Руководство по централизованной системе управления - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Какая модель управления лучше – централизованная или децентрализованная? Если кто-то в ответ укажет на одну из них – он плохо разбирается в управлении. Потому что в менеджменте нет плохих и хороших моделей. Все зависит от контекста и его грамотного анализа, позволяющего выбрать оптимальный способ управления компанией здесь и сейчас. Централизованное управление – отличный тому пример. Разбираемся, когда эта модель работает хорошо, а когда она неприемлема.

Понятия, полномочия, задачи

Все дело в разделении труда и решений: как распределить задачи для каждой структурной единицы и на каком уровне будут приниматься ключевые решения. Распределение труда и принятие решений по вертикальному принципу приведет к формированию централизованной системы управления. Иерархия подчинения в такой компании жесткая, а полномочия сотрудников минимальны и расписаны самым тщательным образом.

Компании, в которой полномочия принимать ключевые решения принадлежат первому руководителю и его ближайшему окружению, называются централизованными. Противоположные по способу управления компании называются децентрализованными. В них полномочия распределены по подразделениям и сотрудникам разного уровня, даже низовые звенья могут принимать решения по достаточно широкому кругу вопросов бизнеса.

Признаки централизованного принципа управления

Их немного:

Административных отделов больше чем нужно.
Их функции важнее, чем у производственных.
Исследовательские структуры локализуются в центральном офисе лидирующей компании холдинга.
Контроль производства продуктов, их сбыта, маркетинговых проектов и всех остальных функциональных единиц производится через центральные административные отделы головного офиса.

Централизация бывает разной

В реальной жизни моделей централизованного управления в чистом виде не существует (как и децентрализованных). Разница между компаниями заключается лишь в степени самостоятельности решений на разных уровнях, то есть в степени делегирования полномочий и прав. Если разобраться, то любую организацию можно отнести к централизованной или децентрализованной, если сравнивать ее с другими предприятиями.

Критерии, по которым можно оценить степень «централизованности», следующие:

Относительная доля решений, которые принимаются и реализуются на среднем и низовом уровнях. Если эта доля составляет меньшую часть общих решений, организация тяготеет к централизованной модели.
Теперь о качестве решений на среднем и низовом уровнях: если решения по поводу изменений направлений работы или, к примеру, распределения значительных ресурсов могут приниматься только высшим руководством, перед вами модель централизованного управления.
Широта решений среднего и низового уровня: если они охватывают лишь одну функцию, перед вами централизованная компания.
При централизованном управлении высший менеджмент постоянно контролирует повседневную работу и в особенности решения подчиненных. Можно, конечно, подумать, что ни одна компания в принципе не обходится без контроля работы подчиненных. Но в децентрализованных фирмах оценку работы сотрудников предпочитают проводить по общим критериям: прибыльности, например.

У этих критериев весьма относительный характер. Но и оценивать компании при их помощи нужно только в сравнении с другими.

Преимущества модели

Чрезвычайно важно освободиться от ненужного стереотипа, сложившегося в связи с этим понятием. Очень часто его связывают с «советским» стилем, включающим все административно-командные элементы. На самом деле у модели централизованного управления другая природа и серьезные достоинства:

Минимизация дублирования функций или мероприятий.
Возможность быстро и четко стандартизировать операции и процессы в компании.
Относительная простота эффективного контроля работы систем и сотрудников в целом и в частности.
Возможность оптимизации использования ресурсов в виде кадров, площадей, оборудования и т. д.

Это великолепные возможности быстро мобилизовать коллектив. В строгой иерархической системе решения высшего руководства являются обязательными для всех подразделений, расположенных ниже. Поэтому такие компании способны мобилизовать все человеческие ресурсы для решения экстренных и сложных задач, т. е. там, где нужна согласованная напряженная работа всех структур. Самым ярким и популярным примером является отражение внешней агрессии. Исторических подтверждений тому много, потому что лучше всего с внешними нападениями справлялись страны с централизованной системой управления: быстро и вместе.

Возможность эффективной реализации новых направлений деятельности либо структурных изменений для повышения операционной эффективности. Жесткие, иногда непопулярные, но необходимые решения легче проводить централизованно.

Кризисное управление также предполагает быстрые и всеобъемлющие решения, которые нужно выполнять не только беспрекословно, но и в короткие сроки. Практически любая критическая ситуация в бизнесе эффективнее всего решается централизованным способом управления. Кризисные менеджеры хорошо это понимают.

Когда централизованное управление полезно и нужно

Достоинства данной модели позволяет применять ее широко. Не нужно забывать, что централизованный принцип управления можно использовать временно – в течение определенного промежутка времени для выполнения вполне конкретных задач.

При организации и развитии новой компании, в которой разные подразделения растут с разной скоростью и успехом. В такой ситуации нужен централизованный контроль с прямыми директивами, не позволяющими одним расти за счет других.
При кадровом управленческом дефиците, встречающемся чаще, чем хотелось бы. Для покрытия этого дефицита понадобится время для двух задач: найма подходящих менеджеров со стороны и обучения собственных кандидатов на руководящие позиции. В течение этого периода первому руководителю будет полезно все взять в свои руки, чтобы отсутствие профессионалов в управлении на местах не сказалось на работе.

Примеры можно продолжать. Главное – хорошо понимать текущую ситуацию в компании и задачи, которые вы хотите реализовать.

Можно ли использовать централизованную модель постоянно? Конечно, можно. С учетом размеров компании, квалификации ее персонала, региона деятельности фирмы, персональных качеств первого руководителя и т. д.

Стив Джобс и его автократия

Стив Джобс — типичнейший пример настоящего кризисного менеджера. С ним связано немало стереотипов. Классическое объяснение его успехов заключается лишь в одном аргументе: «потому что он страстно верил». Спору нет, вера в успех и правильность действий – важный фактор. Но на одной вере далеко не уедешь. Нужно сделать так, чтобы подчиненные не только поверили, но и бросились выполнять все, что им будет поручено.

Автократы действуют как монархи, обладающие полной властью для достижения их целей. Для этого нужна огромная сила воли и, конечно, вера. Все это в полной мере присутствовало у Стива Джобса: «Это мой путь, это лучший путь». Сотрудники называли Джобса «Его Величеством». Он был не просто автократом, он был крайним автократом.

Гибридная модель управления в «Макдоналдсе»

Интереснейший пример показывает знаменитый «Макдоналдс». Все зависит от природы и вида решений. Среднее звено управляющих (некоторые арендаторы и управляющие ресторанами) имеют огромные полномочия вплоть до полной самостоятельности в принятии решений по поводу человеческих ресурсов, размещения новых ресторанов или закупки продуктов. Налицо децентрализованный подход к управлению.

Что же касается решений по ценовой политике или выпуска новых продуктов, то они принимаются в рамках функций централизованного управления: высшим руководством без каких-либо обсуждений с подразделениями ниже. Великолепный пример умной комбинации разных подходов в управлении.

Недостатки: бумажные горы и другое

Без недостатков не обходится ни одна управленческая система. Недостатки централизованной модели следующие:

Задержка принятия решений наверху. Пусть вас не удивляет этот пункт. Выше упоминалось о быстром исполнении решений начальства, но не об их быстром принятии.
Иногда имеет место невысокое качество решений наверху, ведь один человек не может знать все сразу и обо всем. Сказывается недостаток информации и незнание реальной ситуации на местах.
Бумажные горы, рост числа документов, неоправданная бюрократия в виде лишних громоздких процедур.

Разобравшись, в чем заключаются достоинства централизованных структур управления, можно применять эту модель самым эффективным образом. Это может быть и временный способ, и частичный для отдельных функций. Главное – верить в себя и в свой путь. Как Стив Джобс.

Источник

Понятие и сущность административной деятельности органов и учреждений федеральной службы исполнения наказаний

Мельникова Н.А., преподаватель кафедры административно-правовых дисциплин Вологодского института права и экономики Федеральной службы исполнения наказаний, старший лейтенант внутренней службы.

Вопросы, связанные с административной деятельностью различных органов исполнительной власти, являются в достаточной степени традиционными для изучения в науке административного права.

Вместе с тем необходимо констатировать тот факт, что административная деятельность не рассматривалась в контексте функционирования уголовно-исполнительной системы. Это обусловлено, в частности, тем, что до 1999 г. органы и учреждения, исполняющие уголовные наказания, входили в систему Министерства внутренних дел Российской Федерации <1>.

<1> Постановление Совмина РСФСР от 22 октября 1991 г. N 557 «Об утверждении Положения о Министерстве внутренних дел Российской Федерации» (утратило силу).

Создание Федеральной службы исполнения наказаний (далее — ФСИН России) как самостоятельного органа исполнительной власти <2> вывело систему органов и учреждений, исполняющих уголовные наказания, на качественно новый уровень. В настоящий момент ФСИН России представляет собой один из наиболее важных компонентов в структуре существующих правоохранительных органов, включающий в себя звенья управления, учреждения и органы, научно-исследовательские и образовательные учреждения.

<2> Указ Президента Российской Федерации от 20 мая 2004 г. N 649 «Вопросы структуры федеральных органов исполнительной власти» (ред. от 24 сентября 2007 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2004. N 21. Ст. 2023; 2007. N 40. Ст. 4717; Указ Президента Российской Федерации от 24 сентября 2007 г. N 1274 «Вопросы структуры федеральных органов исполнительной власти» (ред. от 20 марта 2008 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2007. N 40. Ст. 4717; Российская газета. N 62. 2008.

Представляется, что разработка понятия (определения) административной деятельности органов и учреждений ФСИН России, уяснение ее содержания и основных признаков позволяет научно обосновать возможные пути ее совершенствования в интересах укрепления законности и правопорядка.

Термин «административная деятельность» состоит из двух — «административная» и «деятельность». Слово «деятельность» в словарях С.И. Ожегова и С.А. Курицова раскрывается как работа каких-либо органов <3>, «административная», в свою очередь, происходит от латинского слова administratio — управление <4>, т.е. буквально речь идет об управленческой деятельности каких-либо органов. Однако если трактовать такие понятия, как «администрация», «администрировать», то появляются новые признаки данной деятельности. Так, «администрировать — управлять посредством приказов и распоряжений» <5>, а «администрация — это органы исполнительной власти, управления <6> или государственные органы, осуществляющие исполнительно-распорядительную деятельность, обеспечивающие реализацию законов и других нормативных актов» <7>. Таким образом, административная деятельность напрямую соотносится с деятельностью органов исполнительной власти.

<3> См.: Ожегов С.И. Словарь русского языка / Под ред. Н.Ю. Шведовой. 17-е изд. М., 1985. С. 140; Большой толковый словарь русского языка / Гл. ред. С.А. Курицов. СПб., 1998. С. 256.
<4> См.: Юридический энциклопедический словарь. 2-е доп. изд. / Под ред. А.Я. Сухарева. М., 1987. С. 17.
<5> Большой толковый словарь русского языка / Гл. ред. С.А. Куришов. СПб., 1998. С. 29.
<6> Юридический энциклопедический словарь. 2-е доп. изд. / Под ред. А.Я. Сухарева. М., 1987. С. 17.
<7> Большой толковый словарь русского языка / Гл. ред. С.А. Куришов. СПб., 1998. С. 29.

Становление научной категории «административная деятельность» получило развитие в начале XIX в. Известный русский административист А.И. Елистратов использовал термин «административная деятельность» для отграничения государственного управления от законодательной деятельности и правосудия <8>. Тем самым ученый рассматривал административную деятельность в контексте функционирования государственных органов как особый вид деятельности наравне с законодательной и правосудием.

<8> См.: Елистратов А.И. Административное право. М.-Л., 1929. С. 132.

Данные выводы нашли свое отражение в теории современного административного права. В настоящее время сложилось общее представление об административной деятельности как разновидности государственно-правового регулирования, осуществляемого органами исполнительной власти на уровне как Российской Федерации, так и ее субъектов <9>. Однако указанное положение позволяет отнести всю деятельность, осуществляемую органами исполнительной власти, к административной, что, по нашему мнению, является крайне широкой интерпретацией рассматриваемого понятия, поскольку даже применительно к отдельным государственным органам исполнительной ветви власти выделяют наравне с административной деятельностью иные направления их деятельности (например, уголовная, уголовно-процессуальная, оперативно-розыскная и др.).

<9> См.: Бахрах Д.Н., Россинский Б.В., Старилов Ю.Н. Административное право: Учебник для вузов. М.: Норма, 2005. С. 31.

Одним из наиболее распространенных и часто употребляемых выступает определение понятия «административная деятельность» применительно к деятельности органов внутренних дел. Данный аспект представляет интерес для исследования в рамках заявленной темы.

Разработке вопросов административной деятельности милиции посвятили свои труды еще в 60-х годах XX в. такие ученые, как В.М. Безденежных, М.И. Еропкин, А.П. Коренев, Ф.Е. Колонтаевский, Л.Л. Попов, Ф.С. Разаренов, Л.М. Розин, В.Д. Резвых, А.В. Серегин, А.П. Шергин и другие.

Так, Л.Л. Попов рассматривает административную деятельность советской милиции как исполнительно-распорядительную деятельность ее органов, состоящую в организации и непосредственном практическом осуществлении охраны общественного порядка и оказании содействия и помощи гражданам <10>. В этом определении акцентируется внимание на таком признаке, как исполнительно-распорядительный характер. Безусловно, он является важным, однако не единственным при характеристике административной деятельности.

<10> См.: Попов Л.Л. Некоторые вопросы содержания и форм административной деятельности советской милиции // Тр. Высшей школы МООП РСФСР. Вып. 7. М., 1962. С. 235.

По мнению Ф.Е. Колонтаевского, «административная деятельность милиции — это ее исполнительно-распорядительная деятельность, состоящая в несении наружной службы, обеспечении безопасности движения транспорта и пешеходов, осуществлении паспортной и разрешительной систем и направленная путем проведения различных профилактических мероприятий, административного надзора, издания актов управления, заключения договоров об охране объектов, совершения иных юридически значимых и материально-технических действий на поддержание общественного порядка, охрану интересов государства и законных прав граждан от преступных и иных антиобщественных посягательств» <11>. Представляется, что предложенное определение административной деятельности милиции на тот период времени более полно показывали конкретное содержание, формы административной деятельности милиции, а также ее назначение. Однако при данном подходе невозможно учитывать изменяющиеся условия существования и функционирования органов во времени, а следовательно, оно актуально только в определенный исторический период.

<11> Колонтаевский Ф.Е. Обеспечение социалистической законности в административной деятельности милиции: Дис. … канд. юрид. наук. М., 1970. С. 18.

Профессор А.П. Коренев предлагает следующее понятие: «административная деятельность органов внутренних дел — это целенаправленная, организующая исполнительная и распорядительная деятельность, состоящая в непосредственном, практическом осуществлении задач и функций государства в сфере внутренних дел» <12>. Ключевыми в данном определении являются термины «организующая» и «исполнительно-распорядительная», поскольку именно они отражают сущность деятельности всех органов исполнительной власти как субъектов государственного управления.

<12> Административная деятельность органов внутренних дел. Часть общая. Учебник. М.: МЮИ МВД России; Изд-во «Щит-М», 1999. С. 39.

Применительно к органам и учреждениям Федеральной службы исполнения наказаний как непосредственным субъектам исполнительной власти также возможно использовать термин «административная деятельность» для характеристики одного из направлений ее деятельности. Качественное своеобразие и определенность данному виду деятельности в пенитенциарной системе придают ее характерные основополагающие свойства, которые отличают рассматриваемую деятельность среди других. Более того, они определяют сущность административной деятельности органов и учреждений ФСИН России. Обозначим данные признаки.

Во-первых, административная деятельность органов и учреждений ФСИН России является одним из основных направлений их деятельности и в силу своего организующего характера имеет первостепенное значение для выполнения уголовно-исполнительной системой своих задач и функций.

Во-вторых, административная деятельность органов и учреждений ФСИН России имеет государственно-властный характер, что находит свое выражение в осуществлении органами и учреждениями уголовно-исполнительной системы административно-правовых полномочий от имени государства в рамках компетенции, строго определенной законом.

В-третьих, административная деятельность органов и учреждений ФСИН России относится к исполнительно-распорядительной деятельности, т.е. она осуществляется на основе и во исполнение закона, при этом сами органы наделены правом в пределах установленной компетенции издавать обязательные для исполнения решения.

В-четвертых, административная деятельность органов и учреждений ФСИН России характеризуется сочетанием централизованного руководства с оперативным (непосредственным) управлением. Централизованное руководство выражается в определении основных направлений функционирования системы, а оперативное управление — в наличии прямых связей между субъектами и объектами управления.

В-пятых, административная деятельность органов и учреждений ФСИН России осуществляется в административно-правовых формах и с помощью административно-правовых средств.

В-шестых, административная деятельность имеет обязательное административно-правовое закрепление, т.е. фиксируется в соответствующих нормативных правовых актах и в силу этого приобретает юридический характер.

Обобщая вышеизложенное, можно сформулировать следующее определение административной деятельности органов и учреждений ФСИН России, под которой следует понимать государственно-властную, исполнительно-распорядительную деятельность, осуществляемую в административно-правовых формах и методах, имеющую административно-правовое закрепление, направленную на обеспечение эффективного функционирования уголовно-исполнительной системы.

