Руководство по решению конфликтных ситуаций

Природа и виды конфликтов

Конфликт (с латинского conflictus – столкновение) – ситуация, при которой сталкиваются противоположные по направленности, несовместимые между собой интересы и мнения, сопровождающаяся возникновением острых отрицательных эмоций и переживаний. Конфликты между различными людьми возникают довольно часто вследствие каких-либо организационных перемен, спорных вопросов, при рабочих и межличностных отношениях. И каждый человек воспринимает все это субъективно, серьезно переживая данные моменты на психологическом уровне.

Как правило, причиной возникновения конфликта в различных ситуациях является столкновение интересов. К примеру, ссора могла произойти между руководителем и сотрудником из-за неначисленной премии, между коллегами по школе из-за разницы в точках зрения о воспитании детей, с административным отделом в вопросах бюджета и так далее. Все перечисленное является самым часто встречающимся межличностным типом противостояний.

Существуют также конфликты между группами людей (руководителями и сотрудниками отдела, бездельниками и работягами, консерваторами и новаторами и так далее) – такой тип называется межгрупповым и является наиболее сильным и разрушительным.

Встречаются и внутренние конфликты у одной конкретной личности – к примеру, в ситуации, когда уже куплены билеты и собраны вещи в семейное путешествие, но внезапно возникает потребность присутствовать на работе для решения срочных вопросов.

Каждый конфликт имеет объекты (причины), субъекты (действующие стороны), главных и косвенных участников, при этом может происходить смена ролей.

Любое противостояние может быть деструктивным или конструктивным. При первом варианте ждать хорошего исхода бессмысленно, во втором случае важно адекватно оценивать ситуацию, стремиться к открытому общению и созданию доверительной атмосферы и сотрудничества.

Каждый человек применяет в конфликтных ситуациях выбранные для себя стратегии и тактики. Для успешного управления происходящим следует определить линию поведения и установки других участников конфликта, а также вносить коррективы в собственную тактику.

7 стандартных способов разрешения конфликтов

Существует великое множество различных способов избежать конфликтных ситуаций. И применение каждого из них будет результативным в определенных условиях. Дадим характеристику основных способов разрешения конфликтов.

Метод соперничества

Суть в том, чтобы навязать оппоненту выигрышное для себя решение. Применять метод соперничества целесообразно в следующих случаях: выбранное решение точно является конструктивным; результат будет полезным для целой группы или фирмы, а не отдельных ее участников или микрогруппы; итог противостояния должен быть важен тому, кто принимает выбранную стратегию; невозможность прийти к соглашению с другой стороной ввиду отсутствия времени.

Прибегать к соперничеству оправданно при возникновении экстремальных или принципиальных ситуаций, при недостатке времени, а также в случае, когда исход конфликта может привести к опасным последствиям.

Метод избегания

Способ избегания подразумевает попытку выйти из конфликтной ситуации путем уклонения от решения возникших проблем, при этом получив минимальные потери. Главное отличие от активной поведенческой стратегии во время противостояния в том, что соперник выбирает ее после нескольких неудавшихся попыток добиться признания своих интересов другими способами. По сути, в данном случае конфликтная ситуация не будет решена, а попросту угаснет.

Такой способ применим в случае затянувшегося конфликта. Также этот метод может быть выбран при недостатке времени и сил для того, чтобы устранить разногласия; при желании выиграть время; если имеются сложности в выборе своей тактики; при полном отсутствии стремления найти решение проблемы; а также при попытке обойти ловушки и подводные камни, созданные соперником.

Метод принуждения

При таком способе преобладающими являются попытки убедить оппонента согласиться со своей позицией любой ценой. Принуждающую сторону не интересуют мнения других людей, поведение, как правило, становится агрессивным, и повлиять на соперника человек пытается, прибегая к власти. Такой способ может принести желаемые результаты в случае, когда начальник обладает властью над сотрудниками, при этом не может перебороть излишнюю инициативность своего персонала.

Применяя метод принуждения, нужно быть готовым к тому, что итоговое решение может оказаться неверным вследствие ориентирования на единственную точку зрения. Такой способ также способен привести к недовольству и возмущению персонала – особенно в случае молодых сотрудников и специалистов, имеющих больше опыта.

Переговоры как способ разрешения конфликта

Переговоры являются одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликтов, при котором стороны взаимодействуют друг с другом, четко обозначая свои требования, но соглашаясь на компромиссные решения. Метод переговоров отличается от остальных в силу следующих особенностей:

• способ подразумевает, что стороны равноправны и готовы открыто взаимодействовать друг с другом;
• при переговорах исключено применение силы или обращение в суд с целью разрешения конфликта;
• стороны имеют контроль над процессом, возможность изменения условий на основании взаимного соглашения, а также могут определять временные границы;
• процесс переговоров проходит в соответствии с обозначенными сторонами правилами;
• решение, принимаемое в результате переговоров сторон, является неформальным.

Можно использовать различные стратегии переговоров, ориентируясь на поставленную цель взаимодействия. Первой стратегией является позиционный торг – поведение основано на конфронтации сторон, при этом в попытке добиться максимально выгодного для себя результата интересы оппонента не учитываются. Согласно второй стратегии процесс переговоров основывается на взаимных интересах, то есть поведение является партнерским, учитываются мнения и цели каждой из сторон.

Процесс переговоров делится на следующие этапы: озвучивание позиций оппонентов, выявление интересов и целей, открытое обсуждение проблемы и спорных моментов, достижение договоренности по возникшему конфликту.

Резюмируя, отметим, что чаще всего целью переговоров является полное или частичное удовлетворение претензий каждой из сторон конфликта. Но случается, что к переговорам прибегают в качестве негативного способа устранения конфликта.

Метод компромисса

Разрешение конфликта способом взаимных уступок подразумевает определенные встречные шаги оппонентов, нацеленные на достижение результата, устраивающего всех. То есть стороны должны будут взаимно отказаться от некоторых интересов и амбиций на пути к достижению максимально полезного для всех исхода конфликта.

При выработке решения участники используют различные стратегии и способы, идут на разного рода взаимные уступки. Компромисс может быть:

• добровольным – решение каждой из сторон пойти на уступки принимается без давления друг на друга;
• вынужденным – при таком компромиссе оппонентам приходится идти на взаимные уступки вследствие определенных факторов.

Способность пойти на уступки говорит о реализме и высокой культуре общения. Но использовать метод компромисса стоит в том случае, если другие испробованные способы не смогут удовлетворить интересы по максимуму.

Метод посредничества

Посредничество при переговорах также является одним из способов разрешения конфликта интересов. Подразумевается, что устранение разногласий будет достигнуто при участии в переговорах третьей стороны. Разумным будет прибегнуть к помощи посредника в следующих ситуациях:

• Оппоненты готовы уступить и начать поиск компромиссного решения, но не смогли достигнуть общего интереса, прийти к единому мнению.
• Отсутствует возможность прямого общения участников спора между собой.
• Необходимо проконтролировать исполнение согласованного сторонами решения.
• Помощь компетентного посредника необходима с целью сохранения имиджа каждой из сторон.
• Для решения спорных вопросов необходима конфиденциальность.

