Руководство по составлению бюджета

ФИНАНСОВОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Финансовое бюджетирование представляет собой планирование доходов и расходов компании. За счет четкого планирования расходов можно спрогнозировать доходную часть деятельности, в том числе прибыль организации.

Основные ошибки при формировании финансовых бюджетов связаны с формальным отношением ответственных лиц к составлению тех или иных планов. В связи с этим ставятся задачи не только четкого планирования, но и контроля исполнения бюджетов, оценки результатов деятельности компании.

Принято считать, что наиболее высокий показатель исполнения бюджетов — 80–85 % и выше. В таком случае говорят о высоком качестве текущего планирования при сопоставлении плановых и фактических показателей по итогам деятельности в конце анализируемого периода. В качестве анализируемого периода чаще всего выступает календарный год, однако иногда наиболее эффективно анализировать деятельность компании в разрезе более коротких сроков (месяца, квартала).

В процессе финансового бюджетирования задействованы многие структурные подразделения компании. При этом консолидация данных может быть сосредоточена в одном подразделении, например, отделе (департаменте) бюджетирования. Суть такой структуры в том, чтобы собрать данные от разных подразделений в части планируемых расходных операций и свести общую картину силами одного подразделения. На основе имеющейся информации идет формирование итоговых бюджетов — бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС).

Система финансового бюджетирования — это комплекс вспомогательных бюджетов, необходимых для формирования плана поступлений, расходований и прибыли компании.

На основании сформированных планов часто внедряют мотивационную составляющую, что обеспечивает менее формальное отношение к вопросу создания бюджетов со стороны работников компании. В ряде компаний от исполнения бюджетов зависит премия сотрудников, поэтому они более ответственно устанавливают плановые значения, стремятся к их достижению. Кроме того, повышаются координация и взаимодействие между смежными структурными подразделениями при достижении единой цели.

Сегодня финансовое бюджетирование признано основой для эффективного управления бизнесом. Это обусловлено необходимостью четкого планирования, координации и контроля.

Представим схематично основные этапы разработки системы бюджетирования:

• изучают структуру компании;
• анализируют и разрабатывают систему управленческого учета компании;
• изучают бизнес-процессы;
• анализируют рынки сбыта, конкурентную среду, реальные преимущества и недостатки компании и т. д.;
• оценивают трудовые ресурсы и кадровый потенциал;
• анализируют производственные возможности;
• разрабатывают систему планов;
• определяют лиц, ответственных за формирование планов;
• определяют структуру передачи данных (каждый работник должен знать, за какой раздел бюджета отвечает, в какие сроки и в какой форме должен передать данные на следующую ступень бюджетирования);
• устанавливают сроки формирования бюджетов и отчетов об их исполнении;
• вносят изменения в учетную политику с учетом внедрения системы бюджетирования;
• разрабатывают и внедряют бюджетный регламент или положение о системе бюджетирования;
• разрабатывают систему контроля (периодичность контроля, мотивация за счет исполнения бюджетов, механизм оценки деятельности компании, механизм внесения изменений в планы в соответствии с полученными фактическими данными).

Многие компании не считают нужным внедрять бюджетный регламент, однако такая позиция не совсем верная. Практика показывает, что использование этого нормативного акта обеспечивает слаженную работу системы бюджетирования. Утверждая документ, который будет описывать полный процесс бюджетирования на предприятии, можно значительно облегчить дальнейшее функционирование системы.

Бюджетный регламент должен включать:

• сроки начала и окончания планирования;
• сроки сведения фактических данных;
• полную схему участников бюджетного процесса с системой взаимодействия между ее звеньями;
• формы всех бюджетных документов с описанием методологии их формирования и оформления;
• мотивацию персонала и т. д.

Существует два основных принципа формирования бюджетов (особенно в части вспомогательных бюджетов):

• принцип «снизу вверх» — предполагает формирование бюджетов «внизу» разными структурными подразделениями компании и дальнейшую их передачу «наверх» для создания сводного плана;
• принцип «сверху вниз» — предполагает формирование сводного бюджета «наверху» исходя из целевых показателей, установленных руководством компании (управляющей компанией, советом директоров и др.), и дальнейший спуск установленных планов для подчиненных подразделений.

Бюджеты формируют в порядке, который предполагает создание отдельных вспомогательных бюджетов, способствующих составлению основных:

• бюджета продаж;
• бюджета производства;
• бюджета производственных запасов;
• бюджета прямых расходов на материалы;
• бюджета прямых расходов на оплату труда;
• бюджета производственной себестоимости реализованной продукции;
• бюджета накладных расходов (общепроизводственных, общехозяйственных, коммерческих, административных и др.);
• бюджета движения денежных средств;
• бюджета доходов и расходов;
• бюджетного баланса;
• инвестиционного бюджета.

К числу основных бюджетов в системе финансового бюджетирования принято относить БДДС, БДР, бюджетный баланс и инвестиционный бюджет. Их формирование возможно только при помощи операционных (вспомогательных) бюджетов, поэтому первостепенная задача в рамках внедрения системы финансового бюджетирования заключается в разработке комплекса взаимосвязанных форм бюджетов.

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

Бюджет продаж относится к вспомогательным бюджетам. Он предназначен для отражения информации о запланированном объеме сбыта, цене реализации единицы продукции и планируемом доходе от продажи каждого вида продукции. Зачастую в бюджет дополнительно включают раздел «График поступления денежных средств» с информацией о планируемых сроках получения денежных средств от реализации.

График поступления денежных средств необходим, если компания может реализовать товар и получить за него выручку в разные отчетные периоды, что не редкость при использовании системы оплаты «авансовый платеж – окончательный расчет».

Обычно планирование осуществляют для календарного года с дальнейшей детализацией по кварталам, месяцам и другим отчетным периодам. В планирование бюджета продаж могут быть вовлечены многие структурные подразделения компании: коммерческий отдел, договорной отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел продаж, экономический отдел, отдел бюджетирования и др.

Порядок формирования бюджета продаж и контроля за его исполнением

Этап 1. Разрабатывают регламент бюджетирования, в котором должны быть определены ответственные структурные подразделения, сроки предоставления информации, сроки формирования бюджета продаж, формы и рекомендации по его заполнению и др.

Этап 2. Собирают данные о состоянии рынка сбыта, его конъюнктуры; анализируют конкурентов (включая потенциальных), их ценовую политику, преимущества и недостатки; оценивают собственную конкурентоспособность и финансовые возможности потенциальных покупателей.

Этап 3. Собирают данные о заключенных и планируемых к заключению договорах на поставку выпускаемой продукции (оказание услуг, выполнение работ).

Этап 4. Собирают данные о фактических объемах реализации предшествующих периодов.

Этап 5. Формируют бюджет продаж на календарный год с детализацией.

Этап 6. Собирают информацию об имеющихся условиях оплаты (или планируемых условиях оплаты в случае еще не заключенных договоров) за товары, услуги или работы.

Этап 7. Формируют График поступления денежных средств как составную часть бюджета продаж.

Этап 8. Ежемесячно (еженедельно, ежеквартально, ежедневно) контролируют исполнение бюджета в части объемов реализации (в натуральном и стоимостном выражении), исполнения покупателями/заказчиками условий заключенных договоров.

Этап 9. Составляют отчет об исполнении бюджета продаж, чтобы выявить отклонения плановых показателей от фактических (как правило, отчеты исполнения бюджетов формируют на ежемесячной основе).

Этап 10. Корректируют бюджет продаж на основании отчета об исполнении бюджета (в случае значительных отклонений фактических показателей от плановых).

Замечания

1. Бюджет продаж можно назвать первым шагом в системе бюджетирования, так как с этого документа начинается любое планирование.
2. На основе информации бюджета продаж формируют остальные операционные планы.

Рассмотрим пример оформления бюджета продаж с детализацией по кварталам (табл. 1).

Таблица 1. Бюджет продаж с детализацией по кварталам, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Прогноз продаж
Товар № 1
Планируемый объем продаж, ед.	120	140	140	160	560
Прогнозируемая цена реализации единицы продукции	10	10	10	12	х
Выручка от реализации	1200	1400	1400	1920	5920
Товар № 2
Планируемый объем продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Прогнозируемая цена реализации единицы продукции	4000	4000	4000	6000	х
Выручка от реализации	840	1000	1000	1740	4580
Итого выручка	2040	2400	2400	3660	10 500
График поступления денежных средств
Остаток дебиторской задолженности на начало периода	0	0	0	0	х
Первый квартал	2040				2040
Второй квартал		2400			2400
Третий квартал			2400		2400
Четвертый квартал				3660	3660
Остаток дебиторской задолженности на конец периода	0	0	0	0	х

Раздел «Прогноз продаж» содержит данные о прогнозных объемах продаж каждой номенклатуры выпускаемой продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом планируемой стоимости реализации единицы продукции.

В разделе «График поступления денежных средств» представлены сведения о планируемых сроках поступления от покупателей или заказчиков денежных средств за отгруженную продукцию. В данном случае поступления планируются в месяце реализации, то есть условия оплаты не предполагают предоплаты.

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА И БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ

Бюджет производства — один из основных документов в системе финансового бюджетирования. Он определяет производственные возможности компании с учетом ее производственной мощности, планируемого спроса на продукцию, имеющихся запасов готовой продукции на складах.

Учитывая данные факторы, составляют оптимальную производственную программу. С одной стороны, она будет обеспечивать предложением спрос на рынке, с другой — возможна к исполнению с точки зрения имеющихся производственных площадей, оборудования и кадрового потенциала.

В данном случае производственную программу нужно формировать так, чтобы выпускаемая продукция была востребована на рынке. Ведь в случае выпуска «лишнего» объема увеличатся расходы на хранение готовой продукции на складах. Ее нужно будет реализовать в кратчайшие сроки, поскольку производство не останавливается.

С другой стороны, выпускать продукцию, равную запланированному объему продаж, нерационально. Высока вероятность того, что изменится запланированный объем реализации или возникнут сбои в работе производства, в связи с чем любое предприятие формирует определенный страховой запас для обеспечения бесперебойной работы.

Выпуск продукции в объемах, значительно меньших, чем потребность рынка, также нерационален, так как предприятие теряет возможность получить дополнительную выручку.

Учитывая все факторы, влияющие на объем производства, необходимо сформировать производственную программу с учетом сведений о запасах продукции на начало и конец анализируемого периода. Бюджет производства может быть сформирован исключительно с точки зрения планируемых объемов изготовления продукции всех номенклатурных групп. В некоторых компаниях формируют бюджет производственных запасов как самостоятельный операционный план.

Рассмотрим пример оформления бюджета производства (табл. 2).

Таблица 2. Бюджет производства с включением сведений о производственных запасах, ед.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Запас готовой продукции на начало периода	10	20	25	30	х
Прогноз объема производства	130	145	145	155	575
Прогноз объема продаж	120	140	140	160	560
Запас готовой продукции на конец периода	20	25	30	25	х
Товар № 2
Запас готовой продукции на начало периода	0	10	20	40	х
Прогноз объема производства	220	260	270	270	1020
Прогноз объема продаж	210	250	250	290	1000
Запас готовой продукции на конец периода	10	20	40	20	х

Бюджет производства состоит из нескольких разделов и учитывает следующую информацию:

• фактические остатки готовой продукции на начало анализируемого периода;
• планируемые объемы производства с учетом производственных возможностей компании и планируемых объемов реализации;
• планируемые остатки готовой продукции на конец анализируемого периода (рассчитывают следующим образом: запас готовой продукции на начало периода + планируемый объем производства – планируемый объем реализации).

Бюджет формируют также по каждой номенклатурной группе в отдельности.

БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ НА МАТЕРИАЛЫ

Под прямыми расходами на материалы понимают расходы на основные и вспомогательные материалы, комплектующие изделия, покупные полуфабрикаты и т. д., необходимые для производства продукции.

Бюджет прямых расходов на материалы формируют исходя из плановых объемов реализации и производства, норм расходования материалов на единицу продукции. В данном случае на начальном этапе формируют нормативы расходования материалов на изготовление единицы продукции каждой номенклатуры, а затем определяют нормативы материальных расходов на весь объем.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Рекомендуем рассчитывать планируемые расходы на материалы не только для прогнозируемого объема реализации, но и для прогнозируемого объема производства, поскольку в рамках производственной деятельности придется расходовать материалы и на производство запасов готовой продукции.

График оплаты материалов стоит формировать исходя из общих объемов производства (не объемов продаж). Однако при формировании бюджета полной или производственной себестоимости реализованной продукции нужно брать сведения о материальных расходах применительно к объемам продаж.

Как формировать бюджет прямых расходов на материалы, показано в табл. 3.

Таблица 3. Бюджет прямых расходов на материалы, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Прогноз объема производства, ед.	130	145	145	155	575
Материальные расходы для планируемого объема производства (норматив на единицу продукции — 2500 руб.)	325	362,5	362,5	387,5	1437,5
Прогноз объема продаж, ед.	120	140	140	160	560
Материальные расходы для планируемого объема продаж (норматив на единицу продукции — 2500 руб.)	300	350	350	40	1400
Товар № 2
Прогноз объема производства, ед.	220	260	270	270	1020
Материальные расходы для планируемого объема производства (норматив на единицу продукции — 1000 руб.)	220	260	270	270	1020
Прогноз объема продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Материальные расходы для планируемого объема продаж (норматив на единицу продукции — 1000 руб.)	210	250	250	290	1000

Материальные расходы также планируют в разрезе номенклатурных групп предприятия в зависимости от запланированных нормативов расходования материальных ресурсов. В рассматриваемом примере для товара № 1 норматив материальных расходов на единицу продукции составляет 2500 руб., для товара № 2 — 1000 руб.

Имея сведения о нормативном значении материальных расходов на производство единицы продукции, формируют план расходов на материалы для каждой номенклатурной группы в отдельности. В данном случае рассчитан план и для объемов реализации, и для объемов производства, что понадобится для построения бюджета закупок материалов и себестоимости готовой продукции.

БЮДЖЕТ ЗАКУПОК МАТЕРИАЛОВ

Бюджет закупок материалов необходим для дальнейшего включения сведений в бюджет движения денежных средств. В данном случае нужно включать сведения о потребности в материалах для изготовления того количества изделий, которое запланировано в соответствии с производственной программой (не бюджетом продаж).

Планируемый объем закупок формируют исходя из:

• суммы запасов материалов на начало периода;
• суммы закупок материалов, необходимых для изготовления планируемого объема производства.

В случае необходимости создают страховой запас, чтобы обеспечить бесперебойный производственный процесс.

Бюджет закупок материалов формируют аналогично графику поступления денежных средств от реализации (см. табл. 1), учитывая условия оплаты, предусмотренные договорами поставки. Пример формирования бюджета — в табл. 4.

Таблица 4. Бюджет закупок материалов, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Остаток кредиторской задолженности на начало периода	0	0	0	0	х
Первый квартал	545				545
Второй квартал		622,5			622,5
Третий квартал			632,5		632,5
Четвертый квартал				657,5	657,5
Остаток кредиторской задолженности на конец периода	0	0	0	0	х

В рассматриваемом примере представлен вариант, когда условия оплаты не предполагают осуществления авансовых платежей.

БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ НА ОПЛАТУ ТРУДА

В данном случае принимают к планированию расходы на основную и дополнительную заработную плату основных производственных рабочих (можно включать расходы на выплату соответствующих страховых взносов).

К расходам на оплату труда основных производственных рабочих относят:

• затраты на оплату труда, начисляемую за выполнение работ (оклад, тарифная ставка);
• начисления стимулирующего характера (премии, надбавки);
• компенсации, которые включают начисления за неотработанное время.

При планировании расходов на оплату труда учитывают:

• количество основных производственных рабочих;
• планируемые сокращения или набор персонала;
• форму оплаты труда для основных производственных рабочих (повременная или сдельная);
• норматив трудоемкости на изготовление единицы продукции или норматив расходов на оплату труда рабочих при изготовлении единицы продукции;
• объем продаж;
• объем производства.

Как при планировании бюджета прямых расходов на материалы, здесь также рекомендуем рассчитывать план и для объема производства, и для объема реализации. В первом случае полученная информация понадобится для составления бюджетов движения денежных средств, во втором — для формирования бюджета доходов и расходов и себестоимости реализованной продукции.

В таблице 5 приведен пример формирования бюджета прямых расходов на оплату труда основных производственных рабочих (табл. 5).

Таблица 5. Бюджет прямых расходов на оплату труда основных производственных рабочих, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Прогноз объема производства, ед.	130	145	145	155	575
Расходы на оплату труда в расчете на объем производства (норматив на единицу продукции — 3200 руб.)	416	464	464	496	1840
Прогноз объема продаж, ед.	120	140	140	160	560
Расходы на оплату труда в расчете на объем продаж (норматив на единицу продукции — 3200 руб.)	384	448	448	512	1792
Товар № 2
Прогноз объема производства, ед.	220	260	270	270	1020
Расходы на оплату труда в расчете на объем производства (норматив на единицу продукции — 2100 руб.)	462	546	567	567	2142
Прогноз объема продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Расходы на оплату труда в расчете на объем продаж (норматив на единицу продукции — 2100 руб.)	441	525	525	609	2100

Важный момент: вносить данные по уплате страховых взносов не обязательно. Эту информацию можно включить в дальнейшем в бюджеты себестоимости, бюджеты доходов и расходов и т. д.

БЮДЖЕТ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

Данный документ предприятия формируют по-разному. Одни выделяют накладные расходы в отдельный самостоятельный бюджет, другие делят их на общепроизводственные и общехозяйственные.

Для простоты учета рассмотрим бюджет, сформированный для всех накладных расходов. В данном случае будем включать в бюджет расходы компании, которые не имеют непосредственного отношения к производственному процессу. К таким расходам относятся:

• аренда помещений;
• амортизация;
• оплата труда сотрудников, не принимающих непосредственного участия в производственном процессе;
• расходы на охрану труда;
• затраты на ремонт и обслуживание помещений;
• командировочные расходы;
• расходы на обучение;
• затраты на консультационные услуги;
• расходы на приобретение канцелярских товаров;
• расходы на телефонию и Интернет;
• расходы на почтовые услуги и др.

Накладные расходы не имеют прямого отношения к процессу производства, поэтому в состав себестоимости переносят свою стоимость косвенно. Косвенное перенесение стоимости в состав себестоимости осуществляется пропорционально выбранной базе распределения, которая должна быть закреплена в условиях учетной политики компании. Наиболее распространенной базой распределения выступает оплата труда основных производственных рабочих (ОПР).

Рассмотрим пример формирования бюджета накладных расходов по кварталам (табл. 6).

Таблица 6. Бюджет накладных расходов, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Аренда	90	90	90	90	360
Амортизация	3	3	3	3	12
Оплата труда	150	150	150	150	600
Страховые взносы (30 %)	45	45	45	45	180
Расходы на содержание помещений, текущий ремонт и др.	20	20	20	20	80
Прочие расходы	10	10	10	10	40
Итого	318	318	318	318	1272

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СЕБЕСТОИМОСТИ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ

В состав производственной себестоимости включают все расходы, за исключением внепроизводственной статьи затрат. К внепроизводственным расходам относят расходы, связанные с реализацией и сбытом продукции:

• подготовка продукции к транспортировке;
• тара и упаковка;
• доставка;
• рекламные расходы и др.

В состав себестоимости включают прямые и косвенные расходы. Для рассматриваемого примера в качестве прямых расходов выступают:

• материальные расходы;
• расходы на оплату труда основных производственных рабочих;
• страховые взносы.

В качестве косвенных расходов выступают расходы на амортизацию, аренду, оплату труда и страховые взносы (не основных производственных рабочих), затраты на содержание помещений и др.

Пример формирования бюджета производственной себестоимости продукции представлен в табл. 7.

Таблица 7. Бюджет производственной себестоимости реализованной продукции, руб.
№ п/п	Показатель	Период	Источник информации
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1	Товар № 1
1.1	Запасы готовой продукции на начало периода	70 245	150 000	187 500	225 000	I кв. — бухучет II–IV кв. — п. 1.7
1.2	Материальные расходы	325 000	362 500	362 500	387 500	табл. 3
1.3	Расходы на оплату труда ОПР	416 000	464 000	464 000	496 000	табл. 5
1.4	Страховые взносы	124 800	139 200	139 200	148 800	30 % от ФОТ
1.5	Накладные расходы	150 669,70	146 091,09	143 115,42	148 380,06	табл. 6
1.6	Себестоимость произведенной продукции	1 016 469,70	1 111 791,09	1 108 815,42	1 180 680,06	п. 1.2 + п. 1.3 + п. 1.4 + п. 1.5
1.7	Запасы готовой продукции на конец периода	150 000	187 500	225 000	187 500	табл. 2
	Себестоимость реализованной продукции (товар № 1)	936 714,70	1 074 291,09	1 071 315,42	1 218 180,06	п. 1.1 + п. 1.6 – п. 1.7
2	Товар № 2
2.1	Запасы готовой продукции на начало периода	0	37 549	75 098	150 196	I кв. — бухучет II–IV кв. — п. 1.7
2.2	Материальные расходы	220 000	260 000	270 00	270 000	табл. 3
2.3	Расходы на оплату труда ОПР	462 000	546 000	567 000	567 000	табл. 5
2.4	Страховые взносы	138 600	163 800	170 100	170 100	30 % от ФОТ
2.5	Накладные расходы	167 330,30	171 908,91	174 884,58	169 619,94	табл. 6
2.6	Себестоимость произведенной продукции	987 930,30	1 141 708,91	1 181 984,58	1 176 719,94	п. 1.2 + п. 1.3 + п. 1.4 + п. 1.5
2.7	Запасы готовой продукции на конец периода	37 549	75 098	150 196	75 098	табл. 2
	Себестоимость реализованной продукции (товар № 2)	950 381,30	1 104 159,91	1 106 886,58	1 251 817,94	п. 1.1 + п. 1.6 – п. 1.7
	Всего (товар № 1 плюс товар № 2)	1 887 096	2 178 451	2 178 202	2 469 998	8 713 747

Для рассматриваемого примера при формировании бюджета себестоимости реализованной продукции изначально была рассчитана себестоимость всего объема произведенной продукции (на основании данных табл. 3 и 5). Исходя из данной информации, в дальнейшем рассчитали себестоимость продукции, планируемой к реализации.

БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

Бюджет доходов и расходов визуально напоминает форму № 2 бухгалтерской отчетности (отчет о финансовых результатах). БДР допустимо разрабатывать под себя. Можно включать в бюджет или исключать из него какие-либо разделы.

Бюджет доходов и расходов формируют исходя из количества продукции, планируемой к реализации, и выручки, которую предприятие планирует получить от продажи этого количества. В этот бюджет попадают только расходы, которые имеют отношение к производству того количества продукции, которое планируется реализовать. Следовательно, расходы, необходимые для производства продукции на склад в качестве запаса, не будут учтены в данном документе.

Пример формирования БДР компании — в табл. 8.

Таблица 8. Бюджет доходов и расходов компании, руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Выручка от реализации	1 200 000	1 400 000	1 400 000	1 920 000	5 920 000
Себестоимость	936 714,70	1 074 291,09	1 071 315,42	1 218 180,06	4 300 501,27
Прибыль (убыток) от реализации	263 285,30	325 708,91	328 684,58	701 819,94	1 619 498,73
Товар № 2
Выручка от реализации	840 000	1 000 000	1 000 000	1 740 000	4 580 000
Себестоимость	950 381,30	1 104 159,91	1 106 886,58	1 251 817,94	4 413 245,73
Прибыль (убыток) от реализации	–110 381,30	–104 159,91	–106 886,58	488 182,06	166 754,27
Выручка от реализации, всего	2 040 000	2 400 000	2 400 000	3 660 000	10 500 000
Себестоимость, всего	1 887 096	2 178 451	2 178 202	2 469 998	8 713 747
Прибыль (убыток) от реализации, всего	152 904	221 549	221 798	1 190 002	1 786 253

В данном случае при наличии нескольких номенклатурных групп выпускаемой продукции стоит формировать бюджет доходов и расходов для каждой номенклатуры в отдельности. Подобный анализ помогает определить уровень рентабельности каждого вида выпускаемой продукции. Например, в рассматриваемом примере выпуск товара № 1 экономически более выгоден, чем выпуск товара № 2.

Нужно обратить внимание, что в первом, втором и третьем кварталах выпуск товара № 2 убыточен, при этом убыток от его реализации компенсируется за счет прибыли от продажи товара № 1. Исключением является четвертый квартал, когда компания может получить прибыль от реализации товара № 2.

За счет чего произошло изменение? Во-первых, в четвертом квартале (см. табл. 1) планируется значительный рост выручки от продаж, на что в большей степени повлияло повышение цены реализации единицы продукции.

Во-вторых, в четвертом квартале наблюдается небольшой рост объемов реализации, что также повлияет на размер выручки. При этом размер косвенных расходов практически не изменяется, в связи с чем нагрузка доли косвенных расходов на каждую единицу продукции становится меньше.

Поскольку финансовое бюджетирование нацелено не только на четкое и отлаженное планирование, но и на осуществление своевременных корректировок и уточнений, в данном случае стоит рассмотреть возможность увеличить цену реализации единицы товара № 2. Это может повлиять и на объем продаж. Второй вариант — наращивание объемов реализации (например, путем поиска новых рынков сбыта).

БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ, ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ

Инвестиционный бюджет может выступать в качестве самостоятельного бюджета или в составе бюджета движения денежных средств. Структурно БДДС представляет собой движение денежных потоков (по расчетным счетам и/или в кассе), отражая планируемые поступления и расходования денежных средств в процессе хозяйственной деятельности.

Для формирования БДДС денежные потоки классифицируют следующим образом:

• потоки от основной деятельности, то есть от обычной деятельности;
• потоки от финансовой деятельности — связаны с привлечением предприятием финансирования на долговой или долевой основе (изменяют величину и структуру капитала и заемных средств предприятия);
• потоки от инвестиционной деятельности — связаны с приобретением, созданием или выбытием внеоборотных активов предприятия.

Зачастую в БДДС включается информация только по основной деятельности, а все прочие денежные потоки формируют отдельные бюджеты. Особенно это касается инвестиционного бюджета.

Вопрос включения тех или иных сведений в БДДС остается на усмотрение вышестоящего руководства. Все зависит от поставленных задач.

Поэтапная разработка бюджета движения денежных средств

Этап 1. Устанавливают фактические показатели остатков денежных средств на расчетных счетах и (или) в кассе предприятия на конец предшествующего отчетного периода.

Этап 2. Планируют поступления и расходования денежных средств в соответствии с запланированным объемом производства, инвестиционными планами, прогнозируемыми расходами и т. д. Важный момент: для детального планирования наиболее эффективно использовать операционные бюджеты, чтобы не перегружать информацией БДДС.

Плановые поступления денежных средств формируют с учетом конкретных или планируемых условий оплаты. С этой целью дополнительно составляют вспомогательные бюджеты — графики поступления денежных средств (аналогичные графику в табл. 1).

При планировании расходов учитывают данные из вспомогательных бюджетов или графиков оплаты (материалов, электроэнергии, аренды и др.) в соответствии с условиями оплаты (по договорам поставки, аренды и т. д.). Так, за аренду могут платить с опережением сразу за квартал; за электроэнергию и коммунальные платежи — в следующем месяце по факту расхода. Именно поэтому настоятельно рекомендуем формировать отдельные графики оплаты, соответствующие всем условиям оплаты, итоговые значения которых попадают в бюджет движения денежных средств.

Этап 3. Рассчитывают сash flow по каждому типу деятельности (текущая, финансовая, инвестиционная).

К СВЕДЕНИЮ

Сash flow представляет собой разницу между поступлениями и расходованиями денежных средств.

Этап 4. Определяют излишек или недостаток денежных средств на конец месяца.

Многие формируют бюджет движения денежных средств не совсем корректно, и он становится в определенной степени идентичным бюджету доходов и расходов, что в корне неверно.

Во-первых, БДДС отражает все денежные потоки компании вне зависимости от реализации продукции, в то время как бюджет доходов и расходов привязан к факту (плану) реализации продукции, в том числе по понесенным расходам.

Во-вторых, денежные потоки для БДДС формируют с учетом налога на добавленную стоимость (исполнители соблюдают это не всегда), что обусловлено фактом получения и расходования денежных средств. Так, за материал компания платит с учетом НДС. Одновременно с этим за реализованную продукцию она получает денежные средства с учетом данного налога.

При формировании отдельных графиков поступлений и расходований (оплаты) денежных средств БДДС можно составлять в упрощенной форме, включая только итоговые показатели по приходу и расходу средств. Весьма эффективный вариант при формировании БДДС с помощью MS Excel — использовать функцию группировки, которая позволяет скрывать и раскрывать необходимые разделы с помощью бокового меню при выборе символов «+» и «–».

Рассмотрим упрощенный бюджет движения денежных средств (табл. 9).

Таблица 9. Упрощенный бюджет движения денежных средств, тыс. руб.
№ п/п	Показатель	Период
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1	Остаток денежных средств на начало периода	1200	900	1000	1500
2	Поступления денежных средств	4200	4200	4500	4800
2.1	Поступления по текущей (основной) деятельности	3200	3200	3500	3800
2.2	Поступления по финансовой деятельности	0	0	0	0
2.3	Поступления по инвестиционной деятельности	1000	1000	1000	1000
3	Расходования денежных средств	4500	4100	4000	4200
3.1	Расходования по текущей (основной) деятельности	3700	3300	3200	3400
3.2	Расходования по финансовой деятельности	0	0	0	0
3.3	Расходования по инвестиционной деятельности	800	800	800	800
4	Cash flow от основной деятельности	–500	–100	300	400
5	Cash flow от финансовой деятельности	0	0	0	0
6	Cash flow от инвестиционной деятельности	200	200	200	200
7	Излишек/недостаток денежных средств на конец периода	–300	100	500	600
8	Остаток денежных средств на конец периода	900	1000	1500	2100

Данный бюджет позволяет увидеть все денежные потоки компании в соответствии с рассмотренной ранее классификацией: от основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Благодаря расчетам cash flow (пп. 4–6 табл. 9) и излишка (недостатка) денежных средств можно проанализировать, по каким сферам деятельности наблюдается положительная и отрицательная тенденция.

