурных подразделений службы управления персоналом и с другими структурами управления предприятия.

На следующем этапе в зависимости от организационной и структурной структуры службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений — содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основано на использовании целого комплекса юридических документов, среди которых важнейшее место занимает Трудовой кодекс. Кроме того, применяется целый комплекс норм и стандартов (количество, услуга, время и т. д.), общепринятые процедуры работы с документами.  

В управлении персоналом как процессе выделяют несколько частных процессов:

• планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;
• организация — работа по укомплектованию кадрами: профориентация, профессиональный отбор, привлечение рабочей силы, прием на работу, трудоустройство, профессиональное обучение, улучшение организации труда, улучшение условий труда и др.;
• регулирование — межведомственное, межпрофессиональное и квалификационное перемещение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и др.;
• контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения приказов по персоналу и т.д.;
• бухгалтерский учет — получение информации об изменениях в составе персонала, ведение государственной и внутренней отчетности по персоналу и др.

Управление также можно рассматривать как процесс принятия решений. В данном случае управление — это совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, принятие самого решения, контроль за реализацией решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка управленческих задач. 

Для изучения кадровой или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т. д.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную стороны состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

Методы оценки менеджмента (стратегии)

Оценка и контроль реализации стратегии — обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на то, чтобы выяснить, в какой степени реализация стратегии приводит к достижению целей компании. 

У стратегического управления тоже есть свой алгоритм: что делать (концептуальный аспект, формирование общей цели); как это сделать (технологический аспект); какими средствами (ресурсный аспект); в каких временных рамках и в какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).     

В последние годы парадигма разработки стратегии фирмы значительно изменилась. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна только узкому кругу высших руководителей и не подлежит разглашению, то сегодня предпочтение отдается открыто сформулированной стратегии. Стратегия должна быть делом не только руководства компании, но и всех ее обычных сотрудников.  

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Таким образом, определение и выбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.      

Операционная эффективность и стратегическая эффективность имеют решающее значение для достижения высокой производительности в организации. Вы должны уметь различать эти концепции, поскольку они реализуются по-разному. 

Операционная эффективность заключается в выполнении аналогичных действий лучше, чем у конкурентов. В настоящее время организациям становится все труднее сохранять лидирующие позиции на рынке. Чтобы достичь максимальной прибыльности, вам необходимо постоянно повышать операционную эффективность, но этого недостаточно.  

Стратегическое позиционирование — это осуществление деятельности, отличной от деятельности конкурентов, или осуществление аналогичной деятельности, но разными способами. 

Выделены следующие ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии:

• ментальная правильность выбранной (разработанной) стратегии. Это включает в себя знание и понимание полюсов эффективной стратегии; 
• ситуациональность. С точки зрения ситуационного подхода, эффективная стратегия всегда объединяет характеристики данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной организации; 
• уникальность стратегии. Для того, чтобы достичь успеха в своей бизнес — стратегии в организации некоторые сильные основные пункты должны быть установлены, которые отличают его от своих основных конкурентов;   
• неопределенность будущего как стратегическая возможность. Внешняя среда организации меняется быстрее и непредсказуемее. Более того, каждое изменение несет в себе как угрозы, так и новые дополнительные возможности для достижения успеха в будущем;  
• гибкая адекватность. Чтобы организация могла реализовать возможности, предоставляемые внешней средой, необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны внешним изменениям. 

Одна из функций успеха организации — это сравнительный анализ. Термин «бенчмаркинг» на английском языке и не имеет однозначного перевода на русский язык. Оно происходит от слова «эталон», что означает отметку на фиксированном объекте, например отметку на шесте, указывающую высоту над уровнем моря. В самом общем смысле бенчмарк — это то, что имеет определенное количество, качество и возможность использовать в качестве эталона или эталона при сравнении с другими дометами.    

Бенчмаркинг — это систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и изучение лучших примеров, независимо от размера организации, сферы деятельности и географического положения.

Цель сравнительного анализа — надежно установить вероятность предпринимательского успеха на основе исследований. Использование бенчмаркинга широко распространено в логистике, маркетинге, управлении персоналом, финансовом менеджменте, т. е. Применительно к предприятию бенчмаркинг охватывает практически все области и направления его деятельности. В этом смысле сравнительный анализ остается искусством определения того, что другие делают лучше нас.   