Централизованное руководство

Cтраница 1

Централизованное руководство процессами ценообразования не означает необходимости утверждения всех конкретных цен одним государственным органом, поскольку из центра невозможно учесть все разнообразие местных условий производства и реализации огромного количества товаров и услуг.
[1]

Централизованное руководство распространяется, в первую очередь, на те перевозки, которые не могут быть эффективно организованы самими предприятиями-филиалами.
[2]

Централизованное руководство предполагает обязательность решений вышестоящих органов для нижестоящих, подчинение меньшинства большинству, высокую дисциплину и ответственность трудящихся и их организаций в выполнении принятых решений, а также контроль за деятельностью нижестоящих организаций. Демократизм предполагает участие трудящихся масс в выработке и претворении в жизнь решений общего и местного характера; выборность руководящих органов партии, гос.
[3]

Централизованное руководство наиболее эффективно в тех случаях, когда центральные органы решают лишь основные вопросы, не ограничивая творческой активности и инициативы трудящихся.
[4]

Централизованное руководство эксплуатационной деятельностью автохозяйств осуществляется службой эксплуатации автоуправления или автотреста, которая увязывает свою работу с бухгалтерским аппаратом, ведущим расчеты за перевозки.
[5]

Централизованное руководство в первую очередь предопределяет установление каждому объединению ( предприятию) плановых заданий.
[6]

Централизованное руководство экономикой, сочетаемое с расширением хозяйственной самостоятельности предприятий, позволяет полнее использовать в управлении производством экономические методы воздействия, устранять излишнюю регламентацию хозяйственной деятельности предприятий, повышать их материальную ответственность за выполнение плана производства и планов накоплений, существенно улучшать систему материального поощрения работников.
[7]

Централизованное руководство обеспечивает максимальную эффективность издержек логистики, согласованность целей и задач, синхронность действий и дополнительный синергический потенциал.
[8]

Централизованное руководство экеплуатационной деятельностью автохозяйств осуществляется службой эксплуатации автоуправления или автотреста, которая увязывает свою работу с бухгалтерским аппаратом, ведущим расчеты за перевозки.
[9]

Централизованное руководство ЗК, означающее, что все работы проводятся по единой методике в общероссийском масштабе; тем самым обеспечивается сопоставимость данных о состоянии и использовании земельного фонда всей страны.
[10]

Принцип централизованного руководства разработкой ИВС состоит в том, что планирование, координация и контроль за осуществлением всех мероприятий по ее созданию ( включая и мероприятия, проводимые заказчиком) должны проводиться централизованно аппаратом главного конструктора системы.
[11]

Система централизованного руководства экономикой осуществляется через управление интересами с использованием всех экономических инструментов — плана, финансово-кредитных отношений, цен, материально-технического обеспечения.
[12]

Лишенные централизованного руководства, повстанцы не смогли развить наступательные операции в намеченном масштабе и под натиском многочисленных войск правительства были вынуждены уже 24 июня перейти к оборонительной тактике. Главным очагом восстания являлось Сент-Антуанское предместье, прославленное в летописях революционной борьбы. Оно было обнесено глубокими рвами, превращено в настоящую крепость.
[13]

На основе централизованного руководства всей статистической работой в России создана и функционирует единая разветвленная система статистических государственных учреждений.
[14]

В целях централизованного руководства этой сферой в 1931 организован Всесоюзный комитет по радиовещанию и затем радиокомитеты в областях и союзных республиках.
[15]

Страницы:

Понятия, полномочия, задачи

Признаки централизованного принципа управления

Их немного:

Административных отделов больше чем нужно.
Их функции важнее, чем у производственных.
Исследовательские структуры локализуются в центральном офисе лидирующей компании холдинга.
Контроль производства продуктов, их сбыта, маркетинговых проектов и всех остальных функциональных единиц производится через центральные административные отделы головного офиса.

Централизация бывает разной

Критерии, по которым можно оценить степень «централизованности», следующие:

Относительная доля решений, которые принимаются и реализуются на среднем и низовом уровнях. Если эта доля составляет меньшую часть общих решений, организация тяготеет к централизованной модели.
Теперь о качестве решений на среднем и низовом уровнях: если решения по поводу изменений направлений работы или, к примеру, распределения значительных ресурсов могут приниматься только высшим руководством, перед вами модель централизованного управления.
Широта решений среднего и низового уровня: если они охватывают лишь одну функцию, перед вами централизованная компания.
При централизованном управлении высший менеджмент постоянно контролирует повседневную работу и в особенности решения подчиненных. Можно, конечно, подумать, что ни одна компания в принципе не обходится без контроля работы подчиненных. Но в децентрализованных фирмах оценку работы сотрудников предпочитают проводить по общим критериям: прибыльности, например.

Преимущества модели

Минимизация дублирования функций или мероприятий.
Возможность быстро и четко стандартизировать операции и процессы в компании.
Относительная простота эффективного контроля работы систем и сотрудников в целом и в частности.
Возможность оптимизации использования ресурсов в виде кадров, площадей, оборудования и т. д.

Когда централизованное управление полезно и нужно

При организации и развитии новой компании, в которой разные подразделения растут с разной скоростью и успехом. В такой ситуации нужен централизованный контроль с прямыми директивами, не позволяющими одним расти за счет других.
При кадровом управленческом дефиците, встречающемся чаще, чем хотелось бы. Для покрытия этого дефицита понадобится время для двух задач: найма подходящих менеджеров со стороны и обучения собственных кандидатов на руководящие позиции. В течение этого периода первому руководителю будет полезно все взять в свои руки, чтобы отсутствие профессионалов в управлении на местах не сказалось на работе.

Стив Джобс и его автократия

Гибридная модель управления в «Макдоналдсе»

Недостатки: бумажные горы и другое

Без недостатков не обходится ни одна управленческая система. Недостатки централизованной модели следующие:

Задержка принятия решений наверху. Пусть вас не удивляет этот пункт. Выше упоминалось о быстром исполнении решений начальства, но не об их быстром принятии.
Иногда имеет место невысокое качество решений наверху, ведь один человек не может знать все сразу и обо всем. Сказывается недостаток информации и незнание реальной ситуации на местах.
Бумажные горы, рост числа документов, неоправданная бюрократия в виде лишних громоздких процедур.

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

управление руководство централизованная система

Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности, методах и принципах её осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации.

Тема данной работы сформулирована исходя из реальной практической потребности. Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии, поэтому мне хотелось бы рассмотреть их более подробно.

Цель работы – изучить проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления. Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

1.Рассмотреть соотношение централизации и децентрализации при построении структуры организации;

2.Провести анализ проблем централизации и децентрализации

3.Рассмотреть примеры организаций с централизацией и децентрализацией

При написании курсовой работы использовался устав ОАО « Л’Этуаль-Финанс».

Структурно работу можно представить в виде трех частей. В первой части содержаться теоретические аспекты соотношения централизации и децентрализации при построении структуры организации. Рассматриваются такие вопросы как: общая характеристика систем управления, важнейшие принципы управленческой деятельности, анализ соотношения централизации и децентрализации. Во второй части рассматривается анализ проблем централизации и децентрализации. В третьей части рассматривается централизация и децентрализация на примере организации ОАО « Л’Этуаль-Финанс» — ее задачи, принципы, а также управление в организации.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1 ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Общая характеристика систем управления

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Для того, чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
Контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

— централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

— сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

— централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководителя здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

— управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и сложности процесса принятия решений;

— децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

— децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

— децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе покупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно колебаться.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений.

1.2 Важнейшие принципы управленческой деятельности

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладут в основу организационных форм управления. Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Централизованное управление небольшой по размерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента компании, который выступает одновременно и её управляющим, и двух вице-президентов, один из которых ведает производством продукции и вопросами её технологии, другой занимается сбытом продукции и всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая защита интересов компании в её деловых отношениях с другими фирмами и государством, ведение бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам.

Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются управляющий научно-технической работой и главный инженер предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих – одного по сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация рекламы, использование всех форм и методов для продвижения продукции компании на рынках.

Централизованное управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, ещё более сложно. В помощь президенту в такой компании выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством, подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами производства продукции, закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президенту по сбыту обычно подчиняются два управляющих, один – по сбыту продукции на внутреннем рынке и другой – по сбыту продукции на внешнем рынке. Обычно имеется должность и вице-президента – распорядителя или главного управляющего по общим вопросам, который выступает помощником президента.

Принципы централизованной формы управления:

— Функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

— Имеется значительное число функциональных служб;

— Исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате компании;

— При мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

— Функциональные отделы центрального аппарата компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Иногда в крупных компаниях с централизованной формой управления создается комитет управляющих при совете директоров или исполнительный комитет. В обязанности такого комитета входят определение основных принципов руководства компанией, выработка главного направления развития фирмы, рассмотрение проектов финансирования нового капитального строительства, санкционирование назначений управляющих, оказание консультаций и советов высшей администрации фирмы.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, то есть наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений ещё не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, то есть управление такой компанией по существу является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую разновидность товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

«А. Файоль в свое время писал, что централизация – не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует, в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень её, наиболее благоприятную для предприятия».

В вышеизложенных принципах Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как Файоль, так и известный английский консультант по вопросам менеджмента Линдалл Урвик высказывается в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба — четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чем четыре человека в своем подчинении.

1.3 Анализ соотношения централизации и децентрализации

Все возможные варианты централизации и децентрализации, конечно, перечислить нельзя, их слишком много. Можно выделить три точки на шкале, которые наиболее ярко характеризуют существенные аспекты: полная централизация, максимально возможная децентрализация и частичная централизация.

Полная централизация подразумевает, что организация состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и нижестоящих организаций, которые фактически не имеют никаких рычагов управления. Реклама ведется централизованно из головного офиса. Например, если организация торговая, то план составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров. Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром — желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого пункта выдачи может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведения и продавцов, выкладку товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж. Но как они могут управлять этим процессом? Ведь за все предыдущие стадии -поставку товаров, привлечение внимания покупателей к товарам, к магазину и т. п. — они не отвечают, у них для этого нет средств, все централизовано.

При использовании описанной схемы самая большая и самая распространенная ошибка состоит в том, что руководство холдинга заставляет пункты выдачи отвечать за план. (Хотя на практике они за него не отвечают, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван). Но у центрального аппарата остаются иллюзии: мы всё делаем правильно, минимизирую общие затраты. В то время, как продавцы ничем не управляют, кроме собственного обаяния. Если к тебе приходит всего один клиент в день, то даже при идеальном умении продавать, пятерым ты продать свой товар никак не можешь.

Сбытовой холдинг — структура, состоящая из центральной компании и множества зависимых от нее фирм, отличающаяся от прочих организационных образований тем, что головная компания обязательно принимает долевое участие в капитале остальных.

С управленческой (функциональной) точки зрения сбытовой холдинг — это три взаимосвязанных подсистемы:

Управление спросом (привлечением клиентов), включающее маркетинг, рекламу и т. п.;
Управление поставками и движением товаров;
Управление продажами.

Это очень большая проблема. Сильные волевые руководители и владельцы холдингов склонны ответственность за основные этапы брать на себя (я имею в виду управление поставками и привлечением клиентов), а план продаж спускать не в сбытовые структуры, а в точки выдачи товара. Отсюда — хроническое невыполнение плана и примирение с этим; отсюда — отсутствие или размывание ответственности у сотрудников как на нижних, так и на верхних уровнях управления.

Уязвимость этого подхода состоит еще и в том, что люди на нижних уровнях не имеют стимулов совершенствоваться в нюансах продаж, когда видят громадные неиспользованные резервы, находящиеся в руках центрального управления. Это порождает ощущение безысходности и бессмысленности своего труда и люди начинают уходить. Остаются неопытные и малоинициативные. Они неконкурентоспособны, т.к. должны противостоять малым, разрозненным, но самостоятельным в решениях «волкам-конкурентам».

Коллизия понятна, и сказать, что кто-то знает единственно правильное решение, нельзя — его нет. Я бы сформулировала так: полная централизация — это вынужденная мера, если нет никакой надежды на силу, самостоятельность и сообразительность продавцов в конечных точках. Тогда центральная компания берет все на себя, все строго прописывает. А вниз спускается план – пусть боятся.

Эта модель, включающая механизм волевого принуждения, сводится к отношениям родители — ребенок: ребенок всегда виноват, он все делает не так, прав у него никаких нет. Такая модель оправданна лишь в период становления бизнеса, когда никто ничего не понимает, кроме владельца. Но она скоро себя изживает. Люди на нижних уровнях со временем набирают опыт и уже хотят и могут за что-то всерьез отвечать. Однако им нужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает время децентрализации.

Действовать исходя из логики бизнеса — это наиболее действенный призыв для подразделений в кризисный период функционирования предприятий. Отдельная и наиважнейшая задача при реструктуризации системы управления ее пересмотр с точки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица или центры финансовой ответственности (далее ЦФО), способные самостоятельно функционировать.

Тенденции к децентрализации вызваны объективными процессами, господствующими в современной жизни: индивидуализацией и динамизмом человеческого поведения (как покупателей, так и работников предприятий); развитием новых технологий, включая информационные и коммуникационные; глобализацией предложения и спроса.

Подразделениям не следует создавать препятствий, наоборот, их надо обучать, чтобы они стали независимыми. Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять подразделениями, нужно поощрять образование неформальных организаций, создавать условия для синергии. Выбор степени децентрализации зависит от необходимости концентрации ресурсов на достижение целей, от функциональной эффективности и синергии.

2. ПРОБЛЕМЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Как выяснилось, на практике не встречаются централизованные или децентрализованные системы управления. Например, рассмотрим крупную организацию, так называемый «головной» офис которой находится в Москве, а бизнес-единицы располагаются по всей Российской Федерации. На сегодняшний день, в мире не очень благоприятная экономическая ситуация, в связи с этим, организация сталкивается с огромным количеством проблем, начиная постановкой производства, заканчивая кадровыми вопросами. Допустим, наша организация находится в Ижевске, у нас возникает определенное количество вопросов и проблем, которые необходимо решить за короткий промежуток времени. При централизационной структуре управления, нам потребуется гораздо больше времени для решения возникших неблагоприятных ситуаций. Наша фирма столкнемся со следующими проблемами:

— рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

— задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

— решения будут приниматься теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Проведем параллель преимуществ между двумя структурами управления и сведем все полученные данные в таблицу 1.

Таблица 1 Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации

1.Централизация улучшает контроль и координацию специализированных

независимых функций, уменьшает количество и масштабы

ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Проблема централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Проблемы централизации. Среди них можно выделить следующие:

— величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства); при централизации затраты существенно увеличиваются;

— степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

— размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

— философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или централизованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

— наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

— использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени централизации можно достичь;

— характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень централизации;

— влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень централизации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

3. ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИИ С ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ УПРАВЛЕНИЕМ

3.1 История ОАО « Л’Этуаль-Финанс»

На сегодняшний день сеть магазинов парфюмерии и косметики Л’Этуаль занимает прочное лидирующее положение на российском рынке и продолжает осваивать новые территории. Первый магазин Л’Этуаль открылся в Москве в сентябре 1997 года (Смоленская площадь). В декабре 1998 года был открыт первый региональный магазин в Воронеже. На сегодняшний день в Москве насчитывается более 150 магазинов, а на территории России число магазинов превышает 650, открытых более чем в 180 городах. Они одни из первых ввели в своих магазинах систему самообслуживания, популярную во всем мире, отказавшись от прилавков, которые часто психологически мешали клиентам самостоятельно сделать правильный выбор. Количество постоянных покупателей неуклонно растет, на сегодняшний день их более 9 миллионов! Являясь сетью магазинов №1 в России, они могут предложить своим покупателям новые коллекции макияжа и парфюмерии от мировых производителей, запуск которых происходит одновременно во всем мире. Как и прежде, клиентов встречают профессиональные консультанты, которые постоянно проходят специальную подготовку на внутренних и международных тренингах, проводимых фирмами-производителями элитной парфюмерии и косметики.

3.2 Управление в обществе (ст.5, Устав ОАО « Л’Этуаль-Финанс»)

Органами управления в Обществе являются Общее собрание участников и Директор.

Общее собрание участников является высшим органом управления в Обществе. Оно может быть очередным и внеочередным. Общее собрание участников может обсуждать и решать любые вопросы, связанные с деятельностью Общества. До тех пор, пока в Обществе состоит один участник, он единолично исполняет функции Общего собрания участников.

К исключительной компетенции Общего собрания участников относятся следующие вопросы:

а) определение основных направлений деятельности Общества;

b) изменение настоящего Устава, в том числе изменение размера Уставного капитала;

с) избрание исполнительного органа Общества и досрочное прекращение его полномочий; заключение договора с Директором;

d) утверждение годового отчета и годового бухгалтерского баланса Общества;

е) принятие решений о распределении прибыли Общества;

f) утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества, создание фондов Общества;

g) принятие решений о размещении Обществом облигаций и других ценных бумаг;

h) назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

i) принятие решений о реорганизации и ликвидации Общества;

j) назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

k) предоставление участнику Общества дополнительных прав, а также ограничение или прекращение предоставленных дополнительных прав;

l) наложение на участника Общества дополнительных обязанностей и их прекращение;

m) принятие решений о внесении участником вкладов в имущество Общества;

n) создание филиалов и представительств Общества;

о) принятие решения об уступке доли участника в Уставном капитале Общества третьему лицу иным способом, чем продажа, а также о передаче участником доли в Уставном капитале в залог;

р) принятие решений о совершении Обществом крупных сделок или сделок, в которых имеется заинтересованность в случаях, установленных Законом;

q) решение иных вопросов, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Общего собрания участников, не могут быть переданы на решение исполнительного органа Общества.

К компетенции Общего собрания участников может быть отнесен любой вопрос, возникший в результате хозяйственной деятельности Общества и поставленный на повестке дня.

До тех пор, пока в Обществе состоит один участник, решения Общего собрания участников принимаются им единолично.

Очередное общее собрание созывается исполнительным органом Общества один раз в год не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года. На очередном общем собрании участников утверждаются годовые результаты деятельности Общества, решаются вопросы распределения прибыли и иные вопросы.

Внеочередное общее собрание участников созывается исполнительным органом Общества по его инициативе, по требованию аудитора или участника.

Общее собрание участников созывается в следующем порядке:

Исполнительный орган Общества оповещает участника в письменной форме о созыве общего собрания не позднее, чем за 10 (десять) дней до назначенного срока собрания, при этом уведомления о созыве Общего собрания участников направляются участнику с курьером.

В уведомлении о созыве Общего собрания участников должны быть указаны срок, место проведения и предлагаемая повестка дня общего собрания.

Участник имеет право поставить на повестку дня общего собрания участников и любой дополнительный вопрос, кроме обозначенного.

Участник принимает участие на собрании или лично, или через своих представителей, действующих на основании письменной доверенности.

Директор может участвовать на Общем собрании участников с правом совещательного голоса.

Решение участника в письменном виде подготавливается и подписывается участником (его представителем) самостоятельно и передается Директору Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Директор.

Директор избирается общим собранием участников на срок не более 3 (Трех) лет. В качестве Директора может быть избран как российский, так и иностранный гражданин, который не обязательно должен представлять какого-либо участника Общества.

Директор обязан обеспечивать достижение определенных участником целей Общества и выполнение решений Общих собраний участников, а также осуществлять подготовку документов, справок и предложений, необходимых для проведения общих собраний участников.

Директор имеет следующие полномочия:

а) действует без доверенности от имени общества, в том числе представляет интересы Общества и совершает сделки от имени Общества;

b) выдает доверенности на право представительства от имени Общества;

с) осуществляет назначение, перевод и увольнение работников Общества, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания на работников Общества;

d) издает приказы по оперативным вопросам деятельности Общества, обязательные для его работников;

е) осуществляет иные действия, не относящиеся к исключительной компетенции Общего собрания участников.

В остальном права и обязанности Директора, а также порядок осуществления им полномочий по управлению Обществом определяются договором, заключаемым между Обществом и Директором. От имени Общества договор с Директором подписывается участником Общества (его представителем).

В случае принятия Общим собранием участников Общества решения о досрочном прекращении полномочий Директора, участник Общества направляет Директору уведомление о расторжении договора и прекращении полномочий.

3.3 Структура организации ОАО « Л’Этуаль-Финанс»

Генеральный директор

Акционер (директор филиала)

…

Зам. директора

…

Бухгалтерия

Менеджер по персоналу

Охрана

Продавец

Акционер (директор филиала)

Зам. директора

Администратор

Уборщица

Бухгалтерия

Менеджер по персоналу

Администратор

Охрана

Продавец

Уборщица

…

Полномочия генерального директора

1.получение полной картины о текущем состоянии и распределении финансовых ресурсов в режиме реального времени;

2.контроль (предварительный и последующий) движения финансовых потоков;

3.анализ движения финансовых потоков:

анализ остатков на счетах Подразделений;
анализ потоков по видам финансовых средств;
анализ исполнения договоров;
консолидированная отчетность;
отчетность по Подразделениям.

4.осуществление назначения, перевода и увольнения работников Общества, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания на работников Общества;

5.выдавать доверенности на право представительства от имени Общества и т.д.

Полномочия акционеров, входящих в состав Общества:

1. утверждение годового отчета и годового бухгалтерского баланса Общества;

2. принятие решений о распределении прибыли Общества;

3. утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества, создание фондов Общества;

4. принятие решений о размещении Обществом облигаций и других ценных бумаг;

5. назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

6. принятие решений о совершении Обществом крупных сделок или сделок, в которых имеется заинтересованность в случаях, установленных Законом;

7. утверждение на должность генерального директора либо прекращение его полномочий;

8.решение иных вопросов, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации.

Главой данной организации является генеральный директор. Ему подчиняются 650 акционеров (директора филиалов), которые входят в Общество. Им соответственно подчиняется весь персонал. В этом и заключается централизация.

Главный офис ОАО « Л’Этуаль-Финанс» находится в г.Москве. Соответственно генеральный директор не может полностью осуществлять контроль над всеми отделами филиалов. Эти полномочия и выполняют акционеры. Это и есть децентрализация.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными её правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Изучив проблемы централизации и децентрализации в управлении организацией, я считаю, оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политике — целей и стратегии организации в целом, а децентрализованными — решения, относящиеся к оперативному управлению.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005г.-205 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2006г.-207 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник М.: ЮНИТИ, 2001г.-144с.
Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 2008г.-89с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента – М., 1992г.-159с.
М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Управление в организации, М. 2004г. -10с.
Успешное управление А. Шмаров // Эксперт 14 мая 2001г. №18 (278) -15с.
Секреты успешного бизнеса Т. Власенко // Эксперт Урал 27 августа 2008 г. №16 (29) -25с.
Экономика предприятия: Учебник/ под ред. О.И. Волкова – М.: ИНФРА-М, 2001г. –с.55
Официальный сайт организации ОАО « Л’Этуаль-Финанс».

Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Теоретические основы изучения конфликтов в организации)
Понятие и виды наследования (Теоретические положения наследования по российскому гражданскому законодательству)
«Особенности управления национальной спортивной федерацией (на примере Федерации компьютерного спорта России)»
Бухгалтерская отчетность как основной источник информации о деятельности организации
Задачи Нотариата (Понятие, сущность и особенности нотариата)
«Планирование рисков корпоративного проекта»
Денежный оборот. Эмиссия денег
Коммерческие риски и способы их уменьшения (на примере ИНКОМ — недвижимость)
Формирование компетентностного портрета современного менеджера (Определение компетенции персонала, методы оценки, критерии компетенции)
Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере компании PepsiCo)
Субъекты и объекты коммерческой деятельности в торговле
Организация закупочной работы коммерческой организации (на примере ООО «Пятерочка»)

Источник

Содержание страницы

1. Формы и методы организации производства технического обслуживания и ремонта автомобилей
2. Централизованная система организации и управления производством техническогообслуживания и ремонта автомобилей
3. Метод комплексов
4. Задачи групп при централизованной системе организации и управления производством технического обслуживания и ремонта автомобилей
- 4.1. Задачи группы оперативного управления
- 4.2. Задачи группы обработки и анализа информации
5. Задачи технического отдела, отдела главного механика, материально‑технического отдела, отдела технического контроля
6. Планирование и организация производства технического обслуживания и ремонта автомобилей
- 6.1. Планирование производства ТО и ТР автомобилей и применяемая документация
- 6.2. Организация контроля подвижного состава
- 6.3. Организация производства ЕО
- 6.4. Планирование и организация производства постановки автомобилей в ТО-1 с диагностикой 1 (Д-1)
- 6.5. Планирование и организация постановки автомобилей в тО-2 с диагностикой 2 (д-2)
- 6.6. Организация работы комплекса ремонтных участков
- 6.7. Организация технической помощи на линии
- 6.8. Организация производства тО и ремонта на малых предприятиях
- 6.9. Информационное обеспечение и организация производства ремонта автомобилей в АТО
- 6.10. Учет проведенных работ ТО и ТР, механизация учета
- 6.11. Технические средства управления: средства связи, контроля, компьютерная техника
7. Перспективы совершенствования организации и управления процессами ТО и ремонта автомобилей

1. Формы и методы организации производства технического обслуживания и ремонта автомобилей

В связи с повышением требований к рентабельности автотранспортных организаций (АТО) большое внимание уделяется поискам наиболее прогрессивных способов организации производства. Наибольшее распространение получили три метода организации производства ТО и ремонта подвижного состава: специализированных бригад, комплексных бригад и агрегатно-участковый. Могут применяться и другие методы: метод универсальных постов, агрегатно-зональный метод, метод единого обслуживания, зонально-поточный метод и др.

Метод специализированных бригад представляет собой такую форму организации производства, при которой работы каждого вида технического обслуживания (ТО) и ремонта выполняются специализированными бригадами. Этот метод предусматривает формирование производственных подразделений по признаку их технологической специализации по видам технических воздействий, предусмотренных системой ТО, т.е. одна бригада выполняет ЕО, вторая — ТО-1, третья — ТО-2, четвертая — ремонт автомобилей на постах, пятая — ремонт и обслуживание агрегатов, механизмов и приборов, снятых с автомобиля и доставленных в цех (отделение). Структура управления при такой организации производства показана на рис. 1.

Рис. 1. Схема организации производства ТО и ремонта автомобилей специализированными бригадами

Управление осуществляется по структуре: главный инженер — начальник производства — мастера на ЕО, ТО-1, ТО-2, ремонте, ремонте агрегатов. Иногда для разгрузки начальника производства ЕО и ТО-1 подчиняются начальнику гаража.

Специализированные бригады комплектуются из рабочих необходимых специальностей, имеют свой объем работ, соответствующий штат исполнителей и отдельный фонд заработной платы.

Бригады, выполняющие работы по ТО, не имеют технологической связи с ремонтными бригадами. Специализированные бригады могут обслуживать закрепленные и не закрепленные за ними автомобили.

Специализация бригад по видам воздействий способствует повышению производительности труда рабочих за счет применения прогрессивных технологических процессов и механизации, повышения навыков и специализации исполнителей на выполнении закрепленной за ними ограниченной номенклатуры технологических операций. При такой организации работ обеспечивается технологическая однородность каждого участка (зоны), создаются предпосылки к эффективному оперативному управлению производством за счет маневра людьми, запасными частями, технологическим оборудованием и инструментом, упрощаются учет и контроль за выполнением тех или иных видов технических воздействий. Кроме того, такие бригады нетрудно создать, поэтому они широко распространены.

Существенным недостатком данного метода организации производства является слабая персональная ответственность исполнителей за выполненные работы. В случае преждевременного отказа сложно проанализировать все причины и установить конкретного виновника снижения надежности, так как агрегат обслуживают и ремонтируют рабочие различных подразделений. Это приводит к значительному увеличению числа отказов и простоям автомобилей в ремонте. Эффективность данного метода повышается при централизованном управлении производством и применении специальных систем управления качеством ТО и ремонта. Схема организации производства ТО и ремонта по методу комплексных бригад показана на рис. 2.

Рис. 2. Схема организации производства ТО и ремонта автомобилей комплексными бригадами

Все работы по ТО-1, ТО-2, ремонту определенной группы автомобилей выполняет конкретная бригада. Число таких бригад обычно равно количеству автомобильных колонн в парке. В состав бригады входят рабочие различных профессий и квалификаций. Ремонт агрегатов и ЕО проводится отдельными бригадами. Комплексные бригады укомплектовываются исполнителями различных специальностей (автослесарями, слесарями-регулировщиками, электриками, смазчиками) для выполнения закрепленных за бригадой работ. Руководителем бригады является механик или старший механик, в подчинении которого имеются механики, осуществляющие руководство бригадой в различные смены, которые подчиняются начальнику производства или гаража.

Труд комплексных бригад малопроизводителен из-за невозможности широкой механизации работ. Сохраняется обезличка в ответственности за качество ТО и ремонта в пределах комплексной бригады. Кроме того, гаражное оборудование, агрегаты и запасные части распределяются между бригадами и поэтому недостаточно эффективно используются.

Более совершенным методом организации работ является агрегатно-участковый (рис. 3), при котором все работы по ТО и ремонту автомобилей АТО распределяются между производственными участками, специализированными по агрегатам, механизмам или видам работ. При такой организации возрастает ответственность исполнителей за качество работ. В крупных и средних АТО должно быть восемь участков: шесть основных и два вспомогательных. На основных участках рекомендуется следующее распределение работ: 1-й — ТО и ремонт двигателей; 2-й — ТО и ремонт сцепления, коробки передач, ручного тормоза, карданной передачи, редуктора самосвального механизма; 3-й — ТО и ремонт переднего моста, рулевого управления, заднего моста, тормозной системы, подвески автомобиля; 4-й — ТО и ремонт системы электрооборудования и питания; 5-й — ТО и ремонт рамы, кузова, кабины, оперения и облицовки, медницкие, жестяницкие, сварочные, кузнечные, термические и кузовные работы; 6-й — ТО и ремонт шин; 7-й — слесарно-механические работы; 8-й — уборочно-моечные работы.

Рис. 3. Схема организации производства ТО и ремонта автомобилей агрегатно-участковым методом

При небольшом количестве автомобилей и малом их среднесуточном пробеге объем работ по ТО и ремонту может оказаться недостаточным для формирования восьми производственных участков. В таком случае создается четыре или шесть участков.

При этой форме организации производства ТО-1 и ТО-2 проводятся, как правило, на тупиковых постах или на поточных линиях. Одновременно с ТО-2 допускается выполнять ремонт. При значительных колебаниях суммарной трудоемкости ТО-2 и ремонта по отдельным автомобилям целесообразно размещать их на отдельно расположенных постах тупикового или проездного типа. Рабочие в этом случае перемещаются с одного места на другое.

Основным первичным документом является листок технического обслуживания и ремонта, выписываемый механиком КТП. В нем указывается вид ТО, объем работ ремонта, время их выполнения, фамилии исполнителей. Общее руководство работой производственных участков осуществляет начальник производства, а оперативное руководство всеми работами — диспетчер. Механик КТП подчиняется непосредственно главному инженеру. Бригады производственных участков организуют работу по ТО и текущему ремонту (ТР) данных агрегатов и контролируют качество выполняемых работ.

Основными недостатками агрегатно-участкового метода являются большой объем заполняемой документации, неравномерная загруженность участков, нарушение принципа выполнения работ применительно к автомобилю в целом, а также трудности в определении виновника при отказах из-за некачественного выполнения ТО.

2. Централизованная система организации и управления производством техническогообслуживания и ремонта автомобилей

В целях совершенствования организации и структуры управления технической службы на современных крупных АТО внедряется централизованная система управления процессами ТО и ремонта. Она базируется на технологическом принципе, сущность которого заключается в том, что в основе формирования производственных подразделений АТО лежат законченные технологические процессы технических воздействий на подвижной состав. Управление производственными процессами осуществляется центром управления производством (ЦУП) организации. Подразделения, выполняющие однородные виды воздействий, для удобства управления объединяются в производственные комплексы. Обмен информацией между центром управления и всеми производственными подразделениями может осуществляться комплексом технических средств связи: телефонной связью; производственной диспетчерской; распорядительно-поисковой; директорской связью. Техническая служба АТО (рис. 4) состоит из следующих основных комплексов:

подразделения, выполняющие диагностику технического состояния автомобилей, их агрегатов и узлов (комплекс Д);
подразделения, выполняющие ТО, регламентированный ремонт, а также сопутствующие ремонтные работы (комплекс ТО);
подразделения, выполняющие работы по замене неисправных агрегатов, узлов и деталей на исправные, а также крепежнорегулировочные и другие работы по ремонту непосредственно на автомобилях (комплекс Р);
подразделения, выполняющие обслуживание и ремонт агрегатов, узлов и деталей, снятых с автомобилей, и изготавливающие новые детали, а также выполняющие другие работы, не связанные с непосредственным выполнением их на автомобилях (комплекс ремонтных участков — РУ);
подразделения, обеспечивающие подготовку производства — комплектование оборотного фонда, доставка агрегатов, узлов и деталей перед отправкой и ремонт, обеспечение рабочих инструментами, а также перемещение автомобилей из зоны в зону, осуществляющиеся централизованно комплексом подготовки производства (ПП);
производственно-технический отдел (ПТО), обеспечивающий разработку и внедрение новой техники и технологии производственных процессов, организацию рационализаторской и изобретательской работы, составление технических нормативов и инструкций, а также мероприятия по подготовке и повышению квалификации кадров, охране труда и др.;
отдел главного механика (ОГМ), обеспечивающий технически исправное состояние зданий, сооружений, энергосилового и санитарно-технического хозяйства, производственного оборудования и инструментальной оснастки;
отдел снабжения (ОС), обеспечивающий материально-техническое снабжение организации и правильную организацию складского хозяйства;
отдел технического контроля (ОТК), осуществляющий контроль качества производства, технического состояния подвижного состава, его приема и выпуска на линию.

Рис. 4. Структура организации управления технической службой крупной АТО: _______ — административное подчинение; ———- оперативное подчинение; -·-·-·-·-·-· деловые связи

Оперативное руководство работой производственных комплексов осуществляет ЦУП, который состоит из двух групп: диспетчерской (группа оперативного управления — ГОУ) и группы обработки и анализа информации (ГОАИ).