Для рассматриваемого примера в первом квартале по основной деятельности расход денежных средств превышает значения по поступлениям, что компенсируется за счет наличия денежных средств на начало периода и излишка средств по инвестиционной деятельности. Это суммарно способствовало положительному результату, запланированному по строке «Остаток денежных средств на конец периода» табл. 9.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внедрение системы финансового бюджетирования позволяет не только контролировать притоки и оттоки денежных средств, следить за показателями доходности, но и оценивать платежеспособность компании, финансовые результаты ее деятельности.

Для качественного функционирования системы нужно комплексно подойти к вопросам внедрения, разработать внутренний нормативный документ для обобщения всей информации по системе. Она должна разъяснять этапы внедрения, степень ответственности лиц, формирующих определенные бюджеты, а также сроки исполнения и особенности осуществления контрольных функций.

Наибольшей результативности можно добиться, разрабатывая формы каждого вида бюджета и отчета о его исполнении. Лучшим способом по праву считается вариант внедрения системы операционных (вспомогательных) бюджетов, которые нужны для формирования основных бюджетов. К рангу основных относят бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.

Кадр: фильм «Похищение Фредди Хайнекена»

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

Соблюсти план проекта, завершить его в срок и уложиться в бюджет — ключевые задачи проектного менеджмента. Но по данным исследования консалтинговой компании Wellingtone, только 34% организаций всегда соблюдают бюджет.

Мы перевели пошаговое руководство по управлению бюджетом проекта от Monday.com — разработчика сервиса для совместной работы над проектами.

Если вы с трудом удерживаете расходы по проекту в рамках бюджета, то это руководство для вас. В нём мы пошагово разберём, как составить эффективный бюджет проекта, и дадим практические советы.

• Что такое бюджет проекта
• Что включает в себя бюджет проекта
• Почему бюджет важен
• 7 шагов по созданию бюджета проекта и управлению им
• Коротко об управлении бюджетом проекта
• Как узнать больше о проектном менеджменте

---

Бюджет проекта — это общая стоимость задач, мероприятий и расходных материалов, нужных для выполнения проекта. Заинтересованные стороны и участники проекта договариваются ориентироваться при работе на это значение.

Также бюджет проекта — документ, в котором указано, на какие задачи пойдут выделенные деньги. Благодаря этому плану менеджеры и заинтересованные стороны могут отслеживать и контролировать расходы на проект.

Бюджет должен быть составлен до начала работы над проектом. После запуска бюджет увеличить не получится, если не изменятся требования к проекту.

В бюджете проекта отражены группы необходимых расходов. Чтобы получить их, сначала все расходы делят на крупные категории (как на диаграмме ниже). Но этого уровня детализации недостаточно, поэтому дальше каждую из них разбивают на подкатегории.

В проектах обычно есть следующие статьи расходов:

• расходы на оплату труда — зарплаты, пособия и налоги;
• расходы на оборудование, программное обеспечение и другие материалы для проекта;
• расходы на транспорт и логистику;
• расходы на исследования и консультации экспертов, аналитиков, юристов;
• расходы на обучение — курсы, конференции, тренинги по навыкам или инструментам.

В разных проектах расходы распределяются по категориям неодинаково. Расходы на материалы в бюджете строительного проекта будут выше, чем в проекте слияния или поглощения компаний. В проекте по внедрению технологии на обучение сотрудников выделят больше денег, чем на зарплаты инженеров.

Бюджет проекта может быть объёмным документом со сложной структурой. Но благодаря высокому уровню детализации можно создать точный бюджет, которому удобно следовать.

Бюджет проекта обеспечивает прозрачность коммуникации между командой проекта и заинтересованными в нём сторонами.

При реализации проекта бюджет позволит отслеживать, как фактические затраты соотносятся с планом, и доносить эту информацию до заинтересованных сторон. А если требования к проекту меняются, в бюджете отражают соответствующие затраты.

Также бюджет проекта важно вести, потому что:

• Бюджет показывает прогресс проекта. По мере работы над проектом в бюджете отражают, какие задачи уже выполнены и сколько на них потрачено.
• Бюджет помогает получить финансирование. Все заинтересованные в проекте люди могут увидеть в бюджете, как будут использованы вложенные деньги.
• Бюджет помогает команде сосредоточиться на работе над проектом, так как расходы уже спланированы.
• В бюджете есть данные о том, сколько реально стоили уже завершённые части проекта. Это позволяет точнее спланировать будущие расходы.

24% руководителей проектов считают, что нереалистично составленный бюджет приводит к проблемам — например, к повышению расходов. Чтобы успешно управлять финансами проекта, лучше не торопиться и составить точный бюджет.

Существует несколько методов создания бюджета. В статье используются рекомендации по составлению бюджета проекта из PMBok.

Шаг 1. Обдумайте этапы, задачи и объём необходимых для проекта ресурсов. Прежде чем планировать затраты, нужно точно знать, что именно потребуется сделать в рамках проекта.

Посмотрите на план проекта и определите, какие в нём будут этапы и задачи, какие действия нужно выполнить. Можно пообщаться с командой проекта и с заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что у всех одинаковые планы.

Собирайте всю информацию в сервисах для совместной работы — например, в Notion или Monday Workdocs. В них можно систематизировать мнения участников и сформировать представление о целях проекта.

На первом этапе планирования бюджета не нужно оценивать реальные затраты. Просто составьте список всего, что потребует расходов.

Когда вы сформируете список, вы поймёте, на какие ещё вопросы вам нужно ответить. Может потребоваться, например, информация, какие ресурсы вам доступны и определён ли окончательный объём работ по проекту.

Чтобы составить точный бюджет, можно обращаться и к другим проектным документам — например, к реестру рисков и календарю ресурсов.

Шаг 2. Оцените бюджет проекта. Когда у вас будет список потенциальных затрат, приступайте к оценке стоимости всего проекта. Бюджет можно оценить двумя способами: «сверху вниз» или «снизу вверх».

При оценке «сверху вниз» устанавливают общий бюджет, а потом эту сумму распределяют на отдельные задачи и операции. При оценке «снизу вверх» сначала оценивают затраты на каждую задачу проекта, а потом складывают их.

Определите методику оценки. Можно рассчитывать стоимость всех составляющих проекта одним способом, а можно выбирать методы, отталкиваясь от типа задач.

Вот три распространённые методики оценки:

• Оценка по аналогии. В этом методе стоимость задачи определяют, опираясь на данные похожего проекта. Можно взять бюджет предыдущего проекта и скорректировать его под новые данные. Этот метод лучше всего подходит, если вы регулярно выполняете типовые проекты — например, устанавливаете или покупаете оборудование.
• Параметрическая оценка. В этом методе тоже используют данные предыдущих или аналогичных проектов. Но вместо сопоставления затрат на задачи одного типа здесь используют статистические методы и алгоритмы для расчёта значений переменных. Смета в этом случае основана на данных и более точна.
• Взвешенная трёхточечная оценка. По этому методу сначала определяется стоимость задачи в самом оптимистичном, самом пессимистичном и наиболее вероятном варианте, а потом рассчитывается средневзвешенное значение.

Какой бы метод вы ни выбрали, используйте самые новые данные из доступных. Учитывайте и другие факторы — например, ситуацию на рынке или потенциальные изменения в бизнесе.

Шаг 3. Утвердите бюджет проекта. Когда вы составите бюджет, вам нужно согласовать его с ключевыми участниками проекта.

Возможно, потребуется получить официальное одобрение от вашего руководства, но не менее важно согласовать бюджет с заинтересованными в проекте сторонами и финансовым отделом.

От них вы получите обратную связь по разным составляющим бюджета и сможете усовершенствовать его.

Шаг 4. Создайте трекер для отслеживания бюджета. В трекере этапы работы над проектом разбивают на задачи — и наблюдают, какие затраты на задачу были запланированы и сколько она стоила фактически. Это позволяет оценивать бюджет в режиме реального времени.

примечание

Для отслеживания бюджета проекта можно использовать «1C», «Битрикс24», Excel.

Если над проектом работает большая команда, для точности можно ограничить доступ к просмотру и изменению данных трекера: дать его только утверждённым участникам.

Шаг 5. Контролируйте бюджет проекта. Следите, как реальные затраты соотносятся с запланированными. Так вы сможете предвидеть, например, что объём работ придётся увеличить или что на проект может потребоваться больше денег. Если следить за бюджетом регулярно, у вас будет достаточно времени, чтобы скорректировать детали проекта и уложиться в план.

Шаг 6. Разработайте порядок изменения бюджета. Когда бюджет проекта утверждён, ваша цель как менеджера проекта — как можно точнее ему следовать. В большинстве случаев внести изменения в бюджет можно будет, только если объём или график проекта изменится по требованию бизнеса.

Но если изменения в объёме или сроках всё же возникнут, при перерасчёте бюджета нужно будет учесть все составляющие проекта, которых эти изменения коснутся.

Нужно также установить для команды порядок внесения изменений в бюджет. Например, создать форму запроса на изменения и настроить уведомления о новых сообщениях в ней для всех заинтересованных.

Шаг 7. После завершения проекта проанализируйте отчёт по бюджету проекта и сохраните его в архиве. При анализе оцените, что было сделано хорошо, а что не очень. Убедитесь, что фактические расходы точно отражены в отчёте, — это пригодится при составлении бюджета для будущих проектов.

Проведите анализ, даже если вы постоянно следили за изменениями бюджета в ходе работы. Только в 48% организаций анализируют бюджет после завершения проекта, а значит, в большинстве из них упускают важную для будущих проектов информацию.

• Бюджет проекта — это общая стоимость всех задач, покупок и мероприятий, связанных с проектом. Также это документ, который определяет, как общая сумма распределяется между отдельными задачами.
• В бюджете проекта расходы детализируются. Есть категории расходов на зарплаты, расходов на обучение, материалы, транспорт, исследования и консультации. В разных проектах деньги в бюджете распределяются между категориями по-разному.
• Бюджет нужен, чтобы получить финансирование: этого легче добиться, если все заинтересованные в проекте лица видят, на что будут потрачены деньги. Также бюджет отражает прогресс проекта и то, насколько эффективно расходуются деньги.
• Чтобы оценить бюджет проекта и управлять им, сначала нужно понять, на какие задачи и расходные материалы вы будете тратить деньги.
• Когда вы определитесь с задачами, посчитайте, сколько денег уйдёт на выполнение каждой. Для этого можно использовать разные методы: оценку по аналогии, параметрическую оценку, средневзвешенную трёхточечную оценку.
• На протяжении всего проекта нужно отслеживать, как тратятся деньги. Если реальные расходы начнут превышать плановые, у вас будет время заметить и исправить это.
• После завершения проекта нужно проанализировать отчёт по бюджету. Полученные данные пригодятся при расчётах для будущих проектов.

• Перед запуском проекта важно не только составить бюджет. Нужно понимать, какие в проекте есть риски, чтобы заранее продумать, как справиться с возможными проблемами. Почитайте об управлении рисками в переводе лекции от Google.
• Также рекомендуем изучить гайд по управлению коммуникациями в проекте. Он поможет уложиться в бюджет и сдать проект вовремя.
• Не знаете, как организовать работу над проектом? Изучите методологии Kanban и Scrum.
• Если вы только собираетесь стать менеджером проектом и не уверены в своих знаниях, приходите на короткий курс Skillbox по управлению проектами. Вы научитесь планировать экономику проекта, формировать команду, запускать пилотные проекты и составлять стратегию развития проекта.
• Если вы планируете стать менеджером проектов, вам может пригодиться курс по менеджменту проектов. На курсе вы с нуля научитесь управлять проектом и его бюджетом, общаться с заказчиками, руководить командой и презентовать проекты.

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.

Описание

Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

Бюджетирование — это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.

Что включает в себя система: ее задачи

Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия.

Выделим 5 основных задач, с которыми можно справиться с помощью грамотно выстроенного бюджета.

Текущее планирование

Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

Готовые решения для всех направлений Склады Ускорьте работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара. Узнать больше Магазины Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара. Узнать больше Маркировка Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя Узнать больше Онлайн-торговля Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты. Узнать больше Учреждения Повысьте точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь. Узнать больше Производство Повысьте эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей. Узнать больше RFID Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок. Узнать больше ЕГАИС Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта. Узнать больше Сертификация для партнеров Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов.. Узнать больше Инвентаризация Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса. Узнать больше Показать все решения по автоматизации Оборудование
Терминалы сбора данных	Принтеры этикеток	Мобильные принтеры	Микрокиоски (прайс-чекеры)	Сканеры штрихкода

Насколько обоснованы затраты

Серьезный пункт, который отвечает на вопрос «куда потратили деньги». Любую статью для расходования необходимо обосновать и подтвердить ее целесообразность.

Оформление базы для анализа

В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

Повышение эффективности

Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

Выявление и минимизация рисков

В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

Бюджетное управление и его особенности

Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

• регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
• утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
• изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
• оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
• проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
• эффективно использовать ресурсный потенциал;
• укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
• улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
• отработка системы постановки и выполнения задач;
• проверка следования законодательству и договорным обязательствам.

В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

Какие функции выполняет

В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

• планирование;
• учет;
• контроль.

На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.

Важные составляющие системы бюджетирования

Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

Применение бюджета дает массу достоинств:

• Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
• С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
• Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
• Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на не основные цели.
• Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз — это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

• Планирование. Изучается текущее состояние организации, составляется план и даты ближайших плановых корректировок. Учитываются возможные риски и обозначаются стороны для развития. Разрабатывается список целей, которых должна достичь компания в течение определенных месяцев или лет.
• Реализация. Способствует продвижению запланированного, если следовать документации. Необходимо «держать руку на пульсе» и своевременно корректировать действия в случае непредвиденных результатов или снижения эффективности предприятия. Советуем отслеживать все факторы, которые могут влиять на итог. Большая смета делится на несколько маленьких, которыми проще пользоваться, с небольшим прогнозируемым сроком. С их помощью становится легче устранить проблему и скорректировать финансовые потоки.
• Завершение. Подводятся итоги проведенной работы. Анализируются показатели в начале периода и в конце. Сравниваются фактические и плановые данные. Плохо, если между фактом и планом большая разница, значит, компания работала неэффективно или смета составлена неверно.

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

• финансов;
• операций;
• инвестиций.

В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

Вторая разновидность содержит:

• сметы по конкретным направлениям деятельности;
• косвенные налоговые траты;
• баланс ликвидного имущества;
• бюджеты производственных мощностей;
• затраты на коммунальные услуги;
• амортизация;
• расходы на хозяйство.

Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

• создание новой продукции;
• планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
• строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
• покупка и запуск техники;
• постройка объектов любого назначения.

Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

Бюджет организации и его состав

В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

Приток ДС

Бюджет

Меняется долг по поставщикам и оплате труда

Смена объемов запасов сырья и материалов

Бюджет по производству

Меняются объемы запасов готовой продукции

Бюджет по отгрузке

Меняется долг по покупателям

Обычно цепочка представлена в виде простой структуры:

• Оплата — создание — транспортировка потребителю — на условиях предоплаты.
• Производство — передача клиенту — погашение задолженности — при выплате по факту.

Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция

Технология его создания — процесс нелегкий, особенно если компания большая. Необходимо пройти несколько стадий, пропускать которые нельзя, чтобы не допустить появления ошибок, которые невозможно устранить.

Рекомендуем придерживаться простой схемы:

• Изучить спрос на товары/услуги фирмы, оценить нишу на рынке, сезонность и платежеспособность покупателей.
• Учесть коммерческие расходы. Включить сюда затраты на рекламу, раскрутку, маркетинг. Выбрать только эффективные методы.
• Составить бюджет процесса производства. Уделить внимание производственным мощностям, износу оборудования. При необходимости заложить замену, модернизацию или ремонт техники.
• Организовать управленческие затраты. Зарплата, траты на коммунальные услуги, операторов связи и интернета, оснащенность рабочих мест.
• Сформировать отчет по доходным и расходным статьям. Учесть текущие данные, отвести время на разбор и планирование сметы по слабым местам предприятия, спланировать дальнейшую работу с учетом планов.

Плюсы/минусы бюджетирования

Как и любое иное явление, бюджет имеет свои достоинства и недостатки. Среди положительных сторон стоит отметить:

• отлично влияет на работников, мотивирует;
• помогает координировать работу;
• позволяет своевременно анализировать текущее состояние и вносить коррективы;
• возможность учиться на прошлых периодах и их результатах;
• ресурсы распределяются более рационально;
• способ сравнить запланированные и реальные итоги.

Но есть и отрицательные стороны:

• один и тот же план воспринимается разными людьми различно;
• не все менеджеры достаточно подготовлены для анализа финансовых показателей;
• система может оказаться сложной, а ее создание — дорогостоящим;
• планирование требует повышения эффективности труда, а сотрудники, боясь не достигнуть нужного уровня производительности, теряют мотивацию и снижается их работоспособность;
• если достижение будет слишком сложным, никто не поверит в его выполнимость, выполнение затормозиться.

Организация бюджетирования

Бюджет составляется на определенный период времени, это цикличная величина — год, полгода, три месяца. Размер устанавливается фирмой. Внутри одного большого плана есть подпериоды.

Важно все организовать так, чтобы аппарат управления и структурные подразделения своевременно получали регламенты и инструкции с обязанностями каждого. Также регулярно должна поступать обратная связь — отчетность. Это необходимо для внесения коррективов.

Формирование и составление бюджета предприятия

Весь процесс проходит в несколько этапов:

• определение общих целей фирмы;
• выявление ожидаемых значений показателей деятельности;
• утверждение расчетов;
• создание планов действий на уровне функциональных центров и подразделений;
• оформление и консолидация;
• изучение составленных документов на заседании бюджетного комитета, утверждение без изменений или с корректировками;
• ознакомление всех исполнителей под роспись.

В эту схему входит все, что необходимо выполнить для получения готовой сметы. Начинают утверждать с макроплана и общих задач всей организации, постепенно переходя на отделы и филиалы.

Ведение и корректное управление любым бюджетом компании

Для этого часто используют подходящее ПО, которое облегчает расчеты, самостоятельно формирует отчеты и выявляет недостаточность финансирования.

Это не просто составленный план, в соответствии с которым выделяются средства на реализацию. При грамотном подходе это руководство к действию, которое может корректироваться в случае появления новых обстоятельств, влияющих на положение на рынке.

Желательно проводить автоматизацию части процессов. Начинается это с установки ПО и введения нового для фирмы аппарата денежного управления, который будет иметь доступ во все отделы и ко всем документам. Назначаются руководители ЦФО и люди, которые будут отвечать за дальнейшее ведение дел.

Планирование бюджета организации или предприятия: что это такое

Это необходимый для оптимизации путь. Он выражается в объединении финансового, общего и оперативного плана, контроле по его исполнению и анализе итогов. Составление можно перевести в автоматический режим при помощи ПО.

В условиях постоянного появления новых заводов и офисов конкуренция становится шире. Постоянно нужно развиваться, меняться под ожидания потребителей, делать выводы и изменять концепции при необходимости. Наличие заранее спланированной сметы по расходам и доходам позволяет быть уверенным в завтрашнем дне, знать, на что хватит прибыли, а от чего стоит пока отказаться.

При помощи планирования можно избежать больших потерь, производственных простоев и дыр, задержек по оплате работникам и поставщикам. Становится реальным участие в инвестиционной деятельности, а обновленная техника способствует отрыву от конкурентов.

Оборудование
Терминалы сбора данных	Принтеры этикеток	Мобильные принтеры	Микрокиоски (прайс-чекеры)	Сканеры штрихкода

Как устанавливается система бюджетирования, подготовка и защита бюджета с участием ЦФО

Внедрение происходит с помощью центров ответственности. Важно придерживаться этапов, которые должны подстраиваться под конкретную сферу производства, размеры организации и другие особенности.

Основные фазы:

• разрабатываются основные принципы построения системы;
• прорабатывается финансовая структура, назначаются ответственные лица, организуются ЦФО;
• создается модель смет и общая схема их формирования;
• разрабатывается нормативная база, согласно которой будет регламентироваться бюджетирование;
• автоматизируется весь процесс;
• проводятся организационные изменения — создается аппарат с руководителями и специалистами.

С чем придется столкнуться: трудности и подводные камни

Важно понимать, что если у руководства нет практического опыта по внедрению подобных изменений, лучше пригласить специалистов. Так получится избежать фатальных ошибок в организации.

Есть несколько сложностей, с которыми придется столкнуться, если формировать все самостоятельно:

• Занижение доходов. Иногда сложно заранее спрогнозировать дальнейшие действия, но если постоянно указывать меньше возможных реальных цифр, начнутся несоответствия в бухгалтерии.
• Обратная ситуация. Частое указание слишком больших статей доходной стороны приведет к тому, что впоследствии придется срочно урезать некоторые части расходов либо искать дополнительные инвестиции.
• Отдел. Когда деятельность оказывается на стыке разных департаментов, о ее результатах могут забывать. Это создает дополнительные сложности с пересчетом.

Если бюджетирование оказывается слишком сложным или на него не хватает времени, можно обратиться в «Клеверенс». Сотрудники помогут определить основные задачи и цели бизнеса, а также выявить сферы роста. Они подберут оборудование и ПО, которое облегчит планирование.

Заключение

Мы разобрали основы бюджетирования предприятии на примерах, прошли по пути его формирования, изучили его преимущества и недостатки. Стоит помнить, что успешно действовать без заранее составленного плана невозможно. Всего несколько циклов без сметы и производительность значительно упадет, слабые места производства начнут преобладать над сильными, прибыль уменьшится. Рекомендуем обязательно составлять бюджет и придерживаться его пунктов, чтобы постоянно повышать эффективность труда и прибыльность проекта.

Количество показов: 72966

Как составить бюджет на месяц и год: руководство с примерами

Финансовый план поможет не остаться без денег в самый ответственный момент.

Основная задача при составлении личного бюджета — не просто свести дебет с кредитом, а грамотно распределить траты так, чтобы в последнюю неделю перед зарплатой не приходилось занимать или жить впроголодь.

Планировать бюджет можно в специальных приложениях или любых таблицах — принцип одинаковый.

Как составить бюджет на месяц

Как правило, основная часть зарплаты выдаётся не в первый день месяца, а 5-го, 10-го или 15-го числа. Поэтому удобнее будет планировать бюджет не на календарный месяц, а на период от зарплаты до зарплаты, например с 10 марта по 9 апреля.

Доходы

Сначала необходимо зафиксировать все финансовые поступления, чтобы понимать, какой суммой вы располагаете. Следует учесть все источники дохода: зарплату, премию, подработки, деньги от сдачи квартиры в аренду и так далее. При нестабильном заработке есть смысл формировать бюджет, когда вы точно будете знать, какой суммой располагаете, например в день поступления денег на карточку.

Расходы

Первыми должны быть вписаны статьи расходов, без которых никак нельзя обойтись. Этот список будет выглядеть примерно следующим образом:

1. Продукты (в том числе обеды на работе, если вы едите в столовой).
2. Коммунальные платежи.
3. Проезд.
4. Мобильная связь.
5. Интернет.
6. Бытовая химия.

Естественно, перечень обязательных платежей будет своим для каждого человека и для каждой семьи. Плату за проезд могут сменить расходы на бензин. Люди с хроническими заболеваниями учтут траты на лекарства. В этот же список попадут выплаты по кредиту, взнос за детский сад и так далее. При этом традиционный поход в кино по субботам и подобные статьи расходов обязательными не являются.

Возьмите за правило каждый месяц откладывать деньги в «стабилизационный фонд». Это может быть фиксированная сумма или процент от дохода.

С оставшейся после вычета обязательных трат суммой можно поступить двумя способами:

1. Вы распределяете деньги на развлечения, одежду и разные приятности.
2. Вы делите оставшуюся сумму на количество дней в месяце.

С первым способом всё понятно: вы определяете, что 3 000 рублей потратите на кино, ещё столько же — на одежду и так далее. Второй метод стоит рассмотреть поподробнее.

Допустим, у вас осталось 15 500 рублей, а в месяце — 31 день. Значит, ежедневно вы можете тратить 500 рублей. При этом обязательные расходы уже учтены в бюджете, поэтому эти деньги рассчитаны только на приятные траты или форс-мажорные обстоятельства. Соответственно, если вы расходуете больше этой суммы в день, то уходите в минус, и в конце месяца придётся затянуть пояс потуже. Если вы не тратите ничего, то в течение двух недель накопите 7 000 рублей, которые можно потратить на что-то крупное.

Оставшиеся в конце финансового периода деньги можно прокутить или отложить. Первый путь приятный, второй — рациональный.

Как спланировать бюджет на год

Годовой финансовый план будет нуждаться в регулярной корректировке и по расходам, и по доходам, поэтому все столбцы в нём нужно создать в двойном экземпляре: прогноз и фактический показатель.

Доходы

Если у вас постоянный доход

При фиксированном размере заработка вы просто вписываете в раздел доходов зарплату и прочие стабильные поступления. Единственное, что прервёт привычный ход вещей, — отпускные. Обычно перед отпуском выдают деньги за дни, в течение которых вы будете отдыхать, но потом вы недосчитаетесь некоторой суммы в зарплате. Но в целом на этапе прогноза, особенно если составляете бюджет в первый раз, достаточно будет для всех месяцев использовать только размер зарплаты.

Если у вас непостоянный доход

При нерегулярных поступлениях есть три пути прогнозирования доходов:

1. Вы уверены, что ежемесячно будете получать достаточную для жизни сумму, хотя и не знаете её точного размера.

Вычислите свой средний доход и используйте его для расчёта. Если заработаете в каком-то месяце больше прогнозируемой суммы, перемещайте излишек в копилку. В неё вы залезете, если заработаете меньше среднего.

2. У вас нет постоянного дохода, и вы не уверены, что будет.

За основу для расчётов лучше взять минимальный доход. В этом случае планирование бюджета станет задачкой со звёздочкой, зато и финансовых неожиданностей не будет.

3. Часть вашего дохода стабильна, но точный размер заработка прогнозировать сложно.

Например, вы получаете фиксированный оклад, а наличие премии зависит от многих факторов. Тогда стоит распланировать бюджет так, чтобы стабильный заработок покрывал все первостепенные нужды, а на остальное будете тратить по ситуации.

Не забудьте учесть доходы, которые вы получаете нерегулярно: квартальную премию (раз в три месяца), возвращение налогового вычета (раз в год) и так далее.

Для примера возьмём ситуацию, когда большая часть дохода стабильна — это оклад. Минимальная премия составляет 3 000 рублей, этой цифрой и будем оперировать в прогнозе. Также отметим, что на юбилей в августе должны подарить не менее 20 000 рублей: родители обещали 15 000, друзья наверняка подарят не меньше 5 000.

Расходы

При планировании расходов запишите в столбцы месяцев обязательные траты: на еду, коммунальные услуги, проезд, мобильную связь, бытовую химию и так далее. Учтите, что зимой коммунальные платежи больше из-за отопления, а на мобильную связь, например, в мае вы потратите больше, так как собираетесь в отпуск. Эти изменения должны быть вписаны в бюджет.

Так, в примере видно, что в марте отопительный сезон закончился, поэтому последний увеличенный платёж за ЖКУ запланирован на апрель. Также отражён отпуск в мае. Составитель бюджета планирует поехать на три недели в гости к бабушке. Билеты уже куплены, поэтому эту трату учитывать нет смысла. ЖКУ считается по нормативам и не изменится.

При этом наш герой в течение трёх недель не будет тратиться на проезд. А расходы на еду он сократил в два раза: неделю он будет есть дома, а также возьмёт на себя часть расходов на продукты у бабушки.

Следующий шаг — фиксация обязательных, но нерегулярных трат. Допустим, в мае вам надо переоформить ОСАГО, в ноябре — заплатить налог за квартиру и машину, в мае у вас отпуск, в августе — юбилей, а в декабре заканчивается абонемент в спортзал. Отдельно учтите необходимость купить подарки на праздники.

Крупные расходы можно планировать двумя способами:

1. Изыскать из месячного бюджета всю сумму целиком.
2. Разделить её на несколько месяцев.

Герой примера воспользовался первым способом для планирования расходов на юбилей и вторым — для ОСАГО.

Осталось учесть в бюджете накопления и вычислить остаток. В примере на развлечения, по прогнозу, остаётся 8 020 рублей (258,7 рублей в день).

Корректировка бюджета

Ежемесячно после получения дохода из всех источников бюджет придётся корректировать, чтобы определиться с суммой, которая действительно есть на руках. По мере появления информации стоит также учитывать изменение расходов.

Человек из примера получил премию больше, чем рассчитывал.

Он также потратил чуть меньше на еду и мобильную связь, чуть больше — на ЖКУ. В итоге после всех обязательных вычетов у него на руках остаётся 12 535 рублей (404,3 рубля в день), что почти в два раза больше предыдущего результата.

Стоит помнить, что даже если вы крайне дисциплинированно придерживались финансового плана, составленного с учётом всех мелочей, обстоятельства могут серьёзно скорректировать бюджет. Потеря работы, повышение и прибавка к зарплате, рождение ребёнка — всё это потребует внесения серьёзных изменений в финансовую стратегию. Но даже плохо составленный бюджет лучше, чем вообще никакого.