Эффективная система оценки стратегии требует четырех основных элементов:

• мотивация к оценке. Прежде чем можно будет сделать оценку, топ-менеджер должен быть готов оценить производительность или стратегию, которую он хочет реализовать. Это желание связано с осознанием того, что он должен достичь согласованности между организацией и предлагаемой стратегией. Есть и еще один потенциальный мотивирующий фактор: если топ-менеджер надеется получить вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам;   
• информация для оценки. Еще одно требование для эффективной оценки — это информация в простой для использования форме для оценки предлагаемой стратегии и ее последствий после реализации. Для этого требуется эффективная информационная система управления и, кроме того, полный и достоверный отчет о возможных результатах предлагаемых стратегий и результатах их реализации;  
• критерии оценки. Необходимо оценивать стратегию по определенным критериям, которые можно сгруппировать следующим образом: 
• последовательность. Самая важная функция стратегии — обеспечить согласованность с деятельностью организации. Стратегия не должна отражать взаимно несовместимые цели и политику;  
• согласованность / пригодность. Стратегия должна соответствовать внешней среде и происходящим в ней критическим изменениям. То, как организация относится к своей среде, имеет два аспекта: предприятие должно как соответствовать, так и адаптироваться к ней, и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся адаптироваться;  
• осуществимость. Стратегия не должна переоценивать имеющиеся ресурсы или создавать неразрешимые проблемы в будущем; 
• приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных членов организации; 
• преимущество. Стратегия должна обеспечивать создание и (или) поддержание конкурентного преимущества в выбранной сфере. Конкурентное преимущество обычно можно отнести к одной из трех областей — превосходные ресурсы, превосходные навыки и превосходное положение. Первые два отражают способность предприятия делать больше и / или лучше, чем у конкурентов. Позиционное преимущество может быть достигнуто благодаря дальновидности, превосходным навыкам и / или ресурсам или просто удачей. После получения хорошей должности его можно удерживать;     
• решения по результатам оценки стратегии. Сама по себе оценка не является заключительным этапом. Он должен направлять решения о выборе стратегии и помогать определять эффективность стратегии. Соответствующие системы корректирующих действий должны быть созданы на основе оценки предоставленной информации.     

Особенности стратегического управления персоналом в России

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом еще недостаточно развиты, что является одной из причин возникновения проблем в системе управления персоналом.

Эти проблемы включают:

• появление дефицитных профессий и трудности с наймом необходимых рабочих;
• рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;
• переход на новые виды деятельности, достаточно быстрое изменение производственных технологий и услуг, необходимость увольнения части персонала по этим причинам;
• недостаток финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в условиях кризиса;
• проблемы долгосрочного планирования численности и структуры сотрудников в связи с неопределенностью формирования «портфеля» заказов.

Наиболее важные причины этих проблем с точки зрения стратегического управления:

• содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистемы кадрового планирования и маркетинга, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб управления персоналом сопровождается слабой проработкой стратегических аспектов в управлении; 
• существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционный» характер вложений в персонал;
• нет разработок по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуацию, сложившуюся в этой сфере управления, можно охарактеризовать как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем. 

В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором для создания условий для формирования системы управления с использованием элементов стратегического управления, заложили отправную точку для качественно нового этапа в ее развитии. Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно. 

На первом этапе были созданы предпосылки и дана оценка перспектив развития. Наряду с этим, характерной чертой этого этапа было отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом в организациях. 

Это связано со следующими причинами: инерционность старых методов работы; отсутствие альтернативных технологий управления, «информационные дыры»; дискретность происходящих изменений и временный «положительный» эффект. Приостановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение штата сразу отразилось на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высоком уровне возникающих проблем, удовлетворяла армия высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.      

Второй этап развития практического стратегического управления персоналом, который тоже нельзя назвать успешным, связан с пониманием этой потребности и желанием вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережающий спрос на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; более жесткая конкуренция, более высокий уровень технологий; развитие новых нетрадиционных видов деятельности; осложнение криминальной ситуации.     

Организации определили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов необходимого профиля и квалификации; возникновение необходимости решать вопросы, связанные с надежностью персонала; вопросы закрепления (текучести) сотрудников с конкретными, в том числе конфиденциальными, знаниями.  

Таким образом, можно сделать вывод, что современные российские предприятия сталкиваются с необходимостью модернизации систем управления персоналом, это касается и стратегического управления персоналом.

Заключение

Итак, представленная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильно выбранная и успешно реализованная стратегия управления предприятием — залог его плодотворного функционирования в рыночной экономике.

Естественно, хорошая стратегия в сочетании с успешным исполнением не гарантирует, что компания сможет полностью избежать периодов спада и нестабильности. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к положительным результатам. Однако следует помнить, что ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденным жестким условиям лежит на менеджере посредством разумного стратегического планирования — возможно, наиболее важной части стратегического управления.  

Следует помнить, что планирование органически включено в процесс управления и не является отдельным событием по двум важным причинам. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают свое существование после достижения цели, для которой они были созданы изначально, многие стремятся продлить свое существование как можно дольше. Поэтому они пересматривают или меняют свои цели.  

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянная неопределенность будущего. Из-за изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут развиваться не так, как предполагало руководство при составлении планов. Следовательно, планы необходимо пересмотреть, чтобы они соответствовали действительности.  

Принятие стратегических решений — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самом общем виде это основное содержание деятельности лидера. Но поскольку нет единой стратегии для всех предприятий, и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в суровых рыночных условиях, вырабатывает собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, исходя из целей и миссии организации. Разработка стратегии организации не является самоцелью для стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа имеет смысл только при успешной реализации стратегии в будущем. Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, то есть управлять им.     

