России эффективность экономической деятельности организации во
многом определяется ее близостью к номенклатурному ряду
(«вхождением в систему») — фактически необходимым условием ее
финансовой устойчивости, обеспеченности дефицитными
экономическими ресурсами. Номенклатурная культура ведения
бизнеса такими организациями вновь воспроизводит близость к
номенклатурному ряду, функционирует внутри «системы», образуя
тем самым порочный круг российского бизнеса.
Организация с вырожденной
«номенклатурной» культурой направлена на удовлетворение
потребности единичных индивидов, но никак не персонала, а тем
более — общества в целом. Необходима основа для качественных
изменений — перехода от вырожденной культуры организации к
культуре, ориентированной на социальные цели персонала.
Системное понимание культуры
социально ориентированной организации у большинства российских
предприятий, как правило, отсутствует. С некоторого момента
организации начинают испытывать потребность в знании способов
изменения, формирования и воспроизводства своей корпоративной
культуры как ключевого фактора системы менеджмента качества
продуктов своей деятельности. Таким организациям приходится
самостоятельно, методом проб и ошибок либо с помощью
консультантов изменять сложившиеся целевые культурные
установки.
Культура
организации как экономического субъекта — это достигнутый в
процессе экономической деятельности уровень развития ее
материального и духовного потенциалов, проявляющийся в формах
и способах организации труда и степени вовлеченности персонала
в достижение ее целей. Культура подразделяется на материальную
и духовную. Обе эти составляющие находятся в тесном и
непрерывном взаимодействии: материальная культура
воспроизводит духовную, в свою очередь совершенствуется
развитием последней, шаг за шагом, постепенно переводя
корпоративную культуру организации на качественно новый
уровень.
Всякая организация,
существующая продолжительный срок, обладает собственной
культурой, в той или иной степени соответствующей ее миссии и
целям, а степень этого соответствия составляет качество
культуры организации, комплексный показатель которого
определяется (схема 1):
общественной значимости;
управления продвижению организации в направлении достижения
целей и выполнения ее миссии;
устойчивость организации и ее надежность как партнера;
степенью их соответствия требованиям компетенции и
стимулированию продвижения организации к поставленным целям;
соответствия условий труда решению оперативных задач и
выполнению миссии организации.
Качество
управления организацией претерпевает развитие во времени под
воздействием изменений в обществе, науке и идеологии, что
проявляется в изменении форм и способов управленческих
действий.
Культура
управления организацией определяется уровнем развития
компонентов управления (см. схему 1) в соответствии с
классической парадигмой менеджмента:
развития умений декомпозиции миссии и целей организации на ее
оперативные цели и задачи, согласованные с ценностями
персонала, и очередности их выполнения;
характеризующейся организационным уровнем, предполагающим
установление четкой регламентации обязанностей,
ответственности и полномочий, оптимизацию организационной
структуры, уровень исполнительской дисциплины;
корпоративной идеологии, внутренней духовной культуры
организации, включающей систему ее ценностей, рефлексию
персонала на эти ценности, эмоциональный климат — как духовную
среду выполнения ее миссии, формами и способами материального
и морального стимулирования и деятельности персонала;
состояния организации, наличием свидетельств продвижения к
поставленным целям для своевременного выявления несоответствий
и осуществления корректирующих и предупреждающих действий,
проявляющихся в способах обратной связи, формах внутренней
отчетности, в установленной системе производственных
показателей, используемых средствах и способах контроля и
измерений.
Невозможно свести
объяснение феномена корпоративной культуры только к отмеченным
на схеме 1 компонентам. Каждый из элементов одновременно
выполняет роль и причины, и следствия и определяет качество
сразу нескольких компонентов.
Исследуя взаимосвязь
компонентов культуры организации (схема 2), можно обнаружить
следующие важные особенности:
культуры ведения бизнеса, качество ведения бизнеса в свою
очередь формирует имидж организации, ее финансовые средства,
а, следовательно, как правило, качество материального
стимулирования поведения персонала, улучшения качества условий
труда, применение новых технологий и т.д.;
определяют культуру организации, ее качество, что характерно
для коммерческих организаций, однако не исключено и обратное
воздействие ранее спонтанно сложившейся культуры организации
на деловое поведение высшего руководства и т.д.;
мотивации персонала и клиентов — определяется как личными
качествами руководства, так и культурой управления
организацией (причем интересно то, насколько относительно всприятие этого самого качества: система видеонаблюдения в банке является чем-то совершено обыденным, привычным и логичным, а точно такая же система, установленная в офисе торговой компании, воспринимается сотрудниками далеко не так позитивно — Ред.);
менеджмента в целом, определяет качество культуры организации,
одновременно взаимодействует с другими ее компонентами.