Содержание

Любое предприятие, вне зависимости от его размеров и сферы деятельности, стремится заработать деньги и грамотно их вложить в развитие. Для этого необходимо составлять финансовые планы, следить за движением средств, объективно оценивать затраты и результаты деятельности компании. Все это – неотъемлемые этапы бюджетирования.

Рассказываем, что это за процесс, как его организовать в малом и среднем бизнесе.

Что такое бюджетирование на предприятии

Бюджетирование – это комплексный процесс по формированию и распределению финансов, корректировке планов в зависимости от текущей экономической ситуации, управлению средствами с учетом различных показателей.

Понятие бюджетирования актуально не только для юридических, но и для физических лиц. Каждому человеку необходимо контролировать свои доходы и расходы, правильно распределять финансы, ставить цели и выделять бюджет на их реализацию. Более того, каждый гражданин в силах влиять на экономику государства, в котором он живет. Он имеет право предлагать собственные идеи по распределению средств бюджета.

Функции и задачи

Система бюджетирования на предприятии имеет шесть базовых функций:

• Финансовое планирование. Бюджетирование помогает находить наиболее перспективные варианты вложения финансов и своевременно отказываться от тех целей, которые не приносят пользы для компании.
• Оценка результатов работы. Чтобы понять, насколько грамотно был выстроен финансовый план организации, необходимо провести оценку результатов ее деятельности. Только так можно выявить слабые стороны предприятия, устранить ошибки, разработать более эффективную стратегию развития.
• Анализ деятельности менеджеров. Любой организации необходимо развиваться. За этот процесс отвечают менеджеры: они выбирают направление для дальнейшего совершенствования и роста компании, формируют задачи и следят за их реализацией. В ходе бюджетирования можно увидеть, насколько эффективно ведется эта работа, кто из сотрудников заслуживает материального стимулирования.
• Мотивация работников и руководства. Когда специалисты видят стратегические задачи предприятия, в котором они работают, их деятельность становится более продуктивной. Они понимают, каких результатов должны добиться к конкретному моменту времени, и знают, что получат материальное вознаграждение за выполненную работу.
• Формирование коммуникационной среды. Четко понимая цели и задачи компании, сотрудники становятся более мотивированными и вовлеченными. Они ощущают себя частью единого целого и работают эффективнее, стараясь не подвести коллектив. Коммуникации становятся более организованными.
• Координация между подразделениями компании. Это одно из главных условий достижения намеченных целей. Когда все подразделения фирмы работают слаженно, ее производительность увеличивается, развиваются новые выгодные направления, сокращаются затраты.

С помощью продуктов Calltouch предприятие может наладить коммуникации между отделами, оптимизировать нагрузку и контролировать расходы.

Грамотная организация бюджетирования на предприятии позволяет реализовать следующие цели:

• регулярно и своевременно планировать деятельность с учетом различных показателей;
• разрабатывать и утверждать стратегии, помогающие экономить и грамотно расходовать средства компании;
• внедрять инвестиции в качестве дополнительного источника прибыли;
• оптимизировать уже имеющиеся в наличии каналы инвестирования;
• определять текущее состояние предприятия для обеспечения мероприятий по улучшению его функционирования;
• выявлять целесообразность запуска планируемых проектов;
• продуктивно расходовать ресурсный потенциал компании;
• укреплять ее финансовую позицию;
• повышать дисциплинированность и вовлеченность сотрудников;
• автоматизировать систему постановки и выполнения задач;
• контролировать следование законам и договорам.

Составляющие бюджетирования

Ключевая составляющая процесса – бюджетный цикл. Это отдельно взятый период финансового планирования. Бюджетные циклы могут повторяться с разной периодичностью в зависимости от масштабов и направления деятельности организации.

В каждом цикле выделяют три этапа – планирование, реализацию, завершение. 

Планирование

Специалисты оценивают текущее состояние компании, разрабатывают план внесения корректировок в ее деятельность. При планировании важно учитывать возможные риски и четко обозначать направление развития предприятия. На этом же этапе составляют список целей, которых организация должна добиться в течение указанного времени.

Реализация

Здесь важно следить за эффективностью предпринятых мер и оперативно корректировать действия при появлении нежелательных результатов или снижении эффективности организации. Чтобы безошибочно оценивать результативность плана, лучше разбить большую смету на несколько маленьких с коротким прогнозируемым сроком. При таком подходе любые проблемы легко устранить, а направления финансовых потоков корректировать по ситуации.

Завершение

По завершении запланированных работ подводят итоги. На этом этапе специалисты анализируют и сравнивают показатели в начале и в конце бюджетного цикла. Также оценивают разницу между фактическими и запланированными индексами. Если она оказывается значительной, делают вывод о том, что предприятие работало неэффективно либо план был изначально составлен с ошибками.

Плюсы и минусы

Преимущества бюджетирования на предприятии:

• мотивация сотрудников, сплочение коллектива;
• координирование работы компании, увеличение ее производительности;
• своевременный анализ состояния организации, возможность вносить коррективы;
• рациональное распределение ресурсов предприятия;
• возможность учиться на предыдущих периодах и их результатах;
• сравнение итогов работы компании с намеченными планами.

Недостатки бюджетирования:

• отсутствие универсальности: разные люди по-разному воспринимают один и тот же план и не всегда приступают к его реализации как единый, сплоченный коллектив;
• недостаточная подготовленность менеджеров: зачастую они не могут грамотно выполнить анализ финансовых показателей;
• трудоемкость и высокая стоимость: на организацию бюджетирования на предприятии требуется много времени, сил и средств;
• риск снижения мотивации у сотрудников: увеличенные требования к эффективности работы не всегда воодушевляют людей на профессиональные достижения;
• возможность постановки труднореализуемых целей, из-за которых производительность предприятия станет ниже.

Виды и методы бюджетирования на предприятии

Выделяют три вида бюджетирования: финансовое, операционное, инвестиционное. 

Финансовое

Это наиболее востребованный и эффективный способ проведения работ, предполагающий планирование распределения средств внутри организации. При финансовом бюджетировании специалисты формируют полный перечень предстоящих расходов и доходов компании.

В него входят:

• расчет возможной прибыли;
• затраты на развитие бизнеса;
• пути перемещения финансов.

Подобные списки необходимо составлять для обеспечения устойчивого финансового состояния компании. Четко представляя все предстоящие доходы и расходы, руководители предприятия могут заранее предпринять меры, которые помогут не допустить дефицита финансов.  

Операционное

Операционное бюджетирование предусматривает формирование и анализ следующих документов:

• сметы по отдельным направлениям деятельности;
• список косвенных налоговых затрат;
• перечень ликвидного имущества;
• бюджет производственных мощностей предприятия;
• коммунальные затраты;
• расходы на амортизацию.

Операционный план составляют с учетом всех видов деятельности, которые осуществляет компания.

Инвестиционное

Это направление бюджетирования включает в себя все, что относится к инвестированию:

• процесс разработки и создания новых видов продукции;
• действия, ориентированные на завоевание новых секторов рынка;
• открытие и техническое обеспечение новых филиалов, отделений;
• закупка и запуск спецтехники;
• строительство объектов любого назначения.

Рекомендуется использовать все три вида бюджетирования в комплексе. Таким образом вы оцените эффективность работы предприятия, не упуская из виду деталей. Лучше всего начать с анализа работоспособности и производительности компании, а затем прописать сметы по каждому виду деятельности.

Все отчеты следует хранить. Так вы сможете составить общую отчетность по развитию организации, увидеть динамику, оценить эффективность изменений в долгосрочной перспективе.

Оцените работу компании при помощи сквозной аналитики Calltouch. С помощью сервиса можно получать данные рекламных площадок, CRM-систем и других маркетинговых инструментов.

Бюджет организации и его состав

Бюджет компании – это план ее работы на предстоящий период в денежном эквиваленте. В нем указывают ожидаемые доходы и расходы, а также размер капитала, который потребуется для реализации целей бизнеса. За основу берут прогнозные показатели, рассчитанные исходя из прошлых значений.

В бюджете обязательно указывают источники притока денежных средств компании и затраты, связанные с его функционированием. 

Состав бюджета предприятия напрямую связан со сферой и особенностями его работы. Многие компании получают доход не только от основной деятельности, но и из дополнительных источников. По аналогии с этим расходы организаций не всегда связаны с производством или расширением сферы влияния. Поэтому в бюджет включают прибыль от всех видов деятельности компании, а также основные и дополнительные расходы.

Чаще всего бюджет организации состоит из двух статей: 

• Операционная. Она формируется исходя из поступлений и расходов, связанных с основной деятельностью компании.
• Финансовая. Статья посвящена всем видам деятельности предприятия. Она формируется на основании отчета об итогах экономической деятельности, отчета о финансовых оборотах, бухгалтерского баланса.

Кто ответственен за бюджетирование

Для внедрения системы бюджетирования предприятие должно иметь правильную организационную структуру. Чтобы составлять и анализировать разные виды сводных бюджетов, компании понадобятся соответствующие подразделения и компетентные специалисты.

В небольших фирмах работа по формированию сводных отчетов ложится на плечи бухгалтеров. Готовый документ направляют на подпись к гендиректору. В более масштабных организациях за утверждение бюджета отвечает правление.

Есть две схемы организации бюджетирования на предприятии:

• Сверху вниз. Разработка бюджета запускается со стороны руководителей компании. Они определяют цели, задачи и планируемый показатель прибыли предприятия, после чего эти данные передают руководителям отделов. На основе этой информации они составляют планы работ на заданный период времени.
• Снизу вверх. Расчет показателей проводят в отдельных подразделениях предприятия. Менеджеры отделов сводят информацию в общий документ и передают его высшему начальству. Получившийся бюджет включают в общий бюджет предприятия.

За реализацию бюджетных заданий отвечают менеджеры подразделений. Их зона ответственности зависит от задач: 

• распределить функции в области обеспечения хозяйственной деятельности предприятия по отдельным этапам финансового цикла;
• скоординировать подразделения компании по инструкциям внутренних нормативных документов.

Требования к организации процесса бюджетирования

Выделяют пять основных требований:

• наличие правовой базы: в основе бюджетирования должно лежать положение о финансовой структуре организации;
• методическое обеспечение процесса разработки бюджета;
• наличие специалистов по бюджетированию, четкое разграничение их полномочий;
• расстановка приоритетов в финансовом и экономическом планировании;
• система контроля за процессом бюджетирования на предприятии.

На крупных предприятиях внедряют специализированные системы бюджетирования – централизованные финансовые планы, в которых учитывают бюджетные показатели по каждому отделу и филиалу. 

В небольших фирмах используют минимальное бюджетирование (бюджетное управление). На малых и средних предприятиях процесс формирования бюджета имеет более простую структуру, однако в ней присутствуют те же принципы и показатели, что и в крупных компаниях.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования формируется постепенно. Следует начинать со стратегического планирования. Также важно обеспечить слаженную работу финансового отдела и четко обозначить показатели эффективности для всех подразделений организации.

Подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии включает в себя следующие этапы:

1. Формирование стратегического плана. В нем определяют образ и цель работы компании в долгосрочной перспективе.
2. Четкое разграничение финансовой структуры. Важно понимать, есть ли она вообще в организации и как функционирует. Если финансовая структура находится в хаотичном состоянии, ее необходимо упорядочить.
3. Определение показателей и отчетности. Для центра финансовой ответственности и отдельных подразделений будут разные показатели. Формирование отчетности в них также может происходить по-разному.
4. Разработка положения о бюджетировании. На этом этапе организуют бюджетный регламент. Его необходимо связать с учетной политикой предприятия.
5. Автоматизация процесса бюджетирования. К этому этапу переходят только после того, как система учета бюджета начинает функционировать без сбоев.

Как внедрить бюджетирование в компании

Организация бюджетирования на предприятии – сложная задача, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Тем не менее, все работы можно выполнить и своими силами. Вот несколько рекомендаций для тех, кто решил самостоятельно организовать бюджетирование. 

Внедрите автоматизированную систему бюджетирования

Специальное программное обеспечение позволяет автоматизировать процесс управления бюджетом и помогает избежать ряда ошибок. Выбирайте ПО с учетом особенностей вашей компании. На рынке представлены автоматизированные системы для небольших фирм, предприятий средних размеров и крупных организаций, в которых можно обрабатывать и систематизировать большие объемы информации.

Обратитесь за помощью к профессионалам

Если предпринятые действия не дают должных результатов, обратитесь в консалтинговую фирму. Консультант поможет найти и устранить допущенные ошибки, внести необходимые коррективы в план. Этот совет особенно актуален для небольших фирм, в которых нет соответствующих специалистов.

Подумайте о мотивации менеджеров

Увеличение эффективности работы предприятия невозможно без грамотной реализации разработанных стратегий, за которую отвечают менеджеры. Поэтому важно заранее продумать, как вы сможете мотивировать их работать продуктивнее.

Как повысить эффективность бюджетирования

Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.

Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.

Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.

Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.

Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:

• увеличение рынка сбыта;
• изменение товарной номенклатуры;
• управление торговыми марками;
• кооперация с партнерами;
• формирование альянсов.

При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств. 

Трудности и подводные камни

Если у руководителей предприятия нет практического опыта по внедрению бюджетирования, лучше пригласить специалистов. 

Они помогут избежать следующих трудностей:

• Занижение доходов. Зачастую владельцы бизнеса не могут заранее спрогнозировать прибыль компании и боятся указывать высокие цифры. Однако если постоянно занижать возможные доходы предприятия, появятся несоответствия в бухгалтерии.
• Завышение прибыли. Обратная ситуация тоже чревата последствиями: если часто указывать слишком большие статьи доходов, со временем возникнет необходимость в урезании частей расходов либо поиске дополнительных инвестиций.
• Риск упустить часть данных. Результаты работы, выполняемые несколькими департаментами, можно потерять. В итоге появятся сложности с учетом данных.

Коротко о главном 

• Любой компании, вне зависимости от ее размеров и направления деятельности, необходимо четко видеть перспективы развития и шаги, которые нужно предпринять для достижения тех или иных результатов. Именно для этого и необходимо планирование бюджета.
• Для успешной организации бюджетирования на предприятии важно убедиться, что у вас есть квалифицированные сотрудники с опытом работы по такому профилю. При их отсутствии отдайте бюджетирование на аутсорсинг.

Что такое семейный бюджет и зачем он нужен

Личный бюджет— это финансовый документ, где доходы и расходы расписываются по статьям. Он помогает учитывать и контролировать личные финансы, планировать и достигать поставленных финансовых целей.

В моем окружении есть люди с разным достатком. Одни зарабатывают 30 000 ₽ в месяц, другие — от 100 000 ₽. Объединяет их одно — у них никогда нет денег на крупные покупки и отпуск, но несколько кредитов у каждого.

В моей семье все иначе. При ежемесячном доходе значительно меньше 50 000 ₽ на человека мы путешествуем по два раза в год и активно инвестируем излишки. А все благодаря учету личных финансов.

Если человек регулярно перехватывает в долг до зарплаты пару тысяч рублей, не может ответить на вопрос, сколько он тратит в месяц, а на крупную покупку берет кредит, возможно, он не умеет управлять своими финансами. И деньги начинают управлять им. Переломить ситуацию поможет семейный бюджет.  

Виды личного бюджета

Мы будем говорить о ведении бюджета в семье, поэтому логично использовать термин «Семейный бюджет».

Совместный. До эпохи банковских карт в нашей семье был именно такой вариант. Муж приносил зарплату, складывал в специальное место для хранения денег. Я складывала зарплату туда же. Бюджет мы не вели, но главным по финансам была я — распоряжалась, куда и сколько мы потратим, следила, чтобы не вышли за пределы семейного дохода. Нам удавалось каждый месяц откладывать на дорогостоящие покупки и отпуск.

Условно-совместный. Когда все доходы стали поступать на банковские карты, я почувствовала дискомфорт. Перестала контролировать доходы и расходы. Муж предложил снимать и по-прежнему складывать наличные деньги в заветное место. Но с картами удобно и безопасно. Выход мы нашли именно в ведении семейного бюджета.

Теперь все деньги на банковских картах, но я в курсе ежедневных, ежемесячных и годовых доходов и расходов нашей семьи. Я собрала семейный совет, на котором мы обсудили этот вопрос. К счастью, противоречий не возникло. Мы с мужем вместе 22 года и все делаем сообща. Дети тоже воспитывались так, чтобы понимали, откуда приходят деньги и куда уходят. Всегда с сочувствием наблюдала в магазинах, когда ребенок устраивает истерику по поводу покупки новой игрушки.

На протяжении последних лет все члены семьи ежедневно сообщают мне свои поступления и затраты, я дисциплинированно заношу суммы в таблицу. В конце месяца мы вместе подводим итоги и планируем следующий период. В результате, каждый видит, сколько мы тратим и получаем, может запланировать покупку чего-то нового и оценить, хватит ли на это денег.

Раздельный. Знаю по опыту своих знакомых, что такой вариант бюджета распространен. Он означает, что у мужа — свои деньги, у жены — свои. Супруги договариваются, кто из них и какие расходы оплачивает. При таком порядке учет, контроль, планирование возможны только в рамках личного бюджета.

Единоличный. Возможен в семьях, где зарабатывает один из супругов и полностью контролирует другого. Или семья состоит из одного взрослого человека, например, мама-одиночка или папа-одиночка. В этом случае, кто зарабатывает, тот и главный по финансам.

Год назад моя старшая дочка закончила школу и поступила в московский университет. Живет в общежитии и ведет своей единоличный бюджет. Оставшиеся деньги в конце месяца откладывает на крупные покупки. Уверена, что еще не раз в жизни она поблагодарит своих родителей за такую привычку.  

Три способа вести бюджет

Способ 1 — бумажный вариант. Самый доступный способ, но и самый неудобный. Я начинала с него, и меня хватило на 1 месяц. Может, именно поэтому многие семьи забрасывают вести бюджет едва начав. Каждый день я записывала расходы в столбик, а в конце месяца на калькуляторе считала итоги. Времени уходило очень много. Не советую.

Способ 2 — Excel и Google Таблицы. Электронные таблицы — быстро и удобно. Можно под себя настроить статьи доходов и расходов, выделить цветом необходимые параметры. С помощью формул программа автоматически рассчитает итоги, тогда на весь процесс уйдет 2–3 минуты в день. Минус Excel в том, что нужно каждый раз сохранять изменения. Google Таблицы это делают в облаке автоматически.

Если нет желания самостоятельно разработать таблицу, можно воспользоваться готовым шаблоном. В Google Диске нажмите Создать — Google Таблицы — Использовать шаблон. Выберите «Годовой семейный бюджет» или «Месячный бюджет».  

Способ 3 — специальные программы и мобильные приложения. Таких программ очень много, например, «Дребеденьги», «Дзен-мани», CoinKeeper. Есть платные, бесплатные и условно-бесплатные. Надо тестировать и выбирать самую удобную. Смотрите, понятен ли интерфейс, есть ли адаптация для телефона и компьютера. Оцените дополнительные возможности, например, синхронизацию с карточками банка, построение диаграмм.

Этапы ведения бюджета

Рассмотрим, как правильно составлять семейный бюджет, чтобы в любое время дня и ночи мы смогли ответить на вопросы: «Сколько и куда мы тратим?» и «Сколько есть денег на текущие расходы?»

Этап 1. Сформулировать цель. Ведение бюджета ради самого бюджета — пустая трата времени. Информация о том, куда вы тратите и сколько получаете, ничего не даст. Составление семейного бюджета имеет смысл только в случае, когда есть конкретная финансовая цель. Это не должна быть абстрактная мечта: хочу в отпуск на море или хочу избавиться от долгов.

На этом этапе нужно четко обозначить цель, определить, сколько денег понадобится на ее достижение, определить сроки, выбрать вариант накопления для достижения задачи — депозит,инвестиционные фонды, акции и облигации.  

Этап 2. Собрать исходную информацию. До начала планирования семейного бюджета мы хотели получить полную картину, откуда приходят и куда уходят деньги. Для этого в течение 1 месяца я проводила мониторинг — ежедневно записывала все поступления и траты в Google Таблицах.

Не рекомендую закрывать глаза на мелкие траты. Например, чашечка кофе в кафе, журнал, такси до дома. Из этих мелочей и образовывается «черная дыра», в которую ежемесячно уходит львиная доля заработка. Сформируйте список статей доходов и расходов.

Я включила статьи, которые существенно влияли на наш бюджет.

Например, если я ежемесячно посещаю салон красоты, то затраты отражаю в списке отдельной строкой. То же самое касается оплаты кружков ребенка, собственного образования, покупки лекарств. Мы живем в частном доме, поэтому статья на его содержание является существенной, особенно в весенне-летний период.

Таблица моего домашнего учета

В Google Таблицах я сделала простую таблицу, куда каждый день в течение месяца заносила доходы и расходы нашей семьи. Здесь не стояло цели накопить или сэкономить. Главное — получить полную картину состояния семейных финансов.

Этап 3.Проанализировать данные. В конце месяца подвела итоги по каждой статье. Это были наши отправные точки для плана на следующий месяц. Подсчитала разность доходов и расходов. Выделила обязательные и необязательные платежи. Цель — не просто разобраться в цифрах, а понять, откуда деньги приходят и куда расходуются.

Например, для нашей семьи к необязательным расходам относятся Развлечения, Одежда/Обувь, Дом, сад и огород. Это означает, что в случае форс-мажора мы легко можем отказаться от этих трат.

Этап 4.Найти резервы. Если видите «минус» в разнице доходов и расходов, начинайте искать резервы. Оцените, на какие статьи ушло больше всего денег, и являются ли они обязательными для вашей семьи. Например, покупка продуктов, оплата коммуналки — обязательные расходы. Платная подписка на фильмы, еженедельные походы по распродажам не являются жизненно важными тратами.

Потом я приступила к полноценному ведению семейного бюджета. Вид таблицы учета доходов и расходов изменился. Появились графы «План» и «Факт», деление на обязательные и необязательные платежи, подсчет экономии или перерасхода.

Этап 5. Запланировать доходы и расходы на месяц. Проанализировав бюджет за предыдущий месяц, мы всей семьей составляем план на следующий с учетом наших финансовых целей. Обсуждаем, на какие статьи расходов стоит увеличить деньги в следующем месяце.

Например, в марте мужу надо пройти техобслуживание автомобиля. Мы примерно определились с его стоимостью и заложим сумму в статью расходов на март. Премию мужа, которую ожидаем в конце января, включили в план на январь.

Этап 6. Проанализировать результаты и скорректировать план. В конце месяца я сравниваю план с фактом. Провожу корректировки на следующий месяц, если необходимо. В нашем примере мы получили экономию в 31 000 ₽ — ее можно потратить на незапланированные покупки или инвестировать. В нашей семье все излишки отправляются на брокерский счет.

Чек-лист по ведению семейного бюджета

---

Коротко, увлекательно и с пользой о деньгах — в нашем телеграм-канале @life_profit. Присоединяйтесь!

Бюджетирование на предприятии

Бюджет предприятия – это количественный план, выраженный в денежных единицах, подготовленный и утвержденный на определенный период. Он показывает цель – планируемую величину доходов и расходов, которые должны быть оптимизированы в течение этого периода, а также величину привлекаемого капитала, необходимого для достижения цели. Бюджетирование предприятия позволяет систематизировать процесс планирования и рационально осуществлять контроль финансово-экономического состояния компании. В его основе лежит составление, внешняя проверка, рассмотрение и утверждение бюджетов.

Подходы к планированию зависят от масштаба предприятия. Небольшие компании в Москве и других регионах России не испытывают необходимости в долгосрочном прогнозировании и планировании как функциях управления деятельностью. Зачастую они принимают оперативные управленческие решения в момент возникновения внешней ситуации, которая может повлиять на результативность деятельности. Однако эффективное управление бизнесом предприятия невозможно без планирования, поэтому даже малые предприятия прибегают к составлению краткосрочных планов.

По мере развития управленческие процессы на предприятии усложняются, поэтому необходимо осуществлять процесс бюджетирования шаг за шагом. Структура компании становится разветвленной, возникает необходимость делегирования полномочий руководителям подразделений, что требует последующего контроля исполнения функций и четкой постановки задач. С чего начать бюджетирование и планирование на предприятии?

Цели бюджетирования и функции бюджетирования

Основными целями бюджетных систем являются координация, распределение ресурсов, оценка эффективности и общее бюджетное планирование операций.

• Планирование

Компании используют систему бюджетирования для планирования роста и развития бизнеса в течение определенного периода времени. Человек, который отвечает за систему бюджетирования, использует бюджеты для определения возможностей и инвестиций, а также их стоимости. Например, если продавец пиццы хочет расширить франшизные соглашения, он должен разработать систему бюджетирования, которая показывает коммерческое пространство, необходимое для дополнительных операций, стоимость обучения новых владельцев, маркетинговые расходы и деньги, необходимые для покупки дополнительного оборудования.

• Координация

Системы бюджетирования поощряют менеджеров и руководителей внутри компании координировать и удерживать затраты в определенных рамках в течение всего финансового года. Без системы бюджетирования у менеджеров нет ограничений на свои действия или действия своих сотрудников. Например, менеджер одного производственного отдела имел возможность использовать весь бюджет заработной платы для своих собственных нужд, оставив менеджера другого отдела без возможности нанимать дополнительных работников. Система бюджетирования требует, чтобы менеджеры договаривались друг с другом и планировали соответственно.

• Распределение ресурсов

Эффективное распределение ресурсов является одной из основных целей, которые преследуют компании при разработке своих систем бюджетирования. У компании есть конечный объем капитала и активов, которые она может потратить на операции в течение года. Система бюджетирования распределяет ресурсы по всей компании, откладывая достаточный капитал для неожиданных проблем. Например, компания может потерять инвентарь из-за стихийного бедствия или какой-либо другой проблемы. При этом в эффективной системе бюджетирования будет выделен капитал для такого форс-мажора, который позволит компании покупать больше запасов без существенных потерь дохода.

• Оценка производительности

Менеджеры используют систему бюджетирования компании, чтобы определить, работает ли компания эффективно и в пределах своих выделенных ресурсов. Например, если рекламный отдел компании последовательно пересматривает бюджет, анализ может показать, что компания слишком много платит за рекламные объявления в журналах. Системы бюджетирования устанавливают большинство финансовых показателей, по которым оцениваются сотрудники и менеджеры.

Различные подходы к бюджетированию

Существуют различные подходы к бюджетированию, например, подход «выход/вход», подход, основанный на активности, инкрементальный подход, подход «минимального уровня», процессное бюджетирование, стратегическое бюджетирование, и т.д.

1. Подход «выход/ вход»

Подход, основанный на выходе/входе, предусматривает бюджеты материальных затрат и затрат в зависимости от запланированных действий на уровне единицы. Этот подход часто используется для услуг, мерчендайзинга, производства и дистрибуции, в которых определяющим является соотношения между усилиями и достижениями.

Например, если каждая единица производства требует 2 упаковки основных материалов, которые стоят 5 000руб., а запланированный объем производства составляет 25 единиц, предусмотренные в бюджете затраты и затраты на основные материалы составляют 50 упаковок (25 единиц X 2 упаковки на единицу) и 250 000 руб. (50 упаковок х 5 тыс. руб.).

Бюджетные поступления («входы») зависят от запланированных результатов («выходов»). Подход «выход/вход» начинается с запланированных «выходов» и затем в обратном порядке рассчитывается бюджет «входов». Недостатком этого подхода является то, что его трудно использовать для затрат, которые не являются прямыми и не зависят от коэффициентов затрат на уровне единицы продукции.

2. Подход, основанный на конкретных действиях

Этот подход является типом «вход/выход», но он уменьшает искажения в процессе трансформации посредством акцента на «ожидаемой стоимости» запланированных действий, которые будут осуществляться для процесса, отдела, службы, продукта или другой бюджетной цели. В данном подходе, накладные расходы предусматриваются в бюджете на основе ожидаемого расхода на различные мероприятия.

Значение каждого из коэффициентов затрат, используемое в каждой бюджетной задаче (например, бюджет продукта или услуги), определяется и умножается на стоимость единицы измерения стоимости затрат. Результатом является оценка затрат на каждый продукт или услугу на основе коэффициентов затрат, а также традиционные коэффициенты на основе объема, такие как прямые трудозатраты или единицы потребляемых прямых материалов.

Основы бюджетирования, состоящего из конкретных действий, предусматривают прогнозирование затрат на бюджетные цели, используя коэффициенты затрат на деятельность, от которых будет зависеть бюджет каждого продукта или услуги. При оценке предлагаемого бюджета руководство должно сосредоточить свое внимание на определении оптимального набора видов деятельности, а не только на отношениях «вывода/ввода».

3. Подход «минимального уровня»

Поскольку доля непеременных затрат возрастала для большинства компаний в течение всего двадцатого столетия, увеличивающаяся часть расходов предусматривалась в бюджете с использованием менее точного поэтапного подхода. Это означает отсутствие качественного бюджетного контроля дальнейшего увеличения издержек. Менеджмент предпринял попытку улучшить контроль расходов, используя ряд вариантов поэтапного подхода. Подход минимального уровня является одной из попыток контролировать на уровне подразделения рост затрат.

Используя подход минимального уровня, организация устанавливает базовую сумму для статей бюджета и требует объяснения или обоснования для любой бюджетной суммы, превышающей минимальную (базовую). Вероятно, это будет минимальная сумма, которая необходима для поддержания жизнеспособности программы или организационной единицы.

Например, корпоративный директор по разработке продукта нуждается в некоторой базовой сумме, чтобы избежать отмены текущих проектов. Также в бюджет предприятия могут быть включены дополнительные суммы, сначала для поддержки текущего уровня разработки продукта, а далее – для реализации новых проектов.

Необходимая среда для внедрения систем стратегического и оперативного бюджетирования

Планирование бюджета предприятия позволяет оперативно реагировать на влияние внешних факторов, управлять внутренними резервами компании, определять стратегические цели и пути их достижения.

Компании внедряют бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии в тот момент, когда для их применения сформировалась соответствующая среда. Для принятия обоснованного решения о применении систем планирования топ-менеджеры руководствуются следующими факторами:

• В компании сформировалась определенная структура с ответственными руководителями, которым делегированы управленческие полномочия;
• Предприятие обладает достаточным собственным капиталом или имеет возможности для привлечения заемных средств, чтобы сформировать бездефицитный бюджет;
• Руководители высшего звена обладают достаточными знаниями и опытом, чтобы определить стратегические цели бюджетирования и сформировать комплекс взаимосвязанных бюджетов;
• Менеджмент предприятия готов рассматривать план бюджета на уровне проекта, формируемого по нескольким сценариям: оптимальному, пессимистическому, оптимистическому. Такой подход необходим, чтобы выработать модель наиболее подходящую для конкретного предприятия.

Принципы реализации процесса бюджетирования

Каждая компания разрабатывает индивидуальную модель, вне зависимости от того, функционирует она в Москве или в других крупных и малых городах России. Однако все системы включают ряд обязательных элементов:

• состав и структуру бюджетов;
• методы бюджетирования по расчету показателей;
• регламент согласования и утверждения проектов;
• процедуры контроля исполнения, а также анализа отклонений;
• организационное обеспечение процесса.

Эффективный процесс бюджетирования может быть реализован на основании применения принципов:

• целевой направленности процесса планирования;
• обеспечения соответствия учетной политике компании;
• учета специфики деятельности компании, отраслевых и локальных особенностей рынка и региона;
• учета направлений распределения и использования прибыли;
• возможности составления прогнозного баланса;
• соответствия принципам калькулирования себестоимости.

Работоспособная система участниками процесса бюджетирования на предприятии может быть реализована только при наличии соответствующей инфраструктуры. Первоочередное значение имеет аналитический компонент – методическая и методологическая база. Управленческие кадры должны обладать высокой квалификацией, чтобы применять такие методологии в повседневной деятельности. Система управленческого учета служит базой для аналитического компонента. Она регистрирует факты хоздеятельности, поэтому позволяет получить оперативную информацию в любой момент времени о реальном финансовом состоянии предприятия, движении ТМЦ, хозяйственных операциях, финансовых потоках.

Процесс планирования в компании реализуется через специально созданную организационную структуру, которая и является организационным компонентом. Программно-техническим компонентом является использование средств автоматизации для реализации процесса планирования. Такой подход обеспечивает хранение значительных массивов информации, оперативную обработку данных, проведение анализа и отслеживание динамики показателей.

Последовательность процессов

Наличие всех вышеперечисленных компонентов позволяет осуществить бюджетирование деятельности предприятия. Последовательность процессов состоит из этапов:

1.Определение финансовой структуры компании:

• видов деятельности, по которым будет осуществляться учет;
• центров финансовой ответственности.

2.Разработка современных технологий бюджетирования (и предварительная постановка управленческого учета):

• определение основных видов бюджетов;
• создание комплекса планов для ЦФО (бизнес-подразделений).

3.Определение форматов бюджетов:

• формирование статей доходов и расходов в БДР;
• распределение затрат в категории прямые и постоянные.

4.Формирование регламента процесса планирования (процедура):

• определение сроков подготовки проектов, представления, анализа и корректировки, консолидации всех видов планов;
• критерии и порядок оценки планов;
• положения об анализе отклонений.

5.Определение перечня и структуры служб, занятых процессом планирования, распределение полномочий и зоны ответственности, согласование и утверждения порядка их взаимодействия.

Необходимость автоматизации

Процесс бюджетирования может быть успешным, если произведена качественная подготовка к нему. При этом он может быть сложным и трудоемким, если не внедрены системы автоматизации. В современных условиях разработчики систем обработки информации предлагают универсальные решения. Именно к таким относится программный пакет «WA:Финансист».

Бесплатно получить программные продукты вполне реально, и даже научиться их эффективно применять, прочитав множество книг по организации процесса планирования. Но результат внедрения не апробированных систем и дилетантских подходов к реализации систем бюджетирования на основе теоретических знаний может быть весьма сомнительным. Универсальные решения, основанные на эффективных практиках, предлагает «WA:Финансист». Эта система уже давно и успешно применяется на многих предприятиях в Москве и в других регионах РФ.

Исполнение и контроль

Главным на предприятии является сводный бюджет, который включает в себя совокупность всех операционных и финансовых видов планов, в том числе по ЦФО. Его главная цель – запланировать все показатели хозяйственной деятельности на том уровне, который компания хотела бы достичь в течение определенного периода. В этой связи, на этапах исполнения планов особо актуальным становится контроль за отклонениями от намеченных целей и своевременное осуществление корректирующих действий, чтобы не выйти за рамки основной стратегии. Вне зависимости от масштаба деятельности компании или ее географического месторасположения – в Москве или других регионах России, стратегическое бюджетирование всегда зависит от глобальных направлений.

Функции бюджетирования в части контроля базируются именно на анализе отклонений фактических показателей от плановых. Особое внимание на предприятиях уделяется планированию и учету затрат, калькулированию и бюджетированию, мерам по их оптимизации. В этой связи главное внимание акцентируется на контроле отклонений по показателям затрат: по материалам, трудозатратам, сырье, логистике, сбыту, энергоносителям и другим видам.

Анализ отклонений может свидетельствовать о влиянии негативных или позитивных факторов, так же, как и сами отклонения могут быть положительными или отрицательными. Основная цель определить их влияние на результат финансовой деятельности компании. К благоприятным отклонениям, несомненно, следует относить те, которые способствуют росту выручки, объема производства и продаж, а также снижению затрат.

Контроль исполнения планов является одним из наиболее важных процессов, его можно разделить на три основные категории, которые осуществляются последовательно этап за этапом:

• предварительный;
• текущий;
• заключительный.

Достижение намеченных стратегических целей возможно при успешном выполнении планов. Поэтому актуальность наличия системы, способствующей оперативному получению информации от всех структурных подразделений или участков производства и своевременной обработки, приобретает особое значение. Кроме того, должна существовать налаженная обратная связь между руководителями высшего звена и менеджерами среднего уровня. Этот процесс может быть оптимизирован посредством внедрения систем автоматизации.

Бюджетирование: руководство к действию

Среди достоинств бюджетирования имеется и социальная составляющая, так как оно способствует инициативе. Ведь намеченные цели побуждают к действию, персонал компании готов работать с большей отдачей, так как имеет механизмы и инструменты для качественного выполнения своих функций.

Стратегическое и процессное бюджетирование шаг за шагом позволяет системно совершенствовать процесс управления, максимально вовлекая в это действие все заинтересованные стороны, и в первую очередь непосредственных исполнителей – работников предприятия.

Стратегические цели компании могут быть достигнуты путем эффективного планирования, ведь это единственный способ, который конкретизирует количественные и стоимостные показатели и пути их достижения. По сути, увязать стратегию с конкретными целями посредством простого составления перечня необходимых мероприятий, достаточно сложно. Этому процессу посвящена отдельная область менеджмента – система сбалансированных показателей (ССП). Как превратить стратегию в конкретные мероприятия, указания руководства и в системную цепочку (схему) действий, смысл которых был бы понятен исполнителям на всех уровнях? Для этого могут быть использованы определенные подходы, которые являются завершающими шагами за шагами бюджетирования:

• Все показатели должны быть адекватными, воспринимаемыми кадрами на всех уровнях. Они должны быть увязаны с реальным процессом деятельности предприятия. Такой подход способствует рациональному формированию бюджетов на базе ССП.
• Использование ССП имеет особое значение для управления компанией, что позволяет прогнозировать значения конкретных статей доходов и расходов, осуществлять контроль достижения лимитов, и анализировать их исполнение по завершению планового периода.
• Некоторые показатели могут быть использованы в качестве нормативов, другие – в виде ориентиров.

Взаимосвязь ССП и бюджетирования прямая, поскольку это взаимодополняющие инструменты. Бюджеты первичны, так как являются основой финансово-экономических показателей и определяют систему ответственности на всех уровнях, они – апологеты процесса прогнозирования и анализа. ССП является развитием бюджетирования, следующим эффективным шагом в процессе совершенствования управления предприятием. В тоже время, существует и обратная взаимосвязь: желание управлять компанией (организацией) в соответствии с ССП, неизбежно приведет руководство к решению о системном планировании.

Рисунок. Схема бюджетирования.

Все мероприятия в формате ССП реализуются конкретными подразделениями. В большинстве случаев они являются ЦФО, поэтому имеют свой бюджет. Любая деятельность в рамках ССП отражается в основных планах компании или отдельных подразделений. Исходя из этих взаимосвязей, можно точно определить причинно-следственную связь того, что бюджетирование – это фундамент реализации стратегии компании.

Почти четыре года я веду бюджет в гугл-таблице. В Т—Ж я уже подробно рассказывал про свой опыт ведения бюджета и объяснял, как построить для себя такую же таблицу.

В этой статье я решил пойти еще дальше и спланировать бюджет на весь предстоящий год. Январские каникулы — отличное время, чтобы этим заняться.

Как будем планировать

Планировать будем на год с разбивкой по месяцам. Надо будет сделать четыре вещи:

1. Спрогнозировать доходы.
2. Прикинуть расходы.
3. Распределить средства по финансовым целям.
4. Проанализировать возможные альтернативные сценарии.

В качестве инструмента планирования будем использовать мою гугл-таблицу. Можно скопировать ее себе на гугл-диск и менять в ней что угодно.

По этой ссылке — версия таблицы с уже заполненным примером бюджета, который мы разберем в статье:

А по ссылке ниже — пустая таблица, готовая к заполнению с нуля:

Таблица состоит из двух вкладок, они называются «Гайд» и «Планирование».

Номер шага совпадает с номером строки, заполнение которой описано в шаге. Например, в шаге 2.2 гайда вам нужно ввести размер вашего ипотечного платежа. После ввода эта информация автоматически появится в строке 2.2 сводной таблицы на вкладке планирования.

Вкладка «Планирование» — это сводная таблица, в которой с разбивкой по месяцам и статьям фиксируются доходы, расходы и распределяется свободный остаток денег.

Часть исходных данных появляется в таблице автоматически, когда вы вводите их на вкладке «Гайд». Часть нужно вносить непосредственно в ячейки таблицы планирования. Например, в строке 1.2 указываются премии, которые могут быть квартальными, годовыми и сезонными, а в строку 2.3 нужно внести ваши расходы на коммунальные платежи.

Хочу предупредить, что моя таблица — это скорее пример, чем универсальный инструмент планирования бюджета. Структура расходов и доходов у каждого своя, как и финансовые цели.

Шаг 1

Планируем доходы

Сначала оценим поток будущих доходов. В примере я рассмотрел наиболее вероятные источники доходов: основную зарплату, премии, налоговый вычет, а также «прочие доходы» — это, например, доход от фриланса или от сдачи квартиры.

Заработная плата — тут указываем сумму после вычета налогов. На вкладке «Гайд» в шаге 1.1 можно ввести значение зарплаты, которое автоматически проставится в каждый месяц года на вкладке планирования.

Премии — в строке 1.2 вкладки планирования надо ввести ожидаемые суммы премий после вычета налога. В своем примере я поставил квартальную премию в 75% от оклада. Если размер вашей премии варьируется, например в зависимости от продаж, то лучше указать усредненное значение или размер премий за последний год.

Важно понимать, за что конкретно вы планируете оформлять налоговый вычет — например за ИИС, покупку квартиры или обучение — и какова максимальная сумма вычета по каждой из причин возврата.

Месяц получения налогового вычета можно спрогнозировать следующим образом:

1. Декларацию 3-НДФЛ надо подать не позднее 30 апреля будущего года.
2. Срок рассмотрения декларации — максимум три месяца с момента подачи. Но ФНС не очень-то часто рассматривает декларацию раньше отведенного срока.
3. Срок выплаты налогового вычета после рассмотрения 3-НДФЛ не должен превышать 1 месяц.
4. Таким образом, максимальное время получения выплаты с момента подачи декларации составляет 4 месяца.

Прочие доходы — тут указываем прочие гарантированные доходы. Например, от сдачи в аренду квартиры, которую вы и так уже много лет сдаете. Не надо тут указывать гипотетический доход, который вы получите от продажи акций Сбербанка, если они подорожают к сентябрю на 30%.

Шаг 2

Рассчитываем обязательные расходы

Прикинем будущие траты в течение года. В нашем примере это будут повседневные расходы, квартплата, ипотечные взносы, траты на бензин, содержание автомобиля и прочее.

Повседневные расходы. Если вам известен средний уровень ваших повседневных трат в месяц, то внесите это значение на вкладке «Гайд» в шаге 2.1.

Если вы не ведете учет расходов и не знаете, сколько тратите, то давайте прикинем эту сумму. В шаге 2.1.1 гайда вам нужно указать, сколько вы готовы тратить в месяц на каждую из категорий повседневных расходов. Если в таблице нет какой-либо категории, то ее можно просто добавить в дополнительные строки. Таблица просуммирует все категории и сама проставит общую сумму повседневных расходов на каждый месяц года.

Уровень повседневных расходов может варьироваться в зависимости от месяца. Я вел учет трат четыре года и убедился, что в декабре трачу на 25% больше, чем в среднем, из-за новогодних подарков и распродаж. А в феврале и мае, наоборот, трачу меньше нормы на 10—15%: февраль — самый короткий месяц, а в мае много праздников, которые я обычно провожу на природе, там тратить попросту не на что.

На вкладке «Планирование» в строке 11 проставлены коэффициенты повседневных расходов для каждого месяца. Если вы не можете точно сказать, какие месяцы у вас наиболее затратные, а какие — наоборот, то просто проставьте везде единицы: 1 — средний показатель, 0,9 — это 90% от среднего расхода, 1,2 — 120% от среднего расхода.

Ипотечные платежи. Если вы выплачиваете ипотеку, укажите ваш обязательный ежемесячный платеж в шаге 2.2 вкладки «Гайд». Указать надо именно ту сумму, что ежемесячно списывает банк, а не с учетом досрочных погашений.

Не забывайте, что в отопительный сезон — с ноября по март — размер квартплаты вырастает примерно на 30—35%. Например, летом я плачу за ЖКХ 2500 Р, а в отопительный сезон эта сумма увеличивается до 3500 Р.

Расходы на содержание автомобиля. Указываем средний расход на бензин, мойку, штрафы, также учитываем плановый технический осмотр и страховку. Чтобы не забыть, в каком месяце проходить ТО, а в каком обновлять страховку, добавьте в ячейки соответствующие примечания.

У меня на бензин обычно уходит 2500 Р, еще 500 Р — на штрафы и мойку. В марте мне нужно обновить ОСАГО, а это еще 10 000 Р, в июне предстоит пройти техническое обслуживание, которое обойдется в 12 000 Р. Добавляю примечания, чтобы не забыть обновить страховку и пройти ТО.

Если у вас нет автомобиля, то вы можете оставить эту строку пустой или внести расходы на каршеринг.

Прочие расходы. Сюда можно включить обязательные крупные покупки. Например, если вы знаете, что к зиме нужно купить новые покрышки, то лучше сразу заложить эту покупку в бюджет и быть к ней готовым. А если вы обновляете абонемент в спортзал раз в год, запишите эту трату на тот месяц, когда кончится текущий абонемент.

Что делать, если расходы превысили доходы

Если ваши расходы в конкретный месяц превысили доходы, то в строке «Свободный остаток» появится отрицательное значение, выделенное красным цветом.

Прежде чем приступить к планированию финансовых целей, нужно пересмотреть свои расходы, чтобы избавиться от дефицита бюджета. Например, можно отказаться от крупных покупок или ужаться в повседневных расходах.

Если расходы сократить не получается, а дефицит бюджета остается, то можно закрыть его за счет другого месяца, где наблюдается профицит бюджета, то есть доходы превышают расходы. Для этого надо перенести свободные деньги с одного месяца на другой.

Шаг 3

Распределяем свободные деньги

Теперь необходимо распределить свободные деньги по вашим финансовым целям. В моем примере есть несколько предустановленных шаблонов распределения: на финансовую подушку, на отпуск, на новую машину и на досрочное погашение ипотеки.

От вас требуется указать, какую долю свободных средств вы хотите направить на ту или иную цель. Я распределял средства следующим образом:

• на подушку безопасности — 30%;
• на отпуск — 25%;
• на новый автомобиль — 25%;
• на досрочное погашение ипотеки — оставшиеся 20%.

Финансовая подушка — это первое, на что стоит отложить часть ваших свободных денег, особенно если у вас есть открытые кредиты или ипотека. Есть мнение, что подушка должна составлять 3—6 ваших окладов. Но мне больше нравится подход, когда финансовая подушка рассчитывается не от оклада, а от ваших средних расходов. В таблице я буду придерживаться этого принципа.

Как только вы укажете, какой процент от свободных средств направите на подушку, на вкладке «Гайд» в шаге 3.1.1 рассчитается сумма вашей подушки на конец года. Если держать все деньги на пополняемом депозите, то сумма будет немного больше. Это значение будет рассчитано в шаге 3.1.2.

Но не все накопления есть смысл откладывать на депозит. Объясню почему.

Накопления на отпуск будем фиксировать за первые полгода — на конец июня, — а потом на конец года. Первую часть накоплений откладываем на летний сезон отпусков. Вторую часть — на зимний отпуск в новогодние каникулы. На вкладке «Гайд» это соответствует строкам 3.2.1 и 3.2.2.

Досрочные платежи по ипотеке — последняя цель, которую по плану вносим ежемесячно. Они отражены в строке 3.4. В итоге можем спрогнозировать, на сколько удастся сократить основной долг по ипотечному кредиту к концу года.

Если вы хотите добавить еще одну дополнительную цель, введите данные в разделе 3.5. Шаблон для этой цели позволяет оценить накопления на конец года как с учетом депозита, так и без.

Какие еще финансовые цели можно себе поставить:

1. Отложить деньги на ИИС.
2. Накопить на первоначальный взнос по ипотеке.
3. Накопить на ремонт.

Моделируем альтернативные сценарии, или «А что если?»

Когда бюджет спланирован, можно провести аналитику альтернативных сценариев. Выглядит это так:

1. Задаем сценарий — как изменится бюджет и достижение финансовых целей, если произойдет какое-то событие, жизненная ситуация или реализуется риск.
2. Вносим эту корректировку в модель.
3. Все расчетные показатели таблицы автоматически пересчитываются — и мы видим альтернативный бюджет.

Для удобства рекомендую сделать копию файла с итоговым бюджетом и альтернативные сценарии моделировать в этой копии.

Если сравнить, сколько удастся отложить на финансовые цели в обычном сценарии из примера выше и в сценарии, где я отказался от баров и ресторанов, то можно увидеть, что за год удастся сэкономить больше 67 тысяч рублей.

Вариантов альтернативных сценариев множество, вот некоторые для вдохновения:

1. На сколько раньше я смогу погасить ипотеку, если откажусь от отпуска в этом году? Чтобы посчитать, обнуляем долю средств, направленную на отпуск, в шаге 3.2 и на это же значение увеличиваем долю средств на погашение ипотеки в шаге 3.4.
2. Что будет, если мне все же не повысят заработную плату в апреле? Убираем повышение зарплаты в итоговой таблице. Анализируем, не появится ли дефицит бюджета и как сильно пострадают финансовые цели.
3. Как может улучшиться реализация моих финансовых целей, если я к лету сменю работу с повышением заработной платы на 20 000 Р? Указываем новый уровень зарплаты, например с июня. Доходы увеличились. Смотрим, как изменились показатели финансовых целей.
4. Как изменится бюджет, если продать машину и ездить на такси? Обнуляем расходы на автомобиль в строке 2.4. Увеличиваем расходы на транспорт в шаге 2.1.1 вкладки «Гайд».
5. Что будет, если начальство отменит премии? Обнуляем доходы от премий в строке 1.2. Смотрим, не появился ли дефицит бюджета.

Зачем так далеко планировать

Многие люди живут «здесь и сейчас», а финансовые возможности анализируют глядя на остаток по карте. Планирование бюджета помогает посмотреть на свое финансовое положение в масштабе года. Всегда лучше заранее знать, когда денег может не хватить, на какой месяц стоит запланировать крупную покупку и от каких расходов хорошо бы отказаться. А еще один важный плюс такого планирования — постановка крупных финансовых целей.

Чтобы спланировать бюджет на год

1. Зафиксируйте все ваши будущие гарантированные доходы.
2. Учтите все обязательные траты.
3. Не допускайте дефицита бюджета в течение года. Если дефицит неизбежен — перенесите часть свободных средств на этот месяц.
4. Определитесь с финансовыми целями и распределите ваши свободные деньги между ними.
5. Смоделируйте несколько альтернативных сценариев: подумайте, как может измениться ваша жизнь, если что-то случится.

Личный или семейный бюджет – это сводная информация, которая сравнивает и отслеживает ваши доходы и расходы за определенный период, обычно за один месяц. Хотя слово «бюджет» часто ассоциируется с ограниченными расходами, бюджет не обязательно должен быть ограниченным, чтобы быть эффективным

Бюджет покажет вам, сколько денег вы ожидаете получить, а затем сравните это с вашими необходимыми расходами, такими как аренда и страхование, и вашими дискреционными расходами, такими как развлечения или питание вне дома.

Вместо того, чтобы рассматривать бюджет как отрицательный фактор, вы можете рассматривать его как инструмент для достижения своих финансовых целей.

Что делает бюджет

Письменный ежемесячный бюджет – это инструмент финансового планирования, который позволяет вам планировать, сколько вы будете тратить или экономить каждый месяц. Он также позволяет отслеживать Ваши привычки тратить деньги.

Хотя составление бюджета может показаться не самым захватывающим занятием (а для некоторых это просто страшно), это важная часть поддержания вашего финансового дома в порядке. Это потому, что бюджет зависит от баланса. Если вы тратите меньше в одной области, вы можете потратить больше в другой, сэкономить эти деньги на крупную покупку, создать фонд «на черный день», увеличить свои сбережения или инвестировать в создание богатства.

Бюджет работает, только если вы честно оцениваете свои доходы и расходы. Чтобы составить эффективный бюджет, вы должны быть готовы работать с детализированной и точной информацией о своих привычках по заработку и расходованию средств.

В конечном итоге, результат вашего нового бюджета покажет вам, откуда берутся ваши деньги, сколько в них денег и куда они расходуются каждый месяц.

Как составить бюджет за шесть простых шагов

Прежде чем приступить к составлению бюджета, найдите хороший шаблон, который вы сможете использовать, чтобы указать цифры своих расходов и доходов.

Хотя вы можете использовать старомодную ручку и бумагу для составления бюджета, проще и эффективнее использовать Excel или приложение для составления бюджета. Они будут содержать определенные поля для доходов и расходов в различных категориях, а также встроенные формулы, которые помогут вам с минимальными усилиями вычислить излишек или дефицит бюджета.

1. Соберите свои финансовые документы

   Прежде чем начать, соберите всю свою финансовую отчетность, включая:

   • банковские выписки
   • инвестиционные счета
   • последние счета за коммунальные услуги
   • корешки выплат
   • отчёт по кредитной карте
   • квитанции за последние три месяца
   • выписки по ипотеке или автокредиту

   Вам нужно иметь доступ к любой информации о своих доходах и расходах. Один из ключей к процессу составления бюджета – определение среднемесячного значения. Чем больше информации вы откопаете, тем лучше.

2. Рассчитайте свой доход

   Какой доход вы можете ожидать каждый месяц? Если ваш доход представляет собой обычную зарплату, где налоги автоматически вычитаются, то использование суммы чистого дохода (или получаемой на руки суммы) вполне нормально. Если вы работаете не по найму или имеете внешние источники дохода, такие как алименты или социальное обеспечение, включите их также. Запишите этот общий доход как ежемесячную сумму.

   Если у вас переменный доход (например, от сезонной работы или работы внештатным сотрудником), подумайте об использовании дохода за месяц с самым низким доходом в прошлом году в качестве базового дохода при формировании бюджета.

3. Создайте список ежемесячных расходов

   Составьте список всех расходов, которые вы ожидаете понести в течение месяца. Этот список может включать:

   • Выплаты по ипотеке или аренде
   • Оплата автомобиля
   • Страхование
   • Продовольственные товары
   • Развлекательная программа
   • Личная гигиена
   • Питание вне дома
   • Уход за детьми
   • Транспортные расходы
   • Путешествия
   • Студенческие кредиты

   Используйте свои банковские выписки, квитанции и выписки по кредитным картам за последние три месяца, чтобы определить все свои расходы.

4. Определите фиксированные и переменные расходы

   Фиксированные расходы – это те обязательные расходы, за которые вы каждый раз платите одинаковую сумму. Включите такие элементы, как платежи по ипотеке или аренде, платежи за автомобиль, интернет-услуги с фиксированной оплатой, вывоз мусора и регулярный уход за детьми. Если вы платите стандартным платежом по кредитной карте, включите эту сумму и любые другие важные расходы, которые, как правило, остаются неизменными из месяца в месяц.

   Если вы планируете откладывать фиксированную сумму или выплачивать определенную сумму долга каждый месяц, также включайте сбережения и погашение долга в качестве фиксированных расходов.

   Переменные расходы – это тип, который будет меняться от месяца к месяцу, например:

   • Продовольственные товары
   • Бензин
   • Развлекательная программа
   • Питание вне дома
   • Подарки

   Если у вас нет чрезвычайного фонда, включите категорию «неожиданных расходов», которые могут появиться в течение месяца и сорвать ваш бюджетный план.

   Начните присваивать стоимость каждой категории, начиная с фиксированных расходов. Затем прикиньте, сколько вам нужно тратить в месяц на переменные расходы.

   Если вы не уверены, сколько вы тратите в каждой категории, просмотрите свои последние два или три месяца по кредитной карте или банковским операциям, чтобы сделать приблизительную оценку.

5. Суммируйте ежемесячный доход и расходы

   Если ваш доход превышает ваши расходы, у вас хороший старт. Эти дополнительные деньги означают, что вы можете направить средства на такие области своего бюджета, как пенсионные накопления или погашение долга.

   Если у вас больше доходов, чем расходов, подумайте о том, чтобы принять философию составления бюджета «50-30-20». В бюджете 50-30-20 основные расходы должны составлять половину вашего бюджета, потребности должны составлять еще 30%, а сбережения и погашение долга должны составлять последние 20% вашего бюджета.

   Если ваши расходы превышают ваш доход, это означает, что вы тратите слишком много средств и вам необходимо внести некоторые изменения.

6. Внесите корректировки в расходы

   Если вы находитесь в ситуации, когда расходы превышают доходы, найдите в переменных расходах области, которые можно сократить. Найдите места, где вы можете сократить свои расходы, например, меньше есть вне дома, или исключите категорию, например, отменив членство в спортзале.

   Если ваши расходы намного превышают ваш доход или у вас есть значительная задолженность, сокращения переменных расходов может оказаться недостаточно. Возможно, вам придётся сократить фиксированные расходы и увеличить доход, чтобы сбалансировать свой бюджет.

   Стремитесь, чтобы ваши столбцы доходов и расходов были одинаковыми. Этот равный баланс означает, что весь ваш доход учитывается и направляется в бюджет на конкретные цели по расходам или сбережениям.

Как использовать свой бюджет

После того, как вы настроили свой бюджет, вы должны продолжать отслеживать свои расходы в каждой категории, в идеале – каждый день месяца. Та же таблица или приложение для составления бюджета, которое использовалось для составления вашего бюджета, может быть использована для записи общих расходов и доходов.

Запись того, что вы тратите в течение месяца, убережет вас от перерасхода средств и поможет выявить ненужные расходы или проблемные модели расходов. Выделите несколько минут каждый день, чтобы записывать свои расходы, вместо того, чтобы откладывать их до конца месяца.

Если вы не уверены, что сможете составить бюджет для своих денег, используйте систему конвертов, в которой вы делите наличные для расходов на отдельные конверты для разных категорий расходов. Когда конверт станет пустым, вам придётся прекратить тратить деньги в этой конкретной категории.

Используя свой бюджет, следите за тем, сколько вы потратили. После того, как вы достигли предела расходов в какой-либо категории, вам нужно будет либо прекратить этот тип расходов в течение месяца, либо переместить деньги из другой категории для покрытия дополнительных расходов.

Ваша цель при использовании бюджета должна заключаться в том, чтобы ваши расходы были равными или ниже вашего дохода за месяц.

Советы по составлению бюджета

После того, как вы установили базовый бюджет, настройте его в соответствии со своим финансовым положением и целями:

• Если ваш заработок неустойчив, будьте активны в сбережениях, чтобы покрыть периоды, когда доходы снижаются.
• Если у вас есть проблемы с денежным потоком из-за того, что вам платят только один раз в месяц, разделите платежи и храните деньги, которые вы планировали потратить в оставшиеся недели, на отдельном счете, пока они вам не понадобятся.
• Расплачивайтесь кредитной картой только в том случае, если у вас будут деньги для выплаты в конце месяца. В противном случае вы будете должны проценты сверх цены всего, что вы купили.
• Ежемесячно корректируйте свой бюджет, если вы обнаружите, что переоценили или недооценили свои расходы. Следите за крупными расходами, которые происходят только раз в несколько месяцев, например, страховые выплаты.
• Если вы склонны тратить слишком много средств на определенные категории, используйте хитрости бюджетирования, такие как переход на бюджет только наличными.
• Как только ваши расходы станут ниже, чем ваш доход, прежде чем увеличивать свои расходы, планируйте сбережения.
• Найдите время, чтобы изучить другие финансовые навыки, чтобы повысить свою финансовую грамотность и заставить деньги работать на вас.