Руководство по координации работы с проектами

В статье разберем особенности проектного управления на предприятии. Разъясним, какую задачу считать проектом, из каких этапов он состоит, какие инструменты позволят эффективно им управлять.

Что считается проектом

Проектное управление начинается с понимания термина «Проект». Различные школы определяют проект, как совокупность действий, имеющих временный характер и общую цель по созданию уникального продукта, услуги или любых других уникальных результатов. На практике же проектом можно назвать любую деятельность, которую руководство компании решает контролировать отдельно от операционных задач. И в этом заключается суть понимания проектного управления на предприятии. Если управление любой инициативой целесообразно осуществлять отдельно от регулярных операционных задач, то эту инициативу следует оформить как проект.

Выделим основные факторы, которые могут обосновать целесообразность обособленного контроля за группой задач, объединенных одной целью (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Условия выделения группы задач в проект

Отдельного пояснения заслуживают два признака для выделения задач в проект:

1. Снижение критичных рисков. Отдельные задачи, не носящие при этом уникального характера, могут выделяться в проект. Например, если критично важно привлечь финансирование по какой-либо из государственных программ. По своей сути, это операционная задача финансового департамента. Но если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.
2. Контроль за людскими ресурсами. Нередко в рамках какой-либо задачи сотрудник одного подразделения подчиняется руководителю другого подразделения. Для урегулирования конфликта интересов или для более эффективного контроля использования ресурсов, отдельные задачи могут быть выделены в проект. Примечателен пример из практики управления проектами, когда операционные задачи сотрудника были выделены в проект. В результате, ключевой для компании менеджер выпал из зоны прямого контроля одного из бенефициаров и перешел под контроль другого бенефициара.

Итак, проект – это совокупность объединенных общей целью задач, исполнение которых целесообразно контролировать индивидуально. К обоснованию целесообразности индивидуального контроля необходимо подходить взвешенно. На одной чаще весов преимущества повышенного внимания руководства к исполнению задач, на другой – понимание материальной и нематериальной стоимости такого контроля.

Если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.

Инструментарий управления проектами

Управление проектами – это деятельность, в ходе которой определяются и достигаются цели проекта, при этом соблюдается баланс между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Наиболее популярными подходами к управлению проектами являются:

• PMI;
• PRINCE2;
• SDLC;
• Agile;
• Extreme;
• Lean Six Sigma;

Отличия у подходов существуют, но общего значительно больше. Основные различия обусловлены масштабами управляемых проектов и гибкостью использованного инструментария. Мой взгляд на различные подходы к управлению проектами представлен в таблице 1. Важно помнить, что все это – инструменты проектного управления. Использование тех же принципов в рамках рутинных операционных задач необоснованно перегрузит ресурсы компании.

Таблица 1. Общее сравнение наиболее популярных подходов проектного управления

Каждый из представленных вариантов достаточно хорошо изучен и активно применяется, в том числе в российской практике. Это своего рода скелеты, на которые накладывается конкретика, индивидуальная для каждой компании и проекта. При формировании собственной методологии и инструментария стоит избегать следующих крайностей:

1. Использование инструментария проектного управления в операционных или несущественных для деятельности компании задачах. Например, один из проектов на крупной производственной компании предполагал создание уникального IT-продукта сотрудниками IT-департамента. Однако возможная выгода от реализации этого проекта измерялась крайне малыми суммами. В этой ситуации раскрутка маховика проектного управления обошлась компании значительно дороже, чем выгода от реализации проекта.
2. Стремление к излишней гибкости (возможности внесения изменений в одобренный бенефициарами план) или, наоборот, отказ от изменений при очевидном наличии такой необходимости. Стремление упрощать процессы планирования и контроля и оперативно реагировать на возникающие обстоятельства могут привести к результату, отличному от ожиданий заказчика.

Основные этапы проекта

Каждый проект уникален в своем роде. Общая логика этапов реализации проекта должна сводиться к тому, чтобы минимизировать затраты на снятие неопределенности. То есть чем выше уровень уверенности в успешности проекта, тем большая сумма инвестиций может быть доступна для расходования. И это очень важный момент, который часто недооценивается. Например, закупается дорогостоящее производственное оборудование до того, как технология производства в малых масштабах доказала свою состоятельность. Оборудование может не подойти под конечный вариант оптимальной технологии производства.

Можно выделить группы процессов, которые свойственны каждому проекту (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Группы процессов проекта

Далее рассмотрим их подробнее.

Инициирование проекта

Инициирование проекта можно разделить на две части:

1. Формирование устава проекта.
2. Формирование команды проекта.

Устав проекта – это относительно небольшой по объему документ (6–7 слайдов максимум). Напомню, что мы говорим о внутренних проектах, где исполнитель и заказчик работают в одной компании. Устав проекта преследует следующие цели:

• формальное одобрение использования ресурсов компании для последующих действий;
• фокус внимания участников проекта на основных задачах проекта.

Устав проекта резюмируется в небольшую таблицу (см. таблицу 2).

Таблица 2. Резюме проекта.

Наименование проекта: Улучшение процесса обслуживания покупателей
Предпосылки: покупатели выражают недовольство длительным сроком или отсутствием ответов на свои запросы	Участники проекта: Спонсор проекта: Заказчик проекта: Куратор проекта: Руководитель проекта: Команда проекта:
Цели: Обеспечить ответ на каждый запрос. Сократить средний срок решения запроса покупателя на 60%. Сократить количество повторных обращений на 80%	Критерии оценки: Среднее время реагирования на запрос покупателя. Количество повторных запросов. Результаты ежегодного опроса покупателей
Периметр проекта: подразделение Южного-Федерального округа	Допущения: Документация проекта будет рассмотрена не позднее20 декабря 2019 г. Проектная команда будет утверждена в предложенном составе
Ключевые вехи: Утверждение проекта – январь 2020 г.
Анализ и протоколирование источников – февраль 2020 г.
Утверждение рекомендаций – апрель 2020 г.
Внедрение рекомендаций – май 2020 г.

На всех прочих листах устава при необходимости детализируются положения, отраженные в резюме. Этот этап важен для одобрения последующих затрат. Проект может не заинтересовать заказчика или спонсора. Тогда его отклонят, чтобы исключить неоправданные затраты. Устав и утверждение команды проекта часто разделяют на два разных этапа. Это связано с принципиальным различием между решением о необходимости реализации задачи и согласованием ресурсов на ее исполнение. Но критичных ограничений для объединения двух этапов в один документ тоже не существует.

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью.

Планирование проекта

Этап должен ответить на следующие вопросы:

1. Что планируется сделать?
2. Как планируется сделать?
3. Какие события являются критериями завершения проекта?

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью. И этот тезис подтверждается многолетней практикой управления проектами без единого исключения. Из этого вытекает основная задача планирования проекта – снижение неопределенности строго ограниченными ресурсами.

Результатом завершения этого этапа должен стать документ «План проекта», который будет включать в себя следующие разделы (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Структура плана проекта

Описание требований и допущений должно конкретизировать ожидания заказчика с одной стороны и сопоставить их с возможностями. Наиболее эффективным способом реализации этой задачи на практике будет совместный мозговой штурм команды проекта и его заказчиков. В этом случае снимается большая часть возможных противоречий, а также формируется первое понимание потенциальных затрат. Как бы мы ни любили совещания, обсудить требования к проекту необходимо совместно и очно.

Два других раздела итогового плана, о которых стоит упомянуть отдельно – это финансовая модель и план мероприятий. Приведем несколько основных тезисов, обязательных при формировании этих разделов.

1. Финансовый план и план мероприятий должны быть синхронизированы.
2. Финансовый план должен рассчитывать объем необходимых инвестиций и бюджеты проекта. Бюджеты могут быть разбиты по времени и подразделениям, но в сумме они должны быть сопоставимы с объемом запрошенных инвестиций.
3. Финансовый план должен учитывать именно те ресурсы, которые будут предоставлены для его реализации. Из этого тезиса, например, возникает необходимость разделения учета расходов на персонал на операционную деятельность и непосредственно на реализацию проекта.
4. Оба плана должны допускать возможность внесения изменений в рамках утвержденных процессов.
5. Финансовый план и бюджет проекта должны быть синхронизированы с текущей учетной политикой компании. Неэффективно планировать расходы и доходы без возможности последующего сбора соответствующих фактических значений.

Планирование проекта – это сложный и порой дорогостоящий процесс. Самое важное на этом этапе понять два ключевых момента:

1. Степень обоснованности доходной части проекта (если речь идет о проектах с запланированной отдачей на вложенный капитал). Недоработки в этой части были и остаются основной причиной неудач проекта.
2. Способы управления рисками проекта. То, как команда проекта планирует управлять рисками, определит величину потенциальных убытков.

Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью.

Исполнение проекта

Из всего, что важно для успешного исполнения задач проекта, можно подчеркнуть следующее:

1. Необходимо защищать периметр проекта. Желание расширить его границы возникает практически всегда. И здесь важно донести до заказчика и спонсора необходимость внесения соответствующих изменений в утвержденные планы или о воздержании от внесения таковых.
2. Основная роль руководителя проекта – это коммуникации. Важно ограничивать свое желание уйти в исполнение, разработку продукта, проектирование и т.п. Коммуникации на предприятии могут стать настоящим кошмаром проектного управления, если им не уделять большую часть своего внимания.
3. Согласованные в проектной документации ресурсы должны быть реально предоставлены.
4. Мотивация персонала для проектных и операционных задач должна быть разной. Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью. Здесь важно избегать формальных решений, и отдельная мотивация является одним из наиболее эффективных инструментов. Она может быть выражена в виде премий, доли в проекте и в виде любых других поощрений.

Мониторинг и контроль проекта

Этап контроля реализуется параллельно с этапом исполнения. Эффективным инструментом контроля станут различные процедуры контроля для разных ступеней иерархии проектов (см. рисунок 4). Функции контроля за портфолио может исполнять совет участников или акционеров общества. При этом отдельные проекты и программы проектов можно контролировать на уровне совета директоров или проектного офиса. Важно обеспечить контролирующий орган полномочиями и инструментами мониторинга и контроля за ходом реализации проекта, программы и портфолио.

Рисунок 4. Иерархия проектов

Из российской практики можно утверждать следующее: без высокой степени контроля за ходом реализации проект с большой долей вероятности превратится в бездонный колодец. И этот колодец будет долго и бесперспективно поглощать ресурсы компании.

Закрытие проекта

Проект должен закончиться. В отличие от операционной деятельности, проект носит подчеркнуто временный характер. Причины закрытия проекта я привел на рисунке 5.

Рисунок 5. Варианты закрытия проекта

Специфика этого этапа в контексте предприятия, являющегося и исполнителем и заказчиком в одном лице, состоит в том, что чаще всего проекты нацелены на переход в операционную деятельность. Команда, успешно реализовавшая задачи проекта, по инерции переходит в операционное руководство. Это не всегда эффективное решение. Достаточно сложно воспитать команду, которая умеет исполнять задачи в условиях повышенной неопределенности. Поэтому есть смысл не следовать инерционным решениям и переключить успешную команду на другие перспективные участки.

Заключение

Суть проектного управления состоит в понимании того факта, что для разной степени осведомленности и предсказуемости нужны разные подходы к управлению. Применение неэффективных подходов может привести к упущенным возможностям или убыткам, на порядок превышающим дополнительные затраты на внедрение инструментария проектного управления.

Безусловным минусом внедрения проектного менеджмента в компании являются дополнительные расходы и бюрократизация процессов. В малых масштабах оно не окупается.

ГОСТ Р 57363-2016

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ (ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАКАЗЧИКА)

 Project management for real estate development (construction). Project manager (client’s technical representative) activities

ОКС 91.010.30

Дата введения 2017-06-01

 Предисловие

1 РАЗРАБОТАН Акционерным обществом «Центральный научно-исследовательский и проектно-экспериментальный институт промышленных зданий и сооружений» (АО «ЦНИИПромзданий»)

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 465 «Строительство»

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 16 декабря 2016 г. N 2043-ст

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

5 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Ноябрь 2019 г.

Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации». Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

      1 Область применения

Настоящий стандарт устанавливает требования по управлению проектом в строительстве, позволяющие обеспечить эффективное достижение целей и задач проектов при осуществлении инвестиционно-строительной деятельности.

Требования настоящего стандарта распространяются на управление любыми проектами в строительстве и могут быть применены при строительстве зданий и сооружений различного функционального назначения, их реконструкции и капитальном ремонте, за исключением объектов определенных в соответствии со статьей 48.1 Градостроительного кодекса как особо опасные и технически сложные, линейные объекты железнодорожного транспорта, объекты культурного наследия.

Настоящий стандарт допускается использовать с целью оценки соответствия управления проектом в строительстве установленным в стандарте требованиям.

      2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:

ГОСТ Р 51901.4* Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании

________________

* Действует ГОСТ Р МЭК 62198-2015.

ГОСТ Р 52807 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов

ГОСТ Р 54869 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

ГОСТ Р 54870 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов

ГОСТ Р 54871 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой

ГОСТ Р ИСО 21500 Руководство по проектному менеджменту

Примечание — При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю «Национальные стандарты», который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты» за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется принять в части, не затрагивающей эту ссылку.

      3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:

3.1 инвестиционно-строительная деятельность: Деятельность, направленная на привлечение, вложение и управление инвестициями (инвестирование) для целей строительства, реконструкции и капитального ремонта, организацию (планирование), ввод в действие объектов производственного и непроизводственного назначения, а также линейных сооружений.

3.2 оптимизация проектных решений (value engineering): Модификация проектной или рабочей документации, направленная на определение и принятие проектных решений, снижающих стоимость капитальных затрат, затрат на эксплуатацию, улучшающих эффективность строительства и качество объекта.

3.3 предпроектная подготовка строительства: Комплекс работ, проводимых в целях обоснования градостроительной деятельности на территории и получение права на ее проведение [1].

3.4 проект в строительстве (инвестиционно-строительный проект): Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание объекта (основных фондов), комплекса объектов производственного или непроизводственного назначения, линейных сооружений в условиях временных и ресурсных ограничений.

3.5 управляющая компания в строительстве: Юридическое лицо, осуществляющее деятельность по управлению проектами в строительстве, направленную на достижение целей и задач инвестиционно-строительного проекта, действующее по договору и от имени застройщика (инвестора), в рамках определенных сторонами полномочий.

3.6 управляющий проектом в строительстве (руководитель проекта, менеджер проекта) (project manager): Ответственное лицо, которому застройщик (инвестор) делегирует полномочия по руководству работами, планированию, контролю и координации работ участников проекта, распоряжению, контролю за финансовыми средствами, оценку и управление рисками.

Примечание — Управляющий проектом представляет управляющую компанию или непосредственно организацию застройщика (инвестора).

3.7 управление строительством (construction management): Организация строительного производства на объекте, включая: планирование, контроль, оценку и управление рисками, координацию работ подрядных и строительно-монтажных организаций, авторского надзора, строительного контроля, других участников строительства, реконструкции или капитального ремонта.

      4 Общие положения. Управление проектом в строительстве

4.1 Управление проектом в строительстве — это деятельность, направленная на достижение целей и задач инвестиционно-строительного проекта, начиная с формирования инвестиционных намерений, выбора земельных участков или объектов, инженерных изысканий, предпроектной и проектной подготовки строительства и заканчивая строительством, реконструкцией или капитальным ремонтом объектов, последующей сдачей-приемкой их в эксплуатацию.

4.2 Настоящий стандарт устанавливает порядок организации управления проектами в строительстве, определяет этапы реализации проекта, а также области управления проектами в строительстве.

4.3 Стандарт содержит рекомендуемые унифицированные подходы по деятельности управляющего проектом, его основные функции и задачи, в которые может входить весь комплекс организационно-управленческих работ, обеспечивающих строительство «под ключ», в том числе:

— организация реализации инвестиционно-строительного проекта;

— сбор и подготовка исходных данных;

— предпроектная подготовка строительства;

— анализ участников инвестиционно-строительного проекта, их компетенций, финансово-хозяйственного состояния, репутации и соответствия их возможностей предъявляемым требованиям;

— оценка и управление рисками;

— обеспечение функции технического заказчика и строительного контроля;

— планирование, организация и контроль строительства, включая проектные, изыскательские (в том числе специальные: сейсмические, геофизические и др.), научно-исследовательские, опытно-конструкторские, строительно-монтажные, отделочные и другие работы, связанные со строительством, реконструкцией или капитальным ремонтом объектов производственного и непроизводственного назначения, а также линейных сооружений;

— обеспечение эффективности капитальных вложений на основе применения прогрессивных и современных решений, с учетом использования местных материалов, современных информационных технологий, других требований инвестора к техническому уровню и качеству объекта, позволяющих получить конкурентоспособный результат;

— сдача-приемка объекта в эксплуатацию.

4.4 Взаимодействие управляющего проектом в строительстве с другими участниками инвестиционно-строительного проекта осуществляется на основе договорно-правовых отношений и установленных ему застройщиком (инвестором) полномочий.

4.5 Управляющая компания в строительстве может совмещать функции управления проектом и технического заказчика, так как роль, ответственность и участие технического заказчика при реализации инвестиционно-строительного проекта ограничена стадиями предпроектной и проектной подготовки строительства, строительстве и сдачи-приемки объекта в эксплуатацию. Большая часть управленческих, организационных, финансовых и технических решений принимается на этапах инициации и планирования проекта. Застройщик (инвестор) вправе заключить договор только на исполнение управляющей компанией функции технического заказчика.