Схема 2 не
претендует на полноту охвата всех взаимосвязей, а только
иллюстрирует их наличие и сложность.
Анализ взаимосвязей
компонентов культуры организации, субкультур, доставляющих
синергический эффект ее феномену, позволяет сделать вывод о
том, что для выполнения общественно значимой миссии
организации и достижения традиционно формулируемых
маркетинговых, организационных и финансово-экономических целей
и извлечения прибыли необходимо обеспечение:
поставленных задач;
экологической безопасности деятельности организации — условия
приобретения положительного имиджа;
стимулирования качество производственной среды — условия роста
производительности и качества труда как фактора
удовлетворенности потребителей, формирование корпоративной
идеологии в целях присоединения персонала к ценностям
организации и вовлечения его в выполнение ее миссии и
обеспечения сознательной трудовой дисциплины.
Культура мотивации персонала
обеспечивается материальной и духовной составляющими (схема
3). Качество культуры мотивации как степени ее соответствия
целям менеджмента организации определяется качеством ее
компонентов (схема 4).
Качество
корпоративной идеологии определяется системой ценностей
организации, в первую очередь, общественной значимостью ее
миссии и целей, проявляется в отношении персонала к этим
ценностям, эмоциональным климатом в организации, стилем
общения персонала между собой, а также с поставщиками и
потребителями организации. Корпоративная идеология или
духовная культура организации охватывает ценности, нормы, роли
(существующие вне личности). Она проявляется через историю
организации, традиции, убеждения и преданность персонала
ценностям организации, духовную культуру, неразрывно связанную
с личностью и проявляющуюся в поведении персонала при
осуществлении трудовых обязанностей.
Качество культуры
организации как степень ее соответствия продвижению к
достижению целей и выполнению миссии, по нашему мнению,
проявляется:
рефлексию у персонала;
воспроизводства в ответ на разрушающие воздействия внешней и
внутренней среды организации;
культуру новых приверженцев.
Складывающаяся в
процессе хозяйственной деятельности культура организации в той
или иной степени соответствует выполнению ее миссии и целям.
Высокое качество культуры организации является определяющим
фактором ее успешного развития.
Качественная культура может
быть сформирована в организации субъективным способом при
условии соблюдения следующих принципов:
провозглашенным миссии и целям организации;
состоянию организации;
организации и вовлечение персонала в процесс ее
выполнения;
результатов деятельности персонала (достойная оплата труда
и материальное и моральное поощрения трудовых достижений);
в организации;
корректирующих и предупреждающих действий;
организации до сведения персонала (воспитание трудовой
гордости);
деятельности организации;
отношениях.
Формирование
корпоративной культуры предполагает формирование таких ее
функциональных элементов, как:
обусловленная компетентностью и соответствием личной культуры
руководителя миссии организации;
обязательность, надежность в партнерстве, обеспечение
финансовой устойчивости, законопослушности, разумного риска;
модель функционирования, соответствующая целям и миссии
организации, включающей внутренние коммуникации; мотивацию
персонала; корпоративную идеологию или внутреннюю духовную
культуру, определяющих эффект синергии в форме формирования
устойчивой культуры организации.
Формирование культуры
ведения бизнеса предполагает установление позитивных
деловых отношений с внешней средой, что требует определения
целей, причин и способов взаимодействия с объектами внешней
среды, установления их перечня и ранжирования, правил
взаимодействия с каждым объектом или видом объектов,
документального закрепления этих правил в инструкциях, средств
и способов контроля за соблюдением их выполнения, а также
принятия организационных решений, способствующих выполнению
установленных правил (реорганизации отделов маркетинга,
материально-технического обеспечения, сбыта, организации
отдела PR-технологий), определения документооборота.
Для формирования культуры
производственной среды, соответствующей достижению целей
качества, оценивается ее текущее состояние и определяется
перечень первоочередных корректирующих мероприятий,
направленных на улучшение. С помощью анкетирования выявляется
степень удовлетворенности персонала статусом производственной
среды, а также его видение улучшений условий производственной
деятельности, интерьера организации.
В соответствии с принципом
постоянного улучшения и гласности руководство определяет
статус, а также степень необходимой информатизации
деятельности. Разрабатывается система показателей, адекватно
характеризующих результаты производственной деятельности,
подлежащие мониторингу. В соответствующих положениях
устанавливают формы внутренней отчетности, ее периодичность,
меры ответственности за несвоевременную подачу и искажение.
Культура мотивации
предполагает создание системы мотивации, ее функционирование и
постоянное совершенствование. В систему мотивации включается
критерий мотивации как классификатор персональных
трудовых достижений, форма их документального
подтверждения, способы мониторинга результатов
деятельности персонала, а также способы мотивации —
материальные и моральные поощрения, служебный рост, формы
коллективной мотивации (например, коллективный отдых),
программа формирования корпоративной идеологии. К системе
мотивации целесообразно отнести также систему мер
ответственности за действия, нежелательные для организации.
Для формирования системы
ответственности устанавливают морально-этические и трудовые
нормы поведения персонала в организации, перечень
нежелательных действий и меру ответственности за них.
Разработанную систему полезно документировать в Положении о
мотивации персонала и довести до сведения персонала. Программу
мероприятий по формированию корпоративной идеологии,
реализуемую узким кругом топ-менеджеров, целесообразно
разрабатывать адресно, для служебного пользования.
Внутренняя духовная культура
организации или корпоративная идеология представляет собой
надстройку над материальным базисом корпоративной культуры, ее
высшим проявлением, что подтверждает исследование
приоритетности ценностей А. Маслоу.
Формируя внутреннюю духовную
культуру организации, ее корпоративную идеологию,
работающую на достижение целей организации, высшее
руководство, как правило, анализирует способы выполнения
миссии и выбирает из них оптимальные, осуществляет
декомпозицию целей на конкретные измеримые задачи, выявляет
ценности, способствующие решению каждой из этих задач,
устанавливает атрибуты и символы этих ценностей и определяет
программу действий (психологического кодирования) по убеждению
персонала в значимости этих ценностей. Разрабатывается
программа мероприятий, способствующих сплочению коллектива,
развитию традиций организации.
Одновременно проектируется
или актуализируется организационная структура. Определяются
технологии решения поставленных задач и выявляются факторы,
сопутствующие их решению.
Высшее руководство
анализирует качественные личностные характеристики менеджеров
и персонала на соответствие культуре менеджмента и принимает
адекватные организационные и кадровые решения.
Высшее руководство
добровольно разрабатывает кодекс собственного поведения
(кодекс менеджера) как форму проявления культуры лидера
и неукоснительно выполняет его.
Простое и
расширенное воспроизводство достигнутого уровня культуры
организации является оперативной задачей руководства. Для ее
успешного решения ценности организации должны быть
зафиксированы на материальных носителях, чтобы в любой момент
их можно было бы продемонстрировать, воспроизвести для нового
осмысления или лучшего представления, чтобы новые сотрудники
или контрагенты могли присоединиться к ценностям организации,
проникнуться духом общего дела, т.е. необходимо организовать
непрерывное подтверждение важности данных ценностей для
организации и выполнения ее миссии.
Для этого ведут летопись
организации, оформляют стенд достижений или комнату-музей, где
новичкам рассказывают о героях, старейших сотрудниках, лучших
качествах ключевых менеджеров и достижениях организации.
Для более глубокого
внедрения элементов культуры полезно, на наш взгляд, проводить
обучение персонала культуре работы с разбором конкретных
ситуаций и выявлением лучшего по профессии.
Организующее,
дисциплинирующее воздействие оказывает на персонал, клиентов
красивая униформа сотрудников, их приветливость и
невозмутимость. Нет необходимости напоминать о важности
комфортности производственной среды, использования новейших
технологий и способов производства для достижения высокой
производительности труда в организации.
Для эффективности простого и
расширенного воспроизводства культуры организации ее ценности,
формы и способы проявления регламентируют во внутренних
стандартах организации. Анализируя эффективность проявления
созданной культуры как способа стимулирования выполнения
миссии, выявляют направления, подлежащие улучшению, и вносят
изменения в положения и внутренние стандарты.
Разрабатываются символы,
бренд (аудио-визуальная идентификация продукции), что
развивает культуру организации, повышая степень ее
пассионарности.
Таким
образом, регламентация методики формирования культуры
организации в ее внутренних стандартах и неукоснительное
следование им, мониторинг и постоянное улучшение
осуществляемой методики в процессе ее выполнения позволяют
поддерживать, воспроизводить и улучшать
материально-методологический базис культуры организации.
Использование методов психологического кодирования, политика
широкого использования СМИ для присоединения общественности к
ценностям организации позволяет добиваться устойчивой
вовлеченности персонала в выполнение миссии организации, что
переводит культуру организации на качественно новый уровень,
обусловливающий ее экономическую эффективность в условиях
конкуренции.
Осуществляя
мониторинг состояния культуры организации на основании
регистрации изменений в предлагаемых показателях (таблица),
можно оценить общий уровень качества культуры и наличие
улучшения (ухудшения).
Несоответствие (наличие
ухудшений) одного или нескольких показателей указывает
направление для корректирующих и предупреждающих действий.
Декомпозицией в таблице показателей можно сфокусировать
проблему и осуществить целенаправленные корректирующие
воздействия.
В долго работающей
организации независимо от осознания менеджерами этого факта
устанавливается определенная корпоративная культура, которая
может не способствовать выполнению миссии.
Коррекция культуры
организации предполагает формирование или
переориентирование всех ее главных компонентов с
последующим документированием разработанных процедур и
сохранением положительного опыта, который обеспечивал
соответствие результативности производственной деятельности и
хозяйственных связей целям организации.
Коррекция культуры
организации, на наш взгляд, может быть обеспечена:
направлении общественной значимости и согласования с
ценностями персонала;
ценностей в соответствии с их приоритетами;
культуры менеджмента в организации;
перестановкой управленческих кадров, частичным обновлением
персонала;
оптимизации;
стимулирования трудовой деятельности персонала, а возможно, и
всей системы его мотивации;
использования положительных стимулирующих воздействий;
присоединения его к новым ценностям и вовлечения в выполнение
миссии организации;
общественности значимости новых целей и происходящих изменений
с помощью наглядной агитации, тенденциозно подаваемой
информации и другими средствами;
организации.
Успех
проводимых изменений и качество новой корпоративной культуры
зависят от целеустремленности высшего руководства организации,
культуры планирования и последовательности осуществления
запланированных корректирующих и предупреждающих действий.
В большинстве отраслей промышленности качество никогда не имело такого значения. Новые технологии позволили покупателям искать и сравнивать бесконечное множество товаров со всего мира. Покупатели могут нажать кнопку мыши, чтобы найти объективные данные, собранные экспертами таких организаций, как Consumer Reports и J.D. Power, и зайти в Интернет, чтобы прочитать отзывы пользователей на таких сайтах, как Amazon; вместе эти источники обеспечивают систему раннего предупреждения, которая предупреждает общественность о проблемах качества. А когда потребители недовольны товаром или услугой, они могут использовать социальные сети для выражения своего недовольства. По данным опросов, 26% потребителей говорят, что использовали социальные сети для выражения недовольства компанией и ее продукцией. И эта проблема не ограничивается потребительским пространством — 75% клиентов B2B утверждают, что при принятии решений о покупке они полагаются на сарафанное радио, включая социальные сети.
Но одновременно с уменьшением возможностей для ошибки у компаний возросла вероятность ошибки. Во многих отраслях время цикла сокращается. В период восстановления после Великой рецессии рост производства опережал рост занятости, и сотрудники сообщают, что им приходится напрягаться, чтобы соответствовать требованиям.
В результате такого давления руководители должны найти новый подход к качеству — такой, который выходит за рамки традиционных инструментов «всеобщего управления качеством», применявшихся в последние четверть века. В течение двух лет CEB проводила исследование, изучая, как компании могут создать культуру, в которой сотрудники «живут» качеством во всех своих действиях — где они увлечены качеством как личной ценностью, а не просто подчиняются указу сверху. Мы определяем «истинную культуру качества» как среду, в которой сотрудники не только следуют рекомендациям по качеству, но и постоянно видят, как другие предпринимают действия, ориентированные на качество, слышат, как другие говорят о качестве, и чувствуют качество вокруг себя.
Мы опросили руководителей функций качества в более чем 60 многонациональных корпорациях, провели обширный обзор научных и практических исследований и опросили более 850 сотрудников в различных функциях и отраслях и на всех уровнях руководящего состава. Некоторые из полученных результатов нас удивили. В частности, многие из традиционных стратегий, используемых для повышения качества — например, денежные поощрения, обучение и обмен передовым опытом — малоэффективны. Вместо этого, как мы выяснили, компании, использующие низовой, коллегиальный подход, развивают культуру качества, в результате чего сотрудники совершают меньше ошибок, а компании тратят гораздо меньше времени и денег на исправление ошибок.
Going Beyond Rules
Что внедряет качество глубоко в культуру компании? И как именно организация выигрывает от этого? Эти вопросы легли в основу нашего исследования «Культура качества».
Меньшинство опрошенных нами сотрудников считают, что их компании удалось сделать качество основной ценностью: Около 60% сказали, что они работают в среде, где нет культуры качества, особенно когда речь идет о коллегах, которые идут «выше и дальше». Такие компании упускают значительные преимущества. Сотрудники, отнесшие свою компанию к верхнему квинтилю по качеству, сообщили, что в своей повседневной работе допускают на 46% меньше ошибок, чем сотрудники компаний из нижнего квинтиля. В наших опросах сотрудники сообщают, что на исправление ошибки уходит в среднем два часа. Если предположить, что почасовая заработная плата составляет $42,55 (средний показатель для компаний-клиентов CEB), то компания с нижним квинтилем и 26 300 сотрудниками (среднее число сотрудников) тратит почти $774 млн в год на устранение ошибок, многие из которых можно предотвратить — на $350 млн больше, чем компания с верхним квинтилем. Хотя цифры варьируются в зависимости от отрасли и компании, вот общее эмпирическое правило: На каждые 5 000 сотрудников переход из нижней квинтили в верхнюю сэкономит компании 67 миллионов долларов в год.
Компания с высокоразвитой культурой качества в среднем тратит на исправление ошибок на 350 миллионов долларов в год меньше, чем компания со слаборазвитой культурой.
Мы также изучили действия по улучшению качества в восьми различных категориях и провели регрессионный анализ, чтобы понять связь между этими действиями и оценками сотрудников о том, насколько строго их компания следит за качеством. Мы обнаружили незначительную или нулевую корреляцию между использованием стандартных инструментов и достижением культуры качества. Мы не предлагаем компаниям отказаться от этих инструментов, однако они должны использовать их для поддержки мер качества, основанных на правилах, а не в качестве основы истинной культуры качества.
Мы выделили четыре фактора, которые определяют качество как культурную ценность: акцент на лидерство, доверие к сообщениям, вовлечение коллег и ответственность сотрудников за вопросы качества. Наше исследование показывает, что компании могли бы добиться гораздо большего в отношении всех четырех факторов. Почти половина опрошенных сотрудников сообщили о недостаточном внимании руководства к вопросам качества, и только 10% сочли сообщения о качестве в своей компании заслуживающими доверия. Только 38% отметили высокий уровень вовлеченности коллег, а 20% сказали, что в их компании создано ощущение расширения прав и возможностей сотрудников и их ответственности за результаты в области качества.
В ходе исследования мы изучили инструменты, обычно используемые для того, чтобы заставить сотрудников заботиться о качестве, включая обучение, обмен передовым опытом и денежные стимулы. Мы пришли к выводу, что только четыре атрибута действительно предсказывают культуру качества:
Упор на лидерство
Руководителям говорят, что качество является приоритетом руководства.
Руководители «ведут разговор» о качестве.
При оценке сотрудников начальники подчеркивают важность качества.
Достоверность сообщений
Сообщения доносятся из уважаемых источников.
Работники считают, что сообщения обращены лично к ним.
Сообщения последовательны и просты для понимания.
Вовлечение коллег
У большинства сотрудников есть сильная сеть коллег для руководства.
Коллеги регулярно поднимают вопрос качества как тему для обсуждения в коллективе.
Подобно членам спортивной команды, коллеги отчитывают друг друга.
Собственность сотрудников
Сотрудники четко понимают, как качество сочетается с работой.
Работники наделены полномочиями принимать решения по вопросам качества.
Работникам удобно выражать беспокойство по поводу нарушений качества и оспаривать директивы, которые снижают качество.
Мы определили четкие действия, которые могут помочь компаниям улучшить ситуацию в каждой из четырех областей.
Поддержание акцента руководства на качестве.
Даже когда руководители имеют самые лучшие намерения, часто возникают разрывы между тем, что они говорят, и тем, что они делают. В результате сотрудники получают неоднозначные сигналы о том, действительно ли важно качество.
Компания Seagate, поставщик решений для хранения мультимедийных данных стоимостью 14 млрд долларов, использует ряд механизмов взаимодействия с руководством, чтобы помочь руководителям выявить несоответствия между их действиями или решениями и идеальной культурой компании. Лидеры компании начинают с согласования того, что представляет собой идеальная культура и какие модели поведения необходимы для ее достижения. Затем команды по качеству и управлению персоналом сравнили свои определения «идеальной культуры» с наблюдениями сотрудников, которые выявили области, требующие улучшения. Затем руководители посетили семинары, которые помогли им выявить модели поведения, которые могут препятствовать достижению заявленной цели. Моделирование сделало уроки семинара конкретными и запоминающимися.
Показав руководителям разрыв между ожидаемым и текущим состоянием их культуры, компания Seagate добилась осознания и заинтересованности. «Участие руководителей стало самым важным фактором, способствующим изменению культуры», — сказал нам один из руководителей отдела развития. «Руководство проявило энтузиазм и приверженность, которые передались по всей организации». Хотя компания не делится своими данными, она утверждает, что показатели качества выросли с момента начала программы, и ожидает, что рост продолжится.
Обеспечение достоверности сообщений.
Многие компании энергично продвигают идеи о важности качества, но их усилия оказываются напрасными, если в эти идеи не верят. Компания Diageo, чьи бренды включают Johnnie Walker, Crown Royal и Tanqueray, преуспела в распространении достоверных сообщений. Столкнувшись с проблемой наличия 21 000 сотрудников в разных местах, Diageo определила четыре различных сегмента работников с точки зрения того, что побуждает их к усердной работе, и создала качественные сообщения, предназначенные для каждого из них. Компания признала, что некоторые работники лучше всего реагируют на сообщения, подчеркивающие, например, снижение затрат и хлопот, связанных с производством бездефектной продукции, в то время как других вдохновляет акцент на удовлетворении потребностей клиентов. Руководители местных подразделений выбирали кампанию, которая, по их мнению, была бы наиболее привлекательной на их предприятии, и такая индивидуализация помогла сообщениям компании найти отклик.
Умные руководители понимают, что качественные сообщения, как и любая кампания, нуждаются в обновлении с течением времени. Руководители должны регулярно тестировать сообщения на своих сотрудниках и использовать обратную связь для обеспечения постоянной актуальности.
Поощрение участия коллег.
Поощрение участия коллег — это тонкий баланс. Если лидеры чрезмерно вовлекаются в процесс организации, то страдает воздействие и подлинность, но если они проявляют слишком мало поддержки, то упускают важные возможности.
Одной из организаций, создавших эффективные сети равных, является HGST (бывшая Hitachi Global Storage Technologies), компания Western Digital. Она использует позитивное социальное давление для поощрения сотрудников к выдвижению инициатив в области качества. Компания вывешивает идеи сотрудников на плакатах в оживленном коридоре, напоминая, что каждый в компании должен работать над качеством. Руководители публично оценивают проекты сотрудников по улучшению качества, подчеркивая не только влияние на бизнес, но и более мягкие критерии, такие как энтузиазм участников. HGST также организует дружеские «соревнования по качеству», в которых для стимулирования идей используется не просто финансовое вознаграждение, а коллективная гордость. «Когда я только пришел в компанию, я скептически относился ко всему этому», — сказал нам один из руководителей отдела качества и поддержки клиентов. «Но в результате у людей появилось настоящее чувство гордости за свою работу».
Увеличение ответственности и расширение возможностей сотрудников.
Одной из определяющих черт организации с истинной культурой качества является то, что сотрудники могут свободно применять суждения в ситуациях, выходящих за рамки правил. Предоставление правильного уровня руководства является ключевым моментом. Слишком много подавляет творчество и свободу действий, а слишком мало оставляет сотрудников в неясности относительно их полномочий принимать решения и выполнять их.
Компания Wrigley, наиболее известная производством жевательной резинки, пишет руководства «Качество в действии», чтобы помочь сотрудникам понять ожидания компании. Компания уделяет большое внимание тому, чтобы эти рекомендации применялись только к короткому, но критически важному списку возможностей улучшения — десятку или около того «обязанностей по качеству», за которые ежедневно отвечает каждая функция, и стремится к ясности, избегая при этом микроменеджмента. Кроме того, Wrigley создает возможности для сотрудников наблюдать и распознавать действия в области качества, выходящие за рамки руководящих принципов, и проводит групповые мозговые штурмы для выявления коренных причин ошибок и определения корректирующих действий.
Конкретные действия, необходимые для того, чтобы помочь организации перейти от среды качества, основанной на правилах, к истинной культуре качества, будут отличаться от компании к компании, но первый шаг в этом процессе всегда будет одинаковым: руководители должны решить, что культура качества стоит того, чтобы к ней стремиться. Наше исследование однозначно показывает, что это так. Культура качества требует от сотрудников применения навыков и принятия решений в весьма неоднозначных, но критически важных областях, при этом заставляя их глубже осмысливать риски и отдачу от своих действий. В условиях, когда терпимость клиентов к проблемам качества снижается, персонал, принимающий качество как основную ценность, является значительным конкурентным преимуществом.
Об авторе
Ашвин Шринивасан — управляющий директор, а Брайан Курей — старший директор CEB.
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ОРГАНАМ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ СУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ И ОРГАНАМ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ
ПО РАЗРАБОТКЕ СТАНДАРТА КАЧЕСТВА УСЛУГ ГОСУДАРСТВЕННЫХ (МУНИЦИПАЛЬНЫХ) УЧРЕЖДЕНИЙ КУЛЬТУРЫ
Москва 2016
ВВЕДЕНИЕ
Настоящие методические рекомендации подготовлены в целях обеспечения единых
подходов к разработке стандартов качества услуг учреждений культуры, что позволит,
с одной стороны, обеспечить регламентацию деятельности структурных подразделений
учреждений, осуществляющих услуги в соответствии с установленным заданием, а с
другой стороны создать потребителям комфортные условия при получении услуги.
Соответствие услуг заявленному стандарту позволит принять объективное решение
учредителю о результатах исполнения задания, а общественные организации могут
использовать этот документ для проведения независимой оценки качества услуг
учреждений культуры, действующих в рамках полномочий органов государственной
власти субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.
Учреждения культуры являются субъектами обеспечения государственной культурной
политики и призваны обеспечить право граждан на участие в культурной жизни
и пользование учреждениями культуры.
Услуги, оказываемые учреждениями культуры, реализуются в сфере досуговой
деятельности, где спрос во многом зависит от уровня культурных потребностей людей,
обладающих различными культурными компетенциями и предпочтениями. Поэтому
оценка качества художественного продукта всегда будет носить субъективный характер.
Исходя из этого мы можем оценивать только функциональное качество услуг, оказываемых
учреждениями культуры. В связи с чем работа по стандартизации обеспечения (создания)
самой услуги приобретает ключевое значение для принятия управленческих решений.
Практика современного управления ориентирована на качество услуг, о чем заявлено
в положениях Государственной программы «Развитие культуры и туризма» на 2018–
2020 годы, в которой, в частности, отмечается, что II этап (2015–2018 годы) Программы
ориентирован на обеспечение нового качества услуг в сферах культуры и туризма
и повышение конкурентоспособности услуг отрасли.
Одной из важнейших управленческих задач является разработка механизмов,
обеспечивающих взаимосвязь объемов услуг, оказываемых учреждением в рамках
государственного (муниципального) задания, их качества и объемов финансового
обеспечения его выполнения.
При определении базового норматива затрат на оказание государственной
(муниципальной) услуги в сфере культуры применяются нормы, выраженные
в натуральных показателях (рабочее время работников, материальные запасы, особо ценное
движимое имущество и другие ресурсы, используемые для оказания государственной
(муниципальной) услуги в сфере культуры), установленные нормативными правовыми
(муниципальными правовыми) актами, а также межгосударственными, национальными
1 Постановление Правительства РФ от 15.04.2014 № 317 «Об утверждении государственной программы
Российской Федерации “Развитие культуры и туризма” на 2013–2020 годы».
(государственными) стандартами Российской Федерации, строительными нормами
и правилами, санитарными нормами и правилами, стандартами, порядками и регламентами
оказания государственной (муниципальной) услуги в сфере культуры.
Все показатели доступности и качества предоставляемых государственных
(муниципальных) услуг можно разделить на две группы: количественные и качественные.
К количественным показателям доступности относятся: время ожидания услуги;
график работы учреждения; место расположения учреждения, предоставляющего
услуги; количество документов, требуемых для получения услуги; стоимость конечного
результата услуги (для платных услуг); наличие льгот для определенных категорий
потребителей услуги.
В группу качественных показателей доступности входят: степень сложности
требований, которые необходимо выполнить для получения услуги; достоверность
информации о предоставляемых услугах; наличие различных каналов получения услуги;
простота и ясность информационных и инструктивных документов.
К количественным показателям оценки качества предоставляемых услуг, которым
присуща измеримость, отнесены: соблюдение сроков предоставления услуг; количество
обоснованных жалоб. К качественным — точность выполняемых обязательств по
отношению к потребителю; культура обслуживания (вежливость, доброжелательность);
качество результатов труда персонала (профессионализм).
В соответствии с ч. 2 ст. 69.2 Бюджетного кодекса Российской Федерации при
составлении задания целесообразно включать в него следующие показатели:
− наименование услуг (работ) из утвержденного ведомственного перечня услуг
(отдельно по каждой услуге (работе));
− потребителей (категории потребителей) услуги;
− объем услуг (работ), выполнение которых учредитель поручает учреждению на
ближайший финансовый год (финансовый год и плановый период);
− требования к порядку оказания услуги (выполнения работы);
− показатели качества услуги (работы).
Таким образом, стандарт является обязательным требованием выполнения задания
(невыполнение стандарта является невыполнением задания), тогда как показатели,
описывающие качество услуги, могут использоваться для определения дополнительных
характеристик оказания услуги или результата оказания услуги.
В целях оказания методической помощи органам государственной власти и местного
самоуправления по вопросу стандартизации услуг (работ) в сфере культуры Министерством
культуры подготовлены нормативно-правовые акты и методические рекомендации,
которые целесообразно использовать при подготовке стандартов качества услуг (работ)
осуществляемых учреждениями культуры. Прежде всего это Приказ Минкультуры
России от 05.10.2015 № 2515 «Об утверждении показателей, характеризующих общие
критерии оценки качества оказания услуг организациями культуры» которым утверждены
2 Приказ Минкультуры России от 09.06.2015 № 1762 (ред. от 20.02.2016) «Об утверждении общих
требований к определению нормативных затрат на оказание государственных (муниципальных) услуг
в сфере культуры, кинематографии, архивного дела, применяемых при расчете объема субсидии
на финансовое обеспечение выполнения государственного (муниципального) задания на оказание
государственных (муниципальных) услуг (выполнение работ) государственным (муниципальным)
учреждением».
показатели для различных групп организаций культуры с указанием способа оценки
качества работы организации.
В целях разработки стандарта качества сельских учреждений культуры и в особенности
раздела о материально-техническом оснащении учреждений культуры в качестве
методологической основы рекомендуется использовать Приказ Министерства культуры
и массовых коммуникаций Российской Федерации от 20.02.2008 г. №32 «Об утверждении
нормативов минимального ресурсного обеспечения услуг сельских учреждений культуры
(общедоступных библиотек и культурно-досуговых учреждений)».
Для работы над стандартом качества услуг общедоступных библиотек необходимо
принять за основу Модельный стандарт деятельности общедоступной библиотеки,
утвержденный 31.10.2014 г. Министром культуры Российской Федерации.
Каждый стандарт качества должен отражать требования к условиям предоставления
услуг людям с ограниченными возможностями жизнедеятельности. В этой работе за
основу необходимо принять Приказ Минкультуры России от 16.11.2015 № 2800 «Об
утверждении Порядка обеспечения условий доступности для инвалидов культурных
ценностей и благ».
Разделы стандарта качества, посвященные вопросам предоставления информации
о деятельности организации необходимо готовить с учетом требований, установленных
в Приказе Минкультуры России от 20.02.2015 № 277
«Об утверждении требований к содержанию и форме предоставления информации
о деятельности организаций культуры, размещаемой на официальных сайтах
уполномоченного федерального органа исполнительной власти, органов государственной
власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления и организаций
культуры в сети Интернет.
Практика регионов по вопросу о разработке стандартов качества государственных
(муниципальных) услуг (работ) в сфере культуры весьма разнообразна в плане
стандартизации видов работ и услуг. Особый интерес представляет работа Министерства
культуры Омской области, которым разработано 1254
уникальных стандартов. Вчастности,
по театральным услугам и работам несомненный интерес представляют стандарты услуги
по показу и на работы по созданию спектаклей большой и малой формы, в том числе
стандарты гастрольной деятельности. Стандарты разработаны как для драматического
театра, так и для театра балета.
Стандартизация услуги «Организация показа концертов и концертных программ»,
разработанная Минкультуры Омской области, предусматривает такие услуги и работы,
как региональный стандарт государственной услуги «Показ концертов и концертных
программ, концерт оркестра (большие составы) на гастролях»; региональный стандарт
государственной услуги «Показ концертов и концертных программ, сборный концерт
на гастролях»; региональный стандарт государственной услуги «Показ концертов,
концертных программ, сольный концерт в стационаре»; региональный стандарт
государственной услуги «Показ концертов, концертных программ, концерт танцевально-
3 Режим доступа http://www.rba.ru/content/news/vid_news_str.php?id=3816.
4 Приказ Министерства культуры Омской области от 15.07.2015 № 48 «Об утверждении региональных
стандартов государственных работ (услуг), оказываемых (выполняемых) государственными
учреждениями Омской области, функции учредителя которых осуществляет Министерство культуры
Омской области.
хореографического коллектива в стационаре»; региональный стандарт государственной
работы «Создание концертов и концертных программ, сольный концерт»; региональный
стандарт государственной работы «Создание концертов и концертных программ, концерт
оркестра (большие составы)»; региональный стандарт государственной работы «Создание
концертов и концертных программ, концерт камерного ансамбля». Несомненный
интерес представляют стандарты государственной работы «Формирование, сохранение,
содержание и учет коллекций диких и домашних животных, растений»; региональный
стандарт государственной работы «Предоставление консультационных и методических
услуг».
Не менее интересным образцом нормотворческой работы является пакет из
26 стандартов услуг (работ), подготовленный Министерством культуры Свердловской
области, наиболее интересными из которых являются следующие: «Стандарт качества
предоставления государственной услуги по прокату кино- и видеофильмов»; «Стандарт
качества предоставления государственной услуги по показу кино- и видеофильмов»;
«Стандарт качества выполнения государственной работы по формированию, учету
и сохранению фильмофонда»; «Стандарт качества выполнения государственной работы
по осуществлению издательской деятельности»; «Стандарт качества выполнения
государственной работы по созданию экспозиций (выставок) музеев»; «Стандарт качества
предоставления государственной услуги (работы) по предоставлению консультационных
и методических услуг»; «Стандарт качества предоставления государственной услуги
(работы) по административному обеспечению деятельности организаций»; «Стандарт
качества выполнения государственной работы по выявлению, изучению, сохранению,
развитию и популяризации объектов нематериального культурного наследия народов
Российской Федерации в области традиционной народной культуры».
Представляют интерес с точки зрения проработки вопроса о ресурсном обеспечении
услуг стандарты качества, разработанные Министерством культуры Республики Бурятия
и Министерством культуры Республики Татарстан.
Примеры нормативно-правовых актов субъектов Российской Федерации в сфере
культуры представлены в Разделе II настоящих методических рекомендаций.