Руководство по компаниям статья

Основные термины (генерируются автоматически): предприятие, эффективное управление, сотрудник, эффективность управления, мое мнение, работа сотрудников, руководитель предприятия, современный мир, эффективность работы предприятия, эффективность работы сотрудников.

Управление организацией

• Организация как объект управления. Теория организации. Структуры управления организацией. Организационные изменения и организационное развитие.
• Проектирование систем управления организациями. Бизнес-процессы: методология построения и модели оптимизации. Сетевые модели организации. Информационно-аналитическое обеспечение управления организациями.
• Организационное поведение, социально-психологические аспекты управления. Лидерство в организации. Управление конфликтами.
• Организационная культура.
• Корпоративное управление. Формы и методы корпоративного контроля.
• Управление стоимостью фирмы.
• Корпоративная социальная ответственность. Социальная и экологическая ответственность бизнеса. Управление устойчивым развитием организации.
• Методы и критерии оценки эффективности систем управления.
• Управление по результатам.
• Развитие методов принятия инвестиционных решений в организациях различных типов.
• Управленческий учет как элемент системы управления организацией.
• Управление организацией в контексте международного бизнеса. Управление международной компанией. Международные бизнес-стратегии. Международные альянсы и сети фирм.
• Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Бизнес-модели организации. Корпоративные стратегии. Стратегические ресурсы и организационные способности фирмы.
• Маркетинговые технологии в управлении компанией: теоретические и прикладные аспекты. Вклад маркетинга в создание нематериальных активов и управление ими. Современные модели и методы взаимодействия с клиентами и потребителями.
• Теория и практика антикризисного управления организацией. Развитие моделей антикризисного управления.
• Управление цепями поставок: теоретические и прикладные аспекты.
• Межфункциональная и межорганизационная логистическая координация.
• Управление операционной логистической деятельностью.
• Управление интеллектуальной собственностью.
• Развитие теории и форм предпринимательства. Стратегическое и внутрифирменное предпринимательство. Социальное предпринимательство.
• Управленческое консультирование: содержание, формы и методы.

21. Грибцова Т.Ю.
Построение стратегии корпоративного управления с учетом интересов местного сообщества // Креативная экономика. (№ 7 / 2013).  
Автором рассмотрены принципы формирования стратегии корпоративной социальной ответственности с учетом ее внутреннего развития и особенностей функционирования внешней среды. Приведены наиболее часто встречающиеся модели взаимодействия предприятий с местным сообществом, а также эффективные инструменты сольватации с местными органами власти. Учет особенностей конкретной организации и ее окружающей среды позволит предприятиям не только формировать эффективную социально ответственную стратегию, но и обеспечить организации повышение уровня бизнес-устойчивости за счет возможности участия в долгосрочном формировании запросов внешней среды, в рамках которой планируется ее деловая активность.

Грибцова Т.Ю. Построение стратегии корпоративного управления с учетом интересов местного сообщества // Креативная экономика. – 2013. – Том 7. – № 7. – с. 3-9. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4988.

---

22. Суровицкая Г.В., Фролов И.И.
Роль инноваций в развитии человеческого капитала кластера // Креативная экономика. (№ 4 / 2013).  
Исследованы основные инновации, необходимые для повышения качества рабочей силы предпринимательских кластерных групп. Доказана целесообразность формирования инновационного многоуровневого механизма развития человеческого капитала кластера.

Суровицкая Г.В., Фролов И.И. Роль инноваций в развитии человеческого капитала кластера // Креативная экономика. – 2013. – Том 7. – № 4. – с. 94-99. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4942.

---

23. Юрманова Е.А.
Кооперативные институты в контексте теорий социального капитала // Креативная экономика. (№ 2 / 2013).  
Рассмотрены возможности применения инструментария теорий социального капитала к анализу кооперативных институтов и организаций в современной рыночной системе. Четкая направленность экономической деятельности кооперативов позволяет использовать социальный капитал в качестве такой формы социального взаимодействия, которая способна обеспечить кооперативным организациям достижение не только экономического (рыночного), но и социального эффекта.

Юрманова Е.А. Кооперативные институты в контексте теорий социального капитала // Креативная экономика. – 2013. – Том 7. – № 2. – с. 3-8. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4911.

---

24. Фролов В.Г.
Институциональные факторы развития промышленной политики // Креативная экономика. (№ 2 / 2013).  
Автор анализирует основные факторы развития промышленной политики. Особое внимание уделено анализу институциональных факторов. Проводится идея о том, что развитие промышленного производства в России на современном этапе возможно лишь при эффективном государственном управлении и обоснованной промышленной политике.

Фролов В.Г. Институциональные факторы развития промышленной политики // Креативная экономика. – 2013. – Том 7. – № 2. – с. 89-95. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4925.

---

---

25. Грибанов Ю.И., Ершов К.О.
Перспективы развития ИТ-аутсорсинга в промышленности // Креативная экономика. (№ 1 / 2013).  
Рассматриваются основные тенденции в развитии системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры и бизнес-процессов на предприятиях промышленности. Авторы исходят из целесообразности принципа «заниматься стратегическими задачами, оставляя тактические аутсорсингу».

Грибанов Ю.И., Ершов К.О. Перспективы развития ИТ-аутсорсинга в промышленности // Креативная экономика. – 2013. – Том 7. – № 1. – с. 29-34. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4872.

---

26. Евдокимова Л.О.
Анализ возможности формирования креативного класса с использованием ресурсного потенциала организаций сферы сервиса // Креативная экономика. (№ 1 / 2013).  
Рассмотрены ресурсы организаций сферы сервиса, обеспечивающие формирование и развитие креативного класса России. Приведены методологические решения по формированию креативного потенциала.

Евдокимова Л.О. Анализ возможности формирования креативного класса с использованием ресурсного потенциала организаций сферы сервиса // Креативная экономика. – 2013. – Том 7. – № 1. – с. 95-101. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4882.

---

27. Иванов А.Н.
Конкурентная интеграция в сетевой организации как основа создания ренты // Креативная экономика. (№ 11 / 2012).  
Информационная экономика обусловила формирование новых подходов к ведению бизнеса: вместо большого количества самостоятельных и замкнутых на собственном интересе фирм, главным делом которых являлась конкурентная борьба, мы имеем сегодня сеть взаимодействующих организаций, результативность и эффективность функционирования которых достигается конкурентной интеграцией.

Иванов А.Н. Конкурентная интеграция в сетевой организации как основа создания ренты // Креативная экономика. – 2012. – Том 6. – № 11. – с. 107-112. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4846.

---

28. Невская Л.В.
Поведенческий подход к стратегическому развитию персонала // Креативная экономика. (№ 10 / 2012).  
Рассматриваются актуальные проблемы развития человеческих ресурсов на предприятиях, вовлечение персонала в процесс планирования и управления собственной карьерой совместно со специалистами РТР. Автор формулирует концепцию нового подхода к профессиональному развитию как взаимную ответственность работника и организации.

Невская Л.В. Поведенческий подход к стратегическому развитию персонала // Креативная экономика. – 2012. – Том 6. – № 10. – с. 82-88. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4801.

---

29. Потуданская В.Ф., Новикова Т.В., Шалай В.В.
Социотехнологические и социоорганизационные системы как компонент инновационного управления предприятием // Креативная экономика. (№ 10 / 2012).  
Авторами рассматривается проблема инновационного развития предприятий. Основное внимание уделяется функционированиию социотехнологических и социоорганизационных систем на предприятии. Приведены результаты анализа основных показателей, отражающих состояние данных систем на исследуемых предприятиях Омской области. Выявлены проблемы и определены преимущества функционирования социотехнологических и социоорганизационных систем как компонента инновационного управления на промышленных предприятиях.
Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ в рамках научно-исследовательского проекта РГНФ «Влияние социотехнологических и социоорганизационных систем на формирование качества трудовой жизни (КТЖ) работников промышленных предприятий Омской области», проект № 11–12-55004а/Т.

Потуданская В.Ф., Новикова Т.В., Шалай В.В. Социотехнологические и социоорганизационные системы как компонент инновационного управления предприятием // Креативная экономика. – 2012. – Том 6. – № 10. – с. 119-125. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4806.

---

30. Евенко Л.И.
Трансформация организационных структур и методов их проектирования // Креативная экономика. (№ 10 / 2012).  
«Классические» принципы управления, по мнению автора, теряют свою актуальность, ибо новые контексты бизнеса изменяют не только практику, но и теорию менеджмента и методологию организационного проектирования, каковые могут изменяться под воздействием различных внешних и внутренних обстоятельств.

Евенко Л.И. Трансформация организационных структур и методов их проектирования // Креативная экономика. – 2012. – Том 6. – № 10. – с. 126-135. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4807.

---

31. Шевченко С.Г.
Новые подходы к управлению инновационными проектами во взаимодействии с ФПИ РВК // Креативная экономика. (№ 6 / 2012).  
Представлены некоторые усовершенствованные организационно-управленческие подходы по «запуску» инновационных проектов.

Шевченко С.Г. Новые подходы к управлению инновационными проектами во взаимодействии с ФПИ РВК // Креативная экономика. – 2012. – Том 6. – № 6. – с. 54-58. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4739.

---

32. Хижняк А.Б.
Экономический выбор эффективного использования возможностей промышленных предприятий // Российское предпринимательство. (№ 1 / 2012).  
В статье речь идет об эффективности использования информационных систем, применяемых на предприятиях при принятии управленческих решений. Автор приходит к заключению, что при оценке их эффективности следует учиты-
вать влияние корректной и оперативной информации на сокращение текущих затрат, а также сроки окупаемости расходов на внедрение таких систем.

Хижняк А.Б. Экономический выбор эффективного использования возможностей промышленных предприятий // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 1. – с. 106-109. – url: https://creativeconomy.ru/lib/7246.

---

33. Багратиони К.А., Жог В.И.
Социально-психологическая оценка готовности финансовых менеджеров к работе в условиях проектно-ориентированной компании // Креативная экономика. (№ 12 / 2011).  
В статье отражены результаты исследования профессионально-значимых качеств финансовых менеджеров. Результаты исследования сопоставлены с нормативами поведенческой компетентности NCB SOVNET 3.0. Эмпирически выявлены 4 типа финансовых менеджеров

Багратиони К.А., Жог В.И. Социально-психологическая оценка готовности финансовых менеджеров к работе в условиях проектно-ориентированной компании // Креативная экономика. – 2011. – Том 5. – № 12. – с. 8-15. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4585.

---

34. Литовченко М.В.
Инновационный подход в формировании эффективной модели управленческого консультирования // Креативная экономика. (№ 12 / 2011).  
В условиях ускорения научно-технического прогресса, обострения конкуренции и становления клиентоориентированного рынка принятие эффективных управленческих решений требует определенного уровня профессионализма руководителя и учета многих факторов внешней среды, которые могут оказывать влияние на деятельность организации. Решение данной проблемы основывается на использовании квалифицированных услуг консалтинговых компаний по оптимизации различных направлений бизнеса. Это обуславливает целесообразность рассмотрения особенностей и специфики формирования эффективной модели управленческого консультирования с позиции инновационного подхода.

Литовченко М.В. Инновационный подход в формировании эффективной модели управленческого консультирования // Креативная экономика. – 2011. – Том 5. – № 12. – с. 16-21. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4586.

---

35. Зайцев А.В., Крафт Й.
Особенности развития предприятия в инновационной экономике / 2011. – url: https://creativeconomy.ru/lib/10395.
В монографии проводится анализ направлений формирования современного предпринимательства и предлагаются пути решения актуальных проблем функционирования предприятий инновационного типа. Авторами выявлены и исследованы особенности управления предпринимательскими структурами в условиях проведения экономических изменений в России, Чехии и странах Европейского Сообщества. С позиций инновационной активности детально рассмотрено развитие конкурентной среды и создание конкурентоспособности участников рыночных отношений. Уделено большое внимание принципам управления предприятием в инновационной экономике на основе стратегического подхода к решению управленческих задач. Рассмотрены финансово-экономические аспекты инновационной деятельности. Обоснована необходимость построения системы управления предприятием посредством формирования инфраструктуры инновационной экономики и развития стратегического партнерства.
В работе показана значимость формирования уникальных конкурентных преимуществ участников рынка, приобретенных в результате использования их интеллектуальных активов. Продемонстрирована важность процесса управления знаниями в повышении конкурентоспособности и рыночной стоимости хозяйствующих субъектов. Предложены подходы к стратегическому управлению интеллектуальным капиталом высокотехнологичного предприятия. Разработаны инструменты решения задач эффективного функционирования бизнеса в условиях перехода от постиндустриальной экономики к экономике инновационного типа.
Монография представляет практический и научный интерес для руководителей предприятий и научно-производственных компаний, специалистов в области организации и управления инновационным бизнесом, слушателей программ подготовки управленческих кадров, программ «Мастер делового администрирования – MBA (Master of Business Administration)» и «Доктор делового администрирования – DBA (Doctor of Business Administration)», студентов и аспирантов управленческих и экономических специальностей высших учебных заведений.

---

36. Назаревич А.В.
Принципы оперативного контроллинга, обосновывающие степень его детализации и функционирование в режиме реального времени на предприятиях малого и среднего бизнеса // Креативная экономика. (№ 4 / 2011).  
Исследование особенностей деятельности малых и средних промышленных предприятий в условиях высокой динамики на рынках потребительского назначения, жесткой конкуренции и распространения инновационных технологий, по-новому удовлетворяющих дифференцированные потребности потребителей, позволило выявить, что система подготовки и принятия управленческих решений зависит от степени детализации оперативного контроллинга и скорости сбора и обработки информации производственных подразделений.

Назаревич А.В. Принципы оперативного контроллинга, обосновывающие степень его детализации и функционирование в режиме реального времени на предприятиях малого и среднего бизнеса // Креативная экономика. – 2011. – Том 5. – № 4. – с. 111-118. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4403.

---

37. Бегинина И.И., Кучинский А.В.
Методические аспекты построения финансовой структуры инновационно-ориентированного предприятия // Креативная экономика. (№ 3 / 2011).  
Предложен вариант проектирования финансовой структуры инновационно-ориентированного предприятия по центрам финансовой ответственности. В финансовой структуре необходимо выделять центры контроля и управления инновационными проектами, менеджерам которых делегированы права и ответственность за денежные потоки конкретных инновационных проектов. Это позволит повысить качество принимаемых управленческих решений по обеспечению сбалансированности денежных потоков по инновационным проектам, этапам, видам работ и финансовой реализуемости проектов в условиях организации инновационного процесса на основе линейно-последовательной модели или на основе параллельной деятельности интегрированных групп по разработке инновационных проектов.

Бегинина И.И., Кучинский А.В. Методические аспекты построения финансовой структуры инновационно-ориентированного предприятия // Креативная экономика. – 2011. – Том 5. – № 3. – с. 25-30. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4487.

---

38. Жура С.Е.
Проблемы оценки эффективности управления социально-экономическими системами // Российское предпринимательство. (№ 12 / 2010).  
На современном этапе много внимания уделяется понятию эффективности управления социально-экономическими системами. Эффективность является достаточно сложной категорией, которая в самом общем виде отражает соотношение результатов и затрат функционирования любой системы. Тем не менее, не существует единого подхода к понятиям эффективности функционирования системы и эффективности управления ею, что требует дальнейшей разработки данной проблемы.

Жура С.Е. Проблемы оценки эффективности управления социально-экономическими системами // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 12. – с. 11-16. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6446.

---

39. Сафронова К.О.
Концепция бережливого производства в контексте ноосферного мышления // Креативная экономика. (№ 12 / 2010).  
В статье проведен анализ ноосферного мышления и генезиса становления бережливого подхода. Предложена гипотеза нового подхода к бережливому производству, основанному на ноосферном мышлении. Автор делает вывод, что концепция ноосферного мышления находит свое отражение в бережливом производстве. Все дальнейшее развитие должно быть направлено на эволюционное развитие методов создания и работы по принципу «бережливости».

Сафронова К.О. Концепция бережливого производства в контексте ноосферного мышления // Креативная экономика. – 2010. – Том 4. – № 12. – с. 3-8. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4364.

---

40. Рябова Е.В., Татарских Б.Я.
Организационно-экономические резервы повышения эффективности управления в современных условиях // Российское предпринимательство. (№ 12 / 2010).  
В статье рассказывается о том, как с помощью экономико-математического моделирования можно повысить эффективность управления.

Рябова Е.В., Татарских Б.Я. Организационно-экономические резервы повышения эффективности управления в современных условиях // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 12. – с. 44-49. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6369.

---

---

В НАЧАЛО | Предыдущая | Следующая

Образец ссылки на эту статью: Ли А.Ю. Стили руководства в организации и их эффективность // Бизнес и дизайн ревю. 2020.  № 2 (18). С. 5. 

УДК 72.06 

СТИЛИ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Ли Алина Юрьевна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, Москва, Протопоповский переулок, 9), студентка Факультета управления бизнесом, ribulek_1@mail.ru.

Аннотация. В статье приведена классификация стилей руководства по Курту Левину. Рассматриваются такие стили как авторитарный, демократический и либеральный. Их положительные и отрицательные стороны. Были проанализированы особенности каждого стиля и его влияние на эффективность функционирования, как предприятия, так и коллектива. Представлены результаты опросов двух абсолютно разных групп: профессионалов в этой сфере и только обучающихся.

Ключевые слова: руководство; эффективность; стиль управления; авторитарный; демократический; либеральный.

Annotation. The article provides a classification of leadership styles by Kurt Levin. Such styles as authoritarian, democratic and liberal are considered. Their positive and negative traits. The features of each style and its influence on the functioning efficiency of both the enterprise and the collective were analyzed. The results of surveys of two completely different groups are presented: professionals in this field and only students.

Keywords: leadership; efficiency; management style; authoritarian; democratic; liberal.

Li Alina Yurevna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), student of the faculty of business management., e-mail: ribulek_1@mail.ru.

Введение

Актуальность темы исследования объясняется тем, что руководство является важной функцией управления и играет огромную роль в организации. Без грамотного руководителя производительность труда организации не будет повышаться, не будет эффективности работы и так далее. Поэтому руководство необходимо для управления. Оно представляет собой непременный атрибут лидерства [3]. В условиях рынка управление является самой важной функцией.  Каждый руководитель осуществляет его по-разному. У каждых своих метод регулировки отношений в коллективе, свой особенный способ поощрения и наказания. Всё это показывает собственный и неповторимы управленческий метод руководителя, т.е. его стиль руководства. 

Цель исследования: изучить стили руководства и выявить ситуации, когда они применимы.

Методы исследования. В процессе исследования были проведены два социологических опроса.  Первый – среди профессионалов данной отрасли, второй – среди студентов, изучающих эту тему.

Результаты исследования и их обсуждение

Стиль руководства — способ, система методов воздействия управленца на подчиненных. Он один из важнейших факторов эффективной работы организации, определяющих ее успех и динамику развития. От стиля руководства зависят взаимоотношения в коллективе, мотивация работников, их отношение к работе, производительность труда, точность результатов и многое другое.

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Кевином. В 1930 г. он выделил следующие методы руководства: авторитарный, либеральный, демократический. Именно эта классификация и была взята за основу. Помимо К. Левина данной темой занимались Дуглас Макгрегор «Теория X» и «Теория Y» (1957), Ренсис Ликерт (Четыре основных стиля руководства), Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт (Исследование о влиянии руководителей на своих подчиненных) [4, с. 164]. В современной научной и учебной литературе проблема стиля лидерства рассматривается в рамках теория менеджмента и социологии управления [6, 7]. Среди ученых Института бизнеса и дизайна данной проблематикой занимались С.В. Ильченко, Е.Я. Кивит, А.Б. Оришев [2, с. 13-14]. В последнее время интерес вызывают работы, в которых в качестве критерия определения стиля руководства рассматривается ориентированность на инновации [8, p. 20].

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (он же директивный, единоличный, автократический) стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти в руках управленца, доминированием начальства. Руководитель требует, чтобы ему докладывали абсолютно всё, единолично принимает решения или отменяет их, не советуются с другими участниками команды, даже, несмотря на то, что их вклад может быть действительно важным. Инициативность работников подавляется. Авторитарный стиль отличается чрезмерно жестким руководством. Управленец считает себя абсолютным профессионалом, который не нуждается во мнении других. Преобладающими методами управления являются приказы, замечания, наказания, лишение различных льгот, выговоры. Руководитель-автократ считает, что наказание – лучший способ стимулирования. Контроль осуществляется очень детально и строго. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров. В психологическом плане этот стиль руководства очень неблагоприятен, зачастую в результате такого управления возникает множество стрессовых и неприятных ситуаций. Большинство людей не удовлетворено такой работой и положением в коллективе. Всё это отрицательно сказывается на здоровье подчиненных, а в каких-то случаях и самого руководителя [1, с. 3-11]. 

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан: 

• в ситуациях, требующих максимально быстрого решения, но когда мнение всего коллектива не нужно;
• на первых этапах создания нового коллектива;
• в коллективах с низким уровнем сознательности его членов. 

Демократический стиль

Демократический (он же коллегиальный) стиль отличается предоставлением большой свободы подчиненным. Демократическое руководство характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ часто советуется со своими сотрудниками при принятии решений. Это происходит не из-за того что он чего-то не понимает, управленец советуется со своими подчиненными, потому что считает, что в таком в случае могут возникнуть новые интересные идеи и предложения, которые позволят в разы улучшить результат. Сотрудники получают достаточное количество информации, чтобы иметь полное представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. При осуществлении контроля управленец вводит элементы коллективного самоуправления. То есть, перед сотрудниками ставится задача, и они сами решают, за какой срок и как ее выполнять.

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Он положительно влияет на активность сотрудников, на удовлетворенность их своей работой, инициативу и результаты труда. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно в ситуациях, когда решения нужно принимать за короткий срок [6]. Данный стиль подходит для управления далеко не всеми подчиненными. В каждом коллективе найдутся сотрудники, которые начнут злоупотреблять свободой, перестанут стараться и вообще выполнять свои обязанности. Это относиться далеко не ко всем, большинство все так же будет усердно работать и полностью выполнять свою работу.

Грамотная реализация демократического стиля управления возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях. Управленец должен обладать высоким уровнем руководства [1, с. 3-11]. 

Либеральный стиль

Либеральный (он же попустительский, разрешительный, нейтральный, анархический) стиль руководства предполагает варианты, когда управленец отпускает ситуацию на самотек и позволяет подчиненным работать так, как им удобно. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности, он ставит перед сотрудниками задачи,  при этом создает благоприятные условия для работы, обеспечивает необходимыми ресурсами, указывает основные направления работы и предоставляет подчиненным самостоятельность в достижении результатов. Его роль сводится к функциям организатора, контролера,  консультанта, снабженца, координатора. Чтобы являться авторитетом в глазах сотрудников, руководитель-либерал часто выплачивает незаслуженные премии, предоставляет сотрудникам разного рода льготы, т.е. старается использовать власть, основанную на вознаграждении. С одной стороны, данный стиль руководства может быть очень эффективен, например, когда в роли подчиненных выступают самостоятельные, дисциплинированные, высококвалифицированные специалисты своего дела. Так же управление будет успешно осуществляться, если среди сотрудников есть знающие и активные (заместители), которые при необходимости могут взять роль руководителя на себя. Тогда все конфликтные ситуации, возникающие в процессе работы, будут решены таким заместителем.

Но может быть и такое, что коллектив еще не готов к либеральному управлению. Тогда  об эффективности речи и не идет, управление  становится либерально-анархическим (попустительским). В результате такого руководства снижается производительность, ухудшаются результаты работы, сотрудники пускают работу на самотек и не желают выполнять свои обязанности, вырастает недовольство руководителем. Все это в итоге отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе [5, с. 20].

В ходе исследования, было проведено два опроса.

1. Первый опрос проводился среди экспертов в этой сфере, т.е. среди руководителей организаций. В результате этого опроса было установлено: 66% опрошенных руководителей принадлежат демократическому стилю руководства; 18,9% относят себя к руководителям-автократам; 15,1% являются либералами.

Второй опрос проводился среди студентов экономических вузов, которые в будущем хотят заниматься управлением. Результаты этого опроса показали, что 88% опрошенных хотят, чтобы их стилем управления был демократический; 11% опрошенных думают, что будут руководителями-автократами и лишь 1% опрошенных стремятся к либерализму.

 

Выводы

В большинстве случаев в процессе руководства управленцы не используют только один стиль, они комбинируют все. В разных ситуациях выгодно применять определенный стиль. Поэтому профессиональный руководитель должен грамотно использовать все стили. И знать, когда какой применять. Такой тип руководства в менеджменте носит название «адаптивный», «многомерный» или «ориентированный на реальность» и именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на достижение хороших результатов. 

Список литературы

1. Воронцова Е.А., Бажин А.С. Сравнительный анализ одномерных стилей руководства и оценка их эффективности // Студент. Аспирант. Исследователь. 2015. № 2(2). С. 3-11.
2. Ильченко С.В., Кивит Е.А., Оришев А.Б. Деловые и научные коммуникации. М.: ООО «Самполиграфист», 2014. 142 с.
3. Ицхак Калдерон Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Паблишер, 2013. 260 с.
4. Лукина С.А. Руководство как функция управления на примере кофейни «Travelers Coffee» // Проблемы современной экономики. 2016. № 31. С. 164-168.
5. Манушина А.Ю., Чаусов Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Гуманитарные научные исследования. 2018. № 1(77). С. 20.
6. Менеджмент / под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. Калуга: Издательство АНО КЦДО, 2008. 290 с.
7. Удальцова М.В. Социология управления. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. 144 с.
8. Reznik S.D., Sazykina O.A. On Leadership Style and Staff Management Skills of a Head of a University Department // Upravlenets – the Manager. 2017, no 1, p. 20-28.

References 

1. Vorontsova E.A., Bazhin A.S. Sravnitelnyy analiz odnomernykh stiley rukovodstva i otsenka ikh effektivnosti (Comparative analysis of one-dimensional management styles and evaluation of their effectiveness), Student. Aspirant. Issledovatel, 2015, No 2(2). pp. 3-11.
2. Ilchenko S.V., Kivit E.A., Orishev A.B. Delovye i nauchnye kommunikatsii (Business and scientific communications). M.: OOO «Sampoligrafist», 2014, 142 p.
3. Itskhak Kalderon Adizes. Razvitie liderov. Kak ponyat svoj stil upravleniya i effektivno obshchatsya s nositelyami inykh stiley (Development of leaders. How to understand your management style and communicate effectively with other styles). M.: Alpina Pablisher, 2013, 260 p.
4. Lukina S.A. Rukovodstvo kak funktsiya upravleniya na primere kofeyni «Travelers Coffee» (Guide as a management function on the example of the coffee shop «Travelers Coffee»), Problemy sovremennoy ekonomiki, 2016, No 31, p. 164-168.
5. Manushina A.Yu., Chausov N.Yu. Stil rukovodstva i ego vliyanie na effektivnost upravlencheskoy deyatelnosti (Management style and its impact on management performance), Gumanitarnye nauchnye issledovaniya, 2018, No 1(77), p. 20.
6. Menedzhment / pod red. N.Yu. Chausova, O.A. Kalugina. Kaluga: Izdatelstvo ANO KTSDO, 2008. 290 p.
7. Udaltsova M.V. Sotsiologiya upravleniya (Sociology of management). M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEiU, 2002, 144 p.
8. Reznik S.D., Sazykina O.A. On Leadership Style and Staff Management Skills of a Head of a University Department, Upravlenets – the Manager. 2017, No 1, p. 20-28.

Научный руководитель: Оришев Александр Борисович, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), доктор исторических наук, доцент, заведующий кафедрой гуманитарных дисциплин, Orishev71@mail.ru, +7-903-008-70-50.

Рецензент:

Ильченко Светлана Владимировна, НОЧУ ВО «Московский экономический институт», Москва, Россия (109390, Москва, ул. Артюхиной, д. 6, корп. 1), кандидат педагогических наук, доцент, strelec200763@mail.ru.

Ilchenko Svetlana Vladimirovna, NOCU VO «Moscow Economic Institute», Moscow, Russia (109390, Moscow, Artyukhin St., 6, building 1), candidate of pedagogical sciences, associate Professor, strelec200763@mail.ru, +7-910-531-96-37.

Работа поступила в редакцию: 11.12.2019 г.

Слаженная система управления — важная часть функционирования и развития бизнеса. Руководящие структуры сегодня должны не только опираться на грамотный менеджмент, но и заботиться о поддержании высокого уровня управленческой культуры. Рассмотрим, какие факторы позволяют обеспечить эффективное управление компанией.

Что значит эффективное управление компанией

Организация управления признается эффективной, когда созданы оптимальные условия, в которых коллектив компании сможет достичь поставленных целей с лучшими показателями, в минимальные сроки и при низких затратах всех видов ресурсов.

Перед руководством стоит задача так мотивировать подчиненных, чтобы они работали с максимальной отдачей и высокой производительностью.

Управление решает задачу по целенаправленному воздействию на объект, в результате которого должны быть достигнуты определенные цели. Из этого следует, что для оценки эффективности управления могут использоваться следующие показатели:

• итоговые результаты производственной деятельности (уровень полученной прибыли);
• качество планирования (улучшение показателей бюджетирования);
• эффективность инвестиций (отдача на капитал);
• увеличение скорости оборачиваемости капитала.

Эффективное и неэффективное управление компаниями: как провести анализ

Необходимость оценить, насколько эффективно организовано управление на предприятии, возникает в определенных ситуациях. К ним относятся кризисное состояние компании, необходимость вложения средств, реорганизация и потребность в унификации системы управления. Для оценки эффективности следует поставить цели, тщательно проанализировать положение фирмы и сформулировать рекомендации для его улучшения.

Конкретные шаги, из которых складывается процесс анализа:

1. Постановка целей и задач, которые необходимо решить в ходе проведения оценки. Цели должны иметь четкую формулировку с точными датами их достижения. Истечение сроков влечет проверку. Главная задача — поиск слабых мест в управлении компанией. Как правило, они сосредоточены в местах отклонений от нормальной деятельности и имеют легко объяснимую причину возникновения.
2. Проверка единства понимания целей управления всеми членами руководящего состава. Когда у высших лиц компании отличаются взгляды на стоящие перед ними задачи по организации производственного процесса и приоритетные методы, это негативно отражается на эффективности управления.
3. Определение модели диагностики. Различают механистическую и гуманитарную модели. Первая основывается на рассмотрении компании как системы взаимодействия нескольких факторов — сырья и материалов, средств производства, рабочей силы, управленческих и вспомогательных структур. Механистическая модель оценки позволяет выявить сбои и проблемы в системном менеджменте. Гуманитарная на первое место ставит человеческие ресурсы, ведущие роли играют мотивация, коммуникация, задействование работников в процессе принятия важных управленческих решений. При использовании этой модели оценки серьезное внимание уделяется операционному менеджменту, а также личному вкладу руководителей в повышение эффективности управления. Обе
   модели могут применяться одновременно, чтобы результаты анализа были максимально точными.
4. Выбор инструментов и техники оценки на основании модели. В их число входят собеседования и психологические тестирования — приемы, которые позволяют оценить деловые качества и перспективы роста членов руководящего звена. Часто задействуют компьютерное моделирование, по результатам которого дается оценка практичности и целесообразности организационной структуры. Существуют специальные программные средства, упрощающие эту задачу.
5. Анализ состава структурных звеньев, определение их реальной загруженности и подчиненности. На этом этапе изучается, как распределяются между подразделениями основные функции, анализируется их адекватность, а также психологическая и экономическая целесообразность. Предстоит проверить соответствие функций, которые закреплены за подразделениями, их основным целям, выявить случаи дублирующего выполнения разными отделами компании одних и тех же обязанностей. В ходе анализа выявляются недостатки, которые предстоит устранить.
6. Изучение сложившегося в компании стиля руководства, деловых качеств членов управленческого звена, их отношения к выполнению должностных обязанностей. Особое внимание необходимо уделить оценке потенциала развития управленцев, степени сплоченности сотрудников в подразделениях.

Оценка управленческого аппарата

Достоверно оценить эффективность управления компанией можно только на основании изучения работы руководства на протяжении некоторого отрезка времени. Потребуется сравнить в динамике количественные и качественные показатели, результаты работы предприятия, ознакомиться со стратегией развития. Важные факторы проведения оценки — ее объективность и комплексность, а также анализ деятельности управленцев по нескольким параметрам:

1. По цели

Оценивается, насколько быстро и качественно решаются стоящие перед руководством задачи. У целевого подхода есть противники, которые не уверены в его объективности. Мотивация сотрудников может быть различной в рамках одной конкретной задачи, но это еще не показатель эффективности управления. В ходе работы цели могут меняться, а это требует своевременной корректировки деятельности.

2. По ресурсам

Определяется, соответствует ли полученный результат тому количеству ресурсов, которое было выделено для достижения поставленной цели. Положительная оценка эффективности управления дается, когда затраты соразмерны итогам.

3.По результатам

Компания анализирует:

• собственный рейтинг в рыночном пространстве;
• прибыль за текущий год по сравнению с предыдущим;
• скорость достижения запланированных показателей;
• свои преимущества и недостатки по сравнению с конкурентами.

4. По всем вышеперечисленным критериям сразу

Специалисты по оценке эффективности управления компанией считают такой подход наиболее объективным, ведь он подразумевает анализ по нескольким параметрам.

Проанализировать действенность управленческой работы не получится без изучения деятельности самого руководителя.

В руках главы компании сосредоточены все полномочия, позволяющие управлять производственными процессами.

Оценить эффективность управления можно по следующим критериям:

• Уровень образования. Безусловно, речь идет о высшем специальном образовании и широком кругозоре, способности формулировать мысли и грамотно излагать их в устной речи и на письме.
• Компетентность. Руководитель обязан разбираться во всех сферах деятельности компании, вникать в проблемы и оценивать предлагаемые варианты их решения.
• Ответственность, умение сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, быстро принимать важные решения, чтобы не допустить критического положения дел.
• Физическое и духовное здоровье.
• Стремление к овладению новыми знаниями, поддерживание новых технологий.
• Физический статус и склад характера, не препятствующие выполнению обязанностей руководителя.

Факторы, влияющие на эффективное управление ресурсами компании

На эффективность управления компанией влияет несколько факторов. В их числе профиль деятельности, масштабы производства и количество сотрудников. Между крупным промышленным предприятием, сельскохозяйственным кооперативом и банком есть масса отличий, касающихся квалификации сотрудников, организации их труда и управления ресурсами. Перед ними стоят разные цели, для достижения которых используются особые методы. Это напрямую влияет на систему эффективного управления.

Факторы, от которых зависит стабильность результатов, бывают внешние и внутренние, они по-разному влияют на объект управления. Помимо них существуют структурные и активизирующие векторы активности управленца. Первые ориентированы на управление производственным процессом, вторые — на работу с человеческими ресурсами. В каждой компании они проявляются по-своему.

К внешним факторам относятся:

• Активность конкурентов.
• Колебания платежеспособности клиентов.
• Нестабильная ситуация на рынке труда: избыточное количество специалистов одного профиля, безработица, низкая квалификация работников.
• Кризисы в экономике и политике, влияющие на эффективность работы предприятия.
• Глобальные перемены в обществе.
• Структурная реорганизация в стране.
• Миграционные процессы, негативно влияющие на качество жизни населения.
• Стихийные бедствия.
• Законодательные акты по регулированию социальных процессов за счет работодателей.
• Непредвиденные колебания спроса на рынках энергоресурсов и сырья.
• Политические процессы, влияющие на приоритеты в промышленной стратегии государства.
• Ужесточение государственных налоговых выплат для предпринимателей.
• Серьезные колебания на финансовых и валютных рынках.
• Привлечение печати и других средств массовой информации с целью формирования имиджа предприятия и его управления.
• Внедрение новых технологий в производство товаров и услуг.
• Претензии профсоюзов к технике безопасности и условиям труда.

Внутренние факторы:

• Отсутствие руководителей и сотрудников по причине болезни.
• Проблемные взаимоотношения работников в коллективе.
• Отсутствие слаженности в трудовом процессе, сбои в поставках, перегрузки в работе.
• Мероприятия, приводящие к сбоям или остановке производства (забастовки, митинги и т. д.).
• Несоблюдение трудовой и производственной дисциплины работниками.
• Конфликтные ситуации на производстве.
• Реорганизация деятельности компании.
• Ротация кадров.
• Технические проблемы с оборудованием, цифровой техникой, средствами связи.
• Лоббирование интересов влиятельными лицами, способствующее или препятствующее деятельности организации.
• Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм.
• Затраты на безопасность имущества и охрану труда.
• Творческая активность сотрудников, связанная с изобретательством и рационализаторством.
• Контроль над результатами труда со стороны администрации, прогрессивное применение поощрений и взысканий.
• Формирование заинтересованности у каждого участника трудового процесса в конечном результате и личном вкладе в него.
• Активное привлечение сотрудников организации к разработке плана развития производства.

К структурным факторам относятся системный подход к организации производственной деятельности, прагматичность при использовании материальных ресурсов и приоритет технической квалификации сотрудников. Для активизирующих факторов более важны творческая инициатива работников, их поведение в различных ситуациях.

Эффективное управление компанией является результатом задействования факторов обоих типов. Но не стоит надеяться, что однажды настроенная управленческая деятельность будет одинаково хорошо работать на протяжении длительного времени. Обязательно потребуется корректировка с учетом новых обстоятельств.

Основные блоки эффективного управления компанией

Чтобы обеспечить эффективное управление организацией, требуется выделить базовые функции и объединить их в блоки. Их реализация обязательна при комплексной системе управления компанией. Функциональные блоки могут быть следующими:

1. Анализ и контроль состояния внешней среды и прогноз изменений.

Данный блок необходим, чтобы обеспечить адекватное состояние компании в соответствии с условиями внешней среды.
Главная цель этого блока — получение ответа на вопрос: что окружает организацию и что ее ожидает?

2. Обеспечение адекватной реакции на изменение среды и состояния предприятий.

Основная цель — поддержка процесса принятия управленческих решений на основе имеющихся данных.

3. Мониторинг состояния предприятия.

Под мониторингом понимается контроль, анализ и оценка состояния какого-либо процесса путем наблюдения за ним в динамике, анализ тенденций изменения состояний самого процесса, а также факторов, влияющих на него. Данные мониторинга учитываются отдельно, вне самого процесса. Исходными данными для мониторинга является список параметров, по которым должно вестись наблюдение, — параметры оценки состояний. Далее определяется схема получения информации. Кроме самих параметров анализируются показатели, которые формируют каждый из них.

Существуют две стадии мониторинга:

• мониторинг в составе первичных контуров управления ресурсами и, соответственно, процессом на основе первичной информации;
• мониторинг на основе агрегированной информации, полученной с первичных контуров.

4. Управление издержками.

Данный блок позволяет анализировать издержки, связанные с производством того или иного товара или услуги, предоставляет информацию о возможных путях снижения затрат.

5. Бухгалтерский учет и отчетность.

Этот блок решает различные задачи в сфере финансово-экономического взаимодействия, взаимоотношений с внешней средой, учета и контроля финансово-хозяйственных показателей деятельности организации.

Основные инструменты эффективного управления компанией

Выживать в нестабильной экономической ситуации позволяют проверенные инструменты управления, которые работают независимо от условий текущего момента. Bain & Company, начиная с 1993 года, проводит ежегодный опрос руководителей различных предприятий о применяемых ими техниках.

В перечень востребованных инструментов управления входят:

• Пpoцессно-ориентированное управление (Activity-based management) — отслеживает общие и косвенные издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя точнее распределять траты и принимать более верные решения.
• Ключевая компетенция (Core сompetence) — выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов.
• Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced scorecard) — переводит миссию и видение в количественные измерения и отслеживает, добивается ли менеджмент запланированных результатов.
• Венчурное финансирование (Corporate venturing) — инвестирование в новые продукты или технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании.
• Управление отношениями с клиентами (Customer relationship management) — сбор информации для лучшего понимания клиентов, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них.
• Бенчмаркинг (Benchmarking) — сравнивает затраты и производительность с внутренними и внешними точками отсчета. Компании внедряют лучшие найденные практики для достижения поставленных целей.
• Сокращение затрат времени (Cycle time reduction) — уменьшает общее время от создания концепции до готовности продукта и процесса.
• Измерение уровня удовлетворенности клиентов (Customer satisfaction measurement) — сбор информации от клиентов для измерения их удовлетворенности, выявления основных потребностей.
• Сегментация клиентов (Customer segmentation) — подразделяет рынки на группы клиентов, обладающих общими признаками, чтобы создать специальное предложение продукта или маркетинговую программу.
• Команды слияния (Merger integration teams) — группы высших руководителей из двух сливающихся компаний, нацеленные на нахождение синергии по продажам и производству.
• Анализ возможностей смены рыночных тенденций (Market disruption analysis) — выявляет ранние сигналы вероятного изменения рыночных тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть ситуацию на рынке.
• Стратегии роста (Growth strategies) — направляют ресурсы на возможности, обеспечивающие прибыльный рост.
• Управление знаниями (Knowledge management) — развитие систем и процессов для идентификации и распространения интеллектуальных активов компании.
• Персонифицированный маркетинг (One-to-one marketing) — организация обширного и систематического общения с индивидуальным клиентом, чтобы персонализировать диалог с ним и предоставить индивидуализированные продукты и услуги.
• Миссия и видение (Mission and vision statements) — кодифицированное определение бизнеса компании, целей, подходов и желательной позиции в будущем.
• Аутсорсинг (Outsourcing) — использование третьей стороны для выполнения не являющихся основными задач.
• Оплата по результатам (Pay-for-performance) — привязывает компенсацию менеджеров к измеряемым и контролируемым целям.
• Сценарное планирование (Scenario planning) — определение нескольких вариантов будущего для подготовки стратегических решений.
• Концепция реальных опционов (Real options analysis) — анализ и инвестиции в реальные активы (такие как производство, люди и продукты) как в опционы — так же как финансовые менеджеры анализируют и инвестируют в финансовые опционы на фондовом рынке.
• Реинжиниринг бизнес-процессов (Reengineering) — радикальные изменения в ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения производительности и качества и сокращения временных затрат.
• Стратегическое планирование (Strategic planning) — всеобъемлющий процесс определения, чем должен стать бизнес и как распределить ресурсы для достижения этой цели.
• Анализ акционерной стоимости (Shareholder value analysis) — измерение способности компании или подразделения получать доходы выше стоимости привлеченного капитала. Предоставляет рамки для оценки альтернатив по повышению акционерной стоимости.
• Стратегические альянсы — соглашения между фирмами, по которым каждая из них выделяет ресурсы на достижение общего набора целей.
• Интеграция цепочки поставок (Supply chain integration) — синхронизация усилий нескольких сторон: производителей, дистрибьюторов, дилеров и клиентов для достижения непрерывного обмена информацией, товарами и услугами через границы организаций.
• Тотальное управление качеством — привязывает требования клиентов по характеристикам к продуктам и услугам, цель — нулевой уровень брака.

Чтобы выбрать правильный инструмент для эффективного управления компанией, необходимо изучить результаты его использования в других организациях. Узнав, какие проблемы возникают у коллег, во что обходится применение данного инструмента, вы будете реально смотреть на вещи и сможете избежать типичных ошибок.

Необходимо различать инструменты и стратегию. Первые играют вспомогательную роль при достижении целей.

Очень важно выбрать правильный инструмент для конкретной ситуации. При этом не стоит возлагать на него слишком много надежд. Универсальных инструментов не бывает, нельзя одним приемом решить все существующие проблемы.

Эффективность применяемых в работе методов во многом зависит от коммуникации между различными уровнями компании. Нередко многообещающие инициативы не дают ожидаемых результатов из-за того, что сотрудники просто не понимают, для чего внедряется тот или иной инструмент.

Цели, которых планируется достичь, должны быть измеряемыми. Очень часто они формулируются размыто, и в итоге непонятно, есть ли положительные результаты. Кроме того, необходим постоянный мониторинг, который поможет отследить динамику улучшений.

Адаптация инструмента под реалии конкретного бизнеса неизбежна: без подстройки ни один самый действенный прием не будет работать в полную силу.

Как грамотно управлять компанией и сотрудниками

Успешные компании держатся на грамотных, квалифицированных сотрудниках, которые хорошо понимают, чего именно хочет от них руководство. Перед управленцами стоит непростая задача — сформировать у коллектива общую мотивацию на достижение глобальных целей, не допуская острой конкуренции и вражды между работниками.

Для создания эффективной модели управления компанией следует руководствоваться следующими правилами:

1. Принципы компании. Они должны быть понятны всем сотрудникам вне зависимости от их должности. В свою очередь руководителю полезно знать, что думают подчиненные о ситуации в компании, какой выход видят из той или иной проблемной ситуации. Если каждый работник на своем месте будет принимать решения, опираясь на принципы компании, общий вектор движения будет верным, подчиненным единой цели.
2. Работа в команде. Если каждый член коллектива озабочен личными достижениями, общая цель отходит на второй план. Эффективное управление подразумевает ориентирование работников на взаимодействие, стремление к совместному выполнению поставленных задач.
3. Разделение ответственности. В крупном бизнесе руководителю не под силу вникать во все тонкости производственного процесса. Ему требуются надежные помощники, которые будут возглавлять структурные подразделения компании.
4. Инициатива не наказуема. Удачные идеи по развитию бизнеса часто приходят снизу, от линейных сотрудников. Необходимо поощрять стремление работников внести свой вклад в повышение эффективности компании.
5. Информированность. Скрывать от коллектива реальное положение дел — значит давать повод для слухов и тревоги. Грамотный руководитель не делает секрета из временных трудностей. Высшая степень доверия к сотрудникам заключается в совместном поиске выхода из проблемных ситуаций.
6. Незаменимых нет. Возвышение отдельных подчиненных плохо сказывается на атмосфере в коллективе. Необходимо подчеркивать ценность каждого работника.
7. Проверенная методика. Подчиненные не должны быть объектом апробации новых управленческих методик. Стабильные требования со стороны руководства способствуют нормальной рабочей обстановке.
8. Дисциплина. Безоговорочное соблюдение установленных в организации правил поведения позволяет поддерживать порядок.
9. Хороший пример. Руководитель должен служить образцом для подчиненных — и с точки зрения дисциплины, и по своему отношению к рабочим обязанностям.

Эффективное управление в компании можно настроить по нескольким методикам. В основе каждой из них лежат психологические факторы, приоритетные для отдельных личностей. Приведем наиболее востребованные методы:

• Организационное управление

Основу такого подхода составляет совокупность нескольких факторов: постоянного обучения сотрудников, повышения квалификации и совершенствования навыков, материальной и моральной мотивации, нацеленности на достижение результата. Для успешного внедрения методики необходимо сначала убедиться, что рабочий процесс одинаково воспринимается руководством и подчиненными. Если есть серьезные расхождения в восприятии корпоративной культуры, о повышении эффективности управления говорить не приходится.

• Личностное воздействие

Эта методика основывается на принципе мотивации каждого члена коллектива через различные виды стимулирования. Для ее осуществления применяется коучинг, то есть раскрываются потенциальные возможности сотрудников. При этом начинать необходимо с самого руководителя, с выяснения факторов, которые стимулируют его к достижению главной цели — организации эффективной деятельности коллектива. Начальник, который понимает стоящую перед ним задачу, более лоялен в выборе методики мотивации подчиненных.

• Материальная стимуляция

Методика подразумевает исключительно финансовое вознаграждение за качественное выполнение рабочих обязанностей. Многие компании выбирают эту тактику в качестве основного инструмента стимуляции сотрудников,
однако такой подход трудно использовать на постоянной основе. Работник, получивший премию за определенные достижения, в следующий раз не удовлетворится вознаграждением
в таком же размере, то есть стимула работать еще лучше у него уже не будет.
Материальная мотивация подчиненных подразумевает одновременное введение системы штрафов за несоответствие результатов работы поставленным задачам.

• Индивидуальный подход

Следующая методика предполагает определение психологического типа и особенностей личности каждого члена коллектива по результатам тестирования. Это позволит понять, что именно руководит человеком — тяга к финансовому благополучию, карьерный рост, повышение социального статуса и так далее. В зависимости от индивидуальных предпочтений формируется стимулирующий компонент для каждого типа работников.

Каким должно быть эффективное управление группой компаний

Многие предприниматели не останавливаются на одном предприятии и запускают новые проекты, часто имеющие мало общего между собой. Так, один и тот же человек может владеть региональным представительством сети “КонсультантПлюс” и фирмой по продаже систем видеонаблюдения. Другой успешно сочетает деятельность сети пиццерий с фитнес-центрами. Развитие бизнеса может идти как по вертикали (от нефтяной вышки до бензоколонки), так и по горизонтали (производство всех видов стройматериалов, востребованных рынком).

Группа компаний формируется двумя различными способами. Первый вариант — бизнесмен приобретает новые фирмы, управление которыми осуществляется отработанными методами. Второй — выход на новые рынки, запуск нового продукта, что невозможно без создания самостоятельных подразделений для реализации стоящих перед ними задач.

Однако при любом варианте расширения бизнеса руководителю придется решать, как эффективно управлять компанией, которая постоянно растет. Он должен контролировать все больше структур, вникать в новые реалии, постоянно следить за выполнением поставленных перед подчиненными задач. В одиночку справиться с такой нагрузкой крайне тяжело, поэтому приходится искать пути решения создавшейся проблемы. Как правило, настройка эффективного управления группой компаний проходит в несколько этапов:

1. Руководителями подразделениями назначаем проверенных людей, делегируя им большую часть полномочий.
2. Контролируем действия управленцев, пропуская каждое важное решение через себя.
3. Вводим единые правила взаимодействия между компаниями и общие стандарты документации. Сюда же входят такие моменты, как автоматизация, управленческий учет и другие способы поддержания порядка.
4. В поисках универсального средства управлять группой компаний пробуем различные подходы:

• управленческий учет и бюджетирование;
• комплексную информационную систему (КИС);
• эффективный орган стратегического управления (совет директоров);
• систему управления качеством (в стандарте ISO 9000);
• систему управления персоналом;
• единую систему построения долгосрочных отношений с покупателями и потребителями (CRM, SCM и т. д.);
• комплексный маркетинг и пр.

Большое количество групп компаний так и остается на этой стадии, принимая стихийно возникшее сочетание нескольких систем за эффективную систему управления.

5. Однако в идеале необходимо стремиться к последнему шагу — формированию целостной системы управления группой компаний.

Она не похожа ни на руководство монобизнесом, ни на стихийное сочетание различных управленческих приемов. У нее есть характерные черты:

Первая особенность — “портфельный” подход. Отдельные предприятия выступают в роли стратегических бизнес-единиц, каждая из которых требует инвестиций. При этом важно определить, какие структуры представляют наибольший интерес и достойны особого внимания собственника бизнеса.

Вторая — необходимость создания единого формата постановки целей и показателей достижения. Это позволит сравнивать результаты деятельности по различным направлениям в единой таблице и прогнозировать дальнейшее развитие компаний.

Третья черта — поиски подходящей модели эффективного управления группой компаний.

Четвертая особенность — собственник нескольких компаний должен выбрать один из вариантов: будет ли он формировать единый концерн, холдинг и т. п. или предпочтет управлять компаниями удаленно, без создания централизованной структуры.

Пятая особенность проявляется, если решено остановиться на единой системе управления. В этом случае не избежать формирования трех ее основ:

– обязательной формализации и стандартизации всех процедур управления (бизнес-процессов) и применения этих типовых процедур и структур управления на всех предприятиях группы. Сюда же относится оптимизация бизнес-процессов;

– четкой регламентации взаимодействия как по вертикали (между материнской компанией и всеми остальными), так и по горизонтали (между всеми компаниями, входящими в группу);

– формирования эффективных механизмов мотивации участников группы во взаимосвязи с системой внутреннего контроля предприятий со стороны собственников и управляющих структур.

Шестая черта — необходимо определить, какие управленческие функции будут осуществляться централизованно, а какие — на уровне отдельных предприятий. Как правило, целесообразно наладить единую службу финансов, маркетинга, HR, программного и технического обеспечения.

Создание эффективной системы управления группой компаний требует серьезной реорганизации всех направлений бизнеса. Приступать к такому сложному и рискованному делу стоит, предварительно изучив вопросы осуществления глобальных изменений и собрав команду компетентных соратников.

Источник: материалы сайта yandex.ru

Готовые решения для всех направлений

Показать все решения по автоматизации