3. Метод комплексов

В настоящее время применительно к существующей плановопредупредительной системе с использованием метода специализированных бригад и агрегатно-участкового метода разработан метод комплексов при централизованной системе управления производством.

Эта организация производства применяется в крупных АТО (например, автобусные парки с числом автомобилей более 300). При этом методе каждый вид технического воздействия (ТО-1, ТО-1, ремонт и др.) выполняется специализированными подразделениями, объединенными в комплексные участки (комплексы). Комплектование оборотного фонда, доставка агрегатов, узлов и деталей на рабочие места и с рабочих мест, мойка агрегатов, узлов и деталей перед отправкой в ремонт, обеспечение рабочих инструментом, подготовка автомобилей к ТО и ремонту, а также их перегон в зонах ТО, ремонта и ожидание осуществляется централизованно комплексом подготовки производства. Обмен информацией между отделом управления и всеми производственными подразделениями производится при помощи двусторонней диспетчерской и других видов связи. Централизация подготовки производства значительно сокращает непосредственные затраты времени ремонтных рабочих, управленческого персонала и в конечном счете простои автомобилей в ТО и ремонте.

Техническая служба АТО при использовании этого метода в зависимости от размера АТО состоит из следующих основных подразделений (рис. 4).

В состав комплекса, обеспечивающего выполнение ТО, предупредительных и сопутствующих ремонтов, а также работ по диагностированию подвижного состава (комплекса ТОД), входят специализированные бригады (звенья). Они возглавляются квалифицированными рабочими (бригадирами) и выполняют различные виды технических воздействий: ежедневное обслуживание (бригада ЕО); первое техническое обслуживание (бригада ТО-1); второе техническое обслуживание, регламентные работы и сопутствующие текущие ремонты (бригада ТО-2); диагностические работы (бригада Д). В крупных АТО диагностические работы могут выделяться в отдельный комплекс.

Комплекс подразделений, производящих работы по ремонту (комплекс Р), осуществляет замену неисправных агрегатов, узлов и деталей на исправные, взятые из оборотного фонда или со склада, а также крепежно-регулировочные и другие работы по ТР непосредственно на автомобиле.

Комплекс подразделений, производящих ремонт агрегатов, узлов, механизмов и деталей, снятых с подвижного состава, изготовление новых и реставрацию старых деталей (комплекс РУ), осуществляет производственные работы, не связанные с непосредственным выполнением их на автомобилях. Ряд работ может выполняться непосредственно на автомобиле и в цехах (электротехнические, жестяницкие, сварочные, малярные и др.). Отнесение этих подразделений к комплексу ТР или РУ производится обычно с учетом преобладающего (по трудоемкости) вида работ, а также с учетом организационных соображений применительно к конкретным условиям АТП.

Основные задачи комплекса подразделений, производящих подготовку производства (ПП):

контроль и поддержание установленного уровня неснижаемого запаса оборотных агрегатов, узлов, деталей и материалов на промежуточном складе;
своевременная доставка на рабочие места необходимых запасных частей, узлов и т.п.;
доставка демонтированных с автомобиля деталей, узлов и агрегатов в моечное отделение, на промежуточный склад, на ремонт и обратно;
предварительный отбор и комплектование запасных частей и материалов, необходимых для выполнения регламентных работ и сопутствующих ремонтов на автомобилях, планируемых к постановке на ТО-2;
подготовка автомобилей к ТО и ремонту и постановка их на рабочие места;
мойка узлов, агрегатов и деталей;
содержание инструментального хозяйства АТО и централизованное обеспечение ремонтных рабочих инструментом.

4. Задачи групп при централизованной системе организации и управления производством технического обслуживания и ремонта автомобилей

4.1. Задачи группы оперативного управления

Оперативное руководство всеми работами по ТО и ремонту автомобилей осуществляется отделом оперативного управления ЦУП. Основную оперативную работу по управлению выполняют диспетчеры ЦУП и их помощники — техники-операторы.

Основным рабочим документом диспетчера ЦУП является оперативный план.

При планировании работ диспетчер должен руководствоваться потребностью службы эксплуатации в конкретных моделях автомобилей для выполнения перевозочного процесса. При этом в первую очередь должно обеспечиваться проведение ТО-2, регламентных работ и сопутствующих ремонтов, а во вторую — выполнение ремонта с незначительными объемами, позволяющими окончить работы в течение смены. Перед принятием решения о начале работы на конкретном автомобиле диспетчер ЦУП обязан проверить наличие ресурсов, необходимых для выполнения работ (запасных частей и материалов, машино-мест, подъемных устройств и технологического оборудования, рабочих необходимых специальностей и квалификаций). При равных возможностях по ресурсам в первую очередь выполняют работы на автомобилях, у которых в оперативном плане наименьший номер заказа.

Общая технология работы группы оперативного управления включает в себя следующие этапы.

Прием смены. Диспетчер, принимая смену, выполняет следующие операции.

1. Знакомится (по записям в журнале ЦУП) с состоянием производства, возникшими за истекшую смену (сутки) помехами, отклонениями, а также с невыполненными по их устранению работами. Наиболее характерными отклонениями могут быть:

нарушение сроков поступления подвижного состава на посты диагностирования, ТО-1 или ТО-2;
поступление подвижного состава, не указанного в плане проведения диагностирования, ТО-1 или ТО-2;
выход из строя оборудования, необходимого для проведения диагностирования, ТО-1, ТО-2 или ремонта;
отсутствие электроэнергии, сжатого воздуха, воды, кислорода, карбида;
отсутствие необходимых смазочных материалов;
невыход на работу или преждевременный уход рабочих;
отсутствие материалов, запасных частей и др.

2. Проверяет соответствие записей по организации ТО-2 и ремонта в подготовленном для него оперативном плане фактическому состоянию производства и записям о незавершенном производстве в штампе на обороте оперативного плана.

3. Записывает свою фамилию и шифр в заголовке оперативного плана.

4. Расписывается в приеме смены в штампе о незавершенном производстве оперативного плана и в журнале ЦУП.

5. Вносит в свой оперативный план коррективы в соответствии с изменениями в производстве ТО-2 или ремонта, возникшими в процессе приема смены.

Техник-оператор, принимая смену, выполняет следующие операции.

Проверяет наличие и исправность оборудования, организационной оснастки и инвентаря отдела управления по описи в журнале ЦУП.
Делает соответствующие отметки в журнале ЦУП.
Собирает информацию о готовности производственных помещений, оборудования, а также исполнителей о выполнении сменных заданий.

Оперативный контроль выполнения планов проведения диагностирования, ТО-1 и ТО-2 заключается в следующем.

Ведется контроль своевременности поступления подвижного состава для проведения диагностирования, ТО-1 и ТО-2 в соответствии с планами.
Выявляются отклонения в процессе выполнения диагностирования, ТО-1, ТО-2 и принимаются меры для их устранения. Эта операция включает в себя прием информации от производственных подразделений и отделов об отклонениях в работе, анализ полученной информации и возникшей в связи с этим производственной ситуации; определение необходимых первоочередных работ по устранению отклонений; передачу управляющих команд исполнителям; контроль выполнения переданных распоряжений (управляющих команд); ведение записей в журнале ЦУП.
Собираются необходимые сведения о фактическом выполнении планов проведения диагностирования, ТО-1 и ТО-2.

Оперативное планирование, регулирование, учет и контроль выполнения ремонтов подвижного состава включают в себя следующие операции.

Прием ремонтных листков на автомобили, прицепы и полуприцепы, требующие проведения ремонта.
Открытие заказов на проведение ремонтов и ТО-2 с сопутствующими ремонтами автомобилей, прицепов и полуприцепов в оперативном плане.
Установление очередности выполнения работ по ремонту машин.
Определение планового времени, необходимого для выполнения намеченных работ.
Обеспечение своевременной постановки автомобилей на посты ремонта.
Выдача заданий бригадирам или непосредственным исполнителям на проведение конкретных ремонтных работ.
Выдача заданий персоналу комплекса подготовки производства по доставке на рабочие места запасных частей и материалов, необходимых для выполнения работ.
Выявление отклонений в процессе выполнения ремонтных работ, а также корректировка заданий в соответствии со складывающейся производственной ситуацией (по информации, поступающей от исполнителей непосредственно с рабочих мест по каналам связи).
Периодический контроль за ходом выполнения работ по имеющимся каналам связи.
Непрерывное ведение оперативного плана.
Своевременное внесение записей в ремонтные листки о фактически выполненных работах, выданных запасных частях и материалах.

Организация и контроль выполнения работ по своевременной подготовке запасных частей и материалов для выполнения регламентных работ и сопутствующих ТО-2 ремонтов предусматривает следующие операции.

Прием ремонтных листков на автомобили для подготовки производства к проведению ТО-2, регламентных работ и сопутствующих ремонтов.
Внесение первоначальных записей по планированию подготовки производства в оперативный план.
Выдачу заданий персоналу комплексного участка подготовки производства на комплектование запасных частей и материалов для обеспечения проведения регламентных работ и сопутствующих ремонтов.
Периодический контроль за ходом выполнения работ по подготовке производства.
Выявление отклонений в процессе подготовки производства и корректировка заданий, указанных в соответствии со складывающейся ситуацией.
Непрерывное ведение оперативного плана по работам, связанным с подготовкой производства.

Сдача смены. При сдаче смены диспетчер выполняет следующие операции.

Оформляет оперативный план за истекшую смену (сутки).
Открывает новый оперативный план на следующую смену (сутки) и переносит в него всю информацию о подвижном составе, оставшемся в незавершенном производстве.
Оформляет отчет отдела управления.
Оформляет сдачу смены в журнале ЦУП.

Разделение функций между диспетчером и техником-оператором на всех этапах работы осуществляется в соответствии с их должностными инструкциями.

Режим работы персонала ЦУП определяют в зависимости от конкретных местных условий.

4.2. Задачи группы обработки и анализа информации

На группу обработки и анализа информации (ГОАИ) возлагается выполнение всех работ, связанных с организацией информационного обеспечения системы управления. Основной задачей ГОАИ является систематизация, обработка, анализ и хранение информации о деятельности всех подразделений технической службы, а также ведение учета пробегов автомобилей, движения основных агрегатов и планирование технических воздействий. В состав ГОАИ входят работники по обработке ремонтной документации (если она проводится не на вычислительном центре), анализу информации и планированию и учету технических воздействий.

ГОАИ выполняет следующие основные работы:

принимает первичные документы для обработки, осуществляет контроль правильности и полноты их заполнения и подготавливает информацию к дальнейшей обработке (на месте или в вычислительном центре — ВЦ);
подготавливает информацию к дальнейшей обработке (на месте или в ВЦ), а также хранение машинных носителей информации и отправку (передачу) их в ВЦ в соответствии с установленными графиками;
обрабатывает информацию с помощью простейших средств вычислительной техники и персональных компьютеров, т.е. выполняет работы по формированию, сортировке и систематизации информации, накопление ее по соответствующим разрезам и формам. В случае если информация обрабатывается в ВЦ, ГОАИ выполняет работы, связанные с ее шифровкой, передачей в ВЦ и приемкой результатов обработки информации (выходных форм в виде табуляграмм);
производит анализ по результатам обработки информации. Результаты обработки информации используются:
при принятии обоснованных решений в ходе планирования и управления производством;
для выявления причин, вызывающих отклонения в протекании технологических процессов, с целью разработки средств и методов их устранения и создания более совершенных технологических процессов;
при прогнозировании поведения отдельных элементов и системы в целом;
для учета материальных и трудовых затрат, расхода запасных частей и материалов с целью внедрения хозрасчета во всех подразделениях и применения экономически обоснованной системы материального стимулирования.

При механизированной обработке сведений, содержащихся в первичных документах учета, записанную на них информацию переносят на персональный компьютер и обрабатывают. Результаты обработки информации выдаются за любой заданный период в виде распечаток, которые используются в зависимости от сложившейся ситуации и выбранного направления анализа деятельности технической службы АТО.

Результаты анализа передают главному инженеру, начальнику ЦУП и другим должностным лицам с периодичностью, обусловленной производственной необходимостью в условиях конкретной АТО (ежедневно, ежедекадно, ежемесячно, ежеквартально или в определенные периоды года). Анализ проводят и по другим направлениям (распределение и интенсивность поступления заявок по различным временным интервалам и интервалам пробега, структура простоев подвижного состава в ТО и ремонте и др.).

В лицевых карточках автомобиля ГОАИ ведет учет цепочки пробега, отмечает случаи замен основных агрегатов (двигателя, коробки передач, мостов и др.) при ремонте и отдельно учитывает их пробеги, на основании фактических пробегов планирует постановку автомобилей в ТО и на диагностирование.

5. Задачи технического отдела, отдела главного механика, материально‑технического отдела, отдела технического контроля

Вехнтическую службу АТО, кроме рассмотренных выше ЦУП, производственных комплексов и комплекса подготовки производства, входят следующие подразделения:

технический отдел;
отдел главного механика;
отдел материально-технического снабжения (ОМТС);
отдел технического контроля.

Технический отдел (ТО или ПТО) осуществляет разработку планов и мероприятий по внедрению новой техники и технологии производственных процессов, разработку и проведение мероприятий по охране труда и пожарной безопасности, изучение причин производственного травматизма и разработку мероприятий по их устранению; подготовку кадров и повышение квалификации рабочих и инженерно-технических работников (ИТР); организацию изобретательской, рационализаторской работы и внедрение рационализаторских предложений; работу по учету подвижного состава, составление технических нормативов и инструкций, конструированию нестандартного оборудования, приспособлений и оснастки, а также реконструкции производственных зон и оборудования.

Отдел главного механика (ОГМ) выполняет функции, связанные с развитием производственной базы объединения, содержанием в технически исправном состоянии зданий, сооружений, энергосилового, санитарно-технического и технологического оборудования и оснастки.

Исходя из общей цели на ОГМ возлагается:

контроль технического состояния элементов производственно-технической базы (ПТБ);
учет наличия и состояния элементов ПТБ;
обслуживание и ремонт элементов ПТБ;
внедрение новой техники;
изготовление нестандартного оборудования и оснастки;
монтаж, демонтаж и отладка оборудования;
выполнение строительных работ (при отсутствии в объединении отдела капитального строительства).

Руководителем отдела является главный механик, подчиняющийся главному инженеру объединения. Обязанности и права главного механика определяются целью и задачами функционирования службы.

Отдел главного механика состоит:

из участка централизованного обслуживания и ремонта оборудования;
участка изготовления нестандартного оборудования и внедрения новой техники;
участка централизованного обслуживания и ремонта технических средств управления;
бригады по строительству, реконструкции и ремонту зданий и сооружений.

Кроме указанных подразделений, в ОГМ входит персонал по обслуживанию и ремонту энергосилового и санитарно-технического оборудования, находящийся на базовом предприятии и в филиалах АТО.

При главном механике объединения организуется группа руководства структурными подразделениями службы, в которую входят инженеры (техники), специализирующиеся по разным направлениям деятельности.

Персонал по обслуживанию и ремонту гаражного, энергосилового, санитарно-технического оборудования и средств управления, имеющихся в филиалах, находится в административном подчинении у соответствующих инженеров группы руководства.

Группа руководства осуществляет планирование, контроль, регулирование и анализ деятельности службы по всем направлениям: разрабатывает мероприятия по совершенствованию технологии деятельности; ведет учетную и отчетную документацию.

Документацию, необходимую для изготовления нестандартного оборудования, внедрения новой техники, строительства и реконструкции, разрабатывает технический отдел объединения или проектно-технологическое бюро территориального объединения, треста. Некоторые из перечисленных ранее функций ОГМ могут полностью или частично обеспечиваться по внешней кооперации в масштабах города или региона (например, изготовление нестандартного оборудования и оснастки, ремонт технических средств управления, строительные работы, ремонт энергосилового и котельного оборудования).

Если объемы работ по функциям недостаточны для выделения их исполнителей в самостоятельные участки или бригады, могут создаваться комплексные подразделения (при сохранении специализации исполнителей внутри них).

Соответствующее совмещение функций может быть у персонала группы руководства.

На филиалах объединения возможно отсутствие исполнителей некоторых функций, так как их выполнение организуется централизованно (выездными бригадами).

Отдел материально—технического снабжения (ОМТС) обеспечивает бесперебойное материально-техническое снабжение АТО (приобретение автомобильных эксплуатационных материалов, подвижного состава и запасных узлов, агрегатов и деталей к ним, необходимых материалов и оборудования для проведения ТО и ремонта и др.), составляет заявки на материально-техническое снабжение, реализацию выделенных фондов, а также организацию централизованных поставок, надлежащую организацию складского хозяйства.

Отдел технического контроля (ОТК) осуществляет контроль за качеством работ, выполняемых всеми производственными подразделениями, проводит периодический выборочный контроль технического состояния подвижного состава, осуществляет прием подвижного состава с линии, выпуск на линию, контролируя его техническое состояние при приеме и выпуске на КТП, анализирует причины возникновения неисправностей подвижного состава.

6. Планирование и организация производства технического обслуживания и ремонта автомобилей

6.1. Планирование производства ТО и ТР автомобилей и применяемая документация

Назначения автомобиля на ТО, ремонт осуществляется группой обработки анализа информации или техником по учету на основании лицевой карточки автомобиля.

