Руководство по эффективному труду

Руководство по эффективному труду

Об актуальных изменениях в КС узнаете, став участником программы, разработанной совместно с АО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу выдаются удостоверения установленного образца.

Программа разработана совместно с АО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца.

Обзор документа

Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 29 октября 2021 г. N 772н “Об утверждении основных требований к порядку разработки и содержанию правил и инструкций по охране труда, разрабатываемых работодателем” (документ не вступил в силу)

В соответствии со статьей 211 2 Трудового кодекса Российской Федерации (Собрание законодательства Российской Федерации, 2002, N 1, ст. 3; 2021, N 27, ст. 5139) и подпунктом 5.2.28 Положения о Министерстве труда и социальной защиты Российской Федерации, утвержденного постановлением Правительства Российской Федерации от 19 июня 2012 г. N 610 (Собрание законодательства Российской Федерации, 2012, N 26, ст. 3528; 2021, N 42, ст. 7120), приказываю:

1. Утвердить основные требования к порядку разработки и содержанию правил и инструкций по охране труда, разрабатываемых работодателем.

2. Установить, что настоящий приказ вступает в силу с 1 марта 2022 г. и действует до 1 марта 2028 года.

Зарегистрировано в Минюсте РФ 26 ноября 2021 г.

УТВЕРЖДЕНЫ
приказом Министерства труда и
социальной защиты
Российской Федерации
от 29 октября 2021 г. N 772н

Основные требования
к порядку разработки и содержанию правил и инструкций по охране труда, разрабатываемых работодателем

I. Общие положения

1. Правила и инструкции по охране труда разрабатываются работодателем в целях обеспечения безопасности труда и сохранения жизни и здоровья работников при выполнении ими своих трудовых обязанностей.

2. Работодатель в зависимости от специфики своей деятельности и исходя из оценки уровней профессиональных рисков вправе устанавливать в правилах и инструкциях по охране труда дополнительные требования безопасности, не противоречащие государственным нормативным требованиям охраны труда.

3. Утверждение правил (стандартов) и инструкций по охране труда для работников производится работодателем с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации (при наличии) в порядке, предусмотренном статьей 372 Трудового кодекса Российской Федерации (Собрание законодательства Российской Федерации 2002, N 1, ст. 3; 2006, N 27, ст. 2878).

4. Перечень правил (стандартов) и инструкций по охране труда, разрабатываемых работодателем, определяет работодатель в соответствии со спецификой своей деятельности. Правила (стандарты) по охране труда должны содержать требования по обеспечению безопасности труда и контролю при организации работ работодателем (уполномоченным им лицом). Инструкции по охране труда должны содержать требования по безопасному выполнению работ работником (исполнителем).

5. Правила (стандарты) и инструкции по охране труда должны поддерживаться в актуальном состоянии и соответствовать производственным процессам работодателя, организационным или структурным изменениям.

II. Требования к порядку разработки и содержанию правил по охране труда

6. Правила по охране труда (далее — Правила) могут быть разработаны работодателем как стандарт организации либо иной локальный нормативный акт, применяемый в системе нормативного регулирования работодателя.

7. Правила действуют в пределах данной организации и не должны противоречить федеральным законам и иным нормативным правовым актам Российской Федерации, содержащим нормы трудового права.

8. Разработка Правил осуществляется работодателем на основе анализа состояния и причин производственного травматизма и профессиональных заболеваний, а также результатов специальной оценки условий труда и оценки профессиональных рисков.

9. Правила включают следующие главы:

а) общие требования;

б) требования охраны труда работников при организации и проведении работ;

в) требования, предъявляемые к производственным помещениям и производственным площадкам (для процессов, выполняемых вне производственных помещений), в целях обеспечения охраны труда работников;

г) требования, предъявляемые к оборудованию, его размещению и организации рабочих мест в целях обеспечения охраны труда работников;

д) требования, предъявляемые к хранению и транспортировке исходных материалов, заготовок, полуфабрикатов, готовой продукции и отходов производства в целях обеспечения охраны труда работников.

10. В главу «Общие требования» включаются:

а) определение сферы действия Правил;

б) описание вредных и (или) опасных производственных факторов, профессиональных рисков и опасностей, характерных для сферы действия Правил.

11. В главу «Требования охраны труда работников при организации и проведении работ» включаются:

а) требования охраны труда, предъявляемые к работникам;

б) требования по проведению технико-технологических и организационных мероприятий, в том числе при назначении должностных лиц, ответственных за организацию, выполнение, контроль выполнения соответствующих мероприятий;

в) требования при организации работ по наряду-допуску (при наличии);

г) меры, исключающие непосредственный контакт работников в процессе труда с исходными материалами, заготовками, полуфабрикатами, готовой продукцией и отходами производства, оказывающими на них опасное или вредное воздействие, с указанием опасностей и связанных с ними профессиональных рисков, возможного причинения вреда здоровью работника и перечня конкретных мер, направленных на защиту работников от определенных опасностей;

д) способы контроля и управления, обеспечивающие защиту работников, отключение или блокировку оборудования;

е) способы своевременного уведомления о возникновении вредных и (или) опасных производственных факторов, реализации профессиональных рисков при проведении работ;

ж) меры по защите работников, реализация которых необходима при возникновении аварийных ситуаций.

12. В главу «Требования, предъявляемые к производственным помещениям и производственным площадкам (при наличии процессов, выполняемых вне производственных помещений), в целях обеспечения охраны труда работников» включаются положения, связанные с соответствием производственных помещений и площадок безопасному выполнению работ, в том числе:

а) запрет на загромождение проходов и проездов проезды внутри зданий (сооружений), производственных помещений (производственных площадок) для обеспечения безопасного передвижения работников и проезда транспортных средств;

б) содержание переходов, лестниц, площадок и перил к ним в исправном состоянии и чистоте, а расположенных на открытом воздухе — очищенными в зимнее время от снега и льда, обработанными противогололедными средствами;

в) наличие действующей общеобменной вентиляции, а на стационарных рабочих местах — местной вентиляции;

г) наличие необходимого освещения, в том числе сигнального в ночное время;

д) иные требования, по усмотрению работодателя, необходимые для безопасного выполнения работ и предусмотренные государственными нормативными требованиями охраны труда.

13. В главу «Требования, предъявляемые к оборудованию, его размещению и организации рабочих мест, в целях обеспечения охраны труда работников» включаются:

а) требования, предъявляемые к оборудованию, отдельным его группам и видам, коммуникациям, их размещению;

б) требования к наличию ограждений, сигнальных устройств и предупреждающих и предписывающих плакатов (знаков);

в) требования к применению средств индивидуальной защиты работников, методов и средств коллективной защиты работников;

г) мероприятия по обеспечению безопасности труда при организации работ на опасном технологическом оборудовании.

14. В случае осуществления соответствующего вида деятельности в главу «Требования, предъявляемые к хранению и транспортировке исходных материалов, заготовок, полуфабрикатов, готовой продукции и отходов производства, в целях обеспечения охраны труда работников» включаются:

а) особенности исходных материалов, заготовок, полуфабрикатов, готовой продукции и отходов производства, рациональные способы их хранения;

б) требования, предъявляемые к механизации и автоматизации погрузочно-разгрузочных работ, влияющие на обеспечение охраны труда работников;

в) меры по удалению опасных и вредных веществ и материалов из рабочей зоны;

г) меры по удалению и обезвреживанию отходов производства, являющихся источниками вредных и (или) опасных производственных факторов.

15. Правила должны иметь лист согласования, который подписывается разработчиком (представителями участников разработки), руководителем юридической службы работодателя (при наличии), руководителем службы охраны труда (при его отсутствии — лицом, выполняющим функции специалиста по охране труда), лицом, ответственным за разработку Правил.

Работодатель вправе расширить круг лиц, согласующих разработанные Правила.

В случае использования работодателем системы электронного документооборота лист согласования подписывается с учетом настроек маршрута согласования.

16. Правила утверждаются работодателем (руководителем организации) или уполномоченным им лицом с учётом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации или иного уполномоченного работниками представительного органа (при наличии).

17. При необходимости Правила могут содержать требования или ссылку на требования стандартов безопасности труда, государственных санитарно-эпидемиологических правил и нормативов, устанавливающих требования к факторам рабочей среды и трудового процесса, правил и норм безопасности, нормативных правовых актов, содержащих государственные нормативные требования охраны труда.

III. Требования к порядку разработки и содержанию инструкций по охране труда

18. Инструкция по охране труда для работника разрабатывается исходя из его должности или профессии, направления трудовой деятельности или вида выполняемой работы.

19. Разработка инструкций по охране труда работодателем осуществляется на основе установленных государственных нормативных требований охраны труда и требований разработанных работодателем правил (при наличии), а также на основе:

а) анализа трудовой функции работников по профессии, должности, виду и составу выполняемой работы, для которых разрабатывается инструкция по охране труда;

б) результатов специальной оценки условий труда на конкретных рабочих местах для соответствующей должности, профессии, в том числе определения вредных производственных факторов, характерных для работ, выполняемых работниками соответствующей должности, профессии;

в) анализа требований соответствующих профессиональных стандартов;

г) определения профессиональных рисков и опасностей, характерных для работ, выполняемых работниками соответствующей должности, профессии;

д) анализа результатов расследования несчастных случаев, а также типичных причин несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний для соответствующих должностей, профессий, видов работ;

е) определения безопасных методов и приемов выполнения трудовых функций и работ.

20. Инструкция по охране труда для работника учитывает требования безопасности, изложенные в эксплуатационной и ремонтной документации организаций — изготовителей оборудования, а также в технологической документации организации с учетом конкретных условий производства, применительно к должности, профессии работника или виду выполняемой работы.

21. Инструкция по охране труда должна содержать:

а) общие требования охраны труда;

б) требования охраны труда перед началом работы;

в) требования охраны труда во время работы;

г) требования охраны труда в аварийных ситуациях;

д) требования охраны труда по окончании работы.

22. В разделе «Общие требования охраны труда» необходимо отражать:

а) указания о необходимости соблюдения правил внутреннего трудового распорядка;

б) требования по выполнению режима рабочего времени и времени отдыха при выполнении соответствующих работ;

в) перечень вредных и (или) опасных производственных факторов, которые могут воздействовать на работника в процессе работы, а также перечень профессиональных рисков и опасностей;

г) перечень специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты, выдаваемых работникам в соответствии с установленными государственными нормативными требованиями охраны труда или ссылку на локальный нормативный акт;

д) порядок уведомления о случаях травмирования работника и неисправности оборудования, приспособлений и инструмента (или ссылку на локальный нормативный акт);

е) правила личной гигиены и эпидемиологические нормы, которые должен знать и соблюдать работник при выполнении работы.

23. В разделе «Требования охраны труда перед началом работы» необходимо отражать:

а) порядок подготовки рабочего места;

б) порядок проверки исходных материалов (заготовки, полуфабрикаты) (при наличии);

в) порядок осмотра работником и подготовки к работе средств индивидуальной защиты до использования;

г) порядок проверки исправности оборудования, приспособлений и инструмента, ограждений, сигнализации, блокировочных и других устройств, защитного заземления, вентиляции, местного освещения, наличия предупреждающих и предписывающих плакатов (знаков).

24. В разделе «Требования охраны труда во время работы» необходимо предусматривать:

а) способы и приемы безопасного выполнения работ, использования оборудования, транспортных средств, грузоподъемных механизмов, приспособлений и инструментов;

б) требования безопасного обращения с исходными материалами (сырье, заготовки, полуфабрикаты);

в) указания по безопасному содержанию рабочего места;

г) действия, направленные на предотвращение аварийных ситуаций;

д) требования, предъявляемые к правильному использованию (применению) средств индивидуальной защиты работников.

25. В разделе «Требования охраны труда в аварийных ситуациях» необходимо отражать:

а) перечень основных возможных аварий и аварийных ситуаций и причины, их вызывающие;

б) процесс извещения руководителя работ о ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, и о каждом произошедшем несчастном случае;

в) действия работников при возникновении аварий и аварийных ситуаций;

г) действия по оказанию первой помощи пострадавшим при травмировании, отравлении и других повреждениях здоровья (исходя из результатов оценки профессиональных рисков).

26. В разделе «Требования охраны труда по окончании работ» необходимо отражать:

а) действия при приеме и передаче смены в случае непрерывного технологического процесса и работы оборудования;

б) последовательность отключения, остановки, разборки, очистки и смазки оборудования, приспособлений, машин, механизмов и аппаратуры;

в) действия при уборке отходов, полученных в ходе производственной деятельности;

г) требования соблюдения личной гигиены;

д) процесс извещения руководителя работ о недостатках, влияющих на безопасность труда, обнаруженных во время работы.

27. Для вводимых в действие новых и реконструированных производств допускается разработка временных инструкций по охране труда для работников.

28. Временные инструкции по охране труда для работников обеспечивают безопасное ведение технологических процессов (работ) и безопасную эксплуатацию оборудования. Временные инструкции вводятся на срок до приемки указанных производств в эксплуатацию.

29. Инструкции по охране труда утверждаются работодателем (руководителем организации) или уполномоченным им лицом с учётом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации или иного уполномоченного работниками представительного органа (при наличии).

30. Инструкции по охране труда для работников пересматриваются, в том числе в следующих случаях:

а) при изменении условий труда работников;

б) при внедрении новой техники и технологии;

в) по результатам анализа материалов расследования аварий, несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

г) по требованию представителей органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда или органов федеральной инспекции труда.

Обзор документа

На период с 1 марта 2022 г. до 1 марта 2028 г. для работодателей установлены требования к порядку разработки и содержанию правил и инструкций по охране труда.

Правила содержат требования по обеспечению безопасности труда и контролю при организации работ. В частности, прописываются требования к производственным помещениям и площадкам, к оборудованию, его размещению и организации рабочих мест, к хранению и транспортировке исходных материалов, заготовок, полуфабрикатов, готовой продукции и отходов.

Инструкции содержат требования по безопасному выполнению работ. В частности, прописываются требования охраны труда перед началом, во время и по окончании работы, а также в аварийных ситуациях.

Источник

Вопросом, как повысить производительность труда своих сотрудников, задается любой руководитель. От чего зависит производственная эффективность? Какие шаги стоит предпринять в первую очередь? В решении этой непростой задачи легко ошибиться, пойти по неверному пути, не заметить главные источники потерь. Собственными рекомендациями по повышению эффективности, основанными на практическом опыте предприятия, делится Олег Владимирович Родионов, директор Компании «ГРАЙН», ставшей по итогам «Премии по производительности – 2017» лидером в подотрасли «Оконное производство» с показателем производительности труда в 7,17 млн руб. на человека в год.

Автор: Олег Родионов, директор Компании «ГРАЙН»

Справка о компании

Компания «Grain» – российский производитель поливинилхлоридных профилей для светопрозрачных ограждающих конструкций. Проект завода, расположенного в Уфе, был разработан мировым лидером в технологии экструзии пластмасс – компанией «Greiner». Системы профилей были разработаны при тесном взаимодействии технических специалистов компаний «Grain» и «Greiner». Рецептура продукции компании «Grain» разработана в сотрудничестве с мировыми лидерами химической индустрии. Все поступающие на завод материалы проходят жесткий контроль качества; вся продукция компании «Grain» сертифицирована. Ассортимент выпускаемой продукции и технические характеристики профиля дают возможность использовать его в оконных и дверных конструкциях различного размера во всех климатических зонах. Все ведущие специалисты компании «Grain» проходят обучение и стажировку в Австрии.

Компания «ГРАЙН» работает на рынке профилей ПВХ почти десять лет, пройдя этапы от строительства завода, увеличения производственных мощностей, расширения своей доли на конкурентном рынке РФ и СНГ до достижения масштабов крупнейшего производителя оконного профиля в Уральском и Приволжском регионах. Приходится работать в жестких условиях конкурентной борьбы с крупными транснациональными компаниями, которые также имеют собственные производства в России и используют передовые промышленные и управленческие технологии, поэтому вопрос постоянного повышения эффективности производства является для компании «Грайн» необходимым условием выживания с первых дней ее существования.

Решение вопроса повышения производительности труда предполагает системный подход, который включает в себя вопросы эффективной организации материальных и нематериальных ресурсов компании. Укрупненно ключевые задачи, которые стоят перед компанией, а также реализованные на данный момент решения можно представить в виде семи шагов повышения эффективности.

В первую очередь, для высокой производительности труда необходим высокий уровень автоматизации производственных процессов. Переход от ручного труда к машинному позволяет увеличить темпы производства и скорость обработки информации, снизить вероятность ошибки, повысить прозрачность процессов. На заводе «Грайн» на сегодняшний день полностью автоматизирован процесс производства: начиная с момента загрузки сырья в приемные бункеры и до выхода готового профиля с экструзионных линий.

Из первого шага следует второй: высокий уровень автоматизации предполагает высокую квалификацию обслуживающего персонала. А это большая проблема, ведь на рынке труда не было и нет готовых специалистов требуемого профиля. Для решения этой задачи необходимо инвестировать время и средства в обучение и развитие сотрудников. В нашей компании на первоначальном этапе все руководители среднего звена и инженерно-технический состав прошли обучение на производстве Greiner в Австрии. Затем была создана система обучения сотрудников на рабочих местах. Все основные руководители, работающие сегодня на производстве, прошли ступени карьерного роста, начиная с упаковщиков, операторов, механиков. Благодаря системе наставничества и производственного обучения на местах организация может решить кадровые вопросы, а сотрудники получают возможность карьерного роста и дополнительную мотивацию.

Третий шаг: автоматизированное производство требует качественного обслуживания и быстрого ремонта. Перед инженерно-технической службой завода стоит наиважнейшая задача – обеспечить круглосуточную безостановочную работу всех агрегатов, механизмов, электронных систем, всей инфраструктуры. Как известно, гораздо эффективнее поломку предотвратить, чем в авральном режиме устранять последствия аварии. На заводе «Грайн» этот вопрос решает эффективная система круглосуточного контроля, обслуживания и диагностики оборудования для службы механиков и электриков. Например, для всех основных единиц промышленного оборудования заведены технические паспорта, в которых отражаются все регламентные и ремонтные работы. Для сокращения времени реакции на любые технические проблемы, механики и электрики переведены под управление начальников смен. Для всех сотрудников завода существует система мотивации, привязанная к общему результату, который отражает ключевые показатели эффективности производства.

Четвертый шаг – качество управления. Эффективность работы зависит от четкого распределения обязанностей и ответственности всех участников. Здесь формальными должностными инструкциями не обойдешься. Необходимо чтобы все ключевые сотрудники были вовлечены в процесс построения бизнес-модели. Для этого у нас в компании проводились стратегические сессии, на которых совместными усилиями, в процессе обсуждения и дискуссий формировался итоговый документ – оперограмма бизнес-процессов. Она представляет собой таблицу, в которой расписываются все этапы процесса производства по шагам, с указанием ответственных лиц: кто за каждый шаг в этом процессе отвечает, кто выполняет, кому передает, кто контролирует и т.д. Ценность этого документа заключается в том, что он отражает общее коллективное видение вовлеченных сотрудников. Вовлеченность в процесс обсуждения и построения бизнес-модели, позволяет закрепить ответственность «хозяина» каждого процесса за его участок работы и повысить сплоченность коллектива. Посмотреть оперограмму можно по этой ссылке.

Компания «Грайн»

Пятый шаг: динамическая система требует регулярного мониторинга протекающих процессов. Ни одна тщательно спланированная и внедренная бизнес-модель не будет эффективно работать без ежедневного контроля каждого ключевого процесса. Эту роль в компании «Грайн» выполняет управленческий учет. Подобно тому, как невозможно управлять несущимся вперед автомобилем, глядя в зеркало заднего вида, нельзя управлять производством, опираясь только на отчетность за прошедший месяц. Поэтому, у себя на заводе мы внедрили систему учета движения материалов в режиме реального времени, а также ежедневный мониторинг ключевых плановых показателей.

Шестой шаг – обеспечение гибкости производства. Эффективное производство должно производить только востребованную на рынке продукцию. Поэтому на «Грайне» внедрена «вытягивающая» система, которая предполагает, что производство гибко реагирует на поступающие от покупателей заказы. На практике это означает, что производство имеет горизонты планирования с ориентирами на месяц, неделю, сутки вперед. Это позволяет эффективнее использовать ресурсы и точно в срок отгружать продукцию клиентам.

Завершая краткий перечень наиболее важных, на наш взгляд, элементов системы повышения производительности труда, следует добавить седьмой: картина не будет полной без упоминания систем входного, технологического и выходного контроля, а также мероприятий по снижению брака, персональной ответственности производственного персонала, программ стимулирования рационализаторских предложений и мероприятий по формированию корпоративной культуры.

Вместо эпилога хотелось бы сказать о потенциальных возможностях для повышения производительности труда, которые еще предстоит реализовать на нашем предприятии. В первую очередь, необходимо решить глобальный вопрос повышения стабильности и качества электроэнергии, поступающей на завод. Это большая проблема для всех современных производств. По нашей статистике, из-за скачков и просадок напряжения, и, как следствие, вынужденных остановок и перезапусков, мы теряем в год порядка 7% машино-часов, снижается ресурс дорогостоящего оборудования, теряется выручка. Также предстоит решить задачи по рекуперации тепла в производственном помещении, расширить программу переработки вторичного сырья, реализовать программу снижения влияния сезонного фактора на объем загрузки мощностей.

В общем, повышение производительности труда – непрерывный процесс, который не позволяет довольствоваться достигнутыми результатами. Всегда есть к чему стремиться!

Эффективность труда – необходимое условие для успешной деятельности предприятия или организации в любой сфере деятельности.

Современная концепция развития управления эффективностью труда заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом.

Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

Достижение положительных результатов в деятельности сотрудников невозможно без целенаправленной работы по управлению эффективностью труда работников.

В науке управления управление персонала в части эффективности труда представляет собой систему периодической, регулярной оценки результатов труда работника или компетенций, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с трудовыми функциями, установленными для данной должности. Вопросам оценки и аудита персонала посвящены труды ученых в области экономики: Жукова А.Л., Одегова Ю.Г., Кибанова А.Я., Шлендера П.Э., Шапиро С.А. и других

В общем виде под эффективностью труда на данном этапе развития экономики понимается результат  совместного действия трех факторов:

• качества производственно-технологических и управленческих процессов;
• оптимальности соотношения между количеством, качеством и стоимостью рабочей силы;
• удовлетворенности сотрудников работой на данном предприятии.

Огромное значение при этом имеет потенциал персонала и уровень его развития. И здесь характеризующую роль играет стратегия компании в области управления эффективностью персонала.

С точки зрения контроля за эффективностью труда, ключевыми направлениями совершенствования управления эффективностью труда являются анализ структуры и совершенствование планирования рабочего времени персонала.

Анализ структуры рабочего времени направлен на изучение распределения рабочего времени по отдельным рабочим операциям, время на подготовку к ним, выявление регламентных перерывов и потерь из-за недостатков в материально-техническом обеспечении и организации производства внутри организации, а также в более продолжительные отрезки времени (неделя, декада, месяц).

Такие действия направлены на поиск потенциальных резервов улучшения использования персоналом рабочего времени и повышение производительности труда, а также на разработку конкретных мероприятий по устранению выявленных недостатков и потерь.

Как правило, подобное распределение включает ресурс времени, исходя из восьмичасовой продолжительности рабочего дня, а также время регламентных перерывов.

Нормы расхода времени на эти цели устанавливаются предприятием самостоятельно с учетом условий и особенностей производства в проценте от общей продолжительности смены.

Анализ использования рабочего времени может быть дополнен расчетом календарного и фактического количества рабочих дней в анализируемом периоде. Такой расчет позволяет учитывать потенциальную и реальную трудовую нагрузку в течение анализируемого периода, а, следовательно, и величину  простоев и потерь, оценить их влияние на полученные результаты деятельности компании.

Для улучшения сложившейся ситуации разрабатывается комплекс организационно-технических мероприятий по сокращению потерь рабочего времени.

Такого рода мероприятия могут включать целенаправленную систематическую работу по оптимизации взаимодействия отдельных  структурных подразделений компании.

В состав мероприятий по повышению производительности труда могут быть включены:

• проведение анализа факторов и поиск резервов повышения производительности труда;
• проведение организационно-технических мероприятий для создания условий снижения потерь рабочего времени;
• внедрение новых технических, технологических и инновационных решений, обеспечивающих экономию времени;
• рационализация рабочих мест.

Однако, этого недостаточно. Эффективность труда персонала определяется его профессиональной и управленческой компетентностью. Поэтому в рамках управления эффективностью персонала необходима программа по развитию персонала, которая подразумевает повышение квалификации, компетентности и общего кругозора специалистов в  сфере  их профессиональной деятельности, для  повышения их конкурентоспособности на рынке тура и эффективности производства[8].

Функция развития персонала должна включать следующие комплексные функции управления:

• раскрытие трудовых потенциальных возможностей организации;
• деловая оценка персонала предприятия;
• планирование карьеры сотрудников;
• профессиональное образование работников;
• определение кадрового резерва руководства организации[4].

При этом можно сформулировать следующие концепции обучения квалифицированных кадров:

• концепция специализированного обучения, направленная на настоящее или на ближайшее будущее, имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Эффективно недолговременный промежуток времени, но содействует сохранению рабочего места и укрепляет чувство собственного достоинства работника;
• концепция многопрофильного обучения эффективна с финансовой точки зрения, так как увеличивает внутрипроизводственную и внепроизводственную подвижность работника. При этом у сотрудника присутствует  возможность выбора и низкая привязанность к рабочему месту. Это обстоятельство представляет  определенный риск для компании;
• концепция обучения, нацеленного на личность, имеет задачей становление и развитие  человеческих качеств , заложенных природой или обретенных в практической деятельности. Относится к персоналу с предрасположенностью к научным изучениям[2].

Различают три вида обучения:

• подготовку кадров – целенаправленное и санкционированное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех сфер человеческой деятельности, обладающих  определенным набором знаний, умений, навыков и способов коммуникации;
• повышение квалификации кадров – обучение сотрудников с целью усовершенствования имеющих знаний, умений, навыков и способов коммуникации в связи с ростом требований к профессии или повышением должности;
• переподготовка кадров – освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или обновленными требованиями к содержанию и итогам труда[5].

Ключевой момент при этом – обозначение потребностей компании в этой сфере. Компания преследует цель об определении несоответствия между профессиональными знаниями и умениями, которыми должен обладать персонал предприятия для реализации поставленных целей, и тем набором необходимых знаний и умений, которыми он обладает в действительности[7].

Таким образом, для управления эффективностью труда персонала необходим, с одной стороны, контроль за выполнением производственных показателей, а с другой – управление развитием персонала, благодаря которому руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Все эти мероприятия, безусловно, должны быть увязаны с комплексной программой по материальному и нематериальному стимулированию персонала.

Важнейшая цель создания системы мотивации заключается в ориентации сотрудников на максимально эффективное решение своих производственных задач. Для этого работникам необходимо признание результатов их труда, но не только в материальном выражении.

Для мотивации персонала имеют значение возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, получение социальных льгот, хорошие условия труда.

Для создания эффективной системы мотивации работников, повышения эффективности их труда и всего производства в целом необходимо соблюдать ряд требований:

• размер вознаграждения сотрудника должен определяться в результате объективной оценки его работы;
• вознаграждение должно быть адекватно вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива и соответствовать его опыту и уровню квалификации;
• сотрудник должен точно представлять, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своей работы;
• вознаграждение должно быть для работника значимым;
• оплата труда должна следовать за достижением результата как можно быстрее;
• правила определения размеров вознаграждения должны быть справедливыми и понятными каждому работнику предприятия.

Несоблюдение этих требований приводит к дестабилизации коллектива и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Для грамотной мотивации кадров, кроме материальной составляющей, нужно учитывать потребности людей в нематериальном стимулировании. Удовлетворение потребностей в самовыражении, самоутверждении, признании заслуг и принадлежности к коллективу является действенным стимулом к эффективной работе.

Продвижение по карьерной лестнице, своевременное поощрение грамотой «Лучшего работника месяца», объявление благодарностей, поддержка инициативы и изобретательности и другие аналогичные варианты нематериального стимулирования составляют важную часть системы мотивации персонала.

Соблюдение баланса всех перечисленных факторов является необходимым условием для создания эффективной системы мотивации сотрудников и стимулирования труда.

Заключение

В настоящее время поиск путей активизации организации труда организации и учет социально-психологических особенностей управления являются одним из решающих условий повышения эффективности деятельности любой фирмы и наиболее важным фактором успеха в бизнесе.

Производительность труда в организации, которая эффективно использует труд своих сотрудников в несколько раз превышает производительность труда в организации, которая не уделяет внимание данному аспекту.

Исходя из проведенного исследования, для управления эффективностью труда персонала необходим комплексный подход, знаменующий собой триединство: организация – мотивация – контроль.

Библиографический список

1. Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / пер. с англ. О.В. Теплых; под ред. Т.В. Герасимовой – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2016. – 512 с.
2. Баканов М. И. Теория экономического анализа : учебник / М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. – 4-е изд., испр. и доп. – Москва : Финансы и статистика, 2015. – 416 с.
3. Гиляровская Л. Т. Методология и методика системного анализа материального стимулирования труда в объединениях (предприятиях). / Гиляровская Л. Т. – Воронеж: Издательство ВГУ, 2015. – 279 с.
4. Генкин Б.М. Основания экономической теории и методы организации эффективной работы. М.: Норма. 2017. – 400 с.
5. Гастев А.К. Как надо работать: Практическое введение в науку организации труда / под общ. ред. Н.М. Бахраха, Ю.А. Гастева, А.Г. Лосева, Е.А. Петрова. – Изд. 3-е. – М.: ЛИБРОКОМ, 2016. – 480 с.
6. Голованов А.И. От производительности к эффективности труда // Вестник Томского государственного университета. 2016. №376. С.137-141.
7. Иванов Г.Г. Экономика предприятия: учебник. М.: Издательский центр «Академия». 2016. – 320 с.
8. Кибанов Л.Я., Митрофанова Е.Л., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 427 с.
9. Кочеткова, А.И. Управление персоналом организации. М.: МПСИ, 2017. С.95–96.
10. Петренко A.Н. Развитие персонала [Электронный ресурс] / А.Н. Петренко, К.А. Куратова. URL. – Режим доступа: http://motivtruda.ru/razvitie-personala.htm (дата обращения 12.12.19).

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Деева Лидия Ивановна»

Введение

«Позаботьтесь о своих
сотрудниках, и они позаботятся о вашем бизнесе»

Ричард Брэнсон,
основатель корпорации Virgin Group

В настоящее время особое внимание
успешные компании уделяют правильной организации труда каждого
сотрудника. Современные руководители понимают, что лояльные сотрудники –
это те, кто получает заботу и благосостояние от компании, поскольку состояние
сотрудника (психологическое, физическое и социальное) напрямую влияет как на
профессиональную деятельность, так и на результаты функционирования компании в
целом.

Топовые компании и их руководители
понимают, что процветание и развитие зависят от благополучия сотрудников. Окупаемость
каждого специалиста зависит от правильной организации труда персонала.

Цель исследования: разработать направления
совершенствования организации труда, ориентированные на повышение эффективности
профессиональной деятельности персонала.

Объект: организация труда.

Предмет: элементы организации труда и их
влияние на эффективность профессиональной деятельности персонала.

