Руководство по управлению строительной компании

Я коллекционер книг.

Моя квартира едва вмещает сотни книг, которые я накопил за последнее десятилетие. Что еще хуже, я, наверное, прочитал только половину из них. Непрочитанная часть моей коллекции — это смесь подарков, необдуманных импульсивных покупок и редких книг, которые я надеюсь перепродать на eBay с прибылью.

Во всяком случае, как обозреватель программного обеспечения, контент-маркетолог и энтузиаст строительства, у меня есть книги, посвященные каждому интересу. Некоторые из них я купил из-за ажиотажа, некоторые из-за репутации, а некоторые — как импульсивная покупка.

Со временем я собрал довольно большую коллекцию.

Но я определенно не владею всеми книгами по управлению строительством, которые могут понадобиться. У меня даже четверти из них нет.

Заинтересовавшись, я начал рыться в имеющихся книгах по строительству. Вскоре я обнаружил, что, хотя в Интернете было доступно множество книг по управлению строительством и оценено их количество (на таких сайтах, как Goodreads и Amazon), немногие книжные ботаники нашли время, чтобы составить настоящий список «лучших из» для преданных руководителей строительства.

Это то, чего я терпеть не могу.

Так началась охота. Я отфильтровал книги по управлению строительством и нашел те, которые выделялись в обзорах, были включены в несколько списков «избранного» и на которые часто ссылались из-за их звездной репутации.

Отсюда и появился этот список.

Да, всего 36 книг. Я уверен, что со временем будет добавлено больше.

Ниже я перечислил названия каждой книги, краткое изложение и выдающийся обзор.

1.  Руководство по бухгалтерскому учету
для строителя, Майкл Томсетт.

Эта книга — отличный путеводитель для новых строительных компаний, которые хотят создать и оптимизировать свои бухгалтерские решения.

Выдающийся обзор
: я думаю, что эта книга будет очень полезна тем малым и средним строителям, которые еще не разработали систему бухгалтерского учета или нуждаются в ее улучшении. Он касается множества различных тем, о которых строители должны знать. В некоторых случаях книга кажется очень элементарной в плане бухгалтерской терминологии, а в других случаях становится технической. Некоторые строители не смогут следовать терминологии из этой книги. Я прочитал эту книгу с точки зрения профессионала в области бухгалтерского учета, который нуждался в некоторых основах ведения бухгалтерского учета. Были некоторые главы, которые были мне очень полезны, но другие касались таких основ бухгалтерского учета, что я потерял интерес. Однако эта книга ориентирована на строителей, и я думаю, что она достигает своей цели.

2.  Архитектурные графические стандарты
Гарольда Слипера, Джона Рэя Хока, Чарльза Г. Рэмси.

От строительных норм и правил до проектов в классе — этот учебник является незаменимым помощником для управляющего строительством, проходящего обучение.

Выдающийся обзор
: я познакомился с AGS в самом начале моей строительной карьеры. Но своего у меня никогда не было. Издания в твердом переплете стоят более 500 долларов. Это издание в мягкой обложке очень красиво заполняет пустоту. Графика такая же, как и та, к которой я привык с годами, и просто очень весело просматривать от корки до корки и испытать на себе огромное количество информации и данных, доступных в ней.

3.  Иллюстрированные строительные нормы и правила: руководство к пониманию Международного строительного кодекса 2015
г. Фрэнсис Д. К. Чинг и Стивен Р. Винкель.

Вы когда-нибудь задумывались, как появились Международные строительные нормы и правила (IBC)? Хотите руководство по интерпретации строительных норм? Посмотрите эту классику Фрэнсиса Чинга и Стивена Винкеля.

Выдающийся обзор
: отличные
ресурсы, но не полагайтесь исключительно на эту книгу. Отличные ресурсы в сопровождении кодовых книг.

4.  Строительство здания: управление проектом, управление строительством, чертежи, спецификации, советы по детализации, графики, контрольные списки и секреты. Другие не сообщают вам.
Автор: Ган Чен.

Это руководство предназначено для всех, кто занимается строительством, от студентов-архитекторов до руководителей проектов и управляющих. Он охватывает весь строительный бизнес, в том числе то, как создать строительную компанию, обеспечить ее бесперебойную работу и работу с подрядчиками.

Выдающийся обзор
: эта книга Ган Чена должна быть на столе и / или на полке в каждом архитектурном бюро, поскольку эта книга служит не только учебником для архитекторов, но и, что более важно, контрольным списком, выполнение которого приведет к получению работы. это работает в хорошем состоянии без потери времени или денег. Описанные принципы и процедуры управления имеют решающее значение для успеха проекта. Проекты, которые потерпели неудачу, с которыми мне пришлось бороться, не смогли выполнить шаги, описанные в этой книге и затем описываемые далее.

5.  Проверка кода завершена: иллюстрированное руководство по строительным, водопроводным, механическим и электрическим нормам,
разработанное Редвудом Кардоном, Дугласом Хансеном и Пэдди Моррисси.

Code Check обеспечивает серьезный подход к строительным, электрическим, механическим и водопроводным нормам. Хотите чего-то простого и понятного? Эта книга должна быть вашим первым выбором.

Выдающийся обзор
: я домашний инспектор, и мне нужна была книга, которую можно было бы легко носить с собой, когда я иду осматривать дом. Это как раз та книга, которая мне была нужна. Все инспекторы знают, что не могут запомнить все коды, поэтому эта книга помогает.

6.  Управление строительным бизнесом: что нужно знать каждому строительному подрядчику, застройщику и субподрядчику.
Автор: Ник Гэнауэй.

Имея 25-летний опыт работы в строительном бизнесе, вы накопите массу полезных советов для людей, плохо знакомых с этой отраслью. Ник Б. Гэнауэй использует эту книгу, чтобы делиться своими «извлеченными уроками» с владельцами строительного бизнеса и руководителями строительства.

Выдающийся обзор
: это первая простая и практичная книга о том, как вести строительный бизнес, с которой я столкнулся. Реалистичный отчет о том, что нужно для открытия предприятия и что значит быть подрядчиком. Любой, кто задумывается о создании своей собственной строительной компании, должен прочитать это, прежде чем пытаться это сделать, и каждый подрядчик, уже работающий в ней, должен изучить работу Ника, чтобы узнать, как сделать это лучше, и понять, что они не одиноки, когда обнаруживают, насколько сложна и трудна борьба за успех может быть. Все, кто связан со строительной отраслью, должны прочитать эту книгу, чтобы понять, как на самом деле работает бизнес.

7.  Руководство по претензиям на строительство для жилищных подрядчиков
, Джонатан Ф. Хатчингс.

Строительное право может быть невероятно сложным, особенно когда вы работаете над чьим-то домом, а не над офисным зданием. Когда из-за приказа об изменении или претензии возникают эмоции, используйте эту книгу, чтобы определить следующий лучший шаг для вашей строительной компании.

Выдающийся обзор
: предоставляет строителям и подрядчикам жилого дома обширные практические знания о применении приказов об изменении и заявках на строительство, а также понимание сферы деятельности, значения, защиты и различных областей их использования. Объясняет роль и обязанности сторон, участвующих в процессе подряда на строительство, описывает цели претензий и рассматривает связанные с этим юридические вопросы. Включает приложение контрактных стандартов.

8.  Строительный подряд: Практическое руководство по управлению
компанией С. Кеоки Сирс и Ричард Х. Клаф.

Заинтересованы в кодексах и передовых методах строительства в сфере коммерческого, тяжелого гражданского, высокотехнологичного и промышленного строительства? Руководство Sears and Clough зарекомендовало себя как отраслевой стандарт, поскольку в нем содержится подробное объяснение передовых практик без всякого строительного жаргона.

Выдающийся обзор
: эта книга является легендарной классикой в ​​области общего строительства и является обязательной для персонала, занимающегося управлением строительством, генеральным подрядом и профессиональным консультированием. Он охватывает все аспекты строительства от организации компании, сметы, полевых процедур, контроля затрат, изменений, списка вопросов, претензий, трудовых отношений и безопасности. Приложение содержит справочные стандартные документы и шаблон контракта от AIA, AGC и других. Потребуется 20 лет работы в области строительства, чтобы получить знания, которые может дать эта книга. Этот текст является обязательным для всех профессионалов строительства.

9.  Строительное оборудование и управление им
со стороны SC Sharma

Тяжелое оборудование сложно обслуживать и управлять. К счастью, SC Sharma знает, как заставить ваши Caterpillars ползать, а ваши Volvo — работать.

Выдающийся обзор : можно найти во многих списках «лучших» строительных книг, но нет доступных обзоров.

10.  Успех лидерства в строительстве: полное руководство строительного мастера по безопасным, эффективным и прибыльным проектам
Джейсона К. Маккарти.

Безопасность, эффективность и производительность: это три вещи, о которых должен заботиться каждый строительный мастер при приближении к новому строительному проекту. В этой книге объясняется, как оптимизировать каждый из этих навыков как с мягкой, так и с технической точки зрения.

Выдающийся обзор
: эта книга — именно то, что я искал: ясное, краткое и по существу. Это относится к основам полевого лидерства, организации, морального духа экипажа, эффективности, безопасности и производительности. Это не только отличный инструмент для нового мастера, но и полезное дополнение для опытных и опытных мастеров. Члены бригады, не являющиеся мастерами, могут извлечь из этого пользу как понимание того, какие методы работы делают вас более ценным сотрудником для вашего мастера. Я чувствую себя лучше подготовленным и более уверенным в своей профессии, прочитав эту книгу.

11.  Управление строительством JumpStart: лучший первый шаг к карьере в управлении строительством
, Барбара Джексон.

Если вы собираетесь стать менеджером по строительству, обязательно посмотрите эту книгу. Этот бестселлер считается стандартом в отрасли, обеспечивая высший уровень управления строительством.

Выдающийся обзор
: я использую эту книгу как текстовый ресурс для вводного курса по управлению строительством в рамках четырехлетней аккредитованной программы на Юго-Востоке. Студенты положительно отзываются о разговорном стиле письма и уровне содержания с точки зрения глубины. Книга одинаково хороша как для моих более опытных студентов, так и для тех, кто только начинает работать в сфере карьеры. Если вы ищете отличную обзорную книгу по строительной отрасли, это определенная покупка; Однако если вы хотите глубже изучить какую-либо конкретную область управления строительством, вам, вероятно, следует поискать в другом месте.

12.  Планирование строительства, оборудование и управление
, Р.Л. Перифой.

Хотите узнать об основах эксплуатации и ухода за тяжелым оборудованием? Перифуа в своей широко используемой книге объясняет не только, как правильно использовать строительное оборудование, но и как наилучшим образом использовать каждый инструмент для каждого типа проекта.

Выдающийся обзор
: содержит
отличные главы о том, что необходимо во время крупных строительных проектов. Большой обзор оборудования и стоимости строительных проектов.

13.  Управление строительными проектами: полное введение
Элисон Дайкстра

Вы не найдете более краткого названия, чем эта спортивная книга: книга Дикстры охватывает основы управления проектами в этой классической книге по управлению строительством.

Выдающийся отзыв
: я преподавал строительные курсы в Калифорнийском колледже в течение последних 5 лет и имею 20-летний опыт управления строительными проектами. Я лицензированный генеральный подрядчик и консультант по городскому планированию. Это наиболее четко написанный, исчерпывающий и хорошо организованный учебник по процессу управления строительством, который я когда-либо видел. Это заполнило пробелы в моих знаниях.

14.  Управление строительными проектами
, Нирадж Кумар Джха

В этой книге рассматриваются не только процессы управления строительными проектами, но и распространенное программное обеспечение для управления строительством
, такое как Primavera
и Microsoft Project
. Читатели должны отметить, что, хотя эта книга по-прежнему применима к строительной отрасли США, основное внимание в этой книге уделяется строительству в Индии.

Выдающийся обзор
: один из очень немногих учебников и справочников по предмету «Управление строительными проектами». Особенно это дает вам вкус индийских строительных сценариев и практик. Он объединяет практические и теоретические аспекты профессии. Это будет только улучшаться с выпусками. Предложение для его издателя — увеличить размер шрифта для повышения удобства чтения.

15.  Контрактный и коммерческий менеджмент: Операционное руководство: Серия IACCM, Управление бизнесом.

Контрактные работы лежат в основе строительной индустрии. В этом практическом руководстве объясняется, как специалисты-практики могут успешно перемещаться по «жизненному циклу контракта» от заявки до закрытия.

Выдающийся обзор
: если вы каким-либо образом участвуете в заключении сделок (например, в переговорах, написании объемов работ или ведомостей работ, составлении сопроводительных писем или исполнительных резюме, написании спецификаций, управлении проектами, продажах, рассмотрении условий и т. Д. ), Я настоятельно рекомендую эту книгу как «обязательную к прочтению». И покупатели, и продавцы извлекут выгоду из этой всеобъемлющей и легко читаемой работы.

16.  Руководство
по выживанию подрядчика,
Джейсон Рид.

Рейд помогает подрядчикам, занимающимся ремонтом дома, находить потенциальных клиентов даже в самые тяжелые экономические времена.

Выдающийся обзор
: я подрядчик, который всегда ищет эффективные и практичные способы развития своего бизнеса. Эта книга полна отличных способов преуспеть на любом рынке.

17.  Защитная оценка: защита вашей прибыли
Уильям Асдал.

Оценка часто является самой неприятной и важной частью начала работы. Asdal проводит менеджеров по строительству и оценщиков через весь процесс, гарантируя выгодную сделку как для строительной компании, так и для клиента.

Выдающийся обзор
:Это случилось раньше — застройщик выставляет смету, чтобы добавить в дом новую пристройку. Покупатель соглашается, и строитель приступает к работе. Деньги, отложенные от сметы, быстро истощаются, и строитель вскоре сталкивается с тем, что либо разговаривает с заказчиком и говорит ему, что смета была неправильной, заставляя строителя казаться жадным и потенциально убивая шансы на возвращение клиента, либо высасывая ее. и стараются израсходовать свои деньги, чтобы клиент был доволен. «Защитная оценка: защита вашей прибыли» — это руководство, которое поможет строителям и специалистам по ремонту жилых домов избежать этой ситуации, лучше оценивая свои затраты, чтобы они не повлияли на их прибыль, а покупатель остался доволен. Он содержит советы о том, как проверить финансы вашего бизнеса, как остерегаться небрежности и защитить свою оценку перед клиентами.

18.  Энергоаудит и улучшения коммерческих зданий
, Ян М. Шапиро.

Аудит — неудачная часть строительного бизнеса, особенно коммерческого строительства. Эта книга настраивает руководителей строительства на успех, от практических советов до конкретных контрольных списков.

Выдающийся обзор
: Отличный справочник. Очень тщательно. Отличный контент. Эта книга должна быть у каждого консультанта по энергетике.

19.  Основы строительства: материалы и методы
Эдварда Аллена и Джозефа Яно.

Этот пользующийся спросом справочник по строительству охватывает нюансы строительных материалов, от их воздействия на окружающую среду до их соответствия нормам.

Выдающийся обзор
:Эта книга не требует особых усилий, охватывая все аспекты строительства, от строительных площадок до фундаментов, типов древесины и крепежа до каркаса, сайдинга, окон, дверей, бетона, кирпичной кладки, стекла, остекления, типов крыш, кровли и т. Д. и дальше. Авторы не просто затрагивают эти темы, а глубоко вникают в каждую из них. Например, что касается кровли, они обсуждают подкровельное покрытие, карнизы, грабли, водоотвод, свесы, разделители площадей, крыши с низким уклоном, крутые крыши, холодные крыши, кровельные нормы и т. Д. Но они не просто говорят, они предоставьте подробные разрезы с размерами, описанием всего, что изображено, и того, что оно делает. Если вы архитектор, инженер-строитель, менеджер по строительству, строитель или кто-то достаточно технически любопытный, чтобы изучить детали строительных материалов и методов,

20. «  Основы бетона
» А.М. Невилла.

Не позволяйте названию вводить вас в заблуждение: работа Невилла приветствуется критиками с 1963 года. В этом регулярно обновляемом справочнике содержится не только практическая информация о том, как наилучшим образом использовать бетон, но и о том, как сделать бетон одним из самых практичных зданий. доступные материалы.

Выдающийся обзор
: отличная книга, ясная и легкая для понимания.

21.  Основы жилищного строительства
Эдварда Аллена и Александра Шрейера.

Руководители жилищного строительства могут использовать это руководство, чтобы узнать и отточить лучшие системы для строительства и реконструкции домов.

Выдающийся обзор
: если вы ищете отличные очертания и понимание методов строительства; возьми эту книгу! Заполненный фотографиями и рисунками, он охватывает широкий круг вопросов и дает читателю хорошее представление о различных системах, используемых для строительства жилья по всей стране. Я ценил возможность познакомиться с различными техниками и деталями, которые я, возможно, не смогу применить или встретить в моем районе.

22.  Достижение «Да»: переговоры по соглашению без сдачи.
Роджер Фишер, Уильям Л. Юри и Брюс Паттон.

Хотя эта классика бизнеса не является специальной книгой по строительству, она представляет собой феноменальное руководство для менеджеров, стремящихся максимально эффективно использовать свои строительные контракты.

Выдающийся обзор
: я впервые прочитал это в 1983 году, когда мой муж учился на первом курсе юридической школы. Я вспомнил на протяжении многих лет и пытался применить некоторые из принципов, которым я научился, в своей личной и профессиональной жизни. Недавно я прошел несколько профессиональных (неюридических) тренингов, и одним из фасилитаторов был юрист, который вёл дискуссию о том, как вести переговоры в случае разногласий. Когда он говорил, я узнал, что принципы такие же, как и те, которые я читал в книге «Как достичь Да» так давно. В конце своего выступления он сослался на эту книгу. Решил купить новый экземпляр и перечитать. Он был обновлен, и новый материал — отличное дополнение. По-прежнему очень удобный инструмент для личных или профессиональных переговоров.

23.  Графическое руководство по конструкции каркаса (для профессионалов)
Роба Таллона.

Книга Таллона — еще одна классика. Руководство Graphic к рамной конструкции является «визуальным справочником» для жилых руководителей строительных , которые работают и строить с деревом.

Выдающийся обзор
: отличная книга, отличный справочник для студентов-архитекторов или всех, кто работает в этой сфере. У меня есть много других книг с некоторыми из этих деталей, но ни в одной из них нет такого количества, как эта. Легко читать и понимать.

24.  Зеленое строительство: введение в меняющуюся отрасль
, Элисон Дайкстра

Хотя многие книги из этого списка уже считаются «классикой», новый путеводитель Дикстры наверняка пополнит их ряды — и быстро. LEED, экологичное и устойчивое строительство — одни из самых значительных тенденций в отрасли, и Dykstra быстро объясняет, как руководители строительства могут извлечь максимальную пользу из стремления к экологически безопасному строительству.

Выдающийся обзор
: эта книга — необходимое сокровище. Dykstra удалось объединить контекст, гражданские принципы и содержание зеленого строительства в единый и доступный ресурс. Обширность и качество материалов, представленных в этом тексте, свидетельствует о глубоком понимании автором как работы в целом, так и потребностей преподавателей и практиков, способствующих ответственному развитию этой области. Заинтересованы в изучении или обучении экологическому строительству? Наконец-то есть четкое место для начала.

25.  Здоровье и безопасность на работе:
важное руководство для менеджеров
Джереми Странкса.

Это руководство позволяет быстро избавиться от жаргона и объясняет практические и юридические нюансы обеспечения безопасности подрядчиков на стройплощадке.

Выдающийся обзор
: хотя подробное рассмотрение всех затронутых вопросов потребовало бы работы, во много раз превышающей размер этой книги, в нем удалось сжать и обобщить ключевые моменты. Это также сделано в удобной для читателя форме, избегая жаргона и вникая в суть вопроса ясным, но авторитетным образом.

У автора, Джереми Стрэнкса, есть несколько публикаций по вопросам здоровья и безопасности, и он хорошо известен в сообществе по охране здоровья и безопасности.

Stranks придерживается стиля, который гарантирует, что читатель-неспециалист может легко получить доступ к релевантной информации и разобраться в том, что в противном случае, в менее умелых руках, могло бы оказаться слишком сложным.

Это девятое издание, несомненно, будет очень полезно для менеджеров малого и среднего бизнеса, ответственных за создание и поддержание систем и процедур по охране труда и технике безопасности.

26.  Бережливая культура в строительной отрасли: создание ответственных и целеустремленных проектных команд
. Гэри Санторелла.

Хотите избежать обычных дорогостоящих задержек в строительстве? Знаете ли вы, что большинство задержек можно предотвратить? Santorella исследует, как менеджеры по строительству могут оптимизировать свой проектный процесс с помощью бережливого управления строительством
.

Выдающийся обзор
: эта книга стала хорошим введением в бережливую культуру. Это помогло нашей компании работать как команда, а не конкурировать индивидуально. Я считаю, что это повысило нашу продуктивность на 10% и более, просто сосредоточив внимание на более эффективном распространении информации и ресурсов. Я бы порекомендовал его всем, кто хочет внедрить методы бережливого производства в свой строительный бизнес.

27.  Наценка и прибыль: Руководство для подрядчика
, повторное посещение Майклом Стоуном.

Когда дело доходит до создания выигравшей заявки, подрядчики часто спрашивают: «Сколько мне нужно наценки за свои услуги?» Стоун объясняет, как сделать так, чтобы ваш строительный бизнес зарабатывал деньги на работе.

Выдающийся обзор
: отличная книга с четкими и практическими советами; это необходимо прочитать.

28.  Современное управление строительством
, Фрэнк Харрис.

Хотя руководство Харриса было краеугольным камнем для профессионалов строительства в течение многих лет, его книга недавно была сильно переписана, чтобы учесть изменения в управлении строительством, включая BIM
, управление рисками
и корпоративную социальную ответственность.

Выдающийся обзор
: я настоятельно рекомендую знаковый и очень современный учебник, ориентированный на передовой опыт, « Современное управление строительством», седьмое издание, написанный Фрэнком Харрисом, доктором философии, и Рональдом Маккаффером, доктором философии, всем студентам и выпускникам в области гражданского строительства, управления строительством. , строительство и количественное обследование, руководители корпораций и лица, определяющие государственную политику, ищут четкое и всеобъемлющее руководство по текущим деловым, техническим, экологическим и социальным вопросам и вызовам современного управления строительством. Эта книга — отличная отправная точка для студентов и профессионалов на любом уровне управления строительными проектами.

29.  Управление проектами в области проектирования и строительства, третье издание
, Гарольд (Гэри) Оберлендер.

В этой книге исследуется, как методы управления проектами при правильном применении могут упростить процессы проектирования и строительства от концепции до завершения.

Выдающийся обзор
:По управлению проектами существует множество книг, но они носят очень общий характер и не относятся к инженерным или тяжелым строительным проектам. Эта книга предназначена для сложных инженерных проектов. Это определенно будет хорошим введением в управление проектами для студентов инженерных специальностей, и я рекомендую его профессионалам в области управления проектами в начале их карьеры. Материал также подходит для того, чтобы делиться частями с руководителями, не связанными с проектами, такими как коммерческие и операционные, чтобы лучше понять задачи и роль менеджеров проектов. Книга охватывает полный спектр управления проектами для инженерных проектов от инициирования, ранней оценки, составления бюджета, разбивки работ, составления расписания, строительства, управления рисками и завершения. Он также охватывает навыки мягкого управления проектами, относящиеся к проектным командам и управлению персоналом.

30.  Новое изобретение «зеленого» строительства: почему системы сертификации не работают и что мы можем с этим сделать
. Джерри Юдельсон.

С акцентом на « Вызов 2030»
, цель которого состоит в том, чтобы строительство в Северной Америке производило энергию с нулевым чистым расходом, этот анализ исследует не только то, что не так с неустойчивым состоянием строительной отрасли США, но и способы его исправить.

Выдающийся обзор
: отличная книга «Крестного отца зеленого» Джерри Юдельсона с большим взглядом на индустрию зеленого строительства. Если вы профессионал в строительной отрасли, это необходимо прочитать. Я очень рекомендую эту книгу.

31.  Управление успешной строительной компанией (для профессионалов, профессионалы)
. Дэвид Герстел.

Строить малый бизнес сложно, и строительство не исключение. Gerstel рассматривает распространенные проблемы, с которыми сталкиваются специалисты по ремоделированию, и дает рекомендации, как избежать этих проблем и отреагировать на них.

Выдающийся обзор
: эта книга полезна тем, что действительно объясняет деловую составляющую строительной отрасли. Хотя это не скажет вам, как построить дом или отель … он расскажет вам о логистике торгов, отслеживании расходов, трудозатратах, табелях учета рабочего времени, розыгрышах и всевозможных других вещах, которые могут быть есть проблемы с первым ходом. Это поможет вам выяснить все мелочи, которые вы можете забыть, пытаясь определить: «Если я сделаю работу для X, заработаю ли я деньги?» Книга довольно красочная и содержит отличные графики, рисунки и картинки, которые действительно проливают свет на то, что они вам объясняют.

32.  Строительный закон о здравом смысле Смита, Карри и Хэнкока: Практическое руководство для строительного профессионала
Томаса Дж. Келлехера-младшего.

Большинство управляющих строительством не юристы, но от них почему-то полагают, что они разбираются в тонкостях строительного права. Их решение? Это руководство без жаргона.

Выдающийся обзор
: это исчерпывающее справочное руководство важно для всех, кто занимается строительством. Помимо того, что вы получите четкое представление о строительном праве в целом, он также предлагает практические рекомендации, позволяющие избежать дорогостоящих юридических споров и судебных исков. Это не замена адвокату. Вам все равно понадобится для юридической консультации. Тем не менее, эта книга служит бесценным руководством, которое поможет вам понять юридический аспект ваших строительных проектов и в первую очередь избежать потенциально дорогостоящих юридических проблем.

33.  Успешное управление строительными проектами: Практическое руководство
Пола Нетчера.

Доступно множество учебников по управлению строительными проектами, но лишь немногие из них способны передать тонкости профессии, не загромождая читателя болезненно техническим языком. С целью «избежать слишком« учебного »характера» обзор компании Netscher о строительстве PM делает управление строительством не только простым, но и легким для понимания с самого начала.

Выдающийся обзор
: совершенно очевидно, вне всяких сомнений, что г-н Нетчер прошел через множество проектов разного размера, в разных категориях строительства и во многих разных местах, что открывает доступ к разным культурным ресурсам и различным методам строительства и дополнительным рискам. Я рад, что он не воспользовался обычным подходом к работе в классе с групповыми учебниками. Большинство глав посвящено конкретному содержанию, готовому к применению подрядчиком. Также хорошо учиться у кого-то, кто совершил ошибки, взял на себя вину, что сделало книгу реальной. Он представляет информацию, чтобы охватить все в удобном для чтения виде. Отличная работа.

34.  Управление цепочкой поставок и логистика в строительстве:
создание искусственной среды завтрашнего дня,
Грегер Лундешо.

Логистика в строительной отрасли «описывает перемещение по строительной / проектной площадке», включая доставку, программное обеспечение для управления складом
и, конечно же, контракты. Лундешо объясняет, как руководители строительства могут использовать управление цепочкой поставок для оптимизации своих строительных площадок, перенося логистические методы из других отраслей. Книга снабжена тематическими исследованиями.

Выдающийся обзор
: первое впечатление этого рецензента заключалось в том, чтобы задаться вопросом, ПОЧЕМУ строительной отрасли нужна собственная специальная книга, поскольку, конечно, перемещение деталей для строителей и других профессий вряд ли является уникальным. Конечно, могут возникнуть проблемы с перемещением грузовика со стеклом, но в таком случае перемещение высококоррозионных химикатов по всему миру тоже станет возможным; это просто вопрос техники и процедуры. И все же, мальчик, был один неправ! Есть некоторые тонкие различия, которые можно найти в использовании логистики в строительной отрасли (не все участники даже в курсе, но когда они увидят эту книгу …), и они, возможно, могут быть реализованы во многих других секторах …

Никто не подумал, что даже у крупных строителей домов может не быть такой большой покупательной способности для многих продуктов, когда они «всего» строят 10 000 зданий в год, а их адресом доставки может быть вся страна. Таким образом, каждая небольшая экономия и эффективность в цепочке поставок могут быть важны, а также обеспечивать непрерывное производство. Автор выдвигает несколько интересных идей для творческого мышления, которые на первый взгляд могут показаться нелогичными, но в реальном мире могут дать значительную экономию. Вам нужно будет прочитать книгу, чтобы открыть для себя эти знания и другие вещи, которые могут заставить вас «ох…», когда вы осознаете очевидные вещи, которые вы, возможно, упускаете из виду.

35.  Руководство
по успешному управлению строительными проектами.
Автор: Андреас П.

Чтобы извлечь выгоду из возрождения интереса к жилой недвижимости, «Руководство по успешному управлению строительными проектами» рассматривает весь жизненный цикл управления проектами, адаптированный к этой конкретной отрасли. Имея 120 пятизвездочных обзоров на Amazon, это одна из самых популярных книг по управлению строительными проектами.

Выдающийся обзор
: последние несколько месяцев я занимался строительством и отделкой нашего нового дома, но, хотя я перепробовал все, ничего не работало так, как должно! Пока я не нашел эту книгу … Я устал тратить время на конструирование, и, похоже, она никогда не работает так, как я планировал, все, кажется, занимает в два раза больше времени. Я был абсолютно истощен и не имел мотивации продолжать. Но здесь автор отлично справляется с обобщением важнейших принципов управления строительными проектами, используя ясный, прочный, увлекательный стиль повествования. Идите и возьмите копию. Это того стоит!

36.  Хорошо построенный дом
Джима Локка.

Если вы помните « Хаус»
, бестселлер Трейси Киддер о строительстве дома, возможно, вы знакомы с Джимом Локком, подрядчиком Киддера. Хотя это руководство является отличным пособием для руководителей строительства, интересующихся жилищным строительством, оно также является феноменальной рекомендацией для клиентов, заинтересованных в строительстве нового дома.

Выдающийся обзор
: из всех книг, которые я купил о строительстве нового дома, это, безусловно, лучшая. Я просто хотел бы вызвать мистера Локка и его команду в Мэн, чтобы построить наш дом престарелых и конюшню. Это будет первый и последний дом, который мы построим, и то, что я отдал бы за то, чтобы мастерство строителя вроде мистера Локка передать моему сыну и внуку. Дополнительный дар — его юмор и грамотность — книга написана так же хорошо, как и я подозреваю, что его дома.

Более?

Когда дело доходит до лучших книг по управлению строительством, вероятно, есть несколько, которые я пропустил при составлении этого списка. Что ты посоветуешь? Вы читали какую-нибудь из этих книг? Позвольте мне знать в комментариях ниже!

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: Каждое предприятие основывает свою деятельность для того, чтобы получать прибыль и высокие результаты. Для того, чтобы предприятие приносило хороший доход, необходимо эффективно управлять этим предприятием.

В России строительные компании все чаще сталкиваются с проблемой эффективного управления персоналом для решения поставленных задач.

Проблема состоит в том, что нет четких взаимоотношений между системами управления предприятия и системными подходами.

Специалисты предлагают решение – четкое функционирование каждой из систем управления для четкой взаимосвязи между ними.

Сегодня в России разрабатывается система менеджмента для подъема промышленности. Соответственно, растет интерес к проблемам качества продукции и экологического менеджмента.

В современных строительных организациях роль системы менеджмента качества очень важна.

Именно она обеспечивает стабильное и успешное руководство, а также деятельность компании.

Современная наука об управлении развивается быстрыми темпами, представляя собой синтез теоретических разработок и выводов, основанных на многолетней практической деятельности.

В качестве объектов управления в строительстве могут выступать процессы осуществления строительных программ или в отдельности ИСП, а в строительном производстве — производственные процессы их реализации.

Объектами руководства при этом являются трудовые коллективы на производстве и в подразделениях аппарата управления.

В ходе осуществления этих процессов используются различные методы управления, которые различаются по продолжительности цикла управления, по способу циркуляции информации в системе управления и способу принятия решений.

Исследованием данной проблемы посвящены труды таких авторов как: Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации, Ганусяк Д.В. Организационное проектирование системы управления персоналом на современном этапе, Дерновая В.А. Модели эффективного управления организациями строительной сферы, Жуков А. Н., Артюхина О. В. Проблема квалифицированных кадров в строительстве, Карибова И. Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции, Ким В.В. Разработка системы управления персоналом в организациях строительного бизнеса, Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации и др.

Объектом исследования является управление в строительных организациях на примере ООО «ФАТИСА».

Предметом исследования являются методы управления, применяемые в ООО «ФАТИСА».

Цель работы: Рассмотреть сущность и виды методов управления в строительных организациях.

Задачи работы:

• Рассмотреть понятие и содержание управления в современных условиях;
• Охарактеризовать методы управления и руководства в строительстве;
• Дать организационно-экономическую характеристику;
• Провести анализ использования трудовых ресурсов в ООО «ФАТИСА»;
• Выявить особенности управления в ООО «ФАТИСА»;
• Рассмотреть процесс совершенствования системы управления в ООО «ФАТИСА» в контексте современных кадровых технологий.

1. Теоретические аспекты менеджмента на предприятиях

1.1 Понятие и содержание управления в современных условиях

Экономическая среда, в которой мы живем, сталкивает нас с необходимостью совершенствовать свои знания об экономики.

Экономика. В переводе с греческого языка слово «экономика» означает «искусство ведения домашнего хозяйства». В практической деятельности понятие «экономика» имеет отношение к объектам разного уровня и масштаба: организация, отрасль, национальное хозяйство [6, с. 177].

Предмет исследования экономики: с одной стороны – процессы производства, а с другой – институциональные средства и механизмы, необходимые для осуществления этих процессов [8, с. 149].

Во второй половине ХХ в. как реакция на усиливающуюся непредсказуемость неопределенность внешней среды появляются самостоятельные подходы в менеджменте, необходимые организациям для перестройки управления.

Количественный подход тесно связан с применением математических моделей в управлении организациями, стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики. Благодаря этому упростился процесс принятия решений в проблемных ситуациях [6, с. 180].

Процессный подход способствовал тому, что управление стало рассматриваться не как набор функций, а как целостный процесс непрерывных, взаимосвязанных действий по достижению цели.

«Процессный подход к управлению организации стал важнейшей предпосылкой технологизации менеджмента [19, с. 117].

Системный подход дал возможность рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, взаимодействующих между собой и с окружающей средой. Ради отклонения угроз и использования возможностей для развития системный подход облегчает наблюдения за развитием ситуаций во внутренней и внешней среде. Ситуационный подход возник на основе необходимости для менеджеров быстро решать проблемы в конкретных ситуациях.

Такое положение требует от менеджеров моментального ситуационного мышления. Ситуационный подход доказывает, что нет универсальных методов в управлении организацией. Каждая ситуация требует индивидуального подхода, соответствующих методов, форм и технологий. Умение менеджеров действовать по ситуации оказывает влияние на эффективность организации.

Историю управления условно можно разделить на два периода [24, с. 146]:

1) наличие практики управления;

2) управление как научная дисциплина. Причинами превращения управления в науку явилась промышленная революция конца XIX века в Англии, Франции и Германии, в результате чего появились гигантские монополии, работа в которых требовала организации и координации действий. Однако, как было сказано выше, менеджмент как наука и практика управления, как вид профессиональной деятельности зародился в США [24, с. 149].

На современном этапе представлений о менеджменте как науке мы видим: отражение деятельности общества по генерированию и систематизации управленческой мысли; организацию и актуализацию управленческой мысли для применения в деятельности; регулирование содержания управленческой теории в образовательной деятельности субъектов управленческих отношений; систематизацию предметной области менеджмента; самопознание в управленческой практике [14, с. 121].

Период становления научного менеджмента можно условно разделить на классический (рациональный, жесткий, стандартизированный) менеджмент и неоклассический менеджмент (иррациональный, гибкий, творческий) [21, с. 26].

Концепция рационализации подразумевает под собой процесс выбора действующими лицами средств достижения цели, где все ограничено правилами, предписаниями и законами, имеющими строго универсальное применение.

Процесс рационализации ведет к становлению бюрократии как важнейшей области приложения этих правил, законов и предписаний.

Для всех бюрократических организаций характерно наличие формальных рациональных структур, заставляющих входящих в их состав индивидов действовать с точки зрения рационализации, стремясь к достижению поставленных целей посредством выбора наиболее прямых и эффективных методов [5, с. 138].

Что касается неоклассической модели управления, то здесь рационализм уступает место иррациональному восприятию мира.

Организации, придерживающиеся неоклассического подхода в управлении, характеризуются гибкостью и адаптивностью своих структур.

Достижение целей происходит на основе творческого мышления индивидов, входящих в состав таких организаций [19, с. 123].

Для эффективности управления необходим тот факт, что руководитель предприятия подкован в той структуре, в которой он ведет бизнес.

Рассматривая эффективность предприятия, я думаю, нужно выделить два фактора, на которые, в первую очередь, надо обращать внимание: это покупатель и сотрудник предприятия.

Для этих обоих факторов необходимо создавать определенные условия, которые бы привели к эффективности работы предприятия.

Рассмотрим каждый фактор. Эффективность работы сотрудников [6, с. 140].

Специалисты в области организации эффективного управления подчеркивают, что в современном мире большое значение уделяется способности руководителя умело организовать работу сотрудников, при этом наиболее полно использовать творческие способности сотрудников, большое внимание уделяется корпоративному развитию, психологическим проблемам, если они встречаются в коллективе и т. д.

Сегодня можно увидеть, что взаимоотношения между руководителем и сотрудником меняются от директивного к обоюдному обмену информацией.

Снижается уровень контроля руководителя за сотрудниками. Все в большей степени требуется общее руководство сотрудниками с целью достижения наилучших результатов [19, с. 122].

Для начала руководитель должен правильно подобрать персонал, чтобы каждый профессионал занимался «своим» делом. Каждый руководитель должен строить свою работу так с сотрудниками, чтобы эта работа способствовала развитию положительной деятельности каждого сотрудника.

По моему мнению, на эффективность управления персоналом влияет, прежде всего, компетенции работников (их знания, образование, навыки, опыт работы, личные умения).

Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочнения положения на рынке [14, с. 142].

Для эффективности работы сотрудников на предприятии вводятся различные мотиваторы. Например, всем знаком тот фактор, что сотрудник нарабатывает себе зарплату от процента проданной продукции, тем самым его заработная плата полностью зависит от него.

А кто хочет получать маленькую зарплату?! Тем самым сотрудник старается по максимуму выработать, при этом он не отвлекается на дела, которые не касаются предприятия. Мотивация может быть не только финансовая, но и не приносящая предприятию никаких затрат. Иногда такая мотивация приносит больше эффекта от стимулирования сотрудников [4, с. 125].

Примером эмоциональной мотивации может стать то, что сотрудник, который чувствует себя «частью команды», осознает свою значимость для предприятия, находится в позитивном настроение, приносит предприятию эффективные результаты, даже без каких либо материальных вложений в мотивацию сотрудников.

Все это подвластно только руководителю предприятия, которые грамотно сможет организовать различные методы мотивации для своих сотрудников.

От того, какие профессиональные сотрудники, при каких условиях, с какой заработной платой работают на предприятии зависит эффективность работы предприятия [4, с. 129].

Задача руководителя создать на предприятие комфортные условия для работы сотрудников. К ним можно отнести следующие мероприятия: поздравление сотрудников с днем рождения, конкурсы на звание лучшего сотрудника и т. п. Для сотрудников очень важно участие руководства в их жизни.

Такое мероприятие, как поздравление сотрудника с днем рождения, может быть мотиватором не требующих больших финансовых вложений. Применение этих методов эффективного управления послужит для того, чтобы сотрудники предприятия были ориентированы на потребителей продукции данного предприятия [8, с. 159].

От того, как обслужит специалист покупателя зависит, вернется ли покупатель в следующий раз и принесёт ли он доход предприятию. Выпуская качественную продукцию, ты можешь принести успех деятельности предприятия. Потребители.

Основываясь на примерах компаний, фирм, продукции, которой пользуется весь мир, таких как Lenova, Nike, Mercedes и т. п., можно сделать вывод к каким мерам прибегать для эффективного управления предприятием.

Крупные компании ориентированы на новизну, они прибегают к тому, что у них могут быть целые отделы, которые занимаются разработкой новинок на предприятии [21, с. 27].

Также для таких предприятий характерно то, что они ориентированы на потребителей, вся их задача «угодить» покупателю. Любое предприятие всегда ориентировано на ту продукцию, которая актуальна в данное время, в данном регионе, для данной категории. В современном мире население очень тяжело удивить новизной.

В связи с этим, многие раскрученные предприятия прибегают к инновациям, новым методам обслуживания [21, с. 28].

На управление влияют особенности осуществляемых задач на предприятии, условия их реализации, способы и средства деятельности.

Таким образом, мы видим, что становление менеджмента проходит множество этапов, развитие которых ознаменовано различными идеями. Однако мы с полной уверенностью можем сказать, что каждая из этих идей может быть достаточно эффективной только в определенных условиях исторического развития общества.

Подводя итоги, можно отметить, что эффективность управления предприятием — это сложный процесс, который требует пристального внимания. От того, какой руководитель и как он сработает, зависит прибыль предприятия.

Желание добиться успеха характерно предприятиям, которые нацелены на результат.

1.2 Методы управления и руководства в строительстве

Исходя из продолжительности цикла управления, методы управления могут быть стратегическими, рассчитанными на текущий год или на оперативный и краткосрочный периоды. В основе этих методов лежат планы: стратегические (на 10-15 лет), годовые, оперативные на квартал и месяц и недельно-суточные (диспетчерские) графики [28, с. 133].

По способу циркуляции информации методы управления различают по виду информационных каналов. Такими каналами могут быть межличностные связи, каналы движения бумажных источников информации, телефонные коммуникационные связи, компьютерные видеоканалы.

По способу принятия решений методы управления делятся на альтернативные и коллегиальные.

Для стимулирования производственной деятельности используются организационные, распределительные, экономические методы руководства трудовыми коллективами.

Организационные методы руководства Организационные методы руководства включают приемы и средства организационного влияния (воздействия) на трудовые коллективы. К задачам этих методов руководства относится разработка положений, определяющих состав организационно-подготовительных мероприятий и способов их реализации. В этом смысле они равнозначны функции организации [28, с. 137].

Организационные методы выступают в виде структуропреобразований, нормирования и регламентирования. Структуропреобразования включают разработку и периодический пересмотр структуры строительных организаций и иерархической структуры вышестоящих органов управления.

В сферу этих методов входит установление объема полномочий руководителей определенного ранга, их правового положения и соотношений между линейными и функциональными звеньями в аппарате управления [8, с. 124].

В результате нормирования устанавливаются затраты материалов и энергетических ресурсов на единицу объема работ: нормы времени, выработки; нормативы численности, нормы управляемости; соотношения категорий разных видов работников; размеры рабочего дня и отпусков. Действенность организационного нормирования зависит от его сочетания с материальным и моральным стимулированием, а также с применением соответствующих санкций за нарушение норм.

Регламентирование — это воздействие на деятельность трудовых коллективов и отдельных работников с помощью организационных положений, постановлений, инструкций и правил, административных актов, обязательных для выполнения в течение длительного времени [1, с. 51].

С помощью регламентирования уточняются границы деятельности различных организаций в производственном процессе, налаживаются взаимоотношения между ними, устанавливается режим производственного процесса в целом и выполнения строительных и монтажных работ, правила, регулирующие деятельность коллективов и отдельных должностных лиц (например, Положения о мастере, о производителе работ, об отделах строительного предприятия); составляются штатные расписания и должностные инструкции (функции, обязанности, полномочия, взаимоотношения и подотчетность) [1, с. 52].

Инструкции могут быть детализированы в различной степени. Однако следует признать вредными попытки создания как можно более подробных инструкций. Особенно они вредны при необоснованном недоверии к деловым и моральным качествам подчиненных.

Ограничение инициативы подчиненных лишает их удовлетворения от работы, способствует перестраховке, излишнему формализму и бюрократизму.

Экономические методы руководства [3, с. 141].

Экономические методы руководства занимают центральное место в активизации производственной деятельности трудовых коллективов строительных предприятий.

Они представляют собой способы воздействия, в основе которых лежат объективные экономические законы, стимулирующие заинтересованность людей в достижении конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности строительных организаций [24, с. 155].

Экономические методы руководства реализуются посредством хозрасчета, главными особенностями которого являются достижение производственных результатов при наименьших затратах трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов, при условии выполнения обязательств по договору с потребителями строительной продукции (заказчиками) об окончании строительства объектов в обусловленный контрактом срок с получением определенного хозяйственного дохода.

При хозрасчете обеспечивается участие каждого подразделения строительной организации, каждого члена трудового коллектива в управлении производственным процессом, точнее, в самоуправлении.

Для этого важно, чтобы каждое подразделение в период строительства объектов имело свои плановые показатели, которые позволяют дать оценку затрат за каждый плановый период [24, с. 158].

Основу деятельности строительных предприятий при экономических методах руководства составляют финансирование и окупаемость затрат за счет хозяйственного дохода, т. е. используются такие экономические категории, как самофинансирование и самоокупаемость. Хозяйственный доход является основным источником оплаты труда и материального поощрения, фонда развития производства и социального развития предприятий.

Стремление к увеличению дохода побуждает трудовые коллективы к экономичному ведению хозяйства, рациональному расходованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Особое значение в использовании экономических методов руководства приобретают договорная цена и кредит [1, с. 54].

Цена формируется на базе сметной стоимости, в которую включаются все расходы на строительство зданий и сооружений. Именно договорная цена, исходящая из сметы и согласованная с заинтересованными сторонами, является важным экономическим механизмом воздействия на трудовые коллективы в строительстве, так как обеспечивает возмещение расходов и получение хозяйственного дохода.

Распорядительные методы руководства [5, с. 136].

Распорядительные методы руководства предназначены для конкретизации всех форм воздействий в процессе управления. Они позволяют регулировать выполнение планов путем устранения или локализации дестабилизирующих факторов в ходе производственного процесса.

Исходным положением для применения распорядительных методов руководства должны быть организационные регламенты и планы работы. Без этих документов распорядительные методы сводятся к решению разрозненных частных вопросов, при этом решения руководителя будут основаны главным образом на его субъективных представлениях. Распоряжения могут носить разный характер и иметь различную степень категоричности. Если оно касается только конечных целей, то это задание; если же руководитель определяет способы достижения целей, то это инструктивное предписание (инструкция) [5, с. 138].

Распоряжения могут содержать только задание или задание и инструкцию. Во всех случаях распоряжения должны четко формулироваться.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ.

В заключение отметим, что нельзя отождествлять организационные и распорядительные методы руководства с волюнтаризмом, бюрократизмом и голым администрированием. Хозяйственный доход — это разница между договорной ценой товарной строительной продукции и затратами на ее производство [1, с. 55].

Таким образом, экономические методы руководства обеспечивают большую восприимчивость трудовых коллективов к усилению организованности в работе и нововведениям.

Социально-психологические методы руководства связаны с изучением социальных и психологических мотивов действий людей.

Социальные методы включают изучение условий труда, их влияния на производственную деятельность строительного предприятия.

Средствами материальных поощрений являются различные виды премий, награждение ценными подарками, предоставление бесплатных или частично оплачиваемых путевок.

2. Особенности управления в строительных организациях на примере ООО «ФАТИСА»

2.1 Общая характеристика ООО «ФАТИСА»

Группа строительно-производственных компаний «Фатиса» была основана  в 2005 году.

“Фатиса” выполняет  полный комплекс работ  по строительству, реконструкции, капитальному и косметическому ремонту административных, жилых  зданий, торгово- офисных центров под ключ – от разработки эскизных проектов, до сдачи  готовых объектов. Компания осуществляет  монтаж/демонтаж мостов, эстакад;   строительство/демонтаж монолитных домов, фундаментов;  строительство коттеджей.

Наша команда состоит из опытных специалистов, которые успешно завершили множество проектов в г. Москве и различных регионах России,

У нас работают специалисты — граждане Российской Федерации, Белоруссии, Казахстана, Армении, Украины, Грузии, Молдавии, Киргизии, Таджикистана, Узбекистана, Туркменистана, Азербайджана, Сербии, Болгарии, Греции, Сирии и Турции, это многонациональная, мультикультурная и амбициозная команда.

В результате долгой совместной работы у нашей команды образовался общий язык и общие цели.

Наше стремление к работе и наш энтузиазм являются нашим главным ресурсом.

Мы заботимся о физическом и моральном состоянии наших сотрудников.

Рабочая дисциплина для нас исключительно важна.

Правильное использование времени, пространства и ресурсов находится в нашем приоритете.

Согласованность и оперативность — наши главные цели в управлении.

Очень внимательно и проактивно мы проводим мониторинг своих задач до их завершения.

Создание, обмен информацией и получение обратной связи делает наши рабочие процессы рациональными.

Мы находим эффективные технические и административные решения, которые позволяют успешно выполнять наши задачи.

Планирование является основной составляющей нашей работы.

Большое значение в компании уделяется повышению квалификации своих сотрудников.

К окружающей и социальной среде мы относимся с большим уважением.

С заказчиками, поставщиками и проектировщиками мы принимаем решения как с партнерами.

Вопросы нами решаются, а не создаются.

Любые отклонения в рабочих процессах неприемлемы в нашей компании.

Успех принадлежит всей нашей команде.

Мы ищем новые технологии и применяем их в работе.

Всеми полученными достижениями мы делимся со своей командой.

2.2 Характеристика организационно-правовой формы предприятия и системы управления

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является коммерческой организацией.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Принятие новых участников в состав Общества осуществляется по решению Общего собрания участников.

Целями деятельности ООО «ФАТИСА» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Основным видом деятельности является: 41.2 Строительство жилых и нежилых зданий.

Дополнительные виды деятельности: 25.9 Производство прочих готовых металлических изделий.

Организация создана с целью получения прибыли от хозяйственной деятель­ности, которая направлена на пополнение рынка услугами для максимального удов­летворения потребностей клиентов и реа­лизации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива.

Для достижения указанной цели поставлены следующие за­дачи: построение сильной маркетинговой политики; обеспечение роста продаж; обеспече­ние сокращения издержек, без ухудшения качества товаров и услуг, путем под­бора грамотного персонала, заключения договоров с выгодными по­ставщи­ками.

Для достижения целей своей деятельности ООО «ФАТИСА» может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу.

Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций

Общество для достижения целей своей деятельности вправе нести обязанности, осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Имущество ООО «ФАТИСА» учитывается на его самостоятельном балансе.

Генеральный директор

Главный инженер

Коммерческий директор

Финансовый директор

Бухгалтерия

Производственный отдел

Отдел продаж

Начальники строительства

Рисунок 1. Организационная структура ООО «ФАТИСА»

Общество имеет право пользоваться кредитом в рублях и в иностранной валюте.

Структура управления ООО «ФАТИСА» зависит от объема и сте­пени слож­ности его работы. Весь персонал разделен на три группы: административно-управленческий, производственный, вспомогательный. Обязанности и права категории работников определены Ос­нов­ными пра­вилами работы предприятия и должностными инструкциями. Ор­гани­зационная структура управления на предприятии строится по прин­ципу подчи­нения ниже­стоящего органа вышестоящему.

2.3. Анализ использования трудовых ресурсов в ООО «ФАТИСА»

При проведении анализа трудовых ресурсов, текучесть кадров, разработка и совершенствование нематериальных форм стимулирования труда используют данные о среднесписочной численности следующих категорий работников: производственный персонал и административно-производственный персонал.

Предприятие ежегодно рассчитывает среднесписочную численность персонала и формирует штатное расписание.

В таблице 1 представлено количество работающих на ООО «ФАТИСА» в 2019 году.

Таблица 1

Анализ трудовых ресурсов предприятия 2019 г.

Наименование	Количество, чел	% к итогу
1	2	3
1. Административно-управленческий персонал	16	39,70
в том числе
1.1. Руководители	9	12,68
1.2. Специалисты	7	18,31
2. Рабочие	24	49,30
Всего	40	100

Из таблицы 1 видно, что административно-управленческий персонал составляет 39,7% от общего числа рабочих.

Административно-управленческий персонал состоит из руководителей 9 человек (12,68%), специалистов 7 человек (18,31%). Исходя из специфики предприятия, рабочие составляют большую часть 24 человека. Всего на ООО «ФАТИСА» в 2018 г. работает 40 человек.

По возрастному составу персонал представлен следующим составом сотрудников ООО «ФАТИСА».

Таблица 2

Состав работников по возрастному цензу

Возрастной состав работников, лет	Численность работников	Удельный вес, %	Отклонение
2017	2018	2017	2018
– до 30	10	12	31,0	30,0	2
– от 31 до 35	8	10	25,0	25,0	2
–от 36 до 45	6	8	19,0	20,0	2
– от 46 до 50	5	6	16,0	15,0	1
– старше 50	3	4	9,0	10,0	1
Итого:	32	40	100	100	—

Исходя из данных табл. 2, можно сделать вывод, что численность молодого (до 30 лет и с 31 до 35 лет) персонала увеличивается, что в целом благоприятная тенденция для предприятия, так как это показывает заинтересованность молодых специалистов в работе и наличие персонала, который может заменить работников пенсионного возраста.

Администрация ООО «ФАТИСА» привлекает на работу молодых специалистов на ярмарках рабочих мест, сотрудничеством с центром занятости и размещений вакансий на интернет-площадках.

При приеме на работу, предпочтение отдается молодым специалистам. Наблюдается стабильность категории в возрасте 36-45 лет, что составляет 19,0 % в 2017 г.и 20,0 % в 2018 г. Большинство работников преимущественно мужского пола, что связано со спецификой деятельности организации, так как основной состав сотрудников – это рабочие строительной индустрии.

Для выявления качественного состава, рассмотрим трудовые ресурсы ООО «ФАТИСА» по уровню образования.

Таблица 3

Структура сотрудников по уровню образования

Уровень образования	Численность работников	Удельный вес, %	Отклонение
2017	2018	2017	2018
незаконченное среднее	16	18	50,0	45,0	2
среднее	10	14	31,0	35,0	4
высшее	6	8	19,0	20,0	2
Итого:	32	40	100	100	8

Анализируя состав сотрудников ООО «ФАТИСА» выяснили, что наибольшее количество рабочих имеет незаконченное среднее образование в 2017 году – 16 человек, а в 2018 году –40 человек, это обусловлено спецификой производства.

Среднее образование имели в 2017 году – 31%, а в 2018 году – 35%. Количество работающих имеющих высшее образование также увеличилось к 2018 году по сравнению с 2017 годом и составило – 1% исходя из общей структуры.

ООО «ФАТИСА» стремится к повышению уровня квалификации своих сотрудников.

Для этого ежегодно работники направляются на курсы повышение квалификации, в целях получения удостоверений и разрешительной документации, в том числе допусков СРО на строительство, получении и укреплении знаний в строительной отрасли, реконструкции и капитального ремонта объектов капитального строительства, изучении особенностей строительства, реконструкции и капитального ремонта зданий и сооружений различного назначения.

Стаж работы в ООО «ФАТИСА» характеризует стабильность трудового коллектива (таблица 4).

Таблица 4

Структура сотрудников по уровню образования

Показатель по трудовому стажу, лет	Численность работников	Удельный вес, %	Отклонение
2017	2018	2017	2018
— до 1	8	10	25,0	25,0	2
— от 1 до 3	9	11	28,0	28,0	2
— от 3 до 5	7	8	22,0	22,0	1
— от 5 до 10	3	5	9,0	13,0	2
— более 10	5	6	16,0	15,0	1
Итого:	32	40	100	100	8

Анализируя распределение работников по трудовому стажу нельзя не отметить, что наибольшее количество работников имеет стаж от 1 до 3 лет, что объясняется спецификой трудовой деятельности организации. Как правило, труд строителей тяжелый и связан с рядом опасностей, тем не менее руководство организации прилагает массу усилий для исключения текучести кадров.

Текучесть кадров практически не позволяет руководству строительной организации сформировать работоспособную команду единомышленников.

Для большинства специалистов именно строительной организации заработная плата является главным стимулом принадлежности к той или иной компании и лишние 5-10% к заработной плате, предложенные из вне, другой компанией, могут легко переманить на свою сторону ценного сотрудника [16, с. 250].

Поэтому перед руководством предприятия встает вопрос, какие методы мотивации использовать в работе с персоналом, чтобы исключить текучесть кадров.

Движение рабочей силы ООО «ФАТИСА» представлено в таблице 5.

Анализируя движение рабочей силы предприятия важно учитывать не только сколько принято и выбыло работников за исследуемый период, но и рассчитать коэффициенты отражающие процентное изменение численности работников.

Для ООО «ФАТИСА» таковыми коэффициентами являются: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров.

Таблица 5

Движение рабочей силы

Показатели	2018	2019	Отклонение
	Абс.	Относит.
1. Среднесписочная численность работников	32	40	8	112
2.Принято работников, чел.	15	12	-3	80
3.Выбыло работников, чел.	13	11	-2	85
— в том числе:
— по собственному желанию	14	12	-2	-85,7
— за нарушение трудовой дисциплины	5	4	-1	80,3
4.Коэффициент оборота по приему, %	46,7	30,1	-16,8	64,3
5.Коэффициент оборота по выбытию, %	40,6	27,5	-13,10	-67,7
6.Коэффициент текучести кадров, %	15,6	10,0	-5,6	-64,1

Среднесписочная численность работников за 2019 год составляет 40 человек это на 8 человек больше, чем в 2018 году. Коэффициент оборота приему составил 30,0% в 2018 г., а коэффициент оборота по выбытию 40,6 %, коэффициент текучести кадров снизился на 5,6% это значительно меньше чем в 2017 году.

Анализируя таблицу 5 видим, что снизилось увольнение работников как по собственному желанию, так и за нарушение трудовой дисциплины, нельзя не отметить роль руководства в движении рабочей силы предприятия.

Руководство предприятия достаточно серьезно подходит к совершенствованию кадровой политики, работники премируются за своевременное и качественно выполненное задание, в плане нарушения трудовой дисциплины прорабом строительного участка еженедельно проводятся планерки.

Таким образом, проведя анализ трудовых ресурсов на ООО «ФАТИСА» необходимо отметить, что на данном предприятии наблюдаются структурные сдвиги в качественном составе работников в сторону увеличения числа работников с более высоким уровнем образования, квалификации, что свидетельствует о качественно более высоком уровне подготовленности сотрудников, что, в свою очередь, может послужить причиной более высоких затрат на заработную плату сотрудникам.

Рассмотрим обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, исходя из плана по труду и отчета по трудовым ресурсам 2017-2018 гг. (Приложение 2).

На 2019 год ООО «ФАТИСА» располагает среднесписочной численностью работников в составе – 40 человек, что на 8 человек больше, чем в 2018 году. Средняя заработная плата увеличилась на 4147,0 руб. по сравнению с 2017 годом, соответственно вырос и фонд заработной платы на 570,4 тыс.руб.

Выработка на одного рабочего также увеличилась на 66,0 тыс.руб., что свидетельствует о повышении производительности труда на анализируемом предприятии, это значит, что руководство ООО «ФАТИСА» своевременно повышает заработную плату персоналу, несмотря на кризис в стране и спад производства в строительной отрасли.

2.4. Особенности управления в ООО «ФАТИСА»

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления предприятием является важнейшим фактором реализации разрабатываемой стратегии инвестиционной политики организации к внешним условиям функционирования.

В сложившейся практике организационного менеджмента оценка эффективности разрабатывается как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных способов ее совершенствования.

Модернизация организационной структуры управления на предприятии уточняет функции подразделений, определение прав и обязанностей каждого линейного руководителя и подчиненного, оптимизация многоступенчатости, дублирования выполняемых задач и информационных потоков. При этом основным критерием является повышение уровня эффективности организационной структуры.

Разрабатывая организационную структуру управления строительным предприятием, нужно помнить и о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и правилах их построения.

Организационной структурой предприятия ООО «ФАТИСА» являются отделы и службы, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению строительства объекта.

ООО «ФАТИСА» по своей организационной структуре управления относится к линейно-функциональной схеме, когда на уровне каждого руководителя подразделения создано функциональное звено управления в виде отделов. Отделы позволяют руководителю решать задачи по разным направлениям деятельности в соответствии с функциями предприятия. Общее управление предприятием осуществляет директор и главный инженер.

Недостатки сложившейся структуры управления линейной структуры:

• при работе руководителей практически всех уровней текущие задачи доминируют над стратегическими задачами;
• отсутствие четкого разделения обязанностей между функциональными подразделениями;
• показатели эффективности и качества соответствия работы подразделений и организации могут различаться;
• повышенная зависимость результатов предприятия от квалификации, личных и деловых качеств руководства организации;
• необходимость согласования действий разных по направлениям и подразделений увеличивают объем работы генерального директора и его заместителей.

Принимая во внимание все преимущества и недостатки всех составляющих линейно-функциональной формы управления в целом можно констатировать, что она является наилучшей для ООО «ФАТИСА» т.к. позволяет четко организовать работу различных подразделений организации соответствуя современным требованиям строительной отрасли.

В сложившейся ситуации необходимы изменения в структурах управления, которые должны быть направлены на создание условий для развития за счет более грамотного использования материально-технических ресурсов, понижения затрат и более гибкого приспособления к условиям современного строительного рынка.

В сложившихся условиях необходимо расширение полномочий отделов организации и повышения самостоятельности принимаемых решений подразделений, входящих в состав предприятия.

Кадровая политика на ООО «ФАТИСА» осуществляется следующим образом, т.к. на предприятии нет квалифицированного менеджер по управлению персоналом, вопросами кадровой политики занимается непосредственно директор предприятия и заместитель директора.

Руководство управлением основывается на том, что организацией управляет директор, который назначается его учредителем (в нашем случае директор является учредителем предприятия). С директором заключается контракт, в котором определяются его права, обязанности и ответственность, а также условия материального обеспечения.

Директор организации управляет штатом и определяет количество работников, устанавливает систему, размеры материального вознаграждения и другие виды доходов рабочих. Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности организации, распоряжается его имуществом и средствами, заключает договора, открывает расчетные счета в банках, принимает меры по материальному обеспечению организации и решению других вопросов для обеспечения деятельности предприятия.

На предприятии существует следующий порядок формирования персонала:

Директор приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров.

Бригадиры назначаются мастером из числа работников бригады.

Мастера подбирают рабочих строительных специальностей, рабочие подписывают заявление на имя директора о приеме на работу в организацию и заключают трудовой договор, в котором обговариваются все условия, заводится личная карточка учета, делается запись в трудовую книжку.

Бригадиром или мастером строительного участка для рабочих проводится плановый инструктаж с обязательным информированием об условиях труда и техники безопасности с обязательной росписью в журнале об ознакомлении.

Главного бухгалтера нанимает руководитель, бухгалтер отвечает за правильное ведение бухгалтерского учета и налогообложения состав бухгалтерской службы формируется им же при условии потребности или разграничении полномочий.

Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на офис-менеджера.

Проанализировав внутрифирменную работу ООО «ФАТИСА» можно отметить, что основными административными методами управления являются:

— еженедельные совещания;

— приказы и локальные инструкции;

— распоряжения;

— служебные записки;

— доска объявлений на сайте компании.

Среди методов экономического воздействия на персонал ООО «ФАТИСА» главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации.

Заработная плата работников ООО «ФАТИСА» формируется из следующих показателей:

— должностной оклад для руководителя, специалистов;

— тарифная сетка для работников (сдельная оплата труда – за фактически выполненный план; повременная – за фактически отработанное время);

— доплаты за сложность и квалификацию, совмещения профессий, сверхнормативная работа;

— доплаты за многосменный режим работы (25% часовой тарифной ставки – за работу в вечернюю смену;

45% часовой тарифной ставки – за работу в ночную смену),

— компенсаций за работу в тяжелых и вредных условиях;

— премия за качество выпускаемой продукции, снижение затрат, экономию материальных ресурсов и затрат на производство.

Генеральным директором ООО «ФАТИСА» является Литуновский С.Л.

В строительной фирме ООО «ФАТИСА» руководитель занимает позицию внутри реальных межличностных отношений в коллективе.

Руководитель ООО «ФАТИСА» выбирает особую манеру взаимодействия с работниками, имеющую свои особенности: он не «дергает за веревочки» сверху, а работает с ними в одной команде.

Демократия в отношениях «руководитель – подчиненный» способствует созданию командного духа, открытости, доброжелательности, причем эти принципы сохраняются и в общении работников с коллегами. Все организационные вопросы решаются с учетом командных взглядов, по коллективному согласию.

Стиль демократического общения предполагает полную самостоятельность работника в пределах его обязанностей и квалификации.

Под контролем главы компании ему дается свобода действий на основании ранее согласованных решений.

Руководитель-демократ формирует особые принципы деятельности штата работников, основанные на самовыражении и активном участии в жизни компании. Отношения с персоналом строятся на доверии, взаимном понимании и уважении. Работа руководителя с людьми базируется на следующих принципах:

1. Приобщение сотрудников к проблемам компании формирует их самоконтроль, самоуправление.
2. Если создать наилучшие условия для труда, люди будут тянуться к ответственности и улучшать свой труд.
3. В работе подчиненные используют творческий подход, интеллектуальную деятельность.
4. Работникам нельзя навязывать свою власть. Власть разделяется между всей командой, а руководитель контролирует итоговый результат.

В компании с демократическим стилем управления наблюдается децентрализация полномочий. Сотрудники организации свободны в выполнении заданий, активно принимают участие в любых вопросах деятельности компании.

Такой подход способствует созданию благоприятной атмосферы в коллективе, а результаты работы справедливо оцениваются руководителем.

Сущность демократического стиля заключается в доверии и полной командной согласованности. Указания руководства выдвигаются не в форме требований, а в виде предложений с учетом мнения всех сотрудников.

Такой механизм используется не в силу незнания или неспособности руководителем принять решение. Он руководствуется убеждением, что именно в коллективном обсуждении находится лучший вариант решения проблемы.

Плюсы и минусы.

Руководитель ООО «ФАТИСА», где царит демократия, вкладывает много усилий для создания атмосферы дружбы и взаимопомощи, хорошо разбирается в особенностях характера и профессионализме подчиненных. Однако каким бы идеальным, на первый взгляд, ни был демократический менеджмент управления, у стиля есть явные преимущества и недостатки.

К плюсам относятся:

• Подчиненные точно формируют свои цели и обязанности.
• В компании царит командный дух и активность.
• Между руководителем и подчиненным складываются доверительные отношения и взаимопонимание [12, с. 294].
• Подчиненные участвуют в жизни компании и самостоятельно принимают решения в возлагаемых на них обязанностях.
• В управлении используется метод убеждения, а не принуждения.
• Нешаблонные и уникальные задачи решаются в короткие сроки интересными методами.

Минусы демократического подхода к управлению также очевидны:

• На обсуждение проблем и принятие вопросов уходит много времени, что в экстремальных ситуациях сказывается на работе компании.
• При неверном подходе руководства коллектив несобран, слишком распущен [12, с. 295].
• В некоторых случаях возникают сложности в процессе принятия правильного и единого решения.

Стиль демократии наиболее применим для компаний, деятельность которых исключает непредвиденные ситуации. В этих случаях требуется жесткое, молниеносное решение руководителя, не согласованное с мнением работников.

Руководитель консультируется с подчиненными, в процессе подсказывает им наиболее верные пути решения, но основные шаги оставляет за собой. Сотрудники довольны организацией процесса, оказывают руководителю помощь и поддерживают.

Стимулирует работников поощрение, а наказание практически не используется.

Демократический стиль любой разновидности приемлем для компаний, где сотрудники хорошо разбираются в производственном процессе, а в некоторых случаях – даже лучше руководителя [12, с. 296].

Сотрудники фирмы имеют возможность обратиться к нему в любое время.

Руководитель ООО «ФАТИСА» с участием относится к пожеланиям сотрудников и оказывает помощь в решении конкретных проблем сам или поручает их решение подчинённым [12, с. 299].

Таким образом, можно сделать вывод, что данный вид руководства организацией близок к демократическому.

Выбранный стиль наиболее эффективен по сравнению с другими.

Коллектив компании благодаря такому стилю управления максимально участвует в принятии решений, всегда оказывает взаимопомощь.

Генеральный директор считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы, поощряет их карьерный рост и часто советуется с персоналом.

Итак, демократия в компании является отличным управленческим методом, формирующим благоприятный климат в коллективе, слаженность и ощущение значимости каждого сотрудника.

При правильном подходе этот стиль руководства не ослабляет, а укрепляет полномочия и власть руководителя [12, с. 299].

Его авторитет среди подчиненных возрастает, ведь управление компанией ведется без нажима и грубого подчинения, а цели достигаются едиными усилиями.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

с помощью предложенной методики в ООО «ФАТИСА» были выявлены следующие ценности:

качество, компетентность, стабильность, работоспособность.

Лишь ценность «работоспособность» в данной организации является реально воздействующей на персонал, она имеет атрибутивную, мотивационную и технологическую поддержку.

Отсутствие мотивационной поддержки делает ценность декларированной и имеющей влияния на персонал организации.

Для решения проблем в сфере управления и создания мотивационного механизма ООО «ФАТИСА» необходимо сконцентрироваться на выполнении не только на основных пунктах плана по мотивации, но и учитывать основные проблемы в сфере управления выявленные в результате анализа, тем самым предприятие не только преуспеет на предпринимательской сфере, но и создаст имидж достаточно стабильной и устойчивой строительной компании.

3. Совершенствование системы управления в ООО «ФАТИСА» в контексте современных кадровых технологий

Повышение эффективности деятельности организаций строительной сферы в современное время является актуальной темой, поскольку оказывает значительное влияние на уровень развития реального сектора экономики любой страны.

Рассмотрим возможные способы повышения эффективности управления в ООО «ФАТИСА» [23, с. 12].

В результате анализа текущей системы управления компанией, ее можно охарактеризовать в следующем ключе.

Система управления предприятием актуальная.

Предприятие характеризуется развитой стратегией, описаны основные бизнес-процессы, разработана организационная структура, разработан пакет регламентирующей документации.

Следует отметить, что описание некоторых бизнес-процессов имеет индивидуальный характер.

Уровень риска высокий, за счет неоперативного принятия решений и риска принять неправильное решение.

Масштабируемость возможна [23, с. 14].

Система менеджмент качества представляется процессной моделью.

В компании приемлемая зависимость от персонала.

Конкурентоспособность компании высокая. Предприятие можно охарактеризовать, как близкое к сбалансировано развивающимся, но имеется и ряд отличий.

Следует отметить выявленные положительные черты организационной структуры данной компании. Акцент компании направлен не на деятельность как таковую, а на результат.

Ценятся партнерские отношения с основными поставщиками. Выведены за пределы компаний те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании будет нецелесообразно (например, составление и согласование строительных проектов, реклама, продвижение и продажа продукции).

Следует отметить выявленные отрицательные черты в организации управления данной компании.

Слишком большое количество менеджеров и снабженцев в отделах материального и технического снабжения и разрозненность данных отделов требует внушительных дополнительных затрат на их содержание.

Разобщенность отделов технического и материального снабжения замедляет выполнение пересекающихся функций и, как следствие, всех выполняемых работ связанных со снабжением [23, с. 15].

Связь с основными поставщиками осуществляется незначительно через сети интернет, а в основном при личной встрече.

При этом тратится большое количество времени на совершение покупок необходимой продукции.

Обмен информацией осуществляется путем физического обращения сотрудниками в необходимый им отдел, к начальнику отдела. А что касается вертикального и горизонтального обмена информацией, то это происходит на совещаниях, при оформлении официального запроса, и т.д.

Все это ведет к снижению оперативности принятия решений, трудностям общения по рабочим вопросам сотрудников, а также к большим временным затратам на проведение совещаний [25, с. 186].

Проанализировав предложенные мероприятия по совершенствованию организационной структуры можно сделать вывод, что предложенные мероприятия будут в достаточной мере эффективны.

Так, создать маркетинговой службы на предприятии, позволит ООО «ФАТИСА» не только выйти на новые рынки, но и увеличить прибыльность компании.

Информационно-аналитический отдел, позволит не только структурировать затраты, но и позволит руководству организации в принятии правильных и действенных управленческих решений [25, с. 187].

Сокращение штата аппарата управления и общей численности административного персонала, позволит ООО «ФАТИСА» минимизировать затраты и оптимизировать управленческую структуру, так как в нашей организации управленческий персонал составляет 39,8% от общей численности персонала.

Создание адаптационной системы, способствующей повышению эффективности работы аппарата управления также направлена на снижение издержек и реорганизацию управленческой структуры [25, с. 188].

Для выхода на новые рынки и учитывая опыт участия предприятия в тендерных торгах и конкурсах необходимо, для более стабильного и уверенного участия в подобных мероприятиях, дополнительно приобрести сертификат качества ISO9000 это даст компании ряд преимуществ, не только в целях приобретения наиболее выгодных заказов, но и повысить статусность компании, а соответственно привлечет новых подрядчиков и клиентов.

Менеджер по управлению персоналом поможет руководству ООО «ФАТИСА» сформировать такую управленческую структуру, которая будет наиболее полно отвечать требованиям и запросам руководства, а применение на практике новых методов управления позволит вывести предприятие на новый конкурентный уровень [26, с. 424].

Корпоративная культура необходима для функционирования и развития каждой организации.

Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры на ООО «ФАТИСА» будет способствовать единению и сплоченности коллектива, позволит наиболее точно сформировать цели и задачи организации.

Предпринимаемые меры по материальному стимулированию персонала позволят не только улучшить материальное положение рабочих, но и будут способствовать более эффективному и рациональному труду, тем самым улучшая планово-экономические показатели предприятия, а в дальнейшем прибыль и рентабельность.

Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, позволит сформировать правильный микроклимат на предприятии и улучшить командный дух, тем самым повысив стремление других участников производственного процесса трудиться еще более эффективно.

Если, ООО «ФАТИСА» предпримет шаги в сторону социально-натуральное поощрения (а это помощь в строительства или выделение в пользование работникам на бесплатной основе квартир, дач, гаражей и т.д. построенных строительной организацией), то следует полагать желающих работать в данной организации увеличится в разы. Вывод, снижается текучесть кадров, минимизируются затраты на обучение и повышение квалификации, улучшается эффективность [26, с. 425].

Немаловажным фактором в целях оптимизации трудового потенциала в ООО «ФАТИСА» является неорганизованное питание рабочих бригадного подряда на строительных объектах.

Организация бесплатного питания (или частично субсидированного) позволит сократить простои (время потраченное на обед), частичное компенсирование оплаты за обучение привлечет новых молодых специалистов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение гарантирует достойную пенсию и позволит сохранить лучшие кадры [17, с. 435].

Поощрение путем продвижения по служебной лестнице, наиболее эффективный метод способный обеспечить работника именно такого рода деятельностью, которой он должен заниматься согласно полученному образованию, а также запланировать дальнейшее развитие карьеры его профессиональный рост.

Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе, разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации, разовые выплаты по итогам года и др. так же являются достаточно эффективным стимулом в вопросах организации труда.

Таким образом, для совершенствования организационной структуры аппарата управления ООО «ФАТИСА» предложены следующие мероприятия [17, с. 436]:

• создание должности  заместителя  директора  по производству. Увеличение объемов строительно-монтажных работ напрямую влияет на загруженность руководства организации- директора и главного инженера. Заместитель директора по производству подчиняется непосредственно директору, координирует работу МТО, служб механизации и энергетического обеспечения;
• в период 2017-2018г. в организации наблюдается тенденция увеличения штата ИТР, в частности инженеров ПТО. Это связано с ужесточением требований к сдаче ИД со стороны службы заказчика. Предлагается сокращение штата; подготовку исполнительной документации возложить на производителей работ и мастеров СМР;
• стратегия планирования деятельности ООО «ФАТИСА» в период до 2020 г. предполагает строительство собственного быстровозводимого складского помещения, в связи с чем возникает необходимость введения в штат должности заведующего складом. Заведующий складом обеспечивает организацию работы склада, его бесперебойное функционирование, осуществляет полное руководство этим процессом [17, с. 437];
• реорганизация существующего сметно-договорного отдела. Предлагается введение в штат должности юриста, инженеров сметного отдела перевести в структуру отдела ПТО с подчинением непосредственно начальнику производственно-технического отдела;
• создание собственного проектного отдела. Первоначально возможно введение в штат одного проектировщика в перспективе дальнейшего расширения штата. В круг обязанностей проектировщиков будет входить разработка проектов производства работ, проектов организации строительства и т.д.

Исходя из вышеизложенного формируется новая организационная структура управления предприятием. Данная структура сможет оперативно среагировать на изменения внешней среды.

Важно отметить, что изменения организационной структуры управления предприятием не являются главной целью [9, с. 2880].

Главным результатом совершенствования должно стать создание условий для увеличения степени целостности структуры, приспособленности её к внешней среде и, в итоге наиболее эффективного достижения поставленных задач предприятия.

Изменение организационной структуры управления в строительной организации можно принять как закономерность при развитии строительной отрасли, и это является важным фактором её выживания.

Выбор приоритетов и критериев оценки эффективности разработанной организационной структуры зависит в том числе от ряда таких факторов, как: размеров фирмы, задачи целей предприятия, зрелости фирмы в аспектах управления, кадров, технологий, организационной структуры и т.д. Описанные критерии оценки эффективности являются лишь показательным инструментом анализа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучая представления о роли и месте менеджмента организаций, содержание управленческой деятельности, ее принципы и методы осуществления, мы видим, что они неоднократно были подвержены существенным изменениям с того момента, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации.

Содержание процесса управления можно рассматривать посредством его функций, под которыми понимается система общих задач менеджмента.

Функция управления (менеджмента) — обособленное, относительно однородное направление в сфере осуществления управленческой деятельности, которое составляет процесс менеджмента.

Функции менеджмента разделяются по двум направлениям: основные функции, осуществляемые в соответствии с содержанием процесса управления; специфические (конкретные) функции, которые осуществляются в соответствии с направлением воздействия в сторону объектов управления.

Оптимальное построение систем заработной платы в различных условиях труда и производства предполагает разные пути подхода. Следовательно, решение вопроса о выборе той или иной системы не может регламентироваться в централизованном порядке.

Система управления персоналом современной строительной организации должна учитывать особенности строительной отрасли, ее актуальные проблемы и общемировые тенденции развития подходов к управлению персоналом.

Одной из наиболее актуальных проблем строительства в современных условиях является обеспечение соответствующего необходимого качества строительно-монтажных работ, что требует соответствующего кадрового обеспечения строительных организаций.

Руководство ООО «ФАТИСА» использует оплату труда как основное средство мотивации работников.

В целях эффективности управления персоналом для ООО «ФАТИСА» можно предложить ряд методов управления персоналом.

1. Руководству предприятием рекомендуется разработать меры по материальному стимулированию, включающие в себя (повышение тарифных ставок и должностных окладов, выплаты за увеличение объема производства, рост квалификации, за совмещение должностей, премия, за внедрение новых инновационных разработок и новой техники, за повышение качества продукции, за снижение трудоемкости работ и др.). Эти меры позволят не только улучшить материальное положение рабочих, но и будут способствовать более эффективному и рациональному труду.

2. Меры морального поощрения, основанные на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника.

В конце итогового года или после завершения строительного объекта присвоение звания «Лучший работник» организации особо отличившемуся работнику, также немаловажным аспектом является присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др. (например городская грамота «За эффективный труд»).

3. Меры социально-натурального поощрения, заключаются в строительстве и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д. построенных строительной организацией с предоставление займов на льготных условиях, а также представление отсрочки платежей за купленные товары на определенный период и др.

4. Так как организация является малым предприятием со штатом в количестве 40 человек, возникает необходимость разработать ряд социальных программ, направленных на организацию бесплатного питания на производстве, бесплатного медицинского обслуживания работников и членов их семей, бесплатного санаторно-курортное обслуживания работников и членов их семей, частичное компенсирование оплаты за обучение работников, возмещение транспортных расходов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

5. Продвижение по служебной лестнице как вид поощрения будет способствовать карьерному росту рабочих и служащих, что является не маловажным фактором в плане формирования корпоративной культуры предприятия.

6. Поощрения за достижения в труде, в том числе, разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации, разовые выплаты по итогам года и др.

По результатам проведенного анализа можно предложить следующие рекомендации по улучшению управляемости организацией, в том числе на основе применения соответствующих информационных технологий.

1. Рекомендуется делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, например, менеджеру-инвестору делегировать полномочия, по руководству разработкой создания проекта. Это приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений, а отчетность предполагается осуществлять по итогам выполненной работы.

2. Для оптимизации работы отделов технического и материального снабжения и для сокращения степени функциональной раздробленности между данными отделами рекомендуется их объединить, что будет способствовать объединению их деятельности по одному направлению. Это приведет к повышению эффективности выполняемых в отделах работ.

Для повышения эффективности выполняемых работ в компании рекомендуется в отделе инвестирования внедрить компьютерную систему поддержки принятия решений в качестве инструмента обоснованного выбора площадок под строительство.

Вследствие чего, в числе прочих преимуществ, возможно сокращение времени обработки информации за счет автоматического составления управленческих отчетов по обоснованию привлекательности земельных участков, снижение рисков принятия убыточных решений, повышение качества проектов и сокращение количества менеджеров нижнего звена с трех человек до одного.

Это будет способствовать созданию проектов, ориентированных на потребителя.

3. Рекомендуется осуществлять покупки у основных и проверенных поставщиков, на сколь это возможно, через сети интернет.

Это приведет к сокращению затрачиваемого времени на приобретение необходимой продукции, а, следовательно — к повышению эффективности выполнения основной функции компании.

4. Рекомендуется для связей сотрудников различных уровней организовать телекоммуникации, в которых обмен данными будет поддерживаться одним общим сервером со свободным доступом зарегистрированного пользователя к общедоступной информации по запросам, в том числе возможна организация поддержки работы с журналами заданий, журналами учета выполнения работ и возможность в будущем проводить видеоконференции. При помощи этого налаживается более тесная связь по вертикали и по горизонтали.

5. Рекомендуется прописать все необходимые бизнес процессы, отходя от их формальной формы.

6. Рекомендуется внедрение системы поддержки принятия решений для снижения уровня рисков.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций способствующих экономическому росту компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2019. — № 1. – С. 50–55.
2. Атаманова Н.В., Марков А.В. Совершенствование организационной структуры на примере торговой компании // Инновации в науке: сб. ст. по матер. LX междунар. науч.-практ. конф. № 8(57). – Новосибирск: СибАК, 2018. – С. 71-75.
3. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 487 c.
4. Булат Р. Е. Правовые нормы и психологическое сопровождение управления персоналом в строительстве / Р. Е. Булат – СПб: Бизнес-пресса, 2015. – 197 с.
5. Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Резник С.Д., Хитров В.А. Управление в строительстве: учебник для вузов / Под общ. ред. В.М. Васильева // 2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во АСВ. СПб.: СПбГАСУ, 2015. 352 с.
6. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
7. Ганусяк Д.В. Организационное проектирование системы управления персоналом на современном этапе // Гуманитарные научные исследования. — 2019. — № 6. – С. 9-12.
8. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
9. Дерновая В.А. Модели эффективного управления организациями строительной сферы // Российское предпринимательство. – 2018. – Том 16. – № 17. – С. 2877-2888.
10. Жуков А. Н., Артюхина О. В. Проблема квалифицированных кадров в строительстве // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 129-133.
11. Кальницкая И. В. Анализ эффективности управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2018. — Т. 4. — С. 186–193.
12. Карибова И. Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2019. – № 2. – С. 293-299.
13. Катковская И. В. Условия и инструменты управления кадровым потенциалом организации // Молодой ученый. — 2016. — №15. — С. 301-305.
14. Келлер, И.Э. Теория управления: Учебник / И.Э. Келлер. — СПб.: Лань, 2016. — 224 c.
15. Ким В.В. Разработка системы управления персоналом в организациях строительного бизнеса // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(23). – С. 17-21.
16. Клюшева Н. С. Каким должно быть эффективное управление предприятием // Молодой ученый. — 2018. — №21. — С. 248-254.
17. Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации // Молодой ученый. — 2018. — №22. — С. 435-438.
18. Мальчиков М.С. Совершенствование организационной структуры управления строительным предприятием // Научное сообщество студентов XXI столетия. ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXVIII междунар. студ. науч.-практ. конф. — № 8(67). – С. 22-26.
19. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 429 с.
20. Михеева С.В., Чаусов Н.Ю. Система менеджмента качества на предприятии // Гуманитарные научные исследования. — 2018. — № 12. – С. 12-17.
21. Павлуцкий А. В. Управление развитием персонала: мифы и реалии // Управление развитием персонала. — 2019. — № 1. – С. 26–30.
22. Петренко Л.К., Колобаев П.В. Система управления качеством в строительстве: актуальные проблемы // Инновации в науке: сб. ст. по матер. LXI междунар. науч.-практ. конф. № 9(58). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 103-106.
23. Побегайлов О.А., Погорелов В.А. Модель интеграции строительного производства. Инженерный вестник Дона, 2019. – № 3. – С. 11-17.
24. Симонова М. В. Управление персоналом в организациях строительного комплекса. – Самара: Самарский гос. архитектурно-строит. ун-т, 2015 – 198 с.
25. Соколова Е. А. Кадровый резерв — эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. — 2019. — № 3. — С. 184–189.
26. Спатарь А. В. Взгляд на современный менеджмент // Молодой ученый. — 2018. — №4. — С. 423-429.
27. Феклистов И. И. Кадровое ресурсное обеспечение инновационного развития строительных организаций // Экономическое возрождение России. – 2018. – Т. 28. – № 2. – С. 104-111.
28. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика / Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. Спб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2016. — 416 с.
29. https://sbis.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица

Матрица базового SWOT-анализа

Сильные стороны	Возможности
— Качество строительства. — Архитектурные решения. — Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели. — Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей. — Позитивный Имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность). — Компания имеет опыт и сформированные ключевые компетенции: ген. подрядчик, заказчик, управление объектами недвижимости, создание ТСЖ, разработка и согласование исполнительной документации. — Положительная динамика развития компании обусловлена успешным выходом на рынок г. Красноярска.	— Расширение строительства объектов коммерческой недвижимости (торговые и развлекательные центры). — Выход на смежный рынок малоэтажного строительства (сегмент таун-хаузы, коттеджное строительство). Строительство многоэтажных паркингов. — Проработка механизма ипотечного кредитования и системы залога за квартиру, для привлечения населения со средней платежеспособностью. — Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых проектов. — Имеет возможность нарастить свой собственный капитал; — Использование инноваций (заключается в работе с современными материалами и методами).
Слабые стороны	Угрозы
— Высокая себестоимость продукции. — Недостаточность собственных средств. — Нет выхода на региональный рынок.	— Усиление конкуренции на рынке типового жилья. — Уменьшение рентабельности строительства типового жилья. — Резкий рост курса евро или доллара может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос. — Усиление давления производителей стройматериалов. — Увеличение налогов, сокращение прибыли, снижение рентабельности производства.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица

Среднесписочная численность работников

Показатели	2017	2018	Отклонение
	Абс.	Относит.
1.Списочная численность работников, чел.	32	40	8	112
2.ИТР, чел., всего	—	16	2	106
в том числе:
— руководители	7	9	2	128
— специалисты	5	7	2	140
3.Рабочие, чел. Всего	20	24	4	120
в том числе:
— основные производственные	22	24	2	112
5.Фонд заработной платы, тыс.руб.	2177,8	2748,2	570,4	126
6.Средняя заработная плата, руб.	34560	38707	4147	112
7.Выработка на одного работника, тыс.руб.	978	1044	66	107

Структуры управления в строительстве

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность (состав) подразделений аппарата управления и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие функционирование и развитие строительно-монтажной организации как единого целого. Элементами этой структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, между которыми устанавливаются соответствующие производственно-управленческие отношения, называемые связями.

В процессе осуществления своих функции все службы аппарата управления, подчиняясь одному из руководителей и имея определенную автономность, обязательно взаимодействуют друг с другом, между ними наличествуют связи при выполнении возложенных на них обязанностей.

Так, рассчитанная производственно-технологической службой потребность в строительных материалах и других ресурсах используется плановой службой при планировании издержек производства и себестоимости строительно-монтажных работ. При планировании потребности в кадрах для выполнения работ на объектах плановая служба использует данные службы труда и заработной платы по нормам затрат труда и т.д.

Такие связи носят характер прямых подчинений и распоряжений – вертикальные связи, и характер согласования действий и подготавливаемых решений – горизонтальные связи.

Примером вертикальной связи является связь руководитель строительно-монтажной организации – заместитель руководителя по производству – руководитель производственного подразделения – руководитель стройки – производитель работ—мастер-бригадир, а примерами горизонтальных связей – связи между службами аппарата управления. Кроме того, при рассмотрении характера связей между работниками и службами аппарата управления их подразделяют еще на прямые и функциональные в зависимости от характера движения информации по принимаемым решениям, выполне­нию этих решений, общему состоянию производства.

К прямым связям, называемым еще линейными, относятся отношения по линии прямого руководства (например, заместитель руководителя по производству–руководитель строительного участка – руководитель строительства объекта – мастера; начальник функционального отдела – руководитель группы – специалист). От­личительным признаком прямых связей является полная ответственность нижестоящего звена управления за выполнение обязанностей или решений перед вышестоящим звеном.

К функциональным связям относятся взаимоотношения звеньев и специалистов аппарата управления по совместному исполнению соответствующих функций управления (например, производственного отдела, отдела снабжения и диспетчерской службы в части производства работ и материального обеспечения объектов; планового отдела и бухгалтерии по составлению статистической отчетности).

В практике управления предприятиями и организациями в течение продолжительного времени создавались и отбирались формальные иерархические структуры управления. Определены принципиальные положения по их построению, к которым относятся:

четкое разделение труда, обеспечивающее соответствие состава управленческих кадров требуемому уровню их квалификации и специальности;

иерархичность управления, предполагающая подчиненность и подконтрольность нижестоящих уровней управления вышестоящим;

наличие норм и правил, регламентирующих содержание и объем работы подразделений и работников аппарата управления.

Теория и практика выделяет следующие применяемые в строительстве иерархические структуры управления производством:

Ø линейная;

Ø функциональная;

Ø линейно-штабная;

Ø линейно-функциональная.

Линейная структура управления (рис. 1) характеризуется строгой иерархией ее построения. Каждое звено структуры имеет одного руководителя и несколько подчиненных звеньев.

Структура строительной организации

При этой структуре руководителю более высокого уровня управления непосредственно подчинен ряд руководителей нижестоящего уровня управления. Все распорядительные функции при этом сосредоточены в руках единого руководителя, а каждый последующий подчиненный руководитель получает указания только от вышестоящего над ним руководителя, перед которым он и отчитывается по результатам выполнения заданий и распоряжений.

Линейная структура управления проста, обеспечивает единоначалие и повышение ответственности руководителей всех уровней, исключает возможность рассогласования управляющих команд и действий. Недостатком указанной структуры является огра­ниченная возможность квалифицированно решать все вопросы управления, так как одно лицо-руководитель не может быть высококомпетентным по всем направлениям управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью. Поэтому на практике применение указанной структуры ограничено относительно небольшими строительными или монтажными организациями, а также внутри средних и крупных организаций на уровнях управления, где выполнение функций управления может быть обеспечено одним человеком, в частности на уровне управления строительными участками и возведением отдельных объектов.

При функциональной структуре управления (рис. 2) предусматривается специализация руководящих звеньев на выполнении определенных функций управления. Все службы аппарата управления получают указания и распоряжения от этих звеньев по соответствующим вопросам.

Достоинство функциональной структуры управления состоит в более квалифицированном решении конкретных задач управления специалистами соответствующего направления. Вместе с тем при применении указанной структуры сама система управления становится сложнее с большим числом связей. А это может приводить к возникновению неувязок и противоречий при принятии решений функциональными подразделениями по разным направлениям деятельности. Усложняется также поток прохождения информации, увеличивается время на согласование распорядительных и других документов. Функциональная структура в наибольшей степени при­менима в малых и средних по размеру строительно-монтажных орга­низациях при руководителе, имеющем необходимый опыт руководящей работы и обладающем многосторонними знаниями в области техники, технологии, организации и управления строительством.

Наличие отмеченных недостатков функциональной структуры предопределили применение так называемой линейно-штабной структуры управления (рис. 3). Основу этой структуры составляет организация при руководителе-единоначальнике специализированных отделов, групп (штабов) для выполнения работ по обеспечению соответствующих функций управления.

При линейно-штабной структуре управления руководитель совместно с функциональными службами аппарата управления подготавливает, а затем принимает управленческие решения по различным направлениям производственной и хозяйственной деятельности и передает их на исполнение нижестоящим руководителям управляющей системы, как и при линейной структуре управления. Достоинство линейно-штабной структуры управления заключается в сочетании квалифицированного решения вопросов управле­ния и соблюдении принципа единоначалия, единого распорядительства. Недостатком структуры является преимущественность ее применения в малых и средних строительно-монтажных организациях, поскольку, как указывалось выше, одно лицо не в состоянии при большом объеме управленческой работы быть достаточно компетентным специалистом и не в состоянии принять обосно­ванные решения по разным вопросам управления. В крупных организациях такая структура может быть применена только локально, например для решения задач их перспективного развития.

Наиболее применяемой на практике структурой управления крупными строительно-монтажными организациями является линейно-функциональная (комбинированная), соединяющая преимущества линейной и функциональной структур (рис. 4). Данная структура предусматривает, что руководитель высшего уровня, получая обоснования и предложения от подчиненных ему функциональных подразделений аппарата управления, принимает решения и передает их вниз по ступеням для исполнения. Одновременно функциональные службы верхнего уровня управления передают свои обоснования и предложения аналогичным функциональным службам производственных и других подразделений строительно-монтажной организации. Кроме того, руководители служб последующих уровней управления могут получать для использования советы, рекомендации и инструкции от соответствующих служб верхнего уровня управления.

Новые условия хозяйствования, необходимость решать задачи строительства или реконструкции объектов под определенные цели в заданные сроки обусловливают новые подходы к построению организационных структур управления строительным производ­ством. Получает распространение создание структур управления под реализацию конкретных строительных проектов.

В связи с расширением применения проектного управления в строительстве и увеличением объемов реконструкции существующих объектов хозяйственным способом особо следует остановиться на матричной структуре управления, которая пред­ставляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей непосредственно руко­водителю функциональной службы аппарата управления и одновременно руководителю команды управления проектом или про­граммой. При такой структуре руководитель проекта или программы командует членами своей группы по управлению ими и другими работниками функциональных отделов, подчиненных ему временно для решения конкретных вопросов и проблем.

Применение матричных структур при управлении строительством обычно не охватывает в целом деятельность строительно-монтажных организаций или производственных предприятий, осуществляющих реконструкцию своих объектов, а только их часть, касающуюся осуществления конкретных проектов и программ.

На рис. 5 приведена принципиальная схема матричной структуры управления строительно-монтажной организации,

а на рис. 6 – матричной структуры управления реконструкцией объектов предприятиями и организациями хозяйственным способом.

Успех применения матричных структур в значительной степени зависит от того, в какой мере руководители проектов и программ обладают качествами менеджеров и владеют технологией и мето­дами проектного управления.

Дата добавления: 2016-05-28; просмотров: 10221;

Похожие статьи:

Упрощенная схема организационной структуры

Организационную структуру можно рассматривать под разными углами и с разных точек зрения. Наиболее привычным вариантом ее описания, конечно же, будет стандартная органиграмма: графическая схема организационной структуры, показывающая управленческую иерерхию и наименования организационных единиц (должностей и подразделений).

  

   Рис. 1. Пример части схемы организационной структуры (базовый, наиболее распространенный вариант описания)

Развернутая схема организационной структуры

Однако такая схема будет отражать то, как организована работа на предприятии, очень грубо и приблизительно. Более адекватным действительности будет воспроизведение органиграммы с указанием основных зон ответственности (функций), связанных с каждой организационной единицей. В этом случае каждая организационная единица будет рассматриваться как центр ответственности.

 

Рис. 2. Часть схемы организационной структуры с указанием зон ответственности

Указанная схема будет востребована и полезна в статической ситуации, когда организация функционирует при практически неизменных и, в целом, благоприятных внешних условиях. Однако для динамичных условий, требующих регулярного пересмотра подходов к деятельности и быстрого реагирования на внешние события, потребуется другое представление об организации, говорящее не о том, кто и что сейчас делает, а о том, кто и что может делать будущем. В рамках соответствующего подхода каждая организационная единица будет рассматриваться, в первую очередь, а как центр компетенций.

 

Рис.

Организационные структуры управления строительным производством

3. Часть схемы организационной структуры с указанием ключевых объектов управления

Также следует отметить, что в каждой организации существует более тонкое и детальное распределение полномочий и ответственности, которое затруднительно описать в рамках органиграммы.

Определение понятия организационной структуры

С учетом вышеприведенных обстоятельств, под организационной структурой мы будем понимать установленное распределение полномочий и ответственности между организационными центрами компетенций. Данное определение, на наш взгляд, не противоречит, а развивает и дополняет классическое определение организационно-штатной структуры как иерерхически упорядоченного набора подразделений и должностей.

В соответствии с этим определением, организационная структура описывается как посредством графических схем организационной структуры (органиграмм), так и посредством регламентирующей документации.

Структуры управления в строительстве

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность (состав) подразделений аппарата управления и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие функционирование и развитие строительно-монтажной организации как единого целого. Элементами этой структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, между которыми устанавливаются соответствующие производственно-управленческие отношения, называемые связями.

В процессе осуществления своих функции все службы аппарата управления, подчиняясь одному из руководителей и имея определенную автономность, обязательно взаимодействуют друг с другом, между ними наличествуют связи при выполнении возложенных на них обязанностей.

Так, рассчитанная производственно-технологической службой потребность в строительных материалах и других ресурсах используется плановой службой при планировании издержек производства и себестоимости строительно-монтажных работ. При планировании потребности в кадрах для выполнения работ на объектах плановая служба использует данные службы труда и заработной платы по нормам затрат труда и т.д.

Такие связи носят характер прямых подчинений и распоряжений – вертикальные связи, и характер согласования действий и подготавливаемых решений – горизонтальные связи. Примером вертикальной связи является связь руководитель строительно-монтажной организации – заместитель руководителя по производству – руководитель производственного подразделения – руководитель стройки – производитель работ—мастер-бригадир, а примерами горизонтальных связей – связи между службами аппарата управления. Кроме того, при рассмотрении характера связей между работниками и службами аппарата управления их подразделяют еще на прямые и функциональные в зависимости от характера движения информации по принимаемым решениям, выполне­нию этих решений, общему состоянию производства.

К прямым связям, называемым еще линейными, относятся отношения по линии прямого руководства (например, заместитель руководителя по производству–руководитель строительного участка – руководитель строительства объекта – мастера; начальник функционального отдела – руководитель группы – специалист). От­личительным признаком прямых связей является полная ответственность нижестоящего звена управления за выполнение обязанностей или решений перед вышестоящим звеном.

К функциональным связям относятся взаимоотношения звеньев и специалистов аппарата управления по совместному исполнению соответствующих функций управления (например, производственного отдела, отдела снабжения и диспетчерской службы в части производства работ и материального обеспечения объектов; планового отдела и бухгалтерии по составлению статистической отчетности).

В практике управления предприятиями и организациями в течение продолжительного времени создавались и отбирались формальные иерархические структуры управления. Определены принципиальные положения по их построению, к которым относятся:

четкое разделение труда, обеспечивающее соответствие состава управленческих кадров требуемому уровню их квалификации и специальности;

иерархичность управления, предполагающая подчиненность и подконтрольность нижестоящих уровней управления вышестоящим;

наличие норм и правил, регламентирующих содержание и объем работы подразделений и работников аппарата управления.

Теория и практика выделяет следующие применяемые в строительстве иерархические структуры управления производством:

Ø линейная;

Ø функциональная;

Ø линейно-штабная;

Ø линейно-функциональная.

Линейная структура управления (рис. 1) характеризуется строгой иерархией ее построения. Каждое звено структуры имеет одного руководителя и несколько подчиненных звеньев.

При этой структуре руководителю более высокого уровня управления непосредственно подчинен ряд руководителей нижестоящего уровня управления. Все распорядительные функции при этом сосредоточены в руках единого руководителя, а каждый последующий подчиненный руководитель получает указания только от вышестоящего над ним руководителя, перед которым он и отчитывается по результатам выполнения заданий и распоряжений.

Линейная структура управления проста, обеспечивает единоначалие и повышение ответственности руководителей всех уровней, исключает возможность рассогласования управляющих команд и действий. Недостатком указанной структуры является огра­ниченная возможность квалифицированно решать все вопросы управления, так как одно лицо-руководитель не может быть высококомпетентным по всем направлениям управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью. Поэтому на практике применение указанной структуры ограничено относительно небольшими строительными или монтажными организациями, а также внутри средних и крупных организаций на уровнях управления, где выполнение функций управления может быть обеспечено одним человеком, в частности на уровне управления строительными участками и возведением отдельных объектов.

При функциональной структуре управления (рис. 2) предусматривается специализация руководящих звеньев на выполнении определенных функций управления. Все службы аппарата управления получают указания и распоряжения от этих звеньев по соответствующим вопросам.

Достоинство функциональной структуры управления состоит в более квалифицированном решении конкретных задач управления специалистами соответствующего направления. Вместе с тем при применении указанной структуры сама система управления становится сложнее с большим числом связей. А это может приводить к возникновению неувязок и противоречий при принятии решений функциональными подразделениями по разным направлениям деятельности.

Структура строительной организации: руководство, инженеры, рабочие. Строительный трест

Усложняется также поток прохождения информации, увеличивается время на согласование распорядительных и других документов. Функциональная структура в наибольшей степени при­менима в малых и средних по размеру строительно-монтажных орга­низациях при руководителе, имеющем необходимый опыт руководящей работы и обладающем многосторонними знаниями в области техники, технологии, организации и управления строительством.

Наличие отмеченных недостатков функциональной структуры предопределили применение так называемой линейно-штабной структуры управления (рис. 3). Основу этой структуры составляет организация при руководителе-единоначальнике специализированных отделов, групп (штабов) для выполнения работ по обеспечению соответствующих функций управления.

При линейно-штабной структуре управления руководитель совместно с функциональными службами аппарата управления подготавливает, а затем принимает управленческие решения по различным направлениям производственной и хозяйственной деятельности и передает их на исполнение нижестоящим руководителям управляющей системы, как и при линейной структуре управления. Достоинство линейно-штабной структуры управления заключается в сочетании квалифицированного решения вопросов управле­ния и соблюдении принципа единоначалия, единого распорядительства. Недостатком структуры является преимущественность ее применения в малых и средних строительно-монтажных организациях, поскольку, как указывалось выше, одно лицо не в состоянии при большом объеме управленческой работы быть достаточно компетентным специалистом и не в состоянии принять обосно­ванные решения по разным вопросам управления. В крупных организациях такая структура может быть применена только локально, например для решения задач их перспективного развития.

Наиболее применяемой на практике структурой управления крупными строительно-монтажными организациями является линейно-функциональная (комбинированная), соединяющая преимущества линейной и функциональной структур (рис. 4). Данная структура предусматривает, что руководитель высшего уровня, получая обоснования и предложения от подчиненных ему функциональных подразделений аппарата управления, принимает решения и передает их вниз по ступеням для исполнения. Одновременно функциональные службы верхнего уровня управления передают свои обоснования и предложения аналогичным функциональным службам производственных и других подразделений строительно-монтажной организации. Кроме того, руководители служб последующих уровней управления могут получать для использования советы, рекомендации и инструкции от соответствующих служб верхнего уровня управления.

Новые условия хозяйствования, необходимость решать задачи строительства или реконструкции объектов под определенные цели в заданные сроки обусловливают новые подходы к построению организационных структур управления строительным производ­ством. Получает распространение создание структур управления под реализацию конкретных строительных проектов.

В связи с расширением применения проектного управления в строительстве и увеличением объемов реконструкции существующих объектов хозяйственным способом особо следует остановиться на матричной структуре управления, которая пред­ставляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей непосредственно руко­водителю функциональной службы аппарата управления и одновременно руководителю команды управления проектом или про­граммой. При такой структуре руководитель проекта или программы командует членами своей группы по управлению ими и другими работниками функциональных отделов, подчиненных ему временно для решения конкретных вопросов и проблем.

Применение матричных структур при управлении строительством обычно не охватывает в целом деятельность строительно-монтажных организаций или производственных предприятий, осуществляющих реконструкцию своих объектов, а только их часть, касающуюся осуществления конкретных проектов и программ.

На рис. 5 приведена принципиальная схема матричной структуры управления строительно-монтажной организации,

а на рис. 6 – матричной структуры управления реконструкцией объектов предприятиями и организациями хозяйственным способом.

Успех применения матричных структур в значительной степени зависит от того, в какой мере руководители проектов и программ обладают качествами менеджеров и владеют технологией и мето­дами проектного управления.

Дата добавления: 2016-05-28; просмотров: 10222;

Похожие статьи:

Наиболее устойчивой классической является структура общестроительного треста, приведенная ниже.

Приведенная схема примерная, она может изменяться с учетом сложившихся традиций, с учетом специфики работы организации, её объемов. Примерно такие схемы характерны для СМО образованных из бывших трестов, функционировавших во времена плановой экономики.

В организациях сформированных после 90-х.гг. могут быть другие организационные структуры.

1. ПО производственный отдел;2. ТО технический отдел;3. Отдел труда и зарплаты;4. Отдел главного технолога;5. Служба подготовки производства;6. Отдел технической безопасности;7. Отдел главного механика ОГМ;8. Отдел главного энергетика ОГЭ;9. Служба качества;10. Центральная строительная лаборатория;11. Плановый отдел;

12. Сметный отдел;13. Бухгалтерия;14. УПТК управ производственно технологической базой;15. Производственная база;16. Автотранспортная контора;17. Отдел кадров;18. Служба подбора персонала;19. Организационная структура предприятий в строительстве Служба маркетинга; 20. Административно-хозяйственный отдел;21. Служба безопасности.

Функциональные обязанности:

Генеральный директор – доверенное лицо общества (ОАО, ЗАО, ООО), осуществляющий руководство по всем направлениям деятельности через заместителей. Совместно с советом директоров, определяет стратегию развития предприятия, направление инвестиционной деятельности. Без доверенности представляет общество во всех внешних организациях, заключает хозяйственные договоры, принимает и увольняет сотрудников, назначает должностные оклады.

Главный инженер – определяет техническую политику предприятия, руководит отделами, службами непосредственно связанными с производством, включая службы качества, технику безопасности и др.

Производственный отдел – осуществляет руководство строительными подразделениями в части составления текущих планов, учета выполняемых объемов работ, подготовки производства, списание материалов и других вопросов, связанных с производством.

Технический отдел – осуществляет связь с проектными организациями, обеспечивает производственные подразделения сметной документацией. При необходимости совместно с проектными организациями осуществляет корректировку проекта. Совместно с производственным отделом осуществляет внедрение новой техники, материалов.

Отдел главного технолога – курирует разработку проектов производства работ (ППР), организует соблюдение технологической дисциплины на производстве, организует внедрение новых технологий.

Служба подготовки производства — совместно с главным технологом и производственным отделом осуществляет технологическую подготовку и организацию проведения инженерной подготовки строительства объекта, совместно с УПТК; участвует в комплектовании материально- техническими ресурсами строек.

Дата публикования: 2014-11-29; Прочитано: 1506 | Нарушение авторского права страницы

Объекты строительства, включенные в производственную программу СМО, распределяются по строительным участкам, которые возглавляют начальники (старшие прорабы).
В зависимости от объема и специфики работ в его подчинении могут находиться: нормировщик, кладовщик, табельщик, инженер по организации работ.
Непосредственным руководителем на производстве является производитель работ, который несет ответственность за ход строительно-монтажных работ, за выполнение плана на участке.
На производителя работ возлагаются следующие функции:

— осуществлять управление строительным производством в соответствии с проектами производства работ, на основе оперативных недельно-суточных графиков производства;

— умело применять предоставленную в его распоряжение технику, прогрессивные методы работы и принимать меры к повышению производительности труда рабочих;

— обеспечивать экономное расходование строительных материалов и полуфабрикатов, высокое качество работ;

— отвечать за своевременность и правильность выдачи производственных заданий рабочим бригады и за расчеты с рабочими;

— обеспечивать строгое соблюдение правил по охране труда, технике безопасности и пожарной охране.

Руководит ходом строительных работ на объекте строительный мастер, как правило, имеющий образование строительного техника. На мастеров возлагаются следующие функции:

— непосредственное руководство бригадами, а также расстановка рабочих по фронту работ;

— своевременное обеспечение получения инструментов и приспособлений, спецодежды и материалов;

— инструктирует рабочих и обеспечивает выполнение работ в соответствии с правилами техники безопасности;

— осуществляет оперативный постоянный контроль за качеством производства работ.

Мастер вместе с прорабом готовит наряды на работу бригадам, обмеряет и учитывает выполненные работы для расчета с рабочими, а также участвует в сдаче работ заказчику.
Мастер, постоянно находящийся на производстве, должен проявлять заботу о рабочих кадрах, об улучшении условий труда, оказывать помощь в повышении квалификации рабочих.
В состав прорабских участков входят два вида бригад:

— специализированные — скомплектованные из звеньев рабочих одной профессии;

— комплексные — состоящие из звеньев рабочих разных профессий.

Каждая бригада возглавляется бригадиром.

Контрольные вопросы:

Основные способы строительства объектов связи и их характеристика.

2. Функции заказчика в организации строительного производства.

3. Обязанности генерального подрядчика в организации строительного производства.

4. Разновидности строительно – монтажных трестов в отрасли связи.

5. Состав строительно – монтажных трестов.

6. Структура строительно – монтажных трестов.

7. Структура строительных участков.

⇐ Предыдущая12

Дата добавления: 2014-01-14; Просмотров: 436; Нарушение авторских прав?;

Рекомендуемые страницы:

Читайте также:

Дайте мне образец или схему структуры предприятия

Структурой предприятия называют состав и комбинацию отделов внутри него. Это цеха, участки, отделы и иные подразделения в зависимости от направленности работы. Аспектами, которые влияют на формирование той самой структуры являются: тип изготовляемой продукции или оказываемых услуг, масштабы организации, уровень специализации, кооперирования. Структура предприятия образец, схема будет представлена ниже.

Общее представление

Общая организационная структура это сочетание подразделений, которые отвечают за производство и за обслуживание. Она характеризуется связями между этими двумя важными отделами.

Так к структурам производства относятся:

1. Цех.
2. Лаборатория.
3. Участок.
4. Разнообразные виды энергии для целей производства.

К отделам обслуживания можно отнести:

• Отделы питания — столовые/буфеты.
• Учреждения для детей сотрудников.
• Пансионаты, дома отдыха.
• Медсанчасти.
• Спортоварищества.
• Заведения для обучения и повышения квалификации.

То есть это все структуры, которые способны обеспечить достойную работоспособность, отдых, питание, культурное просвещение работников. Это помогает повысить их стремление работать.

Компоненты структуры

Ключевыми компонентами структуры любой организации называют: рабочее место, участок, цех.

Рабочее место

Это первый и ключевой элемент организации рабочего пространства. Это неделимое звено производственного процесса. Оно может обслуживаться одним или несколькими работниками. Основное предназначение – возможность выполнения конкретной производственной задачи, обслуживающей операции. Для того, чтобы работник мог выполнять свои должностные обязанности на его рабочем месте есть все необходимое оснащение. Пример рабочего места:

1. Для токаря – станок.
2. Для слесаря – тиски.
3. Для кузнеца – молот.

Обратите внимание! В отдельных случаях необходимо создание многостаночного рабочего места. Это требуется, если одному рабочему нужно выполнять свою задачу на нескольких единицах оборудования.

Участок

Так называют подразделение на производстве, которое вмещает в себя 2 и больше первичных элементов — рабочих мест. Разделение происходит по неким совместным признакам. Если предприятие мелкое, то тут именно участок имеет черты, которые характерны для цехов. Правда в этом случае самостоятельность участка в значительной мере меньше, так же как и административно-обслуживающий компонент.

На участках есть руководитель – мастер участка.

Специализация происходит:

1. Подетально. В этом случае они связываются между собой определенными связями. Например: производство некого элемента изделия, которое выпускается на производстве.
2. Технологически. В таком случае происходит выполнение единых операций. Если участки сгруппированны постоянными контактами такого типа, то они объединяются в цеха.

Цех

Это самая сложная структурная единица. Указанные выше структуры входят в нее. В цехах любого типа развиваются сложные взаимосвязи. Для них характерна многоступенчатая структура, внутри цехов хорошо развитые внутренние и внешние связи.

Цех – это ключевая структурная единица любого крупного предприятия. У него уже есть некая обособленность:

• Производственная.
• Хозяйственная.
• Техническая.
• Административная.

Важно! Цехи получают от руководства единые задания. Регламентируется его выполнение: объемом, качеством, затратами.

Существуют разные цехи в пределах одного предприятия, среди них:

1. Основной. Здесь выполняется определенная стадия производственного процесса с целью превращения сырья в продукцию. Здесь же могут выполняться полностью изделие.
2. Вспомогательный. Они помогают в выпуске основной продукции. Их задача – это создать подходящие условия для функционирования основных. К ним можно отнести: ремонтные, энергетические, модельные.
3. Обслуживающие. Они выполняют исключительно обслуживающие манипуляции для двух первых цехов. Они транспортируют, хранят сырье, полуфабрикаты, а также готовую продукцию.
4. Побочные. Применение, переработка производственных отходов, если таковые есть.

Такие подразделения – основные для любого крупного производственного предприятия.

Структура управления

Особенное значение в структуре любого производства имеет структура управления. В общем виде – это совокупность связанных между собой звеньев управления. Ее части: количество органов управления, порядок их взаимодействия, их функциональная нагрузка.

Линейная структура

Самой популярной и простой считается линейная структура. Ее еще называют бюрократически-иерархической. Если сказать о ней очень просто, то во главе стоит руководитель, все остальные подчиненные. Причем может быть у одного руководителя несколько подчиненных, те в свою очередь руководят своими подчиненными и т.д.

Обратите внимание! Крупные предприятия имеют 3-4 даже больше уровней иерархии.

При такой схеме каждое отдельное звено, подчиненный имеют единого руководителя. Именно от него исходят команды по выполнению той или иной задачи. За результаты работы несут ответственность непосредтвенные руководители. Решения в этом случае передаются сверху вниз, руководитель более низкого звена находиться в подчинении у руководителя высшего звена. Удобство для работника в том, что перескакивать через голову непосредственного начальника более высокие чины не имеют права, невзирая на свой статус. То есть давать указания работнику не в их компетенции.

В линейной структуре система управления комбинируется по производственному признаку, при этом берется во внимание степень концентрации производства, ассортимент выпускаемых товаров, технологические особенности.

Данная структура логическая и более формализированная, но при этом менее гибкая. Руководитель каждого звена обладает ограниченной властью, что приводит к невозможности решения узкоспециализированных проблем.

Преимущества

1. Существует ясное ограничение ответственности, компетентности.
2. Простота контроля выполнения задачи.
3. Принять решение удается быстро и экономически обосновано.
4. Простота иерархической коммуникации, с четким описанием поставленных задач.
5. Персональная ответственность за результаты.

Недостатки

• Требования руководителю иметь высокий профессиональный уровень.
• Сложность коммунницирования между исполнителями.
• Руководитель имеет слишком узкую специализацию.
• Авторитарный стиль управления.
• Большая нагрузка на любого руководителя, независимо от иерархической ступени.

Обратите внимание! Подобная схема управления используется не только в производственных предприятиях. Она ключевая во всех государственных структурах, в том числе в системе ЖКХ, государственных инспекционных структурах, например Налоговой службе.

Структура строительного предприятия (образец, схема)

На данный момент большинство строительных организаций – это практически полноценные производственные предприятия. Естественно, в них существует своя специфическая структура с элементами общей.

В общей структуре функционируют разные коллективы, объединения, предприятия. Между ними сохраняются экономические и производственные отношения. В этой сфере существуют:

1. Основные.
2. Вспомогательные.
3. Обслуживающие предприятия.

Также существуют участки, цехи, хозотделы. Как таковых стационарных рабочих мест нет, зато есть специфическое оснащение, необходимое для выполнения той или иной функциональной задачи.

Если представить структуру в общем виде, то она будет выглядеть так:

1. Предприятие – это строительная фирма, организация.
2. Ответвления от предприятия:
   • Участки и бригады, выполняющие основные работы. К ним относится непосредственно строительство, монтаж, сборка.
   • Предприятия занимающиеся вспомогательной деятельностью. Это: ремонт, теплоснабжение, энергетика.
   • Предприятия обслуживания – транспортирование, контроль, охрана, складские организации.

В строительстве, как и во многих сферах также чаще всего определяется линейная структура управления. Можно привести такой пример: имеется головная компания (ООО) и ее руководитель, он выбирает подрядчика, которому выдает определенную задачу. Те назначают бригадира, который несет ответственность за выполнение поставленных задач в сроки и с заявленным качеством. Собственно работы выполняют строители нанятой бригады.

Вывод

От правильности создания структуры предприятия зависит его нормальное функционирование. В первую очередь – это возможность выполнения работникам поставленных перед ними задач.

Сборка электрощитового

Формирование структуры строительного предприятия (строительной орга­низации) предполагает:

— формирование или уточнение структуры организации;

— определение способов управления;

— установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

— обеспечение организации необходимыми ресурсами;

— создание внутренней культуры.

Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отобра­жает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отде­лов, секторов и дpyгиx Линейных и функциональных единиц организации.

Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого со­ответствия нет, то ее необходимо реорганизовать либо заменить на новую.

При формировании структуры учитывают размеры предприятия, имею­щиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что круп­ные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете структура организации должна способствовать выпуску продукции (предостав­лению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры организации осуществляется посредством раз­деления ее на производственные единицы — блоки. Блоки, в свою очередь, мо­гут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется депар­таментализацией.

Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во­-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определе­ны его задачи и обязанности — такой процесс будет называться функциональ­ной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпус­каемой продукции (продуктовая департаментализация). Как правило, необхо­димость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значи­тельно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других городах, областях, странах. Здесь уместно формировать структуру органи­защш по территориальному признаку (географическая департаментализация).

Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член кол­лектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, выска­зывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление явля­ется сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре организации следует задать режимы работы под­разделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация — это, прежде всего, люди, то для ее работы необ­ходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временньiе ресурсы. Заметим, что орга­низационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рациональ­ного использования каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней куль­туры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (чест­ность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

Выполнение функции строительного предприятия включает в себя реше­ние различных задач, которые целесообразно разделить на следующие этапы:

— формирование или корректировка организационной структуры;

— установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

— обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распо­рядительства) их деятельности.

Под структурой аппарата управления строительных предприятий (органи­заций) следует также понимать состав ступеней и звеньев управления, их взаи­мосвязь и подчиненность.

Современные организационные структуры предприятий имеют множество модификаций.

В зависимости от объемов работ руководитель предприятия может иметь, кроме первого заместителя — главного инженера, еще 1-3 заместителей.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики и пра­вильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса.

Заместители руководителя отвечают за материально-техническое снабже­ние, экономическую работу и социально-бытовое обеспечение работников. От­делы, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения заданий строительного производства.

На рис. 7 .2 и 7.3 приведены организационные структуры управления соот­ветственно крупным и средним (малым) по масштабу деятельности строитель­ным предприятием.

​

Рис. 7 .2 Структура управления крупным строительным предприятием

​

Рис. 7 .3 Структура управления строительным предприятием средней или малой мощности

На первом этапе в организации следует выделить подразделения и оп­ределить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко опре­деленные задачи и функции (табл. 7.1). Таким образом, под организацион­ной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звень­ев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи.

Краткое изложение основных задач и функций отделов аппарата управлением строительного предприятия (фирмы)

Производственно-технический отдел (ПТО) — Контроль за обеспечением выполнения утвержденных планов и графиков ввода в действие строительных объ­ектов в установленные сроки. Разработка мероприятий по своевременному вводу объектов в эксплуатацию и их фак­тическое заселение. Контроль за использованием трудо­вых ресурсов при строительстве объектов. Внедрение пе­редовой технологии прогрессивных методов производства работ в организациях. Контроль за разработкой и прове­дением защиты проектов производства работ на все объ­екты строительства.

Сметно-договорной отдел (СДО) — Определение оптимальной стоимости СМР по объектам с целью рационального использования финансовых средств. Заключение договоров rенподряда, подряда на капиталь­ное строительство, ремонт, реконструкцию. Согласование, утверждение сметной документации. Проверка актов вы­полненных работ. Контроль за эффективным использова­нием капитальных вложений и финансовых ресурсов. Подготовка данных о стоимости индивидуальных, серий­ных, сборных и монолитных домов, отдельных элементов по объектам. Определение и согласование с заказчиком, подрядными организациями твердых договорных цен на строительство объектов в соответствии с нормативными документами. Проверка расценок, цен и документов, предъявленных подрядными организациями к оплате за выполненные работы .

Планово-экономический отдел (ПЭО) — Формирование единой экономической политики на основе анализа состояния и тенденций развития строительного производства

Организация комплексного экономического анализа дея­тельности управления и участие в разработке меро­приятий по эффективному использованию производст­венных мощностей, материальных и трудовых ресурсов. Формирование ценовой политики организации. Разра­ботка и подготовка к утверждению проектов перспек­тивных и текущих планов экономической деятельности и развития. Формирование и определение экономической стратегии развития организации с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к из­меняющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям. Расчет и планирование финансово-экономических по­казателей.

Бухгалтерия — Организация бухгалтерского учета финансово-хозяйст­венной деятельности. Контроль за рациональным и эко­номным расходованием материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов, за сохранностью собственности орга­низации. Формирование учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете и исходя из структуры, особенности деятельности и необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Своевремен­ная и четкая выверка операций по расчетным счетам в банках, расчетам с дебиторами и кредиторами. Обеспече­ние расчетов по заработной плате, а также другим расчет­ным операциям с сотрудниками. Начисление и перечисле­ние налогов, сборов и страховых взносов. Составление достоверной бухгалтерской отчетности и прочие вопросы.

­Отдел кадров (ОК) — Разработка кадровой политики. Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда. Организация работы по подбору, расстановке, изучению и использованию рабочих кадров и специалистов. Организация и проведение всех видов подготовки и по­вышения квалификации персонала. Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности. Учет кадров.

Юридический отдел — Обеспечение законности. Юридическая защита интересов организации. Договорная, претензионная и исковая работа.

Консультирование руководителей С1руюуркых подразделе­ний и работников по вопросам законодательства РФ. Проверка соответствия закону представляемых на подпись генеральному директору документов правового характера. Определение форм договорных отношений с учетом про­изводственных и финансовых планов, взаимоотношений с

контрагентами и др. Разработка примерных форм догово­ров. Урегулирование разногласий с контрагентами и др.

Отдел материально-технического обеспечения (ОМТО) — Обеспечение необходимыми для Производственной дея­тельности материальными ресурсами требуемого качества и количества. Организация рационального использования материально-технических ресурсов с целью сокращения издержек производства и получения максимальной при­были. Выявление и установление наиболее рациональных форм снабжения.

Составление сводных спецификаций и лимитов потребности строительных материалов и оборудования, графиков постав­ки в соответствии с графиком производства работ. Осуществление отчетности и контроля за правильным использованием выделенных материалов по целевому на­значению, за своевременным выполнением поставщиками обязательств по договорам и заказам. Изучение маркетин­говой информации, установление связей с перспективными поставщиками.

­­Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как прави­ло, одноуровневыми. Их главное назначение — способствовать наиболее эффек­тивному взаимодействию частей организации при решении возникающих про­блем. Такие связи имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повыша­ют качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность; обычно не формализуются в ходе проек­тирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возни­кает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управлен­ческих решений.

Линейные связи отражают движение управленческих решений информа­ции между линейными руководителями. Линейные связи — отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руково­дство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решении по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение ко­ординации. Они направлены снизу вверх и выступают в форме совета, реко­мендации, альтернативного решения.

Один руководитель не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей — для этого необ­ходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы, позволяет делегирова­ние полномочий.

Таким образом, делегирование полномочий представляется неотъемлемой и органичной частью организации всего управления в целом.

Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выпол­нение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести от­ветственность руководитель.

Таким образом, делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия — это ограниченное организационно закрепленное право ис­пользовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выпол­нение определенных задач.

Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчи­ненным. Это помогает ему освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с тем делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных и имеет принципы, на которых оно базируется.

Это — единоначалие, соответствие, достаточность, мотивированность и ко­ординация.

Единоначалие предполагает, что сотрудник должен иметь только одного непосредственного начальника, перед которым он должен нести ответствен­ность за выполнение порученных ему заданий.

Соответствие предполагает, что состав и характер полномочий должен быть адекватным составу и характеру задач, поручаемых работнику.

Достаточность означает, что масштабы ответственности не должны пре­вышать индивидуальные возможности сотрудника, т. е. нельзя требовать от него больше, чем он может сделать. Отчасти этот принцип связан с принципом соответствия, так как состав и характер полномочий, находящихся в распоряжении сотрудника, в значительной мере определяет весь спектр его возможностей.

Мотивированность является неотъемлемой частью делегирования полно­мочий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеm1-чению его занятости и должно поощряться. Поощрение может носить не толь­ко материальный характер.

Координация предполагает, что руководитель должен создать механизм контроля, и если такой механизм неэффективен, у руководства появляются ос­новательные причины для беспокойства относительно делегирования дополни­тельных полномочий подчиненным.

Если поручение носит директивный характер, то на этом процесс делеги­рования завершается, в противном случае необходимо убедиться, что сотруд­ник правильно понял порученное ему задание и может его выполнить.

Если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые за­дания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою ква­лификацию.

Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу и не могут полностью осоз­нать значение распределения работы между подчиненными.

Должностные лица — инженерно-технические работники строительных участков — называются линейными работниками. Ряд функциональных обязан­ностей у них близок. Однако различие в обязанностях можно проследить по материалам табл. 7 .2.

Организационная структура предприятий в строительстве

Организационная структура предприятия (строительной организации, фирмы) — совокупность отделов и служб, занимаю­щихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению заданной программы (бизнес-плана).

Современные организационные структуры предприятий в строительстве имеют множество модификаций в зависимости от объемов выполняемых СМР и территориальной рассредоточенности объектов строительства.

Они классифицируются по следующим признакам:

— по характеру договорных отношений (контракту) — генподрядные и субподрядные;

— по виду выполняемой работы — общестроительные, выполняющие основные виды общестроительных работ (земляные бетонные, монтаж конструкций и др.) и специализированные, выполняющие один вид или комплекс однородных работ (отде­лочные, кровельные, электромонтажные, сантехнические и др.).

Различают также строительные организации, специализированные по видам строительства — промышленного, жилищно-гражданского, транспортного, сельскохозяйственного и др.

По району деятельности они функционируют как тресты-площадки, городского типа, территориальные и федеральные.

Тресты-площадки создают для выполнения строительно-монтажных работ на крупных объектах в пределах одной строи тельной площадки. В их состав входят строительные участки. Строительные организации (предприятия) городского и территориального (регионального) типа выполняют работы в пределах одного города или региона.

Федеральные строительные организации (предприятия) являются специализированными и выполняют работы в различных регионах страны.

По численности работающих их можно подразделить на малые, средние и крупные. В малых строительных организациях и предприятиях численность работающих составляет от 1 до 100, в средних — 101-500, в крупных — 501 и более человек.

Организационные структуры трестов также имеют различные модели. Возглавляет трест и отвечает за результаты производственно-хозяйственной деятельности управляющий. В зависимости от объемов работ треста управляющий может иметь, кроме первого заместителя, еще от 1 до 3 заместителей главного инженера. Главный инженер отвечает за проведение технической политики и правильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса. Заместители управляющего трестом отвечают займа териально-техническое снабжение, экономическую работу в тресте и социально-бытовое обеспечение работников. Отделы треста, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения заданий строительного производства.

Управление малыми строительными организациями (предприятиями) осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и самоуправления трудового коллектива. Единоначалие основывается на том, что организацией руководит директор, который назначается его учредителем. С директором заключается контракт, в котором определяются его права, обязанности и ответственность, а также условия материального обеспечения. Директор малой организации утверждает штат и определяет численность работников, устанавливает систему, размеры оплаты труда и другие виды доходов работников.

Он самостоятельно решает все вопросы деятельности организации, распоряжается его имуществом и средствами, заключает договора, открывает расчетные счета в банках, принимает меры по материальному снабжению и решению других вопросов для обеспечения деятельности организации. Примерная структура управления малым строительным предприятием (организацией) приведена на рис. Органом самоуправления является общее собрание, избирающее правление (совет).

Примерная структура управления малым строительным предприятием (организацией)

Организационная структура управления малым строительным предприятием (организацией) сравнительно небольшой мощности, включающая только участки производителей работ, строится по упрощенной схеме (рис.)

Структура управления малым строительным предприятием (организацией, фирмой) с линейными производителями в виде участков производителей работ.

При небольшом количестве рабочих в аппарате директора имеется только главный бухгалтер (рис. ).

Рис. Схема управления малым строитель­ным предприятием (организацией, фирмой) при небольшом количестве рабочих.

Стратегическое планирование в строительстве.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность целевых действий и решений, которые определены руководством организации для достижения желаемых результатов, с использованием базы практически всех управленческих решений и план, обеспечивающий реализацию миссии строительной организации.

В рамках стратегического планирования должны быть промотаны управленческие решения по направлениям:

– распределение ресурсов;

– адаптация к внешним факторам;

– подконтрольное координирование финансовых и произведенных аспектов деятельности;

– организационное стратегическое предвидение.

Ресурсы организации практически всегда ограничены. Задача разработчиков стратегического плана сводится к тому, что­бы наиболее рационально распределить их с целью достичь конечных результатов с минимизацией потребляемых ресурсов.

Адаптация к внешним факторам включает организацию взаимодействий с внешней средой, в том числе с другими субъектами хозяйствования, правительством, местными органами управления.

Целью внутренней координации является обеспечение эффективной деятельности подразделений организации на основе предварительного выявления сильных и слабых сторон организации.

Организационное стратегическое предвидение строится на опыте прошлых стратегий и связано с изучением, обобщением и анализом, для чего и проводится новое стратегическое планирование. Следовательно, для разработки качественного стратегического плана необходимо получить и обработать огромное количество исходной информации и задействовать грамотных специалистов. Надо иметь в виду, что руководители организации должны не только возглавлять, но и непосредственно участвовать в разработке планов.

Стратегическое планирование не гарантирует успеха. Для Достижения конечных результатов, предусмотренных планом, необходимо осуществить не менее качественное его исполнение. Особенно это важно при российских условиях, когда внешние факторы меняются часто и радикально. К разработке стратегических планов наиболее тщательно относятся руководители крупных организационных структур (АО, холдинги, ФПГ, ассоциации, корпорации).

В общем виде процесс стратегического планирования представлен на рис.

Процесс стратегического планирования.

Как видно, первоначальным звеном во всем процессе стратегического планирования является выбор миссии организации. Руководство организации, прежде всего, должно определиться в части значения своей организации, для чего она должна существовать. Это необходимо, чтобы упредить проявление индивидуальных ценностей при определении целей строительной организации. Удовлетворение индивидуальных ценностей (цели отдельных работников) может привести к разработке стратегического плана, который не будет соответствовать ценностям всех участников инвестиционного процесса.

Предназначения крупных строительных организаций и малых имеют существенные отличия. Малые организации, как деятельность, так и вытекающие из нее цели определяют исходя из собственных возможностей в создании и реализации строи­тельного продукта. Чаще всего они ориентируются на участие в этом процессе в качестве субподрядчиков. Но практика показывает, что иногда и малые строительные организации выступают в качестве генерального подрядчика, ориентируясь на запросы рынка строительного продукта.

Цели строительной организации определяют деятельность с реализацией выявленных ценностей. При формулировании целей необходимо учесть: цели должны быть не только конкретными и достижимыми, но и ранжированными по времени их исполнения.

Как правило, различают три временных периода постановки и реализации целей:

– краткосрочные цели организации, которые реализуются в текущих планах, — один год;

– среднесрочные цели — от одного года до пяти лет;

– долгосрочные цели — свыше пяти лет.

Но установившиеся временные интервалы плановых решений в условиях экономики рыночного типа осуществить в полной мере невозможно.

При разработке стратегического плана на этапе управленческого исследования сильных и слабых сторон строительной организации разработчики должны провести исследование по следующим направлениям: маркетинг (предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей строительной и ремонтно-строительной продукции, оценка уровня прибыли), финансы, строительное производство (операции), трудовые ресурсы, культура деятельности организации.

Маркетинговые исследования в части получения заказов на выполнение строительных работ играют существенную роль. Строители должны оценить свою конкурентоспособность. Оценка вплотную связывается с последующим изучением стратегических альтернатив — это ограниченный рост объемов строительных работ, определенный и сравнительно высокий рост, сокращение объемов работ и, наконец, сочетание всех альтернатив.

Итогом изучения стратегических альтернатив является выбор определенного варианта стратегии. При этом необходимо учитывать такие факторы, как риск, фактор времени, поведение собственников и их последующее влияние на принятие отдельных плановых решений. Окончательный вариант стратегии Должен быть представлен расчетом плановых показателей по всем направлениям деятельности строительной организации и обычно на 3-5 и более лет.

Детальная разработка плановых показателей и меры по их исполнению в большинстве своем осуществляются в текущих кланах, разрабатываемых на каждый год или в ряде случаев, в бизнес-планах или среднесрочном плане. Однако не исключена возможность в стратегическом плане представить также последовательность его реализации.

Текущее планирование в строительстве.

Текущее планирование осуществляется с использованием показателей и требований по их реализации стратегического плана. Поэтому структура текущего плана строительной организации, состав разделов должны быть увязаны с перспективным планом. Текущий план должен включать также меры и приемы по контролю исполнения плановых решений.

В текущем плане строительной организации осуществляется детальная разработка оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Это программы маркетинга по выполнению строительно-монтажных работ и производству материалов, деталей и конструкций, планы материально-технического снабжения, планы по научным исследованиям, внедрению новой техники, новых материалов и перспективных технологий.

Разработка планов производства в новых условиях хоть и является основной в общей системе текущего планирования, но она мало чем отличается от традиционной, которая использовалась в дорыночном периоде.

Она включает конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным планом. При этом разрабатываются календарные планы выполнения строительно-монтажных работ на основе заказов или плановых объемов работ, которые могут быть обеспечены в результате выигрыша на рынке строительной продукции (инвестиций), на базе планов и фактической обеспеченности материалами и техническими ресурсами, степени загрузки производственной мощности строительной организации с учетом сроков, определяемых заказами и проектами строительства объектов. Текущие планы включают также возможную реконструкцию мощности организации, замену строительной техники и оборудования, комплектование и обучение работников, программу реализации строительной продукции и предоставление ремонтно-строительных услуг, и в том числе населению.

Первостепенную роль в новых условиях хозяйствования занимают вопросы планирования маркетинга и разработки текущих финансовых планов.

Маркетинг — это стиль руководства, который включает концепцию, философию и принципы поведения, базирующиеся системно-планомерной ориентации строительной организации на рынок.

Основными инструментами осуществления маркетинга являются:

– товарная и ассортиментная политика;

– распределительная политика и политика привлечения потребителей;

– политика цен и условий продаж;

– коммуникационная политика (взаимосвязь с другими субъектами).

Принципы маркетинга:

1) выполнение строительно-монтажных работ должно быть основано на точном знании потребностей их покупателей, рыночной ситуации и реальных возможностях строительной организации;

2) полное удовлетворение потребностей строительной продукции;

3) эффективная реализация продукции и услуг на определенных рынках в запланированных объемах и в намеченные сроки;

4) обеспечение долговременной результативности (прибыльности) производственно-коммерческой деятельности строительной организации;

5) единство стратегии и тактики поведения организации в целях активной адаптации к постоянным изменениям.

Реализация указанных выше принципов обеспечивается разработкой и осуществлением маркетинговых программ и планов.

Для понимания существа маркетинга следует рассмотреть три варианта поведения производителя строительной продукции по отношению к потребителю в зависимости от спроса и предложения: ориентированность на производство, ориентированность на сбыт и маркетинговое мышление. Первый вариант характерен для начального развития рыночных отношений и при монопольном производстве. Второй вариант характерен для организаций, продукция которых стала недефицитной. Это почти вся строительная продукция и строительные материалы. По третьему варианту работают организации, на продукцию которых ограничен спрос, что почти не характерно для строительных организаций.

Разработка маркетинговой стратегии является главной задачей функционирования маркетингового механизма.

Стратегия маркетинга охватывает четыре главных элемента системы маркетинга:

1) продукт;

2) цена;

3) доставка продукта потребителям (сбыт);

4) продвижение продукта.

Требования, которые предъявляются к стратегии маркетинга:

– реализм;

– альтернативность выбора;

– четкость;

– гибкость;

– временная определенность.

Рассмотрим реализацию некоторых требований маркетинга.

Для увеличения продаж товара на рынке организация может:

а) увеличить количество продавцов и мест продажи строительной продукции;

б) понизить цены;

в) интенсифицировать рекламу;

г) объединить все эти варианты и т.д.

Временная определенность, как одно из основных требований, предъявляемых к стратегии маркетинга, выражается в определении краткосрочных и долгосрочных целей, которые стремится достигнуть строительная организация.

Разработка стратегии маркетинга предполагает также выполнение очевидных требований учета реальных возможностей организации в части обеспечения строительными материалами, техническими, трудовыми и финансовыми ресурсами. Не следует стремиться охватить все, надо выделить себе нишу работ.

Когда строительная организация ограничивается определенными сегментами рынка, то говорят о селективном маркетиге, который наиболее успешно может быть применен малыми и средними организациями.

Сегментирование рынка может быть проведено по следующим критериям:

– география рынка;

– отрасли;

– доходы и статус потребителей;

– оптовая, розничная торговля, индивидуальные продажи и т.п.

План маркетинга складывается из следующих характерных блоков:

а) постановка решаемой проблемы и цели, которые быть достигнуты;

б) информационное обеспечение и аналитика, необходимые для решения конкретной проблемы;

в) разработка альтернативных планов, приемлемых для решения проблемы;

г) выбор оптимального плана;

д) конкретизация разделов плана;

е) контроль исполнения плановых решений.

Планирование маркетинга начинается с того, что устанавливается основная стратегия организации (стратегия роста и конкуренции). Затем определяются преследуемые организацией цели. Далее на базе анализа внутренней деятельности организации (внутренней среды) и внешней коммерческой среды определяется информация, необходимая для подготовки предложений по решению проблемы. И, наконец, определяется сфера деятельности и инструментарий.

Для организации имеются в основном лишь три варианта стратегии, которые приводят к получению прибыли.

Выбор варианта стратегии позволяет определить цели маркетинга.

Цели маркетинга должны содержать ответы на четыре основных вопроса:

1) На что направлен маркетинг (на какой рынок и какую продукцию)?

2) Чего следует добиваться?

3) Какие должны быть достигнуты количественные характеристики?

4) Каковы временные рамки (месяц, квартал, год)?

Для окончательного уточнения сформулированных целей осуществляется анализ внутренней и внешней среды, а также проводится исследование потенциального рынка.

Среди факторов, определяющих успех организации на рынке, могут рассматриваться:

– известность (имидж);

– степень новизны строительной продукции;

– положительные отзывы, рекомендации;

– инновации в НИОКР;

– производственные мощности (потенциал);

– гибкость производства;

– уровень качества;

– финансовый потенциал и др.

Анализ приоритетов проводится по нескольким направлениям деятельности и направлен на получение следующей информации:

1) Какая из выполняемых организацией работ дает наибольший оборот?

2) Какие из видов работ менее рентабельны с учетом расходов на привлечение потребителей?

3) Какие из обрабатываемых рынков дают наибольший оборот?

4) Какие из рынков менее рентабельны?

5) В каких отраслях реализуется продукция организации?

6) Какие доли рынков принадлежат организации в этих отраслях?

7) Какие потребители являются лучшими клиентами для организации?

Что надо сделать, чтобы привлечь клиентов (потребителей продукции)?

9) Имеются ли группы потенциальных потребителей, которые при соответствующих условиях могут стать покупателями продукции организации?

Реализация маркетинговых и оперативных планов осуществляется через систему бюджетов и финансовых планов, которые обычно разрабатываются на один год с детализацией по кварталам и в некоторых случаях по месяцам. При составлении финансовых планов используются показатели перспективного плана.

Финансовое планирование в строительной организации зависит от качества прогнозов основных показателей ее производственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса рубля.

Показания финансового (планового) баланса или баланса доходов и расходов определяются источниками поступлений средств, затратами и расходами. В плановом балансе доходов я расходов находят также отражение финансовые отношения с государственным бюджетом, банковской и страховой системами и по операциям на рынке ценных бумаг, а также эмиссий собственных ценных бумаг.

Финансовый план содержит расчеты ряда других показателей: прибыли от производственной деятельности, амортизационных отчислений на восстановление основных фондов, постулений средств в порядке долгосрочного и среднесрочного кредитования, процентов банкам по кредитам, финансовых результатов от других видов деятельности.

Состав показателей планового баланса доходов и расходов организации представляет собой определенную систему, позволяющую в рамках каждого периода планирования определять источники затрат (расходов), их соотношение, степень и направления использования, распределение источников и сбалансированность их с затратами или расходами.

Часть прибыли в виде нераспределенной прибыли направляется на финансирование капитальных влржений и прироста оборотных средств, выплаты процентов банкам за предоставляемые ими кредитные ресурсы, дивидендов владельцам ценных бумаг, эмитированных и реализованных предприятием своим работникам, создание финансового резерва, расходов на хозяйственное содержание социально-культурных и социально-бытовых объектов и на другие цели.

Значительное финансирование затрат по капитальным вложениям осуществляется за счет амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов, а также вовлечения в инвестиционный процесс сверхнормативных запасов оборудования, машин и материалов, прибыли, направляемой на реинвестирование, за счет привлечения акционерного капитала, средств от размещения целевых облигационных займов и из других источников.

Наибольший удельный вес в собственных капитальных вложениях имеют суммы амортизационных отчислений. Планированию получения этих средств в организации должно быть уделено наибольшее внимание.

Годовой финансовый план организации одновременно является и инструментом планирования, и инструментом контроля. Обычно в организации должен составляться общий и частные бюджеты. Общий бюджет определяет объемы реализованной продукции, расходы других финансовых операций на предстоящий период. Он включает прогнозный отчет о прибыли, провозный баланс и бюджет денежных средств. В самом общем виде бюджет подразделяется на операционный бюджет и финансовый бюджет.

Операционный бюджет подразделяется на:

– бюджет реализации;

– бюджет производства;

– бюджет прямых затрат на материалы;

– бюджет прямых затрат на труд;

– бюджет производственных накладных расходов;

– бюджет общих и административных расходов;

– прогнозный отчет о прибыли.

Финансовый бюджет подразделяется на:

– бюджет денежных средств;

– прогнозный баланс.

Основными этапами составления бюджета являются следующие:

1) составление прогноза реализации;

2) определение расчетного уровня объема производства;

3) расчет себестоимости строительной продукции и операционных расходов;

4) расчет потока денежных средств и других финансовых показателей;

5) составление прогнозных форм отчетности.

Бюджет реализации строительной продукции — стартовая точка составления общего бюджета, поскольку объем реализации продукции оказывает влияние практически на все другие статьи общего бюджета. Прогнозный объем реализованной строительной продукции в основном определяется сметой, прилагаемой к подрядному договору (или планируемым заказам на выполнение работ). В бюджете реализации определяется также сумма денежных средств, которую организация может получить от своих заказчиков. Наиболее ответственное — определение цены строительной продукции, которая закладывается в сметы.

Бюджет производства составляется после составления бюджета реализации. Ожидаемый объем производства в строительной организации определяется по двум направлениям: объем строительно-монтажных работ и объем строительных материалов, деталей и конструкций. В том и другом случае объемы рассчитываются путем учета, наличия запасов, реализации и оптимальных заделов на будущее.

Бюджет прямых затрат на строительные материалы составляется после определения объема производства и рациональных запасов на будущее.

Бюджет прямых затрат на труд также составляется на основе бюджета производства с учетом трудоемкости работ и товаров. Для этого необходимо выявить и отобрать нормативы трудоемкости, используя соответствующие сметные и другие нормы и расценки.

Бюджет производственных накладных расходов включает все прочие статьи, которые не являются прямыми затратами на материалы и прямыми затратами на труд. Сюда относятся та­кие расходы, как амортизация, отдельные виды налогов, включаемые в себестоимость, арендная плата и др.

Бюджет общих и административных расходов включает статьи операционных расходов, такие, как расходы по реализации строительной и прочей продукции, общие расходы по управлению и некоторые другие расходы, относимые к этой группе расходов. При составлении этого бюджета отдельно рассчитываются постоянные и переменные операционные расходы.

Бюджет денежных средств составляется в виде притока и оттока денежных средств за определенный период.

Он состоит обычно из четырех основных разделов:

1) раздел поступлений, который включает остаток денежных средств на начало периода, поступления денежных средств от заказчиков и другие статьи поступления денежных средств;

2) раздел расходов денежных средств, отражающий все виды оттоков денежных средств на предстоящий период;

3) раздел избытка или дефицита денежных средств — разница между поступлением и расходованием денежных средств;

4) финансовый раздел, в котором подробно представлены статьи заемных средств и погашения задолженности на предстоящий период.

Прогнозный отчет о прибыли представляет собой расчетную оценку доходов и расходов строительной организации на предстоящий период.

Прогнозный баланс позволяет оценить, как будет выглядеть финансовое положение организации по прошествии соответствующего периода, выявить возможные неблагоприятные для организации финансовые последствия, проверить правильность других расчетов, рассчитать финансовые коэффициенты и оценить их уровень с позиций требований финансового рынка, выделить будущие финансовые источники и обязательства.

Планирование амортизационных отчислений. Проблема при разработке плана этих отчислений заключается в том, что нельзя определенно сказать, следует ли стремиться к получению наибольших сумм амортизации или наоборот, надо ли использовать ускоренную амортизацию или нет.

Краеугольным камнем для строительных организаций является также вопрос переоценки основных фондов. Увеличение базы амортизации путем повышения стоимости основных фондов при их переоценке и применении повышенных норм амортизации, а это предоставляется сделать с использованием соответствующих указаний постановления Правительства РФ, позволит поднять уровень амортизационных отчислений. Однако это вызовет увеличение сумм по налогу на имущество и, кроме того, из-за повышения уровня себестоимости за счет повышенных сумм амортизации приведет или к увеличению цены строительной продукции, или к снижению прибыли.

Поэтому разработчики планов в строительной организации в ближайшие годы при сравнительно высоком уровне инфляции должны решать проблему выбора некоторого рационального варианта, как переоценки основных средств, так и использования возможных изменений норм амортизации.

При проведении переоценки должны быть переоценены основные фонды, находящиеся в собственности организаций, их хозяйственном ведении, оперативном управлении, долгосрочной аренде, для определения полной восстановительной стоимости.

Приоритетным признан метод прямой оценки, так как он является наиболее точным и позволяет исправить неточности, накопившиеся в результате применения среднегрупповых индексов в ходе предшествующих переоценок.

Организации предоставлено право самой выбирать метод переоценки.

Полная восстановительная стоимость основных фондов определяется на основе затрат на воспроизводство объектов, аналогичных оцениваемым, из тех же материалов, с соблюдением планов, чертежей и качества выполнения работ.

Для документального подтверждения полной восстановительной стоимости основных фондов, определенной методом прямой оценки, могут быть использованы данные о ценах на аналогичную продукцию, полученные от организаций-изготовителей, экспертные заключения о стоимости объектов основных фондов.

Для определения полной восстановительной стоимости зданий, сооружений и объектов незавершенного строительства индексы пересчета подбираются исходя из периодов осуществления затрат на строительство объектов. Для определения оной восстановительной стоимости оборудования, предназначенного к установке, и объектов, не завершенных строительством может быть дополнительно учтено их физическое и моральное устарение.

По содержанию, характеру задач и способам их решения текущее планирование составляет основу оперативно-производственного планирования, которое заключается в календарной увязке строительного производственного процесса, выполняемого в подразделениях строительных организаций вплоть до рабочих мест.

Персонал строительного предприятия

Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Исходная информация

• сведения о постоянном составе персонала ;

• данные о структуре персонала;

• текучесть кадров;

• потери времени в результате простоев, по болезни;

• данные о продолжительности рабочего дня;

• заработная плата рабочих и служащих;

• данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями.

Содержание оперативного плана работы с персоналом

• Планирование привлечения персонала

• Планирование трудовой адаптации

• Планирование высвобождения или сокращения персонала

• Планирование использования персонала

• Планирование обучения

Планировании расходов на персонал

Расходы на персонал включают

• основная и дополнительная заработная плата;

• отчисления на социальное страхование;

• расходы на командировки и служебные разъезды;

• расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

• расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

• охрану труда и окружающей среды;

• на создание более благоприятных условий труда;

• на создание новых рабочих мест.

Кадры фирмы — это часть персонала, в которую включаются основные (штатные, постоянные), как правило, квалифицированные работники.

Персонал предприятия — совокупность физических лиц, состоящих с ним как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силы и установленным нормативно — правовым требованиям. Категория «Персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально — квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав

Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или с большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

а) Списочной и явочной численностью работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

б) Среднесписочный численностью работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

в) Удельным весом работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

г) Темпами роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

д) Средним разрядом рабочих предприятия;

е) Удельным весом служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

ж) Средним стажем работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

з) Текучесть кадров по приему и увольнению работников;

и) Фондовооруженностью труда работников и (или) рабочих на предприятии и другими.

Работники подразделяются на:

Промышленно — производственный персонал составляют работники, деятельность которых непосредственно связана с производством и его обслуживанием.

Персонал не промышленных организаций — в основном работники жилищно-коммунального хозяйства.

По характеру выполняемых функций промышленно — производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, технических исполнителей (служащих), специалистов и руководителей.

Рабочие

— лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг .

Технические исполнители (служащие) —

работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (агенты, делопроизводители, чертежники, секретари и т.д.).

персонал кадровый состав

Руководители —

работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (директора, начальники, управляющие, заведующие, председатели, мастера, главные бухгалтеры, главные инженеры, главные механики, главные электрики, главные редакторы, а так же их заместители) .

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия.

Организационная структура предприятия (строительной организации, фирмы) — совокупность отделов и служб, занимающихся созданием и координацией управленческих решений по выполнению заданной программы (бизнес-плана).

Количественная характеристика трудовых ресурсов ( персонала) — предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная и среднесписочная численность работников.

Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда:

а) Экономические (сложность труда, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж);

б) Личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, творческая активность);

в) Организационно — технические (привлекательность труда, насыщенность оборудованием, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда);

г) Социально-культурное (коллективизм, социальная активность, общекультурные и нравственное развитие).

Структурная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.

Профессионально-квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующей определенных теоретических знаний и практических навыков. Под специальностью — вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков (специальность) и т.д.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем классификации , то есть степенью овладения работниками той или иной профессией и специальностью, которые отражаются в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Профессионально — квалификационная структура служащих предприятия закреплена в штатном расписании — документе, ежегодно утверждаемым руководителем предприятия и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда работ и должностного оклада.

Пересмотр штатного расписания осуществляется в течении года путем внесения в него изменений в соответствии с приказом руководителя предприятия.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность.

Организация предъявляет требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине, умению работать в коллективе, готовности положительно воспринимать имеющиеся условия производства. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации.

Затраты предприятия.

Основные понятия

Состав затрат себестоимости СМР

Понятие, назначение, порядок определения сметной стоимости СМР

Направление снижения себестоимости СМР

Состав затрат себестоимости СМР

• Прямые затраты

• Накладные

• Текущие

• Единовременные

Направление снижения себестоимости СМР

• Техника

• Технология

• Управление

• Экономия

Себестоимость строительно-монтажных работ — важнейший фактор экономических показателей работы строительных организаций.

Себестоимость — это выраженные в денежной форме затраты на производство строительных работ, выпуск продукции и оказание услуг.

В строительстве используются показатели сметной (определенной в сметах), плановой (рассчитанной строительной организацией с учетом конкретных условий) и фактической (реально сложившейся на строительной площадке) себестоимости строительно-монтажных работ. Себестоимость строительно-монтажных работ включает расходы на приобретение материалов, топлива, энергии, оплату труда наемных работ-

ников, компенсацию износа используемых основных фондов и другие затраты.

Все издержки в зависимости от способов их включения в себестоимость работ подразделяются на прямые и накладные (косвенные).

Под прямыми затратами подразумевают расходы, связанные с производством строительных работ, которые можно прямо и непосредственно включать в себестоимость конкретных строительных объектов. В состав прямых затрат входят: основная заработная плата рабочих, стоимость материалов, деталей и конструкций, расходы по эксплуатации строительных машин и механизмов.

Под накладными (косвенными) затратами понимают расходы, связанные с организацией и управлением производством строительных работ. Накладные расходы — это комплексные затраты, связанные с деятельностью организации в целом, которые не могут быть отнесены непосредственно на определенный объект учета в строительном производстве или при выпуске продукции и оказании услуг. Совместно с прямыми затратами они составляют сметную себестоимость строительно-монтажных работ.

Затраты на производство строительно-монтажных работ, продукции и услуг подразделяются на текущие и единовременные.

Текущими затратами являются производственные расходы, зависимые от объемов работ и количества выполняемых работ, выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Единовременными называют затраты, производимые периодически или однократно. Текущие затраты, в свою очередь, в зависимости от их связи с объемами производства строительно-монтажных работ, выпускаемой продукции и оказываемых услуг могут подразделяться на постоянные и переменные.

Постоянные затраты независимо от их связи с объемаМи производства работ, продукции и услуг остаются неизменными в течение отчетного периода. К ним, в частности, Могут относиться: амортизационные отчисления по основным средствам в случае их начисления от первоначальной стоимости по постоянным нормативам, рассчитанным исходя из срока службы основных средств; износ нематериальных ак-

тивов; арендная плата за основные средства; расходы на оплату труда управленческого персонала по установленным должностным окладам и др.

Затраты, увеличивающиеся или уменьшающиеся в зависимости от роста или снижения объемов выполненных строительно-монтажных работ, продукции и услуг, относятся к переменным. К ним, в частности, относятся: стоимость использованных материалов; расходы на оплату труда персонала, рассчитанные исходя из расценок на единицу объема строительно-монтажных работ, продукции и услуг и др.

Отдельные затраты нельзя отнести ни к постоянным, ни к переменным, так как они включают элементы и тех и других. Такие затраты принято называть условно-постоянными и условно-переменными в зависимости от преобладания в них постоянных или переменных затрат. Например, расходы на ремонт основных средств являются комплексными затрата-

ми, которые включают как постоянные затраты (на оплату труда вспомогательных рабочих — оплата по тарифам и окладам и т.п.), так и неременные (затраты на использование материалов и т.п.).

В себестоимость строительных работ, а также продукции и услуг не должны включаться затраты, не связанные с их выполнением.

Прямые .затраты (ПЗ) на производство строительно-монтажных работ, продукции и услуг определяются по формуле

ПЗ = М + 3 + А, (16.1)

где М — стоимость используемых непосредственно при выполнении строительных работ материалов, деталей, строительных конструкций, топлива, пара, воды, электроэнергии и т.п. Эти затраты определяются исходя из стоимости приобретения ресурсов, расходов на их доставку, заготовительно-складских расходов с учетом оплаты процентов за кредит, предоставляемый поставщиком в соответствии с договором подряда, наценок и комиссионных вознаграждений, уплаченных снабженческим организациям. Стоимость приобретения материальных ресурсов определяется по действующим ценам без налога на добавленную стоимость; 3 — расходы на оплату труда производственных рабочих и работников из числа линейного персонала в случае включения их в состав бригад, занятых непосредственно на строительных работах. В состав этих издержек также включают: стоимость продукции, выделяемой в качестве натуральной оплаты работ-

никам; выплаты стимулирующего характера (премии, надбавки и пр.); компенсации, связанные с режимом работы и условиями труда; оплату очередных и дополнительных отпусков и т.д.; А — расходы на содержание и эксплуатацию строительных машин и механизмов, которые включают амортизационные отчисления на полное восстановление строительных машин и механизмов и других производственных основных фондов; арендную плату за пользование арендованной техникой в размерах, установленных договором; затраты на техническое обслуживание, издержки на ремонт; оплату труда рабочих, занятых управлением строительными машинами и механизмами; расходы на топливо, энергию и другие эксплуатационные ресурсы.

Накладные (косвенные) затраты включают:

^административно-хозяйственные расходы, предусматривающие оплату труда административно-хозяйственного персонала, отчисления на социальные нужды (на государственное социальное и медицинское страхование, пенсионное обеспечение, в Государственный фонд занятости населения, на содержание канцелярии и т.д.);

i/расходы на организацию работ на строительных площадках,включающие издержки, связанные с износом и ремонтом малоценных и быстроизнашивающихся инструментов и производственного инвентаря, используемых в производстве подрядных работ и не относящихся к основным доходам и т.д.;

^затраты на обслуживание работников строительства, включающие расходы на подготовку и переподготовку кадров, на обеспечение необходимых санитарно-гигиенических и бытовых условий, издержки на охрану труда и технику безопасности и т.д.;

^прочие накладные затраты, платежи по обязательному страхованию имущества строительной организации, по кредитам банка в пределах ставки; расходы на рекламу, связи с общественностью;

^издержки, не учитываемые в нормах накладных расходов, но относимые на их счет: сюда могут быть включены пособия в связи с потерей трудоспособности из-за производственных травм, выплачиваемые работникам.

16.2. Сметная себестоимость строительно-монтажных работ:

понятие, назначение, порядок определения

Себестоимость строительно-монтажных работ, выполненных строительной организацией собственными силами, определяется по формуле

ССС = ПЗ + HP, (16.2)

где ПЗ — прямые затраты; HP — накладные расходы.

Сметная себестоимость строительно-монтажных работ

определяется проектной организацией в ходе составления не обходимого комплекса проектных документов по сметным нормам и текущим ценам на момент ее расчета.

Сметная себестоимость — база для расчета плановой себестоимости строительно-монтажных работ; она позволяет строительной организации прогнозировать предварительно уровень своих будущих затрат, а заказчику — оценить пределы,в которых может осуществляться торг с подрядной строительной организацией.

Сметная себестоимость является основным показателем, по которому государственные органы налогообложения контролируют прибыльность конкретной сделки строительной организации.

Плановая себестоимость строительно-монтажных работ представляет собой прогноз величины затрат конкретной строительной организации на выполнение определенного комплекса строительно-монтажных работ. Цель планирования себестоимости строительно-монтажных работ — определенно величины затрат на выполнение работ в установленные договорами сроки при рациональном использовании реально находящихся в распоряжении организации производственных ресурсов.

Плановая себестоимость (СС ) является расчетной величиной и может быть определена по формуле

ССПЛ = Ссмр — ПН — ДСС + К, (16.3)

гДе Сс — сметная стоимость строительно-монтажных работ; ПН — пла-

новые накопления; СС — снижение себестоимости в денежном выраже-

нии; К — компенсация в связи с увеличением цен и тарифов по сравнению со сметами.

А. Снижение себестоимости за счет снижения затрат на

строительные материалы, детали, конструкции (См) можно

определить по формуле

( 16.4)

• где УМ.Р – удельный вес затрат на материальные ресурсы к сметной стоимости всех СМР, %;

• УН.Р. – процент снижения нормы расхода материалов, конструкций, деталей;

• УЦ – процент снижения цены материалов, деталей, конструкций

Б. Снижение себестоимости за счет увеличения выработки

при улучшении использования строительных машин и меха-

низмов (С ) можно рассчитать по формуле

ДхахВ„

(16.5)

• где Д – уровень расходов на эксплуатацию машин в сметной (базовой) себестоимости, %;

• α – доля условно-постоянной части в расходах на эксплуатацию строительных машин, %;

• ВЧ – планируемое увеличение выработки машин, %.

формулу можно использовать для оценки затрат как в це-

лом по производственной программе работ, так и, например,

при оценке изменения себестоимости в случае замены отдель-

ной машины.

В. Снижение себестоимости от повышения производитель-

ности труда за счет увеличения сборности строительства (Ссб)

определяется по формуле

(16.6)

• где Qпл – объем СМР по сметной стоимости на плановый период, тыс.руб.;

• Qпов – объем СМР по объемам с повышенной степенью сборности по сметной стоимости, тыс. руб.;

• Уб – удельный вес по затрат в себестоимости работ в базисном периоде, %;

• п – количество мероприятий по повышению сборности;

• Тпл – удельное сокращение трудовых затрат за счет повышения сборности на единицу измерения, %.

Кадры строительной организации

Под рабочей силой понимается совокупность физических и умст­венных способностей человека, используемых им для производства материальных благ.

Персонал- это совокупность физических лиц, состоящих с фир­мой (как юридическим лицом) в отношениях, регулируемых договором найма, (т.е. это весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работни­ков).

Кадрыфирмы — это часть персонала, в которую вклю­чаются основные квалифициро­ванные работники (штатные, постоянные).

Численность штатных работников отражается в штатном расписа­нии.

Штатное расписание- это документ, который ежегодно утверждается руководителем предприятия и отражает профессионально-квалификационную структуру работников с указанием разряда работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него соответствующих изменений по приказу руководителя предприятия.

Постоянные работники- работники, поступившие на работу без указания срока;

Временные работники- поступившие на определенный срок,

Сезонные- на период сезонных работ.

Персонал фирмыхарактеризуется набором количественных, качественных и структурных показателей.

Количественная характеристика персонала фирмыизмеряется показателями: списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность- это показатель численности работников фирмы, списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших работников.

Явочная численность- расчетное количество работников, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания.

(То есть явочная численность — это списочная численность за вычетом находящихся в отпусках, командировках, не вышедших на по причине болезни ) Среднесписочная численностьопределяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца и деления полученной суммы на число календарных дней. Показатель среднесписочной численности используется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, текучести кадров.

Качественная характеристика персонала фирмы — определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников.

Основными параметрами могут быть: экономичес­кие (сложность труда, квалификация работников, условия труда, трудовой стаж), личностные (дисциплинированность, наличие навыков добросовестность), организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение), социально-культурные (коллективизм, социальная активность).

Структурная характеристика персонала фирмы — определяется со­ставом отдельных категорий и групп работников.

В зависимости от функций, выполняемых работниками предприя­тия, различают производственный, непроизводственный и админист­ративно-управленческий персонал.

Производственный персоналсо­ставляют работники, деятельность которых непосредственно связана с производством и его обслуживанием.

Непроизводственный персо­нал- это работники социально-культурной сферы, жилищного хо­зяйства, медицинских учреждений, принадлежащих предприятию.

Административно-управленческий персоналобеспечивает общее управление всеми подразделениями предприятия.

Он включает ди­рекцию, службы, занимающиеся информационным обеспечением, планово-экономическими и бухгалтерскими расчетами, материально-техническим обеспечением, сбытом продукции и т.п.

В зависимости от сферы деятельности работники строительной организации делятся на персонал, занятый основной и не основной де­ятельностью:

К персоналу, занятому основной деятельностью,относятся работ­ники, занятые на работах:

— по строительству зданий, сооружений, в том числе временных;

— монтажу оборудования;

— капитальному ремонту зданий и сооружений;

-изготовлению, восстановительному ремонту непосредственно на
строительных площадках нестандартного и котельно-вспомогатель-
ного оборудования, а также на пусконаладочных работах;

— газификации квартир и других подрядных работах;

— изготовлению бетона;

— на погрузочно-разгрузочных работах;

-работники СМУ, передвижных строительных машин
и механизмов;

— работники информационно-вычислительных центров.

К персоналу, занятому в подсобных (вспомогательных) производствах,относятся:

— работники организационно-обособленных подсобных производств
и хозяйств, не выделенных на самостоятельный баланс,

— работники, занятые в механических, ремонтных и других мастерских
(кроме авторемонтных), состоящих на балансе объединений.

К персоналу, занятому в обслуживающих и прочих хозяйствах,относятся:

— работники транспортных организаций;

— управлений производственно-технологической комплектации,
баз, складов материально-технического снабжения СМУ, СУ,
рабочие на погрузочно-разгрузочных работах в
складском хозяйстве;

— работники по подготовке эксплуатационных кадров вновь строящихся объектов;

— проектных бюро, строительных лабораторий;
— дирекции строящегося предприятия;

— коммунальных предприятий, медицинских учреждений, учебных заведений и курсов.

Определение потребности в персонале учитывает меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы.

4.Оплата труда, правовое содержание понятия «заработная плата»

Оплата труда — это система отношений, связанных с обеспечением выплат работникам за их труд в соответствии с законами о труде, нормативными правовыми актами, коллективными и трудовыми договорами, соглашениями, локальными нормативными актами.

Системы оплаты труда служат для создания мотивации в увеличении выработки, повышения качества выполнения СМР, эффективности производства в целом.

Заработная плата — это прежде всего вознаграждение за трудовые показатели, в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества выполненной работы, условий труда, компенсационных и стимулирующих выплат за сложные, опасные и вредные условия.

Минимальный размер оплаты труда — это гарантируемый федеральным законом размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму рабочего времени при выполнении простых работ в нормальных условиях на рабочем месте.

Заработная плата как вознаграждение за труд может быть вы­дана как в денежном, так и в натуральном эквиваленте. Заработ­ная плата основывается на тарифной системе.

Тарифная система— совокупность нормативов, с помощью ко­торых осуществляется дифференциация заработной платы работ­ников разных категорий.

Тарифная ставка (оклад)— фиксированный размер оплаты тру­да работника за выполнение нормы труда (обязанностей) опреде­ленной сложности (квалификации) за единицу времени.

Тарификация работы— отнесение видов труда к тарифным раз­рядам (квалификационным категориям) в зависимости от слож­ности выполняемых работ.

Тарифный разряд— величина, отражающая сложность труда и квалификацию работника.

Квалификационный разряд— величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника.

Тарифная сетка— совокупность тарифных разрядов (профес­сий, должностей), определенных в зависимости от сложности ра­бот и квалификационных характеристик работников с помощью тарифных коэффициентов ( см.рис. ).

Тарифный коэффициент — это часовая тарифная ставка соответ­ствующего разряда к часовой тарифной ставке первого разряда.

Особые условия оплаты труда действуют при отклонении от нормальных условий труда, при работе в сверхурочное время, праздничные дни, ночное время и т.д. На строительных предпри­ятиях применяются надбавки за высокое профессиональное мас­терство; высокие достижения в труде; выполнение особо важной работы на срок ее проведения; персональные надбавки, устанав­ливаемые по решению руководителей и др.

Величины стимули­рующих доплат и надбавок определяются предприятием самосто­ятельно и включаются в затраты на оплату труда.

Трудовые ресурсы строительных организаций

Эффективность работы строительного предприятия во многом зависит от эффективности использования, уровня подготовки и квалификации трудовых ресурсов.

Состав кадров строительной организации

Состав кадров строительной организации:

1) рабочие — непосредственно участвуют в строительном процессе;

2) линейные инженерно-технические рабочие — осуществляют техническое руководство строительным производством;

3) работники и служащие аппарата управления — выполняют управленческие, финансовые и административно-хозяйственные функции;

4) работники охраны — охраняют строящиеся объекты и материально-технические ценности строительной организации.

Состав кадров по категориям работников, профессиям и уровню квалификации характеризует их структуру. В соответствии с ростом технического уровня строительства в структуре кадров происходят качественные изменения, повышается доля рабочих с высокой квалификацией, растет уровень квалификации ИТР и служащих, которые в основном имеют высшее образование.

Показатели использования кадров

Важным показателем эффективного использования кадров является показатель стабильности, сменяемость кадров характеризуется следующими показателями:

1) коэффициент оборота по выбывшим – отношение численности всех уволенных работников и средней списочной численности работников строительной организации за расчетный период;

2) коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных, за исключением лиц, выбывших на пенсию, призванных в армию или уволенных по другим уважительным причинам, к средней списочной численности работников строительной организации за расчетный период.

К показателям использования кадров относятся:

— средний стаж работ в строительной организации;

— средний разряд рабочих строительной организации.

Основные направления повышения эффективности использования кадров:

1) повышение квалификации кадров, улучшение их подготовки;

2) четкая организация строительных процессов;

3) изучение и внедрение передовых методов труда.

7. Бизнес-план строительной компании. Персонал.

Андрей Дата: 16.05.2015 Рубрика: Разработка бизнес-плана, Строительная компания

Как правило, строительная компания персонал подбирает очень тщательно, поэтому и мы прежде всего руководствовались правилом «Кадры решают все!»

7.1. Топ-менеджмент

Единственным учредителем ООО «Строй…» является Сергеев Иван Петрович. Он же является директором компании. Соответственно, согласно Устава высшим органом управления предприятия является решение единственного учредителя.

Сергеев Иван Петрович имеет высшее инженерно-строительное образование по специальности «Гражданское и промышленное строительство». За свою профессиональную карьеру Иван Петрович работал на руководящих должностях в ООО «Билдинг» и являлся учредителем и директором ООО «Дом-А». Так, Иван Петрович имеет опыт не только хорошего инженера-строителя, но и отличного управленца, который с 2008 года успешно управляет и развивает ООО «Строй…».

7.2. Требования к персоналу

Мы понимаем, что хороший персонал – является первейшим фактором в достижении успеха каждой компании. Исходя из этого, мы серьезно подходим к отбору персонала и тщательно отбираем кандидатов. В процессе деятельности компании мы наблюдаем за работой сотрудников и отмечаем разного рода поощрениями добросовестных работников (например: продвигаем сотрудника по карьерной лестнице внутри компании). С целью улучшения рабочей атмосферы внутри компании мы всегда стремимся создать у наших сотрудников чувство команды.

Чтобы регулярно повышать уровень квалификации наших сотрудников, мы задействуем различные программы обучения персонала. За обучение персонала в нашей компании отвечает исполнительный директор.

Наша главная стратегия в работе с персоналом заключается в корректном отношении ко всем сотрудникам, как от администрации, так и со стороны сотрудников между собой.

7.3. Организационная структура

Помимо директора в состав администрации и инженерно-технических работников входит исполнительный директор, главный бухгалтер, начальник участка и механик. Обязанности администрации – управление компанией, подготовка и реализация стратегии по развитию компании.

За производство отвечает директор и исполнительный директор. Именно директор и исполнительный директор осуществляют полный контроль за всем производственным процессом и следят за качеством наших услуг и продукции.

Непосредственно на объекте, за производственный процесс и качество его выполнения отвечает начальник участка и прораб.

Механик отвечает за работу всех механизмов, а также за своевременность выполнения их технического обслуживания и, соответственно, за минимизацию аварийных остановок рабочих процессов за счет выхода из строя электромеханического оборудования и инструмента.

Ответственность за поиск новых клиентов и заключение договоров несет директор. Также директор является ответственным лицом за разработку стратегии компании, подготовку и проведение рекламных кампаний, качественный сервис и решение спорных вопросов.

Организационная структура компании ООО «Строй…»

7.4. План персонала

Должность	Кол-во человек	Оклад одного работника, грн./мес.
Директор	1	15000
Исполнительный директор	1	12000
Главный бухгалтер	1	10000
Начальник участка	1	10000
Механик	1	8000
Прораб	1	8000
Бригадир	1	8000
Автокрановщик	1	8000
Водитель авт.КАМАЗ	1	7000
Машинист экскаватора	1	7000
Тракторист	1	7000
Газоэлектросварщик	1	7000
Плотник-бетонщик	3	7000
Каменщик	3	4000

бизнес-плана строительной компании

Если материал поста был для Вас полезен, поделитесь ссылкой на него в своей соцсети:

Уважаемый читатель, в разделе «БИЗНЕС-ПЛАН» Вы можете скачать автоматизированную модель для построения упрощенного бизнес-плана в формате Excel с расчётом основных финансовых показателей.

При использовании материалов сайта наличие активной ссылки на www.blogbusiness.com.ua обязательно

Составление и оформление организационной структуры и штатного расписания предприятия

Любая организация в своей работе опирается не только на законодательные, правовые и нормативно-методические документы общегосударственного значения, но и на организационно-правовые документы, разрабатываемые самой организацией. К таким документам относятся: устав, положение, регламент, штатное расписание, инструкции, должностные инструкции.

После разработки устава предприятия, положения об организации, составляют и оформляют штатное расписание в полном соответствии с организационной структурой предприятия.

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объема и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков и с учетом его организационных и материальных возможностей.

В организационной структуре отражаются все подразделения предприятия, порядок их подчиненности.

Можно также отразить как вертикальные, так и горизонтальные связи между подразделениями.

Порядок взаимодействия структурных подразделений между собой обычно представляют в виде схемы. Схематическое изображение включает общий заголовок, графическое (штриховое или линейное) изображение элементов схемы, легенду (расшифровку условных обозначений), пояснения и комментарии.

Штатное расписание: понятие, составление, образец оформления

Штатное расписание – организационно-правовой документ, устанавливающий количественный и качественный состав работников предприятия в целом и по каждому из его структурных подразделений.

Унифицированная форма № Т-3 — Штатное расписание (бланк)

Штатное расписание определяет структуру, численность и должностной состав работников предприятия с указанием должностных окладов.

Здесь представлен образец оформления штатного расписания на основе унифицированной формы штатного расписания (формы Т-3).

Составляется и утверждается штатное расписание ежегодно по состоянию на 1 января приказом руководителя предприятия. Изменения в штатное расписание вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом.

До 1 января 2013 г. для составления штатного расписания всеми организациями независимо от формы собственности, применялась унифицированная форма штатного расписания — форма № Т-3, утвержденная Постановлением Госкомстата РФ от 5 января 2004 г.

№ 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».

С 1 января 2013г. формы первичных учетных документов, в том числе и форма Т-3, не являются обязательными к применению (за некоторым исключением). Тем не менее, многие организации продолжают использовать в своей работе именно эту форму штатного расписания.

В соответствии с Указаниями по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты (Постановление Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1), форма Т-3 применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением) и содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц.

При заполнении графы 4 «Количество штатных единиц» по соответствующим должностям (профессиям), по которым предусматривается содержание неполной штатной единицы с учетом особенностей работы по совместительству в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, указывается в соответствующих долях, например 0,25; 0,5; 2,75 и пр.

В графе 5 «Тарифная ставка (оклад) и пр.» указывается в рублевом исчислении месячная заработная плата по тарифной ставке (окладу), тарифной сетке, проценту от выручки, доле или проценту от прибыли, коэффициенту трудового участия (КТУ), коэффициенту распределения и пр. в зависимости от системы оплаты труда, принятой в организации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, коллективными договорами, трудовыми договорами, соглашениями и локальными нормативными актами организации.

В графах 6 — 8 «Надбавки» показываются стимулирующие и компенсационные выплаты (премии, надбавки, доплаты, поощрительные выплаты), установленные действующим законодательством Российской Федерации (например, северные надбавки, надбавки за ученую степень и пр.), а также введенные по усмотрению организации (например, связанные с режимом или условиями труда).

При невозможности заполнения организацией граф 5 — 9 в рублевом исчислении в связи с применением в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации иных систем оплаты труда (бестарифная, смешанная и пр.) указанные графы заполняются в соответствующих единицах измерения (например, в процентах, коэффициентах и пр.).

Разрабатывая собственную форму штатного расписания, можно взять за основу унифицированную форму Т-3, добавив или удалив часть реквизитов, учитывая при этом ГОСТ Р 6.30-2003 и ч. 2 ст. 9 Закона N 402-ФЗ, в которой перечисляются обязательные реквизиты первичного учетного документа:

• наименование и дата составления документа;
• наименование экономического субъекта, составившего документ;
• содержание факта хозяйственной жизни;
• величина натурального и (или) денежного измерения факта хозяйственной жизни с указанием единиц измерения;
• подписи, фамилии (с инициалами), а также должности лиц, совершивших сделку, операцию и ответственных за правильность ее оформления, либо лиц, ответственных за правильность оформления свершившегося события.

Другие статьи по данной теме:

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»;
2. Информация Минфина России N ПЗ-10/2012 о вступлении в силу с 1 января 2013г. Федерального Закона от 6 декабря 2011г. N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»;
3. Постановление Госстандарта России от 3 марта 2003г. № 65-ст «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов»;
4. Постановление Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»;
5. Рогожин М.Ю. Деловые документы в примерах и образцах. — М.: МЦФЭР, 2003. — 496 с. — (Приложение к журналу «Справочник кадровика», №5, 2003).
6. Справочная правовая система «КонсультантПлюс»: http://www.consultant.ru.

Штатное расписание строительной организации.

Структурное подразделение. Наименование	Должность (специальность, профессия), разряд, категория, квалификация.	Количество штатных единиц	Тарифная ставка, оклад
1. Управление	Генеральный директор
	Секретарь
2. Отдел управления кадрами и трудовыми отношениями	Начальник отдела
	Менеджер по персоналу
3. Бухгалтерия	Главный бухгалтер
	Заместитель главного бухгалтера
	Старший бухгалтер
	Бухгалтер
	Кассир
	Экономист
	Юрисконсультант
	Главный инженер
	Директор по строительству
6. Производственно- технический отдел	Начальник отдела
	Старший инженер
	Ведущий инженер
	Инженер 1 категории
	Инженер
	Геодезист
	Инженер по проектно-сметной работе
7. Охрана труда	Старший инженер по охране труда
	Инженер по охране труда
8. Служба механика	Механик
	Водитель автомобиля
	Машинист башенного крана 1 категории
	Машинист автомобильного крана
	Машинист экскаватора
	Машинист бульдозера
	Машинист компрессорных установок
9. Участок эксплуатации и ремонта башенных кранов	Начальник участка
	Мастер
	Слесарь-ремонтник
	Электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования
10 Служба главного энергетика	Главный энергетик
	Энергетик
	Слесарь-электромонтажник
11. Строительные участки	Начальник строительного участка
	Производитель работ
	Кладовщик
	Мастер
	Каменщик
	Стропальщик
	Подсобный рабочий
	Электросварщик
	Плотник

Конечно, Вам ещё не приходилось быть начальником, заниматься конкретной руководящей работой, но Вы сможете смоделировать своё перспективное будущее.

Дайте характеристику личностных качеств руководителя нижнего звена (бригадира, мастера) от первого лица.

Выполнить предложенное задание с установкой на ранжировку Ваших будущих качеств руководителя, учитывая требования к особенностям личности лица, принимающего решения:

· Управленческие способности: Умение воздействовать на других людей, распределять между подчиненными необходимый объём работ исходя из их личностных возможностей и должностных обязанностей;

· Личная организованность: Умение доводить начатое дело до логического завершения с определенным запланированным качественным результатам;

· Наличие управленческой концепции: Определяет основные идей и замыслы деятельности, способы достижения запланированного результата;

· Творческие способности: Наличие навыков и умений принимать оригинальные, реально достижимые решения;

· Диагностические способности: Способность к предвидению, риску, умение просчитывать дальние результаты сотрудничества с подчиненными;

· «Индивидуальный почерк руководителя»: Наличие навыков и умений выработанных длительной управленческой деятельностью, которые определяют субъективность количественных и качественных оценок таких как выбор критериев оценки подчиненных, оценка значимости последствий принятия управленческого решения;

·

Психологическая характеристика руководителя нижнего звена (бригадира, мастера).

Составить психологическую характеристику руководителя нижнего звена. (от первого лица)

Задание выполняется от руки и ЗАЩИЩАЕТСЯ ОТДЕЛЬНО

Структура задания:

РАЗДЕЛ I. Деловые качества.

1. Образование.

2. Административный опыт работы.

3. Организованность, исполнительность, дисциплинированность. Ответственность, умение держать слово,

4. Рационализм, умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные рациональные решения.

5. Самоконтроль, сдержанность, способность отстаивать своё мнение, свои взгляды.

6. Терпимость к взглядам и мнениям других, способность принять чужую точку зрения, уважать другие мнения, обычаи, привычки.

7. Трудолюбие, эффективность в делах, продуктивность в работе.

РАЗДЕЛ II. Психологические качества.

8. Индивидуальные различия высшей нервной деятельности человека (тип темперамента).

9. Тип характера. Условия проявления характера в различных ситуациях.

10. Специфические особенности практического мышления.

11. Особенности проявления памяти.

Образец штата строительного предприятия

Специфика видов памяти.

12. Наиболее важные качества внимания и их сочетание в конкретной ситуации.

13. Волевая регуляция поведения в критической ситуации. Способность к самоконтролю на произвольном, сознательном уровне.

14. Основные элементы эмоциональной сферы. Преобладающе эмоции.

РАЗДЕЛ III. Психологические свойства определяющие социальное поведение руководителя нижнего звена.

15. Умеет распоряжаться, приказывать Умеет настоять на своём перед вышестоящим руководством.

16. Строгий, но справедливый с подчиненными. Может быть искренним с коллегами.

17. Обладает чувством собственного достоинства. Способен сам позаботиться о своём коллективе.

18. Может проявлять равнодушие к подчиненным.

19. Дорожит мнением вышестоящего руководства.

20. Начальственно-повелительный. Любит производить впечатление значимости перед подчиненными.

21. Своекорыстный, нетерпим к ошибкам подчиненных.

22. Уважительный, деликатный, отзывчивый к призывам о помощи подчиненных.

23. Скептичен, подчиненным на него трудно произвести впечатление.

24. Добрый, нежный, вселяющий уверенность своим подчиненным.

25. Легко попадает под влияние подчиненных, готов им довериться в сложных ситуациях.

26. Упрямый, злопамятный, проникнут духом противоречия. Недоверчивый и подозрительный.

27. Стремится к личному успеху. Заботится о положительном имидже своего коллектива.

РАЗДЕЛ IV. Заключение.

Ф.И.О.Характеризуется положительно (отрицательно) по основным параметрам:

28. Деловые качества.

29. Психологические качества.

30. Психологические свойства определяющие социальное поведение

31. ..

ЛИТЕРАТУРА

Образец штатного расписания строительной организации

Основные документы, необходимые для работы ЧОО:

1. Штатное расписание ЧОО (ЧОП)

2. Договор на оказание услуг по охране объектов и(или) имущества

3. Договора на оказание услуг по Охране объектов и (или) имущества на объектах с осуществлением работ по проектированию, монтажу и эксплуатационному обслуживанию технических средств охраны и (или) с принятием соответствующих мер реагирования на их сигнальную информацию

4. Договор на оказание услуг по обеспечению внутриобъектового и пропускного режима на объектах охраны

5. Договор на оказание услуг по обеспечению порядка в местах проведения массовых мероприятий

6. Должностная инструкция частного охранника на объекте охраны (Подготовленная, согласно Законодательства)

7. Уведомление о взятии объекта под охрану

8. Уведомление о снятии охраны с объекта

9. Коммерческое предложения ЧОП (ЧОО) для Заказчика

10. Инструкция юрисконсульта частной охранной организации (ЧОО, ЧОП)

11. Инструкция техника (специалиста по обслуживанию технических средств охраны (ТСО) ЧОП, ЧОО

12. Договор аренды автомобиля ЧОП с физическим лицом

14. Список документов, которые обязательно проверяются при проверках ЧОО (кадровые, учредительные, отчеты, юридические)

15. Образец журнала учета проверок ЧОО.
16. Список документов, которые необходимо требовать с Заказчика при заключении договора на охрану (обязательный перечень документов).
17. Приказ о введении суммированного рабочего времени (необходим для сотрудников, работающих в режиме отклонения от нормальной продолжительности рабочего времени ст.

Пример штатного расписания строительной организации

104 ТК РФ)
18. Правила внутреннего Трудового распорядка ЧОО
19. Положение об оплате труда в ЧОО
20. Соглашение об использовании личного автомобиля сотрудника ЧОО для работы в ЧОО с выплатой компенсации+приказ

21. Приказ о закреплении за работниками предприятий средств связи, пассивных средств защиты, средств связи и транспортных средств

22. Инвентарная карточка группового учета объектов основных средств — унифицированная форма № ОС-6а, подтверждающая наличие в ЧОП (ЧОО) пассивных средств защиты, собственных средств связи и/или транспортных средств.

23. Договор аренды средств связи организации, осуществляющей охранную деятельность.

При необходимости мы можем подготовить для Вашего ЧОО документы, указанные выше (образцы), а так же любые документы по Вашему списку.

Стоимость – договорная

Структура строительной организации

Чтобы обеспечить нормальное функционирование, строительная организация должна иметь в своем составе подразделения основного производства ( выполнение СМР ), подсобного производства ( изготовление полуфабрикатов ), и по обслуживанию основного строительного производства ( транспорт, снабженческие подразделения и др.).

Все структурные звенья строительной организации связаны между собой с помощью системы управления, которая является ее главным органом.

Схема структуры строительной организации отображает не реальную структуру конкретной организации, а ее функции.

2.Организационные структуры управления строительных организаций

Строительно-монтаж­ные управления (СМУ) и управления начальника работ (УНР) непосредственно занимаются реализацией инвестиционных проектов или их отдельных частей, потребляя ресурсы в ходе строи­тельства зданий и сооружений.

Принципиальной разницы в структуре СМУ и УНР нет. Их задача состоит в организации строительства объектов в сроки, установленные договорами в соответствии с требованиями к качеству выполнения работ. Для этого используются календарные планы, разработанные в составе проекта производства работ (ППР), технологические карты и документы по качеству строительных и монтажных работ.

Структура аппарата управления сму (унр)

Виды организационных структур этих предприятий треста зависят от их производственной мощности. Во главе аппарата управления СМУ и УНР находится начальник и 2-3 заместителя, которые руководят отдельными видами деятельности предприятия.

Главный инженер занимается производственной и технической деятельностью, отвечает за организацию труда и его безопасность. Ему подчиняются отделы:

производственно-технический (ПТО), организации труда и заработной) платы (ОТиЗ), главногомеханика, старшего инженера по технике безопасности.

ПТО получает из треста или непосредственно от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует ее изучение, при наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, организует( в случае отсутствия) разработку ППР. ПТО принадлежит основная роль в разработке планов потребности в материалах, изделиях и конструкциях, а также в машинах и механизмах. ПТО способствует лучшей организации производства СМР на объекте и в подсобных производствах; участвует в определении производственных заданий и доведении их до исполнителей, контролирует в ходе производства соответствие выполняемых работ проектно-сметной документации и требованиям строительных норм и правил; проверяет соответствие фактического расхода материалов и труда нормам; следит за соблюдением на строительных площадках требований безопасности при выполнении работ и производственной санитарии

Производственно-технический отдел организует и контролирует ведение исполнительной документации, организует и проводит техни­ческую учебу инженерно-технических работников, а также професси­ональную подготовку рабочих.

Главный механик участвует в определении потребности в строи­тельных машинах и механизмах для строящихся объектов и в разработке планов механизации работ. Он организует обеспечение объектов электроэнергией, сжатым воздухом, кислородом и ацетиленом.

К задачам отдела ОТиЗ относятся: оказание помощи производителям рабств подготовке плановых заданий бригадам, подготовка нормативной базы по организации труда, ведение отчетности по затратам труда на выполнение СМР.

Инженер по технике безопасности обучает работников; безопасным методам производства работ, проводит инструктаж, контролирует соблюдение требований безопасности. Главный экономист отвечает за плановую работу и экономический анализ производственной: и коммерческой деятельности СМУ. Ему подчинены плановый отдел, бухгалтерия, сметно-договорной отдел.

Плановый отдел при участии ПТО с привлечением начальников участков разрабатывает годовые и оперативно-производственные планы работы СМУ и производственных подразделений, подводит итога по истечении плановых периодов, совместно с бухгалтерией ведет учет выполнения плановых заданий и затрат на производство, составляет статистическую отчетность, осуществляет анализ производственно- хозяйственной деятельности СМУ.

Бухгалтерия осуществляет учет затрат на производство анализи­рует производственно-хозяйственную деятельность подразделений СМУ, составляет бухгалтерский баланс, организует внутрипроизводственный хозрасчет, контролирует правильность расходования материальных затрат, ведет расчеты за выполненные работы, оплачивает заработную плату

Сметно-договорнрй отдел получает от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует ее изучение, при .наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, организует ( в случае отсутствия) разработку ППР, заключает договора с заказчиками , рассчитывает договорные цены..

Заместитель начальника СМУ по снабжению организует работу по обеспечению строительства объектов материальными ресурсами, для чего ведет маркетинговую работу и заключает договора на поставку материальных ресурсов через отдел снабжения и группу маркетинга. Отдел снабжения совместно с ПТО определяет потребность в строительных материалах, изделиях и конструкциях инструменте, инвентаре, спецодежде; .данные о потребности передает в отдел снабже­ния треста, частично сам заключает договора на поставку ресурсов стройки. В обязанности отдела снабжения также входит обеспечение быта работников СМУ, поэтому этот отдел часто называют отдел материально-технического обеспечения (МТО).

Инженер по кадрам (в больших УНР отдел кадров) осуществляет (через биржу труда и рекламу) набор рабочих; оформляет документы по приему (увольнению) работников, участвует в повышении квалификации кадров.

Организационная структура предприятия

Поиск Лекций

12

Общая характеристика предприятия

ООО «Компания Приоритет» — активно развивающаяся компания на Российском рынке строительной индустрии . Год основания – 2009.

Описание:
Строительные работы (мелкий текущий ремонт, отделка фасадов, благоустройство территорий, земляные работы и т.д)

Основной вид деятельности:
-Производство отделочных работ,

-земляных работ,

-монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений,

-торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно — техническим оборудованием,

— также осуществление других работ и оказание других услуг.

Контакты:
Город: Челябинск
Адрес: 454081, г.Челябинск, ул. Артиллерийская, 1

Email: company-prioritet74@mail.ru
Сайт: http://chelyab.ru/company6714.html
Контактное лицо: Бухонин Павел Сергеевич

ПРАВИЛА ВНУТРЕННЕГО РАСПОРЯДКА

Все предприятие подчиняется общему режиму внутреннего распорядка:

5 ти дневная рабочая неделя

Рабочий день с 8 часов до 17 часов

Обеденный перерыв с 12 часов до 13 часов.

В случаях крупных ремонтов устанавливается круглосуточный график работы в две смены.

Главная цель предпринимательской деятельности является получение дохода. Доход есть источник развития предприятия в целом.

Предприятие ведет оперативный бухгалтерский статистический учет в соответствии с порядком, предусмотренным нормативными актами РК.

Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет чистого дохода. Никаких инвестиций предприятие не имеет.

Инвестиционную деятельность предприятие не ведет.

Организационная структура предприятия

На предприятии установлена линейно-функциональная организационная структура управления,которая состоит из:

— линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

— специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей через высшего руководителя.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

— быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

— рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

— стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

— единство и четкость распорядительства;

— личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

— профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Руководство предприятия осуществляет генеральный директор Бухонин Павел Сергеевич. Его основные обязанности: организует работу предприятия и несет ответственность за результаты работы предприятия; заключает договоры, распоряжается имуществом предприятия, заботится об улучшении условий труда работников и т. д

Коммерческий отдел

В этом отделе работают три человека. В офисе отдела имеется 3 компьютера (Pentium IV) и факс.

Коммерческий отдел занимается покупкой строительных и отделочных материалов. Так же в функции этого отдела включается поиск покупателей (клиентов) и продавцов (поиск осуществляется по принципу “дешевле купить – дороже продать”), установление контактов с покупателями (клиентами) и продавцами, ведётся поиск постоянных клиентов и оформляются некоторые документы.

Адибекян Артем Камоевич – заместитель генерального директора по коммерции является главой коммерческого отдела. Осуществляет контроль за деятельностью менеджером по продажам и менеджером по закупкам.

Менеджер по закупкам осуществляет контроль за обеспечением бесперебойного снабжения сырья, материалов, топлива и т. д., обеспечение их хранение, контролирует и регулирует состояние запасов материалов.

Менеджер по продажам принимает непосредственное участие в заключение договоров на поставку продукции, осуществляет контроль над реализацией своевременных поставок продукции в заказанном ассортименте и объеме, за соблюдением действующих условий поставки продукции.
Бухгалтерский отдел.

В работе этого отдела занято только два человека: гл. бухгалтер (Мальсагова Роза Магомедовна) и бухгалтер (Гиреева Танзила Эссаевна).

В офисе имеется 2 компьютера; 2 принтера; ксерокс; машинка для пересчёта денег, что обеспечивает полную автоматизацию ведения учёта. Все операции выполняемые бухгалтерией производятся на компьютере с помощью специализированных программ: “1С Бухгалтерия: v.8”; “Заработная плата + Кадры”. Система 1С: Предприятие ориентировано на проведение периодических расчётов и предназначена для решения широкого круга задач, связанных с учётом самых разнообразных ресурсов и расчётом тех или иных параметров по ним. Система позволяет проводить расчёты с определённой периодичностью от одного дня до года.

Основные функции, выполняемые бухгалтерией:
-Учёт перемещений сотрудников компании и расчёт их заработной платы и разного рода компенсаций;
-Учёт номенклатуры производимой продукции и услуг, и расчёт их себестоимости;
-Регистрация клиентов и расчёт стоимости выполняемых для них заказов;
-Учёт операций по банку и по кассе;

В бухгалтерском отделе используются следующие виды учёта:
— учёт кадров;
— учёт операций по расчётному счёту;
— учёт кассовых операций;
— расчёты с подотчётными лицами;
— учёт основных средств;
— учёт нематериальных активов;
— учёт материалов;
— учёт товаров;
— начисление и выплата заработной платы;
— учёт готовой продукции;
— учёт реализации товаров, готовой продукции,
оказания услуг;
— учёт выполнения работ;

Маркетинговая служба.

Маркетинговая служба разрабатывает предложения по направлениям повышения эффективности деятельности компании, политику ценообразования, пути снижения себестоимости услуг, предоставляемым фирмой. Таким образом, принятие всех решений деятельности предприятия, в том числе и по торговой деятельности формируется на базе большого маркетингового исследования и стратегии развития предприятия.

В обязанности экономиста входит: разрабатывает мероприятия по повышению эффективности производства, экономически обосновывая их целесообразность; в центре внимания экономиста находятся вопросы по организации труда и управления: внедрение типовых проектов рабочих мест, определение норм выработки и расценок, калькуляция продукции, правильность применения форм и систем зарплаты.

Строительный отдел.
Работой отдела руководит зам. директора по строительству. У него в подчинении находятся прорабы и сформированные рабочие бригады.

Основными видами деятельности строительного отдела являются: строительство объектов по готовым проектам и проектам заказчика в республике, осуществление ремонта и строительство малых архитектурных форм (скамеек, урн, лавочек).

Основные виды продукции компании.
Компания имеет широкий ассортимент продукции.
На данный момент предлагаются следующие виды товаров и услуг:
-газонное ограждение, заборы;
-строительство спортплощадок;
-строительство зданий и сооружений;
-наружные и внутренние инженерные сети и оборудование;
-поставка покрытия для детских и спортивных площадок.

Заместитель генерального директора

Главный инженер Бухгалтерия Менеджер по продажам

Отдел снабжения Водители

Отдел технического

обслуживания

Недостатки линейно-функциональной структуры

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности.	Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%.	—
Медленное принятие решений.	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями. Применение процессного подхода.
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения.	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства.	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании.	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Разногласия между линейными и функциональными службами.	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании.	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов.	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании.	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов.	Повышение квалификации, четкое регламентирование.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.

Структура строительной организации.

Открытое акционерное общество «Светлогорский ДСК», является крупной строительной организацией, которая расположена в г.Светлогорск.

ОАО»Светлогорский ДСК», оказывает услуги по выполнению строительно-монтажных работ предприятиям и организациям Республики Беларусь.

Строительные процессы и строительное оборудование, используемое в работе открытым акционерным обществом «Светлогорский ДСК «, соответствуют современному уровню и обеспечивают выполнение строительно-монтажных работ высокого качества.

Программа выполнения строительно-монтажных работ на год базируется на результатах маркетинговых исследований.

Организация располагает квалифицированным составом руководителей, специалистов, рабочих.

Непосредственно на участках, имеет место линейная структура управления коллективом, которая характеризуется тем, что все функции управления сосредоточены у одного руководителя, которому подчиняются все нижестоящие руководители и производственные подразделения. Схема линейной структуры управления приведена на следующем рисунке.

В целом в ОАО «Светлогорский ДСК», применяется комбинированная структура управления, которая заключается в том, что при каждом линейном руководителе создается штаб, состоящий из функциональных органов (отделов, групп специалистов и т.д.), которые специализируются по определенным функциям. Роль таких штабов заключается в оценке производственных ситуаций и выработке конкретных решений для руководителя. Право принимать решение остается за руководителем, и он же передает их подчиненным для исполнения. Схема комбинированной структуры управления приведена на следующем рисунке.

ОАО «Светлогорский ДСК», имеет ряд отделов, каждый из которых выполняет свою роль в организации производственного процесса и принятии управленческих решений. Краткая характеристика отделов организации показана на следующем рисунке.

Назначение, задачи и структура некоторых отделов приведены в следующих разделах отчета.

Дата добавления: 2014-12-21; просмотров: 10765;

>Организационная структура предприятия: виды и схемы

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

• Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Органы

Структура управления строительной компании состоит прежде всего из органов управления. Под органами обычно понимают работников этой фирмы, которые занимают определенные должности, а также отвечают за вверенное оборудование, используемое на подконтрольной им территории. Кроме этого, каждый сотрудник из органов управления несет определенную ответственность, а также выполняет свои обязанности.

Кроме этих органов, существует также некая техника управления, в которую входят орудия труда, использующиеся на данном участке строительных работ и подконтрольные одному из органов управления. Из-за быстрого прогресса техники управления она все в большей мере начинает влиять на органы, и, как следствие, меняется структура строительной компании.

Также стоит отметить, что органы управления в данной сфере существуют трех типов — это высшие, низшие и равноправные. Организационная структура строительной компании также обладает связями между разными органами. Такие связи разделяются на вертикальные, то есть подчинение одного органа другому, и горизонтальные, то есть равноправные.

Структура организации строительной компании

В структуре управления строительной компанией можно выделить четыре принципиально разных типа руководства. Все эти типы структур обладают своими недостатками и преимуществами.

1. Первая форма — это линейная структура. Является наиболее простой из всех. Такое построение регулирования характеризуется тем, что существует один высший орган и несколько низших. Структура строительной компании с линейной формой руководства предполагает, что у каждой группы рабочих есть один начальник, который несет ответственность за работу всей группы, а также принимает все решения, касающиеся непосредственно этих работников. Он также единственный, кто получает всю необходимую информацию от этих сотрудников.

   

2. Второй вариант регулирования — это функциональный тип, который предполагает наличие штата сотрудников, принимающих решения. Каждый из них выполняет разные функции, такие как учет, планирование и т. д. Все решения, вынесенные этими органами, должны выполняться всеми нижестоящими сотрудниками.

Комбинированные схемы управления

В настоящее время практически любая структура строительной компании основывается на комбинированных методах управления. Среди таких комбинированных систем выделяют такую, как линейно-функциональная или же линейно-штабная. Принцип работы подобных органов управления включает в себя все, что есть и у линейной, и у функциональной.

Таким образом, у каждой системы есть свой начальник, но решения принимает он не самостоятельно. При каждом директоре есть штаб специалистов в определенных вопросах, которые и занимаются решением проблем. Однако утвердить и разрешить использовать их решение может лишь директор. После того как начальник высшей ступени разрешит использование этих путей решения проблемы, они передаются нижестоящим сотрудникам. У каждого из низших чинов также есть свой штаб, который занимается реализацией пришедших документов, а также выпускает свои, распространяемые еще ниже и т. д. Это и есть сущность работы комбинированной системы управления, которая получила название линейно-штабной.

Форма управления строительной организацией

Стоит сказать о том, что чаще всего фирма создается, как ООО. Структура строительной компании с таким высшим органом управления может иметь несколько форм. Стоит начать с того, что в хорошей фирме вопрос организации управления никогда не останавливается. Процесс развития структуры должен быть на постоянной основе. Далее стоит понимать, что любая структура управления будет оцениваться советом директоров по трем критериям.

1. Содержание деятельности. Под этим чаще всего подразумевают развитие деятельности органа управления, изменение технологий, а также выпуск и жизненный цикл товара.
2. Сотрудники. Сразу после создания структуры управления в нее будут приходить люди, которые будут получать опыт, обучаться, а также выстраивать отношения в условиях производства.
3. Окружающая среда. Под этим понимают стрессовые ситуации, в которые входят такие примеры, как изменение рынка, новый закон или изменение общей структуры управления.

Эти три критерия являются одновременно и формами управления, и критериями, по которым структура оценивается.

Структура аппарата управления сму (унр)

Виды организационных структур этих предприятий треста зависят от их производственной мощности. Во главе аппарата управления СМУ и УНР находится начальник и 2-3 заместителя, которые руководят отдельными видами деятельности предприятия.

Главный инженер занимается производственной и технической деятельностью, отвечает за организацию труда и его безопасность. Ему подчиняются отделы:

производственно-технический (ПТО), организации труда и заработной) платы (ОТиЗ), главногомеханика, старшего инженера по технике безопасности.

ПТО получает из треста или непосредственно от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует ее изучение, при наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, организует( в случае отсутствия) разработку ППР. ПТО принадлежит основная роль в разработке планов потребности в материалах, изделиях и конструкциях, а также в машинах и механизмах. ПТО способствует лучшей организации производства СМР на объекте и в подсобных производствах; участвует в определении производственных заданий и доведении их до исполнителей, контролирует в ходе производства соответствие выполняемых работ проектно-сметной документации и требованиям строительных норм и правил; проверяет соответствие фактического расхода материалов и труда нормам; следит за соблюдением на строительных площадках требований безопасности при выполнении работ и производственной санитарии

Производственно-технический отдел организует и контролирует ведение исполнительной документации, организует и проводит техни­ческую учебу инженерно-технических работников, а также професси­ональную подготовку рабочих.

Главный механик участвует в определении потребности в строи­тельных машинах и механизмах для строящихся объектов и в разработке планов механизации работ. Он организует обеспечение объектов электроэнергией, сжатым воздухом, кислородом и ацетиленом.

К задачам отдела ОТиЗ относятся: оказание помощи производителям рабств подготовке плановых заданий бригадам, подготовка нормативной базы по организации труда, ведение отчетности по затратам труда на выполнение СМР.

Инженер по технике безопасности обучает работников; безопасным методам производства работ, проводит инструктаж, контролирует соблюдение требований безопасности. Главный экономист отвечает за плановую работу и экономический анализ производственной: и коммерческой деятельности СМУ. Ему подчинены плановый отдел, бухгалтерия, сметно-договорной отдел.

Плановый отдел при участии ПТО с привлечением начальников участков разрабатывает годовые и оперативно-производственные планы работы СМУ и производственных подразделений, подводит итога по истечении плановых периодов, совместно с бухгалтерией ведет учет выполнения плановых заданий и затрат на производство, составляет статистическую отчетность, осуществляет анализ производственно- хозяйственной деятельности СМУ.

Бухгалтерия осуществляет учет затрат на производство анализи­рует производственно-хозяйственную деятельность подразделений СМУ, составляет бухгалтерский баланс, организует внутрипроизводственный хозрасчет, контролирует правильность расходования материальных затрат, ведет расчеты за выполненные работы, оплачивает заработную плату

Сметно-договорнрй отдел получает от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует ее изучение, при .наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, организует ( в случае отсутствия) разработку ППР, заключает договора с заказчиками , рассчитывает договорные цены..

Заместитель начальника СМУ по снабжению организует работу по обеспечению строительства объектов материальными ресурсами, для чего ведет маркетинговую работу и заключает договора на поставку материальных ресурсов через отдел снабжения и группу маркетинга. Отдел снабжения совместно с ПТО определяет потребность в строительных материалах, изделиях и конструкциях инструменте, инвентаре, спецодежде; .данные о потребности передает в отдел снабже­ния треста, частично сам заключает договора на поставку ресурсов стройки. В обязанности отдела снабжения также входит обеспечение быта работников СМУ, поэтому этот отдел часто называют отдел материально-технического обеспечения (МТО).

Инженер по кадрам (в больших УНР отдел кадров) осуществляет (через биржу труда и рекламу) набор рабочих; оформляет документы по приему (увольнению) работников, участвует в повышении квалификации кадров.