4.6 При осуществлении управляющей компанией функций строительного контроля необходимо наличие допуска саморегулируемой организации и штата специалистов, обладающих требуемой квалификацией и компетенциями.

4.7 Методология управления проектом в строительстве разработана в соответствии с отечественными и международными стандартами и практиками по управлению проектами. Основные этапы управления проектом в строительстве приведены на рисунке А.1 приложения А.

4.8 Принципиальная схема управления проектом в строительстве приведена на рисунке А.2 приложения А.

      5 Организация управления проектом в строительстве

5.1 Управление проектом в строительстве предполагает использование соответствующих методов и компетенций для их реализации. Существенное значение имеет системная последовательность и взаимоувязка различных этапов реализации проектов в строительстве, большая часть из которых строго регламентирована существующим законодательством.

5.2 Управление взаимодействием участников проекта в строительстве осуществляется с учетом процессов проектного менеджмента, приведенных в соответствующих национальных стандартах по проектному менеджменту.

5.3 Организационная структура управления проектом в строительстве зависит от сложности проекта, его специфики, объема инвестирования, сроков реализации, региональных и климатических особенностей, таких как работа в условиях Крайнего Севера, значительная удаленность от населенных пунктов, а также прочих неблагоприятных условий.

5.4 Определение организационной структуры управления проектом, компетенции экспертов команды проекта напрямую влияют на достижение надлежащего результата: объекта завершенного строительством, отвечающего требованиям норм и правил, выполненного с надлежащим качеством, в рамках определенного бюджета и в установленные сроки.

5.5 Организационная структура управления проектом в строительстве — это временная структура, включающая в себя участников команды проекта, определение зон их ответственности, а также уровней и границ полномочий, которые следует четко определять и доводить до сведения всех заинтересованных лиц проекта. Состав основных участников проектной команды представлен в приложении Б.

5.6 Для руководства проектом на уровне организации застройщика (инвестора) следует определить куратора (ответственного представителя), уполномоченного санкционировать начало проекта и использование ресурсов, способствовать успешной реализации проекта в строительстве и его поддержку. Куратор принимает управленческие решения, разрешает задачи и вопросы, которые не могут быть решены силами управляющего проекта, включая изменение бюджета инвестиционно-строительного проекта и сроков его реализации.

      6 Этапы реализации проекта в строительстве

      6.1 Инициирование проекта в строительстве

На данном этапе определяется необходимость и возможность инвестиционного проекта в строительстве, его бизнес-планирование.

6.1.1 Инвестиционная деятельность в Российской Федерации осуществляется в соответствии с Федеральным законом N 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» [2], а также в соответствии с Федеральным законом N 160-ФЗ «Об иностранных инвестициях» и другими нормативно-правовыми документами [3].

6.1.2 Объектами капитальных вложений в Российской Федерации являются находящиеся в частной, государственной, муниципальной и иных формах собственности различные виды вновь создаваемого и/или модернизируемого имущества [2].

6.1.3 В рамках этапа инициирование проекта застройщик (инвестор) устанавливает изначальные цели и ожидаемые результаты проекта (критерии успеха), назначает куратора и управляющего проектом, осуществляет бизнес-планирование, в котором определяет содержание, финансовые ресурсы, внутренние и внешние заинтересованные стороны, а также другие факторы, влияющие на конечный результат.

6.1.4 Утверждение проекта и принятие решения о его финансировании осуществляется до начала самого проекта. Однако следует привлекать управляющего проектом и команду проекта для участия в подготовке и анализе данных в процессе бизнес-планирования. Участие экспертов на ранней стадии позволяет выявить потенциальные риски проекта в строительстве и определить пути их максимального снижения или устранения на первоначальном этапе.

6.1.5 В процессе принятия решения о целесообразности и возможности инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений на соответствующей территории, а также для получения предварительных исходных данных, наличии земельных участков для строительства, условий присоединения объекта к источникам снабжения, инженерным коммуникациям и сетям необходимо разрабатывать Ходатайство (Декларацию) [4] о намерениях инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений на территории Российской Федерации. При разработке Ходатайства (Декларации) [4] следует руководствоваться законодательными и нормативными актами Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и другими государственными документами, регулирующими инвестиционно-строительную деятельность.

      6.2 Планирование проекта в строительстве

Управляющий проектом совместно с застройщиком (инвестором) осуществляет детальное планирование будущей реализации проекта в строительстве, определяет и уточняет цели и задачи, разрабатывает последовательность действий, требуемых для их последующего достижения, определяет состав (общее содержание) работ. Результатом данного этапа является план по управлению проектом в строительстве, включающий:

— определение состава работ (содержания) проекта, предпроектные проработки, предварительный выбор земельного участка (объекта строительства/реконструкции);

— планирование коммуникаций — обмен информацией и документацией в проекте;

— планирование бюджета проекта;

— планирование закупок для проекта;

— планирование качества проекта;

— планирование кадровых ресурсов проекта;

— определение рисков проекта и вероятных путей снижения их воздействия;

— планирование и управление сроками (графиком) реализации проекта;

— планирование работы с возможными изменениями проекта;

— определение ключевых показателей эффективности и результатов проекта в строительстве.

План по управлению проектом в строительстве является основным документом при планировании и реализации проекта, его управления и контроля, а также условиям сдачи-приемки в эксплуатацию и формального завершения проекта.

6.2.1 Определение состава работ (содержания) проекта

Определение состава работ направлено на формулирование детальных требований и характеристик будущего проекта, его технических и технологических особенностей, обоснование инвестиций.

Основными составляющими для определения состава работ проекта в строительстве являются предпроектные проработки (концептуальный проект), обоснованный выбор земельного участка, условия и ограничения территориального планирования, наличие инженерной инфраструктуры, грунтовые и прочие условия, которые могут существенно повлиять на стоимость и сроки реализации проекта.

6.2.2 Планирование коммуникаций в проекте, обмен информацией и документацией между участниками проекта

Планирование коммуникаций и последующее ими управление включает в себя содействие своевременному и качественному обмену информацией при принятии решений, внесению изменений, сборе и рассылке исходных данных, чертежей и прочей документации, с последующим архивированием и возможностью быстрого извлечения. Ключевым фактором успешного осуществления проекта в строительстве является обеспечение актуализированной базы данных, документации и отчетности для всех участников проекта в строительстве.

6.2.3 Планирование бюджета проекта в строительстве

Финансовое планирование и управление бюджетом (стоимостью) проекта в строительстве включает в себя:

— расчет стоимости планируемых работ и услуг;

— сведение всех элементов и операций для планирования бюджета проекта, а также определение источников его финансирования;

— проверку предъявляемых к оплате документов организаций за выполненные работы, поставленную продукцию и оказанные услуги;

— обеспечение своевременного финансирования и своевременной оплаты работ по договорам с исполнителями работ;

— определение стоимости необходимых изменений, предложения по оптимизации бюджета;

— предоставление отчетов застройщику (инвестору) об использовании финансовых ресурсов, потребности в финансовых ресурсах на следующий период, а также по запросу ответственного представителя застройщика (инвестора) оперативную информацию о реализации инвестиционно-строительного проекта.

На основании расчета бюджета проводят дополнительную проверку финансовых показателей, определенных на стадии бизнес-планирования. Ведение бухгалтерского, оперативного и статистического учета обычно осуществляется застройщиком (инвестором).

6.2.4 Планирование закупок для проекта

Одним из инструментов управления проектами является планирование закупок материалов, оборудования, работ и услуг для оптимизации стоимости закупаемой продукции и сроков ее поставки.

Управляющий проектом участвует в обеспечении и организации закупок, на основании конкурентного выбора, предпочтительных материалов, конструкций, изделий и оборудования, организует разработку технического задания, подготовку заключения договоров поставок оборудования и материалов, осуществляет контроль за патентной чистотой впервые примененных или разработанных в проекте решений, технологических процессов, оборудования, конструкций, материалов или изделий, готовит документы по предъявлению заказчиком претензий или экономических санкций к исполнителям проектной продукции, поставщикам материалов и оборудования, а также производителям строительно-монтажных работ за ненадлежащее выполнение договорных обязательств или качества работ.

Отдел закупок может входить в структуру застройщика (инвестора).

6.2.5 Планирование и управление качеством проекта в строительстве

Основным результатом, с точки зрения качества проекта в строительстве, является обеспечение защиты жизни и здоровья граждан, имущества физических и юридических лиц, государственного или муниципального имущества, обеспечение энергетической эффективности зданий и сооружений. Обеспечение качества следует планировать и осуществлять на всех этапах реализации проекта. Разработка плана качества должна учитывать специфику строительного проекта и участие сторонних организаций, ответственных за обеспечение качества и их взаимодействия. К таким организациям относятся строительный контроль подрядной организации, строительный контроль застройщика, авторский надзор проектной организации (при необходимости или на основании решения застройщика), органы экспертизы, органы государственного строительного надзора и другие компетентные структуры.

6.2.6 Планирование и управление кадровыми ресурсами проекта

Разработка плана управления кадровыми ресурсами — это процесс определения, распределения и документирования ролей и ответственности между участниками проекта. Привлекаемый персонал должен обладать необходимым набором профессиональных знаний, навыков, компетенций, чтобы успешно реализовывать поставленные задачи. Ответственность управляющего проектом заключается в правильном определении критически необходимых ресурсов в конкретный момент времени на этапе планирования и реализации проекта.

6.2.7 Планирование и управление рисками проекта в строительстве

Вероятный риск в проекте — это событие или ряд событий и условий, которые могут, в случае если они произойдут, повлиять на успешную реализацию проекта. В соответствии с общими положениями менеджмента риска основными подпроцессами являются идентификация риска, оценка риска, обработка риска (в том числе разработка мероприятий по снижению или устранению его воздействия), исследование и мониторинг риска, обмен информацией по вопросам риска и другие. Необходимыми документами для планирования и управления рисками являются план менеджмента риска и реестр проектного риска. Контроль и управление рисками следует осуществлять на протяжении всего проекта.

6.2.8 Планирование и управление сроками (графиком) реализации проекта в строительстве

Планирование сроков начинается с момента определения состава работ (содержания) проекта. Итогом планирования является разработанный детальный график реализации проекта, включающий в себя: график разработки проектной документации; календарный и сетевой графики строительства (производства строительно-монтажных работ); график финансирования и другие. В процессе реализации инвестиционно-строительного проекта управляющий проекта осуществляет постоянный контроль графика и, по необходимости, внесение корректировок и изменений.

6.2.9 Планирование работы с возможными изменениями проекта в строительстве и управление ими

Проекты в строительстве наиболее часто подвержены изменениям, как при проектировании, так и в процессе строительства, зачастую не только по причинам необходимости корректировки первоначальных решений, но и под воздействием внешних неконтролируемых факторов, таких как изменение законодательства и прочих. Для целей управления изменениями и минимизации их вероятного негативного эффекта следует определить порядок работы с ними. В рамках проектного менеджмента результатами процесса управления изменениями являются определение и документирование процесса работы с изменениями в проекте, а именно: выявление изменений, определение величины влияния на сроки, бюджет или качество проекта, согласование и утверждение изменений, организация учета версий и продуктов проекта, доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон. Необходимость проведения повторной экспертизы проектных решений определяют в соответствии с действующим законодательством.

6.2.10 Определение ключевых показателей эффективности и результатов проекта в строительстве

Ключевые показатели эффективности и результатов проекта в строительстве свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей. В качестве показателей эффективности допускается применять:

— проект закончен в срок, в рамках бюджета;

— требуемое (проектное) качество объекта достигнуто;

— ресурсы проекта распределены максимально эффективно;

— проект соответствует бизнес-плану.

Ключевые показатели эффективности для каждого проекта разрабатывают управляющий проектом совместно с застройщиком (инвестором).

      6.3 Реализация проекта строительства

6.3.1 Первоначальным этапом реализации проекта в строительстве является выбор площадки (объекта) строительства и оформление правоустанавливающих документов. Объект строительства должен соответствовать схемам территориального планирования. Управляющий проектом оказывает содействие при выборе земельного участка и оформлении его в установленном порядке.

6.3.2 На стадии сбора и подготовки исходных данных для предпроектной и проектной подготовки строительства управляющий проектом организует и обеспечивает необходимую поддержку при проведении инженерных изысканий, оформлении разрешений на присоединение к мощностям и действующим инженерным коммуникациям, выборе проектных, изыскательских и прочих организаций, подготовке технических заданий и задания на проектирование, оформлении градостроительной документации.

Управляющий проектом обеспечивает полноту и качество передаваемых исходных данных для проектирования, представляет интересы застройщика при подготовке документации и проведение общественных слушаний.

6.3.3 На стадии проектирования управляющий проектом принимает участие в выборе генпроектировщика, а также других проектно-изыскательских организаций, оформлении договорных отношений, согласовывает с проектными организациями сроки выполнения, бюджета работ и выдачи проектной документации, осуществляет контроль за их исполнением (design management).

Управляющий проектом координирует, в случае необходимости, взаимодействие проектных, изыскательских и прочих организаций — участников проектной подготовки строительства, контролирует обеспечение требуемого уровня качества проектных решений в процессе разработки и реализации проектной и рабочей документации, определяет целесообразность вариантного проектирования и оптимизации (value engineering) предлагаемых проектных решений.

Управляющий проектом принимает, хранит и передает подрядным организациям проектную и рабочую документацию, ведет отчетность о ходе проектирования, своевременно информирует инвестора о необходимости внесения изменений или корректировок, а также существенного отклонения от определенных условий проектирования.

6.3.4 На стадии согласования проектной документации (permission management), управляющий проектом обеспечивает рассмотрение и согласование в установленном порядке проектной документации в государственных органах, муниципальных образованиях и прочих заинтересованных организациях, в том числе в органах экспертизы, для чего определяет органы экспертизы (в случае негосударственной экспертизы) и принимает участие в заключении соответствующих договоров. Управляющий проектом организует утверждение и переутверждение проектной документации, а также внесение в проектную документацию изменений по требованиям экспертизы.

6.3.5 На стадии строительства управляющий проектом принимает участие в выборе генподрядной и подрядных организаций, преимущественно по результатам тендеров, разрабатывает задание на проведение тендера, оценивает условия строительства объекта приведенные в тендерном предложении, реализуемую подрядчиком технологию производства строительно-монтажных работ, оснащенность необходимым оборудованием и техникой, наличие необходимых допусков саморегулируемых организаций, внутреннюю систему менеджмента качества, репутацию, финансовое состояния подрядной организации и другие аспекты.

Управляющий проектом участвует в заключении договора на капитальное строительство, реконструкцию или капитальный ремонт предприятий, зданий и сооружений. При заключении договора управляющий проектом, на основании утвержденного плана по управлению проектом, устанавливает требования к срокам строительства, качеству построенного объекта, рассматривает, в соответствии с проектной документацией, состав и номенклатуру строительных материалов, конструкций, технологического оборудования и других видов материальных ресурсов, поставляемых подрядчиком, порядок проведения пусконаладочных работ, уточняет договорную цену работ, условия страхования рисков, связанных со строительством, требования по охране труда и технике безопасности при производстве строительно-монтажных работ, имущественную ответственность сторон за неисполнение договорных обязательств, условия конфиденциальности при выполнении контракта и прочих условий.

Управляющий проектом может выступать в роли управляющего строительством (генерального подрядчика), при наличии у него допуска саморегулируемой организации и поручения застройщика (инвестора) о выполнении данных функций.

Совместно с застройщиком (инвестором) управляющий проектом принимает решение о привлечении авторского надзора, за исключением случаев, когда авторский надзор за строительством объектов является обязательным.

Управляющий проектом от имени и по поручению застройщика получает разрешения соответствующих эксплуатирующих организаций на производство работ в зоне воздушных линий электропередач, линий связи в полосе отвода железных дорог, в местах прохождения подземных коммуникаций (кабельных, газопроводных, водопроводных, канализационных) и других расположенных на строительной площадке; использование в период строительства электроэнергии, газа, воды и пара от существующих источников, в соответствии с проектом организации строительства, в случае отсутствия у застройщика (инвестора) собственных объектов газо-, водо-, паро- и энергоснабжения; вырубку зеленых насаждений и пересадку деревьев, оформление порубочных билетов.

Управляющий проектом заказывает создание геодезической основы строительства, вынос и закрепление осей, оказывает содействие в регистрации в органах государственного строительного надзора должностных лиц, ответственных за ведение строительного контроля со стороны застройщика, готовит документы для получения разрешения на строительство, осуществляет организацию подготовки строительной площадки, снос существующих зданий и сооружений, перенос инженерных коммуникаций, включая компенсационные выплаты за счет застройщика (инвестора).

Управляющий проектом осуществляет контроль за сроками получения оборудования и материалов, организации приемки, представление и рассмотрение претензий к изготовителям и поставщикам, а также участие в арбитражном обсуждении (в случае необходимости), рассматривает и урегулирует спорные вопросы по выполнению условий договоров (контрактов) строительного подряда с генподрядчиком и другими подрядными организациями.

Управляющий проектом готовит периодическую отчетность о ходе строительства и выполнении графиков производства работ, своевременно информирует застройщика (инвестора) в случае отклонения от сроков реализации проекта, предлагает решения по сокращению и оптимизации сроков и бюджета строительства.

      6.4 Мониторинг и контроль за реализацией проекта в строительстве

6.4.1 Целью мониторинга и контроля за реализацией проекта в строительстве является проверка соответствия промежуточных результатов проекта и хода его работ установленным требованиям и критериям качества, сроков, стоимости.