Научная гипотеза: можно ожидать, что, подобрав
правильные направления совершенствования организации труда, эффективность
профессиональной деятельности персонала повысится.

Научная новизна обусловлена получением новых данных
об элементах организации труда для повышения эффективности профессиональной
деятельности персонала исследуемой компании.

Методическая
база исследования построена на применении общенаучных и
специальных методов. Теоретические: анализ, синтез, обобщение, сравнение данных
по проблеме исследования. Эмпирические методы исследования: наблюдение, опрос.
А также методы количественного и качественного анализа.

Элементы организации труда и их
влияние на эффективность профессиональной деятельности персонала

Существование организации труда
длится столько же, сколько существует трудовая деятельность. Зарождение
организации труда как науки связывают с именем инженера Ф. Тейлора. Понятие
организации труда многогранно, разные авторы в научном поиске акцентируют
внимание на различных гранях организации труда.

Современные исследователи более
широко подходят к рассмотрению дефиниции организация труда. Так, по словам
некоторых ученых, организация труда – это комплекс мер, направленных на
оптимизацию трудовой деятельности, условий и
результатов на основе достижений науки и передового опыта [1–5] (Agacheva,
2019; Alimbaev, 2019; Balakhanova, Borisova, 2019; Berezina, Belyanina,
Smirnova, 2017; Bogacheva, Lustina, Panova, 2017).

Курочкина Р.Д. рассматривает термин
«организация труда» в атрибутивном и функциональном смыслах (рис. 1) [15,
c. 56] (Kurochkina, 2019, р. 56).

Рисунок
1.
Понятие термина «организация труда» (по Курочкиной Р.Д.)

Источник:
[15] (Kurochkina, 2019).

Бухалкова
М.И. рассматривает «организацию труда как совокупность форм и методов
управления рабочей силой, предметами и средствами труда в процессе трудовой деятельности»
[6, c. 106] (Bukhalkov,
2019, р. 106).

Бычина
В.Б. обобщает совокупность современных подходов к организации труда, выделяя
системный, процессный, ситуационный, комплексный (рис. 2) [8, c.
40] (Bychin, Malinin, Shubenkova, 2017, р. 40).

Рисунок 2. Подходы к
организации труда

Источник: [8, c. 40] (Bychin,
Malinin, Shubenkova, 2017, р. 40).

Организацию
труда с точки зрения системного подхода можно рассматривать как взаимосвязанную
совокупность элементов системы (рис. 3).

Рисунок 3. Организация
труда как составляющая организационной системы предприятия

Источник: [8] (Bychin,
Malinin, Shubenkova, 2017).

Процессный
подход к рассмотрению дефиниции организации труда позволяет исследовать ее как
часть управления компании, как управленческую функцию деятельности.

Большинство
исследователей сходятся во мнении что организация труда и научная организация
труда выражают сущность аналогичного явления. Разграничение терминов
организации труда и научной организации труда является неверным, так как, по
сути, в процессе организации труда должны быть применены такие формы, методы и
инструменты взаимодействия человека с материальными элементами процесса труда,
которые являются научно и методологически обоснованными [10–16] (Zhigun,
2020; Zontov, Chernysheva, 2018; Fetiskin,
Kozlov, Manuylov, 2002; Korablina, 2020; Kurlapova,
Sapozhnikov, 2020; Kurochkina, 2019).
Так, Бычина В.Б., раскрывая в своем исследовании термин «научная организация
труда», утверждает, что научной организации труда предшествует комплексный
анализ трудовых процессов. Научная организация труда базируется на научном
подходе к управленческим решениям. В целом анализ учебной литературы
показывает, что среди исследователей четко вырисовывается два подхода к
определению НОТ: как часть экономики труда либо как
организационно-управленческая категория, в соответствии с которой выделяется
три уровня организации труда (НОТ на уровне рабочего места, НОТ на уровне предприятия,
отраслевой или региональный уровень НОТ) [6, c.
46] (Bukhalkov, 2019, р. 46).

Ключевые
принципы организации труда обобщены на рисунке 4.

Рисунок 4. Принципы
организации труда

Источник: [8] (Bychin,
Malinin, Shubenkova, 2017).

Рассмотрение
организации труда на уровне предприятия позволяет определить организацию труда
как систему взаимодействия сотрудников предприятия между
собой и со средствами труда на основе принципов рациональности и эффективности.
Рациональная организация труда на предприятии в конечном счете направлена на
повышение высоких социально-экономических результатов предприятия [18, 19] (Li,
2018; Marusechko, 2019).

Организация
труда может быть рассмотрена как совокупность взаимосвязанных элементов (рис.
5).

Рассмотрим
подробнее каждый из представленных элементов организации труда.

Функциональное
разделение труда связано с разграничением персонала по выполняемым функциям. Технологическое
разделение труда ориентируется на определение стадий технологического процесса
производства товаров работ или услуг. Предметное разделение труда связано с
закреплением трудовых операций, направленных на получение продукта труда.
Разделение труда лежит в основе формирования профессий и квалификаций
сотрудников, соответственно, последние два вида разделения труда являются
производными от ключевых [7, c.
74] (Bychin, Stabrovskaya, 2018, р. 74).

Рисунок 5. Элементы
организации труда

Источник: [8] (Bychin, Malinin,
Shubenkova, 2017).

Приемы
и методы труда, используемые на предприятии, должны отвечать требованию
рациональности. Оно выражается в том, что в процессе использования
рассматриваемого метода или приема труда должны быть затрачены наименьшие
временные физические, психические и энергетические затраты. Это позволит
обеспечить высокий уровень производительности труда и качества работы, также
отразиться на эффективности использования сырья, материалов и оборудования в
процессе труда. Определение рациональных методов труда должно быть научно
обоснованным, с этой целью реализуется анализ операций. Операция как часть
производственного процесса над предметом труда рассматривается поэлементно,
например, выделяют такие операции, как трудовые движения, действия, приемы и их
комплексы, как основные элементы трудового процесса [9, c.
81] (Dubchak, Kutuzova, 2017, р. 81).

Третьим
элементом организации труда является организация рабочих мест. Рассмотрение
рабочего места как элемента организации труда показывает, что оно является
первичным звеном производственного процесса. На рабочем месте субъект труда,
используя инструмент труда в процессе производства, осуществляет свою трудовую
деятельность (рис. 6).

Рисунок 6. Общие требования

Источник: [6] (Bukhalkov,
2019).

Несмотря
на большое количество различных видов предпринимательской деятельности и в
соответствии с ними большого разнообразия вариантов трудового процесса к
организации рабочих мест, на предприятиях выработаны единые общие требования, в
соответствии с которыми рабочие места должны отвечать техническим, организационным
и психофизиологическим требованиям. Например, требования к освещению рабочих
мест, их оснащению, планировке и обслуживанию в базовом варианте едины для всех
предприятий вне зависимости от направлений и производственно-хозяйственной
деятельности [9, c. 45] (Dubchak,
Kutuzova, 2017, р. 45).

Четвертым
элементом организации труда выступает создание благоприятных условий труда. Право
на справедливые и благоприятные условия труда гарантировано человеку в
соответствии с действующим международным законодательством. Системный подход к
определению благоприятных условий труда позволяет выделить ключевые компоненты
данных условий, связанных с безопасностью трудовой деятельности,
предоставлением трудящимся равных возможностей, справедливостью назначаемой
заработной платы и возможностью реализации права на отдых.

Пятым
элементом организации труда и является установление меры (нормы) труда. Нормирование
труда на предприятии связано с измерением количества труда и определением меры
труда. В современных условиях одним из основных элементов меры труда выступает
рабочее время. В действующем трудовом законодательстве установлена предельная
мера продолжительности рабочего времени, которая базируется на общих нормах
труда и трудовых функциях трудящихся.