Нормативы периодичности ТО и трудоемкости всех видов обслуживания и ремонта принимаются в соответствии с действующим в Республике Беларусь ТКП 248–2010 (02190) «Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств. Нормы и правила проведения». При отсутствии в указанном кодексе данных по пробегам транспортные средства обслуживаются в соответствии с требованиями ТД предприятий-изготовителей.

Рис. 5. Форма плана-наряда производства ТО

Планирование, как правило, производится в электронном виде на основании информации о пробегах транспортных средств, проведенных ТО и ремонтах, датах смены масел, замене основных агрегатов по каждой единице подвижного состава.

При планировании проведения технических обслуживаний и ремонтов составляется план-наряд производства ТО-1 и ТО-2 для автотранспорта (рис. 5).

Фактическая периодичность проведения ТО, ТР транспортных средств может отличаться от нормативной не более чем на ±15 %. План-наряд производства ТО-1 и ТО-2 составляется и передается для ознакомления на КТП, в ремонтную мастерскую и диспетчерскую АТО не позднее, чем за двое суток до проведения ТО и не позднее, чем за 30 дней до проведения РР.

При выявлении технической неисправности в результате контроля технического состояния на контрольно-техническом пункте или водителем при работе на линии, а также в случае проведения планового ТО и (или) ремонта на основании плана-наряда производства ТО-1, ТО-2 или ремонта работником ОТК в электронном или бумажном виде оформляется листок учета ремонта и ТО автомобиля (рис. 6). Работником ОТК заполняются следующие графы: дата, время, ФИО водителя транспортного средства, ФИО работника ОТК, оформившего заявку на ремонт, номер по порядку заявки на ремонт, характеристика неисправности.

В процессе выполнения ремонта мастером производственного участка заполняются следующие графы листка учета ремонта: дата начала и окончания ремонта, время, ФИО исполнителя, выполнившего заявку на ремонт, ФИО и подпись мастера, ответственного за ремонт, краткая характеристика выполненных работ.

Рис. 6. Форма листка учета ремонта и ТО автомобиля

После выполнения ТО мастер участка оформляет ведомость выполненного ТО (рис. 7).

На основании плана-наряда выполнения ТО-2 транспортные средства, как правило, не планируются для выполнения транспортной работы в указанный в нем день.

Постановку на плановый ремонт и ТО осуществляют водителиперегонщики ремонтной мастерской.

Постановка транспортных средств на участки ТО и ремонтов производится к моменту времени начала проведения планового ТО и ремонта. В случае возникновения необходимости внепланового ремонта транспортные средства направляются на площадки ожидания ремонта. Решение о постановке транспортного средства в ремонт принимает начальник ремонтных мастерских или мастер соответствующего производственного участка по мере возникновения возможности выполнения данного вида ремонта.

Допускается постановка на пост ТО или ремонта автомобиля закрепленным водителем по устному распоряжению мастера соответствующего производственного участка.

Инженером технического отдела ведется лицевая карточка транспортного средства (рис. 8), в которой ведется учет проведения ТО, простоев в ремонте, простоев в исправном состоянии, замены основных агрегатов, замены масел и пробега транспортного средства.

На основании имеющихся в лицевой карточке данных производится:

оценка качества выполнения ТО и ремонта подвижного состава как в самом филиале, так и на ремонтных предприятиях;
оценка отношения водителя к подвижному составу;
оценка целесообразности дальнейшей эксплуатации подвижного состава и его агрегатов без капитального ремонта;
контроль своевременности выполнения ТО подвижного состава;
расчет количества отказов за определенный период времени (пробег);
анализ ходимости основных агрегатов.

По результатам указанного анализа данных лицевых карточек начальником технического отдела при необходимости готовится информация в произвольной форме первому заместителю директора — главному инженеру с указанием:

часто ремонтируемых агрегатов, механизмов и т.д., на техническое состояние которых необходимо уделить особое внимание;
нарушений в проведении ТО, частых и длительных простоев подвижного состава в ремонте.

Рис. 7. Форма ведомости выполненного ТО

Рис. 8. Форма лицевой карточки

При составлении оперативного плана работ по ТР на смену учитывают следующие положения:

обеспечение выполнения сопутствующих ремонтов ТО-2 и запланированного регламента работ;
выполнение работ с небольшими объемами, что позволяет выпускать автомобиль на линию в течение смены;
наличие требуемых агрегатов, заменяемых частей, материалов;
быть уверенным, что этот ремонт не окажется растянутым на несколько смен.

Основными методами планирования ТО и ремонта на АТО являются такие, которые обеспечивали бы своевременное его выполнение через установленный для данного вида ТО пробег автомобиля. В связи с этим на АТО широкое применение нашло оперативное планирование по календарному времени и по фактическому пробегу.

При планировании по календарному времени составляется месячный (иногда двухмесячный) план постановки автомобилей на ТО. В этом случае для каждого автомобиля выделяют день выполнения соответствующего ТО. При составлении графика очередную постановку автомобиля на обслуживание определяют путем деления регламентной периодичности обслуживания (ТО-1 и ТО-2) на среднесуточный пробег автомобиля. Последний принимают как среднюю величину по автомобильному парку однотипных автомобилей за прошлый или плановый период.

На графике отмечают плановый день постановки автомобиля на очередное ТО. Однако, учитывая, что фактический пробег автомобиля в планируемом периоде по различным причинам отличается от планового или среднего за предыдущий месяц, такой метод планирования трудно реализовать без снижения профилактического значения системы ТО автомобилей. Этот метод планирования целесообразно применять в том случае, когда ежедневные пробеги автомобилей относительно стабильны, а коэффициент использования парка близок к единице.

При планировании ТО по фактическому пробегу на каждый автомобиль ведется лицевая карточка, в которую записываются ежедневный пробег и регламентный пробег между очередными видами ТО и на этой основе устанавливается день фактической постановки автомобиля на обслуживание.

По лицевой карточке подсчитывается фактический пробег автомобиля от последнего обслуживания, и если его значение близко к регламентному, то назначается ближайший день постановки автомобиля на очередное ТО.

Такой метод планирования обеспечивает постановку каждого автомобиля на ТО в соответствии с его фактическим пробегом, техническим состоянием и условиями эксплуатации и одновременно позволяет контролировать фактическое выполнение обслуживания. Прицепной состав направляется на соответствующее обслуживание одновременно с автомобилями-тягачами.

6.2. Организация контроля подвижного состава

Для осуществления контроля подвижного состава в АТО оборудуются контрольно-технические пункты (КТП), станции диагностики либо посты контроля в ремонтных подразделениях, оснащенные оборудованием, приборами, приспособлениями, инструментом и необходимой документацией, утвержденной директором филиала в соответствии с наличием подвижного состава.

Контроль технического состояния подвижного состава подразделяется на ежедневный и выборочный. Ежедневный контроль осуществляется работниками ОТК и механиками колонн.

Деятельность по обеспечению контроля технического состояния подвижного состава включает в себя:

проверки перед выпуском на линию;
проверки при возвращении с линии;
проверки после проведения ТО;
проверки после проведения ремонтов;
углубленный целевой контроль;
комиссионные проверки перед выпуском на линию;
проверки при работе на линии.

Проверка подвижного состава производится ежедневно перед выпуском на линию и при возвращении с линии. Перед выпуском на линию водителем транспортного средства проверяется исправность рулевого управления, тормозной системы, компрессора, сцепного устройства, приборов освещения и сигнализации, стеклоочистителей, работоспособность информационных систем, состояние салона и приводов дверей, состояние шин, крепление колес, наличие и состояние зеркал заднего вида, заправка подвижного состава эксплуатационными жидкостями (топливом, маслом, охлаждающей жидкостью, тормозной жидкостью), отсутствие подтеканий эксплуатационных жидкостей, отсутствие аварийных повреждений.

В случае отсутствия замечаний водитель удостоверяет своей подписью в соответствующей графе путевого листа автотранспортного средства, что оно принято им в исправном состоянии, а фактические показания спидометра, количество топлива в баке и время выпуска соответствуют отметке в путевом листе.

При возвращении с линии транспортное средство направляется на КТП, где работник ОТК производит проверку транспортного средства по тем же параметрам, что и при выпуске. Осуществляет приемку работник ОТК в присутствии водителя. Приемка производится в объеме ЕО.

Транспортное средство по указанным параметрам должно соответствовать техническим характеристикам завода изготовителя, требованиям СТБ 1641–2006 «Транспорт дорожный. Требования к техническому состоянию по условиям безопасности движения. Методы проверки», приложению № 4 Правил дорожного движения «Перечень неисправностей транспортных средств и условий, при которых запрещается их участие в дорожном движении».

При обнаружении водителем технической неисправности работником ОТК совместно с водителем оформляется заявка на ремонт. В случае обнаружения аварийных повреждений работником ОТК в присутствии водителя дополнительно оформляется акт установленной формы и делается запись в специальный журнал.

После проверки транспортного средства работник ОТК сверяет показания спидометра, количество топлива в баке, отмечает в путевом листе фактическое время выпуска транспортного средства на линию (записью или с помощью штамп-часов) и в случае отсутствия замечаний в соответствующей графе путевого листа ставит подпись и личный штамп.

В случае исправности транспортного средства при возврате с линии работником ОТК в путевом листе ставится штамп «Автомобиль технически исправен» и подтверждается подписью; штампом и подписью подтверждаются также показания спидометра и количество топлива в баке.

По окончании приемки транспортное средство направляется на линию мойки для выполнения уборочно-моечных работ в соответствии с технологическим процессом, разработанным в установленном порядке. Транспортные средства, признанные по результатам приемки технически исправными, после прохождения уборочно-моечных работ направляются на площадки хранения подвижного состава. Транспортное средство, требующее ремонта или технического обслуживания, направляется в ремонтную мастерскую.

При проведении технических обслуживаний (ТО-1, ТО-2, СО), всех видов ремонтов контроль объема и качества выполненных работ, а также технического состояния производится работником ОТК по каждой единице подвижного состава и работниками ПТО в соответствии с графиком.

Контроль качества выполненных работ по ТО и ремонту осуществляется согласно соответствующим технологическим процессам проведения ТО и ремонта подвижного состава на участках (постах) по ТО и ремонту.

Соответствие качества и объема выполненных работ требованиям технологического процесса подтверждается работником ОТК. При проверке качества проведения технического обслуживания и (или) ремонта работником ПТО составляется акт произвольной формы. Если техническое обслуживание (ремонт) выполнены не в полном объеме или некачественно, работник ОТК делает запись в заявочном листе технического обслуживания или ремонта с указанием неисправности или невыполненных работ и оформляет карточку повторного ремонта (рис. 9) и транспортное средство направляется в ремонт. После выполнения повторного ремонта проверка производится в том же порядке, как указано выше.

Качество ремонта контролируется также в установленные гарантийные периоды эксплуатации после проведения ТО или ремонта, которые устанавливаются организацией, проводящей ТО. Для автобусных парков Беларуси эти нормативы обычно принимаются:

после проведения ТО-1 или заявочного ремонта — 8 дней;
после проведения ТО-2 — 15 дней.

Рис. 9. Карточка повторного ремонта

При возникновении неисправности в установленные гарантийные сроки после проведения ТО или ремонтов работник ОТК оформляет карточку повторного ремонта, которая регистрируется в журнале учета повторных ремонтов. В журнале указывается дата выявленного брака, государственный номер транспортного средства, характеристика неисправности, ФИО исполнителя, дата некачественно проведенного ТО или ремонта, ФИО должностного лица, которому направляется карточка повторного ремонта для проведения разбора, принятые меры.

Порядок разбора причин некачественного ремонта (обслуживания) устанавливается приказом, инструкцией, изданными в установленном порядке. Принятие решений о степени привлечения к ответственности виновных лиц производится первым заместителем директора — главным инженером. По окончании месяца начальником ОТК оформляется справка о количестве повторных ремонтов по вине ремонтных служб, которая подается в плановоэкономический отдел для снижения премии ремонтным бригадам согласно положению о премировании. В случаях установления персональной ответственности работников, по вине которых допущен некачественный ремонт (обслуживание), издается приказ о привлечении к ответственности виновных лиц.

Контроль качества проведения ТО-2 после приемки работником ОТК производится на диагностической станции.

Углубленный целевой контроль технического состояния транспортных средств производится по мере необходимости по указанию начальника колонны, механиком колонны совместно с механиком (контролером) отдела технического контроля с целью выявления причин преждевременных отказов деталей, узлов и агрегатов, перерасхода автомобильного топлива, износа шин и т.п. Результаты углубленного контроля записываются в специальном журнале по форме, установленной приказом директора филиала.

Транспортные средства, признанные по результатам углубленного контроля неисправными, направляются на ремонт.

Каждое полугодие автобусы, осуществляющие пассажирские перевозки, и ежегодно — другие автомобильные транспортные средства проходят государственный технический осмотр на диагностических станциях. При проведении государственного технического осмотра контролируется техническое состояние транспортного средства в соответствии с технологическим процессом проведения государственного технического осмотра.

6.3. Организация производства ЕО

Ежедневное обслуживание проводят после возвращения автомобиля с линии и перед выпуском его на линию на КТП, а также в зоне уборочно-моечных работ. При этом необходимость проведения уборочно-моечных работ определяет дежурный механик КТП во время приемки автомобилей с линии. Контрольно-осмотровые работы выполняют механики КТП и водитель; уборочно-моечные работы — водитель или бригада мойщиков в зоне ЕО. Операции ЕО водитель производит в подготовительно-заключительное время, предусмотренное режимом его работы.

Выполненные работы по ЕО проверяют водитель машины или перегонщик, которые несут всю ответственность за чистоту и внешний вид автомобиля, а также исправность механизмов, обеспечивающих безопасность; выборочный контроль может проводиться работниками ОТК.

6.4. Планирование и организация производства постановки автомобилей в ТО-1 с диагностикой 1 (Д-1)

Планирование ТО-1 производится группой обработки и анализа информации (ГОАИ) по фактическому пробегу, отражаемому в лицевой карточке автомобиля. Действующим ТКП 248–2010 (02190) допускаются отклонения планируемой периодичности ТО на ±15 % от нормативной. На основании данных лицевых карточек автомобилей, скорректированной нормативной периодичности и расчетной суточной программы ТО-1 составляется планотчет ТО в трех экземплярах, которые передаются:

1-й экземпляр — механику КТП (колонны) не позднее чем за сутки до постановки автомобилей в ТО-1 с Д-1;
2-й экземпляр вместе с комплектом бланков диагностических карт Д-1 — бригадиру участка ТО-1 перед началом смены;
3-й экземпляр — в транспортный участок комплекса подготовки производства дежурному водителю-перегонщику.

Механик КТП (колонны) на основании полученного планаотчета ТО предупреждает водителя перед выездом на линию о запланированном ТО-1 (эта информация дублируется обычно через службу эксплуатации, которая проставляет штамп «ТО-1» в путевом листе) и после возвращения автомобиля в парк контролирует подготовку его водителем к проведению ТО-1 с Д-1, что включает в себя контроль:

качества уборочно-моечных работ;
постановки автомобиля на специальные места ожидания с удобным выездом;
отсутствия на автомобиле включенных противоугонных устройств и запоров.

С началом работы зоны ТО-1 с Д-1 водитель-перегонщик доставляет автомобиль на рабочие посты (линию) для выполнения работ в соответствии с принятой технологией. В процессе проведения регламентных работ ТО-1 с Д-1 бригадир заполняет диагностическую карту Д-1 и по окончании работ делает отметку в плане-отчете о техническом обслуживании и ставит подпись в диагностической карте.

Контролер ОТК проводит выборочный контроль полноты и качества выполнения работ (20…30 % суточной программы), подписывает диагностические карты Д-1 и план-отчет ТО. Если в процессе выполнения работ ТО-1 или, что чаще, работ Д-1 выявляются неисправности по тормозной системе, рулевому управлению, переднему мосту, ходовой части, устранение которых не предусмотрено технологией ТО-1 и утвержденным перечнем сопутствующих работ (для их выполнения требуется более 5…10 чел.-мин), то бригадиром выписывается листок учета ремонта и ТО автомобиля и передается в ГОУ ЦУП.

Диспетчер ГОУ вносит заявку в свой оперативный сменный план, дает указание водителю-перегонщику доставить автомобиль после окончания работ ТО-1 с Д-1 на рабочий пост зоны ТР и принимает меры к организации технологической подготовки указанных в ремонтном листке работ. Специализированной бригаде комплекса ТР дается задание на выполнение работ, как правило, в межсменное время с тем, чтобы утром автомобиль был готов к выходу на линию.

В конце смены бригадир ТО-1 передает весь комплект заполненных и подписанных документов (план-отчет ТО, диагностические карты Д-1) в ГОАИ для обработки и анализа.

6.5. Планирование и организация постановки автомобилей в тО-2 с диагностикой 2 (д-2)

Планирование производится ГОАИ ЦУП по фактическому пробегу, отражаемому в лицевой карточке автомобиля. На основании данных лицевых карточек, скорректированной нормативной периодичности и расчетной суточной программы ТО-2 ГОАИ за трое суток до постановки на обслуживание составляется планотчет ТО в нескольких экземплярах и выписывается на каждый автомобиль листок учета ремонта, в который в графу «Внешние проявления неисправностей» заносится объем ТО-2. Один экземпляр плана-отчета ТО-2 передается за трое суток механику КТП (колонны) вместе с комплектом выписанных ремонтных листков; по экземпляру передается в зону Д-2 и мастеру участка ТО-2.

