Переводчик Е. Бакушева
Редактор В. Ионов
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта А. Деркач
Арт-директор Ю. Буга
Корректоры Е. Чудинова, Т. Редькина
Компьютерная верстка М. Поташкин
© 2017 Harvard Business School Publishing Corporation
Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia). Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
⁂
Что вы узнаете
Как руководитель вы отвечаете за соответствие результатов работы ваших сотрудников потребностям компании. Но традиционные подходы к отслеживанию результативности персонала – даже при предоставлении сотрудникам полноценной возможности высказаться и дать свою оценку – все чаще подвергаются острой критике. Анализ результативности, проводимый раз в год, отнимает много времени, создает напряжение и при этом не гарантирует изменений к лучшему. Организации, где для вовлечения, мотивирования и развития персонала применяются традиционные методы управления результативностью, обнаруживают, что не могут достичь желаемых целей. А кроме того, годовые циклы, которые начинаются с постановки целей и заканчиваются официальной аттестацией, не обеспечивают гибкости, необходимой в современной динамичной деловой среде.
Вам нужен последовательный, более гибкий подход – такой, который не только сохраняет лучшие стороны традиционного процесса управления результативностью, но и привносит новое мышление и идеи. Рекомендации этой книги помогут вам найти новые способы управления результативностью в повседневной работе, позволяющие отслеживать прогресс сотрудников, получать обратную связь, находить возможности для роста и при этом обеспечивать достижение общекорпоративных целей.
Вы узнаете, как:
● помочь сотрудникам ставить гибкие цели, которые сообразуются с политикой организации;
● определить четкие показатели результативности и поведенческие ожидания;
● обеспечить непрерывную обратную связь для устранения проблем, мешающих повышению результативности;
● улучшить результаты сотрудников посредством коучинга;
● мотивировать сотрудников через поощрения и вознаграждения;
● найти возможности для роста, которые согласуются с индивидуальными стилями обучения и предпочтениями;
● отыскать пути развития за пределами традиционного продвижения по карьерной лестнице;
● понять, где формальная аттестация полезна, а где не оправдывает ожиданий;
● не ограничиваться одними цифрами при оценке результативности;
● уберечь команду от выгорания;
● управлять результативностью сотрудников, работающих удаленно.
Введение
Управление результативностью в новых условиях
Вы как руководитель несете ответственность за результаты и продуктивность своей команды. Но как контролировать результативность, выстраивать успешную коммуникацию с подчиненными и поощрять личностный рост?
Управление результативностью – это комплекс взаимосвязанных мер и инструментов для оценки и повышения эффективности персонала. Методы управления результативностью, принятые в высокоэффективных организациях, служат достижению трех целей – это совершенствование навыков и способностей сотрудников, справедливое вознаграждение всех сотрудников и стимулирование успешного функционирования компании в целом. Как руководитель вы можете адаптировать процесс управления результативностью, чтобы помочь командам достигать высоких результатов и обеспечивать возможность реализации профессиональных устремлений.
Конкретные подходы к управлению результативностью, хотя и разнятся в контексте стратегий, ценностей и корпоративной культуры, как правило, включают в себя постановку целей и контроль их реализации, обеспечение регулярной обратной связи и обучения, развитие навыков и сильных сторон персонала и зачастую формализованную оценку. Многие элементы процесса – например, оценка результативности, обратная связь и развитие – осуществляются постоянно. Другие же элементы вроде постановки целей и официальных оценок привязаны к определенным срокам и цикличны.
В последние годы традиционные подходы управления результативностью стали подвергаться жесткой критике. Многие бизнес-лидеры ставят под сомнение полезность стандартных процессов и их эффективность в достижении требуемых результатов. В условиях увеличения объема умственного труда традиционный цикл ежегодной аттестации персонала представляется ржавым артефактом, плохо подходящим современным динамичным компаниям. Но и полный отказ от управления результативностью – оставляющий сотрудников без процесса достижения целей, а руководителей без метода развития подчиненных, – чреват многочисленными ошибками, промахами и упущенными возможностями роста. Некоторые организации начинают пересматривать и перестраивать действующие системы управления результативностью, но даже в таких случаях многие руководители не знают, как обеспечивать результаты и рост подчиненных, поскольку все больше элементов процесса становятся темой для дебатов.
В условиях эволюционирования формализованных методов управления результативностью руководители должны понимать, какие компоненты традиционной практики полезны, а какие обременительны, какие составляющие новых процессов приносят пользу, а каких стоит избегать. Настоящее руководство познакомит вас с основными элементами управления результативностью, благодаря чему вы сможете скорректировать собственный процесс и привести его в соответствие с потребностями компании и команды. Кроме того, из него вы почерпнете информацию, облегчающую понимание дискуссии вокруг управления результативностью, трансформации которого призваны отвечать потребностям более гибких организаций.
Эволюция управления результативностью
Первоначально традиционный процесс управления результативностью представлял собой систему оценки и повышения производительности рабочих в производственных компаниях. Обычно цикл начинался с формулирования годовых целей для каждого сотрудника. В конце года тот получал официальную оценку с учетом выполненных задач. При аттестации персонала руководство опиралось на простые производственные показатели, что гарантировало однозначность оценки на основе достижения целей: произвел ли тот или иной сотрудник запланированное количество изделий с незначительным уровнем брака? Оценки, как правило, увязывались с рейтингом сотрудников, который учитывался при расчете оплаты труда успешных работников. Тех же, у кого отмечался низкий уровень производительности, частенько увольняли.
Однако процессы, изначально созданные для оценки производительности отдельных сотрудников промышленных компаний и производственной деятельности, далеко не всегда соответствуют потребностям современных компаний, где высоко ценится креативность и инновации, а также все больше работников умственного труда, чьи результаты не так легко представить в количественном выражении. Хотя промышленная модель была нацелена на уменьшение отклонений (дефектов изготовления, например), сегодня многие организации стремятся к инновациям за счет увеличения их числа. Раньше оценка, рейтинг и оплата труда человека напрямую зависели от выполнения годовых целей, но сегодня эти плановые цифры зачастую устаревают в течение нескольких месяцев. В ответ некоторые организации внедряют гибкие системы и краткосрочные цели, которые можно изменять в течение года.
Усложнились и показатели результативности: когда сотрудник работает с идеями и знаниями, а не с легко подсчитываемыми изделиями, оценка результатов относительно целевых показателей становится неординарной задачей. Более того, при дефиците талантов (и стремительного устаревания навыков, особенно технических) компании используют эти показатели исключительно для продвижения сотрудника по служебной лестнице или его вознаграждения, но их действия не всегда приводят к повышению результативности.
Сегодня многие организации признают необходимость внедрения процессов управления результативностью, которые лучше подходят сотрудникам и потребностям самой организации. Им нужны гибкие, адаптивные инструменты, реально повышающие и точно измеряющие результативность. Одни организации уже переключаются с цикличного календарного подхода на методы, предполагающие более активную коммуникацию на протяжении всего года. Netflix, например, отказалась от формальных аттестаций в пользу регулярных обсуждений результатов и неформальной круговой обратной связи, когда сотрудники указывают, что их коллеги должны начать, перестать или продолжать делать, либо письменно, либо устно на совещаниях команды. Другие проводят более частые (нередко раз в полгода или в квартал) оценки и дополняют их регулярными беседами руководителей и подчиненных, обеспечивающими непрерывный контроль и возможности для обратной связи в режиме реального времени.
Некоторые авторитетные компании и бизнес-лидеры пересматривают существующий подход к управлению результативностью, иногда изменяя знакомые процессы и придавая им новаторскую, а порой даже беспрецедентную форму. В результате социологического исследования компания Deloitte, например, выяснила следующее: 58 % опрошенных руководителей полагают, что существующие системы управления результативностью не стимулируют ни вовлеченность персонала в рабочий процесс, ни повышение результатов[1]. Концентрация внимания на прошлых результатах мешает рационально смотреть в будущее. Опираясь на полученные результаты, Deloitte разработала новый подход, исключающий традиционные элементы вроде круговой обратной связи, спускаемых сверху целей и годовой аттестации, и внедрила «мгновенные снимки результатов», в которых непосредственный начальник сотрудника отвечает на четыре вопроса о нем с прицелом на будущее. Вопросы, как правило, касаются планов начальника в отношении сотрудника, а не оценок[2].
Компании также обнаруживают, что сотрудникам зачастую больше подходит индивидуально подобранный план. Скажем, к работникам, получающим твердый оклад, применяется иной подход, нежели к сотрудникам на почасовой оплате. Шаги некоторых компаний по расширению традиционных процессов определения вклада членов команды наряду с системными или организационными изменениями также могут значительно влиять на индивидуальную результативность.
Эти организации показывают, что, несмотря на снижение эффективности традиционных подходов, руководители по-прежнему должны в той или иной форме оценивать работу команды и ее результаты. Мало кто в реальности может полностью отказаться от такой процедуры – да этого и не требуется.
Почему управление результативностью (по-прежнему) важно
Невзирая на все недостатки, управление результативностью персонала помогает каждой организации и каждому руководителю в полной мере использовать самый важный ресурс – людей, – что идет на пользу всем. Объясняется это следующим:
● Акционеры и инвесторы видят более высокие результаты, когда люди работают сообща на благо ключевых целей.
● Руководители низшего звена добиваются большего успеха, если их подчиненные фокусируются на правильных задачах и проектах.
● Сотрудники ценят четко сформулированные цели, перспективы карьерного роста и признание блестящих показателей.
Эффективный процесс управления результативностью – такой, что учитывает перемены в организации, – побуждает сотрудников сосредотачиваться на значимых целях и обеспечивает руководителей четкой схемой оценки качества работы. Календарная система – на основе ежегодных или более частых оценок – гарантирует подчиненным как минимум возможность обсуждения работы и получения отзывов руководителей с предсказуемыми интервалами в течение года. (Руководители должны обеспечивать обратную связь как можно чаще, но с этого можно хотя бы начать.) Цикл управления результативностью определяет сроки и процесс оценки качества работы персонала и принятия решений по вознаграждению независимо от того, придерживаются компании формальных процессов оценки или нет. А продуманный подход к управлению результативностью открывает перед людьми возможность планировать обучение и развитие, что очень важно для повышения мотивированности и удовлетворенности работой в долгосрочной перспективе.
Крайне редко организация (или человек, если уж на то пошло) добивается реального прогресса без постановки целей и стремления к их реализации. И мало какие компании в состоянии сохранять конкурентоспособность и удерживать лучших сотрудников, не предлагая возможностей для роста. Поэтому по мере эволюционирования подходов к управлению результативностью руководителям необходимо адаптироваться к происходящим переменам с тем, чтобы обеспечивать развитие сотрудников и повышение их вклада в компанию.
Что далее
В настоящем руководстве описаны методы и лучшие практические рекомендации, которые вы можете использовать для управления результативностью команды, одновременно удовлетворяя потребности организации и поддерживая сотрудников в современном динамичном мире бизнеса. Независимо от того, планируете вы улучшать традиционный процесс, подыскивать более гибкий вариант или создавать подход с нуля, для начала полезно познакомиться с основами управления результативностью. Это поможет адаптировать выбранный подход к собственным нуждам.
В разделе 1 мы изучим постановку целей сотрудниками: характеристики эффективных целей, совместимость индивидуальных целей и целей компании, выбор показателей для оценки степени выполнения поставленных задач. Мы также обсудим разработку конкретных планов, позволяющих подчиненным достигать намеченных целей. Но, поскольку поставленные цели не обязательно остаются неизменными в течение года, мы покажем, как определить их актуальность и, при необходимости, внести коррективы.
В разделе 2 речь пойдет о наблюдении, документировании и повышении результативности на протяжении года. Вы узнаете, как обнаруживать разрывы в результатах и выявлять причины их возникновения, как оказывать поддержку и высказывать оценки, как нужно хвалить за хорошую работу и мотивировать людей.
В разделе 3 мы обратимся к построению карьеры сотрудников: как гарантировать профессиональный рост сотрудников. Независимо от того, как в вашей организации осуществляется управление результативностью, каждый руководитель, стремящийся возглавлять увлеченную высокоэффективную команду и развивать бизнес, должен сосредоточить внимание на развитии ее участников. Вы узнаете, как раскрыть уникальные потребности и устремления сотрудников, определить тактические приемы, с помощью которых ваши подчиненные формируют необходимые умения, выбрать направление личностного роста и разработать индивидуальные планы развития для продвижения людей вперед – даже тех, кто столкнулся с трудностями.
В разделе 4 мы проработаем детали формальных аттестаций. В нем изложены аргументы за и против официальных оценок, а тем, кто проводит аттестацию, предлагается подробная схема достижения успеха. Мы подскажем, как оценивать достижение подчиненным поставленных целей, и покажем, как оформить оценку в письменном виде, включая более эффективное использование рейтингов. Также мы затронем тему проведения рабочего совещания, от детального разбора результатов до рекомендаций на будущий период.
В разделе 5 будут рассмотрены аспекты управления результативностью, которые вызывают у руководителей наибольшие трудности. Для начала мы разъясним, как поддерживать и обучать B-игроков: тех, кто не относится ни к группе амбициозных, ни к группе отстающих. Мы обсудим, как уберечь команду от выгорания – недуга, поражающего наиболее ценных, трудолюбивых сотрудников. Наконец, вы узнаете, как управлять результативностью удаленных сотрудников, с которыми редко удается (если удается вообще) встретиться лично.
Хотя правила управления результативностью постоянно меняются, необходимость эффективного сотрудничества с членами команды и оказания им помощи в достижении успеха не пропадает. Настоящая книга поможет вам лучше понимать, как меняется ландшафт, чтобы корректировать собственное поведение, контролировать результативность персонала и удовлетворять потребности организации. Следуя советам, изложенным в ней, вы овладеете всеми аспектами процесса и превратите его в стабильный, гибкий и эффективный элемент своей повседневной работы.
Глава 1. Что такое «управление результативностью»
Эта глава посвящена важнейшим характеристикам управления результативностью. Вы познакомитесь со следующими разделами:
• Управление результативностью: определение.
• Назначение и основные задачи управления результативностью.
• Краткая история управления результативностью.
• Управление результативностью и произвольное поведение.
• Управление результативностью и превосходство в человеческом капитале.
• Управление результативностью: вопросы.
• Значимость понятия результативности.
• Управление результативностью и ценности организации.
• Принципы управления результативностью.
• Цикл управления результативностью.
• Управление результативностью и оценка достижений сотрудников.
• Влияние управления результативностью на продуктивность организации.
• Реакция сотрудников на внедрение системы управления результативностью.
• Управление результативностью и HR.
• Управление результативностью и линейные руководители.
• Этический аспект управления результативностью.
• Новое в управлении результативностью.
Управление результативностью: определение
Понятие «управление результативностью» возникло и получило широкое распространение в сфере управления персоналом в начале 1990-х гг. К этому времени уже становятся общепринятыми принципы постановки целей, оценки и пересмотра результативности труда, оплаты труда по результатам. Однако лишь к концу 1980-х гг. организации начинают задумываться об управлении индивидуальной результативностью работника как о целостной системе. В 1992 г., когда IPM проводил соответствующее исследование, управление результативностью даже не имело точного определения. Одни подразумевали под ним деловую оценку работника, другие — оплату труда по результатам, третьи — нечто, связанное с обучением и развитием персонала. К 1997 г., когда мы проводили второе исследование, респонденты уже более-менее сходились во взглядах на управление результативностью, но наблюдалось четкое разделение на два лагеря. Первый ставил во главу угла вопрос оплаты труда, второй считал основной задачей этой системы обеспечение развития сотрудников.
На сегодняшний день общепринятая точка зрения на управление результативностью такова. Это естественный процесс, способствующий эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами и направленный на достижение наивысшего уровня результативности деятельности организации. Соответственно, в рамках этого процесса в компании формируется общее понимание целей, которые должны быть достигнуты, и подходов к организации работы и к обучению сотрудников, обеспечивающих достижение этих целей.
Другие определения управления результативностью, в том числе приводимые далее, также подчеркивают системный характер этого процесса, его направленность на достижение целей, общих для сотрудника и всей организации, а также высокую значимость развития и поддержки работников:
• «Системный подход к повышению индивидуальной и командной результативности, направленный на достижения целей организации» (Хендри и др.[1]).
• «Воспитание компетентных и лояльных сотрудников, работающих ради достижения общих и значимых целей в организации, поддерживающей и поощряющей их достижения» (Локетт[2]).
• «Управление бизнесом» (Морман и Морман[3]).
• «Способ побудить и поощрить сотрудников работать с максимальной эффективностью в соответствии с нуждами организации» (Уолтерс[4]).
Назначение и основные задачи управления результативностью
Управление результативностью призвано способствовать высокоэффективной деятельности организации и ее сотрудников. Последняя подразумевает выполнение и перевыполнение достаточно сложных задач обеспечения высокой производительности труда, высокого качества продукции и обслуживания клиентов, развития компании, роста прибыльности и акционерной стоимости.
Таким образом, цель управления результативностью — сделать хорошее лучшим, добиться общего для всех понимания поставленных задач, развить в людях способность выполнить эти задачи и дать им все, что нужно для продуктивного труда и полной реализации своего потенциала на благо самих себя и организации.
Управление результативностью выявляет сотрудников, демонстрирующих низкие результаты, но дает им почувствовать позитивную мотивацию. Им предоставляются возможности повысить продуктивность своего труда или научиться лучше использовать свои способности.
Цели, философия и принципы управления результативностью в примерах
Centrica
Вот что рассказал нам Джо Дагдейл, директор по персоналу компании Centrica Telecommunications:
Наша задача в масштабе всей организации — насколько возможно, управлять результативностью применительно к задачам, стоящим перед отдельными сотрудниками и командами. У нас диверсифицированная компания, и мы прекрасно понимаем, что не сможем организовать во всех ее подразделениях единый процесс управления результативностью. Таким образом, при общности основных задач различные направления бизнеса отличаются конкретными способами реализации этой системы. Одна из главных задач — побудить менеджеров сосредоточиваться на эффективности работы в целом. Нужно отучить их зацикливаться на выполнении отдельной задачи, за которую автоматически полагается вознаграждение. Это огромный сдвиг в корпоративной философии: важно не только что ты делаешь, но и как.
Сфера образования
По мнению одного из участников нашего опроса, управление результативностью должно помогать линейным менеджерам правильно руководить людьми. А это значит — донести до каждого сотрудника, чего от него ждут, и как ему этого добиться.
Мы стараемся в рамках процесса обучения менеджеров объяснить им, насколько важно проводить с подчиненными регулярные обсуждения результативности работы. В том числе мы стремимся создать в наших школах дух ориентации на человека, такую культуру, которая раскрывала бы лучшее в людях. Мы хотим, чтобы у нас в школах было приятно работать, чтобы туда хотелось идти в рабочий день. Это главный принцип нашей стратегии — повышать качество управленческой деятельности, а также формировать среду, помогающую удержать в коллективе ярких и мотивированных людей.
Другой менеджер из сферы образования выразил убеждение, что сертификация по стандарту Investors in People дала им отличный импульс в формировании корпоративной культуры, направленной на обеспечение результативности, и принесла системе управления результативностью признание всего коллектива колледжа.
Крэнфилдский университет
Цели управления результативностью в университете города Крэнфилд сформулировала его директор по персоналу Рут Элтман:
Мы стараемся обращать внимание на то, как меняется наша корпоративная культура, добиваться принятия нововведений сотрудниками. Мы объясняем, как выгодно для них самих следить за собственной результативностью, и предлагаем — остановитесь, осмыслите, что вы делаете и чего достигли.
First Direct
По словам Джейн Хэнсон, менеджера по развитию компании First Direct:
Все уровни — от постановки бизнес-целей и планирования до личной результативности каждого конкретного сотрудника — связаны у нас процессом управления результативностью.
GMAC
Вэл Уорд, глава крупнейшего британского ипотечного оператора GMAC RFC по обучению и развитию персонала, утверждает:
Нам пришлось перейти от управления результативностью на основе процессов и задач к системе, привязанной к результативности и вознаграждению сотрудников. Это был переворот в корпоративной культуре. Очень важно, чтобы менеджеры понимали суть стратегии, поскольку именно они знакомят с нею персонал. Стратегия отталкивается от целей компании в целом — бизнеса в мировых масштабах, спускается на уровень деятельности британского подразделения, затем на уровень отдела и в конечном счете — конкретного сотрудника.
Halifax Bank of Scotland Retail (HBOS Retail)
Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, сообщила нам следующее:
Вот сущность подхода HBOS Retail к управлению результативностью: оценивая работу сотрудников, мы обращаем внимание не только на должностную инструкцию, но и на то, как именно человек выполняет свои обязанности. Мы подбираем работников, одинаково хорошо умеющих общаться с людьми и выдавать измеряемые результаты. И мы создали систему, которая это обеспечивает. Мы не расставляем «галочки» в оценочных ведомостях, а ведем с сотрудником конструктивный диалог, стремясь узнать, что ему удается хорошо, а что пока хуже.
Norwich Union Insurance
Как пояснила Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы:
Наша конечная цель — стать поставщиком услуг, превосходящим ожидания клиентов. В этом нам поможет ряд мероприятий, ранжированных по приоритетности. В ходе их выполнения мы должны решить следующие задачи:
• Определить, каков необходимый минимум средств для достижения целей и то, что мы получаем на выходе, для обеспечения желаемого результата.
• Выработать у менеджеров навыки управления людьми и лидерства, гарантирующие максимальную продуктивность и мотивацию персонала.
• Акцентировать внимание менеджеров и сотрудников на конечных результатах «на выходе» таким образом, чтобы приоритет отдавался усовершенствованию процессов и того, что они получают «на входе».
• Сформировать у сотрудников смежные компетенции, что повысит эффективность ротации видов деятельности в целом.
• Понять, какие компетенции и какого уровня необходимы в организации.
• Улучшить вертикальную и горизонтальную корпоративную коммуникацию.
NPower
Алек Радд, отвечающий в NPower за обучение и развитие персонала, поясняет:
Чтобы NPower достигла поставленных целей, необходимо было создать единую систему управления результативностью, охватывающую всю компанию. Не «было бы неплохо», а необходимо именно так. Иначе мы бы просто потеряли рынок. Нужен был процесс создания единой корпоративной культуры, который увязывал бы управление результативностью с корпоративной стратегией.
Сфера коммуникаций
По словам одного из наших респондентов:
Наша главная задача — сформировать культуру управления результативностью. Такую культуру, чтобы сотрудники признавали необходимость выдавать результат, а менеджеры видели в эффективности ключ к успеху компании, чтобы каждый понимал — все зависит от эффективности, и это в том числе и его обязанность. Система аттестации не главное, важнее всего добиться, чтобы сотрудники знали, куда они движутся.
Rebus HR (ныне подразделение Northgate Information Solutions)
Йэн Пэкстон, старший менеджер по персоналу и товарной политике, утверждает, что для его компании стратегия управления результативностью стала чем-то вроде центрального пульта управления абсолютно всеми элементами бизнеса:
Таким было наше стратегическое видение: у каждого сотрудника на экране персонального компьютера была бы панель управления, из которой можно зайти на страницу с описанием положений в области управления персоналом, инициатив, стратегий и т. д. В число этих стратегий входило бы и управление результативностью, и каждый мог бы одним нажатием клавиши получить доступ к своей должностной инструкции и компетенциям, информацию о всей организации и воскликнуть: «Замечательно, именно этим я и хотел бы заниматься следующие три года!»
Royal Free Hampstead NHS Trust
Как утверждает Найджел Тёрнер, директор по персоналу:
Нашу систему управления результативностью вызвала к жизни необходимость решать две важные задачи. Во-первых, обеспечивать пациентам обслуживание экстра класса. Во-вторых, выработать у сотрудников навыки, позволяющие им как оказывать качественные услуги сегодня, так и развиваться в соответствии с требованиями завтрашнего дня.
Парламент Шотландии
Шотландский парламент определяет задачи управления результативностью следующим образом:
• Все действия должны соответствовать нашим ценностям и целям.
• Все сотрудники должны иметь ясное представление о том, как демонстрировать умения, знания и поведение, ожидаемые от них.
• Каждый должен четко знать, какова его функция и как ее осуществлять.
• Все сотрудники должны соотносить свои должностные и личные цели с целями организации и приоритетами, заданными планом.
• Необходимо, чтобы все менеджеры согласовывали с членами команд и оценивали совместно с ними цели, приоритеты и потребности в развитии.
• Необходимо сравнивать реальные результаты и компетенции с целевыми показателями, для обеспечения максимального вклада в достижение корпоративных целей.
• Все члены команд должны получать конструктивную обратную связь для достижения лучших результатов.
• Необходим тщательный мониторинг обучения и развития сотрудников, являющийся составной частью системы. Тогда индивидуальные планы развития будут отражать как должностные, так и личные цели сотрудника.
• Нужно оперативно выявлять неудовлетворительные результаты и немедленно оказывать помощь для преодоления отставания.
Standard Chartered Bank
Кэролайн Шарки, менеджер по развитию Standard Chartered Bank, рассказала нам о подходе своей компании к управлению результативностью:
• «Создание климата, в котором большое значение уделяется высокой результативности менеджеров».
• «Акцент на “управление, нацеленное на совершенство”: главная задача — разъяснить сотрудникам, что такое совершенство, и как они могут его достичь».
• «Постановка целей, позволяющих сотрудникам воспользоваться своими сильными сторонами».
• «Каждый год должно происходить наращивание уровня задач — каждый должен стремиться “поднять планку”».
• «Самый важный вопрос: “Как нам побудить людей каждый день выкладываться по максимуму ради достижения поставленных перед ними целей?”»
• «Второй по важности вопрос: “Как нам побудить людей перейти от хорошего к великому?”»
• «В центре управления результативностью — поведение сотрудников».
Краткая история управления результативностью
Когда впервые были применены формальные методы оценки результативности, неизвестно. Говорят, при дворе императоров династии Вэй (221–265 гг.) состоял «императорский оценщик», делом которого было определять результативность чиновников. Несколько столетий спустя Игнатий Лойола создал систему формального ранжирования членов Ордена Иезуитов.
Но первая формальная система мониторинга сложилась благодаря деятельности Фредерика Тейлора и его последователей еще до Первой мировой войны. Аттестация офицеров была введена в вооруженных силах США в 1920-е гг., а затем ее переняли в Англии, равно как и ряд американских систем аттестации на промышленных предприятиях. Оценка деловых качеств работника стала распространяться в США и Великобритании в 1950–1960-х гг., иногда под названием «оценка результативности». В 1960–1970-х гг. пришло и ушло программно-целевое управление; одновременно велись эксперименты с методом критических событий и рейтинговыми шкалами поведенческих установок. Пересмотренная версия оценки эффективности деятельности, ориентированной на результат, возникла в 1970-е гг. и существует до сих пор.
Словосочетание «управление результативностью» впервые употребили Бир и Рух[5]. Они утверждали: «Лучший путь к эффективности — решение практических задач и приобретение реального опыта в ходе работы, при наличии руководства со стороны вышестоящих и обратной связи с ними». Однако процесс обеспечения результативности получил всеобщее признание не ранее второй половины 1980-х гг. Это подтвердило исследование, проведенное IPM в 1992 г.[6] В тексте доклада по его итогам содержалось следующее определение управления результативностью:
Стратегия, применимая к любой деятельности организации в области кадровой политики, корпоративной культуры, стиля управления и систем коммуникации. Характер стратегии определяется спецификой организации и различен в разных компаниях.
Было высказано предположение, что так называемая «система управления результативностью» (performance management system — PMS) соответствует описываемой системе, если организация отвечает ряду условий:
• доносит видение своих целей до всех сотрудников;
• устанавливает целевые показатели результативности подразделений и отдельных сотрудников, увязанные с общими целями;
• осуществляет формализованный контроль промежуточных результатов;
• использует процесс оценки для выявления результатов обучения, развития и вознаграждения сотрудников;
• оценивает ход процесса в целом в интересах повышения эффективности;
• использует регулярные процедуры аттестации для информирования сотрудников о целевых показателях результативности.
Исследование 1992 г. показало, что 85 % организаций, имеющих системы управления результативностью, оплачивали труд своих работников по результатам (для сравнения, в исследовании CIPD 2003 г. об оплате по результату в своих организациях сообщили 31 % респондентов). В 76 % таких компаний оценивались уровни производительности (59 % в 2003 г.). Основной акцент делался на постановку и корректировку задач, причем авторы исследования отмечали:
…определенную лакуну в такой сфере, как выявление потребностей в развитии в долгосрочной перспективе.…Схемы, ориентированные на результат, грешат чрезмерным вниманием к тому, что должно быть достигнуто, недооценивая вопрос о том, каким образом это будет сделано.
Было также отмечено движение некоторых организаций к внедрению анализа компетенций, однако не вполне последовательное.
Два исследователя из IPM (Бивен и Томпсон[7]) сообщили о возникновении систем управления результативностью, имеющих характер интегрированных процессов, соотносящих различные виды деятельности по управлению персоналом с бизнес-задачами организации. Они описали два варианта развития в направлении интеграции:
• Интеграция с ориентацией на вознаграждение отводит главную роль в изменении поведения сотрудника оплате труда по результатам и нередко недооценивает влияние других видов деятельности по управлению персоналом. Эта форма интеграции стала господствующей.
• Интеграция с ориентацией на развитие подчеркивает значение обучения и развития сотрудников. В таких организациях может осуществляться оплата труда по результатам, но скорее как дополнение к деятельности по развитию персонала.
С 1992 г. исследовательские проекты CIPD в 1997 г.[8] и 2003/2004 гг., по итогам которых написана эта книга, зафиксировали сложение целостной системы управления результативностью. О ней и пойдет речь в этой главе.
Управление результативностью и произвольное поведение
Управление результативностью ставит своей задачей стимулировать продуктивное произвольное поведение. По определению Парселла и его команды из Школы управления при Университете Бата[9]:
Произвольное поведение проявляется в самостоятельном выборе человека в отношении своей работы — как и насколько креативно он ее выполняет, сколько усилий и внимания на нее затрачивает и какую продуктивность демонстрирует. Именно этим отличаются люди, просто делающие свое дело, и делающие свое дело блестяще.
Изучая связь между практикой управления персоналом и результативностью бизнес-деятельности, команда Парселла установила: «Успешный опыт, проявляющийся в итоговых показателях результативности, помогает укрепить положительное отношение сотрудников к этой системе».
Управление результативностью и превосходство в человеческом капитале
В конечном счете, задача управления результативностью — обеспечить организации превосходство в человеческом капитале. Ныне люди признаны самым важным конкурентным преимуществом. Другие конкурентные преимущества, основанные на таких факторах, как дизайн продукта или бизнес-процесс, легко копируются. Напротив, «человеческий фактор» скопировать сложно, что делает его исключительно важным для организации. По утверждению Боксэлла[10], превосходство в человеческом капитале достигается благодаря найму сотрудников с ценными с точки зрения конкуренции навыками и знаниями. Интеллектуальный капитал организации требует развития — создания «совокупного объема знаний, навыков и способностей индивидов, накапливаемых фирмой с течением времени и составляющих ее характерную компетенцию» (Камоче[11]). Для этого управление результативностью должно образовывать единый комплекс с ключевыми HR-процессами — кадрового обеспечения, развития персонала и управления знанием. Кроме того, управление результативностью должны осуществлять менеджеры, ясно понимающие его вклад в бизнес, что поможет им сформировать навыки и поведенческие установки для максимально полного использования этого преимущества.
Управление результативностью: вопросы
Для создания и поддержания действенного процесса управления результативностью необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Что мы считаем «высокой результативностью»?
2. Понимают ли наши сотрудники, каких результатов от них ожидают?
3. Как нам увязать личные и корпоративные цели?
4. Насколько наша система управления результативностью согласуется с ключевыми ценностями организации?
5. Есть ли у нас определение высокой и низкой результативности?
6. Можем ли мы установить причины высокой и не особенно высокой результативности?
7. Как нам обучить сотрудников и стимулировать их на достижение высокого результата?
8. Как нам решить эти задачи честно, последовательно и без дискриминации?
Значимость понятия результативности
Все вышеперечисленные вопросы важны, но первый особенно. Часто результативность рассматривают исключительно с точки зрения конечного результата — достигнуты ли количественные целевые показатели. На самом деле это нечто большее: важны цели, стремления, а также качественные сдвиги. Этот аспект результативности можно оценить, соотнеся с установленными стандартами, заданными в следующей форме: «Результативность отвечает установленным стандартам, если…» Разумеется, результаты можно оценивать и количественно. Оценка такого рода появляется, когда проект или задача (конечная или промежуточная), выполнена на минимально удовлетворительном уровне.
Но результативность — это вопрос не только того, что сделано, но и как. Отличные результаты становятся возможными благодаря соответствующему поведению, особенно произвольному поведению, и эффективному применению необходимых знаний, навыков и компетенций. Управление результативностью должно изучать, как именно достигаются результаты, поскольку это позволяет понять, какие меры требуются для дальнейшего роста.
Управление результативностью и ценности организации
Результативность поддерживает ценности организации — «оживляет ценности» (Standard Chartered Bank, например, придает этому аспекту очень большое значение). Это поведенческий аспект, но в центре внимания при этом стоят действия сотрудников, направленные на воплощение в жизнь ключевых ценностей — внимания к качеству, внимания к людям, внимания к равным возможностям и бизнес-этике. Это значит, что заявленные ценности необходимо обращать в ценности, реализуемые на практике, — воплощать красивые слова в жизнь. Фокус внимания на ценностях — особенность многих организаций, в которых мы побывали во время полевого исследования. Это и одно из крупнейших нововведений, выявленных нашим последним исследованием.
Вэл Уорд, глава GMAC RFC по обучению и развитию, поясняет:
То, что мы делаем, связано с нашим видением, определяющим стратегию и цели. Но то, как мы это делаем, определяется нашими ценностями и принципами работы, которые обращаются в желаемое поведение, обеспечивающее результативность.…Сотрудники ранжируются по поведению точно так же, как ранжируются по достижению целей. Им предлагается привести любые свидетельства, случаи из их практики, благодарственные письма и т. д.…Я веду речь о том, что делается помимо достижения целевых показателей продаж. Мы не хотим, чтобы сотрудники выполняли норму в ущерб командному духу.
Вот что сказала нам Джейн Хэнсон, менеджер по организационному развитию First Direct:
Мы только что выработали своеобразную цель на этот год, связанную с ключевыми ценностями First Direct и применимую к каждому, кто управляет людьми или направляет их. Они должны сами стать примерами для подражания, демонстрируя желаемое поведение. Но их цель — еще и стимулировать других людей вести себя так же.
Управление результативностью в Шотландском парламенте уделяет огромное внимание следованию ключевым ценностям. Все сотрудники ознакомлены со следующей информацией:
Наш успех зависит от каждого из нас, и все мы разделяем общие ценности, а именно:
Искренность — наше поведение соответствует высоким стандартам честности и надежности.
Непредвзятость — мы справедливы и объективны во взаимодействии с общественностью и друг с другом.
Профессионализм — мы обеспечиваем профессиональное консультирование и поддержку высокого уровня.
Ориентация на клиента — мы чутки к нуждам членов парламента, общественности и друг друга.
Эффективность — мы используем ресурсы ответственно и рачительно.
Взаимное уважение — мы уважительно и учтиво относимся к каждому и неизменно следуем принципу равных возможностей.
Принципы управления результативностью
Игэн[12] предложил следующие основные принципы управления результативностью:
Большинству сотрудников нужны: руководство, свобода делать свое дело и стимулирование, а не принуждение. Система управления результативностью может быть системой принуждения лишь в исключительных случаях. Она должна стать системой развития, основанной на сотрудничестве. К этому есть два пути. Во-первых, весь процесс управления результативностью — коучинг, консультирование, обратная связь, мониторинг, признание и т. д. — должен способствовать развитию сотрудников. В идеале, члены команды профессионально растут и развиваются в ходе этих взаимодействий. Во-вторых, когда менеджеры и члены команды спрашивают, что им необходимо, чтобы добиваться большего и делать это лучше, они переходят к стратегическому развитию.
Incomes Data Services прекрасно сформулировали принципы управления результативностью[13]. Эта система:
• обращает цели организации в цели отдельных сотрудников, команд, отделов и подразделений;
• помогает прояснить цели организации;
• представляет собой непрерывный и развивающийся процесс, обеспечивающий повышение результативности с течением времени;
• опирается на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение;
• обеспечивает общее для всей организации представление о том, что и как нужно сделать для повышения результативности;
• побуждает сотрудников самостоятельно управлять своей результативностью;
• требует стиля управления, основанного на принципах открытости и честности и стимулирующего двустороннюю коммуникацию между руководством и подчиненными;
• требует постоянной обратной связи;
• посредством систем обратной связи меняет корпоративные задачи под влиянием опыта и знаний, наработанных отдельными сотрудниками в процессе работы;
• измеряет и оценивает все параметры результативности на соответствие целям, разделяемым и принимаемым всеми;
• применяется ко всем сотрудникам без исключения;
• не считает соотнесение результативности работы с материальным вознаграждением своей первоочередной задачей.
К этому можно добавить, что менеджеры по результативности должны обеспечивать сотрудникам не столько руководство, сколько поддержку.
Масштабное исследование CIPD 1997 г. и 2003/2004 гг. (Армстронг и Бэрон[14]) помогло сформулировать десять заповедей по воплощению этих принципов в жизнь. Итак, управление результативностью:
1. есть «инструмент управления, который помогает менеджерам руководить»;
2. «определяется целью существования и ценностями корпорации»;
3. призвано «обеспечивать действенные решения»;
4. «занимается только тем, что находится в вашей власти, и что вы можете существенно изменить»;
5. «сосредоточивается на изменении поведения, а не на отчетах и бумажках»;
6. «это не система — просто именно так мы управляем людьми»;
7. «то, что делают менеджеры, — естественный процесс управления»;
8. «опирается на общепринятые принципы, но действует гибко»;
9. «сосредоточивается на развитии, а не на оплате»;
10. «успех зависит от того, что представляет собой организация и чем она должна быть с точки зрения результативности».
Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, HBOS, так описывает подход своей организации к созданию системы управления результативностью:
• процесс должен быть простым и не требовать лишней бумажной работы;
• планы достижения целевых показателей должны быть простыми и четкими;
• менеджеры должны получить схему определения и дифференциации личного вклада каждого сотрудника в выполнение плана и вознаграждать людей в рамках децентрализованной системы оплаты труда;
• необходимо убедиться, что решены все проблемы, чреватые недовыполнением плана или ограничивающие результативность сотрудников;
• «документация — только в исключительных случаях».
Джули Хилл также отмечает:
Сущность управления результативностью — обучать, направлять, оценивать, мотивировать и вознаграждать сослуживцев, помогая им полностью раскрыть свой потенциал и повысить результативность деятельности организации. Эта система отлично работает в компаниях, которые могут похвастаться блестящими лидерами и духом подлинного наставничества в отношениях между менеджерами и членами команды. Любой наш сотрудник может ответить на три простых вопроса.
1. Чего от меня ожидают? Ясно ли я представляю, каких результатов и какого поведения ждет от меня компания?
2. Насколько я соответствую ожиданиям? Как коучинг и обратная связь помогут мне понять, хорошо ли я справляюсь со своим делом и что могу улучшить?
3. Что это значит для меня? Как мои результаты и личный вклад конвертируются в признание и вознаграждение?
Принципы — в жизнь
Нет единого для всех или самого лучшего способа внедрить управление результативностью. Но есть основной принцип: грамотное управление результативностью равно грамотному управлению как таковому. Менеджеры должны эффективно руководить подчиненными, полноценно взаимодействовать с ними и понимать, чего от них ждут. У них должна быть возможность выполнить поставленные задачи и мотив обеспечить выполнение на самом высоком уровне. Исследование CIPD «Сущность зависимости результатов от исполнителей: откроем черный ящик»[15], проведенное командой Джона Парселла в Школе управления при Университете Бата, пришло к следующему выводу. Успех организации обеспечивают не принципы кадровой политики сами по себе, а их гибкое применение линейными руководителями в интересах сотрудников.
Цикл управления результативностью
Управление результативностью — это естественный процесс управления, а не какой-то специфический инструмент управления персоналом. Цикл управления результативностью, представленный на рис. 1, соответствует модели «Планируй — Выполняй — Проверяй — Действуй» (Plan-Do-Check-Act) Уильяма Деминга[16].
Рассмотрим составляющие этого цикла:
• Планируй: согласование целей и необходимых компетенций; выяснение того, какое поведение сотрудников нужно организации; составление планов в форме соглашений по выполнению поставленных задач и увеличению результативности работы; разработка индивидуальных планов развития для совершенствования знаний, навыков и компетенций сотрудников и мотивации на нужное поведение.
• Выполняй: выполнение работ, необходимых для решения поставленных задач в соответствии с планами и в ответ на новые требования.
Конец ознакомительного фрагмента.
Примечания
1
Hendry, C., Bradley, P. and Perkins, S. (1997) ‘Missed’. People Management, 15 May, pp. 20–5.
2
Lockett, J. (1992) Effective Performance Management: A strategic guide to getting the best out of people. London, Kogan Page.
3
Mohrman, A.M. and Mohrman, S.A. (1995) ‘Performance management is «running the business’”, Compensation and Benefits Review, July-August, pp. 69–75.
4
Walters, M. (1995) The Performance Management Handbook. London, Institute of Personnel and Development.
5
Beer, M. and Ruh, R.A. (1976) ‘Employee growth through performance management’, Harvard Business Review, July-August, pp. 59–66.
6
Institute of Personnel Management (1992) Performance Management in the UK: an analysis of the issues. London, IPM.
7
Bevan, S. and Thompson, M. (1991) ‘Performance management at the crossroads’, Personnel Management, November, pp. 36–9.
8
Armstrong, M. and Baron, A. (1998) Performance Management: The new realities. London, CIPD.
9
Purcell, J., Kinnie, K., Hutchinson S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) Understanding the People and Performance Link: Unlocking the black box. London, CIPD.
10
Boxall, P. (1996) ‘The strategic HRM debate and the resource-based view of the firm’, Human Resource Management Journal, 6 (3), pp. 59–75.
11
Kamoche, K. (1996) ‘Strategic human resource management within a resource capability view of the firm’, Journal of Management Studies, 33 (2), pp. 213–33.
12
Egan, G. (1995) ‘A clear path to peak performance’, People Management, 18 May, pp. 34–7.
13
Incomes Data Services (1997) Performance Management. IDS Study No. 626. London, IDS.
14
Armstrong, M. and Baron, A. (1998) Performance Management: The new realities. London, CIPD. (Армстронг М., Барон А. Performance Management. Управление эффективностью работы. — М.: Гиппо, 2007.)
15
Purcell, J., Kinnie, K., Hutchinson S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) Understanding the People and Performance Link: Unlocking the black box. London, CIPD.
16
Deming, W.E. (1986) Out of the Crisis. Cambridge, Mass., Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Studies. (Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Паблишер, 2011.)
Ниже представлены девять стадий разработки и внедрения системы управления результативностью. На каждом этапе требуется узнавать мнение и получать санкцию высшего руководства, а также привлекать линейных руководителей, персонал и их представителей к участию. Необходимо также проинформировать персонал о целях программы, ее стратегии, особо отмечая, какие выгоды получат они сами и компания в целом.
Стадия 1. Диагностика
В результате этого анализа должно быть установлено, насколько следующие требования соответствуют существующему положению дел в организации:
• Процессы управления результативностью соответствуют культуре организации, среде, в которой она функционирует, а также характеристикам персонала и практикуемым методам выполнения работ.
• Высшее руководство компании оказывает полную поддержку программе.
• Все заинтересованные стороны рассматривают процессы управления результативностью как естественные составляющие эффективного руководства и методов выполнения работ.
• Линейные руководители привержены принципам управления результативностью.
• Линейные руководители обладают умениями и навыками для эффективного выполнения своих обязанностей по управлению результативностью.
• Персонал считает, что управление результативностью осуществляется менеджерами эффективно.
• Персонал полагает, что извлекает выгоду из управления результативностью в плане получения хорошей обратной связи, руководящих инструкций, поддержки в развитии своих талантов и карьерном росте.
• Процессы управления результативностью интегрированы в процессы стратегического и бизнес-планирования.
• Процессы управления результативностью интегрированы в другие процессы управления персоналом.
• Процессы управления результативностью помогают объединять в единое целое цели компании, командные и индивидуальные цели.
• Процессы управления результативностью помогают согласовывать организационные и индивидуальные цели, но это не иерархически организованный спуск целей сверху вниз. Отдельным сотрудникам и командам предоставляется возможность выдвигать свои идеи по поводу того, чего они могут достичь, и к их мнению прислушиваются.
• Процессы управления результативностью основаны на существовании общности интересов в организации и уважают индивидуальные потребности.
• Все группы заинтересованных лиц в организации вовлечены в создание, разработку, и внедрение управления результативностью. Сюда входит высшее руководство, линейные руководители, руководители групп, отельные сотрудники и представители профсоюзов или сотрудников.
• Процессы управления результативностью прозрачны, справедливы и беспристрастны.
• Менеджеры и лидеры групп предпринимают шаги, чтобы обеспечить единое понимание будущего, стратегии, целей и ценностей организации.
• Процессы управления результативностью используются менеджерами и лидерами групп, чтобы дать людям почувствовать, что их ценят.
• В управлении результативностью акцент делается на развитие сотрудников. Финансовое вознаграждение имеет второстепенное значение, если вообще ассоциируются с концепцией управления результативностью.
• Существуют структуры компетенций, которые были специально разработаны для данной организации с привлечением всех заинтересованных групп.
• Информация о целях и функционировании системы управления результативностью, а также о приносимых ей выгодах для всех заинтересованных групп доносится до их сведения полноценно и эффективно.
• Обучение управлению результативностью предоставляется менеджерам, руководителям групп и рядовым сотрудникам.
Стадия 2. Планирование
Для планирования и внедрения управления результативностью необходимо следующее:
• Обобщить результаты диагностического анализа, оценить ситуацию, определить причины изменений и общий подход, который будет применен для внедрения новых или усовершенствованных процессов управления результативностью.
• Определить цели, которых необходимо достичь при введении новых порядков. Сюда относится повышение результативности через создание профессиональной культуры, поддержка базовых ценностей, развитие навыков, компетенций и потенциала сотрудников, содействие управлению талантами, а также создание базы для системы оплаты труда.
• Оценить ресурсы, необходимые для развития и внедрения управления результативностью.
• Оценить издержки и выгоды от предлагаемой схемы развития и внедрения.
• Произвести всестороннюю оценку подхода к управлению результативностью, а также того, каким образом она должна быть внедрена и поддерживаться в дальнейшем.
Один директор по управлению персоналом сообщил нам, что при рассмотрении вопроса внедрения системы управления результативностью:
было принято решение отказаться от формализма в политике компании, т. к. мы стараемся не использовать формальные мероприятия и процедуры – только в тех случаях, когда без них не обойтись.
Стадия 3. Составление программы
Программа должна включать в себя график достижения целей, согласованных на стадии планирования, учитывающий разнообразные процессы управления результативностью (планирование, анализ и оценка). В ней детально должны быть проработаны следующие процессы:
• Получение санкции и поддержки со стороны высшего руководства.
• Вовлечение линейных руководителей и определение их требований к системе управления результативностью с учетом необходимости их полной погруженности в проект.
• Вовлечение персонала и их представителей в разработку дизайна проекта с целью возникновения у них чувства причастности.
• Обучение менеджеров и персонала умениям, связанным с управлением результативностью (как), и аспектам целесообразности управления результативностью (зачем).
• Формирование ресурсов, необходимых для внедрения проекта (человеческие ресурсы и финансовые средства).
• Пилотное тестирование предлагаемого проекта.
• Установка графика разработки и внедрения.
• Донесение информации о деталях плана и проекта до сведения сотрудников (очень важно, чтобы это было сделано тщательно и своевременно).
• Определение критериев успеха.
• Мониторинг и оценка внедрения, включая сроки.
Стадия 4. Разработка проекта
При разработке проекта управления результативностью и определении необходимых процессов следует учитывать следующие пункты:
• Цели и задачи управления результативностью, какие выгоды получат от их достижения все заинтересованные группы, и каким образом данные цели могут быть достигнуты.
• Различные потребности и мнения разных групп заинтересованных лиц.
• Назначение целей – в какой форме они будут представлены, как они будут измеряться.
• Каким образом индивидуальные цели будут соотноситься с корпоративными целями.
• Каким образом цели будут согласованы.
• Каким образом будет осуществляться планирование результативности.
• Использование программ саморазвития.
• Подходы к управлению результативностью на постоянной основе.
• Каким образом и когда должны проходить совещания по анализу управления результативностью, в условиях, при которых будет происходить искренний диалог, а также будут определены зоны ответственности обеих сторон как при подготовке к совещанию, так и при его проведении.
• Необходимая документация – обеспечение ее простоты в использовании.
• Способы применения данных результативности, включая оценку трудового капитала или управленческие информационные системы, такие как «информационные панели».
• Взаимосвязь с системой оплаты труда в соответствии с вкладом, каким образом аттестации повлияют на начисление заработной платы.
• Какой вид рейтинга, если он необходим, должен быть использован.
• При условии использовании рейтинга, каковы методы достижения справедливости и последовательности в действиях и решениях.
• Использование метода обратной связи «360 градусов».
• Применение самооценки, оценки со стороны коллег или команды.
• Определение умений, необходимых менеджерам и способов их развития (см. ниже).
• Каким образом управление результативностью соотносится с другими формами управления трудовыми ресурсами и инициативами, такими как управление карьерным ростом, управление талантами или планирование преемственности.
• План по достижению приверженности линейных руководителей и рядовых сотрудников концепции управления результативностью.
• План по поддержанию функционирования системы управления результативностью после ее внедрения.
Стадия 5. Пилотное тестирование
Желательно провести пилотное тестирование предложенных мер по управлению результативностью, возможно в одной из структур организации. В идеале тест должен продолжаться в течение года и включать в себя: составление трудовых договоров, постановку задач, оценки результативности, подготовку планов саморазвития и остальной документации. Требуется определить цели тестирования и разработать критерии оценки данных тестирования в каждой из областей.
Стадия 6. Информирование
Всем сотрудникам должно быть предоставлено сводное описание проекта управления результативностью, в котором описываются цели проекта, порядок работы и выгоды, получаемые при его реализации всеми заинтересованными лицами. В некоторых организациях были созданы громоздкие, излишне детальные информационные документы, но часто бывает достаточно сжатых документов, если они написаны простым языком и хорошо проработаны.
Желательно дополнить письменные указания информационными совещаниями с помощью системы инструктажа, если таковая имеется. В больших или рассредоточенных компаниях ответственность за проведение таких совещаний возлагается на линейных руководителей, которые прежде должны быть сами обучены, как это правильно сделать.
Стадия 7. Обучение
Управление результативностью дело непростое. Оно требует наличия высокого уровня навыков и умений от всех, вовлеченных в процесс. Между тем, необходимые навыки, скорее всего, будут еще достаточно слабы, или у сотрудников будет отсутствовать опыт применения их на практике. Пример – обратная связь, которая должна мотивировать персонал и содействовать его развитию. Организовать ее в первый раз (если вы не делали этого ранее) вовсе не легко. Для многих людей получить отзыв на свои действия, отреагировать на него и предпринять соответствующие действия – это совершенно непривычное умение. Также незнакомыми процессами могут оказаться: согласование целей и требований к компетентности, применение процедур измерения результативности и методов анализа, а также использование оценок эффективности. Многие могут быть незнакомы с концепциями планирования саморазвития и самоуправляемого обучения.
Основными умениями управления результативностью, которыми сотрудникам надо овладеть, являются:
• Определение ответственности и основных показателей деятельности.
• Постановка целей.
• Идентификация и применение критериев эффективности труда.
• Идентификация и оценка компетенций и требований к поведению.
• Предоставление и получение обратной связи.
• Постановка вопросов и умение слушать и слышать.
• Определение потребностей развития, подготовка и реализация планов самосовершенствования.
• Диагностика и решение проблем эффективности труда.
• Наставничество.
Обучение может быть организовано в виде официальных курсов, но существует лимит времени, которое может быть потрачено на обучение. Также необходимо постоянное стимулирование, коучинг, методологическая основа и поддержка. Они могут быть предоставлены отделом управления персоналом, а также выгодно дополнены работой опытных линейных руководителей в качестве наставников.
Один из опрошенных нами сотрудников особенно подчеркнул важность обучения:
Людям необходимо увидеть преимущества управления результативностью, и я полагаю, что обучение является здесь ключевым моментом – люди практически оценивают себя по тому, сколько курсов они прошли. Вот, что играет для нас важнейшую роль.
Джейн Хэнсон из компании First Direct рассказала нам о принятом в ее компании подходе к обучению:
Мы только что разработали три модуля обучения управлению результативностью. Первые два предназначены для руководителей групп или линейных руководителей, которые только что вступили в должность. Эти модули раскрывают основы управления результативностью. Первый посвящен циклу эффективности – циклу планирования, поддержки, мониторинга и анализа. Мы обсуждаем вопросы работы с отстающими сотрудниками, каким образом награждать и поощрять успешных сотрудников, и каким образом необходимо планировать свое время, чтобы не тратить 40 % своего времени на 20 % отстающих. Мы предоставляем различные инструменты и методики для успешного руководства персоналом.
Второй модуль более сложный, т. к. охватывает потенциальные проблемы при работе с людьми: как следует решать подобные проблемы, что необходимо сделать – например, провести расследование для установления истинного положения дел. Также мы работаем с системой дисциплинарных мер.
Третий модуль разработан для наших более опытных менеджеров – людей, которые вовлечены в интенсивный коучинг и оказание поддержки персоналу. В данном модуле рассматривается, что произойдет в результате ошибок руководства – каковы их последствия для бизнеса, как применять дисциплинарные меры, если все остальные методы воздействия не привели к желаемому результату?
Задача этой трехсоставной системы обучения заключается в оказании поддержки менеджерам по мере их развития и вовлечения в более сложные проблемы, сопутствующие развитию сотрудников, и по мере полного овладения управлением результативностью. Мы также рассматриваем вопросы их собственного развития, размышляя об их будущей роли в компании.
Мы не организуем специального курса, например, на тему проведения аттестации. Но мы учим руководителей групп и менеджеров, что если человек не знаком с данным процессом, и это его первая аттестация, необходимо выделить время для встречи с данным сотрудником, вместе просмотреть документацию и объяснить, что вы ожидаете от него на сессии оценки результативности. Мы придаем особое значение тому, что это двусторонний процесс, обращая внимание на необходимость вклада в обсуждение отдельных сотрудников, т. к. не только мнение менеджера играет роль – мнение всех работников компании также значимо.
Стадия 8. Поддержание в рабочем состоянии
Процессы управления результативностью необходимо культивировать. Основная ошибка многих компаний – думать, что нужно лишь разработать простую систему управления результативностью, под звуки фанфар представить ее с помощью глянцевой брошюры, провести один-два тренинга по полдня, и все будет идти по плану. Но так не бывает. Необходимо разработать и внедрить планы, стимулирующие линейных руководителей выполнять свои обязанности по управлению результативностью надлежащим образом на постоянной основе, а также в случае необходимости оказать им требуемую помощь и предоставить методические материалы. Сотрудников также необходимо стимулировать участвовать в процессе и оказывать им поддержку. Систематический мониторинг и оценка управления результативностью являются основополагающими моментами для получения информации, необходимой для эффективного функционирования системы.
Один из опрошенных нами сотрудников рассказал о подходе к поддержанию в активном состоянии системы управления результативностью:
У нас имеется определенный процесс, и мы призываем людей придерживаться его. Мы говорим менеджерам: «Если к концу года вы этот процесс не завершили, то все равно придется принимать решение по пересмотру заработной платы». Это является огромным стимулом. Мы делаем все возможное для того, чтобы напомнить людям о необходимости завершения процесса. Мы используем экранные заставки с фразой «Вы завершили процесс?». Мы постоянно напоминаем сотрудникам: «Если вы к концу года не достигните с вашим менеджером соглашения по результативности своей работы, то вы не получите повышения заработной платы». На внутреннем сайте компании имеется кнопка помощи, а также номер телефона и электронный адрес, по которым можно обратиться за поддержкой.
Мы предоставляем информационные материалы для линейных руководителей. У нас имеется обучающая программа по управлению результативностью, посвященная его основным принципам. Ее прошли большинство наших менеджеров. На корпоративном сайте компании есть ссылка на ресурсы поддержки HR-отдела, где, используя подсказки и разнообразные средства, сотрудники смогут пройти курс до конца. В текущем году мы работаем с командой топ-менеджеров, чтобы посмотреть, «как пойдет». Получается довольно познавательно. Также у нас проводится мастер-класс для пожилых людей. В настоящий момент мы исследуем возможности применения онлайн-обучения.
Стадия 9. Оценка
Очень важно следить, насколько эффективно работает система управления результативностью. В идеале стоит оценивать ее раз в год. Энгельманн и Рёш[77] предположили, что следующие вопросы должны быть изучены при оценке системы результативности:
• Насколько хорошо она поддерживает цели организации.
• Как она взаимосвязана с ключевыми факторами успеха компании.
• Насколько хорошо она идентифицирует и формулирует личные цели.
• Насколько хорошо она устанавливает связь между служебными обязанностями и расчетными показателями.
• Насколько эффективно она стимулирует саморазвитие.
• Насколько она легка (или сложна) в использовании.
• Насколько объективными или субъективными, ясными или двусмысленными являются критерии оценки.
• Соответствует ли она политике и процедурам компании.
• Применяют ли ее справедливо и регулярно.
• Насколько хорошо обучены руководители и сотрудники применению данной системы и работе в ее рамках.
• Каким образом она соотносится с системой начисления заработной платы.
В парламенте Шотландии определение «хорошей» системы управления результативностью является основой для ее оценки:
• Новые сотрудники изначально знают, что от них ожидается.
• Всем понятны корпоративные цели, и все пытаются их достичь.
• Цели являются конкретными, измеряемыми, достижимыми, релевантными, привязанными ко времени (SMART).
• Существует система регулярного получения обратной связи по результативности.
• В наличии имеются документально оформленные свидетельства для проведения оценок.
• Существует формализованный план личного развития, который призван содействовать самосовершенствованию и/или повышению производительности труда.
• Линейные руководители предоставляют, а персонал проходит обучение, необходимое для поддержки как отдельно взятых сотрудников, так и организации в целом.
• Всегда наготове система поддержки для исключения низкой результативности.
Оценка процессов управления результативностью может быть осуществлена с помощью опроса или через заполнение сотрудниками анкеты сразу же после прохождения оценочной сессии. В ходе опроса или анкетирования их попросят высказать свое мнение (например, полностью согласен, частично согласен, частично несогласен, полностью несогласен) по отношению к следующим утверждениям:
• Мне в достаточной мере была предоставлена возможность участвовать в формулировке моих целей.
• Я полностью уверен, что поставленные задачи были адекватными.
• Я полагаю, что совещание по согласованию целей помогло мне сконцентрироваться на том, чего именно я стремлюсь достичь.
• В течение года я получал от своего руководителя обратную связь по вопросу качества моей трудовой деятельности.
• Мой руководитель всегда был готов помочь мне советом, когда я сталкивался с проблемами в работе.
• Оценка результативности работы была проведена моим руководителем корректно и с пользой
• Мой руководитель полностью признал все мои достижения за текущий год.
• Если во время оценочной сессии звучала критика, то она была основана на фактах, а не на мнениях.
• Мой руководитель предоставил мне достаточно возможностей обсудить причины любых проблем с моей работой.
• Я считаю, что в общем замечания, сделанные менеджером во время интервью, были справедливы.
• Результатом сессии оценки результативности стал четкий план дальнейших действий, с которым я согласился.
• После совещания я ощущаю себя высокомотивированным человеком.
Содержание
- 1 Книга управление результативностью в кратком изложении
- 1.1 Что такое управление результативностью
- 1.2 Процесс управления результативностью
- 1.3 Критика и обсуждение управления результативностью
- 1.4 Управление результативностью и развитие сотрудников
Книга управление результативностью в кратком изложении
Понятие «управление результативностью» возникло и получило широкое распространение в сфере управления персоналом в начале 1990х гг. К этому времени уже становятся общепринятыми принципы постановки целей, оценки и пересмотра результативности труда, оплаты труда по результатам. Однако лишь к концу 1980х гг. организации начинают задумываться об управлении индивидуальной результативностью работника как о целостной системе.
Что такое управление результативностью
Управление результативностью – это естественный процесс, способствующий эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами, и направленный на достижение наивысшего уровня результативности деятельности организации. Соответственно, в рамках этого процесса в компании формируется общее понимание целей, которые должны быть достигнуты, и подходов к организации работы и к обучению сотрудников, обеспечивающих достижение этих целей.
Цель управления результативностью – сделать хорошее лучшим, добиться общего для всех понимания поставленных задач, развить в людях способность выполнить эти задачи и дать им все, что нужно для продуктивного труда и полной реализации своего потенциала на благо самих себя и организации.
Управление результативностью выявляет сотрудников, демонстрирующих низкие результаты, но дает им почувствовать позитивную мотивацию. Оно должно помогать линейным менеджерам правильно руководить людьми. А это значить – донести до каждого сотрудника, чего от него ждут, и как ему этого добиться. В конечном счете, задача управления результативностью – обеспечить организации превосходство в человеческом капитале. Ныне люди самое важное конкурентное преимущество. Для этого управление результативностью должно образовывать единый комплекс с ключевыми HRпроцессами и деятельностью менеджером, которые ясно понимают свой
вклад в бизнес.
Результативность – это вопрос не только того, что сделано, но и как именно достигаются результаты, поскольку это позволяет понять, какие меры требуются для дальнейшего роста. По словам директоров компаний, которых мы опросили, «то, как мы это (результат) делаем, определяется нашими ценностями и принципами работы». То есть, красивые слова (заявленные ценности) нужно воплощать в жизнь. Сами же менеджеры по результативности должны обеспечивать сотрудникам не столько руководство, сколько поддержку.
Пол Уильямс, директор группы компаний по персоналу в Smith&Nephew, подчеркивает важность эффективной постановки целей для процесса управления результативностью:
«Иногда мне кажется, что мы слишком сосредоточиваемся на тех важных вещах, которые имеем «на выходе» —документации, точности измерений и т.д. – в ущерб решающему фактору «на входе» — качественной постановке целей. Я думаю, мы (как менеджеры) недооцениваем навыки и знания, необходимые для того, чтобы сформулировать и доносить до персонала ясные и полностью согласованные цели»
Процесс управления результативностью
Планировать результативность – это значит устанавливать направление развития, согласовывать целевые показатели результативности и индивидуальные планы развития. План определяет направление на основе ожиданий от каждого сотрудника: что ему надо знать и уметь, как он должен вести себя, чтобы выполнять непосредственные обязанности. В плане также отражено, как именно менеджеры будут обеспечивать подчиненным необходимую помощь, и осуществлять руководство. По итогам создания плана достигается соглашение о результативности – результат совместного обсуждения того, какие ожидания организация связывает с индивидом, и достижения согласия по этому вопросу.
Цели, сформулированные в плане, могут быть количественными, выраженными в достижениях (целевые законченные инициативы) или качественными (ожидания от поведения). Проблема измерения показателей результативности заключается в том, что измеряется обычно то, что легко измерить. Но в некоторых должностях значимые характеристики работы вообще не измеряемы.
Управление результативностью должно проводиться круглый год, семь дней в неделю и восприниматься как неотъемлемая часть непрерывного процесса управления. В основе этого подхода лежит принцип: создание «обучающейся организации», которая постоянно применяет на практике знания, добытые опытом и анализом факторов, обеспечивших наивысшие результаты.
Управление результативностью – непрерывный процесс. Тем не менее, формальные аттестации один или два раза в год необходимы. Они проводятся в форме диалога между участниками. Это моменты максимального сосредоточения на важнейших вопросах – мотивации, производительности, развития сотрудников. Это возможность диалога – двусторонней коммуникации по поводу предстоящих дел, в ходе которой формируется основа будущих планов работ и развития.
При анализе результативности в течение года необходимо фиксировать дополнения, вносимые в должностные профили, и согласованные цели. Главное для любого бланка оценки результативности – чтобы он являлся рабочим документом. В нем должны быть отражены соглашения менеджера и сотрудника о повышении результативности и действия, запланированные для выполнения этих обязательств.
Система управления результативностью создает большой объем информации. Если ее грамотно собрать и проанализировать, это пополнит понимание, для менеджеров, ценности сотрудников и их вклада.
Критика и обсуждение управления результативностью
«Традиционные подходы к управлению результативностью терпят неудачу, поскольку их реализация оставляет желать лучшего – они демотивируют сотрудников и часто воспринимаются как способ контроля, который недолжным образом используется для «надзора» за результативностью» – это один из базовых контраргументов критиков.
Чтобы процесс управления результативностью был успешным, нужно опираться на четыре нравственных принципа (Д. Уинстэнли и К. СтюартСмит):
1. Уважение к личности.
2. Взаимоуважение.
3. Справедливость процедуры.
4. Прозрачность принятия решений.
Проблема 1. Готовность и способность линейных руководителей управлять результативностью.
Это, пожалуй, самый сложный вопрос. Приемы, помогающие убедить линейных руководителей в достоинствах новой системы и научить их ее применять:
Лидерство, начиная с верхнего уровня.
Привлечение линейных руководителей к разработке и реализации процесса управления результативностью. Обратная связь по методу «360 градусов» или аттестация вышестоящих менеджеров подчиненными для оценки управленческих способностей линейных руководителей. Систематическое обучение навыкам управления результативностью, которым должны владеть менеджеры.
Проблема 2. Сложность управления результативностью.
Недостаточно организовать для менеджеров однодневный семинар по постановке целей и проведению аттестации. Управление результативностью и необходимые для этого навыки должны являться неотъемлемой частью первоначального и продолжающегося обучения, а также повышения квалификации менеджеров. Недостаточно просто преподать менеджерам навыки управления результативностью. Они должны понимать, для чего нужны эти навыки.
Проблема 3. Игнорирование системных факторов.
Необходимо помнить, что при оценке результативности сотрудников, нужно принимать в расчет не только результаты, полученные или неполученные каждым, но и условия, в которых эти результаты достигались, и влияние системы, в которой ведется работа, а также других факторов.
Управление результативностью и развитие сотрудников
В огромной степени сотрудники обучают себя сами, приобретая знания из опыта. Но они узнают больше, если окружение, в котором они работают, способствует обучению — их следует поддерживать и стимулировать использовать свой опыт.
Аттестации сотрудников по результативности и развитию как формальные, так и неформальные, можно рассматривать как обучающие мероприятия. Возможности обучения возникают до, во время и после формальных собраний. До аттестации каждому сотруднику полезно обдумать свой профессиональный опыт и будущее, в особенности карьерные
ожидания, которые могут у него быть. Предложите ему задуматься, чему он хотел бы научиться, какими навыками овладеть и в каком направлении желал бы развиваться.
Во время аттестации сотрудники имеют возможность изложить аттестующему свое мнение о том, чему они научились, и чему им следовало бы научиться. Аттестация создает возможность для коучинга. Результатом аттестации может стать индивидуальный план развития. После аттестации продолжается управление результативностью. И сотрудники, и менеджеры должны выполнять индивидуальные планы развития. Выявляются возможности для наставничества или дальнейшего консультирования.
Во многих организациях управление результативностью фактически является инструментом планирования преемственности. Задача управления – поиск ключевых фигур, которых мы захотели бы внести в наш кадровый резерв, и ответ на вопрос, где в организации эти люди могут развиваться.
Большинство организаций ожидают от каждого сотрудника, охваченного процессом планирования обучения, что он составит и реализует индивидуальный план развития. Но далеко не каждый сотрудник испытывает потребность или желание участвовать в сложном планировании. Поэтому, если организация понимает, что часть ее сотрудников не стремится к карьерному росту, она может активно подталкивать их к освоению имеющихся возможностей. Менеджеры не должны наблюдать, как их подчиненные выбиваются из сил, решая непосильную задачу. Их собственная роль – видя необходимость, помогать подготовке и реализации индивидуальных планов развития сотрудников.
От них требуется:
— способствовать выработке практичных и реалистических планов;
— поддерживать сотрудников в их стремлении учиться и развиваться;
— в нужные моменты обеспечивать обратную связь;
— указывать сотрудникам на возможности их развития.
Управление результативностью (будет также употребляться аббревиатура РМ) — это управление претворением стратегии организации в жизнь, превращением планов в конкретные результаты. Управление результативностью можно представить как концепцию, объединяющую известные методологии улучшения бизнеса и технологии. Методологии уже не обязательно использовать по отдельности — их можно гармонично сочетать.
Иногда управление результативностью относят к системам управления человеческими ресурсами и персоналом, но на самом деле концепция РМ шире. Управление результативностью объединяет методологии, показатели, процессы, программное обеспечение и системы управления деятельностью организации. Эта концепция охватывает все уровни, начиная от руководителей компаний, и процессы. Суммируя достоинства концепции, можно сказать, что она позволяет принимать решения и рассчитывать риск с учетом широкого спектра функций, обеспечивая большую прозрачность благодаря точности, надежности и существенности предоставляемой информации, заставляя все элементы работать на реализацию стратегии организации. Но почему поддержка стратегии так важна? Просто хорошей работы на оперативном уровне недостаточно. В конечном итоге высокая эффективность организации не приведет к хорошим результатам при посредственной или слабой стратегии.
Но какой-то одной методологии управления результативностью не существует, так как РМ объединяет весь управленческий цикл, начиная от планирования и заканчивая контролем. Целесообразно представить РМ в виде всеохватывающего и взаимосвязанного набора решений, объединяющего три основные функции: сбор данных, трансформацию и моделирование этих данных в формате, предоставляемом затем пользователям по сети. Многие методологии, входящие в состав РМ, известны давно, другие, например сбалансированная система показателей, появились недавно. Некоторые компоненты РМ. в том числе процессно-ориентированное управление, частично или в упрощенной форме используются на многих предприятиях, при этом РМ совершенствует их так, чтобы они гармонично сочетались с остальными. Первые пользователи взяли на вооружение отдельные составляющие РМ, но немногие используют все его возможности. Эта книга описывает все возможности управления результативностью.
В статьях на деловую тематику часто встречается термин «управление знаниями». Он означает нечто необходимое организации, но остается расплывчатым и не предполагает никаких действий по улучшению решений. В противоположность этому сущность управления результативностью заключается в принятии верных решений, правильность которых будет подтверждаться и в конечном счете измеряться результатами и итогами деятельности.
Многие организации применяют то одну программу улучшений, то другую, надеясь, что каждая новая позволит им достичь большего конкурентного преимущества. Но многие менеджеры готовы признать, что изменения в какой-то одной сфере редко позволяют достичь существенных результатов, особенно в долгосрочной перспективе. Ключом к успеху является интеграция и сочетание нескольких методологий улучшения. Нельзя просто ввести одну программу улучшений, а остальные программы и предложения проигнорировать. Выло бы просто сидеть в кабине с одним прибором и несложным рулевым механизмом, но управлять организацией, процессом или функцией — задача посложнее.
Некоторые полагают, что достаточно использовать только сбалансированную систему показателей (описанную в части второй) как совмещающую финансовые и нефинансовые меры для более сбалансированного руководства. Но как показывает практика, сбалансированная система показателей неэффективна при отсутствии связи с другими процессами управления. «Часто использование сбалансированной системы показателей не приносит ожидаемых результатов, так как она не имеет связи с процессами управления результативностью, особенно с теми, которые действуют на операционном уровне, — говорит Фрэнк Байтендийк, директор по исследовательской работе Gartner. Inc. — Мы думаем, что 80% предприятий, которым не удалось соединить сбалансированную систему показателей с методами и инструментами управления результативностью, откажутся от нее и вернутся к менее упорядоченным и менее эффективным системам показателей».
Концентрация на целях, результатах, конфликтах, ограничениях и компромиссах
Даже в условиях точно определенной стратегии возможны конфликты в организациях. Так, всегда будет существовать противоречие между уровнем обслуживания клиентов, результативностью процессов и ограниченностью бюджета или прибыли. Менеджеры и команды сотрудников постоянно сталкиваются с конфликтующими друг с другом целями и не находят путей разрешения этих противоречий, поэтому они склонны фокусировать свои усилия на решении краткосрочных проблем и удовлетворении личных интересов.
Управление результативностью повышает предсказуемость результатов, проясняет связи между стратегическими, операционными и финансовыми целями, делает их понятными для менеджеров и групп сотрудников, что позволяет им действовать, а не дожидаться указаний начальников. Управление результативностью позволяет количественно оценить результативность планирования затрат при помощи ключевых показателей эффективности, полученных из стратегических карт и сбалансированных систем показателей.
Зная эти стратегические цели и их относительную важность, менеджеры и команды сотрудников выбирают соответствующие инструменты из всего набора управления результативностью, например данные процессно-ориентированного учета затрат и информацию об управлении взаимоотношениями с клиентами, которые позволяют объективно оценить возможные компромиссные решения. Никто не отрицает, что сотрудники достаточно компетентны в своих областях. Когда менеджмент ставит им задачи, персонал может легко определить, что для этого нужно сделать и во сколько это обойдется. Внутренние политические махинации и игры уступают место наиболее предпочтительному поведению работников, принимающих на себя ответственность как независимые владельцы бизнеса.
При постоянной необходимости решения различных проблем определяются критерии принятия компромиссных решений. Этим занимаются люди, устанавливающие исходные ценности, управляющие самого высокого уровня, которым приходится искать компромиссы между краткосрочными и долгосрочными целями. Генеральным и финансовым директорам надо решать проблему соотношения затрат и качества обслуживания клиентов, определяющего прибыль, этот показатель ежеквартально становится объектом пристального внимания со стороны инвесторов и дотошных фондовых аналитиков. Разграничение интересов клиентов и акционеров — дело неблагодарное, а РМ позволяет принимать решения о расходах и инвестициях с большей долей объективности и взвешенности. Бюджетирование становится источником средств для получения новой прибыли, а не инструментом контроля над практикой учета. Определение приоритетов и координирование начинают вытеснять контроль.
Управление результативностью позволяет понять, что нет единого центра, вокруг которого вращались бы менее значительные программы капитальных работ, методологии управления или основные процессы. РМ работает в направлении улучшения баланса между планами и результатами, постоянно выверяя направление движения, мощность и скорость организации. РМ включает создание мощных комбинаций путем объединения программного обеспечения, например бизнес-аналитики, с основными производственными процессами. Эти процессы усилены такими механизмами, как система бережливого производства и концепция «шести сигм», которые позволяют расставить приоритеты и привести деятельность организации в соответствие с корпоративной стратегией. И если РМ будет использовано должным образом, то сможет породить в организации общую логику, которой, возможно, будут руководствоваться и торговые партнеры (например, поставщики и клиенты) этой организации. Всеобщую максимизацию нельзя приравнять к оптимизации — это ее составляющая. Оптимизация признает проблемы. Управление результативностью облегчает урегулирование конфликтов.
Какие проблемы и обстоятельства сделали необходимым управление результативностью? Некоторые из них огорчают, другие открывают новые возможности, а все вместе они вынуждают организации прибегнуть к его помощи.
Почему уходят топ-менеджеры
Согласно исследованиям фирмы Challenger, Gray & Christmas, Inc., занимающейся подбором кадров, текучесть топ-менеджеров заметно возросла по сравнению с предыдущим десятилетием. Раньше занять пост на высоком уровне означало подписать бессрочный договор о найме на работу.
Основной причиной смены руководителей были провалившиеся стратегии. Главной задачей генерального директора я считаю определение и корректировку стратегии. Но несмотря на тщательно разработанные планы, директора терпят неудачу на стадии передачи этой стратегии подчиненным. Отчасти это происходит потому, что пока новые стратегии разрабатываются, критерии оценки эффективности обычно остаются прежними и не отражают новых деталей, которые стали важными, в них наибольшее внимание уделяется моментам, переставшим быть актуальными. Вы получаете то, что измеряете, и в целом организация продолжает двигаться в том же направлении. Иными словами, существует большая разница между формулированием стратегии и ее претворением в жизнь.
Сбалансированная система показателей была провозглашена руководством и консультантами по менеджменту новой религией, призванной решить эту проблему. Она позволяет передавать подчиненным стратегию, разработанную директорами, контролировать направление движения, сверяя действия людей со стратегией. Сбалансированная система показателей решает чрезвычайно острую проблему — между исходными данными, получаемыми из бизнес-среды, и стратегией организации существует значительный разрыв (рис. 1.1). В верхней части пирамиды располагается стратегия, а в нижней — операционные и транзакционные системы и данные. Системы, располагающиеся в нижней части (планирование бизнес-ресурсов предприятия и системы счетов в главной бухгалтерской книге), можно сравнить с водопроводом — они должны быть, но они не говорят, что следует делать в стратегической перспективе или как поступить, чтобы риск был минимальным. Бизнес-аналитика РМ повышает ценность всех этих операционных систем, в которые организации вложили огромные средства. В идеале каждодневные операции (транзакции) должны соотноситься со стратегией. Но так ли это в реальности? Способствуют ли деловые системы, располагающиеся в нижней части пирамиды и потребляющие ресурсы, приросту стоимости на ее вершине? Но это невозможно без определенного уровня аналитической информации о бизнесе. В этом и заключается дилемма высшего руководства.
Рис. 1.1. Разрыв между стратегией и транзакционными системами
В настоящее время выполнение обязанностей главы фирмы — задача не из легких. Как только генеральному директору удается устранить одну проблему, тут же о себе заявляет другая. Топ-менеджеры постоянно находятся в состоянии ожесточенной погони за требованиями Уолл-стрит относительно доходов и увеличением размеров прибыли в условиях нестабильной экономики. Они постоянно ищут и стараются использовать все возможности, позволяющие снизить себестоимость. Они должны обеспечивать доходность инвестиций без ущерба для долгосрочной прибыли. На этих людях лежит ответственность за увеличение благосостояния акционеров, при этом они не должны снижать уровень затрат и инвестиций, необходимых, чтобы отвечать на вызовы рынка. К сожалению, менеджеры испытывают давление со стороны финансовых аналитиков и рынка капитала, которые зачастую уделяют слишком много внимания такому показателю успешности финансовой деятельности, как прибыль на акцию (EPS) за квартал. Во многих компаниях системы оплаты труда топ-менеджеров основаны на величине EPS, словно они способствуют экономическому росту. Таким образом, желают они того или нет, руководителям приходится гнаться за ежеквартальными отчетами о прибылях, и они не знают, как выйти из этой гонки.
Ложные обещания информационных технологий
Обратим внимание на нижнюю часть рис. 1.1. Здесь располагаются дорогостоящие ИТ-системы, занимающиеся обработкой транзакционных данных. На рис. 1.2 показана в увеличенном виде нижняя часть пирамиды с рис. 1.1. В упрощенном виде он изображает три уровня программного обеспечения в центре обработки и хранения данных отдела информационных технологий.
- Системы инфраструктуры информационных технологий, располагающиеся внизу (система безопасности или дублирования/восстановления), предназначены для контроля, управления и направления оборудования и коммуникаций.
- Операционные базы данных, из которых прикладные операционные программы берут и в которые направляют на хранение данные.
- Прикладные операционные программы, обрабатывающие транзакции и выдающие простые итоговые доклады.
Рис. 1.2. Основные составляющие базы данных
Что бы ни происходило в нижней части, ценность данных растет по мере их использования для анализа и принятия решений. Организации пользуются системами информационных технологий, занимающимися обработкой данных по операциям и сделкам, — планированием и управлением ресурсами предприятия (FRP) или управлением взаимоотношениями с клиентами (CRM), — для выполнения своих рутинных деловых функций. Анализируя данные этих систем, можно разработать пути улучшения работы предприятия.
Информационные технологии обещают новый рост производительности организационной деятельности, что якобы позволит обогнать конкурентов и заставит их дышать пылью, поднятой вашими колесами. Продавцы прикладных программ называют свои системы ключами, которыми можно открыть любой замок. Но все эти дорогостоящие информационные технологии в лучшем случае способствовали поддержанию паритета. В худшем случае они рассеивали ресурсы. (В различных изданиях, посвященных информационным технологиям, продолжают публиковаться материалы о новых неудачных случаях их применения большими компаниями с последующими судебными исками против продавцов этого программного обеспечения.) Немногим организациям удалось использовать возможности своих ИТ-систем для увеличения прибыли.
Истина заключается в том, что постоянные улучшения систем информационных технологий необходимы, но недостаточны. Компания, которая их вообще не использует, рискует сильно отстать от своих соперников. Более того, когда компания, ее конкуренты или какая-то другая отрасль предлагают клиентам и потребителям услуг нечто исключительное, то уровень их запросов сразу повышается. Так, после введения в обращение банкоматов люди пожелали, чтобы подобные автоматические системы применялись и в других областях, например для регистрации в гостинице. В дальнейшем клиенты будут ожидать от компаний, услугами которых они постоянно пользуются, похожих новшеств и будут оценивать компании с учетом наличия или отсутствия этих новшеств, а на что-то меньшее уже не согласятся.
Приведем такой пример: в 1990-х гг. компании были вполне довольны, если их транзакционные системы просто регистрировали и выдавали данные о сделках. Но сегодня это уже считается обычным и само собой разумеющимся. Транзакционные системы анализа сделок эффективны в сфере производства данных, но они не дают знаний. Организация может оказаться загруженной информацией, но ни на шаг не приблизится к своей цели. Эти системы изобилуют данными, но бедны информацией.
На рис. 1.1 изображен уровень программных технологий, названный аналитическими механизмами. На этом уровне исходные данные из транзакционных систем превращаются в полезную информацию, используемую при принятии решений.
Информационные системы бизнеса должны быть ориентированы на будущее. Они должны повышать темпы производства и качество операций. Они должны предоставлять информацию для прогнозов. Но делают ли они это? Или сегодня наши системы информационных технологий остаются порождением вчерашнего дня и просто поддерживают существующие технологии?
Рис. 1.3. Эволюция аналитических механизмов
На рис. 1.3 показано развитие аналитических данных во времени. Этот путь рано или поздно пройдут все успешные организации. Вертикальная ось означает эффективность и рентабельность инвестиций в анализ данных. Большинство предприятий «застряли» в левом нижнем углу, став заложниками стандартных отчетов и низкой способности к анализу, которые предлагают некоторые инструменты, используемые в большинстве случаев отделом информационных технологий — иногда в качестве компромисса. Рисунок показывает, что если организация расположена в верхней части, то она обладает огромным потенциалом к анализу и пониманию себя, своих клиентов, поставщиков, рынков, конкурентов и других внешних факторов, начиная от государственного регулирования и заканчивая погодой.
Если транзакционные системы информационных технологий хорошо справляются с отражением результатов предыдущей деятельности, то предсказывать и планировать они не способны. Как организация, имея хорошую стратегию, сможет определить, насколько реально ее выполнение? А если стратегия и связанные с ней программы сократят денежный поток или приведут к убыткам? Превысят ли потребности в ресурсах существующие возможности их получения?
Работники полны энергии, творчества и новаторства, когда они осознают реальность стоящей перед ними задачи. Но зачастую начальство ставит недосягаемые цели, не обеспечивая необходимые для их достижения финансы, процессы или ресурсы. Операционные системы разрабатывались для других целей, поэтому их прогнозы и аналитические решения априори ложные. Чтобы успешно устанавливать цели и достигать их, менеджеры и команды сотрудников должны быть в состоянии создавать точные, выполнимые планы и бюджеты, которые будут поддерживать и стимулировать достижение целей.
Кардинальный переворот в цепочке создания стоимости
Власть безвозвратно переходит от поставщиков к покупателям. Это происходит благодаря Интернету. Теперь клиенты и потребители, включая агентов по закупкам и покупателей из числа компаний, имеют доступ к мощным поисковым системам, с помощью которых они могут находить и сравнивать предложения различных поставщиков товаров и услуг, а также получать больше информации, необходимой для принятия взвешенного решения. Поставщики на самом деле даже способствуют росту знаний и опыта покупателей, предоставляя полезную информацию на своих веб-сайтах и специализированных отраслевых биржах.
Во второй половине XX в. в США сформировался огромный потребительский спрос на товары и услуги, что привело к достаточно высокомерному поведению их поставщиков. Организации воспринимали своих клиентов как нечто само собой разумеющееся. Некоторые компании даже считали: если клиенту не нравятся наши решения, то это их проблемы. Но эти времена прошли.
Всемирная паутина раз и навсегда изменила скорость ведения бизнеса и всего, что касается внутренних и внешних связей организаций. Постоянные изменения сетевого времени и скорости вынуждают организации, опирающиеся на традиционные деловые модели эпохи индустриализма, плестись в хвосте. Мировая сеть сжимает циклы бизнес-планирования и принятия решений. Тренды, которые раньше отслеживались поквартально, теперь меняются еженедельно и даже ежедневно. Должны ли вы реагировать немедленно или надо выжидать? Возможность доступа к текущей. получаемой здесь и сейчас информации таит в себе как новые возможности, так и угрозы.
Когда большинство организаций действуют в условиях постоянной нехватки ресурсов, из лексикона генерального директора предприятия начинают заимствоваться выражения «рентабельность клиента» (как вариант рентабельности инвестиций) и «чистый доход от привлеченного потребителя». Фразы типа «удовлетворенность потребителя» и «пожизненный клиент» проникают в популярную литературу о маркетинге и товарообороте. Клиентов различают по размерам получаемой благодаря им прибыли. Данные процессно-ориентированного учета показывают, что крупнейшие клиенты компании редко оказываются рентабельными из-за своих завышенных запросов, высоких требований к уровню обслуживания и постоянных просьб оказать персонально для них разработанные услуги. Это дает возможность ввести еще один параметр, согласно которому можно классифицировать традиционных клиентов по уровню доходов или частоте покупок. Объем продаж клиенту нельзя рассматривать в качестве показателя, замещающего показатель доходности клиента. В результате финансовый директор все в большей мере занимается обслуживанием директора по маркетингу и директора по поставкам, предоставляя им важную деловую информацию.
Замена материальных активов нематериальными
Управление результативностью помогает понять процесс создания стоимости. Стоимость — многозначный термин. К какой стоимости он относится: потребительской или акционерной? Говоря об активах предприятия, я буду иметь в виду акционерную стоимость, выраженную в деньгах. Постоянное приращение стоимости — еще одна задача, стоящая перед руководством. Но и здесь начальники сталкиваются с проблемой. Источники стоимости стали перемещаться. В создании стоимости земля и имущество начали уступать место идеям. Теперь организации стали более ориентированными на знания. Работать с умом теперь, пожалуй, важнее, чем работать усердно.
Статистические данные, предоставляемые «Balanced Scorecard Collaborative», подтверждают такого рода изменения. В 1982 г. на каждый доллар рыночной капитализации (по оценкам Уолл-стрит) приходилось 62 цента, относящихся к материальному имуществу. Материальное имущество — это здания, машины и материально-производственные запасы. Простейшее определение долгосрочных активов — это веши, которые приобретаются и обесцениваются путем периодического списания соответствующих расходов.
Но в 2001 г. на каждый доллар рыночной капитализации приходилось всего 15 центов, относящихся к материальным средствам. А это означает, что 85 центов ценности, за которой охотятся инвесторы, составили бренды, связи и работники. Персонал стал нематериальным активом. Знания работников, которые каждый вечер идут домой и возвращаются утром, сегодня определяют стоимость. Поэтому если давать упрощенное определение нематериальных активов, противопоставляя материальным, то их следует определить как нечто, потенциал чего со временем увеличивается.
Источники создания стоимости — в знаниях люден и в их стремлении работать. Вам уже не надо следить за специалистом по разработке новых товаров или заведующим рекламным отделом, чтобы они создали хороший товар или рекламу. Они будут этим заниматься, если им создать соответствующие условия. Управление результативностью превращает организацию в экономическую машину, рассматривая социальные системы в качестве топлива. Но это не означает, что роль организации не важна — совсем нет. Это значит, что в работе нужны кооперация, командное сотрудничество и усилия людей, направленные на достижение общего блага. Создание стоимости — главная цель организации.
Некоторые корпорации, являющиеся акционерными обществами, испытывают давление со стороны своих инвесторов, которые вынуждают достигать ожидаемой прибили путем снижения затрат, что обычно оборачивается увольнением персонала. Но решения по оптимизации размеров предприятия, основанные исключительно на «счете по головам» и снижении затрат, могут лишить организацию се главных талантов. Отделу персонала необходимо считать сотрудников ценным нематериальным активом, признать, что каждый сотрудник обладает неповторимыми навыками и опытом. (Вопросы управления человеческим капиталом обсуждаются в части четвертой, особое внимание уделено проблеме сохранения лучших работников.) Менеджменту неизбежно придется решать проблему постоянно возрастающей стоимости, наиболее полно используя существующие ресурсы, а не сокращая персонал. Это обязательное условие вызывает дополнительный интерес к концепции управления результативностью.
Несмотря на значительный поворот в сторону оценки нематериальных активов, современные системы бухгалтерского учета и оценки результативности деятельности отражают устаревшие индустриальные модели. Недавние скандалы, в том числе крах Enron, подвели общественность к выводу, что бухгалтерский учет в качестве системы предупреждения не оправдал себя. Три сторожевых пса бухгалтерии — внешние аудиторские фирмы, совет директоров и аналитики ценных бумаг — не в состоянии предупредить надвигающуюся опасность. Введение новых нормативных документов по бухгалтерскому учету проблему не решит. Вместо того чтобы исправлять существующее положение, где каждая из сторон имеет законные основания на его сохранение, бухгалтерский учет должен принять точку зрения инвестора и обеспечить открытость и финансовую прозрачность оперативных процессов. Представление процессов не может внезапно улучшиться или ухудшиться — оно меняется постепенно.
Стимулирование роста акционерной стоимости требует компромиссов
Выше было сказано, что стоимость — термин многозначный. Потребительская стоимость или акционерная стоимость? Естественные конфликты постоянно вынуждают идти на компромиссы, например увеличивать затраты ради повышения качества услуг. Краеугольный камень управления результативностью — его способность принимать наиболее выгодные компромиссные решения. Например, если увеличивается количество товаров, услуг и функциональных возможностей для клиентов, как связанные с этим дополнительные расходы повлияют на благосостояние акционеров? Это зависит от множества факторов, но может случиться, что при предоставлении клиентам услуг или товаров более высокого качества доходы акционеров упадут.
Как уже говорилось, принять в оценке стоимости точку зрения инвестора — достаточно позитивный образ действия. Дальновидная система определения стоимости раскроет и оценит качество управленческих решений и ожиданий. Менеджеры и инвесторы должны знать, в каком состоянии находятся их компании и что их ожидает в будущем. Всем им необходимы доклады о состоянии дел и нематериальных активов компании. К такого рода показателям относятся: удержание персонала, постоянство клиентуры, время разработки нового товара, стоимость привлечения новых кадров и клиентов, рыночный успех новых товаров, зависимость качества предоставляемых услуг от типа клиента и количество брака.
На прогнозные оценки следует обратить большое внимание. Для этого необходим общепринятый метод понимания стоимости и изменений стоимости организации, выраженной в финансовых терминах. Никакой здравомыслящий предприниматель не примет решения о покупке или продаже бизнеса, руководствуясь исключительно финансовыми отчетами прошлых лет. Для определения стоимости такого показателя, как прибыль на акцию, недостаточно. Создание экономической стоимости подразумевает понимание процесса создания свободного денежного потока сверх стоимости капитала, а не просто данные о прошлых доходах, затратах и учетной прибыли. Оно подразумевает оценку экономической прибыли.
Экономика, в которой главными источниками экономической прибыли становятся нематериальные активы, нуждается в новых формах стратегического управления, оценки, анализа решений и организации. Формализация управления результативностью как дисциплины имеет для этих новых форм первостепенное значение.
Чего не хватает? Управление результативностью как коммуникационный мост
Между передовыми стратегиями и тактическими операционными системами образовался слишком большой разрыв, чтобы эффективно выполнять организационную стратегию, миссию и достигать конечной цели. В сложных, чрезвычайно активных организациях, где постоянная корректировка курса с учетом изменяющихся внешних обстоятельств имеет большое значение, связь между стратегией и ее реализацией стала давать сбои.
Майкл Хаммер, один из первых в 1990-е гг. идейных вдохновителей концепции реинжиниринга бизнес-процессов (BPR), подтверждает наличие проблемы разрыва и несогласования целей с действиями: «В реальности система оценок компании засыпает вас массой практически бесполезных данных, оценивающих все подряд; все это лишено какого-либо порядка или смысла. Эта информация настолько же обширная, насколько и бесполезная; она предоставляется так поздно, что ее уже нет смысла рассматривать; она просто заполняет бюллетени и руководства, будучи помещена туда без какого-либо предназначения. …Короче, в системе оценок царит полный беспорядок.
Мы пользуемся всего 2% той информации, которую получаем при оценке. Все остальное — мусор. Мы считаем, сколько раз закупаем скрепки для бумаг… Видимость точности заменяет суть… Мы оцениваем слишком много и получаем от этого слишком мало» так как мы никогда не приходим к выводу, какие показатели следует улучшить, и наши измерения не связаны друг с другом, поэтому никак не могут помочь при принятии важных решений».
Каким должен быть ответ руководителей, которым необходимо перейти от контроля уровня затрат и создания экономической стоимости к более важным стратегическим задачам? Что должен делать специалист по деловой стратегии, чтобы определить более выгодный курс в этих бурных водах? Как им обрести контроль над направлением, мощностью и скоростью своего предприятия?
Больше чем когда бы то ни было организациям необходимо привести своих клиентов, потребителей услуг, поставщиков, подрядчиков и собственные подразделения в соответствие с единым стратегическим направлением. Это направление должно быть выбрано с учетом всех взаимозависимых переменных, функций и организационных границ. В условиях быстро сокращающихся временных рамок люди на всех организационных уровнях должны получить полномочия принимать эффективные решения. Им необходима система молниеносной доставки информации о состоянии тех областей деловых операций, которые нуждаются в постоянном внимании. Им нужны своего рода звонки или другие сигналы, которые в режиме реального времени заранее предупреждали бы о надвигающейся опасности. Управление результативностью позволяет решить эти проблемы.
Как уже говорилось, существует разрыв между исходными данными, извлекаемыми из операционных систем и систем заключения сделок, и деловой информацией, необходимой для принятия решений. К сожалению, большинство компаний не признают существования этого информационного разрыва. Инструменты планирования и управления ресурсами предприятия предоставляют необработанные данные, ни они не позволяют работникам активно управлять факторами бизнеса, которые способствуют получению положительных результатов. Этот разрыв (недостающее звено) был показан на рис. 1.1 в виде стрелки, обозначающей соединение между операциями и стратегией — набор систем по управлению результативностью. Ранее было сказано, что это пространство заполняется инструментальными программами, получившими общее название аналитических механизмов. Среди них можно назвать такие инструменты, как управление данными, поиск данных, аналитика, прогноз и оптимизация.
Интегрированный набор методологий и инструментов — набор управления результативностью для решения проблем — предоставляет механизм для устранения этого информационного разрыва. Используемые вместе, эти инструменты, интегрированные в единый набор, поддерживают стратегию, разработанную менеджментом. Объединяя многочисленные системы управления и общее стратегическое направление, управление результативностью позволяет рассматривать ситуацию глубже, принимать решение о дальнейшем поведении и оценивать реакцию рынка. РМ связывает несопоставимые данные таким образом, что они поддаются интерпретации, и делает возможным запрос детальной информации по тем областям, где проблемы не проявились. Это помогает оценить, какие стратегии принесут желаемый результат, не перерабатывая гору исходных данных. Директора и сотрудники должны быть предупреждены о приближающихся проблемах задолго до того, как они станут «нежелательными отклонениями», отраженными в финансовых отчетах и требующими разъяснений. РМ помогает сотрудникам и менеджерам активно управлять изменениями — в нужном направлении. Управление результативностью превращает нематериальные активы — бренд, связи и знания — в долговременный успех компании.
Если говорить кратко, то управление результативностью интегрирует оперативную и финансовую информацию в единую систему поддержки и планирования решений. Современные системы РМ настолько эффективны, потому что процессы — то, в чем принимают участие люди, оборудование и активы. — лежат з основе системы докладов, анализа и планирования РМ. Непосредственная деятельность — это действия и проекты, направленные на достижение стратегических целей, установленных в стратегических картах, результативность этой деятельности измеряется при помощи карт показателей. Непосредственная деятельность является центральной для систем процессно-ориентированного управления, используемых для точного определения затрат на производство и рентабельности клиента.
Процессно-ориентированное управление также помогает понять движущие силы бизнеса и уровень потребления ресурсов (например, затраты). Зная это. организации могут контролировать и утверждать будущие результаты деятельности, исходя из определенных показателей (включая меняющееся соотношение и общий объем спроса на товары/услуги). Это помогает менеджерам и сотрудникам определить границы своих возможностей и понять, что динамика затрат редко бывает прямолинейной, чаще она представляет собой сложную систему пошаговых вложений, связанных с изменениями результата деятельности. Рабочая нагрузка определяется заранее в системах планирования ресурсов для выбора лучшего плана. Управление результативностью объединяет в себе приобретающие все большую популярность стратегические системы, например сбалансированную систему показателей, с интеллектуальными программными системами, которые охватывают все предприятие, для предоставления немедленной обратной связи в виде сигналов тревоги и цветов светофора, оповещающих о нежелательном отклонении от планов. Управление результативностью дает менеджерам и командам сотрудников возможность действовать профилактически, до того как произойдет сбой или отклонение зайдет так далеко, что потребует активного вмешательства.
Цель этой книги: представить управление результативностью не только как интегрированный набор инструментов, используемых при принятии решения, но и как научное знание, направленное на создание более широкой картины и понимание работы организации как единого целого. РМ можно использовать для управления организацией любого типа — бизнеса, больницы, университета, правительственного учреждения или воинского подразделения, т.е. любого образования, в котором присутствуют работники и партнеры со своими целями, направленного на получение выгоды или нет. Иными словами, управление результативностью применимо везде.
Управление как научная дисциплина находится на самой ранней стадии развития
Проигнорировали ли организации формальный подход к управлению результативностью? Для ответа на этот вопрос давайте вспомним, что я определил управление результативностью как превращение планов в результаты, т.е. как исполнение. При таком подходе важная сфера формирования стратегии остается за пределами управления результативностью. На самом деле граница, отделяющая стратегию от ее исполнения, довольно размыта, и о стратегии было написано достаточно. Управление результативностью — это процесс управления стратегией.
Переход от чертежной доски к реализации целей обязательно подразумевает исполнение. Однако превратить планы в результаты не так-то просто. Исполнение может не быть идеальным, зарплата работников может быть отнюдь не самая высокая. Исполнение — это не просто следование инструкциям. Оно требует знаний, рассуждений и дальновидности всех работников.
Возможно, будет полезно вернуться немного назад и подумать о том, что значит управлять организацией. Конечно, существование школ бизнеса, образовательных программ по подготовке руководящих кадров и степеней магистра делового администрирования подразумевает, что управление — формальная профессия, но она далека от степени формализации в машиностроении, праве или медицине. В этих сферах существуют задокументированные своды знаний и правил, поэтому десятилетие за десятилетием представители этих профессий повышают свое мастерство. Например, такая медицинская практика, как кровопускание, осталось в прошлом, и с тех пор в медицине достигнут значительный прогресс. Однако развитие знаний о том, как управлять организацией, почему-то не пошло этим светлым путем совершенствования. В сфере управления продолжают появляться все новые и новые прихоти, и менеджеры молниеносно скупают все новомодные книги, которые провозглашают эти выдумки единственным эффективным способом решения проблем.
Нам необходимо лучшее управление результативностью, так как нам нужны лучшие организации. Однако организации чаще воспринимаются как данность, поскольку появляются сами. Но так было не всегда. Еще не давно люди обменивались товарами на местном рынке — сапожники могли предложить изготовленную ими обувь в обмен на сельскохозяйственную продукцию крестьян. Общественные организации, созданные для зарабатывания денег на жизнь, выросли из гильдии и деревенских ремесленников и основывались на эффекте масштаба и разделении труда. Организации появились как более эффективный способ деятельности, чем работа в одиночку. Организации создаются для осуществления таких проектов, которые одному человеку не под силу. Управление заставляет организации работать, а более эффективное управление заставляет их работать лучше. Эта проблема и стоит перед нами сегодня: как управлять организациями более эффективно?
Настоящая проблема заключается в том, что не все менеджеры являются хорошими менеджерами. Некоторые ни на что не годны. Вам когда-нибудь приходилось работать под началом такого менеджера? Большинство менеджеров действуют неправильно не потому, что они некомпетентны, а потому, что они зачастую не обладают глубоким пониманием того, чем занимаются, и как то, что они делают, соотносится с целями их организации. У многих работников сложилось превратное представление о том, что такое управление, основанное на горьком опыте работы под началом других. Но это, пожалуй, не самый верный способ понять, в чем суть такой дисциплины, как управление. Обычно управлению обучаются непосредственно на практике. И если вам попался плохой менеджер, то вы получите не те уроки.
Да, многие известные мыслители занимались управлением как научной дисциплиной, например Питер Друкер, но я рассматриваю опубликованные ими книги и статьи лишь как зарождение дисциплины. Популярны авторы в отдельных сферах управления. Например. Филип Котлер в сфере маркетинга, Майкл Портер в сфере конкурентной стратегии и Роберт Каплан в области управленческого учета и оценки эффективности деятельности. Я отношусь к этим знаменитым деятелям как к людям, которые высказали величайшие идеи. Но снова возвращаюсь к замечанию, что идеи этих мыслителей должны использоваться и реализовываться в контексте организации, чтобы их можно было реализовать комплексно. Я настаиваю на том. что управление еще должно стать формальной практикой с научной основой или организованным сводом знаний.
Управление остается иерархическим и функциональным, несмотря на обилие деловой литературы о процессном подходе. Медик при постановке диагноза никогда не будет рассматривать пациента как набор отдельных частей, как это делают со своим бизнесом менеджеры. Врачи осознают, что легкие, сердце, кровеносная система и другие органы пациента работают как единое целое. С точки зрения управления организацию также следует рассматривать как единую систему. Я придерживаюсь мнения, что управление результативностью вынуждает перейти от процессного к более высокому уровню мышления — системному. Рассматривая организацию в качестве системы, похожей на живой организм, менеджеры могут широко рассматривать се стратегии, меры, структуру организации, процессы, распределение доходов, компетенцию персонала, культуру и технологии в качестве переменных, которыми можно управлять.
Не поймите меня превратно: я не сторонник крайних мер и не паникер. Я не говорю, что для того, чтобы быть менеджером, человеку обязательно нужно обладать лицензией на это, вроде диплома бухгалтера или степени магистра. Здесь опыт важнее учености или начитанности. Управлением нужно заниматься, но заниматься им хорошо — достаточно трудно. К тому же я не знаю, чтобы где-то присваивали звание специалиста в области управления результативностью. Оно охватывает большое количество методов и технологий, каждая из которых фундаментальная: стратегия, создание стоимости, принятие решений и контроль деятельности. Но кроме этого существует множество неписаных правил, и управление результативностью, как описано в этой книге, объединяет их в единую систему с жесткими требованиями.
Я хочу, чтобы читатели этой книги поняли, что управление результативностью является важнейшей ветвью общей науки об управлении. Эта книга позволяет понять, как некоторые великие решения проблем управления, например, реинжиниринг бизнес-процессов и управление взаимоотношениями с клиентами, соотносятся друг с другом. Эта книга не очередной сборник банальностей или лозунгов. В ней я описываю с относительной точностью некоторые управленческие техники — составление стратегических карт, карт показателей, функционально-стоимостный анализ и управление взаимоотношениями с клиентами, — излагая их просто, но не упрощенно. Некоторые считают, что необходимо максимально упрощать материал. Существует точка зрения, что надо просто выкинуть все лишнее. Смысл в том, что вы сами должны немного задуматься.
Управление результативностью — инструмент управления многообразием людей, процессов, товаров и клиентов
По мере того как в организациях растет число горизонтальных связей и ее структура перестает быть иерархической, больше концентрируясь на процессах и клиентах, основные процессы замещают искусственные границы изолированных функциональных сфер ответственности. Все процессы усложняются. Многие работники выполняют сразу несколько заданий в двух или более процессах. Все это приводит к необходимости матричного менеджмента, что подразумевает наличие у работника как минимум двух менеджеров — одного для функции, другого — для процесса. К тому же концепция управления процессами не нова, так что понятие процесса все более расширяется, в некоторых случаях захватывая цепочки поставок типа В2В.
По структуре компания представляет собой организацию, поделенную на подразделения. И хотя эти организационные границы постоянно переносятся, иерархия никогда полностью не исчезнет, так как люди всегда будут нуждаться в наставничестве, тренировке, советах относительно профессионального роста, направлении. Обычно этим занимаются функциональные руководители. Появление владельцев процессов (например, обработка заказов на продажу, включая все этапы — от заказа клиента до выписки счета оплаты — и многие другие функции) сокращает количество людей, подчиняющихся менеджеру процесса, но усиливает его ответственность за распоряжение финансовыми ресурсами. Так, контролируя использование ресурсов, выделенных функциональному руководителю, владелец процессов решает сложную проблему создания матрицы для работников, имеющих двух и более начальников. Распределение линий иерархической власти — это один вопрос; но менее зримо, хотя также важно, — кто принимает решение.
Виртуальный работник стал еще одним, хоть и менее заметным, шагом в создании более плоской иерархической структуры управления. Команды работников уже не обязательно работают физически в одном месте. Многие члены команды могут выполнять свои функции дома или в периферийных отделениях. Количество менеджеров может сократиться, но это не означает, что управлять станут меньше. На самом деле все наоборот. Управление результативностью превращает сформулированные стратегии в реализацию, итоги и результаты. Высшее руководство, может, и несет какую-то ответственность, но они ощущают, что контроль с их стороны за деятельностью работников ослабевает. Вот почему так важно, чтобы каждый понимал, к чему стремится команда, как их работа и решения влияют на успех предприятия и что нужно для достижения цели.
По мере роста разнообразия товаров, услуг, типов каналов и типов клиентов уровень сложности будет только возрастать. По мере того как дифференциация товара в погоне за конкурентным преимуществом превратится в дифференциацию услуг, затраты, скорее всего, возрастут. Организации могут приложить все свои силы, чтобы стандартизировать предложения товаров и услуг, но этому будет противодействовать тенденция к массовой ориентированности на требования потребителя, чтобы удовлетворить все более разнородную клиентуру. Рост сложности и услуги, увеличивающие добавленную стоимость, приведут к необходимости применять управление результативностью.
Не все клиенты приносят одинаковый доход. И в какой-то момент невнимание к этой проблеме со стороны менеджмента приводит к падению доходов акционеров. Соблюдение интересов клиентов и акционеров — это осторожное балансирование между целями, которые могут конфликтовать между собой. Разрешение этих конфликтов потребует компромиссных решений, которые затронут процессы компании. Широкий охват информации управления результативностью позволит проводить более качественный анализ возможных компромиссов и распределения ресурсов (затрат).
Еще один фактор делает управление результативностью необходимым — возросшая потребность в специализированном оборудовании и специально подготовленном персонале. Высокие профессиональные качества работников могут создать иллюзию, что они более самостоятельны в работе и не нуждаются в контроле, но широта их навыков ни в коей мере не устраняет взаимосвязи, которые делают работу организации успешной. Задача менеджеров заключается в том, чтобы направить в нужное русло мощь и гений людей, действующих в конечном счете в качестве отдельных личностей.
Подводя итог, надо сказать, что возрастающая специализация, сложность и услуги, увеличивающие добавленную стоимость, вызывают, но никак не уменьшают потребность в управлении результативностью. Несмотря на влияние, которое оказывают на постоянно меняющиеся организационные структуры технология и более гибкие методы работы и линии поведения, без постоянного процесса адаптации удовлетворительный уровень предоставляемых услуг поддерживаться не может. Совершенно верно, что теперь карьера определяется так называемыми специалистами в сфере информационных технологий, а не их начальниками. Для достижения результата каждый работник должен иметь какое-то понятие об управлении. И хотя каждый сотрудник будет отвечать за свою работу, нужно каким-то образом координировать общие усилия. Необходимо, чтобы стратегические цели организации четко осознавались, чтобы все двигались в одном направлении, а не в противоположном или каким-то образом конфликтующим с общим направлением« и тогда общими усилиями успех будет достигнут. Дружная непрерывная работа — одна из самых трудных задач управления. Управление результативностью помогает достичь необходимой координации.
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.