Менеджмент представляет собой специфический орган (аппарат) управления современной организацией. Без него организация как целостное образование не может существовать и эффективно функционировать. Главная задача аппарата управления — координация и рациональное использование ресурсов организации для достижения ее целей. В аппарат управления входят руководители, специалисты и служащие (технические исполнители).
Менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях.
В зависимости от уровня управления различают высших, средних и низших менеджеров, в зависимости от характера деятельности — линейных и функциональных (см. Кто такие CEO, CFO, CCO, CIO, CMO, CRO…).
Уровень управления — часть организации, где могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижестоящими звеньями.
Фактическое количество уровней управления на предприятиях колеблется от одного-двух в малых фирмах до восьми-девяти в крупных объединениях и корпорациях.
Уровни управления — это результат процесса разделения труда в организациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций. При этом чем более крупной является организация, тем более четко прослеживается специализация трудовой деятельности.
Разделение труда может быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены. В этом случае распределение задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» — от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии. При этом, чем выше должность, которую занимает работник, тем более общие задачи он решает; чем ниже положение работника в иерархии, тем более частными приходят стоящие перед ним цели. Это совершенно естественно, поскольку наиболее значимые с точки зрения функционирования решения принимаются на самом «верху», то есть топ-менеджментом организации.
При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями и им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области. В данном случае происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (например, начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга).
Управление в организации всегда имеет структуру пирамиды: на нижних уровнях имеется большое количество руководителей, по мере продвижения вверх их число уменьшается. На этом основании принято выделять менеджеров низшего, среднего и верхнего звена. Подобная классификация основывается на идеях американского социолога Толкотта Парсонса.
По мнению Парсонса, любая организация имеет три уровня управления:
- институциональный уровень — высший уровень управления, на котором осуществляется планирование деятельности организации на длительный срок, принимаются решения, имеющие очень важные для организации последствия, осуществляется реагирование на перемены, которые уже начались или ожидаются в ближайшем будущем и т.д. Еще одной отличительной чертой этого уровня управления является то, что именно на нем принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с ее внешней средой — конкурентами, государством, общественными объединениями и т.д. На этом уровне принимают решения менеджеры высшего звена (так называемые топ-менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предприятий, ректоры университетов и т.п.);
- управленческий уровень — это следующий уровень, на котором осуществляется координирование действий различных работников и подразделений для достижения стоящих перед организацией целей. На этом уровне принимают решения менеджеры среднего звена (руководители автономных подразделений и отделов, директора филиалов, в университетах — деканы);
- технический уровень управления — это уровень, на котором выполняются стандартные трудовые операции; этот уровень управления можно соотнести с повседневной работой, которая имеется в любой организации. Решения на этом уровне принимают менеджеры низового звена (мастер в цехе, руководитель сектора, в вузах — заведующие кафедрой и т.д.), а их деятельность изучается оперативным менеджментом.
Высший или институциональный уровень управления
На высшем уровне формируются цели и политика предприятия, принимаются решения по стратегическим вопросам, таким, как освоение новых рынков, взаимоотношения с конкурентами, адаптация организации к различного рода переменам во внешней среде.
Работа высших руководителей оценивается как эффективная только при стабильном положении фирмы, высоких прибылях, расширении рынка сбыта, развитии самой фирмы. В последнее время критерии оценки сместились от высокой прибыльности к высоким темпам развития фирмы.
Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других (5-7% от общего количества управленческого персонала). Иногда, даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это глава наблюдательного совета, CEO, исполнительный директор, вице-президент, CFO и т.п. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с ректорами.
К функциям высшего менеджмента относится:
- формулирование и определение цели бизнеса;
- создание политики и подготовка планов для достижения целей (см. Планирование в системе менеджмента);
- создание организационной структуры компании для проведения операций в соответствии с планами (см. Структура управления организацией);
- обеспечение общего управления в организации (см. Система управления в организации);
- поиск и обеспечение ресурсов, необходимых для достижения целей политики и выполнения плана компании;
- эффективное управление бизнес-процессами;
- оценка общих результатов работы (см. Эффективность управления).
Руководители высшего звена определяют стратегию развития компании в целом, а также определяют ключевые аспекты деятельности основных подразделений (направлений деятельности) организации. Фактически, руководители высшего звена воплощают в жизнь потребности собственников (акционеров) компании — получение максимальной доходности на вложенный капитал (чистая прибыль, размер дивидендов), рост рыночной капитализации компании, завоевание доли рынка, формирование положительного имиджа компании, развитие бренда и т.п.
Топ-менеджер — это в первую очередь лидер организации, ведущий всю свою команду в нужном направлении. Сильные топ-менеджеры могут кардинально изменить состояние компании, например, как в свое время Стив Джобс в компании Apple. Поэтому такие топ-менеджеры всегда ценятся собственниками компаний, за что и получают высокое денежное вознаграждение.
Высший уровень управления разрабатывает долгосрочные планы, формулирует задачи для среднего уровня. Значительное место в институциональном уровне управления занимает адаптация фирмы к изменениям рыночной среды, управление отношениями между компанией и внешней средой.
Средний или управленческий уровень управления
Руководители среднего уровня управления координируют и контролируют работу младших менеджеров, являются связующим звеном между высшим и низшим уровнями управления.
К этому уровню относятся 50-60 % общей численности управленческого персонала организации, а именно:
- менеджеры, ответственные за производственный процесс в подразделениях, состоящих из нескольких первичных образований (начальники цехов, крупных отделов);
- менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятием, его филиалов и отделений;
- менеджеры, руководящие вспомогательным, обслуживающим производством, целевыми программами, проектами.
Функции управления среднего уровня:
- выполнение задач, поставленных топ-менеджментом;
- взаимодействие со структурными подразделениями компании с целью обеспечения бесперебойного функционирования организации;
- постановка задач менеджменту нижнего уровня;
- координация работы нижестоящих подчиненных структурных подразделений;
- разработка системы мотивации сотрудников;
- подготовка аналитической информации руководству относительно своего направления деятельности, подготовка предложений по усовершенствованию работы компании.
Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, решении конфликтных ситуаций (см. Управление организационными изменениями и конфликтами), а также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений. Кроме того, они играют роль посредников между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена.
Низовой или операционный уровень управления
К этому уровню относятся руководители низового звена, или операционные руководители, отвечающие за непосредственное использование выделенных им ресурсов: сырья, оборудования, рабочей силы. Они контролируют выполнение производственных заданий, управляют бригадами, сменами, участками. К низшему уровню относятся 35-45 % управленческого персонала. Непосредственно им подчиняются рядовые работники и исполнители.
Младшие руководители (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий с целью достижения установленных плановых показателей. Руководители операционного уровня управления часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье, материалы и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса и т.п.
Функции менеджмента низового уровня:
- раздавать указания и инструкции работникам;
- контролировать производительность;
- планировать деятельность отдела;
- информировать работников о рабочих процедурах;
- обеспечивать рабочих необходимыми инструментами, оборудованием, материалами, комплектующими и контролировать их надлежащее использование;
- предоставлять менеджерам среднего звена данные о работе своего подразделения, озвучивать возникающие проблемы, предлагать пути по оптимизации работы и т.п.
У руководителей низового уровня управления по-особому складываются отношения с подчиненными. Таким руководителям приходится не только принимать решения и осуществлять контроль за их деятельностью, но и выступать в роли наставников. И действительно, именно на этих руководителей осознанно или неосознанно возлагается задача обучать молодых и/или новых сотрудников. Руководители других уровней выполняют такие функции гораздо реже.
Приведенная классификация уровней управления имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, а также прочих факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно отличаться.
Юлия Валерьевна Шульгина
Эксперт по предмету «Менеджмент»
преподавательский стаж — 10 лет
Задать вопрос автору статьи
Общая характеристика уровней управления
Определение 1
Уровни руководства в организации – это деление, обеспечивающее принцип иерархичности в отношениях подчинения, действующих в организации.
В достаточно крупных организациях производится разграничение работы руководителей по двум направлениям:
- по горизонтали, т.е. конкретные руководители возглавляют конкретные подразделения, занимаются конкретным объектом управления. Например, начальники производственного отдела, начальники финансовых отделов и т.д.,
- по вертикали.
Чтобы работа всей компании была эффективной, деятельность руководителей должна быть скоординированной по обоим направлениям. Одни руководители занимаются координацией других руководителей, которые, в свою очередь, тоже кого-то координируют (поскольку координация – одна из основных функций управления). Так можно спуститься по иерархии до руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала.
Независимо от размера организации и численности управленческого персонала, по выполняемым функциям руководителей можно разделить на три категории:
- технический уровень – решение ежедневных вопросов, выполнение операций и действий, связанных с обеспечением эффективности производственной работы, предотвращением срывов оказания услуг, выполнения работ или производства продукции,
- управленческий уровень – координация внутриорганизационной работы, согласование форм деятельности и усилий, предпринимаемых различными подразделениями компании,
- институциональный уровень – разработка перспективных долгосрочных планов, определение целей и миссии, адаптация компании к трансформациям внешней среды, управление взаимоотношениями между компанией и окружающей средой (а также обществом в целом).
Можно описать уровни управления немного иначе, выделив три категории управляющих (руководителей):
- операционные управляющие (down management) – руководители низшего звена,
- руководители среднего звена (middle management),
- руководители высшего звена (top management).
«Уровни руководства в организации» 👇
Руководители низшего звена
Определение 2
Операционные руководители (руководители низшего звена) – это сотрудники, которые находятся непосредственно над неуправленческим персоналом (рабочими, служащими, специалистами).
Основная работа младших начальников связана с контролем над выполнением текущих производственных задач в целях обеспечения руководства более высоких уровней непрерывной информацией о ситуации. Часто на этих руководителей возлагается ответственность за непосредственное использование таких ресурсов, как оборудование (рабочее время оборудования) и сырье, материалы. Руководителей низшего звена намного больше, чем руководителей более высоких уровней. В качестве примеров можно привести мастера смены, начальника бригады, заведующего отделом, старшую медсестру и т.д.
Руководителям низшего звена часто приходится переходить от одной задачи к другой, что делает работу наполненной различными действиями и напряженной. Сами задачи по большей части краткие, не требуют длительной подготовки и анализа. Принимаемые младшими начальниками решения быстро реализуются – чаще всего в течение срока, не превышающего 2 недели. Руководители первого уровня много общаются со своими непосредственными подчиненными, несколько меньше – с другими менеджерами того же уровня и еще меньше – с вышестоящим начальством.
Руководители среднего звена
Координацией и контролем младших начальников занимаются руководители среднего звена. Этот уровень получил бурное развитие в последние десятилетия. Иногда руководителей среднего звена так много, что эту группу разделяют на две подгруппы:
- верхний уровень среднего звена управления,
- низший уровень среднего звена управления.
Определение 3
Руководитель среднего звена – это человек, возглавляющий в своей организации крупное подразделение или отдел (департамент).
Работа руководителя среднего звена в большей степени зависит от того, чем занимается подразделение, а не компания в целом. Начальники среднего звена играют роль буфера между высшим и низшим звеньями. В структуре общения руководителей среднего звена основная доля приходится на других руководителей того же и более низкого уровней.
Руководители высшего звена
На руководителей высшего звена возлагается ответственность за стратегические решения для основной части компании или компании в целом. Например, если высшее руководство примет решение перепрофилировать компанию, начальство среднего и низшего уровней вряд ли смогут что-то изменить – даже если будут осознавать заведомую провальность трансформации.
Личность сильных руководителей высшего звена определяет весь облик организации. Труд руководителей высшего звена высоко ценится и хорошо оплачивается. Однако это тяжелая работа, характеризующаяся напряженными темпами и огромными объемами информации. Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, она никогда не будет полностью закончена (если только предприятие не закрывается).
Топ-менеджмент малочисленный по сравнению с менеджментом более низких уровней. Даже в огромных корпорациях на этом уровне находится всего несколько человек. К топ-менеджменту относятся президент, председатель Совета, вице-президенты. Если пользоваться армейской терминологией, это генералы.
Управленческий аппарат современных компаний отличается тем, что стратегические и координационные задачи управления отделяются от оперативной деятельности. Высший уровень менеджмента концентрируется на определении целей развития и разработке стратегических направлений, глобальной координации деятельности, принятии ключевых решений. Роль среднего уровня – обеспечение эффективности развития и функционирования организации за счет координации работы подразделений. На низший уровень возлагается оперативное решение задач в пределах отдельных структурных подразделений – это нужно для выполнения установленных заданий, обеспечения бесперебойности работы.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
В любой компании, большой или малой, существует три уровня управления. Эти уровни различаются длительностью и глобальностью поставленных задач, а также видимостью горизонтов достижения указанной цели.
- Стратегический уровень – наиболее глобальный из трех. На этом уровне ставятся цели и задачи, достижение которых потребует значительных временных затрат – как правило, это несколько лет.
- Тактический уровень характеризуется целями и задачами, достижение которых возможно в обозримом будущем – чаще всего на срок около года.
- Оперативный уровень – это уровень повседневных задач, стоящих перед компанией. Сюда относится не только ежедневная работа, но и задачи, выполнение которых занимает срок не более одного месяца.
Все три уровня отличаются не только временем, затраченным на достижение цели, но и усилиями, которые потребуется приложить для реализации каждой из них. Задачи стратегического уровня – как правило серьезные решения, в результате которых произойдут качественные изменения в работе компании и стратегии ведения бизнеса. Работа на таком уровне потребует от руководителя наличия стратегического мышления и определенного профессионального чутья, помогающего «заглянуть за горизонт» и принять единственно верное глобальное решение.
В свою очередь оперативные задачи, связанные с решением текущих дел, реализацией сделок, выполнением плана выпуска продукции, работой с клиентами – это та самая повседневная работа, требующая немедленного или относительно быстрого решения. Эти задачи возникают ежедневно и не требуют глобальной подготовки к их решению.
Тактический уровень находится между стратегическим и оперативным, и служит связующим звеном между глобальными длительными задачами бизнеса и ежедневными делами. На тактическом уровне происходит координация деятельности, определение ресурсов компании и постановка задач на текущий год. Руководитель тактического уровня занят координацией и управлением работниками, занятыми оперативными задачами, стоящими перед компанией. В свою очередь руководитель стратегического уровня определяет глобальные задачи компании основываясь на оперативных и тактических результатах, полученных компанией в текущем году.
Таким образом все три уровня управления неотделимы друг от друга и неразрывно связаны общим курсом развития бизнеса компании. Работа на трех уровнях управления происходит одновременно, причем результаты каждого уровня непосредственно влияют на два остальных. В крупных фирмах существует более-менее четкая управленческая иерархия с распределением задач на каждом из уровней. В таких компаниях руководство почти исключительно сконцентрировано на решении задач стратегического уровня. Тактический уровень – это уровень менеджеров и руководителей отделов, а оперативные задачи возложены на плечи рядовых сотрудников. В малом бизнесе соблюсти такую иерархию проблематично ввиду небольшого количества сотрудников, потому руководителю компании приходится не только решать глобальные стратегические вопросы, но и вникать в задачи тактического, а то и оперативного уровня.
В любом случае крайне важно, чтобы все уровни были согласованы между собой, потому что без такого согласования нарушается внутренняя логика управления компанией, ее нормальное функционирование и продвижение на рынке. При нормальном взаимодействии на всех уровнях стратегические цели компании базируются на достижениях тактического уровня, достигнутых или запланированных на текущий год. В свою очередь тактические цели планируются в рамках выбранной долгосрочной стратегии. Тактические задачи, запланированные на год, являются теми кирпичиками, из которых, в конечном итоге, и складывается реализация долгосрочных целей, обозначенных в рамках глобального стратегического уровня.
Также на тактическом уровне разрабатываются планы, выделяются ресурсы и определяются задачи уже для оперативного уровня. Оперативный уровень в этой модели подотчетен тактическому и работает в соответствии с выданными на тактическом уровне задачами и планами текущего ведения бизнеса. Тем самым тактический уровень регулирует и управляет оперативным в рамках глобальных долгосрочных задач стратегического уровня.
Именно таким образом должен быть построен процесс управления компанией на трех уровнях иерархии. Если взаимодействие уровней построено оптимальным образом, то управление компанией гарантированно принесет положительный результат.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.
Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.
Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.
Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.
В организационной структуре можно выделить два основных звена:
- управляемое звено (подчиняющийся объект);
- управляющее звено (руководящий объект).
Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:
- вертикальный (иерархический) тип управления;
- горизонтальный (органический) тип управления.
Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:
- иерархичность управления;
- четкое и полное распределение труда;
- преобладание вертикальных связей;
- наем на работу исключительно квалифицированных работников.
Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.
Вертикальная структура управления
Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.
Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.
Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.
В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.
Горизонтальная структура управления
Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.
Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.
По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.
В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.
Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.
Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.
Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).
ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Линейная структура управления
Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).
В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).
Преимущества линейных структур управления:
- четкость управленческой функции;
- высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
- оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
- простота построения.
Недостатки линейных структур:
- низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
- высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
- высокая концентрация власти;
- высокие требования к квалификации руководителей.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 4, 2020.
В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.
Идея статьи возникла в результате многолетней работы с руководителями различных уровней. Часто при подборе и назначении возникают вопросы о соответствии менеджера определенному уровню — может ли данный человек возглавить функцию, стать руководителем направления или ему еще необходимо «развиваться».
По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.
Уровень 1. Линейный менеджмент
Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?
Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.
Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.
Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.
Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.
С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
Уровень 2. Менеджмент среднего звена.
По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.
Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают. Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления. Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.
Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.
Уровень 3. Функциональный менеджмент.
Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.
Ключевая задача директора – создать работающую систему. Это, с моей точки зрения, пожалуй, единственный ключевой показатель для данного уровня — или руководитель способен построить работающую систему, которая развивает бизнес или не способен. Соответственно, здесь преобладает так называемая «стратегическая» модель управления. Директор должен уметь мыслить перспективно, обладать ясным видением, быть структурным и понятным для окружающих. Также, директор должен уметь формировать вокруг себя сильную команду. Для этого ему необходима харизма и лидерские способности.
Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие. Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии. В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.
Уровень 4. Генеральный менеджмент.
Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью. Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень. На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.
Ключевая задача «генерала» – усилить позиции своей стороны с учетом интересов других ключевых игроков. Может быть это звучит странно? Однако, мы поднялись на уровень большой политики. Соответственно, здесь преобладает «политическая» модель управления. Генералу необходимо хорошо понимать расстановку сил и интересов, уметь формировать альянсы и партнерства, а также уметь оставаться конструктивным вне зависимости от сложности ситуации. Ошибки в политике не прощаются. Хорошего политика можно оценить по тому, какие кризисы он смог пройти с выгодой для своей стороны. Это очень непростая задача.
И, пожалуй, самый печальный опыт, происходит тогда, когда успешный функциональный руководитель занимает «высокую политическую» должность. Не успев оценить ситуацию, он старается применять «привычные» методы управления: строить системы, создавать команды, добиваться эффективности и результативности. При этом, он недооценивает значение и роль «политических» сил на уровне представителей акционеров, ключевых контрагентов или конкурентов.
Я несколько раз был свидетелем того, как «успешных» генеральных директоров «снимали» на пике их эффективности, прибыльности и результативности. Они никак не могли понять, в чем причина их отставки. Ключевой причиной являлось их непонимание расстановки сил, а также некорректное «политическое» поведение. Многие из этих генеральных директоров открыто говорили, что не любят политику. Здесь я хочу повторить, что политика ошибок не прощает.
Итак, мы рассмотрели четыре уровня менеджмента. Наверняка, в ходе чтения вы «примеряли» на себя и/ или на своих коллег каждую из моделей управления.
Теперь возникает закономерный вопрос – что же со всем этим делать?
В конце статьи я предлагаю опросник для самопроверки. Вы можете его использовать как для себя, так и для своих коллег-подчиненных.
Далее я хочу рассмотреть несколько возможных выводов после заполнения опросника в формате самооценки:
Вывод 1. Задумайтесь о карьерном росте. Заполняя опросник, вы обратили внимание, что ваш актуальный уровень (например, вы руководитель среднего звена) достаточно хорошо развит. При этом вы видите, что на следующем уровне (функциональный менеджмент) также много положительных ответов.
Вам пора подумать о карьерном росте. Спросите себя, что вас останавливает/ не дает двигаться дальше? На данный вопрос обязательно нужно найти ответ и начать предпринимать действия.
Вывод 2. Найдите время для саморазвития. Вы обратили внимание, что на вашем актуальном уровне не так много положительных ответов. Может быть, вы недавно получили эту должность или политика вашей компании не требует определенных моделей поведения. С моей точки зрения, вы рискуете. Ситуация на рынке может поменяться, может поменяться руководство или появится более подготовленный «конкурент» и риск перерастет в реальную проблему.
Вам необходимо сосредоточиться на своем развитии. Найдите себе наставника, посещайте тренинги и семинары. Помните, что инвестиции в себя и свое развитие – это самые надежные инвестиции, так как их невозможно потерять.
Вывод 3. Попросите обратную связь. На вашем актуальном уровне управления все ответы положительные. При этом, на предыдущих уровнях есть один или несколько «пропусков». Скорее всего, вас это не смущает. В то же время, хочется отметить, что успех в карьере во многом зависит от предыдущего опыта. Часто эти «пропуски» становятся препятствиями для личного успеха.
Обратите внимание на «пропуски», попросите обратную связь у руководства или коллег. Уверяю вас, данная работа не будет потерянным временем.
В заключение, желаю читателю успеха как в построении собственной карьеры, так и в оценке, развитии и подборе правильных сотрудников.
Желаю Вам удачи!
Приложение. Опросник «Уровни Менеджмента»
Пожалуйста, прочитайте характеристики и дайте оценку своему поведению:
1. Ставить четкие цели, задачи и показатели
2. Требовать от людей исполнения требований, норм и работать до результата
3. Регулярно предоставлять корректирующую обратную связь
4. Конструктивно и быстро решать проблемные ситуации
5. Легко расставаться с теми, кто не соответствует требованиям
6. Оценивать и подбирать «правильных» людей в команду
7. Определять сильные стороны и потенциал сотрудников
8. Хвалить и отмечать ценность сотрудников
9. Находить нужные слова для мотивации и решения конфликтов
10. Объединять людей в группы в соответствии с их совместимостью
11. Систематизировать работу команды; вводить правила, требования и нормы
12. Делегировать; доверять сотрудникам серьезные задания, проекты
13. Поощрять инициативы, предложения со стороны сотрудников
14. Создавать возможности сотрудникам для обучения и развития
15. Планомерно заниматься саморазвитием
16. Находить влиятельных сторонников и создавать партнерства, альянсы
17. Поддерживать конструктивные партнерские отношения с «противниками»
18. Находить общие интересы сторон даже в сложных конфликтных ситуациях
19. Уверенно и конструктивно противостоять нападкам и манипуляциям
20. Успешно проводить сложные многосторонние переговоры
Итого, «ДА» Уровням менеджмента:
01-05 Линейный менеджмент;
06-10 Менеджмент среднего звена;
11-15 Функциональный менеджмент;
16-20 Генеральный менеджмент.
Юлия Валерьевна Шульгина
Эксперт по предмету «Менеджмент»
преподавательский стаж — 10 лет
Задать вопрос автору статьи
Общая характеристика уровней управления
Определение 1
Уровни руководства в организации – это деление, обеспечивающее принцип иерархичности в отношениях подчинения, действующих в организации.
В достаточно крупных организациях производится разграничение работы руководителей по двум направлениям:
- по горизонтали, т.е. конкретные руководители возглавляют конкретные подразделения, занимаются конкретным объектом управления. Например, начальники производственного отдела, начальники финансовых отделов и т.д.,
- по вертикали.
Чтобы работа всей компании была эффективной, деятельность руководителей должна быть скоординированной по обоим направлениям. Одни руководители занимаются координацией других руководителей, которые, в свою очередь, тоже кого-то координируют (поскольку координация – одна из основных функций управления). Так можно спуститься по иерархии до руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала.
Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽
Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online
Бесплатное пробное занятие
*количество мест ограничено
Независимо от размера организации и численности управленческого персонала, по выполняемым функциям руководителей можно разделить на три категории:
- технический уровень – решение ежедневных вопросов, выполнение операций и действий, связанных с обеспечением эффективности производственной работы, предотвращением срывов оказания услуг, выполнения работ или производства продукции,
- управленческий уровень – координация внутриорганизационной работы, согласование форм деятельности и усилий, предпринимаемых различными подразделениями компании,
- институциональный уровень – разработка перспективных долгосрочных планов, определение целей и миссии, адаптация компании к трансформациям внешней среды, управление взаимоотношениями между компанией и окружающей средой (а также обществом в целом).
Можно описать уровни управления немного иначе, выделив три категории управляющих (руководителей):
- операционные управляющие (down management) – руководители низшего звена,
- руководители среднего звена (middle management),
- руководители высшего звена (top management).
«Уровни руководства в организации» 👇
Руководители низшего звена
Определение 2
Операционные руководители (руководители низшего звена) – это сотрудники, которые находятся непосредственно над неуправленческим персоналом (рабочими, служащими, специалистами).
Основная работа младших начальников связана с контролем над выполнением текущих производственных задач в целях обеспечения руководства более высоких уровней непрерывной информацией о ситуации. Часто на этих руководителей возлагается ответственность за непосредственное использование таких ресурсов, как оборудование (рабочее время оборудования) и сырье, материалы. Руководителей низшего звена намного больше, чем руководителей более высоких уровней. В качестве примеров можно привести мастера смены, начальника бригады, заведующего отделом, старшую медсестру и т.д.
Руководителям низшего звена часто приходится переходить от одной задачи к другой, что делает работу наполненной различными действиями и напряженной. Сами задачи по большей части краткие, не требуют длительной подготовки и анализа. Принимаемые младшими начальниками решения быстро реализуются – чаще всего в течение срока, не превышающего 2 недели. Руководители первого уровня много общаются со своими непосредственными подчиненными, несколько меньше – с другими менеджерами того же уровня и еще меньше – с вышестоящим начальством.
Руководители среднего звена
Координацией и контролем младших начальников занимаются руководители среднего звена. Этот уровень получил бурное развитие в последние десятилетия. Иногда руководителей среднего звена так много, что эту группу разделяют на две подгруппы:
- верхний уровень среднего звена управления,
- низший уровень среднего звена управления.
Определение 3
Руководитель среднего звена – это человек, возглавляющий в своей организации крупное подразделение или отдел (департамент).
Работа руководителя среднего звена в большей степени зависит от того, чем занимается подразделение, а не компания в целом. Начальники среднего звена играют роль буфера между высшим и низшим звеньями. В структуре общения руководителей среднего звена основная доля приходится на других руководителей того же и более низкого уровней.
Руководители высшего звена
На руководителей высшего звена возлагается ответственность за стратегические решения для основной части компании или компании в целом. Например, если высшее руководство примет решение перепрофилировать компанию, начальство среднего и низшего уровней вряд ли смогут что-то изменить – даже если будут осознавать заведомую провальность трансформации.
Личность сильных руководителей высшего звена определяет весь облик организации. Труд руководителей высшего звена высоко ценится и хорошо оплачивается. Однако это тяжелая работа, характеризующаяся напряженными темпами и огромными объемами информации. Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, она никогда не будет полностью закончена (если только предприятие не закрывается).
Топ-менеджмент малочисленный по сравнению с менеджментом более низких уровней. Даже в огромных корпорациях на этом уровне находится всего несколько человек. К топ-менеджменту относятся президент, председатель Совета, вице-президенты. Если пользоваться армейской терминологией, это генералы.
Управленческий аппарат современных компаний отличается тем, что стратегические и координационные задачи управления отделяются от оперативной деятельности. Высший уровень менеджмента концентрируется на определении целей развития и разработке стратегических направлений, глобальной координации деятельности, принятии ключевых решений. Роль среднего уровня – обеспечение эффективности развития и функционирования организации за счет координации работы подразделений. На низший уровень возлагается оперативное решение задач в пределах отдельных структурных подразделений – это нужно для выполнения установленных заданий, обеспечения бесперебойности работы.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
1.4. Уровни управления
Руководители бывают разного уровня или ранга. Условно руководителей обычно делят на три группы:
1. Линейные руководители (руководят специалистами, отвечают, как правило, за один процесс деятельности). Иногда в литературе по управлению таких руководителей называют руководителями низового уровня.
2. Руководители среднего звена (руководят линейными руководителями, отвечают, как правило, за группу процессов в пределах одной области бизнеса).
3. Первые руководители (генеральные и исполнительные директора компаний – руководят руководителями среднего звена, линейными руководителями, отвечают за компанию в целом).
Рис. 3. Уровни управления
Заметим, что и генеральный директор большой транснациональной компании, и мастер на небольшом производстве являются руководителями и, как руководители, исполняют, по сути, одинаковые функции. Их-то мы и будем описывать здесь. Конечно, существует специфика в работе руководителей разного уровня, но состав функций при этом не меняется. Мы будем рассматривать все функции применительно в основном к линейным руководителям, а особенности их исполнения для руководителей среднего звена и топ-менеджеров оставим другим изданиям.
Надо отметить, что существует ещё одна категория работников, которые, по сути, руководителями не являются, но частично выполняют их функции. Это так называемые старшие специалисты: старший электрик, ведущий конструктор, старший лаборант, бригадир и т. д.
Все эти люди большую часть своего рабочего времени занимаются непосредственной работой специалиста (электрика, конструктора, лаборанта, рабочего), но, кроме этого, ещё и выполняют некоторые управленческие функции, связанные в основном с контролем, текущим распределением обязанностей, решением всякого рода мелких инцидентов. Чем больший процент времени у них занимают функции управления, тем в большей степени их можно относить к разряду руководителей.
Рис. 4. Место старшего специалиста в структуре управления
Для примера возьмем должность главного бухгалтера в небольшой растущей компании. Сначала, когда он выполняет все функции по ведению бухгалтерского учёта сам (делает входной контроль первичных документов, заносит информацию в бухгалтерскую базу данных, формирует налоговую отчетность и делает баланс), он на 100 % является просто специалистом.
По мере роста компании в бухгалтерии появляются подчинённые бухгалтеры, которые берут на себя часть задач по определённым участкам работы – расчёту заработной платы, учёту основных средств, материалов и т. д. Но если при этом большую часть учётной работы всё-таки выполняет главбух, он становится старшим специалистом.
Когда в подчинении у главбуха появляется достаточно много бухгалтеров – для ведения различных участков работы, а главный бухгалтер формирует только налоговую отчётность и баланс, то его уже можно отнести к разряду руководителей, так как основное время у него занимают управленческие функции (распределение обязанностей, обучение сотрудников, контроль, разбор инцидентов и решение проблем).
И только тогда, когда у главбуха появляется заместитель, которому он передаёт функции, связанные с налоговой отчётностью и балансом, он на 100 % становится руководителем.
Ниже приведена часть организационной структуры производственного предприятия, где можно посмотреть реальные примеры отнесения работников к тому или иному уровню управления.
Рис. 5. Организационная структура в разрезе уровней управления
Теперь давайте посмотрим на управленческий статус директора в компаниях с разным масштабом деятельности. По масштабу любой бизнес можно условно отнести к пяти группам:
? крупный бизнес,
? средний бизнес,
? малый бизнес,
? микробизнес,
? ИЧП.
Границы между этими понятиями достаточно условны, их обычно проводит налоговая инспекция в зависимости от оборотов и численности компаний. Так, к микробизнесу относят компании с численностью не более 15 человек, а к малому – не более 150 сотрудников. Деление предприятий по масштабу на пять групп отлично ложится на пять уровней управления.
Таблица 2. Роль первого лица в компании в зависимости от масштабов бизнеса
Из данной таблицы хорошо видно, как меняется статус руководителя компании в зависимости от её масштаба. Когда начинающий предприниматель регистрирует ИЧП, то он, по сути, не имея подчинённых, является руководителем (директором) своего предприятия, хотя одновременно выполняет и работу рядового специалиста.
По мере роста бизнеса у него появляются подчинённые сотрудники, предприятие становится микробизнесом, а его руководитель – старшим специалистом, который продолжает выполнять функции обычных работников, при этом тратя часть своего времени на управление. Типичным примером такого предприятия являются многочисленные представительства и маленькие филиалы торговых компаний, где руководитель филиала значительную часть своего времени посвящает общению с клиентами и сам осуществляет продажи.
Если компания продолжает расти, то её руководитель из старшего специалиста постепенно переходит в статус линейного руководителя, тратя большую часть своего времени на выполнение управленческих функций, а его компанию уже можно отнести к малому бизнесу.
После того как у директора в подчинении большинство сотрудников будут выполнять функции полноценных линейных руководителей, предприятие можно смело назвать средним бизнесом. При этом директор предприятия будет выступать в роли руководителя среднего звена, так как в подчинении у него будут находиться линейные руководители.
Когда речь идёт о крупном бизнесе, то количество подчинённых у топ-менеджеров приближается к количеству областей бизнеса (см. первую главу данной книги). Большинство этих сотрудников относится к руководителям среднего звена, и они возглавляют уже не отделы, а департаменты, службы или дирекции. Управленческая нагрузка на первых лиц возрастает, и она часто делится уже между двумя руководителями верхнего уровня – генеральным и исполнительным директорами.
Исполнительный директор при этом сосредоточивается на текущем руководстве компанией и обеспечивает координацию деятельности подразделений из различных областей бизнеса, а генеральный директор, как правило, ведает вопросами стратегии, рассматривает и утверждает различные регламенты, правила и процедуры, представляет интересы компании во внешней среде.
Хотелось бы сказать несколько слов о слове «генеральный». Сейчас в России понятие «генеральный директор» в значительной степени девальвировано руководителями мелких компаний и небольших бизнесов, которые смело себя так называют. На мой взгляд, первому руководителю называться генеральным директором разумно только тогда, когда появляется необходимость введения должности исполнительного директора, а должностные обязанности и ответственность реально делятся между двумя управленцами.
Зачастую руководители, наряду с управленческими, выполняют и другие функции, например, представительские либо функции, лежащие в какой-нибудь конкретной области бизнеса.
Когда генеральный директор участвует в судебных процессах, ведёт переговоры с ключевыми клиентами или договаривается с банками о кредитах, он не выполняет управленческую работу, а помогает другим службам (в данном случае – юридическому отделу, департаменту продаж и финансовой службе). Эти функции важны, но не касаются управления, и о них не будет вестись речь в этой книге.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читайте также
Глава 8. Уровни качества управления инвестиционной деятельностью и активное управление стоимостью инвестиционными рычагами (VBI и SVGI)
Глава 8. Уровни качества управления инвестиционной деятельностью и активное управление стоимостью инвестиционными рычагами (VBI и SVGI)
В предыдущих главах нами рассматривались многообразные решения по изменению основного капитала компании. Выделим наиболее
3. Организация как объект управления: составные части, уровни, основные процессы
3. Организация как объект управления: составные части, уровни, основные процессы
Организация—это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных
2. Организация как объект управления: составные части, уровни, основные процессы
2. Организация как объект управления: составные части, уровни, основные процессы
Организация-это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных
2.3. Уровни выставочного продукта
2.3. Уровни выставочного продукта
Пространственная трактовка выставки принципиальна при рассмотрении уровней современного выставочного продукта.Потребители оценивают привлекательность рыночного предложения по трем основным параметрам: отличительным свойствам и
1.3. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления
1.3. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления
Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду и / или непосредственно влияя на личность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, очень
Уровни изменений
Уровни изменений
Любой человек может действовать более эффективно; если согласованно работают все составные части его системы. Такого гармоничного состояния вы сможете достичь, проведя соответствующие изменения на всех уровнях вашей индивидуальной внутренней
Вопрос авторитета и управления командой всегда будет интересен и актуален для любого руководителя. Как тот уровень лидерства, на котором вы находитесь, влияет на эти две важные составляющие — авторитет и подчинение сотрудников. Для многих руководитель тот, у кого есть властные полномочия, но только не в агентстве недвижимости (АН). Успех руководителя имеют только истинные лидеры. Для того чтобы понимать, как и какие уровни отражают лидерство в компании, и написана эта статья. Когда вы приходите устраиваться на работу в любую компанию, неважно большая она или маленькая, тот, кто принимает вас на работу, априори для вас руководитель. Не потому, что он умнее или взрослее, а потому, что у него есть властные полномочия принимать решения.
Первый уровень руководства. Наличие властных полномочий
В любом агентстве недвижимости есть руководитель с наличием властных полномочий принимать решения о приеме на работу сотрудника. Это и есть первый уровень руководства компанией. К чему это обязывает сотрудника? К соблюдению своих должностных обязанностей. К надежде на оплату труда. К пониманию, что необходимо для этого делать и как. Здесь все понятно.
Проблема в том, что этот уровень руководства становится единственным для владельцев АН. Во всем остальном руководитель — это «мама» коллектива. Курица-наседка. Отношения в коллективе регулируют так, как они привыкли регулировать их в своей семье. Как это понять? Снижением личной ответственности агентов за конечный результат их работы. За все отвечает «мама». Беганье за лидами, передача сделок, трудности со сбором команды для обучения, посещение офиса, когда хотят или могут. При таком формальном подходе к лидерству потери коллектива неизбежны. Часто последствия такого управления — маленький коллектив, низкая активность команды; основной круг клиентов — теплый.
Второй уровень руководства. Стандарты
Как только все это надоедает, приходит острое понимание в необходимости стандартов в работе. Второй уровень руководства. Минимально необходим для устойчивого финансового результата — наличие стандартов работы для коллектива. Медики говорят: «Как только появились проблемы, пиши стандарты». К необходимости стандартизации приходят большое количество руководителей. Стандарты — это проблема взросления личности руководителя. Как показывает практика, бывает три типа руководителя. Бывшие агенты со своей схемой работы, и они насаждают в коллективе эту схему как панацею для выживания бизнеса. Если стандарты не появляются, значит, бизнес не растет, а выживает. Руководители — бывшие агенты, ориентированные на рост активности; первое, что делают, становясь директорами, пишут стандарты. Третий тип руководителя — директор, не инфицированный сделками с недвижимостью. В этом случае без стандартов просто не обойтись.
Стандарты — это легализация властных полномочий директора. Это первый шаг в истинное руководство. Как много директоров оттягивают его до последнего, надеясь, рассосется само. Не рассосется. Причем для каждого должны быть свои стандарты, ориентированные именно на ту бизнес-модель, которая отражает реальное положение дел в коллективе и способствует росту активности работы команды. Любые стандарты замеряемы. Управлять можно только тем, что измеримо. Что не измеряется, то не управляется.
Третий уровень руководства. Результат
Правило консалтинга. Любой бизнес — это слепок с личности руководителя. Без личности нет бизнеса. И уровень, когда сам руководитель умеет давать результат, — один из самых финансово устойчивых. Он сам нацелен на результат и требует такого же от своих подчиненных. Здесь стоит понимать, какой необходимый уровень контроля должен быть за работой агентов, чтобы был результат.
Что требует от руководителя АН этот уровень? Четкой локации ответственности. Каждый отвечает за свой фронт работ. Есть задача — есть исполнитель. Для каждого исполнителя стоит свой вопрос эффективности.
Разделение труда — в помощь. Выделение области решения задач — в помощь. Определение зон ответственности и сбор результатов — в помощь. Так у каждого члена команды появляется зона ответственности с четко очерченной канвой продуктивности на своем рабочем месте. Этот уровень бывает только тогда, когда руководитель сам нацелен на результат в своей работе. Самое главное! Или ты работаешь с коллективом или сам! При этом подходе руководитель выходит в поля только с целью аудита работы своих сотрудников. Именно в этом наивысшая эффективность работы в полях для руководителя. О том, почему вредно самому практиковать, можно говорить очень долго и много. На первый план выходит «невольный» аспект соревновательности руководителя и остальных сотрудников. Так как весовые категории разные, то и любая победа руководителя в этом вопросе вызывает просто зависть и недовольство других участников забега за клиентами. Плюс угроза авторитету, постоянный стресс от ситуации экзамена в глазах коллектива и, конечно, возврат к первой модели лидерства, ситуации, «мамы» для неудачников в профессии.
Потребность в результате приводит к необходимости автоматизации основных бизнес-процессов. Конечно, стандартизация работы коллектива — это постоянный аудит слабых звеньев в работе. И здесь два полюса, с которыми приходится столкнуться. Уйти или остаться. Такой вопрос встает перед основным составом. Потери неизбежны. Так же, как и неизбежен вопрос наличия стандартов для выросшего в горниле борьбы с недостатком эффективности работы агентов руководителя. Оформление стандартов к единым требованиям эффективности подвигает любого руководителя к расширению или росту компании до филиалов или франшизы. Так рождаются легенды.
В природе есть еще два, более эффективных уровня руководства, подробно о них — в следующей статье.
Кстати, мы завели канал в Telegram, где публикуем самые интересные новости о недвижимости и риэлторских технологиях.
Если вы хотите одним из первых читать эти материалы, то подписывайтесь:
t.me/ners_news.
При перепечатке материалов указание автора и активная ссылка на сайт обязательна!
Рассматривая этот
вопрос можно взять директора завода.
Он по должности является менеджером.
Должность открывает ему дорогу к
лидерству. Процесс влияния на людей с
позиции занимаемой в организации
должности называется формальным
лидерством. Однако в своем влиянии на
людей директор не может полагаться
только на занимаемую должность.
Наглядно это
становится очевидным, когда выясняется,
что один из его заместителей, имеющий
меньше формальной власти, пользуется
большим успехом в управлении в стрессовых
и конфликтных ситуациях или при решении
жизненно важных для предприятия проблем.
Этот заместитель пользуется поддержкой,
доверием, уважением, а может быть и
любовью работников за свою компетентность,
рассудительность и хорошее отношение
к людям.
Быть менеджером
еще не означает автоматически считаться
лидером в организации, т.к. лидерству
в значительной мере свойственная
неформальная основа. Можно занимать
первую должность в организации, но не
быть в ней лидером. В вышеприведенном
примере в организации лидером скорее
будет считаться заместитель, чем его
непосредственный начальник – директор
завода.
Процесс влияния
через способности и умения или другие
ресурсы, необходимые людям, получил
название неформального лидерства.
Неформальный характер лидерской позиции
в большей степени обусловлен использованием
личностной основы власти и источников,
ее питающих. Идеальным для лидерства
считается использование эффективного
сочетания обеих основ власти.
Проблемы лидерства
являются ключевыми для достижения
организационной эффективности. С одной
стороны, лидерство рассматривается как
наличие определенного набора качеств,
приписываемых тем, кто успешно оказывает
влияние или воздействует на других.
С другой стороны
– это процесс преимущественно не
силового воздействия в направлении
достижения группой или организацией
своих целей. Лидерство представляет
собой специфический тип управленческого
взаимодействия, основанный на наиболее
эффективном сочетании различных
источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих
целей.
2. Руководство
2.1. Сущность руководства
Управление –
необходимый вид деятельности. Оно
осуществляется руководителем или
менеджером.
Обычно руководителя
характеризуют по его роли в организации.
В социологии роль определяется как
поведение, которое ожидается от человека,
занимающего определенное положение и
обладающего определенным статусом
(12).
Руководитель
занимается управлением – это его
основная функция. Управление нередко
рассматривают как процесс планирования,
организации, мотивации и контроля,
необходимый для того, чтобы сформулировать
и достичь цели организации.
2.2. Уровни руководителей
Руководителей
традиционно делят на группы.
1. Технологический
уровень – ежедневно осуществляющиеся
операции и действия.
2. Управленческий
уровень – координирует работу внутри
организации, согласовывая разные формы
деятельности.
3. Институционный
уровень – занимаются разработкой
долгосрочных планов, установлением
целей, изменениями политики организации,
ее связями с другими организациями.
Эти группы
соответствуют 3 уровням управления: 1)
низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее
звено.
Рассмотрим
характеристики каждого уровня.
Руководители
низового звена. Руководители низового
звена, или первого ранга имеют много
общего независимо от того, в какой сфере
они работают.
Руководители этого
ранга выполняют следующие функции:
-
осуществляют
контроль за выполнением производственных
заданий; -
постоянно
поучают информацию о ходе выполнения
заданий; -
распоряжаются
выделенным им сырьем и оборудованием,
несут ответственность за его сохранность; -
распределяют
задания среди работников.
Руководители этого
ранга занимают должности, имеющие
следующие названия: мастер, бригадир,
сержант, заведующий отделом, старшая
медсестра, старший специалист и т.д.
Этот уровень управления присутствует
во всех организациях. В среднем срок
выполнения заданий руководителем такого
уровня небольшой – около 2-3 недель.
Как правило, этим
руководителям в основном приходиться
общаться со своими подчиненными, что
требует от них соответствующих качеств,
которые должны учитываться при приеме
на работу.
Руководители
среднего звена. В большой организации,
имеющей несколько уровней управления,
может быть и несколько уровней руководящего
среднего звена. Чаще всего их 2 – верхний
и низший.
К этим должностям
относятся: заведующий отделом, декан в
общеобразовательном учреждении, директор
филиала, менеджер, армейские офицеры
от лейтенанта до полковника.
Руководители этого
ранга возглавляют крупные подразделения
организации, например отдел.
Руководители
среднего звена выполняют следующие
функции:
-
выполняют
работу руководителя высшего звена,
если этой должности переданы
соответствующие полномочия; -
принимают
решения по работе своего подразделения; -
определяют
возникающие проблемы, выносят их на
обсуждение; -
организуют
разработку предложений по улучшению
работы; -
подготавливают
информацию для вышестоящего руководителя
и для своих подчиненных; -
доводят
решения вышестоящего руководителя до
своих подчиненных, реализуют их.
Руководители этого
звена характеризуются тем, что они
наиболее часто подвергаются перестановке,
а их должности наиболее часто сокращаются,
видоизменяются. Большая часть их рабочего
времени проходит в переговорах с другими
руководителями.
Руководители
высшего звена. Это самый малочисленный
слой руководителей по сравнению с
другими звеньями. В организации
руководителей высшего звена всего
несколько человек.
Общими для всех
руководителей высшего звена являются
следующие функции:
-
принимают
важнейшие решения; -
выполняют
больший объем работ в высоком темпе; -
постоянно
находятся в плену своих проблем и на
работе и дома (13).
Бывают случаи
ухудшения работы руководителей. Это
нередко связано с разными вещами.
Следует учитывать
характеристики, показывающие начало
деградации руководителей. К ним нередко
относят:
1) основным мотивом
занятия вышестоящей должности является
получение высокого жалования;
2) руководителя
начинают больше всего волновать «символы»
его должностного положения;
3) руководитель
теряет интерес к улучшению положения
своих подчиненных и заботится только
о себе;
4) руководитель
отгораживается от коллектива, теряет
общение с подчиненными, не проявляет
интереса к информации;
5) руководитель
начинает скрывать свои мысли и чувства
от подчиненных;
6) руководитель
утрачивает возможность видеть перспективу
и перестает поддерживать предложения
по изменению работы;
7) руководитель
теряет веру в успех своего дела,
перспективы фирмы. (13).
Это один из вопросов, который мне задавали на семинарах «Школы директоров фирм-франчайзи». Мне кажется, он волнует многие компании. Из статьи вы узнаете: какими компетенциями должен обладать руководитель; как увидеть потенциал сотрудника; кого из сотрудников можно выдвинуть на позицию линейного менеджера;как определить, кого выдвинуть на позицию руководителя отдела или направления; что делать со специалистами, которые очень хотят стать начальниками; как ввести нового руководителя в коллектив.
Какие бывают руководители?
Группа компаний «Форус» некрупная — около 400 человек; тем не менее у нас есть разные уровни руководителей. Первый уровень руководителей — линейный менеджер; второй уровень — руководители отделов и направлений; третий уровень — это топ-менеджмент, руководители верхнего уровня. У руководителей всех уровней должны быть поддерживающие компетенции, о которых я скажу ниже. Однако в зависимости от уровня руководителя их соотношение с профессиональными компетенциями и вес различны.
Какими компетенциями должен обладать руководитель?
Давайте нарисуем портрет руководителя. Понятно, что он должен обладать компетенциями, которые требуются от всех сотрудников, а также теми, которые нужны именно руководителю. См. также про организацию бережливого производства.
Мы уже давно сформировали компетенции, которые необходимы сотрудникам нашей компании. Они делятся на базовые и поддерживающие компетенции (компетенции для руководителей).
Базовые компетенции — это те, которые, как мы считаем, должны быть у любого сотрудника нашей компании, хотя бы в какой-то мере.
Их немного:
- ориентация на инновации;
- стремление к освоению новых знаний и навыков;
- постоянное совершенствование процессов;
- эффективное взаимодействие и сотрудничество.
Цель собеседования с любым человеком, приходящим в компанию, — выяснить, имеет ли он такие компетенции. За всеми этими компетенциями стоят определенные ценности, нам важно, чтобы их разделяли большинство сотрудников компании. Например, в компанию приходит неплохой специалист, с хорошим потенциалом, но он считает, что обучение и совершенствование — это пустая трата времени, относится к этому как к обязанности: «Если вы хотите, чтобы я учился, оплатите моё обучение». Мы хорошо подумаем, брать ли такого специалиста. Обратите внимание: я не говорю, что не надо оплачивать сотрудникам обучение, я имею в виду отношение к обучению. Скорее всего, мы оплатим обучение, но только сотруднику с другой мотивацией.
Ориентация на освоение новых знаний и навыков должна быть заложена в человеке, он должен быть настроен на свое развитие. Молодые люди, которые приходят в компанию, часто еще не определились, как им развиваться и куда двигаться, но для меня очень странно слышать «нет» на вопрос: «А ты хочешь развиваться?».
Аналогичным образом мы относимся и к другим компетенциями — хочется, чтобы они были у любого сотрудника нашей компании. Все должны разделять ценности развития, совершенствования и сотрудничества.
Поддерживающие компетенции — это компетенции, которые дополнительно должны быть у руководителей.
Это:
- ответственность за принятие решений;
- гибкость в принятии решений;
- планирование и контроль;
- ориентация на достижение результата;
- понимание интересов компании в целом;
- умение организовать работу команды.
Выбор этих компетенций — большая работа, которую мы провели примерно 10 лет назад. В литературе существует много различных перечней компетенций руководителей; мы выбрали те из них, которые соответствуют нашим ценностям. И время показало, что с годами они не изменились.
Как увидеть потенциал сотрудника?
Мы стараемся увидеть талантливых ребят, в том числе в области управления, среди наших молодых специалистов. Этой практике не всегда уделялось достаточно внимания, за что и поплатились: мы потеряли нескольких очень сильных молодых людей просто потому, что вовремя не показали им, насколько они важны для нас, не показали нашу готовность их развивать. А руководитель обязан смотреть вперед. Если сотрудник отлично работает, ошибочно полагать, что так будет всегда. Очень важно вовремя оценить потенциал сотрудника. Если у человека есть потенциал, непременно наступит время, когда сотрудник сочтет, что перерос эту компанию и захочет уйти. И если руководитель хочет, чтобы этот человек остался внутри компании, нужно вовремя показать ему, что здесь у него есть перспективы. В том числе и перспектива стать линейным менеджером. Если компания хочет, чтобы молодежь оставалась в компании, с молодыми специалистами нужно работать.
По каким признакам мы понимаем потенциал сотрудника и видим, что в нем заложены компетенции менеджера? В компании «Форус» есть ежегодная аттестация сотрудников. Цель этой аттестации — спланировать дальнейшую профессиональную карьеру сотрудника, понять, как он будет развиваться внутри компании. И на этих собеседованиях мы выясняем, был ли у сотрудника организаторский опыт. Задаем специальные вопросы, например: «Был ли ты участником команды КВН и если да, то в каком качестве?». Если он был капитаном, это уже много, перед нами явно человек с организаторскими способностями. Если просто участвовал в КВН, это тоже плюс — он, скорее всего, командный игрок и готов работать в условиях стресса, он обладает хорошими навыками коммуникации, а это важная компетенция руководителя. Еще один вопрос, который мы любим, чем увлекался в школе? Если человек говорит, что занимался спортом, — отлично, у него будут навыки борьбы за победу. Для меня большой плюс в оценке нового сотрудника — окончание музыкальной школы, даже если у него нет большого таланта. Да, большинство детей занимаются музыкой, потому что родители настояли, но если человек окончил музыкальную школу, это «наш» человек. Потому что он умеет «наступить на горло» другим интересам, соблазнам и «бить в одну точку». И вот по таким косвенным признакам вырисовывается потенциал человека.
Дальше мы начинаем пристальнее следить, как развивается жизнь сотрудника внутри коллектива.
Кого из сотрудников можно выдвинуть на позицию линейного менеджера?
Линейный менеджер — это профессионал, хороший специалист, который может нести ответственность не только за то, что сам делает, но и за то, что делают специалисты в его группе или подразделении. И выделение таких профессионалов начинается задолго до того, как они становятся руководителями, — об этом я говорила выше. Попробовать сделать линейным менеджером перспективного сотрудника можно, если он:
- хорошо развил свои профессиональные навыки;
- хотя бы немного подтвердил свой организаторский потенциал.
Причем первое важнее второго. Основная власть линейного руководитель — это власть профессионала и эксперта. Для линейного руководителя очень важен его профессиональный авторитет. Даже если у человека очень хорошие навыки коммуникации, но он средний профессионал, линейный руководитель из него не получится.
Приведу пример. В одном подразделении у нас было два руководителя: один — хороший коммуникатор и управленец, а второй — отличный профессионал. Ситуация складывалась непростая — сотрудники с трудом подчинялись тому менеджеру, который не был профессиональным лидером. И когда пришло время выбирать кого-то одного, мы выбрали профессионального лидера, хотя его менеджерские качества были слабее. Потому что в среде линейных профессионалов будет цениться тот специалист, кто не хуже других разбирается в предмете, тогда другие будут ему подчиняться. Профессиональная власть здесь имеет очень большое значение. Соотношение профессиональных и управленческих компетенций у претендента должно быть примерно 90% на 10%.
Как определить, кого выдвинуть на позицию руководителя отдела или направления?
Это следующий уровень руководителя, и он должен быть лидером, должен уметь сплотить коллектив. Здесь соотношение профессиональных и управленческих компетенций другое — управленческих компетенций должно быть 50—70 %. Здесь профессиональные компетенции уже не столь важны, да и не сможет человек одновременно быть отличным специалистом и вести регулярный менеджмент на уровне подразделения — не хватит времени. Становясь руководителем отдела или направления, человек частично отрывается от своей профессии, и нужно выяснить, понимает ли он это, осознанно ли делает выбор. Одно дело быть линейным менеджером — лучшим профессионалом, организовывать команду специалистов, и совсем другое, когда менеджмент становится частью твоей жизни. И теперь человек, как белка в колесе, «бегает» по кругу из пяти функций — планирование, организация, оперативное управление, координация и контроль1. Действительно ли он хочет этого? Или ему достаточно остановиться на уровне, допустим, профессионального лидера-эксперта.
Как найти такого руководителя? Ведь линейными менеджерами всех потенциально перспективных сотрудников не назначишь. Значит, надо искать возможность пробовать менеджерские качества этих специалистов. Мы стараемся поручать им небольшие проекты в профессиональной области и следим за ходом их выполнения. Необходимо, чтобы лидерские качества могли проявляться. Когда у работника есть потенциал и он не востребован, человека начинает «разрывать», и так компания гарантированно его потеряет. И, повторюсь, перспективных сотрудников нужно присматривать с самого начала их работы в компании.
Что делать со специалистами, которые очень хотят стать руководителями?
Сложнее не с теми, кто имеет потенциал руководителя, а с теми, кто хочет быть начальником (именно так они сами себя позиционируют), но потенциала в этой области не имеют. Такая ситуация случается нередко. У сотрудника нет особых менеджерских навыков, но он начитался книг, поучился в нашем корпоративном университете и имеет четкую установку — хочу быть руководителем. Он хороший специалист, но потенциала руководителя нет, как ни ищи. Как такого не потерять?
Нужно с ним работать. Часто такой сотрудник считает, что проблема не в нем, просто его не замечают и поэтому не «назначают начальником». Если попробовать ему объяснить, что у него нет способностей руководителя, он не услышит. Единственный вариант в этом случае — доказать ему на его собственном примере. Надо назначить его менеджером небольшого организационного проекта. Если у сотрудника нет способностей к руководству, что будет результатом? Он за всех все сделает сам. Обязательно нужно дать ему обратную связь о том, как он сделал этот проект. Показать, что менеджер — это не тот, кто за всех все сделал, а тот, кто сумел организовать людей и возглавить работу, но и сам, конечно, принимал в этом участие. Вот такими шагами мы и приходим к пониманию. Через какое-то время сотрудник осознает, что менеджмент — это не его. У некоторых этот период очень длительный, нужно терпение. Но мы не потеряли ни одного сотрудника по причине таких завышенных ожиданий.
С другой стороны, нельзя совсем отметать и другой вариант: потенциала у сотрудника не было, но он настолько целеустремлен и силен, что изменился, развил в себе необходимые качества руководителя. По моему опыту, такое тоже бывает, хотя и значительно реже.
Откуда брать руководителей на позицию топ-менеджера?
Топ-менеджер — это руководитель, думающий о будущем. Он планирует, контролирует и развивает компанию, и вся его профессиональная жизнь построена вокруг этого. Требуется время, чтобы погрузиться, полюбить, желать улучшить работу, которую делаешь. Поэтому во многих компаниях руководители топ-уровня выросли внутри компании. В группе компаний «Форус» аналогичный подход: 90 % наших руководителей — это сотрудники нашей компании, которые прошли путь от рядового сотрудника до топ-менеджера. Мы видим тех менеджеров на уровне подразделения, которые имеют потенциал и хотят расти, и терпеливо «выращиваем» их. Но это желание должно быть обоюдным, это очень важно.
Мы крайне редко берем руководителей извне. Надо понимать, что, чтобы брать руководителей извне, в компании должна быть выстроена система управления. Если такой системы нет, а компания берет сильного менеджера, то велика вероятность, что он развалит фирму. И не специально — у него просто так получится. Или быстро уйдет, потому что вы не можете ему ничего дать в плане управления. Не сумеете поставить интересные задачи, не поддержите и не остановите, когда надо. Если он не согласится с вами, вы не сможете ему пояснить свою точку зрения (или не всегда сможете это сделать на понятном и привычном для него языке). Вы априори говорите на разных языках, и не факт, что он захочет терпеливо развивать вашу фирму и порученное ему дело.
Как ввести нового руководителя в коллектив?
Ввод нового руководителя — это серьезное изменение и достаточно сложный процесс, поэтому проводить его нужно медленно.
Первое: до проведения изменений надо объяснить сотрудникам свой выбор. Поговорить тет-а-тет с ключевыми сотрудниками в этом коллективе, с теми, кто имеет влияние, и объяснить им свой выбор. Честно объяснить, почему вы считаете, что этот человек будет хорошим руководителем, и при этом сориентировать ключевых сотрудников на профессиональное развитие. «Ты хороший профессионал, и я хочу, чтобы ты развивался профессионально, нашей компании нужны сильные профессионалы». Нужно попросить людей помочь новому руководителю встать на ноги, дать ему аванс доверия — без этого никак. И только после этого проводить изменения.
Второе: новому руководителю нужно помочь. Если не будет поддержки руководителя, то молодой менеджер, возможно, никогда не встанет на ноги. Просто собрать коллектив и представить нового руководителя — совершенно недостаточно. В лучшем случае сотрудники ехидно отнесутся к нему, в худшем — поднимут бунт, начнется саботаж его распоряжений. Никаким приказом невозможно дать руководителю реальную (а не формальную, закрепленную на бумаге) власть, особенно на линейном уровне. Нужно помочь новому руководителю состояться.
В «Форус» существует специальная адаптационная программа для руководителей. Она выстроена так, чтобы постепенно из нового руководителя «вылепить» настоящего менеджера. На первом этапе мы вместе с новым руководителем планируем, ставим контрольные точки, потом вместе с ним контролируем работу, затем анализируем результаты. Цель этого — не только контроль, а в первую очередь совместное обсуждение, что получилось, а что не получилось и почему.
Очень важный момент: в это время вы транслируете ему свои ценности, то есть сообщаете, что с вашей точки зрения хорошо, что плохо; как надо поступать в той или иной ситуации. То, что кажется для вас очевидным, для него может не быть таковым, и надо иметь терпение это пояснить. Первое его совещание с коллективом, пусть и маленьким, готовим и проводим вместе. Потом смотрим, как он самостоятельно проводит совещания, как управляет коллективом, держит удар, отвечает на сложные вопросы, справляется с подколками, провокациями и т. п. Разбираем ошибки, но ни в коем случае не при сотрудниках. Мне нравится выражение «свита играет короля». И мы должны «играть» из него «короля», тогда он имеет хороший шанс им стать.
Третье: необходимо научить его управлять сотрудниками. Мне нравится следующее определение: менеджер — это человек, который управляет настроением людей. И всех своих руководителей я стараюсь научить этому — прислушиваться к сотрудникам, понимать их настроение, для каждого находить слова одобрения и поддержки. Тогда действительно удастся управлять настроением. А если руководитель видит только производственную задачу, а все остальное ему не важно — это, на мой взгляд, не менеджер. Возможно, какое-то время он сможет быть линейным менеджером, но руководителем уровня подразделения не станет.
И если мы, как вышестоящие руководители, которые понимают проблемы, ему не поможем, то у него, может, все это и не получится.
***
В заключение хочу сказать следующее. Управление, менеджмент — это тоже важная профессиональная компетенция. У нас не вызывает вопросов, что надо учиться программированию, так почему же не надо учиться управлению? Этому можно и нужно учиться! И недооценивать это, считать, что с опытом все придет само собой, наивно. Возможно, придет, но может, и нет; а людей вы потеряете и дело свое не разовьете. И станете заложником кучи проблем, которые ежедневно валятся вам на голову.
Но дело не только в знаниях, но и в способностях. Не всем дано быть менеджерами, да и не всем надо ими быть. А тратить свое и так ограниченное время на труд, который считаешь каторжным и неблагодарным, — это значит жить без удовольствия от того, что делаешь. Поэтому тем, кто хочет стать менеджерами, советую хорошенько подумать: а вам это надо?
В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.
Идея статьи возникла в результате многолетней работы с руководителями различных уровней. Часто при подборе и назначении возникают вопросы о соответствии менеджера определенному уровню — может ли данный человек возглавить функцию, стать руководителем направления или ему еще необходимо «развиваться».
По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.
Уровень 1. Линейный менеджмент
Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?
Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.
Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.
Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.
Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.
С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
Уровень 2. Менеджмент среднего звена.
По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.
Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают. Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления. Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.
Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.
Уровень 3. Функциональный менеджмент.
Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.
Ключевая задача директора – создать работающую систему. Это, с моей точки зрения, пожалуй, единственный ключевой показатель для данного уровня — или руководитель способен построить работающую систему, которая развивает бизнес или не способен. Соответственно, здесь преобладает так называемая «стратегическая» модель управления. Директор должен уметь мыслить перспективно, обладать ясным видением, быть структурным и понятным для окружающих. Также, директор должен уметь формировать вокруг себя сильную команду. Для этого ему необходима харизма и лидерские способности.
Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие. Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии. В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.
Уровень 4. Генеральный менеджмент.
Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью. Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень. На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.
Ключевая задача «генерала» – усилить позиции своей стороны с учетом интересов других ключевых игроков. Может быть это звучит странно? Однако, мы поднялись на уровень большой политики. Соответственно, здесь преобладает «политическая» модель управления. Генералу необходимо хорошо понимать расстановку сил и интересов, уметь формировать альянсы и партнерства, а также уметь оставаться конструктивным вне зависимости от сложности ситуации. Ошибки в политике не прощаются. Хорошего политика можно оценить по тому, какие кризисы он смог пройти с выгодой для своей стороны. Это очень непростая задача.
И, пожалуй, самый печальный опыт, происходит тогда, когда успешный функциональный руководитель занимает «высокую политическую» должность. Не успев оценить ситуацию, он старается применять «привычные» методы управления: строить системы, создавать команды, добиваться эффективности и результативности. При этом, он недооценивает значение и роль «политических» сил на уровне представителей акционеров, ключевых контрагентов или конкурентов.
Я несколько раз был свидетелем того, как «успешных» генеральных директоров «снимали» на пике их эффективности, прибыльности и результативности. Они никак не могли понять, в чем причина их отставки. Ключевой причиной являлось их непонимание расстановки сил, а также некорректное «политическое» поведение. Многие из этих генеральных директоров открыто говорили, что не любят политику. Здесь я хочу повторить, что политика ошибок не прощает.
Итак, мы рассмотрели четыре уровня менеджмента. Наверняка, в ходе чтения вы «примеряли» на себя и/ или на своих коллег каждую из моделей управления.
Теперь возникает закономерный вопрос – что же со всем этим делать?
В конце статьи я предлагаю опросник для самопроверки. Вы можете его использовать как для себя, так и для своих коллег-подчиненных.
Далее я хочу рассмотреть несколько возможных выводов после заполнения опросника в формате самооценки:
Вывод 1. Задумайтесь о карьерном росте. Заполняя опросник, вы обратили внимание, что ваш актуальный уровень (например, вы руководитель среднего звена) достаточно хорошо развит. При этом вы видите, что на следующем уровне (функциональный менеджмент) также много положительных ответов.
Вам пора подумать о карьерном росте. Спросите себя, что вас останавливает/ не дает двигаться дальше? На данный вопрос обязательно нужно найти ответ и начать предпринимать действия.
Вывод 2. Найдите время для саморазвития. Вы обратили внимание, что на вашем актуальном уровне не так много положительных ответов. Может быть, вы недавно получили эту должность или политика вашей компании не требует определенных моделей поведения. С моей точки зрения, вы рискуете. Ситуация на рынке может поменяться, может поменяться руководство или появится более подготовленный «конкурент» и риск перерастет в реальную проблему.
Вам необходимо сосредоточиться на своем развитии. Найдите себе наставника, посещайте тренинги и семинары. Помните, что инвестиции в себя и свое развитие – это самые надежные инвестиции, так как их невозможно потерять.
Вывод 3. Попросите обратную связь. На вашем актуальном уровне управления все ответы положительные. При этом, на предыдущих уровнях есть один или несколько «пропусков». Скорее всего, вас это не смущает. В то же время, хочется отметить, что успех в карьере во многом зависит от предыдущего опыта. Часто эти «пропуски» становятся препятствиями для личного успеха.
Обратите внимание на «пропуски», попросите обратную связь у руководства или коллег. Уверяю вас, данная работа не будет потерянным временем.
В заключение, желаю читателю успеха как в построении собственной карьеры, так и в оценке, развитии и подборе правильных сотрудников.
Желаю Вам удачи!
Приложение. Опросник «Уровни Менеджмента»
Пожалуйста, прочитайте характеристики и дайте оценку своему поведению:
1. Ставить четкие цели, задачи и показатели
2. Требовать от людей исполнения требований, норм и работать до результата
3. Регулярно предоставлять корректирующую обратную связь
4. Конструктивно и быстро решать проблемные ситуации
5. Легко расставаться с теми, кто не соответствует требованиям
6. Оценивать и подбирать «правильных» людей в команду
7. Определять сильные стороны и потенциал сотрудников
8. Хвалить и отмечать ценность сотрудников
9. Находить нужные слова для мотивации и решения конфликтов
10. Объединять людей в группы в соответствии с их совместимостью
11. Систематизировать работу команды; вводить правила, требования и нормы
12. Делегировать; доверять сотрудникам серьезные задания, проекты
13. Поощрять инициативы, предложения со стороны сотрудников
14. Создавать возможности сотрудникам для обучения и развития
15. Планомерно заниматься саморазвитием
16. Находить влиятельных сторонников и создавать партнерства, альянсы
17. Поддерживать конструктивные партнерские отношения с «противниками»
18. Находить общие интересы сторон даже в сложных конфликтных ситуациях
19. Уверенно и конструктивно противостоять нападкам и манипуляциям
20. Успешно проводить сложные многосторонние переговоры
Итого, «ДА» Уровням менеджмента:
01-05 Линейный менеджмент;
06-10 Менеджмент среднего звена;
11-15 Функциональный менеджмент;
16-20 Генеральный менеджмент.
Уровни сложности работ
Сложность работы в рамках каждого направления деятельности является важнейшим фактором, определяющим ее стоимость на рынке труда. Чтобы определить сложность работы на каждой должности, необходимо соотнести ее со шкалой уровней сложности работ.
Ниже приведена информация по пяти уровням управленческой и четырем уровням профессиональной деятельности. Каждый из уровней отражает качественные различия в сложности решаемых на том или ином уровне задач.
Член коллегиального органа управления/Член правления
Топ-менеджер. Определяет пути решения проблем и использования возможностей.
Вместе с коллегами выделяет критические факторы успеха общей деятельности, основные приоритеты и направления развития. Определяет возможности и ограничения, которые накладывает на развитие компании возглавляемое им направление деятельности.
Руководитель 1 уровня
Управляющий. Строит систему, способную решать поставленные задачи. Разрабатывает стратегию конкретного направления деятельности, формулирует задачи и определяет степень их первоочередности. Формирует структуру подразделения и план действий на ближайшую перспективу, распределяет имеющиеся ресурсы.
Руководитель 2 уровня
Организатор. Создает механизм решения задач.Разрабатывает программу действий — составляет перечень конкретных мероприятий с указанием сроков, места и порядка их проведения. Определяет используемую технологию, конкретные результаты деятельности и критерии их оценки.
Руководитель 3 уровня
Руководитель. Руководит процессом выполнения задач. Определяет состав исполнителей, распределяет задания и стимулирует их выполнение. Направляет работу сотрудников, обеспечивает согласованность их действий и необходимый уровень подготовленности.
Руководитель 4 уровня
Контролер. Проверяет выполнение поставленных задач. Контролирует сроки выполнения заданий и качество работы исполнителей, соблюдение технологии работ и трудовую дисциплину. Обычно выполняет ту же самую работу.
Специалист 1 уровня
Эксперт. Находит лучшее из всех возможных в данной ситуации решений, уз Предлагает варианты стратегии, определяет направление, в котором должна двигаться работа, и оптимальные способы достижения целей. Анализирует строение и условия осуществления деятельности, выделяет основные факторы, влияющие на ее успех
Специалист 2 уровня ,
Профессионал. Изменяет старое или разрабатывает новое решение. Разрабатывает средства и технологию решения конкретных задач. Определяет способ выполнения работы в новых, нестандартных или с трудом поддающихся формализации ситуациях
Специалист 3 уровня
Специалист. Реализует наиболее подходящий вариант готового решения. Выбирает способ выполнения работы в зависимости от условий ее осуществления. Следует установленному порядку работы, может менять состав и последовательность выполнения типовых операций
Специалист 4 уровня
Исполнитель. Применяет на практике готовое решение.
Выполняет одну и ту же последовательность типовых операций. Строго следует инструкциям, не принимает никаких решений и не проявляет инициативы.
При сравнении должности с уровнями сложности выполняемых работ необходимо руководствоваться содержанием выполняемых функций, а не ее названием, уровнем в компании или порядком подчинения. Одинаковое название должностей в разных компаниях может означать выполнение работы разной сложности. Так же как одну и ту же работу сотрудники в разных компаниях могут выполнять, называясь по-разному или на разных должностных уровнях.