Роль
рациональной организации труда и отдыха персонала определяется влиянием режима
труда рабочего времени и времени отдыха сотрудников на производительность и
эффективность трудовой деятельности. Планирование использования рабочего
времени должно отвечать требованиям действующего законодательства, особенно в
части обеспечения законодательно установленных условий и продолжительности
труда для женщин, молодежи, пожилых и лиц с ограниченными возможностями.

Рассматривая
особенности режима труда на производственных предприятиях необходимо отметить,
что на многих предприятиях промышленности в настоящий момент преобладает
двухсменный режим работы. При этом загруженность второй смены часто меньше, чем
загруженность смены первой. Руководство производственных предприятий редко
вводит в режим работы третью смену, это реализуется на короткий период и в
исключительных случаях. При организации двухсменного режима работы не
наблюдается серьезных нарушений ритмизации физиологических процессов
работников. При организации работы второй смены в ночное время перерывы для
приема пищи имеют минимально короткое время.

Шестым
элементом организации труда выступает вознаграждение персонала [17, c.
90] (Lapteva, Zakharova, 2017, р. 90). Оплата труда является важным
элементом стимулирования и мотивации трудовой деятельности, инструментом
влияния на эффективность трудовой деятельности, а также во внешней среде
критерием достойного труда.

Заработная
плата трудящихся в современных конкурентно-рыночных условиях хозяйствования
представляет собой один из ключевых факторов конкурентоспособности предприятия.
Достойная заработная плата оказывает влияние на мотивацию персонала,
сказывается на эффективности процесса привлечения кадров и поддержания имиджа
организации-работодателя на рынке труда. Заработная плата и ее элементы являются
важным фактором достижения стратегических целей предприятия [23, c.
41] (Plokhotnichenko, 2018, р. 41).

При
формировании конкурентоспособной заработной платы руководство предприятия
должно учитывать следующие моменты: необходимо, чтобы размер заработной платы
соответствовал принципам достаточности и был способен удовлетворить потребности
трудящегося и его семьи. Необходимо поддерживать гибкость системы оплаты труда,
которая бы отвечала требованиям рынка и требованиям времени, а также позволяла
организации достигать стратегических целей [21, c.
51] (Muzaleva, 2019, р. 51).

Седьмым
элементом организации труда является организация подбора и повышения потенциала
сотрудников компании. Данный элемент организации труда должен учитывать
как интересы предприятия, так и самого сотрудника. Необходимо в процессе
расстановки, подбора и перемещения работников ориентироваться на максимальное
использование ими специальных знаний, а также на соответствие
индивидуально-личностных качеств работника (таких как способности, черты
характера, социальные свойства личности, квалификационная подготовленность,
индивидуальные особенности психофизиологических процессов) должности [3, c.
50] (Balakhanova, Borisova, 2019, р. 50).

Важным
элементом организации труда является и поддержание дисциплины труда. Применение междисциплинарного подхода расширяет
представление о дисциплине труда, позволяя рассматривать ее в том числе как
элемент организации труда и фактор повышения производительности трудовой
деятельности. Значение дисциплины труда выражается в предоставлении работникам
возможности трудиться с полной отдачей в обеспечении высокопроизводительного
труда отдельных работников и всего трудового коллектива, в обеспечении порядка
на производстве, в повышении качества продукции и услуг предприятия [20, 22] (Masilova,
Nesterova, 2018; Pashuto, 2021).

Подводя
итог теоретических исследований, можно сказать, что все вышеназванные элементы
организации труда являются ключевыми для исследуемой компании. При этом каждый
из этих элементов оказывает существенное влияние на эффективность
профессиональной деятельности персонала.

Уточняющее исследование влияния
организации труда на повышение эффективности профессиональной деятельности
персонала

В
результате анализа деятельности исследуемой компании были получены данные, которые
будут кратко представлены далее. На начальном этапе была проанализирована
организационная структура исследуемой компании. Это позволило сделать вывод,
что в принципе рациональная линейно-функциональная структура не в полной мере
соответствует современной действительности в силу своей низкой адаптивности и
негибкости. При этом следует отметить, что в исследуемой компании идет
формирование системы здоровых деловых отношений как руководства с сотрудниками,
так и коллектива в целом. Система взаимоотношений строится на постоянном
общении, поощрении и стимулировании, доведении необходимой информации, выборе
средств и решении проблем, разборе и устранении конфликтных ситуаций в
коллективе.

На момент проведения исследования численность
персона компании
составляла 40 чел. (рис. 7).

Рисунок 7. Динамика
численности персонала исследуемой компании за 2017–2019 гг.

Источник: составлено
автором по данным исследования.

В
структуре персонала исследуемой
компании преобладают исполнители (19 чел., или 47,5%). Доля
специалистов составляет 40%, или 16 чел. Доля руководителей – 12,5%, или 5 чел.
За последний год исходя из данных компании можно отметить, что наблюдается рост
численности всех категорий персонала. Это связано с проведением в
исследуемой компании политики роста кадров ввиду расширения
доли рынка (рис. .

Рисунок 8. Динамика
персонала исследуемой компании по категориям за 2017–2019 гг., чел.

Источник: составлено
автором по данным исследования.

В
исследуемой
компании работает большинство женщин (52,5%). В динамике
наблюдается равномерный рост численности и мужчин и женщин в компании, однако в
структуре персонала исследуемой компании удельный
вес женщин увеличивается (рис. 9).

Рисунок 9. Гендерная
структура персонала исследуемой компании за 2017–2019 гг.

Источник: составлено
автором по данным исследования.

Исследование
уровня образования персонала показало, абсолютное большинство сотрудников имеют
высшее образование (26 чел., или 65% в 2019 г.). Небольшую долю в структуре
персонала занимают сотрудники, имеющие среднее специальное образование (12 чел.,
или 30% в 2019 г.). Сотрудники, имеющие только общее среднее образование (2
чел.), выполняют на предприятии самые простые работы.

Рисунок 10. Образовательный
уровень персонала исследуемой компании за 2017–2019 гг.

Источник: составлено
автором по данным исследования.

Анализ
возрастного состава исследуемой компании за
2017–2019 гг. приведен на рисунке. Сотрудники в возрасте до 30 лет в структуре
персонала занимают 47,5% (19 чел.), сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет – 30%
(12 чел.), сотрудники в возрасте 40–50 лет – 17,5% (7 чел.), сотрудники старше
50 лет – 5% (2 чел.).

Рисунок 11. Возрастная
структура персонала исследуемой компании за 2017–2019 гг.

Источник: составлено
автором по данным исследования.

Как
видно из рисунка, большинство сотрудников исследуемой компании –
в
возрасте до 40 лет, при этом кадровая политика ориентирована на подбор молодых
высококвалифицированных кадров.

В
таблице 1 представлены показатели движения сотрудников исследуемой
компании в 2017–2019 гг. Как показали результаты исследования,
текучесть кадров в исследуемой компании – естественный процесс, а причины многообразны (от призыва в армию до трудоустройства по
специальности или рядом с домом).

Таблица 1

Показатели движения
кадров в исследуемой компании в 2017–2019 гг.

Показатели	2017 год	2018 год	2019 год
Среднесписочная численность сотрудников на начало года, чел.	24	30	40
Принято работников – всего	10	15	14
Выбыло работников – всего	4	5	5
Среднесписочная численность на конец года, чел.	30	40	49
Коэффициент текучести кадров	16,67	16,67	12,5

Источник: составлено
автором по данным исследования.

В
компании наблюдается снижение коэффициента выбытия и рост коэффициента прибытия
персонала. Текучесть кадров предприятия составила в 2017–2018
гг. более 16%, в 2019 г. – 12,5%.

Следующим
этапом было исследование условий труда на
примере портных швейного цеха, работающих в исследуемой компании. Изучение
санитарно-гигиенических условий труда в данном подразделении показало, что они
не соответствуют нормам, наблюдается повышенный шум, большое количество
производственной пыли, рабочие места недостаточно освещены,
изучение работ, выполняемых сотрудницами швейного подразделения, показало, что
большая часть рабочей смены проходит в положении
сидя, смена положения происходит при переходе от объекта труда к иным предметам
труда, частота которого определяется технологией изготавливаемого изделия.

На
данном этапе, руководствуясь Р 2.2.2006-05 «Руководство, по гигиенической
оценке, факторов ра­бочей среды и трудового процесса. Критерии и классификация
условий труда», оценивался уровень тяжести и напряженности трудовой
деятельности сотрудников. С учетом всех показателей можно четко сказать, что
оценка уровня тяжести соответствует 2-му классу условий труда, то есть
допустимым условиям труда. Чтобы оценить напряженность труда, использовался метод хронометражных наблюдений в
динамике всего рабочего дня, в течение нескольких недель. Исследование
проведено с учетом всего комплекса производственных факторов, которые напрямую или косвенно могут повлиять на возникновение
перенапряжения (неблагоприятных нервно-эмоциональных состояний). При помощи
метода группировки все факторы процесса труда были разобраны по видам нагрузки:
интеллектуальные, сен­сорные, эмоциональные, монотонные, режимные. При этом
следует отметить, что общий показатель напряженности одного сотрудника швейного
цеха соответствует 2-му классу (допустимый уровень). Основными
факторами, которые негативно влияют на условия труда, были выделены
следующие: монотонный характер труда, высокая нагрузка на органы зрения, мышцы
рук, спины и конечности, высокая степень интенсивности труда.

Следующим
этапом исследования стало проведение анкетного опроса по методике Розановой
В.А. на предмет удовлетворенности трудом в исследуемой
компании. Выяснилось, что сотрудники компании не
удовлетворены системой оплаты труда и действующей системой карьерного развития.
Индекс, отражающий состояние трудового потенциала исследуемой
компании,
составляет 25 баллов, что соответствует среднему уровню удовлетворенности
сотрудников работой в исследуемой компании.

Также
в ходе исследования проведена оценка удовлетворенности трудом на основе
методики оценки интегральной удовлетворенности трудом Н.П. Фетискина, В.В.
Козлова, Г.М. Мануйлова [12]. В диагностике приняли участие все 40 сотрудников исследуемой
компании. В соответствии с данной методикой оценки респондентам предлагалось
изучить инструкцию и ответить на вопросы опросника, выбрав буквенное
обозначение подходящего варианта ответа. Данная методика была направлена
респондентом, а необходимость заполнения бланков отмечена в комментарии
руководством исследуемой компании. Применение данной методики позволило не
только оценить общую удовлетворенность трудом в исследуемой компании, но и ее
составляющие.

Для
интерпретации полученного результата варианты ответов респондентов были
переведены в баллы в соответствии с дешифратором к ключу. Балльная оценка
удовлетворенности трудом персонала исследуемой компании по методике Н.П.
Фетискина, В.В. Козлова, Г.М. Мануйлова была обобщена [12] (Fetiskin,
Kozlov, Manuylov, 2002). Далее был рассчитан средний балл удовлетворенности
трудом и ее составляющих по результатам опроса сотрудников исследуемой компании,
а также рассчитан средний уровень удовлетворенности трудом в диапазоне от общей
суммы баллов (табл. 2).

Таблица 2

Оценка
интегральной удовлетворенности трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова, Г.М.
Мануйлова

Составляющие удовлетворенности труда	Утверждения	Максимальный балл	Балл в исследуемой компании	% к максимальному баллу
Интерес к работе	1,6,12	6	3,06	51,07
Удовлетворённость достижениями в работе	2,7	4	1,98	49,54
Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками	3,8,14	6	2,99	49,76
Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством	10,15,17	6	3,17	52,77
Уровень притязаний в профессиональной деятельности	5,11	4	2,66	66,41
Предпочтение выполняемой работы высокому заработку	4,16	4	2,84	70,97
Удовлетворенность условиями труда	3,18	4	2,51	62,84
Профессиональная ответственность	9	2	0,86	42,94
Общая удовлетворенность трудом	1,2.3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14	28	15,02	53,64

Источник: составлено автором по
результатам исследования на основе [12] (Fetiskin, Kozlov, Manuylov, 2002).

Как
видно из таблицы 2, средний балл такой составляющей удовлетворенности
трудом, как интерес к работе в исследуемой компании, составляет 3,6 балла, что
соответствует 51,07% максимального балла и может характеризовать средний
уровень интереса к работе у сотрудников исследуемой компании. Удовлетворенность
достижениями в работе составляет в исследуемой компании в среднем 1,98 балла,
что соответствует 49,54% и может характеризовать удовлетворенность достижениями
в работе сотрудников как среднюю.

Оценка
удовлетворенности взаимоотношениями с другими сотрудниками составляет в среднем
2,99 балла в исследуемой компании, что соответствует 49,76% максимального балла,
и может интерпретироваться как средняя удовлетворенность взаимоотношениями с
сотрудниками. Оценка удовлетворенности взаимоотношениями с руководством
составляет в среднем 3,17 балла в исследуемой компании, что соответствует 52,77%
максимального балла, и может интерпретироваться как средняя. Оценка
предпочтения выполняемой работы высокому заработку в среднем составила 2,84
балла, что соответствует 70,97% к максимальному баллу и может характеризовать
данный компонент удовлетворенности трудом как высокий. Удовлетворенность
условиями труда в целом оценивается респондентами в 2,51 балла, что
соответствует 62,84% к максимальному баллу и может характеризовать
удовлетворенность условиями труда как высокую. Оценка профессиональной ответственности
в среднем составила 0,86 балла, что соответствует 42,94% и может
характеризовать профессиональную ответственность сотрудников предприятия как
пониженную. Сумма баллов ответов на вопросы с 1 по 14 позволяет дать оценку
общей удовлетворенности трудом на предприятии, общая удовлетворенность трудом
составила в среднем 15,02 балла, что соответствует 53,64% от максимальной суммы
и может характеризовать общий уровень удовлетворенности трудом на исследуемой
компании как средний.

По
итогу исследования были предложены следующие направления
совершенствования организации труда, направленные на повышение эффективности
профессиональной деятельности персонала:

1. Внедрение
дистанционного режима работы отдельным сотрудникам.

2. Оформление
места отдыха.

3. Введение
регламентированных перерывов на осуществление производственной гимнастики.

4. Интеграция
отпуска и обучения персонала.

5. Разработка
и внедрение автоматизированной системы обработки поступающих инициатив.

6. Внедрение
инновационных HR-технологий в практику кадровой
работы.

Предложенные
мероприятия позволят оптимизировать организацию
труда в исследуемой компании. Такая организации труда будет соответствовать
реалиям сегодняшнего бизнеса и требованиям законодательства. Основной
экономический эффект будет достигнут за счет роста производительности труда
персонала в 2021 г. при условии внедрения проектных мероприятий. Прогнозируемый
прирост чистой прибыли исследуемой компании в 2021 г. – в размере 2000 тыс.
руб.

Заключение

Современные
исследователи широко подходят к рассмотрению дефиниции «организация труда».
Совокупность современных подходов к организации труда включает системный,
процессный, ситуационный, комплексный подходы. Организация труда может быть
рассмотрена как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как разделение и
кооперация труда, организация рабочих мест, разработка приемов и методов труда,
создание оптимальных и комфортных условий труда, формирование системы
вознаграждения персонала, организация найма, обучения и развития персонала,
поддержание дисциплины труда.

Для
того чтобы организация труда в исследуемой компании была наиболее эффективной,
следует осуществлять комплексную оценку, применяя и систематизируя
теоретические и методические подходы, направленные на разработку единых
методических рекомендаций.

Предложенные
мероприятия позволят оптимизировать организацию
труда в исследуемой компании, сформировать организацию труда в соответствии с
изменяющимися условиями сегодняшнего бизнеса и требованиями законодательства. В
современных условиях, выбирая и реализуя комплексные мероприятия по организации
труда, формируя аппарат управления персоналом, необходимо постоянно помнить,
что основной ресурс компании – это люди, для них очень важно внимание и человеческое
отношение, тогда, как правило, сотрудники выполняют свою работу добросовестно и
качественно, проявляя наибольшую лояльность к компании, и материальное
стимулирование не стоит на первом месте.

Рано или поздно каждый руководитель задумывается, насколько эффективен труд его подчинённых и можно ли повысить их производительность.

Как вообще нужно оценивать эту самую эффективность труда? Как понять, работает ли человек на полную отдачу или вполсилы?

Для ответов на эти вопросы крупнейшие кадровые агентства разработали несколько методик для контроля и управления производительностью труда работников.

Методы повышения эффективности труда

Отдельных работников

Как известно, основополагающим элементом любой управленческой системы является принцип делегирования полномочий. Его суть заключается в распределении руководителем должностных обязанностей среди подчинённых для достижения определённых результатов.

Конечно, если итог невелик (или не так уж и важен в общих масштабах), то человек может сам справиться с поставленной задачей.

Если же планируемый результат впечатляющий, и он требует больших ресурсных затрат, то самостоятельно выполнить эту работу один человек, естественно, не сможет.

Именно в этом и кроется один из самых ключевых аспектов повышения эффективности труда работников: грамотное распределение обязанностей среди подчинённых.

Однако на этом роль руководителя не заканчивается. Существует 6 основных способов повысить эффективность деятельности членов трудового коллектива.

1. Работник должен нести ответственность. Конечно, полностью возлагать её на одного сотрудника нельзя, в конечном счёте, ответственность за достижение определённого результата несёт только руководитель. Тем не менее, работник должен отвечать за ту часть трудовой цепочки, которая поручена ему. Трудящиеся должны понимать, что за неисполнение ими возложенных на них обязанностей им придётся нести ответственность.
2. Необходимо грамотно интерпретировать возражения работников. Например, когда сотрудник говорит, что не сможет справиться с поставленной задачей, потому что на это отведено слишком мало времени, руководитель должен возразить: «То есть ты имеешь в виду, что не можешь достаточно эффективно распределить своё рабочее время?».
3. Поведение работников следует контролировать, управлять им. Речь идёт о том, что для получения отклика от подчинённого, свои претензии к нему необходимо достаточно аргументировать. Например, если просто отчитать сотрудника за плохую работу в принципе, он может решить, что начальник просто придирается к нему. Однако если ему растолковать, какое именно поведение от него ожидается, и в чём именно он не соответствует этим ожиданиям, то результат такой беседы не заставит себя долго ждать.
4. Давать задачи необходимо, убедившись в готовности работника заняться её решением. Конечно, речь не идёт о том, что сотрудники могут сами решать, что они будут делать, а что нет по принципу «хочу-не хочу». Данный пункт подразумевает, что перед назначением подчинённому какой-то задачи необходимо убедиться в его компетентности в данной сфере и в том, что он в принципе понимает, что хочет от него руководитель.
5. Контроль — неотъемлемый элемент системы управления. Именно он отнимает значительную часть рабочего времени управляющего состава. С целью экономии энергозатрат рекомендуется заранее разработать систему контроля и донести её до подчинённых. То есть, если раньше руководитель должен был самостоятельно проконтролировать исполнение работниками возложенных на них обязанностей (а для этого необходимо отслеживать все производственные операции), то теперь работники самостоятельно отчитываются перед начальником на определённых этапах производственного пути.
6. Поощрение должно носить личный характер. Объявляя сотруднику благодарность, необходимо отметить, за что именно она назначена. Например, вместо того, чтобы похвалить работника за «успешный труд», можно отметить его ответственность и исполнительность, позволившие ему наиболее эффективно решить поставленную перед всем отделом задачу. Более того, следует отметить, что если работник сохранит ударный темп производственной деятельности, то не заставят себя ждать и поощрительные меры (премия, повышение и т.д.).

Всего коллектива

Регулировать эффективность труда рабочего коллектива можно, воздействуя на следующие факторы:

• его состав и численность;
• корпоративные нормы поведения;
• трудовые отношения и критерии, используемые в управленческой деятельности.

Казалось бы, чем больше работников, тем более серьезных результатов они могут достичь. Это, конечно, так, если не учитывать тот факт, что всем этим людям необходимо платить заработную плату.

Как правило, этого достаточно для исполнения любой задачи, при этом все работники знают сильные и слабые стороны друг друга и способны оптимальным образом группироваться для более эффективных результатов трудовой деятельности.

Состав коллектива должен быть максимально разнообразным. Только в этом случае будут происходить «жаркие» дискуссии, а иногда даже конфликты, в процессе которых будет принято самое оптимальное решение. Коллектив похожих людей неспособен адекватно и всесторонне оценивать ситуацию и принимать качественные решения.

Кроме того, руководителю необходимо позаботиться о том, чтобы групповое единомыслие коллектива не принимало чрезмерную форму.

Иногда коллективизм доходит до крайностей, из-за чего адекватное, но отличное от общественного мнение остаётся невысказанным, что не способствует повышению эффективности труда.

Создание благоприятных условий труда — задача, безусловно, непростая, но её решение способно коренным образом изменить ситуацию в коллективе и повысить эффективность труда всех его членов.

С какими проблемами может столкнуться руководитель?

Большой штат управляющего персонала

Иногда на одного работника приходится несколько начальников, тогда значительная часть рабочего времени тратится на обсуждения и отчёты. О какой эффективности труда можно говорить в такой ситуации?

Как правило, «лишние» руководители являются балластом, т.е. работниками, не имеющими особой важности. Более того, дабы придать своему безделью вид активной трудовой деятельности, они созывают частые совещания, запрашивают огромное количество отчётов и т.д., тем самым мешая остальным сотрудникам качественно трудиться.

Контрольные службы

Следующая проблема — различные контрольные службы. Зачастую сокращение штата проверяющих отделов помогает не только сэкономить деньги, но и повысить производительность труда за счёт времени, освободившегося у работников после отмены нескольких бессмысленных и бесполезных проверок.

Также повышение производительности труда невозможно при чрезмерно большом количестве обслуживающего персонала (секретари, водители, охранники и т.д.). Конечно, личные секретари значительно разгружают вечно занятых руководителей, однако иногда содержание нескольких секретарей с неполной загруженностью не только вызывает лишние расходы, но и путаницу с делегированием полномочий, обязанностей и т.д. Таким образом, необходимо рассчитать, проанализировать и оценить степень загруженности обслуживающего штата и сократить его при необходимости.

Неправильная организация трудового процесса

Самая важная проблема, с которой сталкиваются руководители на пути повышения эффективности труда — это неправильная организация труда.

Частые перекуры, чаепития, беседы на рабочем месте — это недоработка руководителя!

Если перед работником будет поставлена чёткая задача, выполнение которой в определённый срок будет вознаграждено, то он не станет тратить своё рабочее время на беседы с коллегами. Но если перед сотрудником поставить несколько размытых задач, не уточнив сроков, приоритетов и т.д., то эффективность его труда снизится в разы.

Примерная программа повышения эффективности работы сотрудников магазина

• Введение должностных инструкций для всех штатных должностей;
• Введение учёта рабочего времени (автоматизированного или в лице ответственного сотрудника);
• Постоянные аттестации сотрудников;
• Регулярные мониторинги работников с целью поощрения наиболее успешных сотрудников и наказания тех, кто не справляется со своими непосредственными обязанностями;
• Разработка премиальной системы для материальной мотивации персонала;
• Разработка стимулирующей системы для поощрения успешных работников, т.е. заработная плата сотрудников должна зависеть от их коэффициента полезного действия для магазина. Соответственно, сотрудники, выполнившие план продаж, получают больше, чем те продавцы, которые не смогли реализовать необходимое количество товара;
• Вычет из заработной платы времени отсутствия на рабочем месте (даже по уважительной причине);
• Материальное наказание за пренебрежение правилами внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.

Кроме того, каждый работник для повышения и сохранения мотивации к труду, должен иметь следующие социальные гарантии:

• сохранение его рабочего места;
• возможность продвижения по карьерной лестнице;
• достаточный уровень заработной платы;
• система поощрений (не только материальных): скидки, подарки, льготы и т.д.