В статье рассмотрены понятие, сущность и подходы к управлению персоналом, проанализированы особенности стратегического управления персоналом в России.

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом текущих и предстоящих изменений ее внешней и внутренней среды, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать поставленных целей в долгосрочной перспективе.

Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение согласованного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.

Предметом стратегического управления персоналом является служба управления персоналом организации, а также задействованные высшие и функциональные руководители по видам деятельности, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и цели. взаимоотношений, кадровой политики, а также технологий и методов управления, основанных на принципах стратегического управления персоналом. 

Стратегическое управление персоналом организации основано на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, существует обратная зависимость.

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом еще недостаточно развиты, что является одной из причин возникновения проблем в системе управления персоналом.

В отечественной науке также мало информации, исследований, литературы, посвященных проблемам стратегического управления персоналом организации.

Следует отметить, что организационное развитие предприятий в России, скорее всего, происходит в соответствии с объективными закономерностями и закономерностями развития организаций — закономерностями запаздывания и несоответствия. Обязательным условием снижения воздействия негативных факторов, вызванных этими закономерностями, на предприятия является разработка и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности. 

Список литературы

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: подбор и подбор персонала. Изучение зарубежного опыта. — М .: Центр, 1997. — 160с.   
2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт управления персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Издательство Рос. эконом. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1997. — 232 с.     
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М .: «Дело», 1991. — 702 с.  
4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб: Питер, 2001. — 416 с.    
5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. И И. Кибанова. — М .: ИНФРА — М, 1998. — 512 с.   
6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. — 423 с.    

Содержание.

1. Введение

2. Методы управления персоналом

2.1. Особенности и недостатки традиционных методов управления

2.2. Субъект и объект управления

2.3. Система методов управления персоналом

2.4. Административные методы управления персоналом

2.4.1. Способы административного воздействия

2.4.2. Позитивные и негативные воздействия административных методов управления персоналом

2.5. Экономические методы управления персоналом

2.5.1. Классификация экономических методов управления персоналом

2.5.2. Позитивные и негативные воздействия экономических методов управления персоналом

2.6. Социально-психологические методы управления персоналом

2.6.1. Классификация социально-психологических методов управления персоналом

2.6.2. Психологические методы управления

2.6.3. Коммуникации

2.6.4. Переговоры

2.6.5. Позитивные и негативные воздействия социально-психологических методов управления персоналом

3. Стили управления персоналом 3.1.Подходы к определению и классификации стилей

3.2. Факторы формирования стилей

3.3. Формирование эффективного стиля руководства

4. Заключение

Список литературы

1. Введение.

 Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий.

 Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде фирм считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди – персоны, личности – рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Слово «стиль» – греческого происхождения. Первоначальное его значение – «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль руководства» – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

 Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

 «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

— управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

— направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

— поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

— делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия

2. Методы управления персоналом

Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в XX столетии имеют ряд общих характеристик:

1. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства, линейных руководителей.

2.1. Особенности и недостатки традиционных методов управления.

В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать «архитектурная модель». Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации – менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Однако для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер.

 Управление – целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

2.2. Субъект и объект управления.

 Субъект управления персоналом – группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

 Объект управления – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объект управления – организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

 Трудовой коллектив – некая система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).

2.3. Система методов управления персоналом.

Механизм управления – система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.

 Методы управления – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством.

Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

 Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

Система методов управления персоналом на предприятии.

 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:

Административные:

• Формирование структуры органов управления

• Установление государственных заказов

• Утверждение административных норм и нормативов

• Издание приказов и распоряжений

• Отбор, подбор и расстановка кадров

• Разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия

• Инструктирование

• Утверждение методик и рекомендаций

• Установление административных санкций и поощрений

Экономические:

• Технико-экономический анализ

• Технико-экономическое обоснование

• Планирование

• Материальное стимулирование

• Ценообразование

• Налогообложение

• Установление экономических норм и нормативов

• Участие в прибылях и капитале

• Страхование

• Установление материальных санкций и дотаций

Социально-психологические:

• Социальный анализ в коллективе работников

• Социальное планирование

• Участие работников в управлении

• Социальное развитие коллектива

• Установление социальных норм поведения

• Психологическое воздействие на работников; формирование групп, создание нормального психологического климата

• Моральное стимулирование

• Развитие у работников инициативы и ответственности

• Установление моральных санкций и поощрений

2.4. Административные методы управления персоналом.

 Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

 В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.

 Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие чёткой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативным методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.

2.4.1. Способы административного воздействия.

1. Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; Устав предприятия.

 Эти документа (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

 На предприятии, где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандартов предприятия и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

 С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утверждённым администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как ЧП.

 Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительного око начальства. Как следствие, – многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

2. Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; координация работ; 9) контроль исполнения.

 Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования.

 Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия – приказ. Его невыполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

3. Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.

4. Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.

5. Административная ответственность: 1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.

2.4.2. Позитивные и негативные воздействия методов административного управления.

Позитивный метод воздействия:

1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие):

1.1. Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников.

1.2. Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор.

1.3. Разработка чётких Правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и КЗоТ РФ.

1.4. Наличие чёткой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства.

1.5. Разработка чётких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия.

1.6. Наличие чётких должностных инструкций с опрелением функциональных особенностей работника и нормированием труда.

1.7 Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты.

2. Эффективные виды распорядительных  воздействий:

2.1. Чёткие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных.

2.2. Чёткие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений.

2.3. Чёткие устные указания руководства на всех уровнях управления.

2.4. Применение системы контроля исполнения документов на предприятии.

3. Баланс между административными методами наказания и поощрения:

3.1. Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению.

3.2. Увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов.

3.3. Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор).

3.4. Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

3.5. Использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.

Негативный метод воздействия:

1. Неэффективное организационное воздействие на персонал:

1.1. Типовой устав предприятия, хранящийся за «семью печатями».

1.2. Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация с профсоюзами.

1.3. Использование типовых или устаревших Правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением КЗоТ и ГК.

1.4. Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании «подснежников».

1.5. Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающими условиям производства.

1.6. Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания руководства, использование устаревших инструкций.

1.7. Отсутствие или ликвидация контрактной системы организации и оплаты труда.

2. Неэффективные виды распорядительных воздействий:

2.1. Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без чётких мероприятий.

2.2. Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора.

2.3. Нечёткие и противоречивые устные указания руководства.

2.4. Отсутствие системы контроля исполнения документов на предприятии или её низкая эффективность.

3. Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения:

3..1 Рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольнения.

3..2 Безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с неугодными и т. д.

3..3 Частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки других.

3..4 Отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора и затем повышение в должности).

3..5 Отсутствие чётких правил наказания и поощрения.

 2.5. Экономические методы управления персоналом.

 Экономические методы – способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

 В советский период предметом регулирования экономическими методами считалось централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т. е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

 Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

 2.5.1. Классификация экономических методов управления персоналом.

1. Плановое ведение хозяйства: 1) свободное предпринимательство; 2) план экономического развития; 3) портфель заказов; 4) критерий эффективности; 5) конечные результаты.

 Плановое ведение хозяйства – главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития – основная форма обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Госзаказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

 Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

2. Хозяйственный расчёт: 1) самостоятельность; 2) самоокупаемость; 3) самофинансирование; 4) экономические нормативы; 5) фонды стимулирования.

 Хозяйственный расчёт – метод ведения хозяйства, основанный на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка) полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозрасчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными производителями продукции (работ, услуг). Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования дотационности в покрытии убытков, т. е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротством. Самофинансирование – главный принцип расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.

3. Оплата труда: 1) должностной оклад для служащих; 2) тарифная ставка для рабочих; 3) дополнительная зарплата; 4) вознаграждение; 5) премия.

 Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.

 Руководитель предприятия с помощью 5-ти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальны и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.

4. Рабочая сила: 1) рынок труда; 2) спрос (потребность); 3) наличие (численность); 4) стоимость рабочей силы; 5) уровень жизни.

 Рабочая сила – главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.

 Рынок труда – неотъемлемая часть рыночной экономики. Представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределяет распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального воспроизводства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере общения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.

5. Рыночное ценообразование: 1) стоимость; 2) цена; 3) себестоимость; 4) доход; 5) прибыль.

 Рыночное ценообразование – регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отражает общественно-необходимые затраты труда на производство и определяет отношение валовой стоимости товаров, произведённый в государстве за год, к количеству товаров. Цена – денежный эквивалент стоимости, формируется дважды: сначала путём калькуляции затрат (расчётная стоимость), а затем в результате рыночных отношений купли-продажи товара (продажная стоимость). Если цена завышена, то товар не продаётся, если занижена, то приносит убытки предприятию.

6. Ценные бумаги: 1) акции; 2) облигации; 3) векселя; 4) кредитные карты; 5) дивиденды.

 Ценные бумаги – главный инструмент фондового рынка. Неденежный эквивалент имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путём их предъявления к оплате или продажи. Ценные бумаги – неотъемлемая часть фондового рынка. До реформы экономики они не играли значительной роли в условиях государственной монополии и социалистического производства.

 Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.

7. Налоговая система: 1) на фонд оплаты труда; 2) подоходный налог; 3) НДС; 4) налог на прибыль; 5) прочие.

 Налоговая система – важный экономический механизм пополнения казны государства путём взимания налогов с предприятий и граждан. Она задаётся государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для манёвра даже в условиях фискальной системы налогообложения.

8. Формы собственности: 1) государственная (федеральная); 2) муниципальная; 3) частная; 4) общественная; 5) интеллектуальная.

 Формы собственности – важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия.