Механик КТП (колонны) совместно с водителем проводит общий осмотр автомобиля и заносит в листок учета ТО и ремонта выявленные в результате субъективного контроля внешние проявления неисправностей. Это обычно всевозможные мелкие неисправности типа «заменить сломанную доску борта», «приварить брызговик», «подкрасить крыло», которые накапливают и устранение которых приурочивают к очередному обслуживанию, чтобы не снимать автомобиль с линии. Ремонтный листок остается у водителя, который по плану после смены за 2 дня до ТО-2 доставляет автомобиль на участок Д-2.

Механик-диагност по мере выполнения Д-2 заполняет диагностическую карту и заносит в ремонтный листок выявленные при диагностировании скрытые неисправности. Если неисправность удалось устранить на участке Д-2, то она записывается в раздел «Фактически выполненные работы», в противном случае — в раздел «Внешние проявления неисправностей» ремонтного листка с пометкой «Д-2» или соответствующим шифром. Одновременно на участке Д-2 проверяются и по возможности устраняются неисправности, выявленные механиком КТП (колонны). Перечень неисправностей, устраняемых при Д-2, регламентируется. Заполненная диагностическая карта Д-2 и листок учета ТО и ремонта передаются в ЦУП.

Диспетчер ЦУП изучает занесенную в них информацию и принимает одно из двух решений.

Если выявленные объемы сопутствующих текущих ремонтов не влияют на безопасность движения и экономичность и не превышают 20 % от объема ТО-2, автомобиль направляется в эксплуатацию и в соответствии с графиком через 2 дня поступает на ТО-2, где бригада ТО-2 проводит его обслуживание и выполняет сопутствующие текущие ремонты.

Если выявленный объем текущего ремонта имеет значительную трудоемкость и требует продолжительного простоя (замена агрегатов, сложные ремонты ходовой части, подвески и т.п.), автомобиль предварительно направляется в зону ТР, а затем в установленные сроки поступает с регламентным объемом обслуживания на ТО-2. Все работы, выполненные в зоне ТР, регистрируются в ремонтном листке.

Далее в соответствии с графиком автомобиль поступает в зону ТО-2, где после выполнения регламентных работ обслуживания и сопутствующего ТР, а также проведения заключительных контрольно-регулировочных операций в объеме Д-1 по узлам, обеспечивающим безопасность движения, мастер зоны ТО-2 делает отметку в плане-отчете ТО и заносит в листок учета ТО и ремонта сведения о выполнении текущих сопутствующих ремонтов, расходе запасных частей и материалов, а также информацию о значениях диагностических параметров комплекса Д-1 в диагностическую карту Д-2 (оборотная сторона). Контролер ОТК проверяет качество и полноту выполнения работ по обслуживанию и ремонту автомобиля, проставляет свой шифр и расписывается в листке учета ТО и ремонта, плане-отчете ТО и на диагностической карте Д-2, после чего эти документы (обычно в конце смены) передаются в ГОАИ для дальнейшей обработки и анализа.

6.6. Организация работы комплекса ремонтных участков

По каждому подразделению комплекса РУ устанавливают размер неснижаемого запаса деталей, узлов, агрегатов (ДУА), наличие которого в промежуточном складе АТО должно обеспечиваться ежедневно.

Программа и объем работ комплекса РУ определяются годовыми и месячными планами. Планируемые объемы работ корректируются по месяцам в соответствии с изменениями в потребности тех или иных ДУА при производстве ТО и ремонта автомобилей в различных условиях эксплуатации. В программу комплекса РУ не входят работы, выполняемые на авторемонтных заводах или в мастерских по внешней кооперации.

Рис. 10. Схема технологического процесса восстановления деталей, узлов и агрегатов в комплексе РУ

При системе централизованного управления производством оперативное управление восстановлением (изготовлением) ДУА в комплексе РУ осуществляется комплексом подготовки производства (ПП) по определенной технологии, зависящей от программы, уровня механизации и других факторов (рис. 10).

Как видно из схемы технологического процесса восстановления ДУА, все снятые с автомобилей на постах производственных комплексов ДУА поступают в отделение ремонтного фонда, где после наружной мойки разбираются на детали, которые затем также проходят мойку. После мойки детали поступают на дефектовку, где негодные детали списывают в металлолом. Некоторые годные детали могут передаваться в промежуточный склад, если восстановление агрегата (узла) нецелесообразно. Неисправные ДУА направляются на восстановление в комплекс РУ.

Исправные детали используют для комплектования агрегата (узла). Кроме того, агрегаты комплектуют за счет деталей, поступающих из промежуточного и центрального складов и восстановленных в комплексе РУ. Комплектование и доставку необходимых для ремонта материалов и запасных частей обеспечивают участок комплектации и транспортный участок комплекса ПП.

Укомплектованные в ДУА поступают на сборку в комплекс РУ. Собранные агрегаты проходят обкатку, контроль качества и поступают на промежуточный склад при агрегатном методе ремонта или на пост производственного комплекса при индивидуальном методе ремонта.

6.7. Организация технической помощи на линии

Техническая помощь оказывается технически неисправному или поврежденному в результате аварии подвижному составу, на котором нельзя продолжать дальнейшее безопасное движение.

С целью оказания технической помощи на линии АТО должна иметь оборудованные автомобили технической помощи. При выполнении работ по оказанию технической помощи должны неукоснительно соблюдаться требования инструкций и правил по охране труда, пожарной безопасности, производственной санитарии, технологических процессов выполняемых работ.

Автомобили технической помощи на боковых и задних бортах и на передней стенке каркаса (переднем бампере) должны иметь надпись «Техпомощь», а также должны быть оборудованы желтым проблесковым фонарем и зарегистрированы в Госавтоинспекции в установленном порядке как автомобили «Техпомощь».

Для работы на автомобилях технической помощи должны выделяться опытные водители, которые могут совмещать свои обязанности с обязанностями слесаря по оказанию технической помощи (ремонту) неисправного транспортного средства. При этом данным лицам должна быть присвоена квалификация слесаря по ремонту подвижного состава.

Автомобили технической помощи должны отвечать требованиям Правил дорожного движения, а также должны быть укомплектованы:

необходимым оборудованием, приборами, приспособлениями, инструментом (список разрабатывается АТО с учетом эксплуатирующихся марок подвижного состава);
набором запасных частей, материалов, горюче-смазочных материалов (ГСМ), технических жидкостей (разрабатывается АТО с учетом эксплуатирующихся марок подвижного состава);
инструкциями по организации технической помощи для работников (слесарь по ремонту подвижного состава) и по видам выполняемых работ.

Вызов автомобиля технической помощи к месту возникновения неисправности может производиться:

путем непосредственного либо по телефону обращения водителя неисправного транспортного средства;
через водителя попутного транспорта;
с помощью работников контрольной службы и ГАИ.

При обращении водителя диспетчер обязан немедленно довести полученную информацию до сведения работника АТО, в должностные обязанности которого входит организация оказания технической помощи на линии. В АТО это могут быть, как правило, механик ОТК, мастер авторемонтной мастерской (АРМ).

При вызове автомобиля технической помощи должны быть указаны:

маршрут движения;
государственный (инвентарный) номер транспортного средства;
место нахождения транспортного средства и направление движения;
фамилия водителя;
количество пассажиров (для пригородных, междугородных и международных перевозок), наименование и вес груза;
характер неисправности.

При получении вызова ответственный за оказание техпомощи немедленно направляет автомобиль технической помощи (при необходимости с ремонтной группой) к месту нахождения транспортного средства.

В случаях, когда устранение неисправности непосредственно на линии невозможно либо трудоемкость работ превышает 1 чел.-ч, транспортное средство направляется или буксируется для устранения неисправности в АТО. Распоряжение на отправку неисправного транспортного средства в АТО дает ответственный за оказание техпомощи.

Техническая помощь подвижному составу, неисправность которого явилась следствием дорожно-транспортного происшествия, оказывается после получения разрешения работников милиции.

В путевом листе транспортного средства лицом, выполнявшим ремонт, производится отметка (штамп, подпись) о содержании и времени выполнения ремонта. Содержание ремонта с использованием автомобиля технической помощи заносится механиком ОТК в листок учета ТО и ремонта.

Ответственный за оказание техпомощи ведет «Журнал учета работы автомобилей технической помощи».

6.8. Организация производства тО и ремонта на малых предприятиях

Как уже отмечалось ранее, производственная структура АТП устанавливает количество, специализацию и взаимосвязи производственных подразделений и отдельных исполнителей. Производственная структура определяется перечнем видов и объемов работ, выполняемых технической службой АТО с учетом внешней кооперации, и формируется исходя из ограничений специализации и совмещения технологических процессов и профессий. При полном и стабильном выполнении каких-либо работ по внешней кооперации производство этих работ на АТО не организуется. В АТО может полностью отсутствовать производство ТО и ремонта автомобилей.

Техническая служба комплексного АТО состоит из производственных подразделений, выполняющих:

постовые работы ТО и ТР непосредственно на автомобиле;
работы по восстановлению агрегатов, узлов и деталей, не связанные с выполнением их на автомобиле;
функции подготовки производства;
работы, связанные с содержанием производственно-технической базы.

Анализ существующих форм и методов организации и управления производством ТО и ТР, а также особенностей работы мелких АТО показал, что в условиях низкого уровня концентрации производства невозможно применение многих рациональных организационно-технологических решений, используемых крупными предприятиями.

В условиях малых программ, присущих мелким АТО, постовые работы выполняются в основном комплексными бригадами. Специализированные бригады (звенья или отдельные исполнители) выделяются при наличии объемов по конкретному виду работ, типу подвижного состава, достаточных для полного использования фонда их рабочего времени.

При недостаточных объемах отдельных видов работ (расчетном годовом количестве исполнителей менее единицы) возникает необходимость включения в функции подразделений выполнения двух или более видов работ или совмещения профессий. При этом необходимо учитывать:

технологическую однородность выполняемых операций;
возможность совмещения выполнения технологических процессов;
возможность выполнения их на однотипном оборудовании;
смежное размещение производственных помещений;
возможность совмещения подготовки производства;
возможность применения единых форм оплаты труда;
наличие у исполнителей прав на выполнение работ.

Возможные варианты объединения работ определяются исходя из конкретных местных условий, учитывающих:

объемы совмещаемых работ;
наличие технологического и ремонтного оборудования;
суммарную годовую трудоемкость на одного человека, которая не должна превышать фонда его рабочего времени.

В качестве примера производственной структуры рассмотрим АТО с численностью парка до 50 автомобилей (рис. 11).

Исполнители постовых работ совмещенно выполняют работы по ТО-1, ТО-2 и ремонту. Малые программы работ не обеспечивают возможности создания отдельных бригад или звеньев. Исполнители ремонтных работ совмещают значительное количество производственных функций и привлекаются для выполнения соответствующих работ при ТО-1, ТО-2 и ремонте. Функции подготовки производства выполняются децентрализовано производственным персоналом на каждом рабочем месте.

Рис. 11. Организационно-производственная структура технической службы АТО с численностью парка до 50 автомобилей

6.9. Информационное обеспечение и организация производства ремонта автомобилей в АТО

Первичным документом для отчета и информационного обеспечения процессов текущего ремонта подвижного состава на АТО является листок учета ТО и ремонта (ремонтный листок). В случае возникновения дорожного отказа (автомобиль отказывает на линии и не имеет возможности своим ходом возвратиться на АТО и требуется вызов автомобиля технической помощи для его буксировки), линейного отказа, когда прерывается транспортный процесс и автомобиль своим ходом возвращается на АТО, или в случае, когда в процессе работы на линии водитель выявляет наступление предотказного состояния какого-либо агрегата или системы, автомобиль дорабатывает до конца смены и возвращается на АТО, где механиком КТП с участием водителя оформляется ремонтный листок на выполнение ремонта. В него заносятся гаражный номер автомобиля, шифры модели и типа кузова, пробег с начала эксплуатации, проставляются дата и время оформления и перечисляются внешние проявления неисправностей. Затем водитель отгоняет автомобиль в зону уборочно-моечных работ, где принимает участие в мойке агрегатов ходовой части и трансмиссии автомобиля снизу, после чего доставляет автомобиль в зону ожидания ремонта (ЗОР).

Дежурный ЗОР осматривает автомобиль, проверяет качество мойки, комплектность (наличие зеркал, подфарников и т.д.) и ставит в ремонтном листке в специальной графе штамп «Автомобиль вымыт, комплектен, принят», свой шифр и подпись. После этого автомобиль считается принятым и за его сохранность несет ответственность инженерно-техническая служба АТО, а перегон в зону ТР и с участка на участок осуществляют водители-перегонщики комплекса подготовки производства. Водитель передает ремонтный листок со штампом ЗОР в ООУ ЦУП, где техник-оператор проверяет правильность его оформления и передает диспетчеру ООУ для принятия решения.

Диспетчер ООУ изучает информацию, содержащуюся в ремонтном листке, и принимает одно из двух альтернативных решений.

Если записанные в ремонтном листке внешние проявления неисправностей однозначны, т.е. каждой из них соответствует одна возможная неисправность и определенная ремонтно-регулировочная операция (РРО), диспетчер ООУ ЦУП: дает указания на техническую подготовку производства; планирует прохождение автомобиля по специализированным постам и участкам комплекса ТР в оперативном сменном плане ЦУП; дает указание водителю-перегонщику доставить автомобиль на рабочий пост; доводит через средства связи до исполнителей из специализированной бригады ТР задание на выполнение необходимых ремонтно-регулировочных операций.

Если невозможно однозначно определить конкретные ремонтные работы, которые необходимы для устранения отказа или неисправности, диспетчер ООУ ЦУП оценивает возможность диагностирования данной неисправности с помощью имеющихся на АТО средств диагностирования, делает соответствующую отметку в ремонтном листке и дает указание направить автомобиль на участок Д-1 или Д-2.

На участке Д-1 или Д-2 проводится заявочное диагностирование тех агрегатов и систем, в которых возникла отмеченная неисправность. При этом производятся необходимые регулировочные работы и заполняются соответствующие графы диагностической карты. Если неисправность не удается устранить на посту диагностирования при помощи регулировок, оператор-диагност записывает в ремонтный листок заключение о требуемой ремонтно-регулировочной операции. Заполненные ремонтный листок и диагностическая карта с результатами заявочного диагностирования передаются в ООУ ЦУП и диспетчер на основании полученного заключения планирует проведение ремонтных работ как в рассмотренном выше случае.

Если диспетчер ООУ ЦУП определяет невозможность или нецелесообразность диагностирования данной неисправности, то он проводит подготовку производства и планирование в ограниченных масштабах, опираясь на свой опыт или привлекая в качестве экспертов квалифицированных механиков и ремонтных рабочих.

По мере выполнения ремонтных работ на постах зоны ТР в ремонтном листке заполняют графы «Фактически выполненные работы» и «Выданные запчасти и материалы». После окончания ремонта автомобиль принимается представителем ОТК, который проверяет качество ремонта, ставит в ремонтном листке свои шифр и подпись, удостоверяя исправность автомобиля и возможность выпуска его на линию. Подписанные документы сдаются в ООАИ для дальнейшей обработки и анализа.

6.10. Учет проведенных работ ТО и ТР, механизация учета

Учет проведенных работ ТО и ТР. В основе системы учета лежат следующие основные документы:

листок учета ТО и ремонта (или ремонтный листок), в который записываются все виды ТО и ремонта, производимые в АТО. Выписанный механиком или в ЦУПе, он поступает к диспетчеру ЦУПа, а по окончании работ оформляется и передается в группу анализа и обработки информации или технику по учету;
лицевая карточка автомобиля — служит для планирования ТО, учета и анализа выполнения ТО и ремонта, корректирования плана ТО с учетом фактического пробега и простоев в ремонте;
план-отчет ТО, в котором на основании фактического пробега автомобилей, отраженного в лицевых карточках, составляют суточные планы ТО автомобилей. При проведении ТО бригадир (мастер) делает отметки о выполнении ТО и заполняет оборотную сторону документа, записывая фамилии и табельные номера исполнителей, проводивших работы по ТО в данную смену. Представитель ОТК, контролирующий качество и полноту выполнения работ, после выполнения работ делает соответствующую отметку. Остальные формы отчета являются вспомогательными и введение их определяется самим АТО в зависимости от местных особенностей и действительной потребности в этих документах.

Для наглядности учета технического состояния, местонахождения автомобилей и контроля за выпуском их на линию в АТО создаются электронные табло для сбора и отражения информации, находящиеся на КТП, ЦУПе, отделе эксплуатации.

Ежедневно по окончании ТО и ремонта диспетчер ЦУП передает листки учета работнику ОТК для проверки качества и объема выполненных работ. После постановки соответствующего штампа диспетчер передает документы в группу анализа и обработки информации. Содержащиеся в указанных документах сведения могут использоваться при решении вопросов улучшения технической эксплуатации подвижного состава (совершенствование конструкции, повышение качества ТО и ремонта и т.д.).