6.4.2 Существенным требованием контроля инвестиционно-строительных проектов является ведение строительного контроля за проведением строительно-монтажных работ на этапе реализации проекта, на соответствие объема и качества выполняемых работ проектной документации.

6.4.3 Деятельность строительного контроля регламентирована действующим законодательством Российской Федерации, может осуществляться только при наличии допуска саморегулируемой организации.

      6.5 Завершение проекта, приемка объекта в эксплуатацию

6.5.1 Управляющий проектом:

— определяет режим эксплуатации объекта в период индивидуальных и комплексных испытаний инженерных систем, оборудования их приемки, обеспечивает контроль за пусконаладочными работами и организацию подготовки объекта к сдаче в эксплуатацию;

— проверяет исполнительную документацию, передает документацию по приемке объекта в эксплуатацию на хранение пользователю объекта, если иное не предусмотрено нормативными документами местных органов власти и/или договором с застройщиком (инвестором);

— представляет приемо-сдаточной комиссии необходимые документы по законченному строительством объекту;

— создает от имени и по поручению застройщика (инвестора) приемо-сдаточную комиссию и проводит приемку от исполнителя работ, законченного строительством объекта;

— взаимодействует с авторским надзором для получения заключения по объекту в случае необходимости;

— согласует сроки устранения дефектов и недоделок в рамках договора с подрядной организацией;

— готовит документы для обращения в соответствующие органы исполнительной власти за получением разрешения на ввод объекта в эксплуатацию;

— готовит документы для осуществления ввода объекта в эксплуатацию и его последующей регистрации в местных органах власти, в установленном ими порядке;

— передает завершенный строительством объект застройщику (инвестору) или организациям-пользователям, уполномоченным инвестором или выносит его на реализацию (продажу, отчуждение, аренду);

— готовит и передает застройщику (инвестору) отчет о выполнении договорных обязательств и о достижении проектом необходимых параметров по результатам строительства.

      6.6 Эксплуатация объекта, гарантийный период, его капитальный ремонт, реконструкция и ликвидация

Эксплуатация объекта не является этапом реализации проекта в строительстве, однако является существенной частью жизненного цикла здания, сооружения вплоть до его ликвидации (вывода из эксплуатации и сноса).

Эксплуатация объекта допускается после получения застройщиком разрешения на ввод объекта в эксплуатацию. Эксплуатацию зданий, сооружений следует осуществлять в соответствии с их назначением, разрешенным использованием, без нарушения требований технических регламентов, проектной документации, нормативно-правовых актов Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных правовых актов. В целях обеспечения безопасности зданий и сооружений в процессе их эксплуатации следует обеспечивать их техническое обслуживание, эксплуатационный контроль, текущие и планово-профилактические ремонты, в соответствии с требованиями нормативных документов РФ.

Управляющий проектом, совместно с подрядной организацией организует обучение персонала застройщика (инвестора) — службы эксплуатации по заранее разработанной и согласованной программе.

В период гарантийной эксплуатации объекта управляющий проектом, по требованию застройщика (инвестора), контролирует исполнение обязательств участниками строительства в гарантийный период, участвует в организации и устранении дефектов, выявленных после ввода объекта в эксплуатацию, силами виновной стороны. Срок гарантийной эксплуатации определяется договором подряда или в соответствии с положениями Гражданского кодекса.

      7 Основные права управляющего проектом в строительстве

7.1 Управляющий проектом в строительстве в своей деятельности руководствуется законодательными и нормативными актами Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, а также иными документами, регулирующими инвестиционно-строительную деятельность. Обязательными являются требования, устанавливаемые техническими регламентами и государственными стандартами для обеспечения безопасности продукции, работ и услуг, защиты жизни и здоровья граждан, имущества, охраны окружающей среды.

7.2 Управляющий проектом в строительстве имеет право:

— представлять интересы застройщика (инвестора) в учреждениях, организациях и на предприятиях по вопросам реализации инвестиционно-строительного проекта, в рамках своей компетенции и условий, определенных договором;

— принимать участие в выборе участников разработки и реализации проекта в строительстве, представлять свои предложения и рекомендации;

— иметь доступ ко всей достоверной и полной организационной, проектной и исполнительной документации, имеющей отношение к разработке и реализации проекта, ко всем участникам инвестиционно-строительного проекта и их службам, вовлеченным в проект;

— оценивать риски и влияние на проект изменений, предлагаемых застройщиком (инвестором), своевременно доводить рекомендации до ответственного представителя;

— принимать решения в рамках своих полномочий и компетенций, по всем вопросам планирования и реализации проекта в строительстве;

— осуществлять постоянный контроль за качеством проектной документации, строительно-монтажных работ, поставляемого оборудования, конструкций, изделий и материалов;

— при необходимости приостанавливать работу по реализации проекта, в том числе производство отдельных видов строительно-монтажных работ;

— участвовать на постоянной основе самому или его представителю при рассмотрении производственных вопросов и споров между участниками разработки и реализации проекта;

— требовать в установленные сроки утвержденными планами работ отчеты, информацию, а также получать материалы и документы по возникающим оперативным вопросам;

— вносить предложения застройщику (инвестору) о наложении в установленном порядке взысканий и других мер административного воздействия на виновных в несвоевременном или некачественном выполнении работ, заданий и поручений управляющего проектом;

— предоставлять отчеты куратору (ответственному представителю) застройщика (инвестора);

— вносить предложения по оптимизации бюджета, сроков производства работ, корректировке решений, улучшающих качество производимых работ и/или характеристик объекта в целом.

7.3 Обязанности и ответственность управляющего проектом в строительстве определяются договором, в зависимости от сложности объекта, и объемом работ управляющего проектом, определенным сторонами.

Приложение А

(справочное)

Основные этапы управления проектом в строительстве

А.1 Основные этапы управления проектом в строительстве приведены на рисунке А.1.

Рисунок А.1

А.2 Принципиальная схема управления проектом в строительстве приведена на рисунке А.2.

Рисунок А.2

Приложение Б

(справочное)

Состав основных участников команды проекта в строительстве

В состав организационной структуры (команды) проекта в строительстве могут входить:

1 управляющий проектом в строительстве (руководитель проекта, менеджер проекта/project manager); обеспечивает общее руководство и управление процессами и работами, отвечает за получение результатов проекта, управляет командой проекта;

2 руководитель по проектированию (design manager); координирует выполнение работ по проектированию в рамках проекта, контролирует соответствие выполняемых рабочих документов проектных работ — ранее утвержденной предпроектной и проектной документации, отвечает за внедрение эффективных решений, вариантное проектирование и оптимизацию проектных решений (value engineering);

3 руководитель по строительству (construction manager); координирует все виды работ, выполняемые на строительной площадке, контролирует выполнение работ в соответствии с рабочей документацией, техническими регламентами и сводами правил;

4 руководитель по согласованиям (permission manager); координирует все вопросы, связанные с оформлением градостроительной и иной исходно-разрешительной документацей, получением технических условий и специальных технических условий, согласованием проектной и рабочей документации в установленном порядке;

5 руководитель по финансово-учетным вопросам (cost manager); координирует своевременность и полноту оплат по договорным обязательствам и прочим расходам в соответствии с графиком финансирования и фактом выполнения работ, контроль налоговых выплат, соответствие фактических затрат бюджету проекта, внесение необходимых корректировок в процессе реализации проекта;

6 руководитель по закупкам и поставкам материалов и оборудования (procurement manager); координирует все виды закупок и поставок на этапах реализации проекта в строительстве;

7 координатор по планированию (scheduling control coordinator/planner); отвечает за разработку графика реализации проекта и регулярный контроль его исполнения, внесение необходимых корректировок и изменений по ходу реализации проекта;

8 координатор по договорно-правовым вопросам (contract manager); осуществляет контроль за исполнением договорных обязательств, отвечает за соблюдение процедур по внесению изменений в договора, претензионную работу;

9 координатор работ по подготовке к эксплуатации и гарантийной эксплуатации; отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний, подготовку объекта к эксплуатации, передачу эксплуатационной и гарантийной документации застройщику (инвестору), поддержку застройщика (инвестора) в период гарантийной эксплуатации;

10 администратор проекта (document control coordinator); координирует и контролирует документооборот, а также вспомогательную деятельность, обеспечивает необходимые условия для работы команды проекта.

 Библиография

[1]	Рекомендации по деятельности Управляющего проектом при разработке и реализации проектной и рабочей документации на строительство предприятий, зданий и сооружений, МДС 11-2.99 (утверждено письмом Госстроя РФ 10 июня 1999 г. N ЛБ-1992/5)
[2]	Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. N 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений»
[3]	Федеральный закон от 9 июля 1999 г. N 160-ФЗ «Об иностранных инвестициях»
[4]	Типовое положение по разработке и составу Ходатайства (Декларации) о намерениях инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений (утверждено Минстроем РФ 7 марта 1997 г*.)

УДК 721.013:006.354		ОКС 91.010.30
Ключевые слова: управление проектом в строительстве, управляющий проектом в строительстве, команда проекта, технический заказчик

Компании готовы платить тем, кто гибко управляет процессами, чтобы проект запустился вовремя и приносил прибыль. Разбираемся, как стать проджект-менеджером.

Каждый проект уникален с точки зрения ожидаемых результатов, бюджета и сроков реализации. Чтобы обеспечить соответствие проектов требованиям и целям, во многих компаниях применяют технику комплексного управления проектом. 

Процесс комплексного управления проектом подразумевает координацию всех элементов проекта: от назначения задач и управления ресурсами до взаимодействия с заинтересованными сторонами. Используя комплексный подход к управлению проектами и взаимосвязями между ними, вы сможете выполнять проекты, сохраняя общую картину.

Ознакомьтесь с этой методикой и узнайте, из каких ключевых шагов она состоит и какие навыки нужны для успешного применения комплексного управления проектом. 

Что такое комплексное управление проектом?

Комплексное управление проектами подразумевает координацию всех элементов проекта, таких как задачи, ресурсы, заинтересованные стороны и ожидаемые результаты. Его цель заключается в обеспечении эффективного управления процессами и достижения поставленных целей.

Комплексное управление проектом применяется для обеспечения чёткого взаимодействия между различными процессами и группами. Когда в ходе реализации проекта возникают нестыковки целей или планов, комплексное управление помогает достичь компромисса по затратам и срокам, позволяя тем самым выполнить проект в соответствии с ожиданиями всех заинтересованных сторон.

Ниже приводится пример комплексного управления проектом. Предположим, отделу маркетинга нужны данные от отдела продаж, чтобы подготовить отчёт для заинтересованных сторон. Комплексное управление проектом обеспечивает надлежащее перенаправление данных от отдела продаж в отдел маркетинга и соответствие ожидаемого результата предъявляемым требованиям.  

Кроме того, комплексное управление проектом предусматривает контроль пяти этапов управления проектом в течение жизненного цикла проекта.

К этим пяти этапам относится:

1. Заложение основы проекта. Цель этого этапа заключается в том, чтобы сформулировать концепцию и цели проекта, а также согласовать стоящие перед ним задачи с заинтересованными сторонами. На этом этапе создаётся устав проекта, в котором отражаются основные сведения о проекте, вырабатывается чёткая дорожная карта и составляется реестр заинтересованных сторон. 

2. Планирование проекта. Процесс, в рамках которого выстраивается инфраструктура проекта, помогающая достичь его целей в пределах отведённого времени, бюджета и ресурсов. При этом создаётся подробная проектная документация, объясняющая концепцию проекта и способы её реализации. 

3. Выполнение проекта. На этом этапе начинается реализация плана проекта и запускаются работы по его выполнению. И на этом же этапе осваивается основная часть бюджета на получение ожидаемых результатов, а также осуществляется привлечение заинтересованных сторон и взаимодействие с ними, налаживается система обеспечения качества и формируется команда специалистов. 

4. Контроль показателей проекта. На этом этапе осуществляется контроль хода работ по проекту и сравнение текущих показателей с первоначальным планом. При этом подразумевается принятие необходимых корректирующих мер при возникновении препятствий или отставания от графика. 

5. Закрытие проекта. На этом этапе проект официально закрывается по согласованию с клиентом или заинтересованной стороной. Весь опыт, накопленный в течение проекта, документируется и сохраняется в архиве для использования в будущем. 

Недаром эта техника является одной из ключевых областей знаний в руководстве PMBOK® («Книга знаний по управлению проектами») Института управления проектами, ведь она помогает менеджерам проектов повышать эффективность рабочих процессов. 

Семь шагов комплексного управления проектом

Комплексное управление проектом представляет собой целостный подход к планированию и реализации проектов. Эта методика состоит из семи процессов эффективной координации работ по проекту. Рассмотри каждый из них. 

1. Создание устава проекта

Проекты обычно начинаются с создания устава проекта — краткого документа, в котором приводятся общие сведения о проекте, а также указывается менеджер проекта и основные заинтересованные стороны.

Состав устава проекта:

• Объём работ

• Цели и ожидаемые результаты

• Состав команды проекта 

• Риски проекта 

• Выгоды или рентабельность инвестиций

• Бюджет 

• Экономическое обоснование

Устав проекта, по сути, является основой для дальнейшего планирования проекта. Кроме того, он помогает заручиться поддержкой заинтересованных сторон, с тем чтобы вы могли уверенно двигаться вперёд и самостоятельно принимать решения в пределах объёма проекта. 

Читать о семи распространённых причинах разрастания объёма и о том, как их избежать

2. Разработка плана управления проектом

Следующий шаг — это разработка более подробного плана проекта, в котором указывается объём проекта, ожидаемые результаты, хронология, вехи и критерии оценки успешности. 

План проекта используется для управления его реализацией в соответствии со всеми требованиями и целями. 

Чтобы создать методологию управления проектами, выполните следующие действия:

1. Проведите совещание с участием заинтересованных сторон, чтобы определить требования, ожидаемые результаты и цели проекта.

2. Определите объём проекта.

3. Создайте структуру разбивки работ (СРР), в которой назначьте задачи и распределите ресурсы.

4. Создайте график проекта.

5. Выполните оценку рисков и разработайте планы действий в непредвиденных обстоятельствах.

6. Придумайте, по каким критериям вы будете оценивать эффективность проекта.

7. Разработайте прочие планы по следующим аспектам: управление объёмами, управление затратами, управление ресурсами, управление изменениями, управление заинтересованными сторонами и управление рисками.

Для упрощения работы в рамках этого процесса можно воспользоваться шаблоном для планирования проектов. 

Бесплатный шаблон кросс-функционального проекта

3. Руководство и управление работой по проекту

Следующий этап — это выполнение проекта, в ходе которого менеджер проекта руководит повседневной работой, например:

• Направляет действия группы проекта

• Проводит совещания с заинтересованными сторонами

• Контролирует ход работ по проекту

На этом этапе обеспечивается эффективное выполнение задач в соответствии с планом проекта и заявленным объёмом работ. 

4. Информационное обеспечение проекта

Информационное обеспечение — это процесс, предполагающий использование имеющихся сведений и получение дополнительных знаний для достижения целей проекта. На этом шаге сотрудники получают всю информацию, необходимую для достижения ожидаемых результатов.

Весь опыт и знания, получаемые в рамках этого этапа, способствуют повышению общего уровня знаний в компании и могут пригодиться в будущем.  

5. Отслеживание и контроль работ по проекту

Поскольку процессы комплексного управления проектом взаимосвязаны, их следует тщательно контролировать, чтобы все они соответствовали плану управления проектом. 

Цель этого шага — обеспечивать планомерный ход проекта. Все случаи отклонения от плана проекта необходимо выявлять и устранять. 

Существует три подхода к решению этой задачи:

1. Превентивные действия. Действия, направленные на снижение негативного влияния рисков проекта

2. Корректирующие действия. Действия, направленные на приведение целевых характеристик проекта в соответствие плану проекта

3. Устранение несоответствий. Действие по устранению или исправлению зафиксированного несоответствия в проекте

Как правило, для измерения характеристик проекта применяется анализ освоенного объёма. Он позволяет оценить текущее состояние бюджета и графика работ по проекту. При возникновении необходимости внести и согласовать изменения в проекте может потребоваться обновление проектной документации, такой как отчётность о выполненных работах.

Контроль проекта обеспечивает его соответствие целям. 

Читать статью «Как создать эффективную цель проекта (с примерами)»

6. Осуществление комплексного контроля изменений

Изменения в проектах иногда могут вызывать стресс, если они реализуются неправильно. Чтобы этого не происходило, следует использовать процесс управления изменениями. 

Все запросы на изменения необходимо анализировать, чтобы они не выходили за рамки объёма во избежание его разрастания, то есть увеличения потребностей на протяжении всего жизненного цикла проекта. В некоторых компаниях есть даже специальный совет по контролю изменений, который рассматривает запросы на изменения, связанные, например, с бюджетом, сроками и ресурсами. 

В качестве примера изменений в проекте можно назвать запрос от клиента на дополнительные материалы. В этом случае вам придётся оценить, как это отразится на проекте. 

Все запросы на изменения следует фиксировать в журнале контроля изменений, где также указывается, какие запросы были одобрены, какие затраты и ресурсы понадобятся для реализации этих запросов и как они отразятся на сроках проекта. Решающее значение для успешности всего проекта имеет чёткое выполнение запросов на изменения с учётом текущих работ по проекту. 

Читать статью «Что такое управление изменениями? Шесть шагов для построения успешного процесса управления изменениями»

7. Закрытие проекта

После завершения всей работы по проекту и согласованной передачи всех полученных ожидаемых результатов клиенту наступает время закрывать проект. 

Закрытие проекта сопряжено со следующими процессами:

• Проведение заключительного совещания с заинтересованными сторонами

• Подготовка официального заключения по проекту

• Закрытие договора

• Систематизация и архивирование материалов проекта для использования в будущем

После закрытия проекта все наработки по нему остаются для справки на будущее, а также для выработки рекомендаций о том, как улучшить систему комплексного управления проектами. 

Как внедрить комплексное управление проектом

Комплексное управление проектом требует определённых технических и лидерских навыков. Ниже приводятся несколько советов, которые помогут вам начать применять эту методику в своей работе. 

Поручите менеджеру проектов следить за комплексным управлением проектом

В проектах обычно довольно много динамичных компонентов, требующих контроля, и именно менеджер проектов играет важную роль в устранении нестыковок. Менеджер проектов контролирует следующие аспекты:

• Сроки проекта

• Затраты

• Ожидаемые результаты проекта

• Риски 

• Цели проекта

• Ресурсы

Менеджеры проектов должны иметь полное представление о том, как каждый из факторов влияет друг на друга и на проект в целом. Комплексное управление проектом отражает, в частности, процесс, этап и результат, отслеживаемый менеджерами проектов.

Например, при изменении объёма проекта может возникнуть угроза нехватки ресурсов, перерасхода бюджетных средств и отставания от графика. Комплексное управление проектом позволяет реорганизовывать персонал и перераспределять ресурсы, чтобы свести к минимуму влияние на проект и бизнес.

Комплексное управление проектом особенно полезно, когда приходится руководить работой нескольких отделов и организовывать их взаимодействие в рамках проекта. 

Читать о 25 важных навыках для успешного управления проектами

Обеспечьте учёт рабочего времени

Если вы этого ещё не сделали, внедрите программное обеспечение для учёта времени. Оно поможет не только в выставлении счетов, но и в планировании будущих проектов. Хотя календари групп дают общее представление о том, как будет распределяться рабочее время, контроль времени, затрачиваемого на выполнение задач, обеспечит вам более точные показатели. 

Эти данные пригодятся при планировании будущих проектов, поскольку они позволят точнее оценивать и планировать те или иные задачи.  

Создавайте эффективные команды проектов

Правильно сформированная команда проекта обеспечивает его эффективное выполнение. Вам необходимо грамотно составить команду проекта и назначить задачи с учётом навыков и опыта сотрудников. Позаботьтесь о том, чтобы у всех были нужные ресурсы, и координируйте взаимодействие между участниками проекта.   

Используйте шаблоны для экономии времени

Создание планов и материалов для проекта может отнимать много времени, особенно с учётом того, сколько их требуется для каждого проекта. Чтобы не заниматься этим с нуля, можно использовать шаблоны, составленные по итогам прошлых проектов или разработанные заранее. 

Например, шаблоны плана проекта или шаблоны повестки совещания подходят для самых разных целей. Шаблоны дают основу, которую можно изменить или настроить с учётом своих потребностей.  

Выполняйте совместную работу с помощью инструмента обмена информацией в команде

У каждого подразделения свой стиль и инструменты обмена информацией, а в проектах зачастую требуется совместная работа различных подразделений. 

Во избежание нарушения коммуникации между подразделениями используйте план обмена информацией, в котором определяются каналы для обмена знаниями, ресурсами и обновлениями статуса проекта. Таким образом, сотрудники смогут напрямую общаться друг с другом, и вам не придётся играть роль посредника. 

Например, инструменты обмена информацией в команде позволяют создать единый центр для различных проектов, обеспечивающий возможность коммуникации и обратную связь в режиме реального времени. Кроме того, такие средства могут дополнять уже используемые инструменты, поскольку они способны интегрироваться с популярными приложениями для удалённой работы, такими как Google Диск и Slack. 

Повысьте эффективность коммуникации в команде с помощью Asana

Значение комплексного управления проектом

Зачастую в проектах повышенной динамичности и сложности задействуется несколько групп специалистов и организационных процессов. Чтобы обеспечить слаженную работу всех компонентов и достичь конечной цели, требуется комплексное управление проектом. Ниже представлены некоторые преимущества этой методики.

Организация и координация на протяжении всего проекта

Комплексное управление проектом — это как руководство с инструкциями, помогающими направлять проект в нужное русло и синхронизировать все процессы. По мере перехода проекта от одного этапа к другому эта методика обеспечивает готовность материалов и документов, необходимых для успешного выполнения следующего этапа.

Читать о пяти этапах управления проектом для улучшения рабочего процесса команды

Понимание всеми участниками своих обязанностей

Благодаря комплексному управлению проектом, все заинтересованные стороны и участники проекта чётко понимают свои функции и обязанности. Обеспечив тщательный контроль проекта, вы сможете ответить на все вопросы, возникающие у ваших коллег и заинтересованных сторон. 

Своевременное выполнение проекта

Комплексное управление проектом обеспечивает его планомерное выполнение с соблюдением сроков и бюджета. Кроме того, оно помогает следовать плану управления проектом и получать ожидаемые результаты или выгоды. Комплексное управление проектом позволяет устранять нестыковки и вносить изменения с минимальным воздействием на проект. 

Обеспечение эффективного обмена информацией с заинтересованными сторонами

Комплексное управление проектом позволяет заинтересованным сторонам получать актуальную информацию о ходе проекта. С помощью этой методики можно создать систему обмена информацией с заинтересованными сторонами об изменениях в проекте независимо от того, были они согласованы или нет. Кроме того, в комплексном управлении проектом большое значение отводится заключительному совещанию, которое проводится по завершении проекта. 

Читать о том, как написать продуктивный отчёт о статусе проекта

Более чёткие решения

На каждом шаге комплексного управления проектом определяются свои цели и ожидаемые результаты. По мере выполнения всех этих шагов вы получите более полное представление о том, как лучше всего работать на каждом этапе проекта, а подробная проектная документация поможет чётко обосновать ваши планы.

В общем случае комплексное управление проектом выгодно всем, кто участвует в проекте: команде проекта, менеджеру проекта и заинтересованным сторонам. 

Обеспечение результатов посредством комплексного управления проектом

В комплексном управлении проектом объединяются все его процессы и задачи. Благодаря программному обеспечению Asana для управления проектами, у вас будет единый источник достоверной информации для планирования и организации проектов от начала до завершения.    

Узнайте, подходит ли вашей команде программное обеспечение для управления проектами и повышения показателей их успешности.

Попробовать Asana для управления проектами

Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Руководитель проектов цифровой трансформации. Эксперт в области управления цифровыми и индустриальными инвестиционными проектами на территории СНГ и в Европе с 17-летним опытом. Слушатель программы MBA «Лидеры изменений». Email: aiparamonov@mail.ru

---

Фото: личный архив Александра Парамонова

Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.

Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.

Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:

• для чего нужно проектное управление и чем процесс отличается от проекта;
• какие этапы включает управление проектом;
• какие методы управления проектами есть и как между ними выбрать;
• какие системы и инструменты используют для управления проектами;
• как организовать управление проектами и кто такой менеджер проекта;
• можно ли управлять проектами без специального образования;
• как узнать больше о проектах и управлении.

---

Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».

Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.

В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.

Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.

Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.

В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.

Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:

• организация гибридного формата работы сотрудников;
• перестройка и локализация цепочек поставки;
• цифровая трансформация.

Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:

• Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
• Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
• Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.

В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.

Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно PMBok, они включают в себя:

• инициацию;
• планирование;
• исполнение;
• управление и контроль;
• завершение.

Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и карту стейкхолдеров. В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.

Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её артефактами — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.

Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.

Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.

Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.

Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.

Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.

Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.

За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.

В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.

Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.

Эту модель применяют в таких случаях:

• Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
• Технологии выполнения проекта известны заранее.
• Приоритет проекта — высокое качество продукта.
• Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
• Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
• Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.

Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:

• Люди важнее процессов и инструментов.
• Качество продукта важнее подробной документации.
• Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Методы Agile применяют в таких случаях:

• Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
• Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
• Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.

Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.

Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:

• простая упорядоченная среда;
• сложная упорядоченная среда;
• запутанная среда;
• хаотичная среда;
• беспорядочная среда.

Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.

При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.

Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.

Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.

Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, APMBoK или P2M.

Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.

Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.

Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.

Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.

Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.

Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.

Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:

• быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
• быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
• иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.

Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.

В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:

• «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
• «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.

• Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
• Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
• Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
• Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.

• Если вы только начали знакомиться с управлением проектами и разбираетесь в его сущностях, прочитайте нашу статью — «Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления».
• В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
• Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
• Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Привет, Хабр! Вам приходила мысль сделать свою систему управления проектами и задачами? Нам да! И мы делаем YouGile. 

Знаете, в чем самая большая сложность? Выбрать и сфокусироваться на одном востребованном направлении продукта. Вообще такая задача есть везде, но тут она особенно масштабная. 

В этой теме есть десятки концепций, сотни конкурентов и очень много разных мнений о том, как должно быть. Один из способов решать этот вопрос – постоянно просматривать конкурентов и понимать, кто куда и почему идет. 

У нас есть внутренний документ, в котором собран обзор 52 систем управления проектами, и он постоянно обновляется и используется в трудные моменты выбора приоритетов.

Текст невероятно длинный (проскроллите до конца?). Внизу есть таблица с кратким содержанием.

Если у вас есть свой взгляд на какую-либо систему – прошу дополнять, пишите в комментариях. 

Системы управления проектами для разных сфер

1. YouGile

Максимально простая и понятная система управления, подходящая в том числе большим командам, где каждая задача – это чат. 

Для кого: больше всего подходит для операционного менеджмента, для строительных и производственных компаний. Систему легко внедрить даже на завод, в коллектив из 100 человек – заходит быстро, обучения не требует. Интерфейсы простые, интуитивно понятные, все на виду. Также подходит для отделов и маленьких команд до 10 человек, для которых продукт полностью бесплатный, оплата с 11-го пользователя.  

Сильные стороны: легко наладить прозрачную совместную работу между разными отделами, например, между производством и отделом продаж. В этом помогает гибкая настройка прав, доступ к чужим задачам, инструменты «зеркальные столбики» и «сводки». Чат в каждой задаче – как мессенджер, но позволяет лучше сконцентрироваться на работе. Стильные фоны, яркие стикеры. 

Слабые стороны: не хватает тегов и интеграции с облачными хранилищами и сторонними сервисами, например OneDrive и OneNote.

2. Asana

Креативная система с летающими единорогами для небольших творческих коллективов

Для кого: оптимально для команд 15-20 человек: веб-студий, дизайнеров, фотографов, видеографов и маркетинговых агентств. Удобно вести маркетинговое планирование и операционный менеджмент: управлять задачами и продуктом. Позволяет автоматизировать согласование и утверждение работ. Систему легко внедрить в небольшой отдел – интерфейсы простые и интуитивно понятные, однако требуется знание английского.

Сильные стороны: возможность добавлять соисполнителей и наблюдателей в задачи, функция «Выполняется» позволяет следить за ходом работ, расширенная бизнес-отчетность, удобная сортировка задач. Совместное использование документов, цели и напоминания, календари и расписание.

Слабые стороны: нет иерархии сотрудников, слишком демократичная система прав, что неудобно в больших командах от 20 человек. Сложно расставлять приоритеты для проектов. Некоторые задачи забываются и теряются. Когда проектов больше 10 штук, в них можно запутаться: непонятно, к какому проекту относится то или иное уведомление.

3. Jira

Система-номер-один для разработчиков, самая закупаемая в России по нашим оценкам

Для кого: система заточена под отдел разработки, пользоваться ею может любое количество сотрудников, в том числе большие команды свыше 100 человек. Чаще всего используется как баг-трекер. Внедрение требует существенного времени. Если команда не техническая, придется долго и мучительно обучать сотрудников.

Сильные стороны: по нашим оценкам, это самая закупаемая система в России, суммарно компании тратят на нее свыше 3 миллиардов рублей в год. Предоставляет огромный набор функционала и возможностей для кастомизации, мощный API, удобное планирование спринтов, Agile-бэклог, более 3000 приложений Jira Software, расчет скорости и объема работы команды за спринт. Прогресс работы по каждому проекту можно измерить и визуализировать.

Слабые стороны: система сложна в освоении, особенно для «не-технарей». Интерфейсы часто меняются. Сложно настраивать собственные рабочие процессы в каждом отдельном проекте, мало возможностей для автоматизации. Медленно подгружаются страницы для пользователей с расширенными правами и большим числом надстроек.

4. Trello

Самый распространенный в мире планировщик после Excel 

Для кого: красочный таск-трекер для творческих коллективов и небольших отделов из 10-15 человек, а также для личного пользования в качестве планировщика. Систему легко внедрить, интерфейсы визуально простые и красочные, понятные даже тем, кому за 60 лет. Однако она не подходит для масштабных проектов.

Сильные стороны: много интеграций и фишек, основные операции с задачами требуют не более 2 кликов, информативные доски, гибкая настройка карточек. Идеально подходит для простых линейных задач. Легко делиться карточками, приглашать сторонних людей на доски, добавлять быстрые заметки и показывать их коллегам.

Слабые стороны: чем больше проектов ведется, тем сложнее в них ориентироваться, интерфейс быстро захламляется, долго искать нужную доску. Нет учета времени по задачам в базовом функционале, мало возможностей для классификации карточек. Вести работу в больших командах трудно, в задачах беспорядок. Если ведешь серьезные проекты – стандартных отчетов недостаточно.

5. Битрикс24

Корпоративный портал и CRM для сложных бизнес-процессов 

Для кого: корпоративный портал для команд 30-40 человек. Чаще всего используется как CRM в отделах продаж и маркетинга, а также для видеоконференций и построения сложных бизнес-процессов. Внедрение системы потребует времени и обучения сотрудников: перегруженные интерфейсы и слишком много функций, с которыми надо разбираться (и не все хорошо работают).

Сильные стороны: можно использовать абсолютно для любых целей – как CRM, как IP-телефонию, как планировщик задач и даже как конструктор лендингов и email-рассылок. Можно создавать воронки продаж, автоматизировать процессы работы с документами и согласования договоров, настраивать сквозную аналитику и интегрировать данные CRM с 1C. В системе удобно «вести» большое количество клиентов и сделок.

Слабые стороны: возможностей много, но все они требуют длительной настройки под себя и обучения сотрудников. Слабые UX-интерфейсы: часть функций скрыты в глубоких слоях интерфейса, и отыскать их без помощи техподдержки невозможно. Система очень тяжеловесная и «неповоротливая».  

6. Wrike

Система для больших веб-студий, строительных компаний и архитектурных бюро с готовыми шаблонами проектов

Для кого: удобная система управления проектами и совместной работы для больших команд. Также ее используют как CRM, тайм-трекер и баг-трекер. На внедрение системы нужно время.

Сильные стороны: очень гибкая система, которую нужно адаптировать под себя, а дальше – наслаждаться многочисленными возможностями и автоматизировать сложные бизнес-процессы. Есть множество готовых шаблонов. Диаграмма Гантта позволяет отслеживать график выполнения задач подрядчиками и просматривать взаимосвязи между проектами. Удобно расставлять приоритеты по задачам. Легко наладить прозрачную совместную работу между разными отделами. На наш взгляд, это очень мощный инструмент управления и аналитики, который в умелых руках обеспечит порядок во всех проектах и задачах.

Слабые стороны: длительный период обучения сотрудников. Сложно грамотно настроить систему под себя, под свои задачи и внутренние процессы. В интерфейсах без путеводителя легко заблудиться.

7. GanttPro

Система-номер-один для тех, кто любит диаграмму Гантта и визуализацию данных

Для кого: оптимально для сферы IT, маркетинга, консалтинга, строительства, для команд 15-20 человек. Хороший инструмент для аналитики и визуализации данных по проектам для менеджера, который потом делится ими со всей командой. 

Сильные стороны: система позволяет распределять нагрузку на сотрудников с учетом ресурсов и времени, которое требуется для выполнения задач. Визуализация данных в системе – намного проще и понятнее, чем таблицы и графики в том же Excel. Их можно сохранять в формате PDF и показывать клиентам. Система запоминает каждое действие, которое вы совершаете, и его в любой момент можно отменить или повторить.

Слабые стороны: сложно затянуть всю команду в работу в системе управления задачами, требуется длительный период внедрения и обучения. Когда добавляешь много зависимостей между задачами, линии на графике перемешиваются, и непонятно, что с чем связано. Не хватает интеграций с другими сервисами, например Microsoft Outlook.

8. Basecamp

Система для дизайнеров и креативных студий для согласования макетов с заказчиком

Для кого: изначально эта система создавалась для дизайнеров. Сейчас ею пользуются в основном небольшие команды (до 30 человек), креативные студии и творческие коллективы. Внедрение быстрое, инструмент максимально простой. 

Сильные стороны: в системе легко решать простые задачи, сообщать новости команде на доске объявлений, обмениваться документами. Можно четко видеть, кто перегружен работой, а кто отдыхает. Можно создать отдельный приватный проект и пригласить туда клиента, сохранив его конфиденциальность. Удобно согласовывать работу по проекту на каждом этапе с заказчиками.

Слабые стороны: несколько старомодный стиль интерфейсов. Нельзя посмотреть в одном месте, какие задачи вы назначили другим людям. Нет возможности массового удаления файлов, место быстро заканчивается. Нет возможностей для стратегического планирования, нельзя оценить полную картину по проекту.

9. Microsoft To-Do

Электронный ежедневник для личного пользования, максимально простой

Для кого: персональный органайзер, планировщик задач для личного использования, сервис для составления списка дел на день. Этот сервис стоит воспринимать как намеренно упрощенный, даже в чем-то примитивный инструмент.

Сильные стороны: в сервисе можно планировать свой день: все просто и понятно, дизайн минималистичный, задачи на день всегда будут с вами. Легко делиться информацией, обмениваться своими списками дел с друзьями и коллегами. Есть интеграция с задачами из Outlook и Todoist, синхронизация с приложениями из пакета Office.

Слабые стороны: примитивные возможности для планирования. Нельзя сделать повторяющуюся задачу на несколько определенных дней недели. Нет возможности описать задачу сразу – нужно долго заполнять нужные поля, отдельно дату, время выполнения, приоритет, напоминания и так далее. Задачи в «Мой день» нужно заносить вручную, даже если запланированная дата выпадает на сегодня. Это все отнимает время. Нельзя просто быстро наставить себе задач и быть уверенным, что в нужный день вы получите автоматическое напоминание. Придется все контролировать вручную.  

10. Todoist

Простой таск-трекер с множеством готовых шаблонов 

Для кого: сервис для составления списка дел, в основном используется в формате мобильного приложения. Очень хорошо подходит для личного пользования, саморазвития, образования и повышения эффективности. Однако его используют и команды (чаще малый бизнес, 25-50 человек) – как таск-трекер для отдела продаж, бухгалтерии, маркетинга. Сервис простой, длительного обучения не требуется.

Сильные стороны: удобно вести планирование и подготовку к какому-либо событию. Выстраивать рабочие процессы с клиентами. Есть много готовых шаблонов: наведение порядка в финансах, постановка и отслеживание целей, контент-план, дизайн-спринт, исправление багов, онбординг сотрудника, цикл продаж и так далее. Можно расставлять повторяющиеся задачи, автоматические напоминания, приоритеты, а потом отслеживать прогресс.

Слабые стороны: есть баги, например, слетает сортировка задач, новые задачи падают в самый конец списка. Очень долго загружаются файлы на облако. Медленно выводятся и отображаются видео, изображения и другие файлы. Не хватает данных о завершенных задачах, статистики и подведения итогов. Неудобный календарь.

11. ClickUp

Легкая и гибкая система для маленьких креативных стартапов

Для кого: система управления проектами и таск-трекер для маленьких креативных стартапов. Реже используется как баг-трекер. Интерфейсы интуитивно понятные, внедрение – быстрое и легкое, с основными функциями можно разобраться за один час.

Сильные стороны: можно вести беседу в чате в режиме реального времени. Есть встроенный редактор документов для совместной работы, документ можно создать прямо в системе. Радуют десятки готовых шаблонов для разных отделов: маркетинг, дизайн, продажи. Абсолютно все функции можно максимально настроить под себя: уведомления, отображение задач, приоритеты, визуализация данных (в виде досок Agile, mind-карт, электронных таблиц и так далее). Многоуровневая иерархия позволяет группировать задачи, как душе угодно.  

Слабые стороны: иногда система подвисает, и между внесением изменений и их сохранением бывает задержка, что может привести даже к потере данных. Не хватает возможности отменить или повторить действие, от добавления задач до комментариев. Система очень многофункциональна, это скорее плюс, но в некоторых случаях он превращается в недостаток: интерфейс перегружен кнопками, опциями и меню, приходится искать важную функцию среди множества других, которые используются редко. Огромное количество вариантов пугает сотрудников, менее подкованных в техническом плане.

12. Monday

Удачное решение для отдела продаж с 71 шаблоном досок 

Для кого: платформа для совместной работы и управления проектами. Чаще используется в отделах продаж и маркетинга для контроля выполнения задач при помощи Workflow, оптимизации воронки продаж и в качестве CRM. Простой и понятный в использовании инструмент.

Сильные стороны: гибкость, большой простор для настроек системы под себя. Легко отслеживать ключевые показатели эффективности на уровне сотрудника, отдела или бизнеса в целом. Лаконичные и интуитивно понятные интерфейсы. Предлагает 71 шаблон рабочих досок на различные задачи, например, на организацию целого отдела продаж. Каждую задачу можно детализировать: назначить рейтинг, оценки, статусы, линки. Можно создать отдельные доски для работы с партнерами и клиентами.

Слабые стороны: теряются старые завершенные задачи, исчезают подзадачи после их архивации. Тяжело найти данные по проделанной пару месяцев назад работе. Если вы ведете сложные проекты с большим количеством задач, загрузка данных будет медленной, необходимо раз в квартал планировать очистку системы от ненужных материалов. Хотелось бы иметь больше возможностей для автоматизации рутинных процессов.

13. Hygger

Система для продуктовых команд, более простая по сравнению с Jira 

Для кого: система управления проектами для Agile-команд разработчиков, для продуктовых компаний. Есть все необходимое для организации полного процесса разработки софта. Также сервис подойдет командам маркетинга и продаж. Изначально создавался как улучшенная версия Jira и Trello.

Сильные стороны: система может объединить в себе разработчиков и «гуманитариев», то есть нетехнических специалистов, так как в ней есть все возможности для первых и понятное управление задачами и досками для вторых. Интерфейсы простые, длительного обучения для менеджеров и маркетологов не понадобится. Удобный бэклог, качественная приоритизация фич (4 варианта), карта развития продукта.

Слабые стороны: не хватает возможности переключения из Канбан в Timeline автоматически. Отсутствие массовых действий. Верхнее меню занимает слишком много экранного места и заставляет переходить в полноэкранный режим.

14. Google Tasks

Простейший планировщик дел на каждый день

Для кого: максимально простой планировщик задач для личного пользования.

Сильные стороны: очень легко разобраться в интерфейсах. Красивое и стильное приложение. Позволяет легко копировать данные по задачам и делиться ими.

Слабые стороны: недостаток функционала. В этой системе управления задачами нет возможностей для организации хоть сколько-нибудь серьезных рабочих процессов. Неудобно пользоваться, нельзя свернуть подзадачи, слетает сортировка задач. Нельзя назначить задачу на кого-то, указать ее приоритет, добавить к ней метки.

15. Яндекс Трекер

Система для разработчиков с визуализацией и автоматизацией 

Для кого: система управления продуктом для разработчиков, которые не хотят сидеть на Jira. Также ею пользуются команды дизайнеров и маркетологов, иногда – отделы кадров.

Сильные стороны: легко планировать спринты, оценивать трудозатраты. Есть шаблоны ТЗ для типовых задач, есть много возможностей для визуализации: диаграммы, графики, дашборды. Можно автоматизировать рутинные процессы, например, согласование документов или работа с заявками от клиентов и сотрудников, которые приходят на почту.

Слабые стороны: слабая техподдержка, только формальные консультации на уровне первой линии. Более сложные запросы отправляются в другой отдел, и ответ приходит очень нескоро или вообще не приходит. Пока еще много сбоев – то платежные данные не сохраняются после ввода, то не получается выписать счет от организации.

16. Redmine

Old school-система для разработчиков, баг-трекер с открытым кодом

Для кого: уникальное приложение с открытым исходным кодом, на 100% бесплатное, созданное энтузиастами еще в середине 2000-х. Система управления проектами не для всех, ориентирована на технические команды. Заточена под отслеживание багов и управление проблемами в отделе разработки.

Сильные стороны: в систему интегрировано все необходимое для управления всеми этапами разработки. Имеет в своей конфигурации инструменты для обмена и обсуждения кода, отслеживания ошибок и обработки запросов. Удобные поиск, фильтрация и сортировка карточек, хорошие диаграммы, календарь и форум. Гибкая настройка ролей, настраиваемые уведомления.

Слабые стороны: устаревший интерфейс, некоторые функции спрятаны в очень неочевидных местах. Нет инструмента для отслеживания времени и активности пользователя по задачам. Система требует определенных навыков для установки на вашем собственном сервере. Также требуется время, чтобы сориентироваться в интерфейсах и понять назначение каждой функции.

17. YouTrack

Современный таск- и баг-трекер для разработки и стартапов

Для кого: баг-трекер и система управления задачами, созданная специально для команд разработки.  

Сильные стороны: быстрая генерация отчетов  и обработка проблем, развитое использование клавиатурных шорткатов и командного синтаксиса. Всеми рабочими процессами легко управлять при помощи клавиатуры. Очень гибкая система: можно настроить атрибуты задач под себя (приоритеты ошибок, типы ошибок, данные о спринтах и прочее). Есть крутая возможность пакетно изменять поля задач, назначать исполнителей, связывать между собой задачи и так далее. Удобный интеллектуальный поиск при помощи поисковых запросов с подсказками и подсветкой ошибок.

Слабые стороны: интерфейс требует детального и вдумчивого изучения. Меньше возможностей для интеграции по сравнению с более известными системами, с той же Jira, например.

18. Мегаплан

CRM для небольших отделов продаж и ведения клиентов

Для кого: удобнее всего – для небольших отделов продаж в качестве CRM. Есть интеграция с телефонией и 1С. Система заточена под то, чтобы вести в ней клиентскую базу и настраивать бизнес-процессы по продажам и сделкам.  

Сильные стороны: простые понятные интерфейсы для управления проектами, легко работать с задачами. Позволяет систематизировать продажи. Есть разные сценарии и схемы для сделок, под разные воронки продаж с множеством различных вариантов и «путей» клиента. Есть автосценарии, все можно полностью автоматизировать.

Слабые стороны: по факту нет полноценной интеграции с телефонией, она не предназначена для работы с собственной офисной АТС и работает только через софтфон. Неудобный планировщик звонков. Крайне мало возможностей настроить что-то под себя. Мало отчетов, всего несколько типов. Неудобный поиск: будете долго искать задачу, если не помните ее название или номер. Техподдержка не разбирается в проблемах и просто отправляет на свой FAQ.

19. Kaiten

Система с мощной визуализацией всех рабочих процессов

Для кого: акцент на визуальном управлении проектами и командами. Заточен под аутсорсинговые компании, которым необходимо вести работу совместно с заказчиками в единой системе. Также подходит производственным и IT командам. Очень просто настраивается, быстрое внедрение.

Сильные стороны: мощный визуал – сводные доски, которые позволяют визуализировать абсолютно все процессы, происходящие в компании. Начиная от стратегических целей и заканчивая задачами конкретного сотрудника. В системе приятно работать с клиентами и подрядчиками: полная прозрачность и наглядность рабочих процессов для заказчиков и исполнителей. 12 типов отчетов, Scrum-спринты, диаграмма сгорания задач.

Слабые стороны: низкая производительность, тормозит, когда много задач. Некоторые принципы и функции системы сложно понять, пока не перечитаешь всю техническую документацию. Хочется иметь больше возможностей для интеграции.

20. Pyrus

Система для ведения электронного документооборота

Для кого: система заточена под ведение электронного документооборота. Подходит бухгалтерам, секретарям-референтам и отделам, через которые проходит большое количество документов. Хорошее решение для банковской сферы, консалтинговых и страховых компаний.

Сильные стороны: автоматизация работы с документами, есть удобные готовые формы, по которым можно создавать задачи и выстраивать целые бизнес-процессы. Крутое управление задачами: сортировка, метки, постановка на контроль, напоминания, повтор, возможность отложить на потом. Можно считать время, затраченное каждым исполнителем на все задачи за выбранный период времени. Смотреть подробные отчеты и аналитику.

Слабые стороны: вести базу клиентов не всегда удобно, так как править справочник, куда они заносятся, можно только вручную или API запросом. Неудобный календарь.

21. Worksection

Система для работы с подрядчиками, фрилансерами и заказчиками

Для кого: для команд из 15-20 человек, работающих в сфере маркетинга, дизайна, копирайтинга и разработки простых сайтов. В системе удобно работать с подрядчиками, фрилансерами и заказчиками.

Сильные стороны: нотификации на почту с контролем сроков, функция учета времени по задачам и сотрудникам, подробные отчеты о затраченных ресурсах – времени и бюджете. Легко посмотреть, какой сотрудник сколько работы сделал за какое количество часов. Много горячих клавиш. Можно «скрыть» сотрудников от клиентов или фрилансеров. Отличная диаграмма Гантта, удобнее, чем во многих других системах.

Слабые стороны: пока еще остается много недоработок. Например, если открывать задачу по ссылке с телефона, он не перенаправляет в мобильное приложение. Нельзя добавить фото из сторонних сервисов, несмотря на то, что интеграция с ними есть, например с Telegram. Не видно общей картины по всем проектам и задачам. Иногда система управления задачами подвисает: например, чтобы дописать комментарий, нужно перезагрузить страницу.  

22. ПланФикс

Система для ведения документооборота и CRM

Для кого: управление проектами и совместная работа для небольших команд. Также систему можно использовать как CRM. Ориентирована на отдел продаж и бухгалтерию, предлагает все возможности для ведения документооборота. Настройка под себя требует больших усилий и затрат.

Сильные стороны: «продвинутая» работа с документами – есть шаблоны документов, есть онлайн-редактор, есть готовые конфигурации «Выставление счетов», «Согласование» и прочее. Большая вариативность в настройках – можно менять интерфейс под группу или отдел, можно создавать уникальное рабочее пространство для каждого сотрудника, с индивидуальной цветовой схемой и разделами меню. Есть универсальный конструктор, через который можно создавать любые виды отчетов – по проектам, задачам, действиям, пользователям.

Слабые стороны: возможностей очень много, но настроить их под себя самостоятельно практически невозможно. Подробных руководств нет, техподдержка чуть что отправляет к партнерам, которые помогают с настройкой за огромные деньги. Нет «защиты от дурака», можно случайно уничтожить рабочие процессы и данные. Сложности с выполнением массовых действий, например, поменять названия и статусы тысячи задач. 

23. LeaderTask

Органайзер для ведения деловой активности, «диспетчер задач» 

Для кого: предназначен для личного пользования в формате мобильного приложения. Хороший электронный ежедневник для офисных сотрудников, менеджеров и удаленщиков. Хотя кто-то умудряется использовать его и для корпоративных целей.

Сильные стороны: простой и понятный интерфейс, не требует длительного обучения. Сразу виден план дел на день, видны срочные задачи на сегодня. Есть резервное копирование данных. Есть интересная возможность зашифрованного хранения личных данных, например, пин-кодов банковских карт, адресов и паролей. Из программы можно проверять электронную почту, а из писем – делать задачи.

Слабые стороны: недостаточно функционала для управления серьезными проектами и командами. Нет отчетов, нет диаграмм, графиков и аналитики, нет блокнота для заметок. 

24. Focuster

Тайм-менеджмент и списки дел для фрилансеров и бизнесменов

Для кого: это скорее не система управления проектами, а сервис для тайм-менеджмента и повышения личной эффективности. Умный список дел и приложение календаря Google, которое автоматизирует планирование ваших дел на день. Отличный инструмент для фрилансера.

Сильные стороны: позволяет расставлять приоритеты в своем дне и находить тот самый 25-й час в сутках. Следит за расписанием и планом задач на день как личный секретарь. Есть функция интеллектуального планирования.

Слабые стороны: высокая цена по сравнению с другими подобными приложениями. Ограниченная функциональность, например, нет подзадач. 

25. Notion

Личный органайзер и/или таск-менеджер, альтернатива Trello 

Для кого: подойдет творческим коллективам из 10-15 человек, а также для личного пользования. Интуитивно понятные интерфейсы, внедрение быстрое.

Сильные стороны: объединяет в себе огромное количество инструментов: канбан-доски и базы знаний, документы и списки дел, заметки и таблицы. По части работы с документами и заметками может заменить Google Docs и Evernote. По части управления проектами – Trello или другие простые системы. По работе с таблицами – альтернатива Google Sheets. Сервис похож на конструктор Lego – собирай из него все, что хочешь. Есть гибкий и простой редактор для создания досок. Легко делиться файлами, делать заметки, вкладывать страницы друг в друга и создавать базу знаний.

Слабые стороны: нет возможности создавать повторяющиеся события. Хочется иметь больше возможностей для форматирования текста. Все редактирование спрятано в меню, всплывающее по клику. Блеклый интерфейс, навевающий скуку. Слабый визуал – не обозначить цветом события в календаре, не поставить яркий стикер на карточку, не выделить важную информацию. Запутанная навигация в системе.

26. Teamwork

Система управления проектами и совместной работы для менеджеров и клиентов 

Для кого: оптимально для отделов продаж, консалтинговых фирм и аутсорсинговых компаний.

Сильные стороны: отлично подходит для управления задачами сразу по нескольким крупным проектам – легко расставлять приоритеты, связывать задачи между собой, оценивать результаты. Менеджерам проектов удобно разбивать проект на этапы и отслеживать работу по каждому из них. Есть отдельная панель мониторинга и оптимизированный планировщик времени для оценки производительности.

Слабые стороны: с некоторыми функциями необходимо долго разбираться. Особенно с отчетами, создавать их – долго и сложно. Не очень безопасная система, нет возможности включить двухфакторную идентификацию. В управлении задачами иногда возникают сбои, и отредактировать их не так просто, как должно быть.  

27. Flow

Простая CRM для управления проектами и финансами

Для кого: подходит для веб-студий, строительных компаний, производства и IT-проектов. Для малого и среднего бизнеса. Эту систему чаще используют не для управления проектами, а как CRM.

Сильные стороны: есть разные возможности под разные бизнес-процессы – работа с документами, счетами и актами (интеграция с 1С), ведение клиентов и автоматизация продаж (CRM), управление Agile-проектами, управление финансами. Удобно отслеживать заявки от клиентов и рассчитывать экономику производства: сколько потрачено на материалы и зарплаты, какова рентабельность каждого заказа, сколько заработали за период времени.

Слабые стороны: не хватает автоматизации процессов, возможности кастомизировать отчеты под себя, отображения проектов в виде диаграммы Гантта, возможности перемещать задачи между командами. Иногда происходят сбои при выполнении задач, данные не синхронизируются на разных устройствах. 

28. Kanbanery

Классические канбан-доски и открытый исходный код

Для кого: система управления для IT-проектов с открытым исходным кодом. Подходит для маленьких команд из 6-7 человек. Если же у вас большая команда и масштабный проект – то функциональности не хватит.  

Сильные стороны: классические канбан-доски, много возможностей для управления задачами. Легко копировать доски, перетаскивать задачи, вешать стикеры, как если бы это была реальная офисная доска. Есть готовые шаблоны досок. Интеграция с Githab. Возможность кастомизации через API. Удобный интерфейс – «чистый» и понятный, при этом все важные функции на виду.

Слабые стороны: даже в платной версии невозможно управлять хоть сколько-нибудь масштабными проектами. Нет настраиваемых уведомлений. Нельзя оценить состояние проекта и его бюджет, нельзя оценить рабочую загрузку специалистов. Отсутствует аналитика по задачам, учет времени. Нет резервного копирования.  

29. Weeek

Пока еще очень маленький российский стартап для дизайн-команд

Для кого: таск-трекер для креативных задач и небольших команд дизайнеров. Удобно делиться дизайн-макетами с командой и заказчиками.

Сильные стороны: многоступенчатые задачи (до 6 уровней вложенности). Автоматические сценарии на досках. Управление задачами от А до Я: календарь и доски, обмен файлами, история изменений, фильтр, индикатор прогресса. Интуитивно понятный минималистичный дизайн. Гибкая система уведомлений.

Слабые стороны: мелкие буквы, текст выполненных задач плохо виден. Не хватает дизайнерских фишек и ярких фонов. Нет повторяющихся задач. 

30. Redbooth

Система управления с HD-видеоконференциями, голосовыми вызовами и бизнес-чатами

Для кого: система для совместной работы и коммуникаций, можно устраивать видеоконференции. Очень простая в использовании и гибкая. Подходит командам, которые приглашают в рабочее пространство заказчиков.  

Сильные стороны: много интеграций – GoogleDrive, Dropbox, Box, Microsoft Outlook, Gmail, Evernote, Github, а также CRM. Текстовые заметки, личные и групповые чаты, HD-видеоконференции, диаграммы Гантта, общий доступ к файлам, отслеживание времени, статистика, оценка и визуализация прогресса по проектам.   

Слабые стороны: беспорядочные уведомления, их слишком много. Если работа ведется одновременно по большому числу проектов, в системе будет хаос. Возможностей для наведения порядка в задачах не хватает. Беседы по проектам легко теряются. 

31. MindGenius

Интеллектуальные карты для образовательной сферы и маркетинга

Для кого: система управления проектами на основе mind-карт. Для тех, кто любит визуализацию данных в виде кластеров и схем. Идеально подходит для сферы образования и маркетинга.

Сильные стороны: все возможности дизайна – можно менять размер, цвет, форму блоков, фоны и шрифты. Можно добавлять картинки, ссылки и заметки. Все интеллектуальные карты импортируются в форматах JPEG, PNG, PDF и в приложениях Microsoft Office. Есть диаграммы Гантта, графики, схемы и готовые шаблоны, например, для Swot-анализа. Есть доска задач с карточками.

Слабые стороны: для комплексного управления проектами и полноценной совместной работы функционала недостаточно. Он заточен именно под визуализацию данных. 

32. TogglPlan (ранее Teamweek) 

Командный календарь для визуального планирования ресурсов

Для кого: акцент в этой системе сделан именно на планировании – задач, ресурсов команды, бюджета. Отличное решение для менеджеров и руководителей.

Сильные стороны: удобно вести планирование на временной шкале, устанавливать отдельные временные рамки для каждой группы сотрудников, перетаскивать задачи и события. Можно отслеживать приоритеты и статусы задач, а также прогресс по ним. Графиками легко обмениваться, на каждый генерируется свой URL.

Слабые стороны: сложно интегрировать с рабочими процессами, которые уже налажены в компании. Внедрение системы требует времени и вдумчивого подхода. 

33. ProofHub

Система для удаленного менеджмента, управления персоналом и разработкой

Для кого: система управления задачами и персоналом, отлично подходит для отдела кадров и для отдела разработки. 

Сильные стороны: все возможности для менеджмента персонала, в том числе удаленного. Удобно вести коммуникации с клиентами, есть встроенные чаты. Учет затраченного времени и ресурсов, хорошая отчетность, диаграммы Гантта. Гибкая настройка ролей, легко вводить в систему заказчиков или соискателей. 

Слабые стороны: нет простого способа отслеживать одновременно все свои и чужие проекты. Когда пользователей более 100 человек, в проектах возникает хаос. Ограниченное число интеграций. 

34. ActiveCollab

Система для разработчиков, альтернатива Jira

Для кого: система заточена под разработчиков, но подходит и маркетологам, дизайнерам, веб-студиям, креативным стартапам. У нее есть две основные фишки – оценка производительности труда и удобство совместной работы с заказчиками.

Сильные стороны: умеет отслеживать время и расходы на проект, можно оценить его точную стоимость. Можно измерить успехи в реализации проекта, оценить производительность труда сотрудников, отследить каждую минуту. Расширенные отчеты: легко сравнить плановое и реально затраченное время, отследить переводы средств. Удобно работать с клиентами: приглашать их в систему, совместно редактировать документы, выставлять счета за свою работу и получать оплату.

Слабые стороны: когда данных и проектов много, совместная работа замедляется. Нет важной для Agile функции – планирования спринтов. Иногда возникают ошибки при обмене файлами и совместном их редактировании. Новым сотрудникам приходится долго разбираться с системой, смотреть, как устроены проекты, искать, куда попадают документы и комментарии – это не всегда очевидно.

35. Zoho Projects

Очень многофункциональная и тяжеловесная система: документы, баг-трекинг, задачи

Для кого: довольно универсальная система, подходит для разных сфер. Отдельно выделим отдел разработки и бухгалтерию. Используется для работы с документами и выставления счетов, управления задачами, организации совещаний с форумами, а также как баг-трекер. Подходит небольшим командам до 20-30 человек.

Сильные стороны: широкий функционал под любые цели и задачи. Контрольные точки проекта и зависимости задач, календари и диаграммы Гантта, импорт файлов, в том числе от MS Office, OpenOffice, StarOffice, AutoCAD, Photoshop, ZIP. Функция отслеживания времени, статистика и отчетность, чаты, автоматическая отправка счетов в бухгалтерские системы.

Слабые стороны: не всегда очевидно, как пользоваться многочисленными функциями, например, переключаться между формами и карточками. Создается ощущение, что многие блоки встроены просто для галочки. Лучше было бы меньше функций, но более продуманных и проработанных. Фильтры не запоминаются. Нет единой логики построения процессов. Нет готовых шаблонов. Тормозит при загрузке файлов. 

36. Acunote 

Баг-трекер для разработчиков, слегка заброшенный

Для кого: таск-менеджер и баг-трекер для разработчиков, для малых и средних проектов. Позволяет планировать спринты, заносить задачи в бэклог, ставить эстимейты, следить за прогрессом выполнения задач и делать ревью кода.

Сильные стороны: одно из самых надежных SaaS решений для управления задачами, аналитика эффективности, быстрые уведомления. Иерархия задач, анализ отдельных спринтов, анализ производительности команд и сотрудников, горячие клавиши. Интеграция с JIRA, Bugzilla, Mantis, FogBugz, Trac.

Слабые стороны: слабые UX/UI, совсем не «user-friendly». Создается впечатление, что проект забросили – конкуренты уже давно обошли эту систему по количеству и качеству функций. Бэклог и текущий спринт не отличаются друг от друга. Хочется сделать более заметной информацию о прогрессе по спринту.

37. ISETIA 

Удачное решение для строительных компаний

Для кого: больше всего подходит для строительных и проектных компаний для согласования макетов и чертежей с заказчиками. Правда, в русскоязычном пространстве это практически неизвестная система, нет никаких обзоров и отзывов, во всем придется разбираться самостоятельно.

Сильные стороны: простой интерфейс, хорошая визуализация данных в разных форматах, есть диаграмма Гантта, есть классические kanban-доски, обмен документами и файлами. Есть возможность открывать для клиентов документ любого формата: Revit, Autocad, Powerpoint или Microsoft Project, позволять им делать пометки и оставлять комментарии. В системе легко планировать процессы проектирования, закупок, строительства, передачи в эксплуатацию и технического обслуживания.

Слабые стороны: не хватает возможностей для полноценного планирования и прогнозирования ресурсов, расширенной отчетности, отслеживания проблем, управления рисками. 

38. SprintGround 

Таск-трекер и баг-трекер с акцентом на юзабилити, еще одна альтернатива Jira

Для кого: таск-трекер для Agile-команд, подходит для планирования спринтов и отслеживания прогресса. Удобен как баг-трекер. Во многом система ориентирована на клиента, который хочет следить за процессом разработки.

Сильные стороны: максимально удобные и продуманные интерфейсы. Отслеживание хода разработки, отслеживание проблем и ошибок. Журнал изменений в режиме реального времени. Удобно распределять нагрузку между сотрудниками. Каждая задача и проект визуализируются с помощью сводной таблицы, которая отображает текущий прогресс.

Слабые стороны: дисковое пространство ограничено на всех тарифных планах, трудно работать с большими файлами. 

39. Freedcamp 

Первая полностью бесплатная альтернатива Basecamp

Для кого: отличное решение для дизайнеров и веб-студий, а также баг-трекер для разработки. Еще подходит цифровым медиа, маркетологам, консалтинговым агентствам и фрилансерам.

Сильные стороны: современная файловая система, позволяющая хранить и систематизировать все файлы проекта в одном месте, с поддержкой версий и комментариев. Можно редактировать каждый файл при помощи приложения, можно делать бэкапы. Также это отличный баг-трекер с интеграцией с электронной почтой. Умеет составлять инвойсы и создавать wiki-страницы. Есть магазин приложений. Есть дополнения для CRM. Есть kanban-доски, диаграммы Гантта и списки подзадач.

Слабые стороны: приходится бороться с каждым инструментом – с ветками обсуждений, статусами, уведомлениями… Чем больше функций используешь – тем менее понятной кажется система. 

40. Podio

Система для автоматизации рабочих процессов и отслеживания продаж

Для кого: малоизвестная в Рунете, но очень знаменитая в США и Европе система для управления проектами и совместной работы. Ее используют более 500 тысяч компаний. Лучше всего подходит для бухгалтерских и консалтинговых фирм, маркетинговых компаний, юридических бюро и агентств недвижимости. Может использоваться как CRM для отслеживания продаж.

Сильные стороны: можно настроить логику рабочих процессов и автоматизировать их по схеме: «если это – то то», и так далее. Например, при определенном обновлении автоматически создается задача. Позволяет автоматизировать продажи и отслеживать бюджеты проектов. Много интеграций:

Google Диск, Dropbox, GoToMeeting, Box и Evernote, Google Calendar, Outlook Calendar с использованием Exchange и iCal.

Слабые стороны: возможностей системы как CRM может не хватать. Нет полноценных онлайн-чатов. По сравнению с другими похожими системами – не очень понятные интерфейсы.

41. Smartsheet 

Управление проектами в виде электронных таблиц

Для кого: для компаний и менеджеров, которые любят четкие структурированные таблицы, но не любят Excel. Хорошее решение для отдела продаж, бухгалтерии и performance-маркетинга.

Сильные стороны: в систему можно импортировать любой шаблон из Excel или таблицу из Google и дальше уже работать с ними на профессиональном уровне. Например, превращать в диаграммы Гантта. Легко автоматизировать многие процессы: сбор и обработку данных от удаленных сотрудников, управление ресурсами и планирование бюджета. Нет необходимости привлекать программистов, можно настроить под себя самостоятельно.

Слабые стороны: сложное форматирование таблиц, занимает очень много времени, поскольку необходимо задать множество условий, часто по одному – на каждый столбец и каждое действие. Неудобная фильтрация. Нельзя открыть сразу несколько вкладок, как в Excel. После перехода в систему с Excel работать неудобно и непривычно, нет обычных базовых формул. 

42. 10,000ft 

Система управления командой и ресурсами с учетом загрузки и переработок

Для кого: для отдела персонала, менеджеров и тимлидов, которые следят за загруженностью специалистов из разных отделов. Сотрудники могут планировать свой день, а руководство – следить за прогрессом работы по проектам, анализировать деятельность персонала, считать переработки и сокращать издержки.

Сильные стороны: все сотрудники с их результатами и рабочим временем – на одном листе. Удобно распределять ресурсы, контролировать загрузку специалистов, анализировать денежные затраты по проектам, смотреть, сколько времени уходит на конкретную задачу. Есть диаграмма Гантта, интерактивное расписание, функция учета времени. Мощная аналитика.

Слабые стороны: подходит только для небольших команд. Невозможно указать долгосрочные цели и вести масштабное стратегическое планирование. Нет настройки прав доступа – каждый пользователь видит все проекты и чужие данные, в том числе конфиденциальные. 

43. Process Street

Чек-листы и контрольные списки для однотипных повторяющихся задач

Для кого: сервис для создания чек-листов и контрольных списков. Подходит компаниям, которые ведут много стандартных операционных процедур и нуждаются в автоматизации процессов.

Сильные стороны: вся работа строится на шаблонах. Их можно оптимизировать под себя и изменять, создавать новые, делить по проектам или исполнителем. В каждом шаблоне создаются логичные, хорошо упорядоченные чек-листы под конкретные задачи. По итогам работы можно отслеживать прогресс. Рутинные операции автоматизируются, контроль за ними упрощается.

Слабые стороны: недостаток возможностей при автоматизации, например, нельзя построить сложный процесс «если это, делай то». При попытке анализировать данные из чек-листов нельзя легко отфильтровать определенные задачи. Также не получится сортировать задачи по датам исполнения и ответственным. Нет возможности выгружать проекты и чек-листы. 

44. OneSoft Connect 

Управление командой и задачами для HR-менеджеров

Для кого: система управления командой для отдела персонала и тимлидов. Также может использоваться в качестве CRM.

Сильные стороны: удобно хранить в одном месте все данные по сотрудникам, все документы, контракты, должностные инструкции. Каждому члену команды можно ставить тикеты и следить за его прогрессом. Также можно отслеживать все контракты с поставщиками и деловыми партнерами.

Слабые стороны: узконаправленный функционал, не подходит для комплексного управления проектами. 

45. OmniPlan

Сервис управления проектами специально для Mac, iPad и iPhone с мощной визуализацией

Для кого: для дизайнеров, креативных стартапов и творческих команд.

Сильные стороны: много возможностей для визуализации – диаграммы Гантта, графики, сводки и вехи. Задачи можно раскрасить, в зависимости от распределения ресурсов. Очень детальные профессиональные отчеты. Оценка времени и ресурсов.

Слабые стороны: выглядит красиво, но много глючит, например, при отмене действия вдруг меняется дата начала задачи безо всякой на то причины. Невозможно использовать на Android, и это иногда вызывает трудности у больших команд (хотя система изначально и позиционируется только для пользователей MAC и iOS).

46. Nutcache

Система для выставления счетов и контроля прогресса, времени и расходов

Для кого: для менеджеров по продажам, которым нужно выставлять счета своим клиентам. Только для личного пользования или совсем маленьких команд.

Сильные стороны: легко отследить прогресс и оценить затраченные ресурсы по всем задачам. Можно выставлять счета. Можно к каждой задаче и проекту «привязать» определенного клиента. Можно управлять расходами. Очень простая в использовании система.  

Слабые стороны: нельзя автоматизировать процесс выставления счетов. Нет детальных финансовых отчетов. Мало возможностей для командной работы – если вас больше пяти человек, полноценно вести рабочие процессы не получится. 

47. KPI Fire

Система для настройки целей и мониторинга KPI

Для кого: самая главная фишка сервиса – возможность настроить краткосрочные и долгосрочные цели для всех членов команды. Он может стать удобным инструментом для проектных менеджеров в любой сфере.

Сильные стороны: легко отследить прогресс по каждому проекту и сравнить производительность. Можно сравнить стратегические планы с текущими показателями. Круто, что можно установить годовые цели, а потом разбить их на цели отдела, задачи команды и проекты. Есть готовые шаблоны рабочих проектов под разные цели. Есть визуализация стратегии и прогресса. Можно работать с идеями: отбирать лучшие и расставлять приоритеты, связывать их с целями команды.

Слабые стороны: требуется много времени, чтобы наладить работу в системе. Трудно с ходу грамотно связать все цели с проектами и отделами. Хромает эстетика и внешний вид проектов. 

48. Crowdicity

Система для управления идеями, голосования и краудсорсинга

Для кого: подойдет командам, которые находятся в поиске новых идей, новых возможностей и перспектив. Актуально для стартапов, творческих коллективов и продуктовых команд. Идеи можно обсуждать не только внутри команды, но и вместе с партнерами и клиентами.

Сильные стороны: позволяет сотрудникам выдвигать идеи и голосовать за них. Позволяет создать задачу под краудсорсинг и получить большое количество мнений и идей. Система интерактивная, в ней очень легко ориентироваться. Все интерфейсы можно кастомизировать под конкретную компанию, под ее задачи и потребности.

Слабые стороны: нет сбора единой статистики. Для краудсорсинга необходимо запускать свою собственную рекламную кампанию. 

49. Camayak

Управление контентом для издательств, редакций и маркетологов

Для кого: для любых команд, работающих с контентом. Подойдет издательствам и редакциям, крупным блогерам, журналистам и информационным порталам, контент-маркетологам и SMM-специалистам.

Сильные стороны: узкоспециализированное решение для координации работы авторов, маркетологов и дизайнеров. Легко составлять контент-планы, обсуждать активности, ставить дедлайны и задачи, утверждать контент и вносить правки.

Слабые стороны: не подойдет для управления проектами другого типа. Весь функционал заточен под контент. Хочется больше внимания со стороны техподдержки, когда решаешь сложные задачи – например, объединяешь систему и сайт на WordPress.

50. LiquidPlanner

Мульти-проектная система управления и планирования  

Для кого: система для разработчиков и производственных команд. Подходит для управления любым числом проектов и учета рабочего времени.

Сильные стороны: удобно вести работу одновременно с большим количеством проектом. Легко планировать на основе расставленных приоритетов. Есть оценка нагрузки, отслеживание времени и бюджета. Самая крутая фишка: можно заранее оценить, в какой диапазон времени какие задачи будут выполнены. Система просчитывает реалистичные сроки на основе наилучшего и наихудшего сценария развития событий. Есть много полезного функционала: расширенная аналитика, гибкая настройка прав, дэшборды, расписание, совместная работа с документами.

Слабые стороны: когда много сотрудников и задач, в системе легко потеряться. Раздражает долгая прокрутка интерфейса и поиск того, что нужно. Если проектов больше 50 штук, работать сложно.

51. Gantter

Интерактивная диаграмма Гантта – альтернатива GanttPro

Для кого: консалтинг, маркетинг, IT, строительство. Больше подходит командам 15-20 человек.

Сильные стороны: доступ к тысячам готовых шаблонов, которые упрощают построение графиков. Полная интеграция с Google Диском, все файлы и графики – в одном хранилище. Можно управлять файлами, войдя через аккаунты Google, Facebook или LinkedIn, и это удобно. Любую диаграмму можно расшарить в общий доступ.

Слабые стороны: неудобно, что есть только один масштаб интерфейсов, когда ведешь планирование по диаграмме Гантта. Когда два человека одновременно редактируют задачи, изменения могут пропадать. Не хватает ряда мелких, но ценных функций, таких как чат в реальном времени при разработке проектов и видеоконференции. Не user-friendly интерфейсы – иногда нужно делать кучу ненужных щелчков мышью. 

52. Miro

Очень креативная система совместной работы с медиафайлами всех типов

Для кого: оригинальное решение для творческих коллективов, образовательных проектов, дизайнеров и маркетологов. Для команд до 100 участников.  

Сильные стороны: многофункциональная интерактивная доска – можно добавлять файлы и документы, клеить стикеры, делать заметки и карточки задач, рисовать, отмечать важное маркером, составлять mind-карты и to-do листы. Любую доску можно экспортировать в виде картинки или PDF, можно разместить на своем сайте или в ленте соцсетей. Можно совместно редактировать картинки, видео, PDF, Google-документы. Есть текстовые, голосовые и видеочаты, а также просмотр доски в реальном времени, когда участники видят курсоры и действия друг друга. Есть готовые шаблоны для управления проектами, проведения мозговых штурмов и различных бизнес-процессов.

Слабые стороны: ограничение на размер доски для рисования и заметок, ее нельзя сделать больше или объединить с другой доской. Нет пароля для досок, который мог бы защитить ее от редактирования или случайного удаления анонимным пользователем. При экспорте досок в изображение нельзя сделать прозрачный фон. Шрифты мелковаты, не хватает поддержки шрифтов Google Fonts. Сложно отследить историю изменений на доске: кто, когда и что сделал, кто какой элемент добавил. 

 ВСЁ!

Данный обзор приводит к простому выводу. Если у вас есть система управления проектами и она вам не нравится – скорее всего, вы просто выбрали «не свою» систему. Потому что в мире их огромное количество, и наверняка есть та, что подходит лично вам.

Главное – определиться, чего вы хотите. И посмотреть, какая система лучше отвечает вашим задачам. Не надо требовать диаграмму Гантта от простого таск-трекера или сложных финансовых отчетов от баг-трекера, и так далее. 

Напоследок поделимся сводной таблицей, где кратко описаны особенности 52 систем управления проектами. 

Заметьте, что я говорю не о планирование, как и когда что-то сделать. А именно о существование тебя, в такой четкой временной структуре, как время — оно постоянно. Пройдя некоторое расстояние по этой шкале, назад ты не вернешься. Это, действительно, важно понимать и периодически напоминать себе об этом.

Любой проект начинается со стартовой точки. Если ты один — то это твой личный настрой и только. Если ты в команде, то важно первичная стыковка участников.

От того при каких условиях и ожидаемом представление (тобеж настрое) участников, будет определена стартовая позиция всего проекта.

Начальная точка в каком-то варианте может кем-то предварительно зафиксировано, а может предоставляться в плавающем режиме. И как только вы почувствуете, что это оно, то сразу же ее закрепляйте. Это связано по большей части с многомерностью ее положения.

Как работает команда и какие процессы происходят внутри я опишу в отдельной статье. Перейдем непосредственно к координации проджектов.

Начнем с одного проекта. С этим все просто. Изначально ты определяешь временной промежуток, смотришь, когда ты свободен, если есть напарник, то согласуете это вместе. И работает в поступательно режиме.

Если проектов 4-8. Да-да, такое вполне может быть. То тут конкретные промежутки и определенное время может не подойти, по следующим причинам:

-велика вероятность изменчивости и пересечений одного проекта с другим

-возможно разный ритм и темп проектов

-разный характер и формат работы (имеется ввиду, что это может быть как свободное общение, так и деловое жесткоконкретное)

Получается, что как бы вырабатывается определенное отношение ко всем проектам, которое определяется разнородностью и быстрой адаптацией, т.к. есть как таковые стадии проектов, которые таким же образом разбиваются на подстадии, что приведет к путаннице, как это предложение, если пытаться все фиксировать и за всем следить..///….error….///..

Это отношение, перетекающее в поведение, можно сравнить с летучей рыбой, которое еще умеет и жонглировать, причем и под водой!

Важно уметь хорошо плавать, летать, коммуницировать,возвышаться, погружаться, управлять и активно действовать в выбранных проектах.

Идеальный вариант работы — это с самого начала поймать волну и серфить по ней до самого конца. Это эффективно, быстро, легко и главное результативно. Но, к сожалению, это чистое везение, которое не смоделируешь.

Выводы:

-определяй стартовую позицию каждого из проектов

-группируй их таким образом, чтобы получить дополнительный эффект поддержки одного проекта, относительно другого и наоборот

-не планируй, а координируй

-балансируй с сжатием и расслаблением

-адаптируйся к переменчевому формату работы

-если поймали волну — то плывите все вместе

Не забывай про исследование и самостоятельны эксперименты. Это всего лишь мой взгляд на работу и материал для вашего индивидуального характера работы с проектами.

Удачи!

büroip: 5.164.125.125

Что такое координация проекта?

Автор:
Tamara Smith

Дата создания:
20 Январь 2021

Дата обновления:
24 Апрель 2023

Содержание

• TL; DR (слишком долго; не читал)
• Понимание основ планирования проекта
• Выбор координаторов проекта
• Повышение эффективности с помощью программного обеспечения
• Анализ рисков проекта
• Управление проектом по этапам

Рецензент: Джейн Томпсон, бакалавр права, магистр права

В дополнение к постоянной работе в долгосрочной перспективе, у предприятий часто есть проекты с более конкретным графиком, с началом и концом. Этим проектам нужен кто-то, кто будет работать с разными людьми, которым поручены части проекта, чтобы периодически проверять их статус, поддерживать их в соответствии с графиком и собирать все части вместе. Это координация проекта, обычно осуществляемая координатором проекта под контролем менеджера проекта.

TL; DR (слишком долго; не читал)

Координация проекта — это метод управления проектом, заключающийся в назначении человека или группы для обеспечения своевременного выполнения всех аспектов проекта, устранения препятствий и решения проблем, а также завершения проекта в срок и в рамках бюджета.

Понимание основ планирования проекта

Объем проекта и временные рамки проекта (как краткосрочные, так и общие крайние сроки) представляют собой важные характеристики планирования проекта, особенно потому, что для успешной координации требуется долгосрочное планирование в сочетании с бесперебойным исполнением. Например, если ваша компания намеревается открыть новое место, вы должны точно предвидеть, сколько времени потребуется, чтобы построить магазин, получить необходимые разрешения, приобрести мебель или оборудование, а также нанять и обучить достаточный персонал. Таким образом, задержка в получении основных материалов может повлиять на весь проект, например, из-за увеличения затрат по проекту.

Выбор координаторов проекта

Для поддержания эффективности рассмотрите возможность назначения одного человека или группы управления проектом в качестве координатора проекта. Координаторы проекта должны иметь сильные навыки решения проблем чтобы предвидеть и реагировать на неожиданные задержки или ситуации. Кроме того, они должны уметь взаимодействовать и вести переговоры с разными типами людей. Если проект предполагает работу с бизнесом в Мексике, то координаторы должны понимать, что деловые обычаи в Мексике отличаются от американских.

Если вы не можете создать независимую роль координатора проекта, измените обязанности координатора проекта, чтобы он работал помощником исполнительной группы. Например, помощник по проекту может планировать встречи, составлять повестки дня и оценивать прогресс с общей целью поддержки эффективности проекта.

Повышение эффективности с помощью программного обеспечения

Используйте программное обеспечение для повышения эффективности, например, поддерживать файлы проекта и управлять ключевой информацией. Для некоторых проектов эффективно работают таблицы, графики или настенные диаграммы. Вы также используете такие программы, как Microsoft Excel, или даже разрабатываете собственное программное обеспечение. Например, вы можете разработать программу, чтобы сосредоточиться на важном аспекте, таком как общие затраты по проекту или вопросы контроля качества. Убедитесь, что проект информация остается легко доступной ключевым участникам.

Анализ рисков проекта

Постоянно анализируйте риски проекта, которые могут возникнуть или кажутся находящимися в опасности, чтобы быть готовыми к тому, что они действительно произойдут. Например, всякий раз, когда требуются разрешения или заказываются материалы, существует возможность непредвиденная задержка что может повлиять на весь проект и привести к риску не завершить его вовремя. В некоторых проектах участвуют люди из разных организаций или предприятий, которые работают вместе, что требует более тщательной координации, поскольку предприятия работают по-разному. Координация проекта должна включать планы на случай непредвиденных обстоятельств это может быть быстро реализовано при необходимости.

Управление проектом по этапам

Координация проекта лучше всего осуществляется поэтапно, и иногда разные координаторы проекта участвуют на разных этапах, включая создание общей цели, планирование основных задач, а также выполнение и контроль проекта. Разработайте SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) или STEP (социальный, технологический, экономический и политический) анализ на разных этапах для оценки прогресса проекта.

Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его – ни интуиция, ни личная храбрость

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Словно рулевой во время шторма, руководитель борется с последствиями отсутствия управления составными задачами и проектами

Составные задачи и проекты, как пожиратели времени руководителя

Извечный вопрос: “В чём причина высокой загруженности руководителей бесконечным потоком оперативных задач, генерируемых подчинёнными?” Ответ может показаться на первый взгляд неожиданным: одна из причин — отсутствие у руководителя технологии управления составными задачами и проектами. В этом случае очень много времени руководителей тратится на две вещи:

• Тотальный контроль, ибо стоит отпустить задачу в более или менее “свободное плавание”, как она обязательно найдёт свой айсберг.
• Тысяча вопросов по каждому проекту и составной задаче на каждом шаге её выполнения от подчинённого: “Это мы сделали, какое должно быть следующее действие?”, “Мы столкнулись вот с таким препятствием, что делать?”, “Какие важные параметры необходимо учесть для этого действия?” и т.д.

Есть, конечно же, и другие причины высокой загруженности руководителя. Если они вам интересны, рекомендую прочитать статью “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”

“Золотой ключик” для собственников и топ-менеджеров

Возможно ли руководителю полностью избавиться от затрат времени на контроль и управление составными задачами и проектами, которые поручены его подчинённым? На мой взгляд, едва ли. Ибо прямая обязанность руководителя — отвечать за результаты работы каждого нижестоящего сотрудника.

А вот в несколько раз сократить время на чрезмерный контроль и свою вовлечённость при решении задач подчинённых — это реально. Для собственников и топ-менеджеров это один из “золотых ключиков”, позволяющих открыть выход из ”трясины” оперативных задач и перейти на уровень стратегического развития и управления компанией.

Для этого необходимо изменить подход к управлению проектами и составными задачами. О том, как выстроить эффективное управление проектами в своей компании/подразделении, и пойдёт речь в статье.

Базовые определения, различия между проектами

Различия в проектах будут важны на некоторых этапах “Алгоритма подготовки и управления составной задачей или проектом”. В зависимости от типа проекта может отличаться набор действий в рамках шага алгоритма.

Давая определения, я подразумеваю, что речь идёт о проектах и составных задачах, которые выполняются впервые (в этом и есть сложность, ибо отсутствует регламент выполнения и/или сотрудник, выполнявший эту работу ранее). Ибо при наличии актуального регламента выполнить задачу становится делом техники (если, конечно, в вашей компании внедрён “регулярный менеджмент”).

Проект — это набор связанных единой целью задач, выполнить которые необходимо в рамках ограниченных ресурсов (время, люди, деньги и т.д.). Например, “внедрить CRM” или “запустить контекстную рекламу” — это классические проекты.

Составная задача — это проект небольшого масштаба, своего рода “мини-проект” (как правило, состоит не более чем из 40 задач с планируемой длительностью не более 1,5-2 месяца). Далее там, где употребляется слово “проект”, будет подразумеваться и “составная задача” (т.е. эти понятия будут синонимами), за исключением случаев, когда в тексте есть отдельная оговорка об их разделении.

Отличия между проектами есть. Найдите их, прочитав все определения. И заодно найдите отличия на картинке. Если отсутствует управление проектами, вам часто придётся их искать у своих сотрудников

Уникальный проект — проект, который выполняется с большой долей вероятности единожды. Например, “внедрить систему управления задачами”.

Повторяющийся проект — проект, который с большой вероятностью будет неоднократно повторяться в будущем с небольшими изменениями. “Внедрить CRM” будет повторяющимся проектом, если фирма, где вы работаете — часть группы компаний.

Смешанный проект — частично “уникальный”, частично “повторяющийся” проект. Например, “составить типовой договор для клиентов” будет смешанным проектом. Здесь уникальная часть — суть договора. Повторяющаяся часть — принципы и правила при составлении типовых договоров, которые важно выработать для последующих аналогичных работ.

Внутренний проект — проект, который нацелен на решение внутренних задач компании.

Внешний проект — проект, который связан с выполнением работы для клиентов (как правило, оплачивается).

Программа — проект, длящийся непрерывно столько же времени, сколько существует объект, на который он направлен. Например, программа “развитие системы продаж” существует столько же, сколько компания, которая осуществляет коммерческую деятельность.

Прежде чем приступать к работе, если у вас есть вышестоящий руководитель, то задайтесь вопросом: “Какого типа он вам поручил проект?” Для вас это может быть “уникальный проект”, а для него “повторяющийся”.

Алгоритм подготовки и управления составной задачей и проектом

Прежде чем приступить к описанию конкретных шагов, хотелось бы отметить преимущества предлагаемого алгоритма как для руководителей, так и для подчинённых.

Преимущества алгоритма для руководителей

• Значительно увеличивается вероятность успешного выполнения проекта. Без правильно организованной работы результаты носят зачастую негативный оттенок. Например: убытки от проекта и затраты превосходят положительный результат; всё сделано НЕ так как надо; все разругались со всеми; компания НЕ достигает результатов и целей проекта и т.д.
• Колоссальная экономия времени при управлении проектами и составными задачами.
• Возможность наконец-то взяться за многие важные задачи, которые откладывались годами из-за того, что вероятность их положительного завершения была крайне мала.
• Прозрачность: понятно кто, когда и какую работу будет выполнять. С кого спрашивать за итоговые результаты проекта.
• Минимизация рисков, а значит и рост вероятности успешного выполнения задачи.

Преимущества алгоритма для подчинённых/исполнителей

• Меньшая вероятность получить небольшой, а то и крупный проект от руководителя, описанный всего в двух словах (например, “внедрите CRM!”), без каких-либо ресурсов и согласования плана проекта. Ведь заранее понятно, что при делегировании в таком формате, скорее всего, вы будете виноваты, что бы вы ни сделали (и алгоритм выполнения был не тот, и внедрение не так организовали, и результаты неудовлетворительные).
• Ясность в вопросах о том, кто ответственен за координацию исполнителей и за всю работу по проекту.
• Больше возможностей получить положительную оценку за свою работу от руководителя, а это: перспективы карьерного роста, увеличения денежного вознаграждения и т.д.

Теперь практика. Речь о конкретных действиях в рамках пошагового алгоритма подготовки и управления проектом.

1. Назначьте ответственного за проект

Ответственный за проект (руководитель проекта) должен быть в единственном числе. Избавьтесь здесь от “комитетов”, общих собраний, коллегиальных решений и других технологий, “размывающих” ответственность.

Выбирая ответственных за проект, учитывайте их профессиональные и управленческие навыки, а также область ближайшего развития

Например, в одной из компаний регулярно выполнялся проект “отрисовка баннера”. Ответственный должен был утвердить итоговую версию более чем у пятерых человек, по итогам комментариев каждого из которых в баннер должны были вноситься изменения.

Что получилось в итоге? На вопрос руководителя: “Почему в баннере есть вот такая штука?” был получен прогнозируемый ответ “Эту штуку предложил один из тех, кто вносил дополнения”. Поскольку все внесения дополнений обсуждались впятером на трёх собраниях, причём без ведения протокола, то никто не смог вспомнить, кем и когда предложение было внесено. И более того: кто отвечает за его принятие.

Эту штуку предложил один из тех, кто вносил дополнения!

Как правильно организовать процесс в этом случае? Назначить только одного ответственного. Остальные заинтересованные лица дают рекомендации и они фиксируются, но при этом ответственный сам определяет реагировать на них или нет. По тому какой в итоге получен результат работы и то, как ответственный поступил с действительно ценными рекомендациями, оценивается его профессиональная пригодность для руководства этим проектом.

Отсюда следует, что выбирая ответственного за проект, необходимо учитывать как его текущую квалификацию, так и область ближайшего развития. Соотнесите их с критичностью качества процесса + результата и сроков выполнения задачи. Взвесив «за» и «против» определите степень участия руководителя проекта на нижеперечисленных подготовительных этапах (возможные варианты: тотальное с выполнением наиболее важных работ, руками сотрудников в целях их обучения, подготовка планов и контроль — остальное делают только исполнители).

2. Определите цели проекта

Важный этап, который, как обычно это бывает, пропускается в порыве быстрее приступить к работам.

Цель проекта — это результат, который необходимо получить по итогам выполнения работ. В.К. Тарасов говорит: “Смысл всякой деятельности лежит вне ее пределов”. Поэтому и цель проекта, безусловно, отличается от “завершить проект”.

Смысл всякой деятельности лежит вне ее пределов

На практике это выглядит так. Цель проекта “Внедрение CRM” отличается от “внедрить CRM”, и должна звучать примерно так: “Создать базу данных по клиентам и взаимодействию с ними в формализованном виде для увеличения продаж и снижения персоналозависимости”.

Также полезно определить вспомогательные цели для проекта, руководствуясь принципом, что правильное решение “закрывает” попутно и несколько других сопутствующих задач. Например, за счёт правильного внедрения CRM можно решить и задачу экономия времени при фиксировании взаимодействий с клиентами (автоматическая запись телефонных звонков и сохранение переписки).

3. Зафиксируйте критерии успеха проекта

Классические критерии успеха — это соблюдение и/или допустимые отклонения от ключевых параметров проекта. Достиг ли проект ключевой и дополнительных целей? Выполнен ли проект в назначенный срок и в рамках выделенных изначально ресурсов?

Если получен ответ «нет» хоть на один из вопросов по итогам выполнения проекта, обязательно должен последовать анализ причин и предполагаемые действия для предотвращения, если это возможно, таких отклонений в будущем.

Критерии важно сформулировать, чтобы руководитель проекта понимал, как будет оцениваться его результат работы.

4. Определите риски и возможности. Продумайте, как предотвратить и реагировать на риски, и как использовать возможности

Работы с рисками проводите в два подхода. Первый — перед составлением плана проекта. Второй — после составления, когда список рисков может дополниться за счёт прояснения конкретных действий по выполнению задачи.

Кто не учитывает риски, тот продолжает тянуть изо всех сил и в ситуации, изображённой на картинке

Риски и возможности рекомендую определять с помощью классического SWOT-анализа. Подробное описание метода смотрите по ссылке. Вкратце: в рамках SWOT-анализа вам необходимо начертить таблицу, в ячейках которой вы запишете:

• Внутренние сильные стороны (внутренние факторы, зависящие от компании, которые усиливают вероятность успеха проекта. Ответ на вопрос “в чём сила, брат?”) — относятся к возможностям.
• Внутренние слабые стороны (внутренние факторы со стороны компании/опыта/технологий и т.д., которые “ослабляют” или могут негативно повлиять на проект) — относятся к рискам.
• Внешние сильные стороны (внешние факторы, которые увеличивают вероятность и помогают и/или могут помогать выполнению проекта) — относятся к возможностям. Например, в проекте “внедрение CRM” большая конкуренция на этом рынке позволяет выбрать подрядчика, исходя из соотношения цена/качество, т.е. получить качественную работу без “космических” инвестиций.
• Внешние слабые стороны (внешние факторы по отношению к компании, которые несут риски для проекта) — относятся к рискам. Например, для проекта “внедрение CRM” — это программное обеспечение, для которого сложно найти подрядчиков + отсутствие регулярного и быстрого развития продукта.

Алгоритм работы с рисками

По итогам составления таблицы SWOT-анализа, сначала выпишите последовательно для каждого риска (расположите их по степени критичности и вероятности возникновения):

1. действия, которые должны быть предприняты по минимизации вероятности его наступления;
2. действия, которые планируется выполнить в том случае, если событие всё-таки произойдёт.

Оба пункта включите в план работ по проекту. Но не увлекайтесь, вряд ли руководитель оценит ваш благородный порыв, когда вы ему предоставите десять страниц по отработке риска “внезапный ядерный удар” для проекта “внедрение CRM”.

Алгоритм работы с возможностями

Теперь пришло время для возможностей. Для каждой из них выпишите последовательно (расположите возможности по степени полезности и вероятности их появления):

• действия, которые необходимо выполнить, чтобы воспользоваться и/или увеличить вероятность наступления этой возможности;
• действия, которые планируется сделать, если возможность “откроется”.

Типичная возможность при покупке программного обеспечения (и не только!) — задать вопрос: “Действуют ли сейчас какие-либо акции? Какие акции планируются в ближайшие 2 недели?” Когда будете делать план проекта, дополните его получившимися действиями.

Выводы по итогам SWOT-анализа

По итогам изучения рисков и возможностей, рекомендую в выводах кратко перечислить “самые опасные риски” и “самые великолепные возможности” + сделать вывод о том, стоит ли вообще продолжать работать над проектом или риски настолько велики, что его нужно немедленно завершить или положить “под сукно” до лучших времён.

5. Сделайте подробный план работ по проекту (тотальная декомпозиция)

Кто сказал, что “качество плана определяет на 70% результат работы” я не помню, однако мой опыт показывает справедливость этого изречения. Недаром в заголовке я употребил термин “тотальная декомпозиция”. Подразумевается, что каждый пункт в плане будет расписан так подробно, насколько это возможно. Если есть для какого-то из этапов регламент или принципы выполнения работ, на них обязательно должна быть ссылка рядом с соответствующим пунктом плана работ. Если у вас в компании только планируется внедрение системы регламентов, рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов».

Также обязательно у каждой задачи указывайте ответственного за её выполнение (помните, что спрашивать результат будут всё равно с руководителя проекта!) + время, которое планируется затратить на выполнение этой задачи. Более подробно о требованиях к задачам в планах читайте в статье “Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)”.

Качество плана на 70% определяет результат работы

Если результаты проекта будут использованы в других проектах или проект будет регулярно повторяться, обязательно дополните план пунктом о необходимости разработки регламентов и инструкций по итогам выполнения проекта.

Запланируйте сразу работы по промежуточному контролю в ключевых точках в плане проекта. Ключевая точка — задача, в случае ошибки и/или некорректного выполнения которой, будет дорого и/или сложно что-либо менять, или могут следовать высоковероятные неприятные последствия. Другими словами — это точка возникновения риска.

Одно из важнейших свойств плана (уж простите за банальность!) — после ознакомления с ним исполнители должны понимать, что им необходимо делать.

Как составлять план, когда проект очень громоздкий

Бывают отдельные случаи,. когда проект очень сложный и масштабный (так называемый супер-проект или длительная программа). Классический пример такого проекта — “развитие сайта”.

Одно из важнейших свойств плана то, что после ознакомления с ним исполнители должны понимать, что им необходимо делать

Здесь нас могут сильно выручить майнд-карты. С их помощью удобно разрабатывать неочевидные планы и решать сложные задачи (про использование майнд-карт и программы для их создания я рассказывал в статье “Обзор книги Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт”).

Сделайте майнд-карту для супер-проекта. Разделите его на более простые подпроекты и их уже “прогоняйте” по данному алгоритму. Например, “развитие сайта” можно разделить на подпроекты: “Сбор и выкладка отзывов от клиентов”, “Создание справочника FAQ”, “Интеграция с сервисами рассылки” и т.д.

Как выбрать составителя плана

Мне часто задают вопрос: “А кто должен составлять план, руководитель или подчинённый, которому поручается проект?” Выбирая “кто будет составлять план”, разумно учитывать как квалификацию, так и область ближайшего развития подчинённого.

Если человек раньше планов не составлял, то не приходится рассчитывать, что это у него получится с первого раза хотя бы на “удовлетворительно”. Рекомендация для руководителей: обучайте и помогайте сотрудникам осваивать технологию составления планов проектов.

Если сотрудника должность и необходимость обязывает, а положительной динамики нет из-за отсутствия талантов или лености, такой человек, к сожалению, профнепригоден. Что с этим делать, я рассказываю в “Несвоевременное увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить”.

Напоминаю, что по итогам составления плана необходимо актуализировать список рисков.

6. Составьте список ключевых документов по проекту

В список могут войти как выполненные и выполняемые проекты, частично связанные с тематикой, так и документы, информация из которых может быть весьма полезной в глобальном смысле (то, что полезно для конкретного пункта плана, там и надо указывать). Ссылки на любые ранее наработанные материалы также обязаны быть.

Например, вы начинаете проект “создание системы привлечения клиентов из интернета” (кстати, в этом случае мы сможем помочь вам составить хороший и правильный план проекта в рамках услуги “Разработка стратегии привлечения клиентов из интернета”). Здесь в список ключевых документов будет правильно включить: действующий алгоритм продаж, ссылку на предыдущие отчёты по работам от подрядчиков, результаты маркетинговых исследований и т.д.

7. Определите объём необходимых ресурсов, выделите их руководителю проекта

Да, теперь, когда у вас есть подробный план, определить объём необходимых ресурсов — это дело техники (разительно отличается от метода “с потолка”, не правда ли?”).

Когда вы начнёте считать необходимые деньги и время для “внутренних проектов”, уверен, что их перечень в вашей компании заметно изменится.

Не забудьте выделить требуемые ресурсы руководителю проекта. Фраза “с ресурсами любой дурак умеет, а ты найди всё сам” заведомо гарантирует провал. Если в вашей компании всё происходит именно так, попробуйте перейти к этапу “Оценка полученных результатов и орг. выводы”. Вас устраивают результаты? Поздравляю, вы волшебник 80-го уровня и умеете лепить золотые слитки “из говна и пыли”. Немедленно закрывайте статью, она вам только навредит

8. Фиксируйте промежуточные результаты и договорённости в ЛОГе проекта

ЛОГ проекта — это место, куда необходимо фиксировать промежуточные результаты проекта (если у вас всё формализовано в системе постановки задач, фиксируйте ссылки на них), ключевые договорённости, изменения ресурсов и других параметров.

Кроме всего, вы сможете при необходимости произнести коронную фразу: “У меня все ходы записаны!”

Например, в рамках проекта “внедрение CRM” вы решили исследовать различные сервисы, зафиксировали итоги в отдельном документе и обсудили с генеральным директором. Итоговое решение и принципы, которыми генеральный директор руководствовался, обязательно должны быть зафиксированы в ЛОГе проекта. Иначе, сами понимаете, потом никто “не найдёт концов”.

9. Стартуйте выполнение проекта, управляйте и контролируйте

Проект перед стартом может быть разделён на несколько этапов. В зависимости от масштабов руководитель проекта переносит часть задач или все одного из этапов (а может быть и сразу всех) в систему постановки задач в формализованном виде (например, “Битрикс24”).

Лучший контроль со стороны руководителя — предварительный, т.е. на уровне постановки целей, оценки рисков и возможностей, и конечно же, составления плана работ.

Контрольные точки для новичков в рамках предварительного контроля могут располагаться после каждого из этапов, для “продвинутых” после составления плана работ, а для “зубров” — возможно и свободное плавание, если их компетенции были неоднократно подтверждены ранее выполненными работами.

Лучший контроль со стороны руководителя — предварительный

Да, на этапе оценки качества плана работ и рисков, может быть потрачено дополнительное время руководителя. Но это именно тот “золотой ключик”, который я упоминал вначале статьи. Зато в процессе выполнения работ будет во много раз больше сэкономлено времени и руководителя, и подчинённого!

Этим контроль, естественно, не ограничивается. И руководитель проекта, и его непосредственный начальник должны осуществлять и промежуточный контроль (вспомните о “ключевых точках” и запланированном промежуточном контроле на этапе составления плана работ). Оценивайте как динамику выполнения проекта, соответствия заданным параметрам, так и возникающие проблемы и используемые методы их преодоления.

10. Финал. Проанализируйте результаты и выполните работу над ошибками

Тот, кто не выполняет анализа и не делает работу над ошибками, наступает многократно на одни и те же грабли. В рамках финального контроля проанализируйте и зафиксируйте в ЛОГе проекта следующее:

Свои успехи советский лётчик-ас Александр Иванович Покрышкин, сбивший более 53-х самолётов противника, объяснял так: “В учебных полетах большое внимание уделял овладению пилотированием самолета в усложненных условиях”. Рекомендую его книгу “Познать себя в бою” в качестве настольной для руководителя.

1. Качество полученного результата и соответствие сформулированным стандартам. Есть ли отклонения? Почему и в чём причина их возникновения? Какие действия необходимо предпринять для предотвращения их в других работах и проектах? Подробно про методы оценки читайте в статье “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.
2. Ошибки и сложности, возникшие по факту и действия, выполняемые для их решения. Почему их не удалось избежать? Как их избежать на других проектах и работах? Какие регламенты необходимо составить и/или внести изменения в существующие?
3. Каких сложностей и ошибок удалось избежать? Почему? Как их избежать и на других проектах?
4. Возможности и успехи, использованные в работе над проектом. Благодаря чему они возникли? Как удалось использовать? Как использовать и в других работах и проектах? Какие регламенты необходимо составить и/или внести изменения в существующие?
5. Какие возможности не удалось использовать? По каким причинам? Как использовать в других работах и проектах? Какие регламенты необходимо составить и/или внести изменения в существующие?

После фиксации и анализа результатов руководитель проекта сдаёт результат постановщику задачи, который собственно и выбирает, где ставить запятую в предложении “поощрить нельзя наказывать”.

Какой софт использовать для управления проектами

Рекомендации зависят от масштаба компании и от того, какие системы управления проектами и задачами внедрены в повседневную работу на данный момент.

Если вы только переходите на проектное управление, рекомендую следующий способ:

1. Используйте файл в формате GoogleDocs (подойдут и другие текстовые редакторы, с которыми можно работать в онлайн-формате) для всех перечисленных выше пунктов. Очень удобно обсуждать риски и план работ с помощью системы комментариев к документу и возможности одновременно его редактировать/дополнять. Когда план проекта составить сложно, прибегайте к помощи майнд-карт. Большой проект дробите на несколько подпроектов.
2. Перенесите задачи из плана в систему постановки задач (мы используем для этого “Битрикс24”). Контролируйте в этой системе время и другие параметры задач. Что касается Битрикс24, то в ней есть возможность делать связи между задачами, а также создавать задачи второго и третьего уровня (подзадачи).
• Один из вариантов занесения в систему. Сделайте одну “корневую” задачу для всего проекта, назначьте ответственным руководителя проектом. У неё сделайте подзадачи по количеству этапов с тем же ответственным. Далее у только что созданных подзадач добавляйте подзадачи второго уровня, которые будут соответствовать пунктам в плане проекта, присваивая ответственных и планируемое время на выполнение.
• Задачи по контролю также заносите в систему постановки задач!

Бонус для внимательных читателей: шаблон “ЛОГа проекта”!

Хотите получить образец шаблона “ЛОГа проекта с разработанной структурой: цели, SWOT-анализ, план, подведение итогов?

Выполните 2 простых действия:
1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке:
https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко о том, как вы управляете проектами и составными задачами? С какими сложностями вам приходилось сталкиваться? Аргументируйте, пожалуйста, свой ответ. При желании добавляйте к вашему комментарию вопросы).

2) Отправьте запрос на получение документа через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

В сухом остатке, или как руководителю получить свободу от бесконечной и бесполезной работы

Итоговая задача руководителя следующая: каждый из подчинённых должен уметь составлять подробные планы работ по проектам и составным задачам (кроме линейного персонала низкой квалификации: уборщица, мерчендайзер, оператор call-центра и т.д.) и, само собой, управлять ими так, чтобы достигать положительного результата (целей проекта в рамках ресурсов).

Это избавит вас от бесконечного потока оперативных задач, вопросов от подчинённых и проблем, прилетающих не иначе как кучной стаей.

По итогам прочтения этой статьи, инструментарий работы с проектами и составными задачами — у вас в руках!