Руководство по проведению интервью по ко

Руководство по проведению интервью по компетенциям

Интервью все еще остается наиболее часто используемым средством отбора персонала и важным средством оценки кандидатов со стороны работодателя.

В то же время, участие в интервью со стороны кандидата повышает его заинтересованность в отборе, поскольку кандидаты имеют возможность связать свой опыт и знания с возможностями позиции, на которую они претендуют. Также они получают возможность задать вопросы и прояснить характер работы в компании.

Для того чтобы интервью было результативным, то есть позволяло бы успешно решить задачу выбора «правильного» кандидата, интервьюер должен обладать высокой квалификацией.

Это единственно верный путь подбора подходящих кандидатов на вакансии. Многочисленные исследования показывают, что интервьюеры способны сделать немало ошибок в результате некачественных решений.

Что такое интервью по компетенциям

Интервью, основанное на компетенциях – это вид структурированного интервью, в котором вопросы связаны с конкретными компетенциями. В процессе интервью Вы просите кандидата/ сотрудника привести примеры рабочих ситуаций, в которых он или она продемонстрировали нужное Вам качество. Это позволяет выстроить картину сильных сторон и областей для развития сотрудника по каждой компетенции.

Руководство по проведению интервью по компетенциям обеспечивает структурированный и систематический метод сбора информации о компетенциях каждого кандидата. Данное Руководство поможет HR специалисту, а также линейному руководителю,  провести оценку компетенции, сделать прогноз будущей успешности кандидата в работе и принять осознанное и обоснованное решение в пользу лучшего из кандидатов.

Руководство содержит:

• Руководство пользователя по проведению интервью по компетенциям (в брошюре описываются основные стадии интервью, правила его проведения и оценки кандидатов).
• Опросные карты интервьюера для использования во время интервью (содержат описание и индикаторы модели компетенций IMC (Inventory of Management Competency) и набор вопросов для оценки каждой компетенции).

Наши рекомендации, описанные в Руководстве, позволят специалистам HR отделов:

• снизить риск дорогостоящих ошибок отбора
• сохранить время на отбор кандидатов
• ввести единый стандарт в подходы к оценке кандидатов, поскольку каждому кандидату на вакансию будут заданы одни и те же вопросы
• повысить объективность и справедливость отбора.

Как использовать настоящее Руководство?

Данное руководство обеспечивает структурированный и систематический подход к сбору информации о компетенциях каждого кандидата.

В Руководстве описаны три основные стадии проведения интервью:

1. Подготовка к интервью.
2. Проведение интервью.
3. Оценка компетенций кандидата.

Подготовка к интервью

Из данного раздела Руководства по проведению интервью интервьюер узнает, как выбрать нужные компетенции для интервью, сколько времени занимает интервью по одной компетенции и сможет рассчитать общее время, которое нужно выделить на встречу с кандидатом. Затем необходимо выбрать подходящие вопросы из предложенных вариантов, основываясь на содержании работы по вакансии. Хорошая практика состоит в том, чтобы каждому кандидату на вакансию задавать одни и те же вопросы.

Следует учесть, что для собеседования по одной компетенции требуется не менее 10 минут, а часто бывает, что 15-20 минут. Поэтому с введением в интервью и сеансом вопросов и ответов невозможно выполнить более 4 компетенций за час.

В интервью по компетенциям не обсуждается информация о кандидатах за пределами компетенций, и это потенциально может означать, что мы не извлекаем важную информацию. Поэтому встречу рекомендуется начинать с биографического интервью, и далее переходить к исследованию компетенций.

Также в данном разделе приведены правила проведения Панельного интервью. Данный вид интервью предполагает участие нескольких интервьюеров, что  значительно сокращает время на принятие решения по кандидату.

Проведение интервью

В данном разделе Руководства по проведению интервью описаны этапы проведения интервью. Есть рекомендации по установлению контакта с кандидатом (поза, визуальный контакт, мимика и т.д.), а также рекомендации, как правильно настроить кандидата, чтобы получить от него нужную вам информацию, уделяя основное внимание тем темам,  наиболее существенным для успешной работы в будущей должности.

Валидность интервью по компетенциям может быть повышена за счет более глубокого исследования компетенций, приоритетных для работы по данной вакансии.

Интервьюер узнает, как сформулировать и задать вопросы кандидату, чтобы компетенция была раскрыта. Важно обращать внимание на такие аспекты, как объективность и разграничение беседы по различным компетенциям. Вполне вероятно, что потребуется задать ряд дополнительных вопросов, чтобы дойти до «самого дна».

Важно также помнить, что вопросы достаточно прозрачны, и поэтому необходимо эффективно использовать навыки исследования, если вы хотите качественно различать кандидатов.

В руководстве также приведены типовые вопросы, которые можно использовать при проведении интервью по любой компетенции, поскольку они соответствуют модели CARE (Content, Action, Result, Effect), широко используемой в данном виде интервью. К таким вопросам относятся: открытые, специальные, сравнительные, поведенческие, вопросы по обратной связи.

Очень важно для интервьюера стремиться к тому, чтобы быть объективным и справедливым. Есть ряд положений, о которых следует помнить в этой связи: первое впечатление, внимательное слушание, объективность, корректность в вопросах культуры, информация негативного характера и пр.

Также в разделе Проведение интервью уделяется внимание правилам завершения интервью, чтобы у кандидата осталось приятное впечатление о вашей компании.

Оценка компетенций методом интервью

В разделе Руководства, посвященном оценке компетенций, приведены основные принципы и технологии оценки, используемые в данном виде интервью.

Интервьюер должен помнить, что, оценивая кандидата, необходимо:

• Иметь более одного примера по каждой из компетенций
• Внимательно взвесить тенденции в данных
• Попытаться согласовать противоречивые факты

В ряде случаев задача интервьюера состоит в том, чтобы решить, позволяют ли приведенные примеры судить о наличии или отсутствии рассматриваемой компетенции. В иных ситуациях поведение, демонстрируемое кандидатом, может в равной степени  содержать позитивные и негативные индикаторы. Производя оценку собранных данных, полезно использовать следующие аналогии: аналогия с банкой для красок, аналогия с весами. Особенности данных технологий оценки описаны в разделе Руководства «Оценка компетенций методом интервью».

Также приводится рейтинговая шкала по итогам интервью по компетенциям, которую рекомендуют использовать создатели Руководства.

Применяя оценочную шкалу, необходимо помнить об общих проблемах оценки:

• Тенденция переносить хорошие результаты по одной из компетенций на другие
• Тенденция использовать преимущественно средние значения шкалы
• Каждый интервьюер имеет свою особенность — регулярно недооценивает либо переоценивает
• Смешение компетенций
• Сравнение кандидатов между собой вместо оценки их относительно компетенций

За основу при принятии окончательного решения о профессиональной пригодности кандидата следует брать выставленные баллы. Существует ряд приемов использования выставленных баллов при принятии решения, о которых интервьюер узнает из данного Руководства.

Может случиться и так, что сразу несколько кандидатов наберут одинаковую сумму баллов, и тогда HR и руководителю предстоит решать, кого из них выбрать в итоге. Для того чтобы избежать возможной ошибки, советуем освежить в памяти определения каждой из компетенций и еще раз просмотреть данные по каждому из кандидатов.

Опросные карты интервьюера для использования во время интервью

Руководство содержит формы для облегчения проведения интервью по компетенциям. Оно подготовлено таким образом, что все вопросы концентрируются вокруг 16 компетенций Менеджерской модели компетенций, разработанной SHL (Inventory of Management Competency), которые были определены как наиболее значимые для позиций, предполагающих управление людьми.

Модель компетенций, предлагаемая в настоящем Руководстве, разработана на основе исследований различных профессий. Поэтому, принимая решение по поводу конкретного интервью, стоит выделить из числа приведенных компетенций те, которые в наибольшей степени соответствуют конкретной вакансии. Это можно сделать, проанализировав задачи, решаемые сотрудниками на аналогичных позициях.

Модель компетенций IMC (Inventory of Management Competency)

Кластер компетенций «Качества руководителя»: Лидерство, Планирование и организация, ориентация на качество, Убедительность в общении.

Кластер компетенций «Профессиональные качества»: Специальные знания, Анализ и решение проблем, Устная коммуникация, Письменная коммуникация.

Кластер компетенций «Качества предпринимателя»: Понимание бизнеса, Инновативность и творческий подход, Решительность, Стратегия.

Кластер компетенций «Личностные качества»: Межличностное понимание, Гибкость, Устойчивость, Личная мотивация.

По каждой компетенции есть описание с индикаторами и вопросы, помогающие раскрыть компетенцию.

Интервью по компетенциям является полезным инструментом валидизации психометрической оценки компетенций.

Валидизацию можно осуществить при помощи автоматического отчета  «Интервью по компетенциям», который формируется после заполнения кандидатом Профессионального личностного опросника OPQ 32. Данный отчет содержит оценки кандидата по компетенциям из Универсальной модели компетенций (UCF Universal Competency Framework), а также готовые формы вопросов, позволяющие верифицировать результаты его психометрической оценки.

Всех желающих обучиться навыкам проведения Интервью по компетенциям и интерпретации результатов ждем на семинаре — очно и онлайн!

Записаться на семинар >>

Интервью по компетенциям вопросы

Суть интервью по компетенциям (Competency Based Interview) заключается в сборе реального поведения кандидатов в прошлом. При этом по каждой компетенции следует получить не менее двух примеров, один из которых должен быть позитивным, а второй – негативным

Жестко структурированный подход к интервью по компетенциям является одним из свойств, благодаря которому это интервью позволяет прогнозировать эффективность выполнения работы. Для того, чтобы собрать данные о компетенциях, применяется особый алгоритм задавания вопросов и выяснения подробностей. Он передается английским акронимом CARE, который можно расшифровать следующим способом:

С – content

A – action

R – role

E – effect

В CARE зашифрованы стадии исследования компетенций.

Content (содержание)

В ситуации (пример на заданную компетенцию) выясняются основные обстоятельства, о которых говорит кандидат. На этой стадии мы задаем вопросы:

• Что это была за ситуация?
• Как и когда она произошла/закончилась?
• Основные обстоятельства, в которых возникла ситуация?
• Кто еще участвовал в этой ситуации?

Action (действия)

Задаются вопросы о действиях кандидата в ранее описанных им обстоятельствах.

• Каковы были основные этапы решения этой проблемы?
• Каковы были Ваши действия?
• С чего Вы начали? Как развивались события дальше?
• Что Вы предприняли в этой ситуации?
• Как именно Вы искали решение?

Role (роль)

На данном этапе мы задаем вопросы, которые относятся к субъективной оценке произошедшего.

• Как Вы можете охарактеризовать свою роль в этой ситуации?
• Каков Ваш личный вклад?
• Как Вы оцениваете свои действия в этой ситуации?
• Что было для Вас самым сложным?
• Что Вы предприняли, чтобы преодолеть эти сложности?

Effect (эффект)

Задаем вопросы о фактических результатах действий кандидата и их оценке другим задействованными в ситуации людьми.

• Удалось ли Вам завершить намеченное?
• Какое это имело последствие для Вас лично и для компании?
• Какие отзывы Вы получили от Ваших коллег/руководителя/заказчика?

Кроме того, можно задать вопросы, направленные на выявление способности кандидата извлекать уроки из прошлого опыта

• Чему Вы научились?
• Что бы Вы сделали сегодня по-другому?

После того как с помощью вышеописанного алгоритма рассмотренного два примера на каждую компетенцию, благодарим кандидата и отвечаем на возникшие вопросы со стороны кандидата.

При том, что интервью по компетенциям имеет много позитивных черт, оно имеет свои ограничения как метод отбора.

• При необходимости оценивать большое количество компетенций интервью может оказаться очень продолжительным
• Если до этого интервью не проводилось биографическое интервью, то некоторые существенные аспекты прошлого опыта работы кандидата могут быть пропущены
• Недостаток опыта интервьюеров приводит к тому, что убедительные (по манере поведения) кандидаты постоянно переоцениваются

При этом к сильным сторонам данного вида интервью можно отнести:

• Интервью обладает высокой прогностической валидностью, чем типичные виды интервью
• Используя одни и те же компетенции в интервью и при других методах оценки, легко интегрировать информацию из разных источников (тесты и т.д.)

Мы отлично владеем этим видом интервью, но моделируем сами корпоративные модели компетенций.

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям — последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

• В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
• Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
• В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
• При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

• Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);
• Задача, которая стояла перед ним (task);
• Действия, предпринятые кандидатом (action);
• Результат, итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action, Result.

Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

• Problem — проблема, сложность;
• Actio№ — предпринятые действия;
• Result — результат;
• Learned — полученный урок, сделанные выводы;
• Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»

Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

• Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
• Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
• Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
• Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми	Наем	• Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. • Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
Обучение на рабочем месте	• Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? • Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте. • Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.
Мотивация	• Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. • Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
Оперативное руководство	• Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. • Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным. • Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
Делегирование	• Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	• Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. • Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Принятие решений	• Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. • Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? • Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи	Переговоры об условиях	• Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. • Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Холодные звонки	• Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. • Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	• Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. • Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Конфликтные ситуации	• Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной? • Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

1. Какая задача стояла перед вами?
2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

• Что именно вы сделали?
• С какими трудностями вы столкнулись?
• Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»	• Что именно вы сказали? • Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	• Какие доводы вы нашли в конкретном случае? • Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	• Что лично вы сделали? • Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций	Типичные A-вопросы
Коммуникативные: ведение переговоров, публичные выступления, мотивирование, постановка задач, работа с жалобами, работа на совещании, деловая переписка.	• Что вы сказали? • Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? • Как вы это объяснили? • Какие доводы вы привели? • Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: принятие решений, расстановка приоритетов, анализ информации.	• Как вы принимали решение? • Как вы собирали информацию? • Какие еще были варианты? • Что вы учитывали? • Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем все закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

• Чем все закончилось?
• На этом все закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:

• Какими были итоговые договоренности?
• В какой момент все было готово?
• Что именно сказал после этого клиент/ руководитель/ коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция	Ситуации из опыта кандидата	Методы, которыми владеет кандидат
частота	какие ситуации	разнообразие методов	как именно
Мотивирование подчиненных	++	• Мотивация на ответственную работу без систематического контроля	+	• Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удаленными подчиненными	+++	• Постановка и корректировка задач на оперативках • Постановка индивидуальных задач	++	• Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». • Совместно с подчиненными составляет план действий при постановке трудных задач. • Учитывает уровень готовности.
Делегирование	+	• Делегировалось наставничество над новичками	+	• Выбор наставника был во многом случайным. • Задачи ставились по SMART. • Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Работа с персоналом

Автор: Краснобабцев Антон

Марина Хадина, директор по развитию Talantix, hh.ru, поговорила о тонкостях интервью по компетенциям с Мариной Захаровой, экспертом по оценке персонала и специалистом по интервью по компетенциям.

Навыки и компетенции — в чём разница

Навыки — это то, что кандидат умеет делать; действия, доведённые до автоматизма.

Компетенция — это модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определённых обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения, обязательно — с учётом контекста.

Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жёстких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жёстким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

Что такое интервью по компетенциям

Цель интервью по компетенциям — определить, обладает ли кандидат компетенциями, необходимыми для должности, на которую он претендует. Метод: исследование конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

Если критично важные компетенции не развиты, скорее всего, кандидат не подойдёт для рабочих задач, которые предполагает должность, или условий, в которых придется работать.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определённых обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной.

Особенность интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям отличается от проективного или биографического интервью фокусом на реальных кейсах из рабочей практики кандидата. (Тогда как проективное интервью работает со смоделированными ситуациями, а биографическое рассматривает также нерабочий опыт кандидата.)

Не пережив определённую ситуацию в реальности, человек может искренне заблуждаться насчёт того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы…?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее.

Когда использовать интервью по компетенциям

Метод неприменим при найме тех, кто надолго — более чем на год — выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В этой ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

Некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Например, интервью по компетенциям плохо работает для оценки аналитического мышления. Куда надёжнее попросить кандидата решить тестовый кейс, а не разбираться, как и о чём человек думал, столкнувшись со сложным кейсом.

Обратный пример: анализ компетенции «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, повышать свой профессиональный уровень. В ассессменте это измерить нельзя, в опросниках можно, но только косвенно. Идеальный способ — интервью по компетенциям.

Вот как провести такое интервью и получить качественные результаты.

Шаг 1: выберите ключевые компетенции

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с определёнными задачами в определённых условиях.

Например, известно, что сотруднику будут поступать задачи сразу от двух руководителей. Кандидат должен быстро переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Поэтому нам важны не только профессиональные навыки кандидата, но и его умение работать в условиях многозадачности. Его мы и будем оценивать на интервью.

Кто определяет актуальные компетенции для должности

Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера.

Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы — он понимает, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в описании компетенций. И здесь на помощь приходит рекрутер.

Сколько компетенций оценивать

В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности. Модель компетенций — это набор поведенческих компетенции и знаний, которые необходимы человеку для эффективной работы на конкретной позиции.

Непосредственно для исследования на интервью с кандидатом стоит выбрать не более трёх компетенций.

На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы. То есть 5–6 компетенций потребуют двухчасового интервью, что в большинстве случаев неприемлемо.

Важно отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: без ключевых компетенций человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет.

Как собрать модель компетенций

Самый основательный вариант — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании. Это стоит сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведётся подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Это сложный и ресурсозатратный процесс.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер» или универсальные модели компетенций, разработанные SHL для разных функций.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: смотрите названия и индикаторы компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции.

Шаг 2: определите индикаторы компетенций

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.

Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.

1. В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.

2. Успешно преодолевает препятствия.

3. Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.

4. Конструктивно воспринимает критику.

На основе этих индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.

Шаг 3: составьте список вопросов

Наша цель — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать её со всех сторон, с учётом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться та или иная компетенция. Помогите ему подобрать пример, который позволит увидеть компетенцию наиболее полно.

Допустим, нас интересует многозадачность. Вот её индикаторы.

1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось.

2. Планирует своё рабочее время.

3. Быстро переключается между задачами.

4. Регулярно отслеживает выполнение работ.

5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

Лучше всего многозадачность проявляется, когда задач больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими.

Открывающий вопрос кандидату может быть таким: бывали ли ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?

Далее просим описать ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

Дальнейший сценарий беседы зависит от особенностей кандидата

Один человек сразу подберёт подходящий пример и опишет его столь подробно, что дополнительные вопросы не понадобятся. Другому придётся помочь уточняющими вопросами: бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном? И далее: как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый? По какому принципу решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой? Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?

Вопросы «вырастают» из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. При этом важно не подсказывать кандидату, какой ответ вы от него ждёте. Избегайте вопросов вроде «Как вы планировали своё рабочее время?» или «Как вы фиксировали задачи?». В таком случае кандидат поймёт, чего от него ждут, и может выдавать желаемое за действительное.

Шаг 4: сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.

О пользе негативных примеров

Ситуация должна быть завершённой. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда человек успешно справился с задачей), но и про негативные — когда всё пошло наперекосяк.

Негативные примеры очень показательны: когда что-то не получается, человек вынужден прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт; важно, какие выводы человек сделал, чему научился.

А чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, сто́ит подчеркнуть, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

В каком порядке задавать вопросы

Есть несколько алгоритмов с похожим принципом.

STAR (Situation, Task, Action, Result): ситуация → задача → действие → результат.

PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned): проблема → решение → результат → практические выводы.

CARE (Content, Action, Role, Effect): содержание ситуации → действия → роль → эффект.

Сначала задаёте открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете её подробнее. Важно сразу уточнить, когда случилось описываемое событие, кто ещё был вовлечён в процесс, какова была роль кандидата, в чём заключалась суть этой ситуации. Важен контекст.

Затем начинаете исследовать действия кандидата. Со стороны это может выглядеть довольно забавно: «Ну, а вы что? А он? А потом?». Необходимо восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности.

Наконец, нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется Role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Также важно узнать внешнюю оценку ситуации — получал ли кандидат обратную связь от коллег или руководства.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы спросили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

Как оценивать кандидатов с блестящими навыками самопрезентации

Это основная сложность любого интервью. Если вы понимаете, что кандидат пускает пыль в глаза, лучше говорить с ним короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это звоночек. Так не бывает: мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто ещё так думает?».

Не отвлекайтесь на оценку компетенции во время интервью. Ваша задача — задавать правильные вопросы и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечётесь и упустите что-то важное.

Итоги — после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть слова кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить, плюс это или минус к конкретной компетенции. В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

Интервью по компетенциям поможет:

1. Быстрее принимать решения. На рынке труда дефицит классных специалистов. Принимать решение надо быстро, предлагая разумное количество испытаний и тестовых — иначе кандидат мечты уйдёт в другой проект, где нет такого вала испытаний и тестовых.

2. Оценить специалиста без тестового задания. Сеньоры или тимлиды, например, не проходят тестовых заданий (или часто отказываются их выполнять). Интервью по компетенциям даёт более объективную оценку специалистам такого уровня.

3. Сократить сроки найма. Интервью по компетенциям — быстрый и эффективный способ оценить ключевые качества кандидата. Этот метод идеально работает, когда важно быстро оценить кандидатов и выбрать лучшего.

Talantix — ваш помощник в интервью по компетенциям

Для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения кандидатов с нанимающим менеджером пригодится Talantix. Это облачная CRM-система для найма от команды hh.ru, которая помогает объединить всю информацию о процессе подбора в компании, вакансиях и кандидатах для тимлидов и HR-менеджеров.

1. Назначайте и проводите интервью по компетенциям. Интеграция с Microsoft Teams поможет сразу в интерфейсе провести встречу с кандидатом вместе с рекрутером. Назначенная встреча автоматически сохранится в рабочем календаре Outlook. Из любой точки мира и с любого устройства.

2. Работайте с базой резюме. Во время интервью можно открыть резюме кандидата, оставлять заметки, комментарии, вопросы, которые кажутся важными. Всё сохранится в истории и будет доступно вам и вашему рекрутеру.

3. Используйте формы оценки. Вы можете заранее определить 5–6 компетенций с рекрутером, составить чеклист для их оценки в системе. После проведения интервью по компетенциям — поставить оценки. Когда вы будете сравнивать двух или нескольких кандидатов, такой формат упростит принятие решения.

Попробуйте Talantix бесплатно — демопериод длится неделю. Рекомендуем протестировать систему на открытой вакансии: от заявки на подбор до решения о выходе на работу. А как оценить компетенции кандидата, мы рассказали выше :–)

Источник фото на тизере: Charles Deluvio on Unsplash

Успех любой компании зависит от сотрудников. Персонал с пониженным эмоциональным фоном и внешним локусом контроля, когда ответственность за работу перекладывается на коллегу, не принесёт пользу предприятию. Многие руководители узнают об этой проблеме, когда человек уже начал работать на определённой позиции, но не справляется с обязанностями. В этот момент HR-сотрудникам самое время вспомнить, что такое компетенция, как провести поведенческое интервью с кандидатом на место с учётом его ключевых компетенций.

Это одна из наиболее сложных и длительных методик оценки. В отличие от ситуационного собеседования, когда интервьюер моделирует рабочую ситуацию и смотрит, как поступит кандидат, интервью по компетенциям работает по-другому. Применение данной методики помогает оценить реальный опыт претендента на место. Для этого интервьюер задает открытые вопросы: «Вспомните ситуацию…», «Расскажите об этом случае…» и т.д.

Способ востребован при поиске сотрудника на позицию управленца, но применяется и как методика отбора кадров на другие позиции. Дополнительно интервью по компетенциям помогает найти хорошего специалиста на должность, сформировать кадровый резерв.

Что такое компетенция?

Сначала дадим определение компетенции — это показатель, который говорит о способности сотрудника выполнять возложенные на него задачи. Это личные качества, опыт, помогающие ему успешно работать в выбранной сфере деятельности. Слово произошло от лат. competere — соответствовать.

Иногда компетенции путают с навыками, это разные понятия, навыки — это то, что человек умеет хорошо делать, компетенция — это модель поведения в конкретной ситуации, свойственная испытуемому человеку. Оценивая компетенции, кадровик выясняет тип поведения человека — эффективный или неэффективный. Не нужно выяснять, хорошо или плохо вёл себя человек. Главное, чтобы это поведение было уместным в конкретном случае. Например, склонность к жёсткому стилю переговоров в одном случае будет сильной стороной, а в другом — слабой. Оценка зависит от обстоятельств.

Немного истории — в 1973 году Дэвид К. Мак Клелланд, трудившийся на кафедре психологии в университете Гарварда, опубликовал статью. В ней он предположил, что ранее применявшиеся академические тесты не могут полно охарактеризовать человека при приёме на службу. Учёный предложил другой способ тестирования — сравнение качеств успешных работников с качествами отстающего персонала. Это помогло Дэвиду выбрать профессиональные компетенции, требующиеся для работы.

В настоящий момент существуют два способа разработки компетенций. Первый — аналитический, применяется, когда есть точное понимание, чем человек будет заниматься на рабочем месте. В качестве примера можно привести должность секретаря, человека, для которого одна из главных компетенций — коммуникабельность. При проведении опроса кадровик задаёт вопросы, направленные на раскрытие именно этой компетенции.

Другой способ — прецендентный, предполагает поиск эталонного поведения и дальнейшее ранжирование претендентов на должность по этому эталону. К примеру, в отделе продаж работают 12 сотрудников. Деление по эффективности труда проводится с учётом количества брака, получения прибыли и с учётом иных характеристик. Выявляют лучших сотрудников по этим показателям, они и станут эталоном для остального персонала.

Как проходит интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям до настоящего времени считается наиболее эффективным методом отделов кадров. Интервью — это структурированная беседа, её целью является определение уровня развития компетенций кандидата способом изучения примеров из его прошлого опыта.

Перед началом собеседования отбирают ключевые компетенции, которые нужно отследить. Среди них — информация об умении трудиться в коллективе, навыки плановой работы, инициативность, самостоятельность в принятии решений и многое другое.

Как правило, компании формируют модель компетенций, подходящих под задачи предприятия. HR-специалисты рекомендуют не брать в расчёт более 5 компетенций, на них интервьюер опирается во время беседы. Для начала собеседования нужно составить план.

1. Отобрать компетенции для собеседования.

2. Обратить внимание на каждую из выбранных компетенций.

3. Выбрать модель (Star, Parla или Care).

4. Подготовить вопросы к интервью.

5. Составить бланк для записи ответов.

Смысл перечисленных выше моделей схож — специалист задаёт вопросы и получает ответы о поведенческих навыках тестируемого. На этом основании кадровик формирует Soft Skills — «мягкие» навыки, подразумевающие, в том числе, поверхностные умения, необходимые для командной работы — способность вести диалог, желание учиться, быстро перестраиваться на другие задачи и т.д. Существуют и «жёсткие» навыки, Hard Skills — к ним относят технические умения, глубокие знания по работе с оборудованием, способность анализировать и перерабатывать цифровую информацию.

Интервью неслучайно называют структурированным, имеющим чёткую последовательность. В его основу ложатся реальные случаи, которые могут происходить в жизни персонала. Когда структура опроса становится понятной, нужно сформулировать вопросы. В отличие от биографического теста, во время которого работник может рассказать о фактах своей жизни, на интервью по компетенциям создаются реальные условия.

Во время разговора с сотрудником нужно задавать поведенческие вопросы, чтобы человек смог ответить, как он поступит в определённой ситуации. Кадровики дают специалистам несколько советов, что нужно сделать:

• попросить кандидата описать реальные действия, а не планы;

• обращать внимание на то, чтобы примеры не были абстрактными, в них должны быть указаны сроки, факты и т.п.;

• актуальным является вопрос, связанный с его профессиональными умениями, например, об особенностях проекта, где респонденту удалось себя проявить.

Интервью проводит один представитель HR-отдела или несколько сотрудников. Каждый из них даёт испытуемому оценку. В итоге можно выяснить, как будет вести себя персонал на должности, выявить сильные и слабые черты характера претендента, оценить его инициативность и продуктивность.

Помимо живого интервью можно использовать видеоинтервью. Подробно мы писали об этом здесь.

Когда используют интервью по компетенциям?

Многих интересует не только вопрос о том, как провести интервью, но и в каких случаях беседа по компетенциям актуальна. Перечислим эти случаи:

• на стадии отбора сотрудников на вакантные должности;

• при проведении ротации или перемещения работников с целью улучшения производственного процесса;

• перед повышением добившегося успехов, грамотного человека в должности;

• для точной оценки сотрудников, исполняющих обязанности;

• во время формирования нового штата, к примеру, для сезонных работ;

• при необходимости отправления персонала на обучение;

• для формирования резерва кадров;

• при расширении предприятия с формированием новых штатных единиц.

Во всех перечисленных случаях применяется интервью данного типа. HR-инструмент отличается чёткостью, эффективностью, прозрачностью.

Недостатком способа является трудозатратность, на опрос может уйти до полутора часов. Методику сложно применить, если испытуемый обладает богатой фантазией. Специалисту в этом случае сложно выделить из рассказа правдивые факты. Если такая ситуация сложилась, то рекомендуется протестировать сотрудника другими методами, например, применить тестовый кейс, а также внимательно отнестись к его резюме. Дополнительно оценивают уровень образования, опыт, психологические особенности кандидата.

Еще один нюанс — интервью этого типа не подойдет для людей, у которых был большой перерыв в работе. Доказано, что память может исказить события прошедших лет. Анализируют только ситуации, сложившиеся в течение последних 6 месяцев.

После определения компетенций у HR-менеджера остаётся 4 варианта управленческих решений:

• отправить претендента на должность на профессиональное обучение, если отсутствуют навыки, нужные для данной специальности;

• развивать компетенции, если базовые навыки выявлены, но потенциал человека не до конца раскрыт;

• мотивировать при наличии знаний и умений, но при отсутствии мотивации, например, финансовой;

• уволить человека, если предыдущие подходы невозможны.

На основе полученных сведений менеджер может принять любое решение. Обычно его принимают коллегиально, в обсуждении участвуют начальник отдела кадров, руководитель отдела, куда устраивается или переходит сотрудник, а также члены коллектива, к мнению которых прислушиваются.

Модели поведенческого интервью

Для облегчения процесса тестирования разработаны готовые модели, с их применением выясняют наличие важных для деятельности в коллективе качеств:

• лидерские качества — способность быть ведущим, завоёвывать доверие коллег;

• инициативность, желание принимать активное участие в жизни коллектива, реализовывать собственные идеи, помогать коллегам в их реализации;

• гибкость, способность без промедлений перестраиваться под изменяющиеся условия работы;

• планирование — способность создать схему действий, опираясь на конкретные условия;

• способность рассчитывать и планировать свои действия с учетом деятельности каждого члена коллектива;

• клиентоориентированность — понимание потребностей клиента и индивидуальный подбор для него товаров и услуг;

• личная ответственность — понимание собственной ответственности за происходящее в компании;

• вера в себя — уверенность в собственных возможностях решать самые сложные задачи;

• коммуникабельность: умение разговаривать с окружающими людьми, располагать их к себе;

• стрессоустойчивость — способность работать в сложных условиях, при недостатке времени, при эмоциональных перегрузках;

• склонность анализировать, то есть понимать причины и следствие собственных действий;

• умение распределять нагрузку, не делать все в одиночку, распределять задачи между всеми работниками соответственно должностям;

• многозадачность, способность в короткий промежуток времени собрать силы и решать одновременно несколько задач;

• внутренний контроль, умение контролировать собственные действия;

• дипломатичность и такт — умение беседовать с людьми, обсуждать их проблемы вне зависимости от личного к ним отношения;

• здравый смысл, то есть рациональность в совершении определённых действий.

Этапы Star: ситуация — задача — действие — результат. Для начала в деталях исследуют причины возникновения ситуации, роль кандидата в её формировании. Затем описывают задачу, поставленную перед человеком. На следующем этапе выясняют подробности о предпринятых действиях. В итоге становится понятно, чем руководствовался кандидат для достижения результата. Модель позволяет детально проследить путь человека от момента складывания ситуации до результата, которого он добился.

Стадии Parla: проблема — действие — результат — новые навыки — их применение. Модель отличается от Star тем, что за основу берётся не ситуация, а проблема, решаемая претендентом. В Parla можно выяснить, какими умениями владеет человек, как он их применяет на практике.

Этапы Care: ситуация — действие — роль — эффект. Care — инструмент, похожий по сути на Star и Parla. Во время тестирования данным способом определяют роль кандидата в данной ситуации, видят эффект от его действий.

Вопросы для интервью по компетенциям

От того, насколько профессионально будут составлены вопросы для интервью по компетенциям, зависит точность результата. При подготовке перечня вопросов учитывают, будут ли у испытуемого возможности продемонстрировать свои умения. Для этого интервьюер может поставить себя на место кандидата, чтобы понять, корректно ли составлен опросник. Вопросы должны иметь поведенческий характер, разберём примеры.

1. Расскажите, как протекает ваш рабочий день? Чем больше глаголов человек употребляет в ответе, тем выше показатель его инициативности.

2. Как вы выходили из ситуации, когда коллеге нужно было сообщить нелицеприятные новости? Определяет стрессоустойчивость и умение сотрудника общаться с коллективом.

3. Расскажите, как вы вышли из непростой ситуации? Если кандидат в ответе говорит от первого лица, это свидетельствует о том, что он готов отвечать за свои поступки.

4. Приведите пример продажи, которая принесла выгоды клиенту. Если тестируемый может привести много примеров, то это говорит о его клиентоориентированности.

5. Опишите, как вы рассчитываете бюджет проекта? Из ответа станет ясно, есть ли у человека склонности к структуризации и планированию.

6. Какие трудности возникли во время работы над проектом? Если интервьюируемый рассказывает о преодолении трудностей несколькими способами, значит, что он умеет решать сложные задачи.

7. Оцените свои сильные стороны. Таким образом получают информацию о достоинствах кандидата из первых рук. 

Ниже представлен список вопросов, составленный известным HR-консультантом С. Хиршем. Он просил респондентов рассказать о том, как они:

• эффективно работали, находясь под прессингом;

• решили конфликт с коллегой;

• применили творческий подход, решая задачу;

• убедили коллег трудиться по одной из схем;

• не завершили проект по тем или иным причинам;

• сумели избежать надвигающихся неприятностей;

• приняли решение при нехватке ресурсов;

• приняли непопулярное решение;

• приспособились к трудной обстановке;

• согласились с непопулярным мнением коллеги;

• ощущали стыд за своё поведение на рабочем месте;

• общались с недовольными клиентами;

• нашли лучшее решение проблемы;

• преодолели помехи, затрудняющие работу;

• переоценили или, наоборот, недооценили чужое мнение;

• установили последовательность выполнения рабочих операций;

• потеряли контроль над проектом;

• приняли решение уволить сотрудника;

• ошиблись в выборе кандидатуры на должность;

• отказались от хорошей должности;

• были отстранены от работы.

Кандидата могут попросить рассказать, как он:

• планирует свой день;

• быстрее остальных научился чему-либо;

• развил устойчивость к стрессам;

• выработал установку на личную эффективность;

• взял на себя ответственность за порученное дело;

• столкнулся с неожиданным поворотом дела и выиграл;

• чувствовал стыд за свое некорректное поведение;

• самостоятельно разработал новый подход к делу;

• извлёк урок из собственных ошибок.

Перечисленные вопросы комбинируют, задают их в зависимости от цели тестирования человека.

Во время тестирования не стоит забывать об уточняющих и дополняющих вопросах, которые дают возможность человеку больше раскрываться. «Какие риски несла ситуация?», «Как кандидат избежал их?» — эти вопросы помогут уточнить характеристики испытуемого.

Важно не просто провести диалог, а создать вокруг него доброжелательную атмосферу, что располагает претендента к коммуникации, раскрывает черты его характера.

Оценка результатов собеседования

Из предыдущего параграфа становится ясно, какие вопросы задавать на собеседовании кандидату. Теперь рассмотрим, как оценить его ответы и сделать вывод.

Это можно сделать по четырем уровням: 0 — навыка нет, 1— происходит его формирование, 2 — умение закреплено, 3 — навык отлично развит.

Если взять для примера оценку навыков в сфере торговли, то 1 означает, что претендент на место менеджера по продажам сможет работать только при благоприятном стечении обстоятельств. Если в результате тестирования поставлена оценка 3, сотруднику поручают работу с негативно настроенным покупателем. Оценив таким образом компетенции кандидатов, можно сделать вывод о назначении их на должности. Метод оценки даёт возможность сравнить людей, претендующих на должность.

Эффективность структурированного интервью в многозадачности. Беседа кроме выявления профессиональных навыков может показать, как долго претендент решает задачу, уверенно или нет он отвечает. Также выясняется его способность приводить примеры и ясно излагать свою позицию. Результаты оценки по компетенциям действительны в течение года. Эксперты HR-сферы дают несколько рекомендаций по оценке компетенций:

• не стоит давать оценку респонденту во время проведения беседы. Лучше сконцентрировать внимание на его ответах, а анализ интервью провести позднее;

• во время собеседования делают пометки, чтобы при дальнейшем анализе не забыть ничего важного;

• кандидату, вызывающему недоверие в плане его честности, необходимо задавать больше коротких вопросов.

К составлению интервью подходят индивидуально. Для каждого респондента составляют свой перечень вопросов. Кадровик должен быть ещё и психологом, чтобы определить, в каком случае кандидат говорит правду, а в каком нет.

Заключение

Мы рассмотрели, как компетентностный подход помогает установить обратную связь с персоналом. Это важное дело для компании и сотрудников, для которых работа, выбранная неправильно, становится тягостью. Правильное определение компетенций помогает персоналу чувствовать себя на своем месте, добиваться успехов, гордиться своими карьерными достижениями. Компания в свою очередь получает штат работников, каждый из которых усердно работает на результат. Таким образом устанавливается равновесие между потребностями представителей предприятия и возможностями сотрудников.