9. Фазы воспроизводства: 1) производство; 2) обмен; 3) распределение; 4) потребление.

 Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров.

2.5.2. Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления.

Позитивное воздействие:

1. Плановое ведение хозяйства.

1.1. Предприятие – свободный товаропроизводитель и действует на рынке на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану.

1.2. Разрабатывается план экономического развития на основе поставленных долгосрочных целей, производится матричный расчёт объёмов производства и потребления ресурсов на основе экономических нормативов.

1.3. Портфель заказав формируется заблаговременно, служит базой разработки плана экономического развития, производится оптимизация портфеля заказав по времени и стоимости.

1.4. Критерии эффективности работы предприятия чётко определены и ранжированы по важности (самый важный – прибыль; оптимизация планов ведётся исходя из отобранных критериев эффективности.

1.5.Конечные результаты производства чётко определены (выручка, объём продаж, производительность, качество, себестоимость и т. п.). Они являются основой планирования, учёта и анализа, мотивации и стимулирования труда, стабильны во – все времена и по уровням управления, о них знают рядовые сотрудники.

2. Развитие хозяйственного расчёта.

2.1. Децентрализованное планирование.

2.2. Нормативный метод взаиморасчётов подразделений.

2.3. Долевое участие подразделений в прибыли.

2.4. Открытие лицевых счетов подразделений.

2.5. Утверждение положения о внутрихозяйственном хозрасчёте.

3. Рост заработной платы.

3.1. Индексация заработной платы с учётом инфляции и увеличения объёмов производства.

3.2. Развитие форм дополнительной заработной платы с учётом условий труда и квалификации.

3.3. Распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ (КТВ) непосредственно в подразделениях.

3.4.Наличие чёткого положения об оплате руда персонала.

4. Развитие системы премирования из прибыли.

4.1. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу (тарифной ставке) или по КТУ.

4.2. Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива.

4.3. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учётом личности работника и различных ситуаций.

4.4.Наличие чёткого положения о премировании.

5. Поощрение роста материальных потребностей.

5.1. Предоставление работникам беспроцентных ссуд на приобретение товаров длительного пользования.

5.2. Обеспечение работников бесплатным или частично оплаченным жильём (общежитием).

5.3.Предоставление работникам бесплатной или минимально оплачиваемой социальной инфраструктуры (детские учреждения, оздоровительный комплекс, профилакторий, автостоянки и т. п.).

6. Развитие социального и медицинского обеспечения.

6.1. Создание негосударственного пенсионного фонда или дополнительная выплата пенсии за счёт предприятия.

6.2. Страхование работников за счёт предприятия.

6.3. Обеспечение работников бесплатной или частично оплаченной фирменной одеждой и обувь, питанием, транспортом.

Негативное воздействие:

1. Бесплановое ведение хозяйства.

1.1. Предприятие не является свободным товаропроизводителем, не имеет собственной маркетинговой стратегии, перспективный план отсутствует.

1.2. План экономического развития не разрабатывается, увязка объёмов производства и потребных ресурсов не производится, экономические нормативы отсутствуют.

1.3. Портфель заказов формируется стихийно, не служит базой экономического планирования, оптимизация плана по экономическим критериям не производится.

1.4. Критерии эффективности предприятия чётко не определены. Прибыль не является главным критерием. Оптимизация и оценка эффективности работы по критериям не ведутся.

1.5. Конечные результаты производства чётко не определены или размыты. Они не являются основой планирования, учёта или анализа, мотивации и стимулирования труда, часто меняются во времени и по уровням управления, не доведены до рядовых сотрудников.

2. Ликвидация хозяйственного расчёта.

2.1. Централизованное планирование.

2.2. Общезаводская система учёта расходов на производство. Долевое участие подразделений в прибыли.

2.3. Отсутствие участия подразделений в прибыли.

2.4. Ликвидация лицевых счетов подразделений.

2.5. Отмена положения о внутрихозяйственном хозрасчёте.

3. «Замораживание» заработной платы.

3.1. Фиксированная зарплата на минимальном уровне в отрасли.

3.2. Выплата дополнительной зарплаты по минимуму в пределах КЗоТ.

3.3. Централизованное распределение вознаграждений дирекцией предприятия.

3.4. Отсутствие чёткого положение об оплате труда персонала.

4. Ликвидация системы премирования из прибыли.

4.1. Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли.

4.2. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам.

4.3. Прекращение выплат материальной помощи или её оказание только в чрезвычайных обстоятельствах.

4.4. Отсутствие (отмена) положения о премировании.

5. Игнорирование роста материальных потребностей.

5.1. Отсутствие ссуд ил их предоставление под банковский процент.

5.2. Отсутствие обеспечения жильём или продажа его по рыночным ценам.

5.3. Ликвидация или отсутствие бесплатной социальной инфраструктуры для работников предприятия.

6. Игнорирование социального и медицинского обеспечения.

6.1. Использование только государственного пенсионного обеспечения.

6.2. Ликвидация или отсутствие страхования работников за счёт предприятия.

6.3. Ликвидация или отсутствие обеспечения фирменной одеждой, питанием и транспортом.

 Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.).

2.6. Социально-психологические методы управления персоналом.

 Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

 Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических метолов.

 Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

2.6.1. Классификация социально-психологических методов управления персоналом.

1. Социальное планирование: 1) цели; 2) методы; 3) критерии; 4) нормативы; 5) результаты.

 Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

2. Социологические методы исследования: 1) анкетирование; 2) интервьюирование; 3) социометрия; 4) наблюдение; 5) собеседование.

 Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

3. Личностные качества: 1) деловые качества; 2) моральные качества; 3) достоинства; 4) недостатки.

 Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе, и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявления личной морали человека. В кадровой работе необходимо знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

4. Мораль: 1) государственная; 2) общественная; 3) религиозная; 4) групповая; 5) личная.

 Мораль – особая форма общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.

 В настоящее время лучшие западные компании (“Sony”, “Nissan”, “Ford”, “IBM”, “Mitsubishi”) формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи.

5. Партнёрство: 1) деловое; 2) дружеское; 3) по увлечению; 4) семейное; 5) сексуальное.

 Партнёрство – важный компонент любой социальной группы; заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнёрстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой.

6. Соревнование: 1) принципы; 2) критерии; 3) методы; 4) методы; 5) формы; 6) организация.

 Соревнование – специфическая форма общественных отношений; характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.

 Идея соревнования и лидерства была активно поддержана классиками марксизма-ленинизма и материализовалась в форме социалистического соревнования: стахановское движение, ударничество и новаторство, коммунистические субботники, движение за коммунистический труд.

 Западные, прежде всего, японские компании, тщательно изучив опыт социалистического соревнования, успешно применили его к национальному менталитету своих рабочих и корпоративному интересу фирмы в виде кружка качества, рабочих советов, теорий “X” и “Y” и других. Предполагается, что после выхода из кризиса российские предприятия вернутся к необходимости организации соревнования как важнейшего средства роста производительности труда.

7. Общение: 1) межличностное; 2) личностное; 3) вербальное; 4) невербальное.

 Общение – специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель – подчинённый – сотрудник – друг и др. более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчинённым, сотрудников между собой, когда существуют 2 субъекта коммуникаций. Вербальное или словесное, общение возникает в процессе устного ли письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например, жесты, мимика, звуки, поза и т. д. Управленческое общение включает в себя 3 основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной связи, выдача оценочной информации.

8. Переговоры: 1) структура; 2) техника; 3) методика; 4) технология (приёмы); 5) результаты.

 Переговоры – специфическая форма человеческого общения, когда 2 или более стороны, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.

9. Конфликты: 1) межличностные; 2) личностные; 3) ролевые; 4) деловые; 5) семейные.

 Конфликт – форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы.

 Сигналами конфликта являются социальный кризис. Напряжение в группе. Недоразумения из-за поступков, отклонений от норм, психологические и этические инциденты на работе и в быту, дискомфорт или интуитивное ощущение неловкости в компании или на работе.

 Значение социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

2.6.2. Психологические методы управления.

 Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления:

1. Психологическое планирование: 1) цели; 2) критерии; 3) методы; 4) нормативы; 5) результаты.

 Психологическое планирование – новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

 Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

2. Отрасли психологии: 1) психофизиология; 2) психоанализ; 3) психология труда; 4) психология управления; 5) психотерапия.

 Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива.

3. Типы личности: 1) организаторский; 2) аналитический; 3) инженерный; 4) творческий; 5) интуитивный.

 Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его обратную направленность к выполнению определённых видов работ и сферам деятельности. В сфере управления типизация личностей играет важное значение в совместном анализе с мотивацией и поведением в социальной группе.

4. Темпераменты: 1) сангвинический; 2) флегматический; 3) холерический; 4) меланхолический.

 Темперамент – очень важная психологическая характеристика личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приёмов работы с конкретным человеком.

5. Характер человека: 1) черты характера (экстраверт; интроверт); 2) отношения человека (к окружающей действительности; к другим людям; к себе; к работе).

 Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении.

6. Направленность личности: 1) потребности; 2) интересы; 3) мотивы; 4) убеждения; 5) мировоззрение.

 Направленность личности – важная психологическая характеристика человека и рассматривается с точки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.

7. Интеллектуальные способности: 1) уровень интеллекта; 2) мышление; 3) сознание; 4) память; 5) логистика; 6) творчество.

 Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице.

8. Методы познания: 1) анализ; 2) синтез; 3) индукция; 4) дедукция; 5) ощущения; 6) восприятие.

 Методы познания – инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений.

9. Психологические образы: 1) исторические; 2) художественные; 3) графические; 4) визуальные; 5) знаковые.

 Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства.

10. Способы психологического воздействия: 1) внушение; 2) убеждение; 3) подражание; 4) просьба; 5) похвала; 6) совет; 70 принуждение; осуждение; 9) требование; 10) запрещение; 11) «плацебо»; 12) порицание; 13) комплимент; 14) метод Сократа; 15) намёк; 16) обманутое ожидание; 17) «взрыв».

 Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешённые законом приёмы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

11. Поведение: 1) «ангельское»; 2) высокоморальное; 3) нормальное; 4) аморальное; 5) «дьявольское».

 Поведение – совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде.

12. Чувства и эмоции: 1) нравственные; 2) эстетические; 3) патриотические; 4) интеллектуальные; 5) умиротворение; 6) причастность; 7) переживания; угрозы; 9) ужасы.

 Чувства – особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчётливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивотью. Чувства связаны с представлением о конкретном или обощённом объекте. Они отражают нравственные переживания человеком его реальных отношений с окружающей средой в виде эмоций.

 Эмоции – конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния.

13. Стрессы: 1) внешняя среда; 2) обстоятельства; 3) болезни; 4) перегрузки; 5) расслабление.

 Стрессы – это то давление в мире, которое приводит к состоянию эмоционального дискомфорта.

 Социально-психологические методы – наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозировании и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.

 Принципы демократизации, патернализма, человеческих отношений, соблюдения прав личности должны в современных условиях доминировать над чисто административными методами и авторитарным стилем руководства.

 Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т. к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т. е. другим функциям.

 Поэтому важно знать и прогнозировать воздействия социально-психологических методов управления на работу персонала.

2.6.3. Коммуникации.

 Коммуникации – способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи. Факторы, влияющие на эффективность коммуникаций:

1. Виды коммуникаций: 1) вербальные (устные, письменные); 2) невербальные (язык телодвижений, параметры речи).

 Общение людей осуществляется с помощью вербальных и невербальных коммуникаций. Вербальные коммуникации реализуются посредством устных и письменных сообщений. Устная передача информации осуществляется в процессе речевого диалога, совещаний, переговоров, презентации, телефонного разговора, когда наибольший объём информации передаётся посредством голосовой связи. Письменные коммуникации реализуются через документы в форме писем, приказов, распоряжений, инструкций, положений, когда руководитель передаёт подчинённому письменные указания.

 Невербальные коммуникации осуществляются посредством языка телодвижений и параметров речи. Язык телодвижений – главный компонент невербальный коммуникаций, оказывающих воздействие на другого человека (до 55% всех коммуникаций). К нему относятся одежда, осанка, жесты, собственно телодвижения, фигура человека, поза, выражение лица, контакт глазами, размер зрачков, расстояние между говорящими. Параметры речи – 2-й по значимости компонент невербальных коммуникаций. Параметры речи: интонация. Тембр голоса, частота дыхания, выбор слов, употребление жаргона, громкость голоса, произношение слов и т. д.

2. Способы обеспечения: 1) слушание; 2) речь; 3) чтение; 4) письмо.

3. Тип личности: 1) экстраверт (сенсорный, мыслительный, решающий); 2) интроверт (интуитивный, чувствующий, воспринимающий).

 Тип личности человека имеет большое значение в обеспечении эффективности коммуникаций. К каждому типу личности необходим разный подход.

4. Индикатор модальности: 1) визуальная; 2) аудиальная; 3) кинестетическая.

 Индикатор модальности характеризует способы восприятия и передачи информации и является одним из важных моментов технологии нейролингвистического программирования (НЛП) – системы средств для познания и изменения человеческого поведения и мышления. Основные положения НЛП основаны на том, что разные люди воспринимают, думают и вспоминают по-разному.

5. Трансактный анализ: 1) родитель; 2) взрослый; 3) дитя.

 Эффективность коммуникаций во многом определяется состояниями, в которых находятся лица, вступающие в коммуникацию. В зависимости от обстоятельств эти состояния могут меняться. Одна из самых популярных психологических теорий, описывающих эти явления – трансактный анализ Э Берна.

2.6.4. Переговоры.

 Переговоры – обмен мнениями с деловой целью. Люди вступают в переговоры, когда устраиваются на работу, оговаривают с начальством повышение заработной платы или занимаемой должности, обсуждают с деловыми партнёрами условия хозяйственного договора, условия купли-продажи товара и т. д. Если переговоры деловых партнёров чаще всего происходят в равных условиях, то переговоры деловых подчинённого с руководством или директора коммерческого предприятия с представителями налоговой инспекции и органов администрации чаще всего происходят в неравных условиях.

 Переговоры состоят из 3-х основных частей:

1. Подготовка переговоров: 1) определение проблемы; 2) установка цели и задач; 3) анализ ситуации; 4) определение тактики переговоров.

2. Процесс переговоров: 1) реализация тактики; 2) нахождение ответа на вопрос: «Как продвинулось решение проблемы?»; 3) сделать выводы, прийти к соглашению.

3. Анализ результативности: 1) реализация соглашения; 2) контроль исполнения; 3) приобретение навыков для следующих переговоров.

Принципы общения с людьми:

1. Искренне интересуйтесь другими людьми.

2. Улыбайтесь.

3. Помните имя и фамилию человека.

4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе.

5. Говорите о том, что интересует вашего собеседника.

6. Внушайте своему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне.

7. Критикуя, помните о достоинстве человека.

2.6.5. Позитивные и негативные воздействия социально-психологических методов управления персоналом.

Позитивный метод воздействия:

1. Формирование морального кодекса (правил) взаимоотношений сотрудников.

1.1. Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений.

1.2. Чёткое следование философии предприятия на всех уровнях управления и во всех подразделениях.

1.3. Обеспечения соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики.

1.4. Развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.

1.5. Реализация принципов патернализма: сотрудники фирмы образуют одну большую семью.

2. Эффективные социальные методы воздействия.

2.1. Постоянное поведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей.

2.2. Проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе, ориентация на демократический стиль руководства.

2.3. Использование социальных экспериментов, предшествующих кардинальным изменениям в коллективе (перестройка структуры, оплаты труда, смене лидеров).

2.4. Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов.

2.5. Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций.

3. Рациональные психологические методы воздействия на персонал.

3.1. Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе чёткого соблюдения прав человека и психологических методов исследования.

3.2. Эффективное использование психологических методов мотивации: внушение, убеждени6, подражание, вовлечение, побуждение (теория “Y”).

3.3. Проведение психологического тестирования сотрудников и организации индивидуальной работы с ними с учётом типа личности, темперамента.

3.4. Организация психологической службы и психологических консультаций для сотрудников.

3.5. Проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.

Негативный метод воздействия:

1. Применение размытого морального кодекса, основанного на двойной морали.

1.1. Отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные взаимоотношения сотрудников.

1.2. Нарушение общественных и внутрифирменных норм в угоду личным интересам лидеров и руководителей.

1.3. Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной, религиозными нормами поведения и общественной моралью.

1.4. Игнорирование корпоративной культуры и поддержка групповых интересов подразделений.

1.5. Реализация принципов индивидуализма, личных интересов и поощрения только лучших членов коллектива.

2. Неэффективные социальные методы воздействия.

2.1. Игнорирование социологического анкетирования и поддержка неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни и др.).

2.2. Поддержка формальных правил взаимоотношений и создания барьеров в звене руководитель – подчинённый.

2.3. Игнорирование социальных экспериментов, проведение радикальных изменений без подготовки и информирования коллектива.

2.4. «Сбрасывание» проблем социального развития коллектива на городские власти и инфраструктуру сервиса.

2.5. Ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование соревновательности и инициативности сотрудников.

3. Неэффективные психологические методы воздействия.

3.1. Создание нервозности и психологического дискомфорта в коллективе, игнорирование прав человека и психологических методов.

3.2. Неэффективное использование психологических методов мотивации и ориентация на командование, принуждение и наказание (теория “X”).

3.3. Отсутствие или эпизодическое тестирование сотрудников и работа с ними без учёта свойств личности («рабочая лошадь»).

3.4. Увольнение социальных психологов или игнорирование их роли в коллективе.

3.5. Игнорирование психологических тренингов или проведение их только для высшего руководства.

3.1.Подходы к определению и классификации стилей.

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

1. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

2. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

3. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

4. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

1. Работа не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

2. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

4. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

3.2. Факторы формирования стилей

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2. Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3. Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

4. Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

3.3. Формирование эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

Заключение.

На протяжении последних 100 лет место управление персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы учёных и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией, т. к. сила организации, прежде всего в человеческом капитале.

 Осуществление радикальных реформ, как правило, связано с определённой дегуманизацией отношений между людьми, включёнными в различные системы управления. Ситуация в России – не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И всё более управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

 Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена, в самом деле. Необходимо ещё и знание о том, как это сделать, умелое (практическое овладение соответствующими навыками) и уместное (адекватность используемого метода ситуации в организации) использование соответствующих технологий и методов управления персоналом.

Список литературы.

1. Аверченко Л. К., Залесов Г. М., Мокшанцев Р. И., Николаенко В. М. Психология управления: Курс лекций. Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1997.

2. Большая энциклопедия Кирилла и Мефодия – 2000 (2 CD). 4-е изд. изм. и доп. М.: Кирилл и Мефодий, Большая Российская Энциклопедия, 2000.

3. Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997. 607 с.

4. Карнеги Д. Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей. Минск: Литература, 1998.

5. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. Шеметова П. В. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. 312 с.

6. Ожегов С. М., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка // Большая энциклопедия Кирилла и Мефодия – 2000 (2 CD). 4-е изд. изм. и доп. М.: Кирилл и Мефодий, Большая Российская Энциклопедия, 2000.

7. Справочник директора предприятия. / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. И доп. М.: ИНФРА-М, 2000.

8. Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Базарова Т. Ю., Ерёмина Б. Л., М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

9. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2000.