Соответственно, задачами посредника являются: организовать процесс общения оппонентов; предложить варианты разрешения конфликта; помочь разработать итоговые документы; проконтролировать принятое сторонами решение.

Важно правильно подобрать посредника, который серьезно подойдет к разрешению конфликтной ситуации. Независимый эксперт должен отвечать следующим требованиям: быть компетентным в вопросе, иметь навыки посреднической работы; быть беспристрастным, то есть сохранять нейтралитет по отношению к любой из сторон конфликта; быть авторитетным – иметь некоторый вес в обществе для того, чтобы суметь повлиять на участников спора при поиске решения и обоюдного соглашения.

Метод сотрудничества

Сотрудничество является одним из конструктивных способов разрешения конфликтов. Данный способ требует погружения всех участников в спорную ситуацию для поиска решения, которое будет максимально отвечать интересам каждой из сторон. Сотрудничество имеет следующие отличительные черты:

• Конфликтующие стороны являются не врагами, а союзниками, вместе стараясь найти устраивающее всех решение.
• Обе стороны максимально вовлечены в процесс решения возникшей проблемы.
• Оппоненты обоюдно заинтересованы в поиске выигрышных для всех способов разрешения конфликта.
• Применение данного метода решения конфликтной ситуации принесет пользу каждой из сторон.
• Для сотрудничества необходимо большее количество времени.
• Метод раскрывает тайные и внутренние причины возникшего спора обеих сторон, что позволяет найти эффективный способ разрешения конфликта.

Но следует разумно прибегать к сотрудничеству как одному из способов разрешения конфликтных ситуаций. В первую очередь найденное решение проблемы должно быть важно каждой из сторон. Также должны иметься прочные связи и перспективы на последующее взаимодействие с соперником. Кроме того, времени на проработку проблемных моментов и поиск выгодных путей их решения должно быть достаточно.

Следующее условие – наличие готовности оппонентов высказать свое отношение к происходящему и со всем вниманием выслушать друг друга. Также очень важно, чтобы участники конфликта имели равные права и были способны проигнорировать различия между собой для поиска решения в спорной ситуации.

Сотрудничество следует считать одним из дружеских способов разрешения конфликтов, но также и одним из наиболее сложных, ведь действовать нужно, основываясь не только на своих интересах, но и на потребностях стороны оппозиции. При таком методе взаимодействия конфликтующие стороны должны быть способны выслушать оба мнения и найти обоюдовыгодное решение.

5 методов предотвращения конфликтов в коллективе

С целью предупреждения конфликтов следует прибегать к определенным действиям, которые будут нацелены на недопущение их возникновения и негативного влияния на любую из сторон, любой из элементов общественной системы. Деятельность по предотвращению конфликта – это активное вовлечение управляющих субъектов (одной или каждой из сторон надвигающегося конфликта) в настоящий процесс отношений в обществе, во взаимодействие людей в различных жизненных сферах. В данном случае будет пресечен бесконтрольный ход процесса, если произойдет разумное вмешательство, целесообразное по отношению к интересам общества.

Тактика предупреждения конфликтной ситуации основана главным образом на способности поддерживать и укреплять сотрудничество, а также быть готовым к взаимовыручке. Эта тактика подразумевает комплексный подход, при котором используются методы социально-психологического, морально-этического и организационно-управленческого характера. Среди социально-психологических способов разрешения конфликтов наиболее важными, призванными изменить мысли, чувства и настроения людей, являются следующие:

Почему мы конфликтуем? На каком этапе общения рождается открытая конфронтация?

Конфликт — это столкновение противоположно направленных интересов, ценностей, целей. Обычно он связан с отрицательными эмоциональными переживаниями, основан на эмоциях и личной неприязни.

Рассмотрим стандартную цепочку:

1. Установление контакта → 2. Ориентация в ситуации → 3. Обсуждение проблемы → 4. Принятие решения → 5. Выход из контакта. Открытый спор возникает при переходе от пункта 3 к пункту 4 — как правило, из-за того, что стороны не владеют психологическими техниками: не слушают друг друга и не умеют убеждать.

Конфликт выстраивается по простой формуле:

КС + И = К

КС — это конфликтная ситуация (накопившиеся противоречия), И — инцидент (обстоятельства, повод), К — сам конфликт (открытое противостояние как следствие).

«Чтобы выйти из контакта, необходимо разрешить проблему: устранить ситуацию и исчерпать инцидент. Иначе выход не произойдет. Важно понимать, что сам инцидент — это своеобразная верхушка сорняка. Если ее сорвать и не устранить корень, все только усугубится».

Конфликт возникает в разных ситуациях из-за столкновения интересов. Например, поссорились вы со своим сотрудником из-за премии, с коллегой из другой школы из-за расхождения взглядов на воспитание, с администрацией из-за бюджета и т.д. Это все самый распространенный, межличностный тип.

Бывают еще противостояния групп (руководство и подчиненные, «лентяи» и «трудяги», консерваторы и изобретатели и т.д.) — это межгрупповой тип, самый разрушительный и интенсивный. Случаются и внутриличностные разногласия — например, из-за того, что уже собраны чемоданы для долгожданного семейного отпуска, но дела вдруг требуют присутствия на работе.

В конфликтах есть объекты (причины), субъекты (активные стороны), участники, косвенные участники. Их роли могут меняться. В конце концов каждая конфронтация оказывается деструктивной или конструктивной. Первый вариант не сулит ничего хорошего, а для конструктивного исхода необходимы адекватность восприятия ситуации, открытое общение и, конечно, создание атмосферы доверия, сотрудничества.

У каждого человека формируются привычные стратегия и тактика поведения в конфликтах. Чтобы лучше управлять происходящим, нужно идентифицировать свою стратегию и установки окружающих людей, корректировать свою тактику.

Стратегии поведения в конфликте

Конкуренция: акула. Как хищник при нападении

«+» возможность абсолютной победы, эффективность в экстремальных условиях

«-» возможность жесткого проигрыша, недолговечность результатов

Когда стратегия оправдана:

• опасная обстановка;
• «нечего терять»;
• ресурсы (власть) гарантируют победу;
• ставки крайне высоки;
• нужно продвинуть непопулярное, но верное решение;
• необходимо произвести впечатление на сторонних наблюдателей.

Тактические действия: контроль противника и его источников информации, постоянное давление всеми доступными средствами, обман, хитрость, провокации, нежелание вступать в диалог.

Каким личностям свойственна: властным, нетерпимым к инакомыслию, ретроградным, боящимся критики, боящимся сбора информации о себе, игнорирующим коллективное мнение.

Уклонение: черепаха. Побег в уютный панцирь

«+» демонстрация запущенности проблемы, компенсаторные факторы (сочувствие, помощь со стороны), экономия сил.

«-» демонстрация своей пассивно-страдальческой установки, усугубление положения из-за неразрешенного противоречия, распространение влияния ссоры на разные области жизни (вплоть до появления психосоматических заболеваний).

Когда стратегия оправдана:

• победа не имеет принципиального значения;
• важнее спокойствие и стабильность;
• важнее сохранить хорошие отношения;
• есть угроза более серьезного разногласия;
• понимание своей неправоты;
• безнадежность проблемы;
• незначительность проблемы;
• победа требует слишком больших затрат.

Тактические действия: демонстративный уход, отказ от силовых приемов, отказ от сбора фактов, отрицание остроты конфликта, медлительность в принятии решений.

Каким личностям свойственна: застенчивым, слишком восприимчивым к критике, склонным к позиции «авось обойдется», не умеющим управлять беседой.

Сотрудничество: лиса. Осторожность — наше все

«+» возможность справедливого исхода и равнозначного разделения благ

«-» зависимость от чужих уступок, растрата сил на ведение переговоров, возможность стать жертвой обмана в процессе торга, недолговечность решения проблемы.

Когда стратегия оправдана:

• обе стороны убедительны;
• дефицит времени;
• сотрудничество и директивный подход неэффективны;
• ресурсы оппонентов равны;
• нужно временное решение;
• победа не имеет принципиального значения;
• лучше получить что-то, чем все потерять.

Тактические действия: торг, обман, лесть, требование равного дележа.

Каким личностям свойственна: осторожным, нетерпимым к резкости, не любящим углубляться в детали.

Улаживание: плюшевый мишка. Делайте, что хотите — только давайте жить дружно!

«+» в некоторых случаях проблема решается сама собой благодаря дружеским отношениям.

«-» жертвование личными целями, доведение до ситуации самосохранения, неразрешенность проблемы.

Когда стратегия оправдана:

• победа не имеет принципиального значения;
• важнее сохранить хорошие отношения;
• нужно выиграть время;
• уступить — значит одержать моральную победу.

Тактические действия: соглашательство, демонстрация непритязательности, потакание, лесть.

Каким личностям свойственна: бесхребетным, угодливым, «мечта манипулятора».

Компромисс: сова. Любовь к здравомыслию

«+» проработка проблемы, возможность конструктивного разрешения конфликта

«-» затрата сил и времени для волевых решений и мудрого управления ситуацией (не воспользоваться слабостями «Черепахи» и «Плюшевого мишки», противопоставить поведению «Акулы» мирные средства)

Когда стратегия оправдана:

• взаимовыгодное решение крайне важно;
• длительные близкие отношения с другой стороной;
• достаточно времени для проработки проблемы;
• ресурсы оппонентов равны.

Тактические действия: сбор информации о проблеме и противнике, тщательный подсчет ресурсов, открытый диалог, критика «по делу», проявление своих талантов для оказания влияния, принятие разумных идей оппонента.

Каким личностям свойственна: инноваторам, не терпящим оскорблений, умеющим отбросить эмоции.

Как руководителю препятствовать возникновению и развитию конфликтов?

1. Подбирайте и расставляйте кадры в зависимости от профессиональных и психологических качеств людей.
2. Не допускайте нарушения своего единоначалия.
3. Защищайте свой коллектив перед лицом «внешней угрозы».
4. Поддерживайте в коллективе атмосферу доверия.
5. Регламентируйте взаимоотношения сотрудников.
6. Транслируйте и поддерживайте корпоративный стандарт, корпоративные ценности.
7. Объясняйте сотрудникам «правила игры», используйте поощрения и наказания в соответствии с выполнением и игнорированием этих правил.
8. Выявите конфликтных людей по характерным качествам (неадекватная самооценка, стремление доминировать, нежелание преодолевать устаревшие традиции, излишняя прямолинейность и эмоциональность).
9. Не переходите на личности и не используйте запрещенные приемы вроде «Я требую…», «Вы должны…», «Вам этого не понять…», «Я вас в последний раз предупреждаю…», «Чем вы сейчас так заняты?».
10. Пользуйтесь методикой построения карты конфликта, предложенной исследователями X. Корнелиусом и Ш. Фэйром (общие черты проблемы, кто вовлечен, каковы их подлинные потребности).
11. В любых обстоятельствах действуйте спокойно, опираясь на свой должностной статус.
12. В споре между сотрудниками оставайтесь нейтральны, выясняйте факты, направляйте стороны на конструктивное разрешение разногласий.
13. Признавайте свои ошибки и отменяйте неправильные решения.

Конфликт — это не хаос и не смерч, а структурированное явление. Выбирайте подходящие стратегии и не усложняйте проблемы необдуманными решениями. Как сказал французский писатель-философ Франсуа де Ларошфуко, людские ссоры не длились бы так долго, если бы вся вина была на одной стороне.

Источник: Элитариум: Центр дистанционного образования

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них, а также общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию и рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон конфликта;
• отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

***

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами:

• уход от конфликта;
• подавление конфликта;
• собственно управление конфликтом.

Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• наличия более важных проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта;
• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
• отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.

***

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

***

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;
• внутреннее спокойствие. Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
• готовность к неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;
• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

Редактор новостей о бизнесе и EdTech. Скроллить новостную ленту — и работа, и хобби.

Согласно данным HeadHunter, две трети сотрудников сталкивались с психологическим давлением на работе. Почти половина опрошенных рассказали о конфликтах с руководством и с коллегами.

Однако эксперты констатируют, что конфликты в коллективе — это нормально. Без них организация находится в шаге от смертного приговора. Способность выявить конфликт и продуктивно для всех участников урегулировать его — важнейший навык современного руководителя.

Как научиться это делать — разбирались вместе с экспертами. А ещё при подготовке этой статьи мы использовали материалы курса «Управление конфликтами» от Skillbox.

• Что такое конфликты и чем они отличаются от споров и ссор
• Чем полезны противостояния в организации
• Открытые и закрытые конфликты: в чём разница
• Стратегии поведения: какую выбрать
• Алгоритм разрешения конфликта за три шага
• Профилактика: как не допускать разрушительных ссор
• Как узнать больше?

---

Конфликт — это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений. Столкновение может произойти из-за материальных ресурсов — например, денег или должности — или нематериальных вещей: принципов, убеждений.

Чем конфликт отличается от спора или ссоры? В первом случае предмет дискуссии понятен, а спорящие получают скорее положительные эмоции. В ссоре, наоборот, предмет столкновения может быть завуалирован или вообще не важен. При этом участники получают друг от друга много негатива. В конфликте сильны обе составляющие: предмет всегда важен, а эмоции всегда негативные.

Часто конфликты в организациях делят на следующие типы:

1. Конфликт целей. В нём участники по-разному видят желаемое состояние предмета конфликта. Например, департаменты не могут договориться по поводу маркетинговой стратегии: одни хотят от неё только продаж, другие считают необходимым развитие бренда.
2. Конфликт интересов. Стороны претендуют на обладание одним и тем же ресурсом — предметом конфликта.
3. Эмоциональный конфликт. Его причины — в отношениях людей друг с другом. В таких конфликтах участники часто переходят с предмета на личности.

Конфликты могут быть вызваны как ошибками руководства, так и поведением самих сотрудников. В первом случае причинами могут стать ошибки в организации рабочего процесса, распределении должностных обязанностей, системе коммуникации, управлении командой. К конфликтам могут привести и привычки, принципы сотрудников, их отношение к работе.

«Когда человек работает в отстранённой команде, где никому нет дела до остальных, то у него появляется уязвимость. Каждый реагирует на это по-своему: кто-то психует и уходит из проекта, кто-то вымещает злость на коллегах, кто-то решает всё сам и перерабатывает. В итоге всё разваливается», — рассказывает основатель агентства интернет-маркетинга Oganov Digital Максим Оганов.

Опрошенные эксперты сходятся во мнении, что конфликты в коллективе — это нормально. Однако то, будут они полезными или разрушительными, зависит от навыков руководителя, от того, умеет ли он управлять столкновениями. Если не делать этого, конфликты могут негативно повлиять на персонал, руководителей и организацию.

«Последствия конфликтов могут быть разными — от вынужденных больничных по причине „лёгкого недомогания“ до внезапного увольнения ключевого участника команды. При этом возможности быстро найти замену не будет», — делится опытом старший менеджер по персоналу и развитию продуктов службы кадров Unilever Наталья Кравченко.

Вот несколько возможных отрицательных последствий конфликта:

• разрушение единства коллектива;
• ухудшение психологической атмосферы;
• нагнетание напряжённости и враждебности;
• незаинтересованность в общем успехе;
• неудовлетворённость трудом;
• публичное недовольство руководством.

Негативным последствием лично для руководителя может стать атака на источник его власти, говорит конфликтолог из СПбГУ Глеб Труфанов. Власть может быть построена на легитимности, харизме, вознаграждении, принуждении или чём-либо другом. Руководителю нельзя позволить конфликту разрушить его роль в компании. Нельзя допустить, чтобы коллектив сомневался в необходимости и важности этой роли, добавляет эксперт.

Несмотря на негативное начало, любой конфликт — это возможность для руководителя создать более совершенную структуру в организации. Столкновения в коллективе дают важную информацию об организационной среде. Они показывают дисфункции, которые менеджмент не заметил.

У конфликтов есть два больших положительных последствия, говорит HRD English Preschool Discovery Любовь Любимова. Первое — столкновения помогут увидеть недочёты в бизнес-процессах и устранить их. Конфликт — это сигнал к развитию. Второе последствие состоит в том, что при умелом управлении конфликтами они даже сближают коллектив.

Позитивными последствиями также могут стать:

• разрядка напряжённости в межличностных и межгрупповых отношениях;
• более динамичное и мобильное взаимодействие сотрудников;
• рост согласованности в достижении целей;
• повышение активности и мотивации к работе;
• стимулирование роста квалификации, содействие творчеству, инновациям.

По мнению экспертов, если в организации нет конфликтов и сотрудники их всячески избегают, компания может умереть. Или однажды в ней произойдёт сильнейший «взрыв», на восстановление после которого уйдёт много ресурсов.

Руководителю важно научить сотрудников не бояться конфликтов, говорит CEO The Team, эксперт по стратегическому и командному развитию Тимур Соколов. «Ошибки случаются в силу несовершенства человеческой природы. Но чтобы их исправить, необходимо проговаривать те моменты, которые не устраивают, и понимать корневую проблему. Когда ясна природа конфликта, можно найти правильный подход ко всем сторонам и участникам», — рассказывает эксперт.

Конфликты могут быть открытыми и закрытыми. От формы конфликта зависит, как он будет протекать и как стоит на него реагировать руководителю.

Опрошенные эксперты констатируют: первый случай — простой. На него проще отреагировать, к нему проще подобрать решение. Такой конфликт сопровождают громкие ссоры и яростные споры. Конфликтующие прямо выражают свою позицию и не имеют скрытых мотивов.

Решение ситуации приносит пользу всем участникам — ведь каждый из них тратит в конфликте свои силы. Скорее всего, участники готовы изменить модель поведения. Это снизит вероятность рецидива.

Закрытые конфликты намного опаснее. Стороны не проявляют прямого негатива, и внешних агрессивных действий между ними нет. Конфликт может выражаться как вербально — например, подтруниванием, так и невербально — закатыванием глаз или показательным молчанием в ответ на вопрос. Такой конфликт ведёт в тупик, поскольку не позволяет решить проблему.

«Закрытый конфликт станет полезным только тогда, когда одна из сторон начнёт обсуждение и сделает его открытым», — делится опытом старший менеджер по персоналу и развитию продуктов службы кадров Unilever Наталья Кравченко.

Стратегии поведения в конфликтах делят на два типа: пассивные и активные. К пассивным относятся уход и уступки, к активным — принуждение, компромисс и сотрудничество.

Руководитель должен понять, какая стратегия лучше подходит для конкретного конфликта, и побудить участников использовать именно её. Ниже мы подробно разберём пять стратегий и посмотрим, в каких ситуациях их стоит применять.

Уход. Стратегию используют те, кто не готов вовлекаться в конфликт и сотрудничать с оппонентом. Выбирая уход, участник отказывается от достижения целей — как своих, так и коллеги. Эту стратегию стоит выбирать, если:

• проблема тривиальная или существуют более важные проблемы;
• участник хочет, чтобы эмоции остыли, а оппонент пересмотрел точку зрения;
• шанса разрешить конфликт нет.

Уступчивость. В отличие от ухода, эта стратегия требует учитывать интересы другой стороны и сотрудничать с ней. Выбирая уступки, участник жертвует собственными интересами в пользу оппонента. Уступить стоит, если:

• участник осознаёт, что он неправ;
• предмет конфликта важнее для оппонента;
• участник хочет сократить потери в случае поражения в конфликте.

У этой стратегии есть риск — появление репутации «слабака» и повторение похожих ситуаций.

Принуждение. Антоним уступчивости. В этом случае участник стремится удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других. Стратегию принуждения используют, если отстаиваемые решения и действия жизненно важны.

Последствиями принуждения могут стать конфронтации в коллективе, потеря долгосрочных отношений с коллегами. Стратегия также грозит потерей авторитета, если защищаемое участником решение окажется неверным.

Компромисс. В этом случае оппоненты должны найти решение, которое частично удовлетворит интересы обеих сторон.

Компромисс стоит использовать, если участникам конфликта нужно найти разумное решение в ограниченное время. Стратегия также подходит для временных решений.

У этой стратегии есть минусы. Может получиться так, что ни одна из сторон не будет удовлетворена, договорённости будут краткосрочными, а участники не будут им следовать.

Сотрудничество. Усовершенствованная версия компромисса. Эти две стратегии считаются наиболее конструктивными. Выбрав сотрудничество, участники вместе работают над решением, которое полностью удовлетворит их интересы.

Эта стратегия используется, если сторонам необходимо истинное разрешение конфликта. Однако эта стратегия самая затратная по времени.

Если вы знаете пять стратегий, вы можете выбрать модель поведения в конфликте. В следующем разделе мы дополним стратегии простым алгоритмом. Он поможет прийти к решению.

Если стратегии поведения участники могут выбрать самостоятельно, то описанный нами алгоритм подходит для руководителя. У последнего есть разные инструменты для разрешения конфликтов.

Например, он может использовать административные меры: перевод в другой отдел или даже увольнение. Альтернатива — педагогические методы: можно убедить стороны найти решение. Представленный нами алгоритм предполагает, что руководитель участвует в конфликте как помощник, медиатор.

В схеме три шага: анализ причин, перевод конфликта в конструктивное русло и поиск решений.

Анализируем причины. Прежде чем вмешиваться в конфликт и искать решение, руководителю следует разобраться в причинах. Самый эффективный способ — беседа.

«Роль руководителя в конфликте должна сводится к медиативной. Он нейтральный посредник, который выступает супервайзером переговоров между конфликтующими сторонами», — советует конфликтолог из СПбГУ Глеб Труфанов.

Во время «примирительной» беседы руководитель должен внимательно слушать участников конфликта и оставаться объективным. Ему предстоит выяснить:

• проблему конфликта: из-за чего спорят участники;
• истинную причину конфликта — хотя часто обнаружить её очень тяжело;
• потребности и опасения сторон.

Руководителю также нужно понять, какие отношения были между участниками до конфликтной ситуации.

Нужно учитывать интересы людей, а не их точки зрения, обращает внимание руководитель отдела обучения и развития персонала Reg.ru Полина Турбина. Она приводит такой пример: двое утверждают, что каждому нужен целый апельсин, но он всего один.

«Казалось бы, это конфликт. Но если спросить каждого, зачем ему апельсин, то выяснится, что одному из них нужна мякоть для сока, а другому кожура для чая», — говорит она.

Вносим конструктив. На этом этапе руководителю, опираясь на собранную информацию, стоит высказать своё видение ситуации. Ему нужно проанализировать причины разногласий и обсудить с участниками конфликта, где их позиции расходятся.

«Важна хорошая аргументация, опираясь на которую можно эффективно донести до оппонента свою точку зрения. Для этого нужно показать плюсы и минусы разных решений», — говорит CEO The Team, эксперт по стратегическому и командному развитию Тимур Соколов.

Эксперты отмечают, что руководитель должен высказать мнение, а не вердикт. Подача должна быть спокойной, лидер не должен давить своим авторитетом и властью.

На этом этапе руководителю вместе с участниками нужно понять или визуализировать идеальный результат. Именно к нему они хотели бы прийти. Такой совет даёт старший менеджер по персоналу и развитию продуктов службы кадров Unilever Наталья Кравченко.

Ищем решение. Руководитель и участники конфликта должны найти решение, на которое все согласятся. Лидер не должен давать окончательное решение сам, ему стоит поддерживать подход win-win.

Полина Турбина из Reg.ru советует на этом этапе использовать матрицу принятия решений. В её столбцах нужно перечислить варианты решений, а в строках — важные критерии выбора. Далее вместе с участниками конфликта нужно по пятибалльной шкале оценить каждый вариант по всем критериям. Стоит выбрать решение, которые наберёт наибольшее число баллов.

0	Управляе-мость	Цена	Профес-сионализм	Итого
Маркетинговое агентство	4	1	5	10
Распределённая команда фрилансеров на аутсорсе	2	5	3	10
Наём специалистов внутрь компании	5	3	5	13

Пример матрицы принятия решений

После того как решение найдено, эксперты советуют ещё раз проговорить его и таким образом «зафиксировать» примирение. Также стоит определить время, в течение которого участники конфликта смогут вернуться к обсуждению. За это время они должны проверить, достигают ли они своих целей. В противном случае конфликт остаётся неразрешённым, он требует дополнительных действий. Обсуждение придётся провести по второму кругу.

Чтобы не допускать разрушительных конфликтов, лидер должен показать команде, что открытость и прозрачность в общении — это корпоративная норма. Эксперты рекомендуют формировать культуру честного разговора и обратной связи. Помимо этого, руководителю стоит работать над вовлечённостью каждого сотрудника в деятельность компании, поощрять и находить интересные методы мотивации.

HRD English Preschool Discovery Любовь Любимова предлагает следующие основные методы профилактики конфликтов в организации:

• регулярные встречи;
• чёткий механизм обратной связи с руководителем;
• прописанные стандарты и процедуры;
• коллективное принятие стратегически важных решений;
• совместные мероприятия — от стратегических сессий до корпоративных выездов.

Один из подходящих форматов: собрания, на которых коллеги делятся тем, что их беспокоит. На них можно проводить практику «Карма». Её суть в том, что по пятницам сотрудники встречаются и проговаривают итоги прошедшей недели. Они также ставят друг другу плюс или минус «в карму», объясняя причины такого выбора.

Честный и открытый диалог минимизирует риски новых конфликтов. «Так можно найти проблемы, которые беспокоят команду. Если есть внутреннее недовольство действиями коллег, нужно открыто это проговорить, после чего стоит искать совместное решение», — рассказывает CEO The Team Тимур Соколов.

«Резюмирую: руководителю не обязательно быть конфликтологом. Ему нужно быть эмпатичным и последовательным. Изучить каждого сотрудника и постараться создать атмосферу присутствия для членов команды. Тогда вероятность конфликтов приблизится к нулю», — говорит основатель агентства интернет-маркетинга Oganov Digital Максим Оганов.

В статье мы посмотрели сверху на управление конфликтами. Поговорили, почему они возникают и как их можно классифицировать. Кроме того, разобрали активные и пассивные стратегии поведения в конфликте, алгоритм разрешения ситуации наиболее экологичным способом.

Однако всё это — лишь верхушка айсберга в технологии управления конфликтами. Чтобы научиться извлекать из них пользу, а не стресс, нужно:

• знать, как управлять эмоциями в конфликте;
• уметь использовать комбинированные стратегии разрешения конфликтов;
• разбираться в том, какие слова и фразы не стоит говорить в конфликтной ситуации;
• уметь предотвращать конфликты на этапе найма и адаптации сотрудников;
• знать, как управлять конфликтом с помощью перевода и увольнения сотрудников;
• владеть механиками выхода из конфликтных ситуаций, в которых участвуют: руководитель и коллектив, два коллектива одной организации, руководитель и владелец бизнеса.

Научитесь: Управление конфликтами
Узнать больше

Сегодня рассмотрим, как решить конфликтную ситуацию внутри коллектива интернет-магазина. Конфликты с конкурентами, партнерами оставим на потом — сначала разберемся, что происходит внутри вашего царства-государства, и как навести там порядок.

Что такое конфликт?

Если простыми словами — это противодействие участников, а конфликтная ситуация — способ разрешения противоречий, который выражается далеко не мирным путем. Обычно конфликты сопровождает всплеск негативных эмоций.

Без конфликтов общение невозможно. Даже самые лучшие отношения проходят проверку на прочность. И вообще, везде, где действуют как минимум двое человек — конфликты неизбежны, ведь у каждого из них разные интересы, цели, ценности. Даже если внешне все благопристойно — никто не бьет друг другу лица и не говорит обидные слова — внутри у людей могут кипеть страсти. Как потушить этот вулкан в зародыше и достойно выйти из конфликтной ситуации? И надо ли его тушить — быть может, это не тупик, а путь к развитию?

Как решить конфликт?

Нужно в первую очередь понять его вид (об этом расскажем ниже), причины (из-за чего весь сыр-бор) и заняться исправлением ситуации.

Есть три способа решения конфликта:

• негативный — участники конфликта не уступают друг другу, конфликт усугубляется. Возможно дальнейшее обострение отношений вплоть до их разрыва;
• компромиссный — обе стороны идут на уступки и находят решение, которое удовлетворяет их. Конфликт исчерпывается;
• конструктивный — стороны находят решение, которое приводит к укреплению отношений.

Понятно, что третий путь — самый правильный. В этом случае конфликтные ситуации могут более не повторяться. В первом случае такое практически невозможно — участники конфликта будут стоять не на жизнь, а на смерть. И даже второй способ не панацея — компромисс может сработать один или несколько раз, но в дальнейшем перестает удовлетворять обе стороны.

Однако если у сторон есть желание решить конфликт (а практически у всех оно есть, ведь находиться в состоянии войны мало кому нравится. Исключение составляют разве что токсичные сотрудники, которые получают истинное наслаждение от ссор и интриг), то шансы на успех велики. Именно вы как руководитель и опытный менеджер должны взять на себя роль миротворца. Как же это сделать?

Виды конфликтов

Есть несколько классификаций конфликтов (психологи очень любят раскладывать все по полочкам). Мы приведем две основные и рассмотрим, как действовать в реалиях интернет-магазина.

1. Межличностный конфликт

Самый распространенный вид конфликта, в котором сталкиваются человек и… человек. Это могут быть двое ваших сотрудников, не поделивших клиента или просто разные по типу мировоззрения. Или вы сами с каким-то сотрудником — неважно. В этой схватке сходятся два характера, два типа личности, две души со своими убеждениями и привычками.

Примеры конфликтов. Вы наняли на работу новенького менеджера и с удивлением заметили, что тот уже нажил себе врага — другого менеджера, более опытного. Все просто: два сильных продажника не могут поделить территорию. Опытный боится, что новичок заберет у него клиентов и, в общем-то, правильно боится. Новичок рьяно взялся за работу и показывает все шансы стать лидером. И как быть?

Менее драматичный пример. Два сотрудника сидят в одном кабинете. Один привык к чистоте и тщательно убирает свое рабочее место. Другой — веселый раздолбай, у которого вечный бардак. Понятно, что эти двое не найдут общий язык и будут постоянно ссориться из-за чистоты.

А теперь про вас. Представьте, что вы приняли сотрудника на работу и установили ему фиксированную зарплату. Тот проработал некоторое время и недоволен: поднимать пора, насяльника! Вы категорически против: пусть работает лучше, тогда и поговорим. А у него своя правда: на такую зарплату жить невозможно, а ему еще семью кормить. И кто прав?

Как разрешить конфликт? Очевидно, что нужно выбирать третий путь — а именно выводить человека на конструктив. Например, в первом случае четко поделить базу между менеджерами — чтобы никто не остался обиженным. Провести корпоративное мероприятие или тренинг, чтобы сплотить команду. Со вторым примером еще проще — установите график дежурств в кабинетах и следите за выполнением правил. Особо отличившихся мотивируйте: дарите приятные пустячки, сладкие подарки. Ну а если дело касается вас — предложите сотруднику реальную задачу: пусть проявит себя в полную силу, и тогда вы рассмотрите вариант повышения зарплаты.

2. Конфликт между личностью и группой

Это противостояние одного человека всему остальному коллективу. Кто этот человек — белая ворона, бунтарь-саботажник, а может быть, жестокий начальник-тиран? Вариантов может быть много — и виновных в конфликте тоже несколько.

Примеры конфликтов. Возьмем сначала сотрудника — завелся у вас в тихом ламповом отделе непохожий на других чувак. Может быть, он ботаник, а может панк-рокер — не важно. Главное, что все остальные почуяли чужака и горят желанием с ним расправиться — в моральном плане, конечно. Устроили ему бойкот или изощренно издеваются, плетут интриги — ну вы знаете, как сотрудники выживают неугодных. А может быть, белая ворона — это вы? Вы пришли в интернет-магазин на должность партнера или управляющего и столкнулись с непониманием коллектива?

Как решить конфликт? В первом случае — очень тонко и мягко. Если открыто встать на сторону обиженного сотрудника — это может не понравиться остальному коллективу. Если вместе со всеми радостно травить новичка — даже не будем писать, насколько это непрофессионально. Что же делать? Вы удивитесь, но хорошо помогают все те же проверенные способы сплочения команды. Еще хорошо объединить людей одной целью — например, вместе начать разрабатывать миссию компании. В процессе разработки ненавязчиво указать, что в вашем коллективе теперь не допускаются никакие интриги и офисные войны. Ну и поговорить с отверженным вам ничто не мешает — кто знает, может быть, этот чудик и сам ведет себя неправильно. Вы ж руководитель, вам лучше знать особенности психологического климата в коллективе. Объясните, что он делает не так и как подобрать ключик к каждому коллеге.

Если в роли отверженной личности выступаете вы — о, вас ждет долгая и кропотливая работа. Придется вызвать доверие у нового коллектива, показать свои деловые и личные качества. Ни в коем случае не заигрывать с подчиненными, не играть в своего парня — просто хорошо делать свою работу и открываться как человек — опять же в меру.

3. Межгрупповой конфликт

Возникает в относительно больших организациях — враждовать могут целые отделы. Например, рекламный отдел и контентщики, курьеры и диспетчеры — все те, чьи профессиональные интересы могут пересекаться. Но и несколько стаек в 2-3 человека, объединенные личными интересами, могут здорово подпортить жизнь начальнику.

Примеры конфликтов. Рекламный отдел требует денег на проведение рекламных кампаний — а бухгалтерия против. Первые уверены: контекстная реклама, настройка таргета в соцсетях способны принести бизнесу больше прибыли. Но и финансистов можно понять: страшно вкладывать деньги в рискованное предприятие, вдруг не получится? И начинается: косые взгляды, сплетни, подколки и упреки…

Еще страшнее, когда в коллективе заводится саботажник-провокатор, который умело манипулирует людьми и создает враждующие группировки. Это могут быть как две равных по силе враждующие группы людей, так и несколько группировок, воюющих против начальства. В любом случае такие конфликты как кислота — разъедает коллектив изнутри.

Как решить конфликт? Решительно вмешаться и пресечь безобразие. Предложить конструктивное решение или хотя бы компромисс, который устроит всех. В последнем случае — еще и нейтрализовать провокатора, вытащить у него жало, чтобы в дальнейшем не продолжал свою подрывную деятельность.

Еще одна классификация

Конфликты делятся также на другие типы.

1. Конфликт понятий

Казалось бы, совершенно понятная задача — работа с клиентом. Но один сотрудник понимает под этим понятием полный комплекс работ — от первого контакта до личной встречи, а для другого вся работа заключается в холодном обзвоне клиентов. И каждый точно уверен, что прав.

Как решить? Давать сотрудником четкие директивы и называть вещи своими именами. Больше уточняйте и переспрашивайте. Лучше прояснить понятия сразу, чтобы не столкнуться с конфликтами потом.

2. Конфликт восприятия реальности

Одну и ту же ситуацию разные люди воспринимают по-разному. Например, в магазин привезли не очень качественный товар по бросовой цене. Все ваши сотрудники спокойно относятся к ситуации. “Ну что ж, бывает, — говорят они, — у него и цена соответствующая”. Но если в коллективе появится идеалист, он воспримет это как личное оскорбление и начнет священную войну.

Как решить? Опираться на факты, а не на личное отношение каждого сотрудника. И даже не на свое. Понять, что все люди разные, что у каждого есть свои принципы, и выслушать каждого. А потом спокойно объяснить — лучше оперируя фактами и цифрами.

3. Конфликт ролей

Чаще всего случается на работе, когда один его участник играет одну роль, другой — другую. И когда какая-то роль человеку не нравится — начинается недовольство. Например: “я не буду это делать, это не входит в мои должностные обязанности”.

Как решить? Решается такой конфликт достаточно легко: человек должен ясно представлять себе свою роль в коллективе. И еще одно: эта роль должна быть приемлемой для него. Если в должностные обязанности входят не очень приятные для конкретного сотрудника вещи (например, обзвон клиентов — это очень тяжело для интроверта) — лучше сменить его роль.

4. Конфликт стилей

Мы уже писали про стили руководства — примерно такие же есть у каждого сотрудника. Только он никем не руководит — просто по жизни привык быть лидером, диктатором или демократом. И если ваши стили не совпадают — быть конфликту. Жесткий волевой человек в должности менеджера никогда не поймет мягкого либерального начальника. Из этого непонимания может вырасти недовольство и саботаж. Так межличностный конфликт приведет к межгрупповому.

Как решить? Конечно, вы никому ничем не обязаны — и тем не менее попытайтесь подстроиться под каждого. Проявляйте мягкость и твердость в зависимости от ситуации. Но никогда не показывайте слабость и растерянность — иначе авторитет будет потерян.

5. Конфликт интересов

Пожалуй, самый простой тип. Ваш сотрудник хочет прибавки зарплаты — ему это выгодно. Вы не хотите — это невыгодно вам. Одна часть работников хочет работать в выходные и праздники (получат двойную оплату, почему бы и не потрудиться?), а у других семья, они не хотят жертвовать личной жизнью во имя работы.

Как решить? Под всех не подстроишься — интересы у каждого свои. В этой ситуации лучше придумать конструктивное решение, которое оценят все. Например, предложить работу в выходные только тем, кто на это согласен. И достойно оплачивать этот труд. Так овцы будут целы и волки сыты.

6. Конфликт внутренних установок

Это внутриличностный конфликт, который протекает в душе человека, но в любой момент может вырваться на свободу и затянуть в конфликтную ситуацию других людей. Например, из серии “на словах ты Лев Толстой, а на деле хрен простой”. Часто это бывает с сотрудниками, которые мнят себя пупом земли, лидером коллектива, а на деле работает простым секретарем или младшим продавцом. Рано или поздно недовольство будет выплескиваться наружу, и это не понравится (и порой совершенно заслуженно) другим.

Как решить? В этом случае поможет доверительный разговор и тренинги личной эффективности. Если вы дорожите этим сотрудником — постарайтесь понять его истинные стремления и повысить его эффективность, чтобы мечты стали реальностью.

Как видите, решить можно практически любую конфликтную ситуацию. Но высший пилотаж — это перевести ее на мирные рельсы, предложить конструктивное решение. Мы верим, у вас все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Конфликт – обычное явление в коллективе, и чем больше людей работают в компании, тем выше риск возникновения конфликтной ситуации. Иногда конфликт идет на пользу, так как в ходе его разбора открываются новые возможности и варианты устранения проблем. Но по большей части ссоры между сотрудниками плохо влияют на производительность работы и на прибыль от бизнеса. В этой ситуации руководству нужно заняться конфликт-менеджментом для устранения разногласий.

Фазы конфликта в коллективе

Под конфликтом понимается противостояние между двумя или более людьми, основанное на различиях в целях, интересах, мировоззрении. Проще всего решить конфликт на начальной стадии, поэтому руководителю отдела или компании важно знать все четыре фазы любой конфликтной ситуации: 

1. Прелюдия. Первый этап складывается из самих факторов, на основе которых формируется конфликтная ситуация. Различия в интересах и целях, отсутствие взаимопонимания и т. д. 
2. Инициация. Самого факта наличия указанных выше факторов недостаточно для начала конфликта. Он всегда провоцируется инициирующим событием и начинает развиваться. 
3. Дифференциация. Ссора переходит в эту стадию, когда противостоящие друг другу стороны демонстрируют свое недовольство. Именно в этот момент определяются причины ссоры.
4. Разрешение. Самостоятельно или под контролем вышестоящих лиц участники конфликта пытаются разрешить конфликтную ситуацию, например, в процессе поиска компромисса.

Эти фазы могут сменяться как за считаные минуты и часы, так и тянуться на протяжении месяцев. 

Откуда появляется конфликт? 

Руководителю нужно знать основные причины, по которым в коллективе возникают конфликтные ситуации. С этим знанием гораздо проще предотвратить ссору на первой стадии. Частые причины:

• недовольство низким уровнем заработной платы или долгим отсутствием повышения;
• обязанность сотрудника заниматься работой, которая не удовлетворяет его интересы;
• слабое лидерство – опытными сотрудниками руководит менее опытное начальство;
• несколько человек в компании претендуют на получение руководящей должности;
• неэффективная организационная структура, проблемы с командной работой в отделе;
• неоднозначное толкование внутренних правил, должностных инструкций и уставов;
• накопившийся стресс, обусловленный внутренними или внешними факторами;
• несовместимость по взглядам, интересам, целям, религии, культуре, иным признакам. 

Указанные причины могут привести к конфликту как между сотрудниками, так и с начальством.

Почему нужно вмешиваться?

Грубая ошибка руководителя – игнорировать конфликтную ситуацию в компании, полагая, что ситуация несерьезная и разрешится сама по себе. Последствия бездействия весьма удручающие:

• потеря концентрации и сосредоточенности сотрудников на рабочих обязанностях;
• энергия работников вкладывается в культивацию ссоры, а не в рабочий процесс;
• формирование неуважительной и недружелюбной обстановки внутри коллектива;
• увеличение текучки кадров и прогулов, что негативно влияет на компанию в целом. 

Проблема и в том, что многие люди плохо разделяют работу и личную жизнь, из-за чего негатив, который они испытывают по отношению к другим участникам коллектива, выливается на близких.

Пять шагов к устранению конфликта

Конфликты в организациях – обычное дело, поэтому руководитель должен быть готовым к тому, чтобы вмешаться в ситуацию и помочь сторонам найти компромисс. Это можно сделать в пять шагов.

Шаг 1 – определите природу ссоры

Напрямую поговорите со всеми участниками конфликта и обсудите с ними следующие вопросы:

1. Какие обстоятельства привели к появлению конфликтной ситуации? 
2. Есть ли другие обстоятельства, например, не связанные с компанией?
3. Атмосфера в коллективе благоприятная или способствует ссорам?
4. Связаны ли разногласия между сотрудниками с «трудным» клиентом?
5. Насколько сильно обе стороны загружены работой в компании? 

Важно точно определить, по какой причине возник конфликт, чтобы предпринять правильные меры по его устранению и предотвращению возможных спорных ситуаций в коллективе на будущее. 

Шаг 2 – выслушайте обе стороны

Не полагайтесь на рассказы одной стороны о сути конфликтной ситуации. Обязательно узнайте мнение всех участников спора, и только на основе полученной в ходе такого опроса информации предпринимайте решение. Иногда обсудить спор можно при участии всех сторон, если между ними нет откровенной вражды. В противном случае стоит встретиться с ними по отдельности, чтобы не началась полемика и попытки исказить картину в свою пользу. Обсуждайте факты, а не эмоции. 

Не показывайте, что вы принимаете какую-либо из сторон спора, и по возможности вообще не создавайте «любимчиков» в коллективе отдела, будьте максимально объективны и справедливы. 

Шаг 3 – побуждайте к примирению

Несмотря на то, что одной из обязанностей руководителя является устранение конфликтов среди подчиненных, не допускайте, чтобы это происходило исключительно в ручном режиме. Все-таки вы руководство, а не личный психолог для каждого сотрудника. Более того, если вы будете сами реагировать на каждую жалобу подчиненного, это может вызвать у остальных подозрение в вашей предвзятости. Решение проблемы одно – побуждайте участников спора самостоятельно искать компромиссы. Не решайте трудности вместо них, вместо этого помогите им начать обсуждение. 

Шаг 4 – найдите решение проблемы

Нередко единственным выходом из конфликта становится реорганизация отдела или компании таким образом, чтобы конфликтующие люди как можно меньше пересекались в процессе работы или вообще не контактировали друг с другом. Такие меры можно предпринять как на время, чтобы противостояние остыло, так и на постоянной основе. Не забывайте о том, что приоритетом являются корпоративные цели, и затяжной спор между подчиненными способен замедлить их достижение. Если в отделе есть один или несколько токсичных людей, стоит принять решение об увольнении.

Шаг 5 – подайте личный пример

Лучшая профилактика любой ссоры – создание и поддержание дружелюбной атмосферы внутри коллектива, когда все его участники относятся друг к другу с уважением. На помощь приходит тимбилдинг. Проводите совместные корпоративные мероприятия, мотивируйте сотрудников как финансово, так и нематериально, дайте им понять, что они представляют для компании большую ценность. Работайте над формированием командного духа, общайтесь с подчиненными честно и уважительно, не допускайте предвзятого отношения. Это будет отличной профилактикой споров. 

Решение конфликтов разных типов 

Есть несколько типов конфликтных ситуаций, и каждый из них требует индивидуального подхода:

1. Межличностный. Спор между двумя сотрудниками. Например, между более опытным и новичком, или на фоне крупного клиента. Решение простое: сделать так, чтобы сотрудники не пересекались друг с другом, например, поделить между ними клиентскую базу. 
2. Между человеком и группой. Такое бывает, когда в уже сплоченный коллектив приходит новый сотрудник, которому остальные устроили бойкот. В этом случае не стоит вставать на сторону новичка, чтобы не показаться предвзятым. Вместо этого проведите корпоративный тренинг и используйте инструменты тимбилдинга, чтобы снизить напряжение в группе. 
3. Межгрупповой. В крупных компаниях конфликтовать могут целые подразделения. В этом случае решение зачастую одно – собраться вместе и найти компромисс, который сможет устроить всех участников ссоры. Иногда такие конфронтации стимулируются провокатором, который «стравливает» отделы или настраивает их против начальства. Его надо вычислить и уволить.

В большинстве случаев именно компромисс является единственным способом разрешения спора.

Предупреждение конфликтов с руководством

Первое, чем должен заняться руководитель компании или конкретного отдела – создать все необходимые условия для профилактики возникновения конфликтных ситуаций. Ряд таких мер: 

• обеспечение сбалансированных прав и ответственности для сотрудников при реализации их прямых служебных обязанностей;
• применение материальных и нематериальных способов поощрения работников за хорошую работу в отделе/компании;
• грамотное делегирование обязанностей и распределение ответственности на основании внутренней иерархии в организации.

Что касается материальной системы поощрения, стоит рассмотреть перечисленные далее меры: 

• разработка и внедрение премиальной политики, базируемой на профессиональном поведении и вкладу сотрудников в работу в компании;
• использование технологии бронирования заработной платы, согласно которой часть прибыли компании справедливо делится между работниками. Требуйте от сотрудников не обсуждать собственную заработную плату с коллегами;
• выделение денежных средств на обучение персонала, оплату страховок, кредитование для удовлетворение целевых нужд сотрудников и т. д.

Кроме материальных способов предотвращения конфликтных ситуаций, есть и нематериальные:

• обеспечение открытости корпоративной информации для сотрудников, на основе чего работники будут в курсе нововведений и важных решений, принимаемых руководством;
• применение тех способов и стилей администрирования, которые не идут вразрез с интересами и моральными принципами подчиненных;
• привлечение менеджеров по продажам и других специалистов организации к обсуждению и разработке важных решений внутри отдела или на уровне компании;
• реализация виртуальных способов управления, при которых режим нахождения подчиненных на рабочем месте становится менее строгим, нежели обычно;
• внедрение гибкой занятости работников, если это возможность с учетом специфики деятельности организации;
• моральные методы поощрения персонала, формирование здоровой конкуренции, организация спортивных состязаний, корпоративов и других мероприятий. 

Несмотря на то, что перечисленные выше меры направлены, скорее, на профилактику конфликтов сотрудников с руководством, их реализация также снимает общую напряженность в коллективе. Из этого само собой следует снижение риска появления спорных ситуаций между персоналом фирмы.

Не ждите, пока конфликт между сотрудниками исчезнет сам по себе – такое происходит очень редко и занимает много времени. Используйте полученные знания о конфликт-менеджменте на практике уже сейчас и старайтесь не допускать возникновения конфликтных ситуаций в принципе.