Дежурный механик КТП (колонны) принимает автомобиль с линии и, если он исправен, направляет его в зону хранения. Если же автомобиль неисправен или согласно плану-графику проведения ТО подлежит постановке на техническое обслуживание, оформляет листок учета и направляет автомобиль в зону ожидания ремонта или в зону ремонта. При оформлении листка учета механик заполняет следующие графы: дата, время, ФИО водителя транспортного средства, ФИО работника, оформившего заявку на ремонт, номер по порядку заявки на ремонт, характеристика неисправности. Листок учета передается диспетчеру управления производством.

Получив листок учета, диспетчер записывает в него дату и время его получения (поступление автомобиля на ремонт). По получении подтверждения о начале обслуживания или ремонта автомобиля диспетчер записывает в листок учета дату и время начала ремонта и подтверждает эту запись своим шифром и подписью.

Уточнив заявку, диспетчер дает распоряжение о выполнении работ по ремонту и записывает их перечень в листок учета в раздел «Фактически выполненные работы». Здесь же записываются шифр производственного подразделения, где выполняются данные работы, фамилии и шифры исполнителей работ. Если при ремонте заменяли агрегаты, узлы, приборы, то в листке учета указывают номера снятого и поставленного агрегата.

Лицо, принимающее автомобиль после ремонта, проставляет свой шифр и расписывается в листке учета, подтверждая исправность автомобиля и разрешение выпуска его на линию.

После завершения работ по ТО и ремонту листок учета, заполненный в установленном порядке, поступает в производственнотехнический отдел. Часть информации из него заносится в лицевую карту автомобиля: средняя наработка на отказ, время простоя, использованные запасные части и материалы.

Механизация учета. В настоящее время ведение учета работ ТО и ремонта на крупных автотранспортных предприятиях осуществляется с использованием компьютеров. Принцип ведения учета заключается в одновременном доступе к базам данных с возможностью их редактирования.

Рассмотрим схему оформления и закрытия заявки на проведение ремонта (рис. 12).

Информация о заявках накапливается и хранится в базе данных. При необходимости можно получить доступ к архиву заявок на проведение ТО и ремонта по любому автомобилю за различные периоды эксплуатации.

С целью снижения трудозатрат на ввод первичных данных и обеспечения достоверности информации используются средства идентификации объектов (магнитная, штриховая, радиочастотная) и системы контроля работы транспорта.

Рис. 12. Схема оформления и закрытия заявки на проведение ремонта

Сущность идентификации заключается в том, что объектам (автомобилям, видам работ, запасным частям и т.д.) присваиваются уникальные коды, которые наносятся непосредственно на объекты (например, в виде штриховых этикеток, радиочастотных меток и др.). В базе данных компьютерной системы уникальным кодам присваивается определенная информация, характеризующая эти объекты (например, наименование запасной части, ее стоимость, наличие на складе и пр.). С помощью сканеров (устройство считывания кодов) можно фиксировать действия над объектами (приход, отпуск) или изменение их состояния (отправка в ремонт, на ТО), фиксировать дату и время выполнения различных действий, сохранять эту информацию в автономных накопителях и передавать в компьютерные системы в автоматическом режиме. Эффективность применения средств автоматической идентификации обусловлена практически мгновенным вводом информации в компьютер, при этом исключается возможность случайного или сознательного искажения данных.

Технологии применения магнитного и штрихового кодирования практически идентичны. В обоих случаях используются карточки с нанесенной на них закодированной информацией, которая может быть автоматически считана специальными устройствами. Штриховой код может быть определен как своеобразный алфавит, с помощью которого можно кодировать и впоследствии расшифровывать информацию автоматическим путем. Полоски штрихового кода символизируют две цифры: широкая линия соответствует цифре «1», узкая — цифре «0». Каждый код включает в себя три следующих элемента: набор линий старта (начало кода), закодированные данные, набор линий конца кода. Существует порядка 20 видов штриховых кодов. Самый простой носит название «2 из 5» (табл. 5.1).

Таблица 1. Алфавит штрихового кода «2 из 5»

Кодируемая информация	Информационный символ кода
1	2	3	4	5
1	1	0	0	0	1
2	0	1	0	0	1
3	1	1	0	0	1
4	0	0	1	0	0
5	1	0	1	0	0
6	0	1	1	0	0
7	0	0	0	1	1
8	1	0	0	1	0
9	0	1	0	1	0
0	0	0	1	1	0
Начало кода	1	1	0	—	—
Конец кода	1	0	1	—	—

Этот код позволяет кодировать только цифры (от 0 до 9), каждая цифра кодируется пятью штрихами, два из которых широкие, три — узкие. Пробелы в этом коде никакой информации не несут и их ширина равна ширине узкого штриха.

Например, ремонтный листок номер 125, закодированный с помощью этого кода, будет иметь последовательность цифр 110100010100110100101 (рис. 13).

Некоторые коды имеют более сложную структуру. Например, в коде «39» значащими являются и темные, и светлые штрихи. Он позволяет кодировать цифровую и символьную информацию. Средства штриховой идентификации в основном применяются для решения задач учета движения (приход, уход) различных объектов (товары, услуги, материальные ценности). Кодированию подлежат как сами учитываемые объекты, так и их получатели или поставщики (это могут быть автомобили, запасные части, агрегаты, детали, смазочные материалы, документы, виды работ и пр.).

Рис. 13. Кодирование ремонтного листка штриховым кодом «2 из 5»

В качестве поставщиков и получателей могут выступать персонал (кладовщики, водители, ремонтные рабочие) и подразделения (склады, производственные зоны, участки). Штриховое кодирование может применяться в следующих решаемых на АТО задачах учета:

движение запасных частей и материалов на складах;
работа подвижного состава на линии;
внутригаражное перемещение автомобилей;
расход топлива;
работа исполнителей ремонтных зон.

С помощью штриховой идентификации объектов можно вводить до 88…90 % первичных данных, т.е. значительно снизить долю рутинных работ. В целом по предприятию трудозатраты на ввод данных могут быть снижены на 78…80 %.

Наиболее типичная задача, где применяется штриховая идентификация, — учет движения материальных ценностей. В этом случае каждому виду материалов в базе данных присваивается уникальный код. Этот код печатается (в виде штриховой этикетки) и наклеивается на деталь (на стеллаж или на упаковку). Для идентификации запасных частей можно использовать или номер детали по каталогу, или номенклатурный (складской) номер. Обычно номер детали по каталогу состоит из 11…18 знаков, номенклатурный номер — из 5…6 знаков. Если система используется только в рамках предприятия, то эффективнее использовать более короткий код (номенклатурный номер). Если штриховое кодирование используется в рамках всей отрасли (АТО, автозаводы, организации автосервиса (ОА), магазины запасных частей и т.д.), то штриховая идентификация должна быть единой для всех, и в этом случае в качестве кода необходимо использовать номера деталей по каталогу.

При оформлении прихода материалов на АТО при помощи сканеров в ЭВМ вводятся коды поступающих материальных ценностей и их количество. Система учета движения запасных частей принимает эту информацию, разносит ее по соответствующим электронным картотекам и (в случае необходимости) формирует приходные документы.

Если на поступивших деталях (или стеллажах склада) отсутствуют штриховые коды, то они формируются при помощи специальных программ, печатаются и наклеиваются на соответствующие детали или коробки.

При использовании ЭВМ происходит сокращение объемов информации, обрабатываемой персоналом вручную (до 60 %), скорость и оперативность обработки данных увеличивается в сотни, даже в тысячи раз при резком сокращении числа ошибок. Основными преимуществами автоматизированного учета работ ТО и ТР является возможность оперативно в режиме реального времени предоставлять информацию всем заинтересованным должностным лицам. Также облегчается обобщение и предоставление информации для анализа по заданным параметрам.

Однако основная доля эффективности (55…60 %) приходится на задачи управления основным производством в результате повышения обоснованности и оперативности принятия решений, индивидуализации контроля исполнения, снижения простоев в ремонте, расхода запчастей, экономии топлива, шин и т.п.

6.11. Технические средства управления: средства связи, контроля, компьютерная техника

Для обеспечения объективности и оперативности управления производством ТО и ремонта автомобилей в зонах, на участках, на складах и на предприятии в целом необходимы средства контроля (диагностирования) и передачи, выполняющие мгновенную и оперативную доставку диагностической информации в управляющий орган производства (начальнику предприятия, главному инженеру, диспетчеру производства, начальнику отдела снабжения и т.д.). Исходя из анализа схем производственных процессов и организации управления оперативной технической готовностью парка, средства связи и передачи информации в системе должны в каждый момент времени обеспечивать контроль:

за местонахождением каждой единицы подвижного состава АТО в номенклатурном и количественном выражении (в простоях автомобилей по техническим причинам; без водителя; без груза; автомобилей, находящихся на линии; в городе; на междугородных перевозках и т.д.);
занятостью каждого из постов ТО и ремонта и времени простоя на них автомобилей;
текущим выполнением плановых заданий производственными участками (цехами);
наличием неснижаемого оборотного фонда элементов на промежуточном складе;
наличием неснижаемого запаса элементов на центральном складе.

Сочетание контрольных функций средств связи с оперативной передачей информации в соответствующие управляющие органы для анализа и принятия решений делает их необходимой составной частью общего обеспечения системы управления. В существующих средствах контроля, передачи, обработки и хранения информации выделяются стандартные, выпускаемые промышленностью средства связи: коммутаторы, телетайпы, промышленное телевидение, громкоговорящая связь, персональные компьютеры и т.п., а также нестандартные, органически дополняющие их. Номенклатура стандартных средств передачи информации выбирается в зависимости от мощности предприятия.

Оперативная связь диспетчера производства с подразделениями предприятия включает в себя:

коммутатор оперативной связи — предназначен для организации связи операторов и руководителя предприятия по абонентским линиям и используется для организации диспетчерской связи;
аппаратуру оперативной диспетчерской связи с селекторным вызовом — состоит из диспетчерской станции и абонентских станций, представляющих собой низкочастотные призмопереключающие установки связи, работающие в диапазоне 400…3000 Гц;
группу директорских и диспетчерских коммутаторов — обеспечивает телефонную и громкоговорящую связь с абонентами, позволяет проводить циркулярные совещания, осуществляет выборочное и общее отключение абонентов с переводом на ожидание, позволяет контролировать разговор абонентов. Коммутаторы изготавливаются на 18, 36, 60, 120 линий;
систему производственной громкоговорящей связи — предназначена для организации громкоговорящей циркулярно-избирательной связи между абонентскими постами с высоким уровнем шумов в местах приема и передачи при наличии пыльной и влажной среды;
распорядительно-поисковую связь (РПС) — служит для циркулярного оповещения и поисковых целей и предназначена для ведения передач с микрофона, звукоснимателя, магнитофона, радиоприемника и телефонной линии;
переговорное громкоговорящее устройство — предназначено для обеспечения громкоговорящей двухсторонней симплексной оперативной связи между командным пунктом и исполнителями, находящимися на определенном месте;
мобильную связь, осуществляемую с помощью мобильных телефонов;
факс — используется для приема и передачи по каналам связи на значительное расстояние сообщений в виде телеграмм, кодограмм, а также в качестве терминала (вводно-выводного устройства) в ЭВМ и автоматизированных системах обработки данных. Факс может быть использован для связи центра управления производством (ЦУП) предприятий автомобильного транспорта с ЦУПом регионального объединения автомобильного транспорта.

Рассмотренные стандартные средства позволяют осуществить двухстороннюю дуплексную и симплексную связь между диспетчером производства и производственными подразделениями предприятия на принципах системы управления с каналами прямой и обратной связи, реализуя контрольно-диагностические функции. Общая схема процессов контроля и связи внутри предприятия представлена на рис. 14.

Современные системы управления, использующие диагностическую информацию о ходе производственного процесса, базируются на персональных ЭВМ.

Рассмотрим аппаратурное контрольно-диагностическое обеспечение, выполненное на современной микропроцессорной базе с использованием стандартных элементов и средств вычислительной техники.

Оперативная информация, контролирующая место нахождения каждого транспортного средства в данный момент времени, необходима руководителю предприятия для принятия решений, позволяющих управлять производственными процессами ТО и ремонта автомобилей, повышения коэффициента технической готовности парка (α_т) и выпуска автомобилей на линию (α_в), распределения имеющегося подвижного состава по видам перевозок и т.д.

Система местонахождения автотранспортных средств разделена на две части. Первая часть, в которую входят устройства управления, информационный пульт, выносной пульт и блок питания, устанавливается на контрольно-техническом пункте управления. Устройство управления необходимо для запоминания информации о местонахождении автомобилей и для управления информационными пультами, которые предназначены для записывания исходной информации о местонахождении и гаражном номере каждого автомобиля в память устройства управления. Информационные пульты обеспечивают также режимы выдачи информации. Выносной пульт необходим для повышения оперативности работы механика КТП.

Рис. 14. Общая схема процессов контроля внутри организации автомобильного транспорта

Во вторую часть системы входят информационные пульты, которые установлены у руководителя предприятия, главного инженера, диспетчера по эксплуатации, диспетчера производства, начальников колонн (отделов). Пульты взаимодействуют с устройством управления и соединены между собой телефонным кабелем через магистральные буферы, которые усиливают сигнал, идущий по соединительной кабельной линии.

Информационный пульт (рис. 15) обеспечивает кодирование и хранение информации о местонахождении автомобилей и работает в режиме записи и воспроизведения информации. Право на запись информации имеют механики КТП, диспетчеры по эксплуатации и производству, начальники колонн. Руководители предприятия, главный инженер, технический отдел являются потребителями информации.

Рис. 15. Информационный пульт: 1 — индикатор числа автомобилей; 2 — индикатор гаражного номера; 3 — индикатор кода; 4 — индикатор коэффициента выпуска автомобилей на линию; 5 — индикатор коэффициента технической готовности; 6 — кнопка записи; 7 — кнопка блокировки; 8 — шифратор гаражного номера; 9 — кнопка автоматического режима опроса памяти; 10 — кнопка выбора режима работы; 11 — шифратор состояния

Механик КТП записывает информацию о состоянии автомобиля в виде следующих кодов: 1 — автомобиль вернулся в гараж; 2 — автомобиль на линии в городе; 3 — автомобиль в командировке (междугородные перевозки); 4 — автомобиль на линии по области; 5 — автомобиль вернулся в гараж грузом. Диспетчер производства записывает коды 6 — автомобиль на ТО-2; 7 — автомобиль на ТР; 8 — автомобиль в ожидании ТР; 9 — в капитальном ремонте (КР); 10 — на списании. Начальник колонны записывает коды: 11 — автомобиль без водителя; 12 — автомобиль готов к выезду. Диспетчер по эксплуатации записывает код 13 — путевой лист водителю выписан.

Записывают информацию следующим образом. Hа шифраторе 8 набирают гаражный номер автомобиля; на шифраторе 11 устанавливают требуемый код и нажимают кнопку 6. На индикаторе 3 после этого высвечивается выбранный код, а на индикаторе 2 — гаражный номер автомобиля. На индикаторе 1 воспроизводится общее число автомобилей, находящихся в данном состоянии. Режим записи блокируется ключом 7.

Режим воспроизведения позволяет определить, какое число автомобилей находится в интересующем нас состоянии. После выбора кода на индикаторе 1 указывается число автомобилей, находящихся в данном состоянии. Для получения информации об автомобиле с конкретным гаражным номером, необходимо на шифраторе 8 набрать его номер. После этого на индикаторе воспроизводится код состояния, в котором находился данный автомобиль.

Информационный пульт работает в двух режимах: автоматического и ручного опроса памяти. Для выбора режима работы предназначена кнопка 10. Если кнопка не включена, опрос ведется автоматически. В этом случае, чтобы посмотреть гаражные номера всех автомобилей, например, по коду 1 необходимо выполнить следующие действия. Шифратор 11 устанавливают в положение 1. Кнопка 10 находится в свободном положении. Затем нажимают кнопку 9. Индикатор 2 после этого воспроизводит с интервалом в 1 с в нарастающем порядке гаражные номера автомобилей, находящихся в этом состоянии.

Для просмотра гаражных номеров в ручном режиме нажимают кнопку 10. После ее фиксирования нажимают кнопку 9 и индикатор 2 воспроизводит гаражный номер автомобиля, находящегося в данном состоянии. При очередном нажатии кнопки воспроизводится следующий номер автомобиля в данном состоянии. Если последующие нажатия кнопки 9 не изменяют показаний индикатора, это означает, что просмотрены все гаражные номера автомобилей, находящихся в выбранном состоянии.

Индикаторы 4 и 5 информационного пульта воспроизводят величины коэффициентов выпуска автомобилей на линию и технической готовности парка. Вычисление α_т и α_в происходит автоматически. При изменении списочного количества автомобилей А_сп предприятия механик КТП на устройстве управления при помощи шифратора 8 устанавливает действительное число автомобилей.

7. Перспективы совершенствования организации и управления процессами ТО и ремонта автомобилей

На автомобильном транспорте, включая подсистему технической эксплуатации, происходят существенные количественные и качественные изменения информационного обеспечения производственных процессов, которые через 5–10 лет приведут к следующему.

1. Завершится компьютеризация на уровне решения традиционных учетно-аналитических, плановых и управленческих задач, автоматизации документооборота, ведения бухгалтерского учета и пр.

2. Новые информационные технологии распространятся не только на крупные, но и на малые транспортные, ремонтные и сервисные предприятия. Подобные предприятия не могут позволить больших накладных расходов, а их выживаемость определяется оперативностью реакции на изменяющиеся условия работы. В таких условиях в небольших компаниях будут рационально эксплуатировать «легкие», быстро модифицируемые программные комплексы, созданные на основе общедоступных офисных приложений (Excel, Access).

3. Важнейшей тенденцией станет переход от применения компьютеров для решения важных, но часто изолированных задач к созданию комплексных информационных систем предприятия. Это позволит:

сократить затраты на программное обеспечение и эксплуатацию информационного комплекса на 25…35 %;
унифицировать и в 3–4 раза сократить количество вторичных документов;
полностью исключить дублирование информации в первичных документах;
обеспечить контроль исполнения принятых решений и получение оперативных данных об отклонениях системы от принятых показателей эффективности ее функционирования.

4. Расширится традиционный круг задач, решаемых с использованием информационных технологий. Применительно к ИТС речь пойдет о разработке и применении на практике системы целевых нормативов, используемых при управлении эффективностью работы подразделений ИТС:

индивидуализация нормативов до уровня конкретных объектов и исполнителей;
создание надежной информационной базы, позволяющей реально управлять производственными процессами на уровне предприятия, цеха, участка, поста.

5. Произойдет совершенствование и изменение методов и механизмов принятия управленческих решений. Наличие оперативно действующих информационных систем позволит реально использовать экономико-математические методы на уровне предприятий, в том числе:

при использовании современных методов управления производством и принятия решений;
разработке и корректировании нормативов технической эксплуатации;
оценке и управлении возрастной структурой парка;
определении рационального момента замены автомобилей, целесообразности использования лизинга;
подборе автомобилей с учетом особенностей условий эксплуатации;
распределении ограниченных ресурсов по различным подсистемам ИТС и др. Появится реальная возможность применения экспертных систем (ЭС) при принятии управленческих решений.

Экспертная система — это программный комплекс, включающий базу знаний (набор взаимосвязанных правил, формализующий опыт специалистов в некоторой области) и механизм вывода, позволяющий на основе правил и представляемых пользователем факторов распознать ситуацию и дать рекомендации для выбора дальнейших действий.

В отличие от традиционного программного обеспечения, выдающего пользователям информацию о состоянии объекта, ЭС обеспечивают выработку оптимального решения по управлению объектом на основе данных о его состоянии (например, ставят диагноз и формируют набор технических воздействий на основе данных о состоянии элементов двигателя). ЭС включает в себя два элемента:

база данных — набор факторов, характеризующих текущее состояние объекта управления;
база знаний — набор правил, определяющих алгоритмы поиска оптимального решения.

С использованием экспертных систем будут решаться задачи диагностирования и поиска неисправностей в сложных системах двигателей, расстановки автомобилей на посты текущего ремонта, формирования оптимальной последовательности выполнения технологических операций технического обслуживания оперативного управления затратами и др.

Работа экспертной системы базируется на двух главных классификаторах:

причин ухудшения показателей работы подвижного состава (неудовлетворительное техническое состояние автомобилей, низкое качество ТО, недостаточная квалификация водителей, тяжелые условия эксплуатации, некачественные эксплуатационные материалы и т.д.);
мероприятий (технических, организационных, административных), направленных на устранение названных причин.

Эти сведения формируются квалифицированным экспертом и заносятся в базу знаний экспертной системы. Кроме того, обязательно должны присутствовать три подсистемы:

учета фактических показателей работы подвижного состава (учет расхода топлива, запасных частей, шин, выполненных ТО, ремонтов, пробега и пр.);
расчета нормативных показателей работы подвижного состава;
анализа работы автомобилей, водителей и подразделений АТО.

В результате работы этих элементов экспертной системы персонал АТО получает следующую информацию:

перечень объектов, имеющих отклонения от нормативных показателей работы (автомобили с повышенным расходом топлива, подразделения с высокими показателями по простоям и т.д.);
перечень виновников сверхнормативных расходов (водители, подразделения, бригады, автомобили и т.п.);
перечень мероприятий, направленных на устранение при-чин отклонения показателей работы персонала и автомобилей от нормативов.

С использованием данного подхода можно управлять, например, расходом топлива, ресурсом шин, простоями на ТО и в ремонте и т.п.

6. Начнется переход к сетевым компьютерным технологиям, территориально-распределенным сетям, обеспечивающим предприятиям и их филиалам оперативный обмен информацией, доступ к центральной базе данных, ресурсам отраслевой, национальной и глобальной сетей. Все эти возможности предоставляют интранет- и интернет-технологии.

Интранет (Intranet) — это внутренняя региональная сеть предприятия. Она может либо быть полностью изолированной от «внешнего мира», либо иметь выход в глобальную сеть. Интрасети базируются на технологии «клиент — сервер», при этом удаленность филиалов предприятия от хранилища данных не имеет принципиального значения (в качестве каналов связи используются телефонные линии). Используя интрасети, работники предприятия могут как занести свою информацию в центральное хранилище данных, так и извлечь из хранилища любую информацию, на доступ к которой они имеют соответствующие права. В первую очередь эти технологии найдут применение в организациях автосервиса (ОА), крупных региональных складах запасных частей, в компаниях, занимающихся международными и междугородными перевозками грузов и пассажиров.

Примером интранет-системы может служить крупная сервисная служба, занимающаяся ТО и ремонтом автомобилей. Она имеет региональные склады запасных частей, распределенных по территории страны, и сеть ремонтных мастерских, ОА. Единым источником информации является общий банк данных, с которым имеют компьютерную связь все склады и ОА, приобретающие возможность получать оперативную информацию о наличии запасных частей в любом из региональных складов, текущих ценах на запчасти и материалы. Мастерской нет необходимости иметь собственные складские помещения, не нужно замораживать средства в собственном неснижаемом запасе. Можно оперативно сформировать заказ на комплект запасных частей под любого клиента, обратившегося в мастерскую, исходя из минимума затрат на приобретение и доставку, и тут же выставить счет клиенту за выполнение услуг по ремонту или обслуживанию автомобиля. Использование подобных систем позволяет работникам ОА и ремонтных мастерских оперативно ориентироваться в больших массивах информации и иметь экономию в результате сокращения времени и средств на приобретение и доставку запасных частей, материалов и оборудования, что особенно важно при изменении конструкции автомобиля, агрегатов и комплектующих изделий.

Интернет (Internet) — это открытая для общего доступа мировая компьютерная сеть. Через эту сеть осуществляется обмен электронными письмами, ведется торговля подвижным составом, запасными частями, топливом, материалами, технологическим оборудованием, распространяется информация по оказанию сервисных услуг (ТО и ремонт автомобилей), заключаются договора и контракты, выполняются платежи, осуществляется распространение нормативных и законодательных актов, отслеживается перемещение транспортируемых грузов и пр.

В последние годы появилось множество небольших ОА и ремонтных мастерских. Их выживание и конкурентоспособность будут зависеть от количества привлеченных клиентов, быстрой ориентации в ценах на услуги, запасные части и материалы, эффективности рекламы своей деятельности. Повышению эффективности их работы будет способствовать развитие интернета.

7. Начнется переход предприятий на принципиально новые программно-технические комплексы. Это связано с появлением

более мощных вычислительных машин, быстрым распространением прогрессивных Windows-технологий и других, полупромышленных и промышленных СУБД. Применение таких комплексов обеспечивает существенное повышение надежности и производительности информационных систем при значительном снижении трудозатрат на их разработку и эксплуатацию.

8. При создании информационных систем произойдет переход от «самодеятельности» к услугам специализированных предприятий и консалтинговых фирм, осуществляющих проектирование, монтаж, наладку сетей, сопровождение системного и прикладного программного обеспечения. Это объясняется тем, что создание комплексных информационных систем требует значительных затрат времени и интеллектуального труда. Опыт зарубежных стран свидетельствует о том, что достаточно полная компьютеризация предприятий может занимать от 5 до 10 лет.

9. Массово распространится использование бортовых компьютеров автомобилей для сбора информации о состоянии наиболее важных систем и агрегатов с последующей передачей этих данных в информационную систему предприятия для формирования рекомендаций по тактике обслуживания и ремонта автомобилей.

10. В соответствии с применяемыми информационными системами повысится квалификация персонала. Технический персонал должен иметь навыки работы с готовыми системами. Инженерный персонал должен уметь грамотно формулировать и ставить задачи программистам, выполнять анализ данных с помощью компьютерной техники и программ общего назначения (MS Office), вносить предложения по развитию и совершенствованию действующих на предприятии информационных систем. Руководящий персонал должен понимать тенденции развития информационных технологий, знать их возможности и видеть перспективы их применения на своих предприятиях.

Применение новых информационных технологий является важнейшей предпосылкой развития и совершенствования систем управления качеством технической эксплуатации и сервиса. Станет возможным переход от отдельных фрагментов таких систем (учет наработки на отказ, простоев в ремонте, расхода запасных частей и материалов) или фиксации уровня качества и его несоответствия имеющимся требованиям к предотвращению некачественного выполнения услуг.

Для ИТС автотранспортных и сервисных предприятий управление качеством ТО и ремонта будет обеспечиваться:

применением научно обоснованных методов и процедур принятия и реализации управляющих решений;
разработкой и реализацией многоуровневой системы целевых нормативов, выполнение которых может служить обобщающим показателем качества функционирования конкретных исполнителей, бригад, участков, цехов и ИТС в целом;
определением понятия качества работы конкретного исполнителя, которое должно характеризоваться, прежде всего, соблюдением технологии, выполнением назначенной работы точно в срок и обеспечивать заданные целевые нормативы простоя автомобилей на ТО и в ремонте и гарантированную наработку после ТО и ремонта;
доступностью оперативной индивидуальной (автомобиль, исполнитель) информации и ее использованием при управлении производством и оценке его эффективности;
разработкой и применением объективных нормативов ТО и ремонта, их корректированием с учетом условий эксплуатации автомобилей;
рациональным технологическим и нормативным обеспечением производственных процессов, включающим обеспечение рабочего места;
повышением квалификации персонала, совершенствованием методов его отбора, повышением престижа профессии работников ИТС;
совершенствованием методов контроля качества (используемые материалы и запасные части, текущий производственный и выходной контроль);
материальной и моральной заинтересованностью персонала в качестве выполняемых работ, ответственностью за конечные результаты (отказы, простои, рекламации, потеря клиентуры).

Источник

Решать все вопросы
из центра можно на небольшом предприятии.
При увеличении размеров предприятия
это становится затруднительным и
руководителю приходится делегировать
часть своих полномочий на нижестоящие
уровни, то есть происходит децентрализация
управления.

В реальной жизни
не существует только централизованной
и децентрализованной систем управления.
Можно говорить лишь об определенном
соотношении вопросов, которые решаются
централизованно или на средних и низших
уровнях управления. Для того чтобы
определить, насколько данная организация
централизована по сравнению с другими,
выявляют следующие характеристики:

количество решений,
принимаемых на нижестоящих уровнях
управления. Чем больше число решений,
которые принимают нижестоящие
руководители, тем меньше степень
централизации;
важность решений,
принимаемых на нижестоящих уровнях;
последствия
решений, принимаемых на нижестоящих
уровнях. Если руководители среднего
звена могут принимать решения,
затрагивающие более, чем одну функцию,
то организация слабо централизована;
контроль
за работой подчиненных. В сильно
децентрализованной организации
руководство высшего звена редко
проверяет повседневные решения
подчиненных ему руководителей, исходя
из предположения, что все эти решения
правильные. Оценка действий руководства
делается на основании суммарных
достигнутых результатов (прибыль,
рентабельность).

Для определения
типа системы управления (централизованная,
децентрализованная) на предприятии
недостаточно информации о том, какая
используется организационная структура
управления (линейная,
функциональная,
линейно-функциональная, дивизиональная).
Как
правило,
при линейной организационной структуре
система управления централизована.
Решение всех вопросов на уровне директора
на малом предприятии возможно. В тоже
время при определенных условиях и при
наличии линейной структуры управления
система управления на предприятии может
быть децентрализована. Например, директор
может выдать мастеру доверенность на
право подписания договоров, таким
образом значительная часть производственных
проблем будет решаться на среднем
уровне, система управления будет
децентрализована.

В дивизиональной
структуре управления, напротив,
предполагается децентрализованная
система управления, иначе невозможно
будет сосредоточить внимание на
производстве отдельного продукта, узла,
агрегата и т.д. В то же время при
определенной политике высшего руководства
предприятия и при дивизиональном
структуре управления фактически может
сложится централизованная система
управления. Это происходит в том случае,
если генеральный директор ограничивает
полномочия директоров производств, и
пытается все проблемы решать самостоятельно.

Из вышесказанного
следует, что
для того,
чтобы определить степень централизации,
недостаточно изучить организационную
структуру управления на предприятии,
необходимо изучить должностные
инструкции, контракты,
заключенные
с руководителями, приказы, доверенности
и т.д.,
чтобы
изучить полномочия руководителей.

Можно выделить
достоинства и недостатки централизованной
и децентрализованной систем управления.

Плюсы централизации

1. Высокие
мобилизационные способности.

В централизованной
системе решение, принятое на высоком
уровне, является обязательным для всех
нижестоящих подсистем и система может
мобилизовать все свои ресурсы на решение
сложных задач, требующих мощной реакции,
– например, на отражение агрессии или
решение в кратчайшие сроки таких задач,
которые требуют напряжения и согласованной
работы гигантского количества подсистем.

2. Относительно
малое время реакции на воздействия
(внутренние или внешние).

Это определяется
тем, что в централизованной структуре
относительно невелико «расстояние» от
подсистемы нижнего уровня до центра,
принимающего решения, обязательные для
всех подсистем. Однако, если число
уровней велико, то, во-первых, путь,
проходимый информацией по направлению
к центру, немал, а, во-вторых, на каждом
уровне подсистемами вносится свой «шум»
и информация искажается. Поэтому дошедшая
до центрального управляющего звена
информация может не соответствовать
действительному положению дел и,
соответственно, центр может принять
решения, неадекватные ситуации и
способные нанести вред всей системе.
Иерархические структуры более, чем с
пятью-семью уровнями, являются
неустойчивыми именно из-за слишком
большого искажения информации при её
передаче. Для организационных систем
снизить уровень вносимого шума можно,
применив компьютерные информационные
системы.

3. В централизованной
системе достаточно просто реализовать
процессы информационного взаимодействия
(координации действий более низкого
уровня).

Владение всей
картиной дел в системе позволяет центру
без особых трудностей организовать
управление, оптимальное с точки зрения
всей системы в целом. При этом центр
может допустить функционирование
каких-либо подсистем не в оптимальном
режиме, а в некоторых случаях и пойти
на ликвидацию подсистем ради существования
системы в целом.

Из приведенных
базовых свойств можно сформировать
достаточно большое количество частных
достоинств централизованных структур,
что можно применять в своей жизни и
деятельности:

для развивающейся
организационной структуры при быстром
росте системы различные подсистемы
растут с разной скоростью, сильное и
грамотное централизованное управление
может не позволить некоторым подсистемам
развиваться за счет других или в ущерб
целям организации в целом.
централизованное
управление в условиях дефицита
квалифицированных кадров в области
менеджмента позволяет более эффективно
использовать знания и опыт
тех профессионалов, какие имеются в
наличии, устанавливая их в вершинах
иерархии управления.

Минусы централизации

1. Недостаточно
высокие адаптационные способности
(негибкость) системы.

Для того, чтобы
реорганизовать всю систему, подсистемам
требуется «убедить» в этой необходимости
центральное звено системы, которое
часто считает, что именно оно владеет
полной информацией и пониманием проблем.
Учитывая, что в «большой» централизованной
системе уровни вносят свой информационный
шум, и центр может не получать объективной
информации о состоянии подсистем,
подобное убеждение может не иметь
успеха.

2. Относительно
низкая надежность системы.

Поскольку всем в
конечном счете заведует центр, и он же
является самым информированным,
уничтожение центра, перегрузка или
поломка приводят к дезорганизации и
даже разрушению системы в целом.
Определенным решением проблемы можно
считать усиленную защиту центра от
внешних агрессивных воздействий и
увеличение избыточности в средствах
коммуникации.

3. Сильная зависимость
поведения всей системы от поведенческих
характеристик центра.

Раз центр принимает
решения, обязательные для всех подсистем,
поведение системы определяющим образом
зависит от «грамотности» центрального
звена или характера идеи, реализуемой
центральным органом. Можно даже сказать,
что централизованная система имеет
характер того объекта, который находится
в центре управления системой (в
общественно-экономических системах
вспомним Ленина, Сталина, Хрущева,
Брежнева. – Так психология конкретного
политического деятеля существенно
меняла характер государства и поведение
его на международной арене).

Плюсы
децентрализованных структур:

Управлять крупными
организациями централизованно невозможно
из-за огромного количества требующейся
информации и, следовательно, сложности
процесса принятия решений.
Децентрализация
дает возможность принимать решения
тому руководителю, который ближе всего
стоит к возникшей проблеме и лучше всех
её знает.
Децентрализация
стимулирует инициативу и позволяет
личности отождествить себя с организацией.
Децентрализация
помогает подготовке молодого руководителя
к более высоким должностям, предоставляя
ему возможность принимать важные
решения в начале карьеры.

Минусы
децентрализации:

1. Низкие
мобилизационные способности.

2. В общем случае
большое время реакции системы на внешние
воздействия.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник