Руководство по контролю за качеством джурана

From Wikipedia, the free encyclopedia

Joseph M. Juran
Juran circa 1987
Born	December 24, 1904 Brăila, Romania
Died	February 28, 2008 (aged 103) Rye, New York, U.S.
Occupation(s)	Engineer and management consultant
Spouse	Sadie Shapiro ​ (m. 1926)​
Children	4

Joseph Moses Juran (December 24, 1904 – February 28, 2008) was a Romanian-born American engineer, management consultant and author. He was an advocate for quality and quality management and wrote several books on the topics.^[1] He was the brother of Academy Award winner Nathan Juran.

Early life[edit]

Juran was born in Brăila, Romania, one of six children born to Gitel and Jakob Juran; they later lived in Gura Humorului. His family was Jewish and as part of the Jewish community were subjected to oppression by the authorities and their gentile neighbors.^[2] To escape the antisemitism his father emigrated to the United States in 1909 with the rest of the family following in 1912 settling in Minneapolis, Minnesota. ^[3] In deciding to leave Romania the family avoided becoming victims of The Holocaust, as most of the Jews of Gura Humorului were detained and transported to Nazi concentration camps. ^[4]

Juran had three sisters and two brothers. Rebecca (Betty), Charlotte and Minerva, who earned a doctoral degree and had a career in education, film and art director Nathan Juran and Rudolph (Rudy) the founder of a municipal bond company.^[5]: 6–7

He attended Minneapolis South High School where he excelled, especially in mathematics. He graduated from high school in 1920. He was a chess champion at an early age,^[6] and later was dominant in chess at Western Electric. He graduated from the University of Minnesota with a bachelor’s degree in electrical engineering.

In 1924, Juran joined Western Electric’s Hawthorne Works where his first job was troubleshooting in the Complaint Department.^[5]: 79 In 1925, Bell Labs proposed that Hawthorne Works personnel be trained in its newly developed statistical sampling and control chart techniques. Juran was chosen to join the Inspection Statistical Department, a small group of engineers charged with applying and disseminating Bell Labs’ statistical quality control innovations. This visible position in the company accelerated Juran’s career.^[5]: 110

Department chief[edit]

Juran was promoted to department chief in 1928, and the following year became a division chief. He published his first quality-related article in Mechanical Engineering in 1935. In 1937, he moved to Western Electric/AT&T’s headquarters in New York City, where he held the position of Chief Industrial Engineer.

As a hedge against the uncertainties of the Great Depression, he enrolled in Loyola University Chicago School of Law in 1931. He graduated in 1935 and was admitted to the Illinois bar in 1936, though he never practiced law.^[5]: 142

During the Second World War, through an arrangement with his employer, Juran served in the Lend-Lease Administration and Foreign Economic Administration. Just before the war’s end, he resigned from Western Electric and his government post, intending to become a freelance consultant.^{[5]: 204–205}

He soon joined the faculty of New York University as an adjunct professor in the Department of Industrial Engineering, where he taught courses in quality control and ran round table seminars for executives. He also worked via a small management consulting firm on projects for Gilette, Hamilton Watch Company and Borg-Warner. After the firm’s owner’s sudden death, Juran began his own independent practice, from which he made a comfortable living until his retirement in the late 1990s. His early clients included the now defunct Bigelow-Sanford Carpet Company, the Koppers Company, the International Latex Company, Bausch & Lomb and General Foods.

Japan[edit]

The end of World War II compelled Japan to change its focus from becoming a military power to becoming an economic one. Despite Japan’s ability to compete on price, its consumer goods manufacturers suffered from a long-established reputation of poor quality. The first edition of Juran’s Quality Control Handbook in 1951 attracted the attention of the Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), which invited him to Japan in 1952. When he finally arrived in Japan in 1954, Juran met with executives from ten manufacturing companies, notably Showa Denko, Nippon Kōgaku, Noritake, and Takeda Pharmaceutical Company.^{[5]: 250–257} He also lectured at Hakone, Waseda University, Ōsaka, and Kōyasan. During his life, he made ten visits to Japan, the last in 1990.

Working independently of W. Edwards Deming (who focused on the use of statistical process control), Juran—who focused on managing for quality—went to Japan and started courses (1954) in quality management. The training began with top and middle management. The idea that top and middle management needed training had found resistance in the United States. For Japan, it would take some 20 years for the training to pay off.^{[improper synthesis?]} In the 1970s, Japanese products began to be seen as the leaders in quality. This sparked a crisis in the United States due to quality issues in the 1980s.^{[citation needed]}

Contributions[edit]

Pareto principle[edit]

In 1941, Juran came across the work of Vilfredo Pareto and began to apply the Pareto principle to quality issues (for example, 80% of a problem is caused by 20% of the causes). This is also known as «the vital few and the trivial many.» In later years, Juran preferred «the vital few and the useful many» to signal that the remaining 80% of the causes should not be totally ignored.^[7]

Management theory[edit]

When he began his career in the 1920s, the principal focus in quality management was on the quality of the end, or finished, product. The tools used were from the Bell system of acceptance sampling, inspection plans, and control charts. The ideas of Frederick Winslow Taylor dominated.

Juran is widely credited for adding the human dimension to quality management. He pushed for the education and training of managers. For Juran, human relations problems were the ones to isolate, and resistance to change was the root cause of quality issues. Juran credits Margaret Mead’s book Cultural Patterns and Technical Change for illuminating the core problem in reforming business quality.^[5]: 267 His book Managerial Breakthrough, published in 1964, outlined the issue.

Juran’s concept of quality management extended outside the walls of the factory to encompass nonmanufacturing processes, especially those that might be thought of as service related. For example, in an interview published in 1997^[8] he observed:

The key issues facing managers in sales are no different than those faced by managers in other disciplines. Sales managers say they face problems such as «It takes us too long…we need to reduce the error rate.» They want to know, «How do customers perceive us?» These issues are no different than those facing managers trying to improve in other fields. The systematic approaches to improvement are identical. … There should be no reason our familiar principles of quality and process engineering would not work in the sales process.

The Juran trilogy[edit]

Juran was one of the first to write about the cost of poor quality.^[9] This was illustrated by his «Juran trilogy,» an approach to cross-functional management, which is composed of three managerial processes: quality planning, quality control, and quality improvement. Without change, there will be a constant waste; during change there will be increased costs, but after the improvement, margins will be higher and the increased costs are recouped.

Transferring quality knowledge between East and West[edit]

During his 1966 visit to Japan, Juran learned about the Japanese concept of quality circles, which he enthusiastically evangelized in the West.^[10] He also acted as a matchmaker between U.S. and Japanese companies looking for introductions to each other.^[5]: 260

Juran Institute[edit]

Juran founded the Juran Institute in 1979. The Institute is an international training, certification, and consulting company that provides training and consulting services in quality management, Lean Six Sigma management and business process management, as well as Six Sigma certification. The institute is based in Tysons Corner, Virginia. Their mission statement is to «Create a global community of practice to empower organizations and people to push beyond their limits.»

Retirement[edit]

Juran was active into his 80s, and gave up international travel only at age 86. He retired at age 90 but still gave interviews. His activities during the second half of his life include:

• Consulting for U.S. companies such as Armour and Company, Dennison Manufacturing Company, Merck, Sharp & Dohme, Otis Elevator Company, Xerox, and the United States Navy Fleet Ballistic Missile System.,^{[5]: 276–286} Steve Jobs.
• Consulting for Western European and Japanese companies such as Rolls-Royce Motors, Philips, Volkswagen, Royal Dutch Shell, and Toyota Motor Company.^{[5]: 307–324}
• Pro bono consulting for Soviet-bloc countries (Hungary, Romania, Czechoslovakia, Russia, Poland, and Yugoslavia).^{[5]: 313–316}
• Founding the Juran Institute^{[5]: 325–336} and the Juran Foundation.^{[5]: 337–342}

Personal life[edit]

In 1924, Juran met Sadie Shapiro when his sister Betty moved to Chicago, and Sadie and he met Betty’s train at the station. Juran wrote of meeting Sadie in his autobiography saying, «There and then I was smitten and have remained so ever since.» In 1925, on Juran’s 21st birthday, the couple became engaged, and 15 months later in 1926 they were married. They were married for 81 years.

Together he and Sadie had four children, a daughter and three sons, Robert, Sylvia, Charles, and Donald. Sylvia had a doctorate in Russian literature and Robert was an award-winning newspaper editor.

At the age of 92 Juran began writing his autobiography which was published two months before his 99th birthday.

In 2004, aged 100, he was awarded an honorary doctorate from Luleå University of Technology, Sweden. A special event was held in May to mark his 100th birthday.

On 28 February 2008, aged 103, Juran died of a stroke, in Rye, New York. He remained active until his death caring for himself and Sadie, who was in poor health. Sadie died on 2 December 2008, at age 103. The couple were survived by their four children, ten grandchildren, and ten great-grandchildren.^[11][6]

Juran left a book that was 37% complete, which he began at age 98.

See also[edit]

• Quality by design

Bibliography[edit]

Juran cites the following as his most influential works:^{[5]: 261–275}

Books[edit]

• Quality Handbook: The Guide to Performance Excellence, New York, New York: McGraw-Hill, 1974, OCLC 1220529

Eventually published in seven editions: 2nd edition, 1962, 3rd edition, 1974, 4th edition, 1988, 5th edition, 1999, 6th edition, 2010 7th edition, 2017

• Managerial Breakthrough, New York, New York: McGraw-Hill, 1964
• Management of Quality Control, New York, New York: Joseph M. Juran, 1967, OCLC 66818686
• Quality Planning and Analysis, New York, New York: McGraw-Hill, 1970
• Upper Management and Quality, New York, New York: Joseph M. Juran, 1980, OCLC 8103276
• Juran on Planning for Quality, New York, New York: The Free Press, 1988, OCLC 16468905
• Architect of Quality: The Autobiography of Dr. Joseph M. Juran” ISBN 0-07-142610-8

Published papers[edit]

• «Directions for ASQC», Industrial Quality Control, Buffalo, New York: Society of Quality Control Engineers, November 1951
• «Universals in Management Planning and Control», Management Review, New York, New York: American Management Association, pp. 748–761, November 1954
• «Improving the Relationship between Staff and Line», Personnel, New York, New York: American Management Association, May 1956
• «Industrial Diagnostics», Management Review, New York, New York: American Management Association, June 1957
• «Operator Errors—Time for a New Look», ASQC Journal, New York, New York: American Society for Quality Control, February 1968
• «The QC Circle Phenomenon», Industrial Quality Control, Buffalo, New York: Society of Quality Control Engineers, January 1967
• «Mobilizing for the 1970s», Quality Progress, New York, New York: American Society for Quality Control, August 1969
• «Consumerism and Product Quality», Quality Progress, New York, New York: American Society for Quality Control, July 1970
• «And One Makes Fifty», Quality Progress, New York, New York: American Society for Quality Control, March 1975
• «The Non-Pareto Principle: Mea Culpa», Quality Progress, New York, New York: American Society for Quality Control, May 1975
• «Khrushchev’s Venture into Quality Improvement», Quality Progress, New York, New York: American Society for Quality Control, January 1976
• «Japanese and Western Quality—a Contrast», Quality Progress, New York, New York: American Society for Quality Control, December 1978

In Japanese[edit]

• Planning and Practices in Quality Control, Japanese Union of Scientists and Engineers, 1956

a collection of Juran’s 1954 lectures^[5]: 260

• Lectures in Quality Control, 1956^{[citation needed]}
• Lectures in General Management, 1960^{[citation needed]}

References[edit]

External links[edit]

• The Juran Institute’s official web site
• ASQ Juran page

Название: Juran’s Quality Handbook
Автор: Joseph M. Juran, A.B. Godfrey
Издательство: McGraw-Hill
Год: 1999
Страниц: 1730
Формат: pdf
Размер: 11,3 Mb
ISBN: 0-07-034003-X
Качество: хорошее; поля линков сдвинуты, но работают
Язык: английский
Для специалистов: Перед Вами пятое издание справочника Джурана
Для всех интересующихся: Перед Вами книга, являющаяся многие годы настольной для всех, кто связан с управлением качеством. Составлена она человеком, кот. сам активно участвовал в развитии этой науки. В этом справочнике отражено состояние управления качеством как науки, а также прикладные аспекты ее применения на данный момент времени. Большой интерес вызывает описание состояния управления качеством в различных странах и регионах.

Русский перевод этой книги мне неизвестен. Поскольку это произведение действительно является классическим, считаю необходимым поделится им на моем любимом ресурсе

Внимание! У Вас нет прав для просмотра скрытого текста.

3.2. Основы философии и концепции качества Джурана

Концепции Джурана и Деминга довольно близки и часто различаются лишь терминологически. Если Деминг основной акцент делал на статистические методы, подчеркивал роль человеческих отношений, то у Джурана наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на потребителя. Даже сам термин «качество» он трактовал как «пригодность к использованию».

Джуран рассмотрел принцип Парето, известный как «Правило 80/20», относительно проблем качества, придя к выводу, что корни 80 % дефектов скрыты в 20 % причин, и предложил менеджерам концентрировать свои усилия на этих 20 %, которые назвал vital few and the useful many («жизненно важное меньшинство и полезное большинство»). Джуран создал концепцию «триады качества», объединяющей три компоненты менеджмента: планирование, контроль, улучшение. При этом основную роль он отводил планированию качества. Важнейшее значение для развития теории и практики управления качеством имеет разработка Джураном модели системы качества, получившей название «спираль качества». Как видно из рис. 3, система не только охватывает все стадии жизненного цикла продукции, но и отражает процесс непрерывного улучшения ее качества на каждом новом витке спирали.

Согласно Джурану, следует не просто постоянно совершенствовать процессы (как считал Деминг), необходимы коренные переломы, обеспечивающие быстрые переходы от старого к новому. Улучшение качества, по Джурану, означает «организованное создание полезного изменения; достижение небывалого уровня производительности». Синоним понятия «улучшение» для него – прорыв (Breakthrough). Он подчеркивал необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества.

В соответствии с концепцией Джурана для повышения качества необходимо пройти десять шагов.

1. Обоснуйте необходимость улучшения качества и создайте для этого возможности.

2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.

3. Сформируйте команды и выберете координаторов, которые будет работать над достижением целей,

4. Предоставьте возможность обучения всем сотрудникам организации.

Рис. 3. Спираль качества Джурана:

1 – исследование рынка; 2 – составление проектного задания; 3 – научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа; 4 – составление технических условий; 5 – технологическая подготовка производства; 6 – приобретение материалов, комплектующих изделий и деталей, технологического оборудования и инструмента; 7 – изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных приборов; 8 – производство; 9 – контроль процесса производства; 10 – контроль готовой продукции; 11 – испытание продукции; 12 – сбыт; 13 – техническое обслуживание в период эксплуатации; 14 – исследование рынка и изучение эксплуатационных показателей качества продукции; С – связь с поставщиками; Р – реклама и продажа; Н – наладка, техническое обслуживание при ремонте и пуске в эксплуатацию

5. Выполняйте проекты для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников о достигнутых результатах.

7. Выражайте свое признание сотрудникам, способствовавшим улучшению качества.

8. Информируйте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, тем самым закрепляя их.

С именем Джурана связывают появление концепции TQM. Если TQC – это управление качеством, ориентированное прежде всего на производство с целью выполнения установленных требований, то TQM – это еще и управление целями и самими требованиями. В TQМ мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников – трудоголики. Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности.

«Мои старания повысить качество жизни моих собратьев – главное неоконченное дело», – писал Джуран в мемуарах «Архитектор качества». В день своего 100-летия на вопрос, как ему удалось прожить столь долгую и продуктивную жизнь, он ответил: «Удача, гены и привычки – именно в таком порядке». Умер Джозеф Джуран в 2008 году на 104-м году жизни.

3.3. Основы философии и концепции качества Фейгенбаума

А. Фейгенбаум развил понятие спирали качества, предложенную Дж. Джураном, которая охватывала весь жизненный цикл изделия и позволяла представить его как непрерывный, постоянно улучшающийся и развивающийся процесс. Концепция Фейгенбаума основывается на контроле. Она представляет собой пирамиду, состоящую из последовательно осуществляемых на различных стадиях жизненного цикла продукции определенных видов контроля (рис. 4).

Вершина пирамиды увенчана комплексным контролем качества TQC. При этом контроль качества рассматривается как вмешательство во все фазы производственного процесса – от требований потребителя, через проектирование, производство узлов и деталей, сборку, до доставки продукта потребителю. Реализация системы комплексного контроля качества (TQC) возможна при наличии четырех условий.

1. Исполнение требований потребителей.

2. Поддержка высшего руководства.

3. Принятие системы TQC всеми сотрудниками.

4. Тщательный контроль затрат на качество.

Фейгенбаум сформулировал четыре «смертных греха» в подходах к качеству.

1. Поощрение программ, основывающихся на лозунгах.

2. Выбор программ, ориентированных на рабочих («синие воротнички») и не учитывающих важности инженерных служб («белые воротнички»).

3. Нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует – оно должно непрерывно повышаться.

4. Самый страшный «смертный грех» – заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не способствует повышению качества.

Развитие TQC на Западе привело к некоторому снижению внимания к статистическим методам, а в Японии, наоборот, часто использовали аббревиатуру TSQC (где S – statistical – статистический), т. е. тотальное статистическое управление качеством. Концепция TQM предполагает постоянное совершенствование всех сторон деятельности предприятия для удовлетворения существующих и предполагаемых потребностей и ожиданий потребителя и общества в целом. Под непрерывным совершенствованием понимается упорядоченный процесс изучения, анализа и постоянного улучшения организационных процессов работы, возможностей и процедур с целью получения результатов, превосходящих ожидания потребителей. В то же время непрерывное совершенствование может быть внедрено и приносить определенные выгоды предприятиям в рамках традиционных систем менеджмента, и его не следует отождествлять с TQM.

Рис. 4. Пирамида Фейгенбаума:

1 – выбор методов контроля; 2 – оценка поставщика; 3 – разработка планов приемки материалов и оборудования; 4 – контроль измерительных приборов; 5 – оптимизация стоимости качества; 6 – организация системы обеспечения качества; 7 – испытание прототипов изделий, определение их надежности; 8 – исследование эффективности различных методов контроля; 9 – анализ затрат на качество; 10 – разработка технологии контроля качества; 11 – обратная связь и контроль качества; 12 – разработка системы сбора информации о качестве; 13 – контроль новых проектов; 14 – входной контроль материалов; 15 – контроль производственных процессов и изделий; 16 – анализ производственных процессов; 17 – комплексный контроль качества.

3.4. Основы философии и концепции качества Кросби

В середине 60-х годов ХХ в. доминирование Японии на рынках развитых стран достигло такого размаха, что вместо японского экономического чуда стали говорить о японской экономической угрозе. Особенную тревогу выражали руководители компаний США, а американские менеджеры приступили к изучению японского опыта управления качеством. Тогда и возникла идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством – совместить новые идеи с уже существовавшей в американских компаниях системой управления.

Наиболее известной попыткой такого рода стала концепция «Ноль дефектов» (иногда называемая «программа ZD» от англ. Zero Defect), разработанная в 1964 г. президентом Американского общества по управлению качеством (ASOS) Филиппом Кросби и основанная на четырех принципах качества:

1. Качество – это соответствие требованиям.

2. Основа системы качества – предупреждение дефектов.

3. Стандарт качества – ноль дефектов.

4. Мера качества – стоимость несоответствия.

Программа Ф. Кросби включала следующие основные моменты.

1. Потребитель нуждается в бездефектной продукции и производитель должен такую продукцию обеспечить.

2. Главное внимание уделять предупреждению дефектов, а не их обнаружению с последующим исправлением.

3. Необходимо направлять усилия на уменьшение уровня дефектности в производстве.

4. Качество работы компании определяется не только состоянием производства, но и деятельностью подразделений, оказывающих услуги.

5. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

6. Необходимость четкой формулировки руководством предприятия цели в области повышения качества на длительный период (ныне это именуется политикой в области качества).

Система Кросби не только широко внедрялась в США, но и оказала большое влияние на работы в области обеспечения качества в других странах, в том числе в СССР («Движение за бездефектную продукцию», «Комплексные системы управления качеством») и в странах Восточной Европы, поскольку предусматривала возможность внедрить передовые идеи менеджмента качества, не изменяя систему управления предприятием.

Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов по аналогии с 14 принципами Деминга:

1. Организация управления. Выяснение роли руководства в обеспечении качества. Политика в области качества должна быть утверждена высшим руководством, подготовка условий для проведения мероприятий по улучшению качества.

2. Формирование рабочей группы по улучшению качества. В рабочую группу следует включить представителей подразделений, принимающих участие в производстве данного изделия или в оказании услуг. Группа должна разработать план и представить его руководству предприятия на утверждение.

3. Измерение уровня качества. Демонстрация имеющихся и потенциальных проблем несоответствия, способы их объективной оценки и методы корректировки. Инженер по качеству, назначенный на каждый участок, ежедневно представляет список проблем. Систематизируя их по важности, причинам возникновения и ответственности, он с помощью сотрудников предлагает корректирующие воздействия.

4. Определение затрат на улучшение качества. Затраты на качество по классификации Кросби складываются из затрат на отходы, переработку, гарантийные обязательства, услуги (исключая регулярное техническое обслуживание), контроль, управление качеством, испытания, изменение технических условий, изменение порядка закупок, корректировку программного обеспечения, обслуживание потребителя, иные затраты, связанные с неправильными действиями. Общая сумма затрат, как правило, не должна превышать 2,5 % продажной стоимости. Необходимо помнить, что затраты на качество – катализатор, который дает специалистам и руководству полное представление о происходящем.

5. Ответственность за качество. Разработка способа повышения интереса сотрудников к повышению качества продукции и репутации компании. Прежде чем приступить к этому этапу, руководители должны иметь ясное представление об имеющихся проблемах, выявленных в ходе третьего и четвертого этапов.

6. Корректирующие воздействия. Разработка метода решения проблем, которые были выявлены на предыдущих этапах. Проблемы, выявленные при приемочных испытаниях или какими-то другими методами, должны быть оформлены документально и по ним должно быть принято официальное решение.

7. Планирование программы «Ноль дефектов». Изучение видов деятельности, которые должны привести к введению в действие программы «Ноль дефектов». Группа по решению задач улучшения качества должна составить список поэтапных действий с тем, чтобы представить наиболее эффективную концепцию и план действий персоналу компании, которые помогут добиться «нуля дефектов».

8. Обучение контролеров. Обучение должно по возможности проводиться представителями руководства наиболее высокого уровня. Не позднее, чем за четыре недели до проведения запланированного дня «Ноль дефектов» контролеры должны получить подробные инструкции по его программе.

9. Проведение дня «Ноль дефектов». Создание условий, при которых служащие поймут на своем опыте, что произошли перемены к лучшему. По Кросби, день «Ноль дефектов» должен показать всем участникам, что они встали на новый путь.

10. Определение цели. Приведение обязательства и ответственности в действие. Кросби считал, что через неделю после проведения дня «Ноль дефектов» контролерам следует узнать у своих сотрудников, какие цели они ставят перед собой. Эти цели должны поддаваться оценке, например сократить дефекты продукции в течение месяца на 20 %. Постановка целей наиболее эффективна, когда они определяются исполнителем, а не контролером.

11. Устранение причины возникновения дефектов Кросби считал одной из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются служащие, их неспособность представить проблемы руководству. Исследование программы устранения причин возникновения дефектов показывает, что большинство проблем могут быть решены контролером нижнего уровня.

При устранении причин возникновения дефектов необходимо соблюдать несколько правил:

• Каждый представивший на рассмотрение проблему немедленно получает благодарность в письменном виде.

• К любому случаю устранения причин возникновения дефекта необходимо отнестись серьезно.

• Сотрудник, решивший не участвовать в программе по устранению причин возникновения дефекта, должен объяснить свое решение контролеру.

12. Признание. Необходимо выражать признание за достижение конкретных целей. Вознаграждение дает сотруднику понимание, что он все делал правильно и добился успеха.

13. Семинары по качеству. Собрание специалистов по качеству на регулярной основе. Этот пункт программы Ф. Кросби связан с попыткой, перенести идею кружков качества на американскую почву.

14. Начните все сначала. Подчеркивается, что программа улучшения качества выполняется постоянно. «Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Если вы неосмотрительны, то вся программа на этом закончится. Необходимо создать новую группу, которая начнет все с начала и создаст свою собственную систему», – говорит Кросби.

Нужно сказать, что, несмотря на успехи отдельных предприятий, внедрявших программу «Ноль дефектов», существенного повышения качества продукции в США и других странах не произошло. Несмотря на некоторые различия в отраженных подходах, можно выделить основные положения управления качеством, объединяющие взгляды американских ученых:

– определение качества как соответствия требованиям;

– четкая ориентация на потребителя;

– системный и процессный подходы к управлению качеством;

– использование статистических методов.

Отмечая заслуги ведущих американских специалистов в области управления качеством, отметим, что в целом их отличает утилитарно-прагматический подход к философии качества.

3.5. «Западный» и «восточный» подход к проблеме качества

В США и западноевропейских странах TQМ – это культура организации производства, призванная отвечать запросам потребителей на основе непрерывного совершенствования. В Японии, Южной Корее и других наиболее развитых странах Юго-Восточной Азии – это философия руководства, которая предполагает, в частности, широкое использование статистических методов.

В середине 50-х годов Тайити Оно (1912–1990), ставший впоследствии председателем совета директоров компании «Тойота», разработал систему управления затратами «канбан», методы Lean production («Бережливое производство») и Just-in-time («Точно в срок»), что позволило исключить из производственного процесса различные виды потерь и неоправданных расходов, обозначаемых японским словом muda. В монографии [13] М. Оно указывает на следующие причины потерь.

1. Перепроизводство товаров до появления на них спроса.

2. Ожидание необходимых материалов, оборудования или исполнителей.

3. Излишняя транспортировка материалов (например, между производственными участками или к складским помещениям и хранилищам или обратно).

4. Излишняя обработка деталей вследствие изношенности инструмента или несовершенной конструкции изделия.

5. Наличие излишних запасов.

6. Излишние перемещения работников в процессе работы (например, в поисках деталей, инструментов, документов или помощи).

7. Выпуск дефектных изделий.

Позднее Т. Оно добавил восьмую причину потерь: недостаточное использование квалификации, опыта и таланта сотрудников. Система непрерывного улучшения носит название кайдзен, производное от двух слов: kai – изменение и zen – хороший, что вместе переводится «изменение к лучшему», или «непрерывное совершенствование» (по-английски – Continuous Improvement). Это – философия, лежащая в основе системы тотального управления качеством, основанная на предположении, что человек никогда не должен быть удовлетворен и всегда должен стремиться работать лучше. Для системы кайдзен характерно стремление к идеальным нормам, получившим название «Семь нулей».

Нулевое количество дефектов – абсолютное соответствие допускам.

Нулевое время включения – максимальная гибкость, адаптивность, готовность к работе.

Нулевое перемещение грузов – движение материалов, приводящее к росту затрат, но не ценности, должно быть исключено.

Нулевое количество поломок – для исключения затрат времени и скопления товарно-материальных запасов.

Нулевое время выполнения заказа – для максимизации способности реагировать на изменения спроса.

Нуль отклонений от требуемого ритма производства – позволяет отказаться от создания запасов для нейтрализации несогласованных производственных ритмов на различных участках.

В начале 60-х годов Сигео Синго (1909–1990) выдвинул подход «Пока-Йеке» – защищенность от ошибок или концепцию нулевого дефекта (“Defects=0”), что примерно соответствует русскому слову «дуракоустойчивость». Этот подход основан на исключении самой возможности следующей операции, если на предыдущей возникло любое несоответствие. Синго утверждает, что бездефектности можно достигнуть путем контроля за источниками появления несоответствий в сочетании с системой «Пока-Йеке». Вместе они составляют «нулевой контроль качества». Концепция Синго не предполагает проведения статистического исследования, выборочного метода, а делается упор на достижение бездефектности путем использования хорошей инженерной подготовки производства и исследования производственных процессов [14]. В результате взаимного обогащения и развития «восточного» и «западного» подходов возникла концепция TQM.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите основные элементы цепной реакции Деминга.

2. Что означает принцип Деминга постоянства цели – улучшения продукции и услуг.

3. Как Деминг разграничивал понятия образования и обучения.

4. В чем вред количественных норм для рабочих и количественных целей для менеджеров.

5. Что такое «Треугольник Джойнера».

6. Какие принципы Деминга характеризуются словами «Одержимость качеством», «Все – одна команда», «Научный подход».

7. В чем суть концепции качества Джурана. В чем ее отличие от концепции Деминга.

8. Назовите основные элементы спирали качества Джурана.

9. Условия осуществления комплексного контроля качества (TQC) в соответствии с концепцией Фейгенбаума.

10. В чем основное различие между комплексным контролем качества (TQC) и всеобщим управлением качества (TQM).

11. На каких принципах основана система «Ноль дефектов». Назовите ее основные этапы.

4. ПРИНЦИПЫ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Восемь принципов, которые меняют мир.

Юрий Адлер (2001)

Когда речь заходит об управлении качеством, обычно упоминают две системы: Всеобщее управление на основе качества и стандарты серии ИСО 9000. Если в большинстве развитых стран внедрение стандартов ИСО серии 9000 – первый шаг к TQM, то в России – последний. По мнению отечественных специалистов, прежде чем внедрять стандарты, нужно определить цели реформы предприятия. В основу международных стандартов ИСО серии 9000 положены восемь ключевых принципов всеобщего управления качеством [15].

В будущем станут преуспевать организации, которые научатся использовать преданность людей делу и их способность учиться. (Питер Сенге)

Джозеф Джуран — архитектор качества

Л.А. Конарева, канд. экон. наук,
с.н.с. Института США и Канады РАН,
член Международной академии проблем качества,
член Американского общества качества,
член Гильдии профессионалов качества

Вклад в науку и практику управления качеством доктора Джозефа Джурана столь велик, что это признается наиболее уважаемыми в этой области специалистами во всем мире, а также высшими менеджерами многочисленных компаний самых разных стран. Кроме того, безусловный интерес вызывает сама личность Дж. Джурана. К счастью, к своему столетнему юбилею Джуран выпустил автобиографическую книгу: «Архитектор качества», в которой весьма подробно изложил все факты своей трудной и необычайно интересной жизни. В предисловии к ней он сам объясняет ее название: «Меня повсеместно считают одним из главных архитекторов всемирной революции в области управления ради достижения качества»¹.

Биография

Джозеф М. Джуран родился 24 декабря 1904 г. в Румынии в городке Брэила. Интересно, что его дед по отцовской линии по имени Нафтул был выходцем из России. В 30-х годах XIX в. он и его друг, стремясь избежать службы в царской армии, перебрались через Карпаты и попали в местечко Гура Хумора, входившее в то время в состав Австро-Венгерской империи (в настоящее время входит в состав румынской провинции Буковина и называется Гура-Хуморулуй), где их приютила пожилая бездетная пара по фамилии Джуран. Отец Дж. Джурана Яков был одним из 11 детей, его отдали в ученики к сапожнику, а впоследствии он открыл собственную мастерскую. Мать Джурана Гитель Голденберг родилась в Брэиле. С 1907 г. родители Джурана проживали в Гура Хумора, население которого в то время составляли румыны, украинцы, немцы, венгры, евреи, поляки, турки, болгары и представители других национальностей.

Еврейская община, к которой принадлежала семья Джуранов, жила обособленно, родители рассказывали детям об антисемитизме, погромах. «Я был в ужасе, — вспоминает Джуран, — я был убежден, что окружен врагами, по ночам мне снились кошмары» [c. 9]. Спасение от погромов было одной из главных причин эмиграции. Отец Джурана уехал в Америку в 1909 г., где уже жили его родственники, но лишь через три года сумел скопить деньги на переезд семьи. Мать с четырьмя детьми (старшему было 11, а младшему — 5) приехали в США в августе 1912 г. Как оказалось, эмиграция в США спасла Джурана и его родственников от холокоста, поскольку 11 октября 1941 г. все евреи Гура Хумора были транспортированы в концлагерь, где треть из них нашла свою смерть до того, как лагерь был освобожден советскими войсками, а тех, кто вернулся в родные края, встретили с прежней ненавистью.

Приехав в США, семья поселилась на окраине города Миннеаполиса (штат Миннесота) в расположенной в лесу лачуге, внешние стены которой были обиты толем. Внутри также не было никакой отделки, и одежду приходилось вешать на гвозди, вбитые в деревянные стойки. Естественно, в доме не было ни воды (летом ее носили из колодца соседнего фермера, а зимой растапливали снег), ни электричества, для освещения использовались керосиновые лампы, а для отопления и приготовления пищи — чугунная печь. В этой лачуге, общей площадью в 33 м² семья из восьми человек (в США у Джозефа родились две младшие сестры) жила в течение шести лет, пока не переехала в относительно более комфортабельное жилье в рабочем квартале Миннеаполиса.

Таким образом, что касается жилищных условий, мало что изменилось при переезде в США, отмечает Джуран. «Мы все еще жили в нищете, однако, с точки зрения других вещей мы действительно оказались в новом мире: Наиболее очевидное отличие для меня состояло в отсутствии агрессивного организованного антисемитизма. Он выражался лишь в том, что в школе меня обзывали оскорбительными для евреев кличками и иногда даже называли «убийцей Христа» — пишет Джуран [с. 18].

Все члены семьи, включая маленьких детей, трудились по дому. Так как жалованья отца (в это время он работал продавцом в кондитерской лавке) не хватало на содержание семьи, дети должны были, помимо домашних дел, подрабатывать. Первой работой восьмилетнего Джурана, так же, как его старшего брата, стала продажа утренней газеты. Мальчики вставали в 5 часов утра, шли пешком, невзирая на то, шел ли дождь или был мороз, до остановки трамвая, где водитель сбрасывал пачки газет, делили их, после чего продавали газеты спешащим на работу людям, получая за каждую по одному центу. Деньги, которые они отдавали отцу, составляли десятую часть их семейного бюджета.

За 12 лет жизни в Миннеаполисе юный Джозеф работал в 16 местах. Он был помощником владельца бакалейной лавки, учетчиком в морозильнике, упаковщиком и продавцом в обувном отделе магазина, уборщиком, посыльным и клерком в магазине женской одежды, распространителем рекламных материалов во время выборов, наборщиком и переплетчиком в издательстве «Стэндарт пресс», упаковщиком лекарств.

Упорный труд позволил молодому Джурану приобрести богатый жизненный опыт и сформировал его личность. Вот, что он пишет в своих мемуарах: «Мы росли, не боясь тяжелой многочасовой работы. Мы учились искать возможности и использовать приобретенное благодаря этому мастерство. Мы воспринимали ответственность за создание своих собственных гнезд безопасности². Постоянно поддерживая тепло в нашей всепожирающей печи, мы познали этику труда, что сослужило нам хорошую службу на протяжении всей жизни» [с. 23].

Бедность семьи, по воспоминаниям Джурана, в значительной степени объяснялась тем, что отец, будучи отличным сапожником, не мог должным образом обеспечивать семью не потому, что был неудачником, а потому, что эта задача не была для него главной в жизни. Он с недостаточным упорством искал работу и даже, когда у него появилась собственная мастерская, она была расположена в не лучшем районе «красных фонарей». Он был плохим менеджером, в мастерской царили хаос и грязь, в ней обитали крысы и тараканы, что естественно не привлекало добропорядочных заказчиков. В доме он установил жесткие правила поведения для детей, за малейшие провинности нещадно бил их. Дети не любили и боялись отца. Несмотря на все это, Джуран не держал зла на отца, пытался объяснить подобное его поведение собственным несчастливым детством и приобретенными из-за этого комплексами, был благодарен ему за частичную финансовую помощь в процессе учебы (деньги появились у отца благодаря бутлегерству) и сам впоследствии помогал отцу вплоть до его смерти в 1931 г.

Истинным идеалом для Джозефа и других детей была мать. Она не была счастлива в браке, не любила и боялась мужа, который бил ее, но по законам того времени не могла развестись, хотя и говорила об этом. Вся ее жизнь была посвящена детям, которых она безумно любила, ради которых жила с нелюбимым мужем и всю жизнь трудилась без устали, жертвуя собственным здоровьем. Из скудных средств, которые она копила, отказывая себе во всем, помогала, как могла, детям. Она была отличной хозяйкой.

Несмотря на жуткие жилищные условия, мать поддерживала порядок и чистоту в доме, создавала уют, будучи прекрасной кулинаркой, умудрялась вкусно готовить из овощей и тех отходов от мясных туш, которые мясники бесплатно раздавали бедным. Мать умерла в 1920 г. в возрасте 40 лет от туберкулеза. Джозефу было 16 лет, и он не мог смириться с этой потерей. «Когда мне грустно, я вспоминаю мать и спрашиваю: «Почему?» Многие теологи говорят: «Бог все знает, он милосерден и милостив». Я знаю, что подобная концепция успокаивает огромное число страдающих людей, но меня она не утешает и не служит объяснением того, что моя мать умерла в таком раннем возрасте. Это несправедливо, не милосердно, и в этом нет милости» [с. 36]. Несмотря на то что мать была глубоко религиозным человеком, Джуран, рано ставший сиротой и не нашедший ответ на мучающий его вопрос, стал убежденным атеистом.

Со смертью матери семья распалась, и Джозеф остался единственным ребенком, который вплоть до 1924 г. жил с отцом в задней комнате его мастерской. К отцу часто заходили его немецкоговорящие друзья — «выпивохи», посетители района «красных фонарей», которым он нелегально продавал спиртное. Они играли в карты, кости и другие игры, нередко мастерскую посещали обитательницы местных борделей. «То, что я видел, живя в квартале «красных фонарей», навсегда отвратило меня от привычек его обитателей. Они были пьяницами, я стал убежденным трезвенником, они курили, я начисто лишен этой привычки, они считали женщин легкого поведения приемлемыми членами общества, я же, следуя наставлениям мамы, старался держаться подальше от них», — пишет Джуран [с. 43].

В июне 1926 г. Дж. Джуран, проживавший тогда в Чикаго и имевший постоянную работу, женился на Сэди Шапиро, красотой и манерами которой он был, по его признанию, сражен с момента знакомства. Родители Сэди эмигрировали в США в 1900 г. из Киева. Дед Сэди был весьма состоятельным человеком, так как владел крупнейшим универмагом в Киеве, поэтому у родителей Сэди был свой дом, прислуга, они вели вполне светскую жизнь, посещали театры и оперу, но прокатившаяся по Украине в 90-х годах XIX в. волна погромов вынудила деда выслать всех своих детей за границу. Сэди родилась в Америке в 1905 г. В США жизнь родителей Сэди отнюдь не была роскошной, у отца не было средств, чтобы платить за обучение Сэди в колледже, и она приобрела профессию стенографистки. В лице Сэди Джуран нашел, по его словам, «целомудренную, скромную, искреннюю, серьезную и сдержанную женщину» — истинное воплощение идеала, внушенного матерью. У Джуранов 4 детей, 9 внуков и 11 правнуков. Не в пример отцу, доктор Джуран был прекрасным семьянином, для него достойное обеспечение семьи всегда было главным приоритетом в жизни. С Сэди они прожили 81 год.

Годы учебы

Маленький Джозеф начал посещать общеобразовательную школу в Гура-Хумора. Он охотно учился и был первым в классе по арифметике. Официальным языком в школе был немецкий, кроме того, он учил иврит в воскресной школе при синагоге, а в семье говорили на идише. По приезде в США дети стали ходить в начальную школу в Прескотте — городке, расположенном на расстоянии 2,5 км от Миннеаполиса. Школьных автобусов тогда не было, а пользоваться трамваем было «непростительной роскошью», поэтому дети ходили в школу пешком. Так как они не знали английского, их всех зачислили в первый класс, но язык они освоили быстро, и Джозефа, благодаря успехам в арифметике, перевели сразу в четвертый, в результате без особых усилий он окончил начальную школу на два года раньше, чем ему было положено по возрасту. В июне 1920 г. Джуран окончил среднюю школу, где он получал отличные отметки по всем предметам, относящимся к математике.

Немалое влияние на формирование личности Джурана в школьные годы оказало чтение. Семья Джуранов жила практически в изоляции, и Джозеф с ранних лет нашел для себя убежище, построил свой собственный мир, этот мир был в книгах, которые он брал в публичной библиотеке и читал запоем. Учась в старших классах, по совету учителя физики, он выбрал колледж при университете штата Миннесота и решил поступать туда по специальности инженера-электротехника, так как это была быстроразвивающаяся отрасль промышленности и область знаний.

В колледже Джуран, помимо математики, где он всегда был отличником, по остальным предметам учился «на троечки». В своей книге [с. 63] он перечисляет причины этого:

«1. Я не привык заниматься. В школе мне все давалось легко, в колледже курсы были более сложные и конкуренция была сильнее.

2. Время для занятий было ограничено. Моим первым приоритетом была работа, которая съедала все мое время.

3. Домашние условия не способствовали занятиям.

4. Расписание занятий в колледже предполагало время для индивидуальных занятий, но я предпочитал проводить его за игрой в шахматы».

Джуран был чемпионом университета по игре в шахматы и одним из основателей Лиги г. Миннеаполиса по этой игре, что открыло ему новые возможности в зарабатывании денег.

Когда Джуран учился на последнем курсе, он получил приглашение на работу от компании «Уэстерн Электрик», которая была частью корпорации «Американ Телефоун энд Телеграф» (AT&T), в то время монополиста в области телефонной связи. Джуран пишет: «Наконец-то я достиг главной цели. Я буду иметь постоянную работу с постоянным заработком. Или, по крайней мере, так я думал тогда» [с. 68].

Опыт непосредственной работы на производстве

Компания «Уэстерн Электрик» была главным производственным подразделением AT&T, ее завод с числом работников 40 тыс. человек (в 1929 г.) располагался в г. Хоторн. Джуран поступил на работу в апреле 1924 г. Его направили в отделение технического контроля, в котором тогда насчитывалось 5200 человек и было 36 отделов, 19 из них представляли собой цеховые бюро ОТК и занимались непосредственно текущим и приемочным контролем. В течение нескольких месяцев Джуран вместе с другими нанятыми молодыми инженерами проходил обучение, их перемещали из отдела в отдел, где они знакомились с производственными функциями ОТК и работой обеспечивающих его подразделений. После обучения Джурана распределили на постоянную работу в отдел рекламаций. В его обязанности входил разбор и анализ официальных претензий, связанных с качеством производственных процессов или продукции, поступающих в отдел от начальников цехов, а впоследствии и от пользователей телефонных аппаратов. Таким образом, с первых шагов своей карьеры Джуран непосредственно погрузился в поиск тех многочисленных причин, которые приводят к дефектам и неисправностям, и занялся анализом и решением проблем качества. «Меня часто спрашивают, — пишет Джуран, — как случилось, что вы выбрали управление ради достижения качества делом всей вашей жизни, областью, в которой вы сделали себе карьеру? Я всегда отвечал: «Я не выбирал. Ее выбрали за меня сильные мира сего» [с. 75].

Надо сказать, что выбор «сильных мира сего» оказался удачным. Обладая исключительной памятью, он вскоре приобрел «энциклопедические знания» обо всем, что происходило на заводе в Хоторне. За два года он изучил все технологические процессы, виды продукции, методы производства, функции всех отделов, т. е., по его выражению, изучил «анатомию производственного организма».

Хотя справедливо считалось, что подразделение ОТК «стоит на страже качества», Джуран быстро оценил, какую огромную роль в деле его обеспечения играют конструкторско-техно логи че ские подразделения, где разрабатываются технические условия и вся технологическая документация, а также все службы материально-технического обеспечения.

Работая на заводе в Хоторне, Джуран осознал все пороки системы Тейлора, все несовершенство чрезвычайно дорогостоящей существовавшей организации технического контроля, приводившей к чудовищным потерям, но главное — он понял, что в силу действовавшей на производстве системы приоритетов качество зачастую приносилось в ущерб выполнению плана и стремлению больше заработать. Его книга изобилует многочисленными примерами такого рода.

Следует сказать, что Джурану повезло начать свою карьеру в производственной структуре AT&T, которая по тем временам разработала и внедрила многие элементы системы качества. И главная заслуга в этом принадлежала научно-исследовательскому подразделению в составе AT&T — лабораториям Белла. Именно AT&T явилась пионером в разработке методов статистического контроля качества и их первоначальном внедрении на «полигоне» — Хоторнском заводе, к чему Джуран оказался непосредственно причастен. Начало этой работе было положено в 1925 г., когда на заводе был создан новый, один из первых в промышленности вообще, отдел статистического контроля в составе трех человек, одним из которых был Джуран. Кроме того, он был отобран в числе 20 других инженеров для обучения на внутрифирменном курсе по математической статистике, для чтения лекции по этому предмету пригласили специалиста из университета Чикаго. Впоследствии Джуран начал обучать рядовых контролеров, а затем и старших менеджеров подразделения технического контроля завода в Хоторне методам статистического контроля качества.

В результате успешного выполнения целого ряда заданий Джуран получил свою первую управленческую должность. Был создан новый отдел «летучего контроля» с численностью персонала в 40 человек, и Джурану предложили его возглавить. Это было в 1928 г., а еще через год его сделали начальником подразделения по обработке и хранению результатов контроля, где у него в подчинении было пять отделов. Таким образом, в возрасте 25 лет он вошел в число десяти высших менеджеров отделения технического контроля.

Джуран был доволен этим повышением, тем более, что он к этому времени был женат и у него уже был маленький ребенок, а с новым назначением его зарплата существенно возросла (в иерархической структуре зарплата даже талантливого инженера была существенно ниже зарплаты административного начальника), но он и не подозревал, что теперь его обязанности радикальным образом изменились. До этого его работа носила аналитический характер, и он пользовался знаниями, полученными в колледже, теперь он занимал управленческую должность, не имея никаких необходимых для этого знаний и подготовки. В главе «От опытного инженера к абсолютно неопытному менеджеру» он пишет: «Я впервые стал боссом: Я был брошен в новый мир, должен был столкнуться с совсем другими проблемами: как использовать власть, каким образом строить отношения с подчиненными и начальством в других отделах. Я и не подозревал, что в то время, как я вполне подходил для аналитической работы, я не годился для выполнения управленческих обязанностей» [с. 116-118].

Осознавая это, в последующие годы Джуран приобретет обширнейшие знания в области управления. В октябре 1929 г. в США разразился экономический кризис, затронувший всю промышленность, в том числе и компанию «Уэстерн Электрик». Число заказов со стороны абонентов — телефонных компаний — значительно сократилось, что привело сначала к сокращению рабочего времени до пяти восьми часовых рабочих дней в неделю, потом начались сокращения, в разгар кризиса численность персонала на заводе в Хоторне упала до 7 тыс. человек. Миллионы людей были выброшены на улицу и оказались на грани выживания.

По признанию Джурана, все годы депрессии он «дрожал от страха потерять работу». Хотя этого не произошло, кризис послужил «пробуждающим сигналом», оказавшим решающее влияние на дальнейшую карьеру Джурана.

«Перед лицом угрозы потерять работу я осознал, что существует риск того, что моя семья будет вынуждена жить в нищете. Я провел много бессонных ночей, с грустью размышляя об этой угрозе. Не видя никакой защиты, я был в ужасе. Будущее было в руках неподвластных мне сил. По мере того, как я думал о нашем положении, я задался более общим вопросом: каким образом я могу достичь положения, когда я сам буду в состоянии контролировать внешние силы?» [с. 142].

Стремясь к этому, Джуран в середине 1931 г. поступил в юридическую школу университета в Чикаго, названного в честь святого Игнатиуса Лойола. Учеба требовала посещения вечерних занятий три раза в неделю в течение четырех лет. Несмотря на то что он отрывал это время от семьи, совмещал учебу с работой, Джуран окончил школу в 1935 г., сдал экзамены, получил звание доктора наук в области юриспруденции и лицензию на юридическую практику в 1936 г., но предпочел остаться на заводе.

За годы депрессии компания «Уэстерн Электрик» провела реорганизацию, в результате которой все функции производственного контроля были децентрализованы и переданы непосредственно в цеха. Централизованными остались штабные службы, которые объединили в одно подразделение, его руководителем был назначен Дж. Джуран. С этим повышением он вошел в элиту менеджмента всего завода. Однако вскоре, осенью 1937 г. он получил предложение переехать в Нью-Йорк в штаб-квартиру корпорации AT&T и занять там должность корпоративного инженера по организации труда и производства. Это предложение он принял с энтузиазмом.

В новой должности Джуран занимался разработкой критериев нормирования и оценки труда. Его работа попрежнему высоко оценивалась, и его считали «блестящим мыслителем».

В конечном итоге годы, проведенные в «Уэстерн Электрик», стали важной жизненной школой для Джурана. Здесь он приобрел бесценный опыт непосредственной работы на производстве, опыт, чрезвычайно важный для его дальнейшей карьеры, а сам переезд в Нью-Йорк, по его признанию, позволил ему окунуться в «новый мир за пределами компании», открыл перед ним дальнейшие перспективы с точки зрения познания науки менеджмента вообще и того, что он называет «управление ради качества», но этому еще предшествовали годы Второй мировой войны, когда он внес свой скромный и посильный вклад в дело победы союзнических войск над гитлеровской Германией.

Служение стране в годы войны

24 декабря 1941 г., в день, когда Джурану исполнилось 37 лет, его, по просьбе главы Администрации программы «Ленд-Лиз» (Lend-Lease Administration)³ временно перевели на работу в эту администрацию, располагавшуюся в Вашингтоне. Им нужен был специалист для проведения «важного анализа работы статистического отдела этой администрации и помощи в его реорганизации».

Джурану поручили задачу готовить информацию для еженедельных отчетов, направляемых всем высшим руководителям администрации. С этой задачей он блестяще справился, и к марту 1942 г. его назначили помощником администратора, ответственного за работу отдела информации и отчетов, где у него в подчинении было три подразделения. В связи с этим его зачислили в штат администрации и стали платить зарплату как государственному служащему. Ежегодно руководство администрации направляло в «Уэстерн Электрик» запрос о продлении работы Джурана в администрации и получало разрешение. Таким образом, Джуран, который поначалу был направлен на работу в Правительство США на полгода, прослужил там до конца войны.

Он усовершенствовал координацию работ по составлению бюджетных заявок, решал проблемы с задержкой грузов, что позволило повысить эффективность всей бюрократической правительственной машины. По распоряжению Президента Ф. Рузвельта был создан «Комитет по процедурам экспорта продукции по программе «Ленд-Лиз», возглавить который поручили Джурану. Он привлек в его состав представителей из 10 различных правительственных агентств, задействованных в программе. Комитет регулярно собирался на заседания, на некоторые из них приглашались официальные представители стран — получателей помощи, в том числе и России.

Применяя свой незаурядный аналитический аппарат, Джуран с успехом выполнял и некоторые другие специальные поручения, а когда в сентябре 1943 г. администрация программы «Ленд-Лиз» вошла в состав вновь созданного в рамках министерства иностранных дел органа — администрации по вопросам зарубежной экономики, Джурана назначили специальным помощником заместителя главы этой администрации. Джуран уволился из администрации в августе 1945 г. Он испытывал чувство глубокого удовлетворения тем, что служил стране во время войны. «За четыре года моей работы в качестве государственного служащего я приобрел богатый опыт и многому научился. С поста среднего менеджера промышленной компании с ограниченным кругозором я был выдвинут на мировую арену в период жестокой войны, затронувшей жизни десятков миллионов людей:

Каждый человек, приобретший подобный опыт, с неизбежностью обретал более широкий взгляд на события в мире: Кругозор, значительно расширившийся за те немногие годы, что я провел в правительстве, сослужил мне хорошую службу на протяжении последующих десятилетий» [с. 195].

В поисках новой работы

В конце 1944 г. 40-летний Джуран стал задумываться, чем ему дальше заниматься. Война шла к концу, советские войска вели успешные наступления на восточном фронте, союзники, высадившиеся летом в Нормандии, продвигались на западном. В ходе наступлений освобождались гитлеровские концлагеря, чудовищные преступления, открывшиеся миру, «намного превзошли мои самые кошмарные детские сны», отмечает Джуран [1, с. 200].

Джуран мог бы вернуться в компанию «Уэстерн Электрик» и работать в этой «тихой гавани» на должности среднего менеджера, получая хорошую зарплату и заслужив весьма приличную компенсацию при выходе на пенсию, но работа не приносила бы ему удовлетворения. Он также мог бы остаться работать в правительстве, но не хотел становиться «карьерным госчиновником», более того, он уже четко понял, что по своему характеру был «индивидуалистом и не подходил для работы в больших бюрократических структурах». Наиболее предпочтительным ему представлялся вариант стать человеком «свободной профессии», т. е. работать в одиночку, не по найму, не принадлежать ни к какой организации. «Я не хотел статуса ни подчиненного, ни босса», — пишет он [1, с. 215]. Он также решил окончательно избрать своей специальностью менеджмент. Джуран осознавал, что сильной стороной его личности являются аналитические способности. «Я хотел бы философствовать, исследовать, писать, читать лекции, консультировать в области менеджмента» [1, с. 201].

Джуран начал проявлять осознанный интерес ко всему, что касалось менеджмента еще в годы работы в «Уэстерн Электрик». Вскоре по приезде в Нью-Йорк в 1937 г. он обнаружил, что в этом городе существовало несколько профессиональных обществ по менеджменту, он начал посещать разные конференции.

У него появились связи и знакомства с менеджерами других компаний из разных отраслей экономики, профессорами, консультантами, общественными деятелями. Он стал президентом Нью-Йоркского отделения Общества продвижения менеджмента (Society for the Advancement of Management — SAM).

Джуран понимал: чтобы обеспечить себе доход, позволяющий достойно содержать семью, оставаясь человеком «свободной профессии», нужно обрести в ней определенный статус, для этого потребуется время, а потому он принялся искать работу, которая приносила бы ему постоянный доход и позволяла бы специализироваться в области менеджмента без ущерба для благосостояния семьи.

Он принял предложение читать лекции в инженерном колледже Нью-Йоркского университета, статус профессора давал постоянную работу и стабильный заработок, он также занял пост заведующего кафедрой организации производства и труда в этом колледже. Курс лекций, которые он начал читать с 1 сентября 1945 г., касался вопросов менеджмента в промышленности, контроля качества и отчетности. Его студенты писали курсовые работы по теме исследований в области воспроизводимости процессов на конкретных фирмах тех компаний, где они работали. Эти проекты Джуран оценивал очень высоко (одна треть суммарной оценки за весь курс). Многие студенты остались благодарны ему за «отеческое» отношение к ним, а с некоторыми у него установились дружеские отношения на долгие годы.

С 1946 г. Джуран начал вести дискуссионный «круглый стол» — семинар для высших руководителей компаний. Цель состояла в том, чтобы собрать представителей руководства компаний, работающих в разных отраслях, для обсуждения проблем менеджмента. Он провел 12 таких «столов», из них четыре по проблемам контроля качества при наименьших затратах. Три «круглых стола» по проблемам, представлявшим особый интерес для высших менеджеров, он вел вместе с Питером Друкером.

Хотя работа в университете давала стабильный заработок, он был недостаточным, чтобы содержать семью. Обдумывая альтернативные источники доходов, Джуран решил сосредоточиться на консультационной деятельности. Он согласился по отдельным проектам работать на условиях оплаты за каждый день в небольшой консультативной фирме, которая была основана в 1920 г. Уолласом Кларком и специализировалась на оказании консультационных услуг в области организации производства и труда. Там он работал с августа 1945 г. вплоть до 1949 г. За это время у него было 10 фирм-клиентов. С 1949 г. Джуран начал работать в качестве независимого консультанта, и за 10-летний период он оказал консультации 40 клиентам.

Со временем его консультации все больше стали касаться вопросов управления качеством и начали приносить весьма приличный доход, так что с 1951 г. он сократил объем нагрузки в колледже, оставшись там в звании адъюнкт-профессора. У него установились прочные контакты с Американской ассоциацией менеджмента, которая на долгие годы стала основным посредником в его консультационной деятельности.

Так, в 50-х годах началась профессиональная карьера Джурана как консультанта и ученого в области управления качеством, принесшая ему всемирную известность.

Просветительская деятельность

Можно смело констатировать, что Джуран вошел в историю не просто как специалист-консультант в области управления качеством, но и как великий просветитель.

В течение полувека Джуран прочел 400 курсов лекций в США и в 34 странах мира, совершив с этой целью 178 поездок за границу. Только за рубежом более 20 тыс. менеджеров и специалистов побывало на его пятидневных курсах под названием: «Управление для достижения качества» и однодневных: «Высшее руководство и качество» и «Планирование в целях достижения качества». Примечательно, что в социалистических странах (Польша, Чехословакия, Венгрия, Румыния, Югославия) Джуран читал лекции на общественных началах, бесплатно. Один раз Джуран был в СССР (в 1969 г.). Кроме того, его приглашали крупнейшие компании читать лекции для своих сотрудников, так что общее число людей, которым Джуран передавал свои знания путем лекционной работы, подсчитать практически невозможно.

Консультационная деятельность Джурана продолжалась почти 50 лет. За этот период его услугами воспользовалось огромное число компаний. Со многими из них у него устанавливались многолетние связи.

В 60-е годы началась его консультационная деятельность за пределами США. Среди его клиентов такие крупнейшие компании, как Gillette, GeneralFoodsCorp., Xerox, Rolls-Royce, Ltd., Philips, Volkswagen, RoyalDutchShell, ToyotaMotorCo. Сам этот перечень показывает, что ему приходилось работать с компаниями, представляющими разные отрасли.

В течение долгих лет Джуран работал как независимый консультант-одиночка, но в 1979 г. вдвоем с мужем одной из своих внучек — специалистом по съемке видеороликов для телевизионной рекламы — организовал свою фирму «Институт Джурана», которым лично руководил вплоть до 1987 г. Институт стал заниматься производством и распространением кассет с видеозаписями лекций Джурана и его книг, организацией обучающих семинаров, проведением ежегодных конференций, оказанием консультационных услуг и превратился в высокодоходную организацию.

По признанию Джурана, он старался привлекать в Институт не просто высококвалифицированных специалистов, но людей с высокой моралью. Благодаря деятельности Института более миллиона менеджеров, инженеров и других специалистов ознакомились с методами улучшения качества.

В начале 90-х годов Джуран, которому уже было под 90 лет, решил прекратить консультационную практику. Здесь уместно отметить, что благодаря своему упорному труду и разнообразной деятельности доктор Джуран стал очень богатым человеком, превратился в миллионера¹. Поскольку для него всегда главным приоритетом было благосостояние семьи, все дети Джурана получили высшее образование, кроме того, они с женой отложили деньги на образование всех внуков и правнуков, помогли всем менее обеспеченным членам семьи купить дома.

Если составить библиотеку из произведений Дж. Джурана, то в нее войдут, по его подсчетам, свыше 30 книг, написанных им самим, в соавторстве с другими специалистами или же отредактированных им, а также 200 статей, 16 видеокассет лекций по курсу: «Джуран об улучшении качества» c сопроводительными руководствами к нему. Всего он записал 40 видеокассет. Его книги переведены на 12 языков и опубликованы во многих странах.

Самой известной книгой является «Справочник по контролю качества» (Quality Control Handbook). Первое издание вышло в 1951 г, и за 11 лет было продано 19 тыс. экземпляров. Когда Джуран писал ее (а контракт с издателем был заключен в 1945 г.), он постарался включить в нее все известные на то время практические методы контроля и «универсальные концепции», не подозревая о том, что он вносит вклад в развитие новой науки — управления ради достижения качества, «элегантной», по его словам, науки, способной принести «большое благо для общества» [1, с. 242]. Эта наука во второй половине ХХ в. стала развиваться такими бурными темпами и вобрала в себя столько отраслей знаний, что потребовалось периодически переиздавать справочник, каждый раз расширяя его и добавляя новые главы. В пятом издании, опубликованном в 1999 г., 1800 страниц. В настоящее время эта книга называется Juran’s Quality Handbook (Справочник по качеству Джурана). Книга эта стала «библией» для всех специалистов и менеджеров в области качества. Жаль, что она так и не переведена на русский язык. Это — поистине энциклопедия.

Общественная деятельность

Будучи молодым специалистом, Джуран вступил в целый ряд научно-технических обществ, занимавшихся вопросами управления. В 1946 г. он, в числе других ведущих специалистов, стал основателем Американского общества контроля качества — АОКК (ныне Американское общество качества — АОК).

Он принимал активное участие в его формировании и на протяжении многих лет вел в издаваемом этим обществом журнале «Промышленный контроль качества» (Industrial Quality Control) ежемесячную рубрику «Уголок менеджмента». Джуран и впоследствии активно публиковался в журналах, издаваемых АОКК. Он выступал на многочисленных ежегодных и региональных конференциях, устраиваемых АОКК, пропагандируя теорию и методы управления качеством. В настоящее время одна из почетных медалей, ежегодно присваиваемых АОК отдельным специалистам в области управления качеством, носит имя Джозефа Джурана.

В 1983 г. Джуран решил, как он пишет, сделать «главной целью своей деятельности — служение обществу» и для этого создал бесприбыльную организацию «Фонд Джурана», миссия которой — «выявлять проблемы общества, связанные с качеством, и разрабатывать способы их решения». Джуран передал в этот фонд принадлежавшие ему акции Института Джурана на общую сумму в 1,6 млн долл. Сам он на бесплатной основе исполнял роль директора и председателя совета попечителей.

Фонд начал выдавать гранты школам на приобретение книг и учебных материалов, на проведение учебных курсов, на покрытие расходов по участию в конференциях по тематике «Управление ради достижения качества». Получателем крупного гранта в 100 тыс. долл. в 1994 г. стал комитет по присуждению национальных наград за качество им. Малкольма Болдриджа.

Именно на средства этого фонда была написана и издана в США в 1995 г. книга «История управления ради качества. Эволюция, тенденции и будущее направление развития управления ради качества» (A History of Managing for Quality. The Evolution, Trends, and Future Directions of Managing for Quality). Ее отдельные главы написаны авторами из различных стран о тех или иных аспектах и сферах управления качеством в истории этих стран (Япония, Китай, Англия, Греция, Италия, Чехия, Франция, Израиль, Индия, Германия, Нидерланды, Россия). Сам Джуран написал главу об истории управления качеством в США и заключительную главу «Итоги, тенденции и прогнозы». Он также является ее главным редактором.

Идея этой книги вынашивалась Джураном давно. Будучи широко образованным и духовно богатым человеком, доктор Джуран, несмотря на свою огромную занятость, находил время для чтения книг (к чтению он пристрастился с раннего детства), посещения музеев и выставок, театров и концертов. Он пишет в своей автобиографии, что за 25 лет, в течение которых его семья жила в районе Манхеттена, они с женой 300 раз побывали на разного рода культурных мероприятиях. Во всех своих зарубежных поездках он также находил время знакомиться с историей тех стран, где он был, с их историко-художественными ценностями. В музеях его всегда привлекали экспонаты, отражающие древние способы измерения и контроля. Неслучайно эмблемой Института Джурана стала фреска, показывающая операцию контроля в Древнем Египте при строительстве сооружений. Публикация подобной, уникальной в своем роде, книги — дар Джурана тем пытливым людям, которые ищут качество всегда и во всем. Хорошо, что она переведена на русский язык и опубликована в трех томах издательством «Стандарты и качество» под названием: «Качество в истории цивилизаций» в 2004 г.

После выхода в свет книги американский Международный институт обучения в октябре 1996 г. организовал «живую» телепередачу на тему «Джуран о качестве: вчера, сегодня, завтра. Уроки прошлого — наука для будущего», которая в течение 2,5 ч транслировалась в прямом эфире из студии в Нью-Йорке на крупнейшие города США и Канады. Во время прямой трансляции доктор Джуран, которому было уже 92 года, четким голосом и не заглядывая в текст, подводил итоги прошлого, излагал основные концепции управления качеством в настоящее время, но самое главное — делился своими прогнозами на будущее, используя при этом свои «необыкновенные способности на протяжении десятилетий точно предсказывать будущие тенденции в управлении качеством» [2].

В октябре 1997 г. Джуран передал акции своего фонда Центру лидерства в качестве при Университете штата Миннесота, выпускником которого он был. С этого момента центр стал носить его имя. На средства фонда центр намерен вести исследования в области качества. Этому же центру Джуран завещал весь свой архив.

Международная деятельность Джурана

В 1961 г. Дж. Джуран первый раз принял участие в пятой по счету ежегодной конференции, организованной Европейской организацией по контролю качества — ЕОКК (в настоящее время Европейская организация качества — ЕОК), которая состоялась в Италии в Турине. Он понял, что там был форум специалистов, у которых он мог бы многому научиться. В свою очередь, некоторые европейские участники конференции уже читали его книгу, с тех пор Джуран решил постоянно принимать участие в конференциях ЕОКК и побывал на 25 из них. На многих конференциях он выступал с докладами, на некоторых — со вступительной или заключительной речью. По мере того, как рос его авторитет и признание в мире, после очередной конференции его стали приглашать в разные страны Европы для чтения курсов лекций и консультаций. Джуран приобрел всемирную известность, но особый вклад он внес в развитие экономики Японии и повышение конкурентоспособности ее товаров.

Доктора Джурана, наряду с другим всемирно известным американским ученым доктором Эдвардсом Демингом, заслуженно считают одним из создателей японского «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, процесса, приведшего к тому, что Джуран называет «революцией в качестве».

Джурана впервые пригласили в Японию в 1954 г. К этому моменту в США уже была издана его книга «Справочник по контролю качества», и она привлекла внимание исполнительного директора Японского союза ученых и инженеров (ЯСУИ) Кенити Коянаги.

Он и пригласил Джурана читать лекции. По просьбе ЯСУИ Джуран приготовил курс для средних менеджеров, рассчитанный на две недели и содержавший 20 тем, и курс для высших управляющих, продолжительностью в два дня. В тот визит Джуран провел два курса лекций для средних менеджеров, которые прослушали 266 человек и два курса для высших управляющих, в них приняли участие 144 человека. Во время своего первого визита Джуран посетил 12 фирм.

С 1960 по 1991 гг. Джурана еще девять раз приглашали в Японию. Примечательным стал его визит в апреле 1966 г. Тогда его пригласили выступить на IV Конференции кружков качества. Он был потрясен «удивительным японским изобретением», возникшим как следствие обучения рядовых работников, которым предоставили возможность решать свои производственные проблемы одну за другой. Он с большим интересом выслушал выступления простых рабочих — членов кружков — и написал: «Япония нашла способ использования творчества и энергии людей, находящихся на самом нижнем уровне иерархии, для содействия решению тех проблем, которые в противном случае потребовали бы времени менеджеров и инженеров или продолжали бы существовать без разрешения» [1, с. 292]. Именно Джуран привлек внимание западных специалистов к кружкам качества. На состоявшейся в 1966 г. в Стокгольме очередной ежегодной конференции ЕОКК он выступил с докладом о кружках, а позднее в 1967 г. опубликовал статью под названием «Феномен кружков качества» в журнале «Промышленный контроль качества». Она вызвала интерес, однако в то время эта идея не нашла ни поддержки, ни распространения, западная культура бизнеса препятствовала восприятию этой концепции.

Настоящий «бум» по внедрению кружков в США и странах западной Европы начался в 80-х годах. В 1969 г. в Японии прошла первая всемирная конференция по качеству, в которой приняли участие представители из 37 стран. В 1978 г. — вторая, а в 1987 г. — третья, на которой присутствовали все признанные в мире специалисты по качеству. Джуран принимал участие во всех трех конференциях в качестве докладчика и почетного гостя.

В 1991 г. доктор Джуран выступил на Международной конференции кружков качества с докладом «Эволюция лидерства Японии в качестве», кроме того, вместе с доктором Блэном Годфри они выступили с публичной лекцией «Статус комплексного управления качеством в США». Это был его последний визит в Японию, так как в том году Джуран принял решение больше не выезжать за пределы США.

Япония высоко оценила вклад доктора Джурана в повышение конкурентоспособности ее товаров. В 1981 г. «за развитие контроля качества в Японии и содействие в становлении дружественных отношений между США и Японией» Джуран был награжден орденом Благодатного сокровища II степени. Это — один из высших орденов Японии и самая высокая награда для иностранцев. От имени императора этот орден вручил Джурану министр науки и технологии.

Заветы Джурана

За свое подвижническое служение качеству доктор Джуран заслужил много наград. Он сам пишет о том, что за свою жизнь удостоился признания свыше 100 раз. Это признание имело форму медалей, почетного членства в разных организациях, почетных степеней и званий и т. д., присужденных правительствами, профессиональными обществами, университетами, промышленными компаниями в 20 странах [1, с. 362].

Наиболее престижными наградами, помимо Золотой медали ЕОК и ордена Японии, он считал Национальную медаль за вклад в развитие технологии, врученную ему президентом Джорджем Бушем старшим в 1992 г., и членство в Национальной инженерной академии США, куда его приняли в 1988 г. Все награды Джурана хранятся в Центре лидерства в качестве при Университете штата Миннесота.

Однако, пожалуй, лучшим признанием заслуг доктора Джурана является благодарность многочисленных людей во всем мире, которым он привил любовь к качеству. Во время прощального тура под названием «Последнее слово» (так Джуран назвал однодневный семинар, проведенный в 20 городах США и Канады в 1993 и 1994 гг.) его сопровождал бывший казначей АОК Маурин Бизоньяно, который делится своими воспоминаниями: «Хотя Джуран на несколько десятков лет старше меня, я удивлялся его энергии:

Он концентрирует внимание на интеллектуальных усилиях, нацеленных на изменение мира. Он встает с зарей, он никогда никому не отказывал в разговоре, будучи остановленным на полпути, всегда отвечал на вопросы слушателей. Каждый вопрос для него ценен.

Он всех уважает. Он — прекрасный и активный слушатель, и настоящий наставник» [3].

В статье, опубликованной в августовском номере журнала Quality Progress за 1994 г. под названием «Наступающий век качества», Джуран пишет: «Быть профессионалом в качестве — тяжелая работа, потому что она имеет дело с изменениями, она требует людей, способных возражать и бросать вызов. Цель обеспечения качества — всеобщее благо, цель, которая приносит удовлетворение тем, кто живет не только во имя собственной пользы» [4].

Обращением именно к этим людям заканчивает свою автобиографию доктор Джуран: «Поблагодарите свою счастливую звезду. Ваша область на протяжении вашей жизни будет интенсивно развиваться, особенно в трех секторах — здравоохранение, образование и правительственная деятельность. Там будут волнующие воображение возможности для инноваций и служения обществу» [1, c. 365].

В книге «История управления ради качества» доктор Джуран сделал такой прогноз: «ХХ век был веком производительности, но XXI век будет веком качества» [5].

* * *

Доктор Джозеф Джуран скончался 28 февраля 2008 г. на 104-м году жизни.

Прогноз великого американского ученого для нашей страны во многом будет определяться тем, сколько людей в России воспримут идеи и концепции доктора Джурана как ориентиры в собственной деятельности и жизни для служения обществу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Juran J. M. Architect of Quality. The autobiography of Dr.Joseph M. Juran. McGraw-Hill, 2004, pp. 379.
2. J.M. Juran on Quality: Yesterday, Today and Tomorrow. Lessons from the Past. Learning for the Future. Буклет телетрансляции, 10 октября 1996 г.
3. Phillips-Donaldson D. 100 years of Juran // Quality Progress, May 2004, p. 31.
4. Juran’s Greatest Contributions // Quality Progress, May 2004, p. 34.
5. A History of Managing for Quality. The Evolution, Trends, and Future Directions of Managing for Quality. J.M. Juran, editor-in-chief, ASQC Quality Press, 1995, p. 597.

1 Joseph M. Juran. Architect of Quality. The autobiography of Dr. Joseph M. Juran. McGraw-Hill, 2004, pp. 379. Здесь и далее ссылки на этот источник даются путем указания в тексте страниц из книги.
2 Под «гнездами безопасности» Джуран понимает достижение состояния благополучия за счет собственного упорного труда и усилий.
3 В марте 1941 г. Конгресс США принял закон, наделявший правом Правительство США производить (или покупать) различные виды военной техники, промышленного оборудования, а также продуктов питания и предоставлять их в долг с последующей оплатой их стоимости (lend) или в долгосрочную аренду (lease) любой стране, защита которой, с точки зрения Президента Рузвельта, «была существенно важной для защиты США». После подписания закона президентом Конгресс выделил для этой цели первые 7 млрд долларов. В августе 1941 г. была создана специальная администрация по программе «ЛендЛиз». В задачу администрации входило рассмотрение заявок от разных стран (а в общей сложности за время войны таких стран было 30), их отбор и выделение средств тем органам в Правительстве США, которые должны были обеспечить выполнение одоб ренных администрацией заявок. Следует отметить, что заявки распространялись также и на услуги (например, ремонт судов).

4 Кстати, почти все братья и сестры Джурана получили высшее образование, а оба брата стали миллионерами. Старший брат Рудольф организовал весьма успешную компанию Juran and Moody, специализировавшуюся на продаже ценных бумаг. Младший брат Натан стал архитектором, однако не смог реализовать себя в этой профессии, так как окончание института совпало с началом великой депрессии, но сделал блестящую карьеру в Голливуде в качестве художественного директора фильмов. За один из своих фильмов он получил Оскара, а в 1999 г. специальную награду за выдающуюся карьеру от Голливудской академии. Одна из младших сестер стала профессором и преподавателем [1, с. 353-357].

Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать